El proceso de planeación o administración estratégica

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Estrategia:“La pauta o plan que integra los

objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en un todo coherente”James Brian Quinn

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Fases en el desarrollo de un sistema de planificación estratégica

•Control operativo

•Presupuesto anual

•Enfoque funcional

•Análisis ambiental

•Planes Plurianuales

•Asignación estática de recursos

•Creciente respuesta a los mercados y competencia

•Análisis completo de situación competitiva

•Evaluación de alternativas estratégicas

•Asignación dinámicade recursos

•Instrumentación de todos los recursos para crear

ventaja competitiva

•Marco de planeamientoescogido estratégicamente

•Proceso de planeamientocreativo, flexible

•Sistema y clima de valor de respaldo

OBJETIVOS

Cumplir Presupuesto

Planificar parael futuro

Pensar estratégicamente Crear el futuro

Fase1: Planeamientofinanciero básico

Fase 2: Planeamientobasado en la predicción

Fase 3: Planeamiento conorientación externa

Fase 4:Administración Estratégica

EFIC

AC

IA

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Análisis Ambiental

Formulación de la Estrategia

Ejecución de la estrategia

Control:medición y evaluación

de resultados

Perspectiva del

medio ambiente

RetosGlobales

Producción y operaciones Finanzas Comercialización

Político, económico social y ético

Proceso de Administración Estratégica

Retroalimentación

Establecer direcciónorganizativa

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Formulación de la Estrategia

Establecer objetivos a largo plazo

Generar,evaluar

y seleccionar estrategias

Ejecución de la estrategia

Establecerpolíticas y objetivos anuales

Asignarrecursos

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Administración estratégica:

podríamos definirla como “un proceso continuado, reiterativo y trasfuncional dirigido a

mantener una organización en su conjunto acoplada de manera apropiada con el

ambiente en el que se desenvuelve.”

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Una administración estratégica formal debería, al menos:

• Establecer con claridad su dirección,• Conocer sus fortalezas (o potencialidades) y debilidades

en comparación con las de sus competidores,• Dedicar los recursos críticos a proyectos en los que se apliquen las habilidades y capacidades principales de la

organización,• Identificar los factores del ambiente político y social que

demandan un seguimiento cercano,• Reconocer que factores de la competencia o del entorno

que le compete han de ser objeto de atención especial.

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El gerente estratega se debe esforzar por integrar el Proceso de Administración Estratégica a la forma de pensar y a la cultura de la organización. Para esto debe desarrollar una organización inteligente y esa organización es aquella que aprende de cada experiencia y es capaz de replicar y generalizar los elementos favorables encontrados y de superar aquellos que no le han traído beneficio.

El gerente estratega es en efecto aquel que es capaz de impulsar un proceso de Desarrollo Organizacional que incluya en prioridad los componentes siguientes:

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• Promover el intercambio de ideas, intereses y emociones, entre todos los miembros de la organización.

• Impulsar la integración social entre los empleados.

• Reducir las costumbres de formalismo excesivo.

• Limitar o reducir las diferencias de jerarquías en la estructura organizacional.

• Actuar con franqueza y honestidad hacia todos los demás.

• Crear clima de alta eficiencia laboral y compromiso institucional.

• Acentuar comunicaciones y costumbres tipo “puertas abiertas”.

• Crear un sentido de urgencia.

• Estimular el deseo de triunfar.

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Ventajas de la administración estratégica

• Potencia un nivel de ganancias mas elevado,• Genera compromiso de los miembros de la

organización en la consecución de los objetivos a largo plazo,

• Reduce la probabilidad de ser sorprendidos por las organizaciones competidoras y del mercado en general,

• Amplia la oportunidad y posibilidad de satisfacer verdaderamente a los clientes o población objetivo.

• La empresa reconoce y se involucra en la satisfacción de las expectativas que sobre ella tiene la sociedad (formales e informales).

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ETEPA 1: Establecer una dirección organizativa

En la primera etapa del proceso de administración estratégica, los directivos y gerentes fijan una dirección organizativa para su empresa. Pueden especificarse tres indicadores principales de la dirección en la que una organización se está moviendo: su MISIÓN, sus declaraciones de VISIÓN, y sus OBJETIVOS.

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Las declaraciones de MISIÓN de una organización incluyen sus aspiraciones, sus valores y su filosofía en los niveles mas generales, su razón de ser.

La VISIÓN es la expresión mas amplia de hasta donde desea llegar la organización.

Los OBJETIVOS son metas concretas de desempeño que la organización ha elegido y a través de los cuales espera cumplir su misión y alcanzar su visión.

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Una declaración de misión y visión bien pensada tiene un valor gerencial real:

1. Cristaliza el pensamiento que tiene la alta dirección de la organización sobre su rumbo y el largo plazo de la misma.

2. Es un punto de encuentro coherente entre la alta dirección y los mandos intermedios.

3. Transmite el propósito e identidad de la organización, lo cual potencia la motivación del personal a actuar de la mejor manera posible.

4. Evita el desgaste de esforzarse por algo sin sentido y sin dirección definida.

5. Compromete a la organización a prepararse para el futuro.6. El público obtiene una clara idea de con que empresa y gente

se esta relacionando.

Ejemplos de tipos de Misión y Visión

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ETEPA 2: Análisis AmbientalEl proceso de planeación estratégica continúa

con el análisis ambiental, que es un procedimiento formal con la finalidad de conocer el entorno de la organización: (a) identificar oportunidades y amenazas presentes y futuras, y (b) efectuar una valoración crítica de las propias fuerzas y debilidades.

El entorno abarca todos aquellos factores, dentro y fuera de la organización, que puedan influir en el proceso de crear una ventaja competitiva sostenible.

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Ambiente Interno

*organización*comercialización*financiero*personal*producción

LA ORGANIZACION

AMBIENTEOPERATIVO

Proveedores Clientes

LaboralCompetidores

Internacional

AMBIENTE GENERAL

Social Económico

Político / Legal Tecnológico

Etico

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Factores ExternosECONOMICOS POLITICOS

LEGALES

SOCIALES CULTURALES

TECNOLOGICOS

MEDIO AMBIENTE

ÉTICOS

CLIMA

ASOCIACIONES

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Factores Internos

ESTRUCTURA PERSONAL

COMERCIALIZACIÓNPRODUCCIÓN

FINANZAS TECNOLOGÍAS

INSTALACIONES

MAQUINARIAS, EQUIPOS

CULTURA

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Identificar los Factores Críticos de Éxito (FCE’s):FCE: Son los factores determinantes del

éxito para una industria o tipo negocio en particular.

La identificación de los FCE’s es una consideración estratégica primordial. La gerencia necesita conocer suficientemente bien la industria o tipo de negocio a fin de concluir que es lo más importante para obtener el éxito y que no lo es tanto.

Los FCE’s varían de un tipo de negocio a otro, e incluso cambian con el tiempo para un mismo negocio.

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Los FCEs constituyen la diferencia entre las pérdidas y las ganancias,y en última instancia,entre el éxito y el fracaso competitivo. Un FCE puede ser una habilidad, un talento o una capacidad competitiva o una condición que debe lograr una empresa; se puede relacionar con recursos tecnológicos, de fabricación, de mercadotecnia,de organización, financieros, humanos o físicos.

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Adaptación de la organización al ambiente

A1

C1

ambiente

capacidadinterna

respuesta estratégica

A2

C2

E1 E2 Respuestaseleccionada

A

E

C

Etapa 3: Formulación de la Estrategia

Estrategias Competitivas Genéricas

Michael E. Porter

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Las tres estrategias genéricas:

DIFERENCIACIÓNLIDERAZGO GENERAL EN COSTOS

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

VENTAJA ESTRATÉGICAExclusividad percibida por el cliente

Posición de Bajo Costo

OB

JETI

VO E

STR

ATÉ

GIC

O

Todo un SectorIndustrial

Solo un segmento en particular

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3.1 Liderazgo General en Costos• Inversión constante de capital y acceso al capital,

• Habilidad en la ingeniería de proceso o producción,• Supervisión intensa de la mano de obra,

• Diseño de productos que faciliten la producción,• Sistemas de distribución de bajo costo,

• Rígido control de costos, reportes frecuentes y detallados,• Incentivos basados en alcanzar metas estrictamente cuantitativas.

PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS PARA REDUCIR COSTOS:

Sistema ABC: Activity Based Costing.Sistema ABM: Activity Based

Management.Just-In-Time, con cero existencias.Curva de Aprendizaje o experiencia.

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3.2 Diferenciación• Fuerte habilidad en comercialización,

• Creatividad en el diseño del producto,• Fuerte capacidad en la investigación básica (I & D),

• Reputación de liderazgo tecnológico,• Reputación de calidad,

• Fuerte cooperación con los canales de distribución,• Incentivos basados en mediciones subjetivas en vez de

medidas cuantitativas,• Habilidad para buscar y contratar talentos creativos y

científicos.IMPORTANTE: LA DIFERENCIACION DEBE SER

PERCIBIDA POR EL MERCADO.

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3.3 Enfoque o Alta Segmentación• Enfocarse sobre un grupo de compradores en

particular,• Enfocarse en un producto o segmento de la

línea de producto,• Enfocarse en un mercado geográfico,Importante:esta estrategia puede recurrir a las

habilidades o capacidades indispensables en las estrategias de diferenciación o

liderazgo general en costos.

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Riesgos de las Estrategias Genéricas

LIDERAZGO ENCOSTOS

DIFERENCIACION ENFOQUE O ALTASEGMENTACION

Cambio tecnológico que nulifiquelas ventajas pasadas,

El diferencial de costo entre laempresa diferenciada y suscompetidores de bajo costoresulte demasiado grande paramantener la lealtad delconsumidor,

El diferencial de costo entre lasempresas que se dirigen almercado total y la empresaenfocada se amplía, eliminandoasí las ventajas que derivaban deatender un mercado limitado,

Incapacidad para ver el cambiorequerido en el producto o en lacomercialización por tener laatención fija en el costo,

La inflación en los costos queestrechan el diferencial de preciosque ha sido el atractivo para losconsumidores.

Decae la necesidad del compradorpor el factor diferenciante,

Los imitadores imitan muy bien elfactor diferenciante.

Los competidores encuentransubmercados dentro del segmentoobjetivo atendido y ponen fuerade foco a la empresa concentradaen dicho segmento

Las diferencias propias de losproductos deseados en elsegmento objetivo pueden nofavorecer a la empresa enfocadaen ese segmento

Etapa 4: Ejecución de la Estrategia

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Formulación de la Estrategia

Establecer objetivos a largo plazo

Generar,evaluar

y seleccionar estrategias

Ejecución de la estrategia

Establecerpolíticas y objetivos anuales

Asignarrecursos

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4.1 Tareas en la ejecución de la estrategia

Análisis y administración del cambio estratégico

Análisis y administración de la estructuraadministrativa

Análisis y administraciónde la culturade la organización

Elección de un enfoque para la ejecución

Evaluación de las habilidades para la ejecución

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4.2 Cuatro habilidades clave para la ejecución

De interacción

De seguimientoDe asignación

De organización

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4.3 La agenda mínima para la ejecución de una

estrategia• Establecer objetivos anuales,• Definición de políticas,• Asignación de recursos,• Adecuación de la estructura y la estrategia,• Vinculación del desempeño y remuneración con la

estrategia,• Manejo de la resistencia al cambio• Manejo del impacto ambiental,• Creación de una cultura que apoye la estrategia y el

cambio continuo.

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4.4 Formas de ejecución de estrategias

• Funcional: I&D, producción, finanzas, mercadeo, ventas, recursos humanos, ingeniería, etc..

• Programas: mejora de la calidad, reducción de costos (abc/abm), TQM, reingenieria, círculos de calidad, el ANBA (anotador balanceado o BSC), el EVA (valor económico agregado), mejora continua, etc..

• Proyectos,• Presupuestos,• Plan de Acción por FCE.

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4.5Plan de Acción por FCEOBJETIVOSESPECIFICOS

ESTRATEGIAS METAS ACCIONES FECHA OPERIODO

RESPONSABLE

FCE:

Etapa 5: Control Estratégico

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5.1 Definición general de Control

La idea: el control de una organización implica el seguimiento, evaluación y mejora de las diversas actividades que tienen lugar en la misma.

Control: el proceso mediante el cual el gerente busca asegurarse que las cosas sucedan de la manera que se planeó.

Control eficaz: es la forma de control que exige de los gerentes tener una percepción clara de los resultados que se pretenden alcanzar por medio de una acción determinada.

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5.2 Modelo general del proceso de control

Prosigue el trabajo

No hay necesidadde acciones correctivas

Se compara la medida con los estándares

Rendimiento adecuado a los

estándares

Rendimientomuy por abajode la norma

Inicio

Se mide el rendimiento

Emprender accionescorrectivas:cambio de planes, métodos, personal...

Se implanta una nuevaforma de trabajo

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5.3 Control Estratégico

El control estratégico es un tipo especial de control de la organización, el cual tiene por objeto el seguimiento y la evaluación del proceso de administración estratégica para asegurar su adecuado funcionamiento.

Esta orientado a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de administración estratégica se hagan realidad.

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Análisis Ambiental

Formulación de la Estrategia

Ejecución de la estrategia

Control:medición y evaluación

de resultados

5.4 Proceso de Administración Estratégica y el Control

Retroalimentación:

a) Emprender acciones correctivas,

b) No hay acciones correctivas

Establecer direcciónorganizativa

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5.5 Variables importantes para mantener el control estratégico

Estructura deorganización

Cultura deorganización

Sistemas de compensación

Sistemas deinformación CONTROL

ESTRATEGICO

Adoptarnuevaestrategia

Mantenerestrategia actual

Influencias