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diciembre de 2018

Equipos en red y organizaciones estructuradas en torno a dichas redes. Liderazgos que ya no descienden en jerarquía sino que son la responsabilidad en cada colaborador. Equipos autorregulados donde los miembros encuentran al líder mirándose los unos a los otros a los ojos. El liderazgo se convierte, en este nuevo escenario, en un rol y ha dejado de ser un cargo. De poco vale ya la posición, que tiende a desaparecer, y mucho lo que cada uno entrega a la organización. ‘Dime lo que aportas y te diré tu valor en la empresa’ podría ser el refrán del mundo empresarial hacia el que nos encaminamos.

COACHING

tas. Reglas para alinearse, reglas para negociar, reglas para comprometerse, reglas para confiar y reglas para dar y recibir feedback.

Lo de equipo autorregulado gira, precisamente, en torno a esto: a poder ponerse reglas a sí mismo. Reglas que establezcan los límites del juego permitido y que le sirvan al equipo como indicador de compromiso. Para alcanzar los resultados, el propio equipo es quien fija sus objetivos, hace su seguimiento y toma sus

EL RECONOCIMIENTO EN EL ENTORNO LABORAL ACTUAL

FERNANDO VARGAS Director de Proyecto en Escuela Europea de Coaching (eec)

decisiones asumiendo toda la responsabilidad sobre la tarea y sobre el resultado.

Si hay confianza, el equipo tiene la capacidad de debatir, de confrontar y de tener un con-flicto abierto cuando no están de acuerdo, sin

que esto ponga en riesgo la relación. Nadie necesita defenderse del

otro y, esta certeza, que es la única que tienen, les permite sentirse parte de un equipo del que han

elegido ser parte. Esta elección es un compro-miso que se renueva

Coaching para el agilismo

Estamos dejando atrás dos modelos de liderazgo. Por un lado, en el que identificábamos al líder con el jefe que marcaba objetivos, hacía seguimiento

y tomaba decisiones. Y, por otro lado, estamos superando también el modelo del liderazgo al servicio del equipo, donde el responsable, además de marcar objetivos, realizar el segui-miento y tomar decisiones, aprendía compe-tencias nuevas para influir, inspirar, ofrecer ayuda y establecer una conexión individual con cada una de las personas de su equipo, con un liderazgo situacional y flexible.

Nos dirigimos ya a un nuevo mundo donde “el jefe” son los equipos empoderados, donde “el rey” es el sistema y donde el liderazgo es rotativo y aparece en forma de rol, que tienen todas las personas que forman parte de la organización.

Lo estamos viendo en las empresas a las que ya acompañamos en su esfuerzo por adaptar-se a estas nuevas formas de organización y a las metodologías ágiles, en las que todo depende más de la cone-xión inteligente de muchas personas y de éstas con las necesidades de los clientes; y menos, de unos pocos líderes.

Recientemente con un cliente, por ejemplo, reparar la confianza permitió que este equipo pasara del vértigo de estar a punto de caer al vacío a darse cuenta de lo cerca que esta-ban las necesidades de unos y de otros; y de descubrir que el poder de cambiar el clima del equipo es, y siempre fue, 100% suyo.

La confianza, el ingrediente clave para que todo lo demás suceda, permitió que este equipo generara un vínculo nuevo. Donde antes las di-ferencias eran incomodidades que les alejaban, ahora son complementariedades abrazadas como necesarias. Donde antes solo eran com-pañeros, ahora eligen elegirse como equipo.

Y para convertirse definitivamente en un equipo autorregulado tuvieron que dar el paso defini-tivo de establecer reglas explíci-

Nos dirigimos ya a un nuevo mundo donde “el jefe” son los equipos empoderados, donde “el rey” es el sistema y donde el liderazgo es rotativo y aparece en forma de rol, que tienen todas las personas que forman parte de la organización

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C

OACH

ING reajustar y revisar el plan de acción desde esta

inteligencia colectiva, es un ciclo en evolución continua. Si esto sucede, ya solo queda com-promiso y acción.

El nuevo modelo de liderazgo supone un importante reto tanto para los actuales jefes como para los equipos de trabajo. Los jefes actuales, que se han esforzado tanto en los últimos tiempos en incorporar habilidades de liderazgo a su estilo aprendido a base de palo y zanahoria, deben comprender que el nuevo liderazgo en red no es una amenaza para ellos, a pesar de que sientan que se quedan sin tro-no, sin título y, en ocasiones, sin equipo.

Los equipos, por su parte, deben aprender a mirarse a sí mismos y a mirar menos hacia arriba a la espera de recibir instrucciones, con la fantasía de que entenderse bien con el responsable directo le da predictibilidad sobre el desarrollo profesional.

Ahora, todos debemos aprender a trabajar diferente, asumiendo cada uno el 100% de nuestra responsabilidad para hacer que las co-sas sucedan, generando las circunstancias para que fluya la comunicación y el feedback, para que la falta de acuerdo y la diversidad sean fuente de inspiración, para que el liderazgo aparezca de manera espontánea y al servicio del resultado común (asociado a la acción y no a la posición y ligado a la competencia y no a

la jerarquía), y para que los resultados sean la consecuencia del trabajo

bien hecho por parte de todos.

Y finalmente, coaching para el agilismo es para aceptar que el reconocimiento no se

asocia al cargo sino a lo que cada uno aporta al equipo, que el

reconocimiento no es algo que hay que esperar nos llegue de “arriba” y por lo que luchar o competir, sino que es algo mucho más intrínseco y

poderoso, que conecta a los equipos desde dentro y que alimenta el deseo

de mejora y de superación continua. ]

cada día y que les permite construir y reajustar continuamente, en la base de sostener lo que aporta valor y cambiar lo que no sirve, apren-diendo en el camino a ser el mejor equipo que pueden llegar a ser. Es lo que llamamos el lazo Construir - Medir - Aprender.

Cuando la responsabilidad es de todo el equipo, y los resultados están alineados con el objetivo y son asumidos por todos, es el propio equipo quien debe velar por el cumplimento de lo acor-dado sin necesidad de ningún agente externo.

Formar parte de un equipo autorregulado y empoderado es tener la autoridad para recla-mar el cumplimiento de estos compromisos no cumplidos, pues todos los miembros se sienten responsables del resultado, aunque cada uno dé cuentas de una parte o se haya comprometido con un elemento parcial. Es decir, que cualquiera puede dar la voz de alarma si otro no cumple con su compromiso empleando el feedback, la herramienta que permite coordinar equipos y acciones y facili-tar acuerdos y que es casi una obligación, ya

que es la única manera que tenemos de desarrollarnos y crecer.

Finalmente, hablar de un equipo que se autorregula es hablar de la necesidad de aprender a desarrollar la tan buscada inteli-

gencia colectiva. Aprender de los errores en velocidad, equivocarse mucho, conectar lo que uno aprende con lo que aprenden los demás, y

Cuando la responsabilidad es de todo el equipo, y los resultados están alineados con el objetivo y son asumidos por todos, es el propio equipo quien debe velar por el cumplimento de lo acordado sin necesidad de ningún agente externo