Elaboración de un Plan Estratégico para la Empresa Fungitá ...

Elaboración de un Plan Estratégico para la Empresa

Fungitá en un Mercado de Hongos Comestibles

Altamente Competitivo

Proyecto de Grado

Carolina Rodríguez Correa

Código: 200621355

Universidad de Los Andes

Facultad de Ingeniería

Departamento de Ingeniería Industrial

Asesor:

Joshua Castaño Fresen

Co-Asesor:

Jorge Acevedo Bohórquez

14 de Enero de 2010

Tabla de Contenido

Objetivos .............................................................................................................................................. 4

Objetivo General .............................................................................................................................. 4

Objetivos Específicos ...................................................................................................................... 4

Justificación del Proyecto ........................ ............................................................................................ 4

Metodología ......................................................................................................................................... 5

Fungitá: Descripción de la Empresa ................ .................................................................................... 8

Historia ............................................................................................................................................. 8

Desarrollo de la Estrategia ....................... ......................................................................................... 10

Misión y Visión ................................... ............................................................................................ 10

Análisis Estratégico ....................................................................................................................... 11

Auto Diagnóstico ........................................................................................................................ 11

Diagnóstico del Entorno ........................... .................................................................................. 13

Análisis del Macro Entorno: Pestal ................ ........................................................................ 13

Análisis del Sector ............................... .................................................................................. 16

Historia ............................................................................................................................... 17

El producto ......................................................................................................................... 17

El Consumidor ................................................................................................................... 18

El Mercado Mundial ........................................................................................................... 18

Producción Mundial ....................................................................................................... 18

Exportaciones ................................................................................................................ 20

Importaciones ................................................................................................................ 21

División del Mercado .............................. ....................................................................... 23

Consumo de Champiñones Frescos .................... ......................................................... 23

El Mercado Nacional .......................................................................................................... 24

Producción Nacional ...................................................................................................... 24

Importaciones ................................................................................................................ 25

Exportaciones ................................................................................................................ 26

Composición del Mercado Nacional .................. ............................................................ 26

Segmentación y Targeting en Colombia ........................................................................... 28

Los Restaurantes ........................................................................................................... 30

Principales Sustitutos ........................................................................................................ 32

Insumos y Proveedores .................................................................................................... 33

Fuerzas de Porter ................................. ................................................................................. 34

Análisis del Mercado .............................. ................................................................................ 36

Análisis de la Competencia ............................................................................................... 36

Setas Colombianas S.A. ............................ .................................................................... 37

Nieto & Milevcic Ltda ............................. ........................................................................ 45

Otras Empresas del Mercado de Hongos Comestibles en Colombia ........................... 46

Cuadro Perfil Estratégico ................................................................................................... 48

Diagnóstico Interno .................................................................................................................... 49

Calidad de los Productos .......................... ............................................................................. 49

Características Propias del Producto ................................................................................ 49

Selección de Proveedores ................................................................................................. 51

Proceso de Producción ...................................................................................................... 52

Eficiencia ................................................................................................................................ 53

Eficiencia biológica ............................................................................................................ 56

Las Finanzas de Fungitá ........................... ............................................................................ 57

Análisis DOFA Fungitá ............................. ................................................................................. 57

Formulación de la Estrategia ...................... ................................................................................... 58

Misión y Visión ................................... ........................................................................................ 58

TASCOI ...................................................................................................................................... 59

Modelo Delta .............................................................................................................................. 59

Nueva Propuesta de Cuadro de Perfil Estratégico ... ................................................................. 60

Traducción de la Estrategia ....................... ........................................................................................ 61

Objetivos Estratégicos ................................................................................................................... 61

Mapa Estratégico ........................................................................................................................... 62

Indicadores de Medición ........................... ..................................................................................... 62

Auto Diagnóstico de los Resultados ................ .............................................................................. 65

Siguientes Pasos ............................................................................................................................... 67

Iniciativas y Sugerencias ......................... ...................................................................................... 67

Sistema de Seguimiento: CMI ....................... ................................................................................ 69

Bibliografía ......................................................................................................................................... 70

Anexos ............................................................................................................................................... 73

Anexo 1: Listado de Clientes de Fungitá ........... ............................................................................ 73

Anexo 2: Información Encuesta a Restaurantes ...... ..................................................................... 74

Anexo 3: Fichas Técnicas de los Insumos de Fungitá .................................................................. 79

Anexo 4: Listado de Proveedores de Fungitá ........ ....................................................................... 81

Anexo 5: Diagrama de Procesos de Fungitá .......... ....................................................................... 81

Anexo 6: Diagrama de Flujo de Fungitá ............. ........................................................................... 81

Objetivos

Objetivo General

Elaboración de un plan estratégico para la empresa Fungitá con el fin de conocer y lograr

sobresalir en el mercado de hongos comestibles colo mbiano. Hacer que los integrantes de la

empresa puedan dirigir sus esfuerzos hacia el logro del liderazgo en el mercado de hongos

comestibles conociendo la manera por la cual pueden generar valor a sus clientes y conociendo

muy bien a sus competidores.

Objetivos Específicos

• Realizar un dimensionamiento del mercado en que la empresa participa y así conocer

plenamente sus tendencias y principales actores.

• Conocer a fondo la competencia de la empresa y así poder identificar las ventajas y las

desventajas de Fungitá frente a sus competidores.

• Conocer las necesidades de los clientes para poder saber cómo puede generarles valor a

partir de los recursos que posee la empresa.

• Entender la manera en que la empresa maneja sus pr ocesos internos, identificando cuáles

están fallando y cuáles generan valor para la compa ñía.

• Identificar oportunidades de crecimiento y expansi ón de la empresa en el mercado de

hongos comestibles.

Justificación del Proyecto

Fungitá es una empresa que se creó sin conocer de m anera profunda el mercado en el que iba a

participar. Como muchos jóvenes colombianos, el due ño de la empresa vio como oportunidad al

graduarse el crear su propia empresa. Sin embargo, no estaba consciente en el momento de

cuáles eran las tendencias del mercado, cuál era el perfil del consumidor de estos productos,

cuáles eran aquellas empresas que conformaban el me rcado y qué tan competitivas iban a ser

para su negocio. Él simplemente consideró que lo má s importante era entender el proceso de

producción de estos productos e imaginó que para em pezar su empresa sólo necesitaba algo de

capital para invertir.

Gracias a lo anterior, el problema que existe actua lmente en la empresa Fungitá es que no está

claramente definido cómo se debe comportar frente a l mercado que fue conociendo ya habiendo

iniciado sus operaciones. La empresa no conoce qué la diferencia de sus competidores ni cómo

dirigir sus esfuerzos hacia el liderazgo del mercad o. Asimismo, se ha enfocado a cumplir con la

demanda de sus clientes y no ha logrado expandirse hacia otros canales de comercialización,

como las grandes cadenas.

Metodología

En la actualidad, uno de los factores más important es que debe definir una empresa es su

estrategia ya que es ella lo que permitirá el desar rollo y crecimiento de la misma debido al entorno

altamente competitivo en el cual busca sobresalir.

ES importante tener en cuenta al momento de propone r una estrategia sólida para la empresa, que

se debe empezar por definir la misión y la visión d e la misma ya que desde un principio se debe

entender la razón de la empresa y sus aspiraciones para poder crear una estrategia bien definida.

La misión es la razón de ser de una empresa, el mot ivo por el cual existe. Ésta permite conocer a

qué se dedica la empresa. La misión de una empresa debe ser sólida y motivadora. La visión de

una empresa es lo que la empresa quiere crear, la i magen en un futuro de la organización, los

logros que se quieren alcanzar en un tiempo determi nado. Es importante que todos los miembros

de la empresa identifiquen su misión y visión para poder trabajar hacia un mismo objetivo. (Espejo,

1996)

Sin embargo, lo anterior es sólo una pequeña parte en la creación de la estrategia de una

empresa. El economista estadounidense, Michael Port er, define la estrategia de una empresa

como la creación de una posición única y valiosa, d onde participan diferentes grupos de

actividades. Este posicionamiento estratégico intenta alcanzar unas ventajas competitivas

sostenibles preservando lo que caracteriza a la emp resa. Lo anterior significa que su diferencia con

las otras empresas, es lo que la hace competitiva, y para esto se necesita escoger un grupo de

varias actividades, diferentes a la competencia, pa ra generar un valor único. Es importante

mencionar que Porter busca que estas estrategias te ngan un horizonte de una década o más para

que se puedan realmente obtener buenos resultados d e las mismas. (Porter, 1996)

Para iniciar el desarrollo del posicionamiento estr atégico, se puede comenzar por analizar los

factores internos de la empresa. Estos factores son aquellos sobre los que se tiene influencia

alguna para intervenir cambiándolos o fortaleciéndo los. Como herramienta para el análisis interno

de la empresa se puede utilizar la matriz DOFA grac ias a su utilidad en el análisis, aunque ésta

será también de gran utilidad al momento de analiza r los factores externos que afectan a la

empresa.

En 1970 se dio origen a esta matriz DOFA, gracias a la investigación realizada por parte del

Stanford Research Institute a cargo de Albert S Hum phrey. La matriz DOFA es una técnica de

estudio de la situación competitiva de una empresa en el mercado donde participa y de las

características internas de la misma, con el fin de determinar sus Debilidades, Oportunidades,

Fortalezas y Amenazas. Lo anterior indica que esta matriz es de gran utilidad para identificar los

factores internos y externos, tanto positivos como negativos, que afectan a cualquier empresa.

Para el análisis interno de la empresa se busca det erminar cuáles son sus Fortalezas y Debilidades

o, como se mencionó anteriormente, sus factores con trolables. Para poder establecer estos

factores se debe realizar una investigación dentro de la empresa para determinar sus recursos,

procesos, habilidades y aptitudes, y así determinar si éstos hacen a la empresa más fuerte y

competitiva frente al mercado que participa o si és tos constituyen una limitación para lograr los

buenos resultados de la empresa.

Una herramienta muy útil para desarrollar un buen a nálisis interno de la organización, y así

determinar sus Fortalezas y Debilidades es el TASCO I. Con esta herramienta se establece qué

realiza la empresa y quienes participan en ella, se declara su identidad. El TASCOI permite

identificar la trasformación que realiza la empresa para determinar cómo los insumos se

transforman en bienes o servicios (T), los actores que participan en esta transformación (A), los

proveedores de esta transformación (S), los cliente s que tiene la empresa (C), y los dueños de la

transformación y quienes se aseguran que está reali zándose de un manera correcta (O). Mediante

este análisis TASCOI se podrá determinar de una man era más fácil las Fortalezas y las

Debilidades de la empresa. (Espejo & Reyes, Managin g Complexity: Towards self-constructed

organizations, 2003)

Para continuar con el desarrollo del posicionamient o estratégico de la empresa, el siguiente paso

es realizar un análisis externo de la organización. El objetivo de desarrollar este análisis es poder

determinar cuáles son las Oportunidades y Amenazas que surgen en la empresa, y así concluir el

análisis DOFA.

Para iniciar el análisis externo se puede terminar de desarrollar la herramienta anteriormente

mencionada, TASCOI, para establecer las personas o instituciones que pueden intervenir en la

transformación ya identificada (I). Asimismo, es de gran utilidad desarrollar el análisis PESTAL.

Este análisis permite identificar los factores del macro-entorno que afectan a la empresa. El análisis

permite determinar qué factores Políticos, Económic os, Sociales, Tecnológicos, Ambientales y

Legales afectan la empresa y utilizarlos para evalu ar el mercado en el que se encuentra la

empresa en un entorno local, nacional e internacion al, según cada factor. (Johnson, Scholes, &

Whittington, 2005) evidentemente, este análisis ext erno debe ir acompañado de una gran

investigación del mercado en el que participa la em presa y debe esta forma llegar a mayores

conclusiones.

Existe un modelo muy útil para analizar la competen cia de una empresa, y así poder analizar el

sector en el que la empresa participa. Su importanc ia radica en que el entorno en el que se

desarrollan las empresas es altamente competitivo, como se mencionó anteriormente. Este

modelo, las Cinco Fuerzas de Porter, fue desarrolla do en 1979 por Michael Porter, quien identificó

que la rivalidad entre los competidores en un merca do está dada por cuatro fuerzas: poder de

negociación de los compradores o clientes, poder de negociación de los proveedores o

vendedores, amenaza de entrada de nuevos competidor es, y amenaza de productos sustitutivos.

Estas cuatro fuerzas, combinadas, dan origen a una última: la rivalidad entre los competidores.

(Porter, Estrategia Competitiva: técnicas para el a nálisis de los sectores industriales y de la

competencia, 2000)

El modelo de Porter es muy útil para analizar si un mercado es rentable o no, dependiendo de la

cantidad de competidores que existan en el mismo. L a fuerza “amenaza de entrada de nuevos

competidores” se refiere a qué tan fácil es que ent ren nuevos competidores al mercado en que la

empresa participa. Si el mercado tiene un alto grad o de atracción deben existir barreras de entrada

para que nuevos participantes lleguen con recursos y aptitudes desconocidas y así se apoderen de

una parte del mercado. La fuerza “amenaza de produc tos sustitutos” se refiere a que un mercado

deja de ser atractivo en el momento en que existan productos sustitutos que puedan ofrecer

mejores precios. La fuerza “poder de negociación de los compradores o clientes” explica cómo es

una amenaza que en el mercado, en el que participa la empresa, los compradores del bien o

servicio estén bien organizados, haciendo que si ex iste un producto sustituto el cliente pueda exigir

bajos precios y mayor calidad. Si la empresa no coo pera, ya que muchas veces no va a querer

perder utilidades, el cliente puede hacer sustituci ones sin nada que perder. La fuerza “poder de

negociación de los proveedores o vendedores” se ref iere a que un mercado dejará de ser atractivo

en el momento en que existan proveedores muy bien o rganizados, quienes tengan los suficientes

recursos como para imponer sus propios precios y co ndiciones de venta. Estas cuatro fuerzas

conducen a la última, “rivalidad entre los competid ores” donde se muestra cómo entre más

competidores, bien posicionados, existan en el merc ado, más difícil será sobresalir en el mismo y

menos rentable será. (Porter, Estrategia Competitiv a: técnicas para el análisis de los sectores

industriales y de la competencia, 2000)

Como complemento al análisis anterior, es de gran i mportancia realizar una comparación directa

con los competidores de la empresa. Para este propó sito, existe el cuadro de perfil estratégico, el

cual plasma en el mercado cuáles son las variables que más inciden en el mismo y muestra no

sólo para la empresa sino para la competencia las v ariables en las que se invierten como parte de

su estrategia. (Kim & Mauborgne, 2005)

Al definir todo lo anterior, una empresa debe llega r a entender bien cuál es el valor agregado que

genera en su transformación, quienes son los actore s que participan en todos los procesos

relacionados alrededor de la transformación, intern os y externos, qué limitaciones tiene con

respecto a diferentes factores que se encuentran en el entorno y cómo afecta la amenaza de los

competidores a su rentabilidad. Ahora se puede dete rminar cuál deberá ser el posicionamiento

estratégico de la empresa con la ayuda del modelo D elta, propuesto por Hax en el 2003. Este

modelo permite definir cuál debe ser el posicionami ento estratégico de la empresa a partir de tres

alternativas. Una alternativa es ofrecer el mejor p roducto en el mercado, al ofrecer los mejores

costos o una diferenciación o más características d el producto o servicio ofrecido. Otra alternativa

es ofrecerle una solución integral al cliente al re definir la relación con el mismo, ofreciéndole más

servicios, reduciendo sus costos y aumentando sus i ngresos. La última alternativa es la

consolidación del sistema, donde se busca que se ci erre el sistema al atraer a todos los

complementadores1 de la empresa a su unión. (Hax & Wilde, 2003)

Una vez se define la posición estratégica de la emp resa, ésta debe considerar cuáles son aquellos

objetivos que va buscar alcanzar para cumplir su es trategia propuesta y así mismo la forma en que

éstos se relacionan para cumplir el mismo propósito . Esto es conocido como el mapa estratégico y

dentro de él se encuentran los objetivos estratégic os que la empresa buscará cumplir. Cada uno de

éstos objetivos tendrá un diferente enfoque, ya sea financiero, desde la perspectiva de los clientes,

de procesos internos o como proceso de aprendizaje y crecimiento. (Kaplan & Norton, 1996)

Se pretende entonces que gracias a la fuerte invest igación realizada interna y externamente, la

empresa tendrá un mayor enfoque y direccionamiento para alcanzar unos objetivos estratégicos

definidos. Un sistema de seguimiento muy util para este tipo de enfoque es el Cuadro de Mando

Integral. Este cuadro busca traducir la estrategia en acciones, acciones que sean mediables y

ayuden a identificar qué tan cerca se esta del cump limiento de los objetivos estrategicos

propuestos. (Kaplan & Norton, 1996)

Fungitá: Descripción de la Empresa

Fungitá es una empresa que se dedica a la producció n y

comercialización de hongos Shiitake y Orellana en l a ciudad de

Bogotá.

Historia

En el año 2009 es fundada la empresa Fungitá. Esta empresa es llamada así por la combinación

entre Fungi y Bogotá. Fungitá tramita en septiembre de 2009 el RUT, registro que le permite a la

empresa poner a la venta sus productos. De igual fo rma, la empresa se formaliza ante la Cámara

1 Los complementadores de un producto o servicio, son otros productos o s ervicios que, a través de alguna acción conjunta,

hacen que los últimos sean más valorados. Los compl ementadores pueden ser competencia o coopetencia. S in embargo existen dos condiciones necesarias para que un prod ucto o servicio, sea un complementador de otro: amp lian el mercado y el beneficio es recíproco. (Sergerente.net, 2009)

de Comercio de Bogotá en Abril de 2010, bajo el rég imen simplificado, es decir, como Persona

Natural.

Los productos que ofrece Fungitá, hongos Shiitake y Orellana, no sólo son comestibles sino

también poseen facultades medicinales increíbles. A simismo, los platos que se pueden preparar

con estos hongos son muy nutritivos y tienen un dis tintivo sabor y aroma. Fungitá se ha encargado

desde sus inicios a ofrecerlos de la mejor calidad.

Un gran primer paso para la empresa fue la adquisic ión de sus instalaciones, el lugar para producir

los cultivos. En Abril de 2009, el Gerente de la Em presa, compra una casa de tres pisos situada en

el barrio Galán en la ciudad de Bogotá. Durante los meses de Mayo y Abril se adecua la casa, se

instalan los servicios públicos y se compran las ma terias primas, equipos y herramientas

necesarios para empezar a cultivar. A finales de Ju nio de 2009 se empieza la producción de las

dos especies de hongos, Shiitake y Orellana, y en e l mes de Julio se realizan sus primeras ventas

a un cliente comercializador de este tipo de produc tos.

La empresa ha crecido notablemente y actualmente ya posee alrededor de 18 clientes, la mayoría

restaurantes de Bogotá. Sus productos han logrado p osicionar a la empresa en el mercado y le

han dado reconocimiento dentro del grupo de persona s encargadas de efectuar el abastecimiento

de ingredientes en los restaurantes. Sin embargo, t ambién posee clientes distribuidores de estos

productos y hasta algunos competidores directos 2.

Inicialmente se contaba con 2 personas para cultiva r los hongos, entre ellos el dueño de la

empresa: Julián Guevara. En la actualidad, existen 5 trabajadores a cargo de él. El Señor Guevara

ahora se encarga de hacer la venta del producto, de relacionarse con sus clientes y los

trabajadores se encargan de la producción de los ho ngos y el cuidado del cultivo. Esto demuestra

el gran crecimiento de la empresa a lo largo de su primer año en el mercado de hongos

comestibles y el gran aumento de la capacidad de pr oducción de la empresa para suplir la

demanda de sus clientes.

El mayor impedimento para esta empresa en la actual idad es la obtención del registro sanitario.

Los clientes a los que atiende actualmente no exige n este certificado. Sin embargo, son muchos

los restaurantes y hoteles que si lo exigen y si es ta empresa busca expandirse a otros canales, la

obtención del registro sanitario debe ser una prior idad.

Julián Guevara ya tiene en trámite este certificado , el cual no sólo exige capital sino mucho tiempo

y dedicación para poder cumplir con todos los requi sitos que exige el Invima. Sin embargo, no

2 En el Anexo 1 se puede encontrar el listado de clie ntes actuales de Fungitá.

posee claridad sobre cómo comportarse en el mercado en el que participa al momento de

obtenerlo.

Desarrollo de la Estrategia

Misión y Visión

Fungitá es consciente de la importancia de la plane ación estratégica dentro de toda empresa. Es

por esto que desde sus inicios el gerente general d efinió una misión y una visión para la

organización y de esta forma tuvo claridad sobre lo que hacen, lo que buscan y a lo que quieren

llegar.

Misión: “Proveer al mercado de alimentos gourmet y orgáni cos, hongos comestibles de alta calidad,

de manera inocua y oportuna, así como al mercado de la industria farmacéutica para la fabricación

de medicamentos, con el fin de colaborar en la adec uada nutrición de la población mediante el

consumo de setas de alto valor medicinal y nutricio nal”.

Visión: “Ser la compañía líder en el mercado de hongos co mestibles, caracterizándose por la alta

calidad e inocuidad de sus productos, por el servic io, seriedad y cumplimiento en las entregas,

realizando todos sus procesos con responsabilidad s ocial y ecológica, entregando productos de un

alto valor nutricional y medicinal a un bajo precio ”.

Sin embargo, luego de casi dos años de operaciones, la situación es diferente y la empresa se ha

dado cuenta que la misión y la visión planteadas en un principio son diferentes a la realidad del

presente.

A continuación se presentan cuál de los elementos m encionados en la misión y la visión de Fungitá

son evidenciados o no durante el presente trabajo. Los elementos que se mencionan durante el

trabajo fueron escogidos debido al direccionamiento que ha tomado la empresa y la importancia

que han tomado dentro de la misma. Con base en esto s elementos escogidos se realizará el

trabajo.

Análisis Estratégico

Auto Diagnóstico

Las 7 S’s de McKinsey es un modelo que define los s iete factores básicos dentro de cualquier

organización. Son 7 elementos que es necesario que estén bien definidos y alineados para que la

organización sea exitosa.

En este estudio se utilizó como herramienta de diag nóstico para poder encontrar las falencias que

ha tenido la empresa hasta el momento. Se formularo n una serie de preguntas al dueño de la

empresa, todas alrededor de los 7 elementos, buscan do obtener una calificación para cada uno.

Estas preguntas fueron formuladas con la ayuda de M indtools.com (The McKinsey 7S Framework,

2010)

Los resultados fueron los siguientes:

Misión

Presente

Mercado hongos

comestiblesCalidad Nutrición

No Presente

Industria Farmaceutic

a

Visión

Presente

Calidad

Seriedad y cumplimient

o en entregas

Bajo precio

No presente

Responsabili-dad social

Como se puede ver, actualmente la empresa tiene fal encias en la estrategia, en los sistemas que

maneja, en los valores compartidos dentro de la org anización, y en el personal que posee. Con el

presente trabajo se buscará mejorar la calificación de la empresa en cada uno de los elementos.

• ¿Existe claridad sobre cuál es la estrategia de la organización?• ¿Existe claridad sobre cómo se alcanzarán los objetivos de la organización?• ¿Es claro cómo manejar la presión que ejerce la competencia?

EstrategiaCalificación: 2.7

• ¿Es claro cómo esta la compañía dividida?• ¿Es claro cómo es la jerarquía dentro de la empresa?• ¿Es claro para las diferentes áreas cómo coordinar las actividades que

realizan?• ¿Están alineados y organizados los miembros de la organización?

EstructuraCalificación: 3.8

• ¿Son monitoreados y evaluados los procesos de la organización?• ¿Existen reglas internas dentro de la organización?

SistemasCalificación: 3

• ¿Es claro para todos los que trabajan en la empresa cuáles son los valores quese buscan manejar?

• ¿Es clara cuál es la cultura corporativa?• ¿Qué tan fuertes son los valores dentro de la empresa?

Valores Compartidos

Calificación: 3

• ¿El modelo de la organización tiende a ser participativo para sus integrantes?• ¿Qué tan efectivo es el liderazgo ejercido por la alta dirección?• ¿Tienden los integrantes de la empresa a ser cooperativos entre si?

EstiloCalificación: 3.7

• ¿Existen posiciones que aún no han podido ser ocupadas y son necesarias?• ¿Hace falta por parte de los empleados estar especializados en su trabajo?

PersonalCalificación: 2

• ¿Existen en los empleados habilidades fuertes para su trabajo?• ¿Es claro cuál es la principal fortaleza de la empresa, por la cual es

reconocida?

HabilidadesCalificación: 4

Diagnóstico del Entorno

Análisis del Macro Entorno: Pestal

Se definen los siguientes factores del entorno como aquellos que en mayor medida afectan a la

empresa Fungitá:

1. Político:

a. El presidente electo, Juan Manuel Santos, está f uertemente comprometido con los

temas sociales, económicos, políticos y de relacion es exteriores en Colombia. Debido

al excelente desempeño que ha tenido el presidente, en los últimos cargos que ha

desempeñado, no se duda que los resultados para Col ombia en un futuro serán muy

favorables. (Dinero.com, 2010)

b. Durante el mandato del actual presidente Juan Ma nuel Santos, las pequeñas y

medianas empresas, como lo es Fungitá, se verán ben eficiadas ya que existirá una

reforma tributaria, pero ésta no buscará incrementa r los impuestos que actualmente

pagan las mismas. Esto se hace con el propósito de que la generación de empleo sea

un pilar en toda empresa. (Portafolio.com, 2010)

c. Según el actual ministro de hacienda, Juan Carlo s Echeverri, una de las maneras de

impulsar el empleo y fortalecer la economía es inve rtir en los sectores locomotora,

como lo es el sector agropecuario. Este sector tend rá un apoyo monetario de hasta 1.4

billones de pesos, incluyendo un incremento de 400. 000 millones de pesos con este

gobierno. Este incremento en presupuesto implica un mayor subsidio al sector y por

ende un crecimiento a futuro. (Elespectador.com, 20 10)

d. Debido a la importancia de la generación de empl eo, como factor fundamental para

apoyar el capital humano, el gobierno de Juan Manue l Santos gratificará a aquellas

empresas que generen empleo con estímulos tributari os. (Elespectador.com, Gobierno

promete estímulos tributarios a generadores de empl eo, 2010)

2. Económico:

a. Según el boletín de prensa de los Principales In dicadores del Mercado Laboral,

publicado el 31 de Agosto de 2010 por el DANE, para el trimestre de Mayo y Julio de

2010, las ramas de actividad económica que concentr aron el mayor número de

ocupados fueron comercio, restaurantes y hoteles (D ANE, 2010). Esto indica que es

un sector que está en crecimiento y existen muchas oportunidades dentro del mismo.

El crecimiento de la ocupación en el comercio, los restaurantes y los hoteles presenta

una oportunidad para seguir intentando abrir nuevos mercados y dar a conocer los

productos de FUNGITÁ en establecimientos que no uti licen estos productos dentro de

sus ingredientes. (Dinero.com, Hoteles, restaurantes y turismo repuntan en el ámbito

comercial de Bogotá, 2010)

b. De este boletín también se pudo concluir que el trabajador por cuenta propia fue la

posición ocupacional que tuvo mayor participación a nivel nacional para el trimestre de

Mayo y Julio de 2010 con 78,1% de la población ocup ada. Quiere decir, que las

personas deben buscar ser emprendedoras para poder ocuparse y empezar a ganar

dinero. La creación de empresas como Fungitá, de un tipo de cultivo accesible para

cualquiera, es muy atractiva para aquellas personas en busca de dinero. Esto implica

que la competencia sea cada vez mayor.

c. Un posible canal de comercialización para llegar al consumidor final son las grandes

cadenas de supermercados. Estas tienen entre sus pl anes un crecimiento que resulta

muy oportuno para aquellas pequeñas empresas que pa rticipan en las mismas. “El

estudio de Interbolsa señala que el arribo que se a nuncia y se pronostica de fuertes

compañías internacionales como La Polar de Chile o de Wal- Mart de Estados Unidos,

obliga a que las empresas que compiten hoy tengan q ue crecer rápidamente en nichos

y ciudades donde no están todavía ”. (Gómez, 2009)

d. Las marcas propias hoy son vistas por los pequeñ os empresarios, o pymes, como una

oportunidad de ingresar a los hipermercados o grand es superficies y así expandir el

mercado en el que participan. “ Según Nielsen este mercado crece a una tasa de 27

por ciento anual. Este sorprendente buen desempeño se explica porque el consumidor

se ha volcado a productos que aseguren buena calida d pero a precios más

económicos.” Según un artículo publicado en Mercadodedinero.co m, las marcas

propias tienen aún muchas más oportunidades de crec imiento, ya que todavía no

representan un gran porcentaje en el consumo en los mercados.

(Mercadodedinero.com, 2010)

3. Social:

a. Según el boletín de prensa de los Principales In dicadores del Mercado Laboral,

publicado el 31 de Agosto de 2010 por el DANE, para los meses entre Agosto de 2009

y Julio de 2010, la tasa global de participación fu e 62,3%, la tasa de ocupación 54,7%

y la tasa de desempleo 12,1%, un aumento de 0,4 pun tos porcentuales frente a la

registrada en los 12 meses anteriores (11,7%). Esto implica que el desempleo ha

aumentado, y siendo este un gran problema social en Colombia, se necesitan

empresas como Fungitá que tengan como fin la genera ción del mismo.

Problemas sociales como la pobreza siguen estando p resentes en Colombia. A pesar

de la gran bonanza económica, entre 2003 y 2008 Col ombia creció 5,5 por ciento del

PIB cada año, la pobreza bajó de de 51% a 46%, cifr a insignificante en comparación

con otros países que tuvieron menor crecimiento eco nómico. Existen razones que

explican este hecho, como lo son el conflicto armad o y la corrupción. (Ronderos, 2010)

Sin embargo, este nuevo gobierno promete un mayor e nfoque en problemas sociales y

mucha más prosperidad. “El presidente Juan Manuel Santos, aseguró que la

"obsesión" de su Gobierno será "la generación de pr osperidad social a través de la

creación de trabajó" y con ello reducir la pobreza. ” (Terra.com.co, 2010)

b. “La desnutrición es una causa asociada con la muerte de más de 5.000 niños al año en

Colombia. Así lo confirma Unicef y lo refuerzan las estadísticas del DANE, que

establecen que el 65,1 por ciento de los niños vive n en condiciones de vulnerabilidad y

pobreza” (Vélez De Restrepo, 2010). Debido al carácter nut ricional de los hongos, se

piensa que los hongos pueden ayudar a mejorar el pr oblema de desnutrición en

Colombia, y en el mundo. Actualmente, en Perú se pr oducen galletas de hongos, las

cuales poseen las calorías necesarias para combatir la desnutrición infantil en las

zonas de grande pobreza. (Portafolio.com, Promueven galletas de hongos para

combatir la desnutrición infantil en Perú, 2010)

c. “La alimentación saludable se está convirtiendo en l a tendencia de evolución

fundamental del consumo y la industria a nivel mund ial, según un estudio realizado por

el Institute of Food Technologies de Washington (Es tados Unidos)” (Martinez, 2005).

Lo anterior implica que empresas que producen produ ctos orgánicos y saludables,

como lo hace Fungitá, se imponen fuertemente puesto que sus productos satisfacen el

perfil del consumidor de alimentos.

4. Ambiental:

a. El Shiitake es una especie de hongos, no sólo at ractivo por sus cualidades

gastronómicas y medicinales. Los métodos artificial es de cultivo están basados en el

uso de troncos o aserrines de maderas duras, permit iendo la utilización de residuos

madereros. “En Colombia, el cultivo de hongos podría convertirs e en una alternativa de

alimentación y de solución a problemas de disposici ón de residuos agroindustriales y

de contaminación ambiental.” (Aupec-Univalle, 2009)

b. La producción de hongos como el Shiitake y la Or ellana llevan consigo una batalla

continua contra los contaminantes que se presentan en el aire. Existen métodos para

evitar que se den contaminantes en el proceso. Sin embargo, estos requieren de una

alta tecnología y por lo tanto una alta inversión. No obstante, existe un método manual

que puede resolver este problema: El Método del Per óxido de Hidrógeno. “El peróxido

de hidrógeno simplifica el proceso completo de cult ivar sus hongos favoritos,

ahorrando tiempo, dinero y esfuerzo. No hay necesid ad de construir un laboratorio

para trabajar en ambiente estéril, comprar un autoc lave ni construir una caja para

trabajar con guantes. Una baja concentración de per óxido mantiene alejados a los

contaminantes, mientras que permite un crecimiento saludable del tejido de los

hongos. Y a medida que crece el tejido de hongos, c onvierte el peróxido en agua y

oxígeno, dejando un cultivo de hongos limpio y vigo roso.” (Wayne, 2000)

5. Tecnológico:

a. El comercio por Internet debe ser ahora un eleme nto muy importante para cualquier

empresa. Las páginas web deben ir mucho más allá de proveer información sobre los

productos y sobre la empresa. Se debe incentivar a que se realice un verdadero

comercio, donde el cliente reconozca que la empresa está haciendo lo posible por

facilitar su compra. “En su mayor parte el problema es que las Mipymes no poseen

suficiente información y conocimiento sobre nuevas tecnologías y además no tienen

canales que le apoyen en la transferencia de conoci miento. Los recursos están dados,

el mercadeo activo y las posibilidades más presente s que nunca. La decisión está en

manos de los empresarios para actualizarse y en los gremios económicos y el

gobierno para ofrecer estos medios de capacitación. Ya es hora de que todas estas

empresas despierten y le apuesten a la nueva realid ad”. (Unionlideres.com, 2010)

6. Legal:

a. Cualquier empresa, persona natural o jurídica, q ue busque vender sus productos

requiere la expedición de un registro sanitario. Es te registro se debe solicitar en el

Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos INVIMA.

Según el artículo 567 de la Ley 9 de Enero de 1979: “Para la ocupación de toda

vivienda permanente y para la instalación y funcion amiento de todo establecimiento, se

requiere Licencia Sanitaria expedida por el Ministe rio de Salud o por la entidad en que

éste delegue tal función.” (Cárdenas, 2009)3

Análisis del Sector

Existe una gran escasez de fuentes de información s obre los hongos comestibles en Colombia; no

existen estadísticas oficiales sobre este mercado. Una fuente para realizar una investigación podría

ser la Superintendencia de Sociedades o las Cámaras de Comercio. Sin embargo, las empresas

que participan en este sector, en su mayoría, no re portan resultados a las entidades mencionadas,

lo que dificulta las investigaciones.

3 Para mayor información: http://www.invima.gov.co/Invima/normatividad/docs_alimentos/decreto_3075_1997.htm

En el año 2003, Mauricio Reina, investigador asocia do de Fedesarrollo, realiza una investigación

para caracterizar el mercado de champiñones en Colo mbia. Cualquier información del mercado de

hongos comestibles en Colombia proporcionada en est e trabajo se basará en aquella

investigación. Así mismo, la empresa Setas Colombia nas S.A., líder del mercado de hongos

comestibles en Colombia, proporciona públicamente a lguna información del mercado, las cual

también es de gran utilidad para el presente trabaj o.

Historia

En el año de 1970 se desarrollan los primeros grand es cultivos de hongos comestibles en

Colombia. Estos se caracterizaron por ser de baja c alidad y bajos niveles de productividad. Sin

embargo, con estos alcanzaba para suplir la baja de manda que existía debido a que los productos

no eran muy conocidos en el país. Se pensaba que es te producto era usado sólo por la élite debido

a sus altos precios y baja disponibilidad. En 1990, se da una gran expansión de hongos

comestibles en el país determinada por una gran amp liación de la oferta dada gracias al

incremento de los productores tecnificados y artesa nales. (Reina, 2003)

A partir de 1990 se han producido varios cambios en este mercado. La gran oferta, producida por

el incremento en la capacidad de producción de las empresas tanto nuevas como antiguas, ha

hecho que los productos tengan mayor disponibilidad y de esta forma sea más conocido en el

mercado de alimentos. Esto ha generado una disminuc ión en los precios, haciéndolos más

accesibles para las personas. Así mismo, los arance les antiguamente muy altos, se volvieron más

viables de manejar y se empezaron a importar hongos comestibles a Colombia. (Reina, 2003)

Reina (2003) considera sin embargo que la mayor raz ón de dinamismo del mercado fue la entrada

al mismo de la empresa Setas Colombianas S.A., actu al líder del mercado colombiano. “ El

dinamismo nacional en los años 1990 fue el resultad o de la aparición de Setas Colombianas. Esta

empresa introdujo cambios tecnológicos que implicar on mayor productividad en el cultivo de

champiñones, lo que sumado a sus grandes volúmenes de producción se tradujo en una reducción

en los precios domésticos, y un aumento en su dispo nibilidad, la cual a su vez significó una mayor

presencia del producto en los canales de comerciali zación y una mayor familiaridad del consumidor

con el mismo. En ese mismo sentido, Setas Colombian as ha adelantado una importante campaña

de difusión al enseñar al consumidor colombiano los usos potenciales de los champiñones, lo que

ha incrementado su consumo “. (Reina, 2003, pág. 5)

El producto

En el mercado de hongos comestibles existen dos tip os de champiñones: los frescos y los

procesados. Los champiñones procesados hacen refere ncia en su mayoría a champiñones

blancos, los cuales son lavados, cocinados y empaca dos en salmuera para darles larga duración.

(SetasColombianas, Agro Tropical, 2006)

Por otro lado, existen los champiñones frescos, aqu ellos que no han sido expuestos a ningún

proceso de transformación, sino que simplemente son cultivados y empacados en su debido

momento. De este tipo de champiñón existen los cham piñones blancos, los más populares, y el

Crimini, la Orellana, el Portobello y el Shiitake. (SetasColombianas, Agro Tropical, 2006)

El Consumidor

Según un estudio de Proexport (2004) realizado para Canadá, el consumidor de hongos

comestibles a nivel mundial, se ve atraído por esto s productos debido a que le ofrece las siguientes

características:

1. Placer: sofisticación, variedad y exotismo.

2. Practicidad: facilidad y ahorro de tiempo.

3. Salud y forma: buena salud, seguridad y producto s naturales, bienestar, apariencia y

nutrición.

4. Ética: ambiente y ecología.

Debido a la popularidad de los champiñones blancos su consumo es mucho más alto comparado al

de los otros hongos frescos, como la Orellana y el Shiitake. Estos productos hacen que el

consumidor se vea influenciado al momento de la com pra por el conocimiento en cuanto a gusto,

modo de preparación y precio. (Proexport, 2004)

Los consumidores de hongos frescos son personas con altos ingresos y niveles educativos. Acerca

de la edad se puede afirmar que el consumo es más a lto por parte de las personas de mayor edad

que la población joven. (Proexport, 2004) “ Se debe considerar que el consumo de champiñones

también se ve influenciado por los diferentes grupo s étnicos. Los individuos de origen asiático se

caracterizan por ser asiduos consumidores de estos productos en todas las variedades, igualmente

los europeos presentan un consumo más elevado de ch ampiñones de variedades especificas de

sus países de origen, mientras que las personas pro venientes del Caribe, África o los de origen

hispano, por ejemplo, tienden a consumir menor cant idad”. (Proexport, 2004, pág. 34)

El Mercado Mundial

Producción Mundial

La producción mundial de champiñones frescos desde 1961 hasta el año 2009, creció de manera

sostenida, con una tasa de crecimiento promedio del 5.4% al año. A continuación este gran

crecimiento se evidencia gráficamente:

Fuente:

FAO: Organización de las Naciones Unidas para la Ag ricultura y la Alimentación, 2009.

Así mismo, la evolución de la producción de champiñ ones frescos en los principales países

productores del mundo, es liderada por China y segu ida por países como Estados Unidos, Francia

y los Países Bajos. Se puede decir que la tasa de c recimiento al año en promedio para estos

países desde 1961 ha sido: 6%, 4%, 4% y 10%, respec tivamente. Sin embargo, la producción de

China al 2008 (1.608,219 toneladas) alcanza a ser h asta 4.5 veces mayor que la de Estados

Unidos (363,560 toneladas), el segundo productor má s grande.

Fuente:


Reina (2003), argumenta que el liderazgo de China, como principal productor, se dio a lo largo de

la década de los 90, donde incrementó notablemente su producción, con respecto a los demás

países del mundo. En China se dieron cuenta de que podían remplazar algunos ingredientes en

sus recetas por los hongos comestibles. Estos no so lo pueden proveerles a sus comidas un mayor

contenido de proteínas y nutrientes, sino que impli can menores costos.

Exportaciones

Así como la producción creció a nivel mundial, el c omercio también lo hizo. Este creció desde 1985

a una tasa de 11.07% en promedio. La siguiente gráf ica muestra la evolución de las exportaciones

de champiñones frescos para los años comprendidos e ntre 1985 y 2007.

Fuente:


Para un mayor detalle, a continuación se ilustran l os países que lideraron la participación en estas

exportaciones.

Fuente:


De acuerdo a las anteriores dos gráficas, se puede concluir que países como Estados Unidos, no

exportan gran cantidad de toneladas de los hongos c omestibles frescos que producen (1.45%

entre el 2005 y el 2007). Este es el mismo caso de Francia y China, quienes entre los años 2005 y

2007 solo exportaron 2.52% y 2.86% de lo que produj eron. Los Países Bajos mientras tanto

exportaron 25.87% de lo que produjeron, una gran ca ntidad comparado con los principales

productores de hongos frescos del mundo.

País Producción 2005 -5007 Exportaciones 2005 -2007 % Exportaciones sobre Producción

China 4.462.542 127.479 2,86%

USA 1.129.155 16.325 1,45%

Francia 416.837 10.488 2,52%

Países Bajos 720.000 186.251 25,87%

Importaciones

En el presente trabajo, también se analizan el comp ortamiento de las importaciones a nivel mundial

para los champiñones frescos. En la gráfica se evid encia un crecimiento anual en las

importaciones mundiales de 9.95% en promedio. A con tinuación se muestra su evolución.

Fuente:


Esta evolución en las importaciones está liderada p or países como Reino Unido, Alemania y

Japón, quienes al año 2007 tuvieron una participaci ón en las importaciones del 22%, 12% y 3%

respectivamente. Estos son países que no participan tanto dentro del proceso de producción de

estos hongos frescos ya que prefieren importar esto s productos.

Fuente:


División del Mercado

No existe mucha información acerca de cómo es la di visión de este mercado de hongos frescos en

términos de tipos de champiñones. Sin embargo, para el 2001, se dice que la distribución de

producción mundial fue la siguiente:

% de Producción Tipo de Hongo

56% Champiñón Blanco

14% Shiitake

8% Orellana

22% Otros

Fuente:

Fundación Universitaria CEIPA, Creación de la Empre sa Comercializadora de Orellanas Surti-Setas en la ciudad de Neiva,

2005.

Estas cifras indican que el mercado de hongos fresc os es liderado por los Champiñones Blancos,

debido a que son mucho más conocidos por las person as y es un producto de mucha más tradición

en los hogares. Estos productos hacen parte de más recetas que los otros y las personas a la hora

de consumir un hongo preferiblemente elegirán del q ue ya conocen el sabor. Sin embargo, se

puede apreciar que el siguiente más producido es el Shiitake y le sigue la Orellana.

Consumo de Champiñones Frescos

El siguiente análisis se realiza en base de las cif ras mostradas anteriormente: exportaciones,

importaciones y producción de los países. A partir de la población de cada uno de los países se

busca determinar el consumo por persona. Es evident e que estos productos no son consumidos

por todas las personas que habitan en ellos. Sin em bargo, se hace el supuesto que así es debido a

que no existe información de consumo de champiñones frescos por estrato, por edades o por

género.

Los resultados se muestran a continuación:

Kg/Habitante 2004 2005 2006 2007

Países Bajos 12,858 13,535 12,122 11,500

Reino Unido 3,087 3,427 2,844 2,816

Francia 3,191 2,770 2,418 3,086

Canadá 1,966 1,745 2,052 1,932

Italia 1,769 1,679 1,876 1,593

USA 1,390 1,403 1,371 1,272

Alemania 1,215 0,940 1,149 1,270

Polonia 1,366 1,261 1,073 0,867

China 1,004 1,045 1,099 1,157

Japón 0,750 0,715 0,643 0,605

Como se mencionó anteriormente, las cifras no puede n ser del todo confiables debido a que para

calcularse se dejaron muchas variables relevantes p or fuera. Sin embargo, se busca darse una

idea sobre cuál país es el que consume más de estos champiñones frescos. Los resultados indican

que los Países Bajos u Holanda, tienen el mayor con sumo por persona al año estos productos,

indiscutiblemente. A este país le sigue el Reino Un ido, Francia y Canadá.

El Mercado Nacional

El mercado de hongos comestibles en Colombia tiene un alto potencial de crecimiento debido a

que su consumo per cápita se encuentra muy por deba jo de la media mundial. “ Las estadísticas

indican que el consumo per cápita en Colombia de es te alimento hoy es de 120 gramos por año.

Sin embargo resulta ser muy bajo frente a México (5 00 gramos por año), a Estados Unidos (dos

kilos) y Europa que está por encima de cuatro kilos por persona año” (LaRepublica.com, 2007).

Esto quiere decir que existen muchas oportunidades de incentivar el consumo haciendo conocer

los productos a los habitantes colombianos y cómo s e deben comer. Así mismo, el crecimiento de

éste mercado en Colombia se puede ver influenciado si se lleva el consumo de los productos de

los estratos altos a los medios. (SetasColombianas, Cuadernillo de Ventas: Setas de Cuivá, 2005)

Producción Nacional

Como se comentaba anteriormente, el mercado colombi ano de hongos comestibles ha tenido una

gran evolución. A continuación, se evidencia el des arrollo del mercado en Colombia en términos de

volumen de productos frescos y procesados, comercia lizados en el país. Esto se refiere tanto a

productos producidos en Colombia, como importados d e otros países del mundo.

Año Toneladas

1991 800

1994 1750

2001 3826

2004 4800

Fuentes:

1991 a 2001: Fedesarrollo, Caracterización del Merc ado de Champiñones en Colombia, 2003.

2004: SetasColombianas, Cuadernillo de Ventas: Seta s de Cuivá, 2005.

Como se puede ver, el comercio de este tipo de prod uctos ha tenido un crecimiento promedio

anual de 88%. Así mismo, de las cifras mostradas an teriormente, es importante aclarar que casi en

su totalidad se refieren al champiñón blanco. Aunqu e no existen cifras exactas para el mercado

colombiano, se puede afirmar que los productos como el Shiitake, Portobello y la Orellana son muy

pequeños dentro de este mercado. (Reina, 2003)

Importaciones

La siguiente tabla muestra las importaciones a Colo mbia entre los años 1991- 2001:

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Setas Hongos Frescos 0 0 0.6 0 0 0 0 0 0.3 0 0.5

Hongos secos o tritur. 4.2 11.6 17.9 9.4 19 14.8 26 .1 18.8 25.1 10.4 18.6

Setas preparadas 4.5 7.4 71.2 176.2 41.6 63.3 36.4 27.7 28.8 79.3 135.9

Total 8.7 19 89.7 185.6 60.6 78.1 64.5 46.5 54.2 89 .7 155

Fuente:

Fedesarrollo, Caracterización del Mercado de Champi ñones en Colombia, 2003, según cifras de la DIAN.

A partir de las dos últimas tablas se puede conclui r que en el año 2001 solo un 4.05% de lo que se

comercializaba en Colombia era producido por fuera del país. Así mismo, una muy pequeña parte

de las importaciones eran hongos frescos y la gran mayoría eran hongos procesados.

A continuación se muestra el detalle de las importa ciones en Colombia por país proveedor de

champiñones frescos, secos y preparados:

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Chile 17.5 0 0 11.6 0 19 78.5

USA 2.8 16.6 11.8 8.4 22.8 55 52

China 16.8 0 0 0.7 1.7 0 11.7

Alemania 11.1 7.3 17.2 5.1 5.1 2.6 4.4

Taiwan 0 0 14.7 4.8 2.4 1.5 1.5

España 6.1 51.9 19.4 15.4 21.4 11 6.1

Italia 0 0.2 0.1 0.4 0.7 0.8 0.9

Japón 0 0 0 0 0 0 0

Otros 9 2 1.4 0 0 0 0

Total 63.4 78 64.5 46.5 54.2 89.8 155

Fuente:


Así Chile no se encuentre entre los principales paí ses a nivel mundial en importaciones,

exportaciones y producción mencionados anteriormente, para Colombia este es el mayor

importador de hongos frescos. Según cifras de la FA O, en el 2001, Chile exportó 99 toneladas de

hongos frescos. Esto indica que el 78% de las expor taciones de Chile de hongos frescos para el

año 2001 fueron por parte de Chile. Se puede conclu ir entonces que para Chile Colombia es un

destino muy importante de exportaciones.

Así mismo, se puede ver que para el 2001, las impor taciones de Colombia por parte de Estados

Unidos fueron un 33.54%. Sin embargo, estas solo so n un 0.96% del total de sus exportaciones.

Esto indica que el enfoque de exportaciones de hong os frescos de Estados Unidos no es

Colombia.

Exportaciones

A continuación se encuentran las exportaciones regi stradas en Colombia para los hongos frescos

en los años comprendidos entre 1992 y 2001.

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Setas Hongos Frescos 0 0 0 0.1 0 0.3 0 57.59 181.39 230.19

Hongos secos o tritur. 3.84 0 0 0 0 0.59 0 0.2 0 0. 21

Setas preparadas 31.39 10.57 1300 2905.05 2745.66 1 189.87 674.29 1609.65 1915.68 1972.82

Total 35.23 10.57 2905.15 2745.66 1190.76 674.29 1 667.69 2097.07 2203.22

Fuente:


En los años registrados, se puede ver el crecimient o del mercado de hongos frescos en Colombia

debido a la manera como aumentan las exportaciones de los mismos, demostrando la mayor

importancia que se le da cada vez a este mercado en Colombia y en el mundo.

Entre los principales países a los cuales Colombia exporta este tipo de productos están: Costa

Rica, Guatemala, Panamá, Aruba y Ecuador. Sin embar go, no se quedan por fuera algunos países

Europeos, como Francia e Inglaterra, que buscan est e producto en Colombia por sus bajos

precios, comparados con el resto del mundo. (Comtra de.un.org)

Composición del Mercado Nacional

La siguiente composición del mercado de hongos come stibles en Colombia fue realizada por

Fedesarrollo a partir de información que le pudiero n dar los productores de champiñones en el

país. Reina (2003) concluye que son 14 productores colombianos los responsables del 95% de la

producción nacional en el año 2001. A continuación se muestran a detalle para el año 2001:

Empresa Producción Total (toneladas) Participación

Setas Colombianas 4547 75.8

Potin 268 4.5

Pin 205 3.4

Agrícola del Campo 197 3.3

Comercializadora de Champiñones S.A. 144 2.4

Pasoalto o Montealto 144 2.4

Champiñones Loreto 135 2.3

Champicol 107 1.8

Champiñones Tivalú 82 1.4

Diego Lopez 41 0.7

Champis (Ricardo Jeske) 39 0.7

La Fortaleza 33 0.6

Gustavo Sierra 28 0.5

Tecniagrícola de Colombia 6 0.1

Otros 20 0.3

TOTAL 5996 100

Fuente:

Fedesarrollo, Caracterización del Mercado de Champi ñones en Colombia, 2003, encuesta directa a product ores.

De las anteriores empresas, sólo algunas respondier on a Fedesarrollo cómo ha sido la evolución

de su producción. Ésta se muestra a continuación.

Empresa (producción en toneladas) 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Setas Colombianas 4116 2785 2366 3165 4544 4547

Pin 175.7 150 156.8 178.8 216.6 205

Agrícola del Campo 157.8 166.6 200.5 205.1 272.1 19 7

Comercializadora de Champiñones S.A. 144 144 144 14 4 144 144

Pasoalto o Montealto 115 115 119 132 132 144

Diego Lopez 31.7 40.9 34.1 47.4 36.4 41

La Fortaleza 7.8 12.7 24.4 28.5 31.3 33

Gustavo Sierra 17.3 18 20.5 22.5 25 28

Tecniagrícola de Colombia 1.8 2.1 1.7 0.9 2.2 6

Fuente:


A partir de las anteriores dos tablas se puede conc luir que Setas Colombianas es líder del mercado

indiscutiblemente. Su evolución se ve evidenciada p or una tasa de crecimiento promedio anual del

6%, seguida por Potín con el 4%. Para el año 2001, la producción de Setas Colombianas constituía

la 75.9% de la producción del mercado nacional.

Así mismo, Fedesarrollo estimó las ventas del merca do de hongos comestibles en Colombia para

el año 2001.

Empresa Ventas Mercado Nacional (toneladas) Participación

Setas Colombianas 2242 58.6

Potín 268 7.0

Pin 197 5.1

Agrícola del Campo 185 4.8

Comercializadora de Champiñones S.A. 144 3.8

Pasoalto o Montealto 144 3.8

Champiñones Loreto 135 3.5

Champicol 107 2.8

Champiñones Tivalú 82 2.1

Diego Lopez 41 1.1

Champis (Ricardo Jeske) 39 1.0

La Fortaleza 33 0.9

Gustavo Sierra 28 0.7

Tecniagrícola de Colombia 6 0.2

Otros 20 0.5

Importaciones 155 4.1

TOTAL 3826 100

Fuente:


Los resultados demuestran que Setas Colombianas est a también enfocada a las exportaciones,

exportando para el 2001 el 51% de su producción. Po r el otro lado, Potín, por ejemplo, no exportó

en el año 2001, y Pin solo un porcentaje muy pequeñ o.

Segmentación y Targeting en Colombia

Existen diferentes canales de distribución para los productos como los champiñones comestibles,

los cuales hacen parte de las hortalizas. En Colomb ia, éstos se pueden encontrar listos para su

compra en:

1. Centrales de abastos y plazas intermedias

a) Central de Abastos, Corabastos (CCI, 2000)

b) Plazas locales: ubicadas en los barrios populare s más tradicionales de la ciudad.

Estas se han orientado a abastecer a la población d e los estratos bajos y medios.

En el caso de Bogotá, las más importantes son: Palo quemao, 12 de octubre, 20 de

Julio, Las Ferias y Las Cruces. (CCI, 2000)

2. Distribuidores de Frutas y Hortalizas: Son perso nas naturales que buscan actuar como

intermediarios en el proceso de venta. Estas empres as le compran los productos

directamente al productor y se encargan de venderlo ya sea a grandes cadenas, a

supermercados, cajas de compensación, plazas o dire ctamente al mercado institucional.

3. Tiendas de Barrio

Según Nielsen, en Bogotá existe una tienda por cada 150 habitantes; quiere decir que en

Bogotá existen casi 8,000 tiendas. Estas se han enf ocado a abastecer la demanda de los

estratos bajos. (CCI, 2000)

4. Supermercados, hipermercados y cajas de compensa ción

a) Cadenas como Carulla y Pomona, ambas parte del g rupo Éxito, están distribuidas

principalmente en el nororiente de la ciudad, donde se encuentran aquellos

consumidores de estratos altos que buscan una mejor calidad en los productos

que van a comprar. (CCI, 2000)

b) Las cadenas como Cafam, Colsubsidio, Ley y Olímp ica, las cuales se han

desarrollado en zonas más populares, atienden la de manda de aquellos

consumidores de menores ingresos, en localidades co mo Kennedy, Ciudad

Bolívar, San Cristóbal, Bosa, Fontibón y Engativá. Sin embargo, estas también se

pueden encontrar en estratos más altos. (CCI, 2000)

c) Los hipermercados como Éxito, Carrefour, Makro y Alkosto, están ubicados en

zonas donde aún existen grandes lotes urbanos que p ermitan un amplio número

de compradores ingresar, sin discriminar el estrato . (CCI, 2000)

d) Existen supermercados intermedios, como Merquefá cil, Cooratiendas, Rapitiendas

2x3, Supermercados Romi, El Bodegón y El Baratillo, entre otros, ubicados en su

mayoría en estratos medios y algunos en estratos ba jos. Como todos los demás,

estos también ofrecen hortalizas frescas. (CCI, 200 0)

Una segunda alternativa para un productor de champi ñones sería no necesariamente buscar llegar

al consumidor final sino puede también buscar distr ibuir al mercado institucional, como:

1. Restaurantes

2. Hoteles

3. Clubes

Debido a que los hongos comestibles Shiitake y Orel lana son productos gourmet, enfocados a los

estratos altos, se debe entrar a considerar cuál es el sitio donde aquellas personas prefieren hacer

sus compras. De acuerdo a Fenalco, para el año 2000 , las personas entre los estratos 4, 5 y 6,

prefieren hacer sus compras de hortalizas frescas e n supermercados, hipermercados y cajas de

compensación. (CCI, 2000)

De acuerdo a lo anterior, se puede decir que para v ender productos gourmet como el Shiitake y la

Orellana, toda empresa se debe enfocar en las caden as como Carulla y Pomona, los

hipermercados, y restaurantes de altos estratos, ho teles y clubes, así como a comercializadores o

distribuidores de estos productos.

Sin embargo, no se puede dejar a un lado la oportun idad de crecimiento del mercado que implica

enfocar los esfuerzos hacia el consumo de estos pro ductos en estratos medios. Si esto lograra ser

llevado a cabo, todos los canales de comercializaci ón anteriormente mencionados serían un target

para los productores y comercializadores.

Los Restaurantes

Los restaurantes son un canal de comercialización m uy importante para los productores de

Shiitake y Orellana debido a que estos están en cre cimiento, como se explicó anteriormente con

base en cifras del DANE. Así mismo, debido a que en estos lugares los chefs conocen cómo se

debe cocinar el producto y con qué combinarlos, en estos lugares puede existir una más alta

rotación de los productos.

Con base en una encuesta realizada a más de 40 rest aurantes en Bogotá, en los estratos 5 y 6, se

pudieron sacar las siguientes conclusiones con resp ecto al comportamiento del mercado de

hongos comestibles en los mismos.4

El hongo comestible más consumido en los restaurant es de la ciudad de Bogotá en los estratos 5 y

6 son los champiñones blancos (38%), seguidos por e l Portobello, el Shiitake y la Orellana.

El champiñón blanco es más consumido en restaurante s especializados en comida de mar, el

Portobello es los restaurantes de carnes, el Shiita ke en los especializados en comida oriental y la

Orellana en los de comida americana. Es importante mencionar que tanto el champiñón blanco,

como el Portobello y la Orellana, se pueden encontr ar en todo tipo de restaurantes, mientras que el

Shiitake no se encuentra en los restaurantes especi alizados en comida americana, de carnes y de

mar.

4 En el Anexo 2 se encuentra la ficha técnica utiliza da para la recopilación de los datos, la base de da tos de restaurantes que se utilizó en la encuesta.

Con respecto a la frecuencia con que los restaurant es realizan los pedidos a sus proveedores de

hongos comestibles, se pudo concluir que la mayoría de restaurantes realizan sus pedidos

semanalmente y la cantidad que generalmente piden e s de 4 a 8 Kg.

Champiñón Blanco

Frecuencia de Compra Cantidad

Diariamente 19%

Menos de 1Kg 14%

Entre 1.1 y 4 Kg 29%

De 4.1 a 8 Kg 57%

De 2 a 4 días 19%

Menos de 1Kg 14%


De 4.1 a 8 Kg 14%

Semanalmente 57%

Menos de 1Kg 10%


De 4.1 a 8 Kg 52%

De 8.1 a 12 Kg 5%

Cada 2 o 3 semanas 5%

Menos de 1Kg 50%

De 4.1 a 8 Kg 50%

Shiitake


Diariamente 5% Menos de 1Kg 100%

De 2 a 4 días 16% Entre 1.1 y 4 Kg 100%

Semanalmente 58%

Menos de 1Kg 36%

Entre 1.1 y 4 Kg 9%

De 4.1 a 8 Kg 55%


Menos de 1Kg 50%


De 4.1 a 8 Kg 25%

Otras de las conclusiones que se pudieron sacar fue que la mayoría de los restaurantes (68%)

tienen un único proveedor de hongos comestibles. El 32% restante tiene varios proveedores

debido a que algunas veces no ha encontrado disponi ble el producto que necesita y esto lo ha

obligado a buscar otras opciones. Así mismo, un 24% de los restaurantes respondió que su

principal proveedor también le proporciona otro tip o de productos, como cebolla, tomate, ajo,

lechuga, espárragos, pimentón y brócoli.

Con respecto a la relevancia de las variables como precio, frescura, aroma, tamaño, textura,

empaque, marca, ciclo de pago, variedad de producto s que ofrezca, domicilio y garantía, al

momento de elegir el proveedor de hongos comestible s, los restaurantes respondieron que lo más

importante para ellos era que el producto estuviera fresco (53%), que tuviera buen aroma (18%),

que el proveedor le diera algún tipo de garantía si le incumplía o si el producto le salía en mal

Portobello Frecuencia de Compra Cantidad


De 4.1 a 8 Kg 50%


Semanalmente 63%

Menos de 1Kg 40%


De 4.1 a 8 Kg 27%


Menos de 1Kg 50%


De 4.1 a 8 Kg 17%

Orellana



De 4.1 a 8 Kg 50%


Semanalmente 61%

Menos de 1Kg 27%


De 4.1 a 8 Kg 45%

Cada 2 o 3 semanas 11% Menos de 1Kg 50%

De 4.1 a 8 Kg 50%

estado (13%) y que el producto tuviera una buena te xtura (8%). Así mismo, respondieron cuál era

la menos importante al momento de elegir su proveed or. Un 74% respondió que la marca no tenía

relevancia alguna, un 14% que no le importaba si el proveedor le ofrecía o no más variedad de

productos, un 6% que el tamaño del hongo le era irr elevante al momento de elegir el proveedor, y

un 6% restante que el empaque tampoco era tan impor tante.

Sin embargo, en general, con

respecto a todas las variables, para

los restaurantes es importante que

el proveedor ofrezca un producto

fresco, con buen aroma, de tamaño

ideal, con un excelente empaque, a

domicilio y les ofrezca garantía.

Adicionalmente, los restaurantes

respondieron que lo anterior no se

podía cumplir si el producto no estaba disponible p ara ellos en el momento en que lo pedían, lo

cual les pasa muy a menudo. A algunos de ellos, les ha tocado eliminar de sus platos los productos

como el Shiitake y la Orellana, debido a que les es difícil encontrar un proveedor que siempre

tenga disponible el producto. Por lo mismo, se conc luyó que la variable en la que más falla este

mercado es en la disponibilidad del producto.

Sin embargo, la mayoría de los restaurantes (95%) r espondieron que están satisfechos con su

proveedor y un 78% respondió que recomendaría este proveedor a un colega o amigo restaurante.

Principales Sustitutos Es evidente que el principal sustituto del Shiitake o la Orellana será el champiñón blanco, no solo

porque es el producto más conocido en el mercado de hongos comestibles sino porque se puede

tener un mayor acceso a él.

Así mismo, se pueden considerar los champiñones pro cesados como otro sustituto. Debido a que

el champiñón ya viene preparado y trae consigo dife rentes salsas, para el consumidor puede llegar

a ser atractivo el hecho de que tiene que pasar men os tiempo cocinando y de igual forma si va a

consumir un producto muy similar.

Según Reina (2003), los principales sustitutos de l os hongos comestibles en general son otros

productos pecuarios y agrícolas. Entre ellos se enc uentran las alcachofas, los espárragos, los

palmitos, el maíz tierno y las arvejas. Como se pud o ver en la encuesta realizada a los

restaurantes, un 24% respondió que su proveedor de hongos comestibles también le ofrece otros

productos, de los cuales la mayoría son productos s ustitutos de los hongos comestibles.

Insumos y Proveedores

Los principales insumos o materias primas necesaria s para la producción de hongos como el

Shiitake y la Orellana son: semillas del hongo en c uestión, aserrín de eucalipto o troncos

dependiendo de la forma de cultivo, salvado de trig o, azúcar, yeso, polipropileno, cauchos,

algodón, alcohol y cloro.

Todos estos insumos son necesarios para realizar el proceso de producción que se resume de la

siguiente forma: recepción de materias primas, insp ección, mezcla, esterilización, asepsia,

inoculación, incubación, choque térmico, fructificación, y cosecha. Para ambos hongos, estos

procesos toman alrededor de 90 a 150 días.

Los proveedores de este proceso de producción son m uy variados. Por un lado están aquellos que

venden las semillas de Shiitake y Orellana. Es inte resante mencionar, que muchos de los que

venden estas semillas también venden los hongos cos echados. Debido a que no existe

información documentada sobre el mercado de semilla s de hongos comestibles, no se puede

proveer información sobre las empresas que particip an en éste. Sin embargo, a partir de

búsquedas realizas en Internet, se puede concluir q ue las empresas que venden semillas son

pequeñas o microempresas. Así mismo, se pudo ver qu e muchas de ellas venden también los

hongos cosechados y ofrecen cursos sobre cómo culti var los hongos, ayudando al cliente a crear

su propio negocio de hongos comestibles.

Por otro lado, existen los proveedores de aserrín, aquellos aserraderos que en su trabajo producen

como residuo el aserrín. En Colombia, para el año 2 004, existían 2185 aserraderos distribuidos

alrededor del país, aunque mayormente concentrados en las zonas de Costa Atlántica, Antioquia y

Cundinamarca. En estos departamentos, y propiamente en Bogotá, se encuentra la mayor parte de

la industria de muebles en Colombia. Sobre estos pr oveedores vale la pena mencionar que la

mayoría son aserraderos manuales (69%), seguidos po r los aserradores con moto sierras (18%),

los aserraderos mecanizados pequeños (7%) y los ase rraderos mecanizados medianos (6%).

Debido a que el consumo de madera aumenta año tras año, casi al ritmo en que aumenta la

construcción (11.8% para el 2005), estos aserradero s pertenecen a un sector en crecimiento.

(Eafit.edu.co, 2005)

Sobre los demás insumos que participan en la produc ción de los hongos comestibles como el

Shiitake y la Orellana no se profundizará mucho. Si n embargo, se puede decir que el trigo, el

azúcar y el algodón hacen parte de los productos ag rícolas más importantes de Colombia, entre

muchos otros. Estos productos son muy comercializad os alrededor del país y se pueden conseguir

fácilmente. Los otros insumos para la producción de hongos comestibles, aunque sean más

especializados no son difíciles de conseguir.

Fuerzas de Porter El siguiente análisis se realiza con el fin de dete rminar, de acuerdo a lo anteriormente ilustrado en

el análisis del entorno, cuáles son las principales fuerzas determinantes en el mercado de hongos

comestibles.

1. Poder de Negociación de los Clientes

Actualmente, existen alrededor de 250 restaurantes en Bogotá de comida oriental e internacional

en los estratos 5 y 6. Como se mencionó anteriormen te, el sector del comercio, en especial los

restaurantes, están aumentando cada día más debido a que la cultura de los restaurantes gourmet

es mucho más fuerte actualmente. Lo anterior implic a que la concentración de restaurantes será

cada vez mayor. Así mismo, las grandes cadenas está n en expansión y buscan estar presentes

cada vez en más barrios y ciudades.

Debido a lo anterior, muchos emprendedores ven en e l crecimiento del sector de restaurantes y

grandes cadenas una gran oportunidad de crear sus n egocios, y más aún, uno tan sencillo en su

producción como el de Shiitake y Orellana. Debido a que muchos de los productores de hongos

comestibles que participan en este mercado son pequ eñas empresas, los restaurantes están en la

capacidad de imponer las condiciones comerciales. P or citar un ejemplo, los restaurantes son

quienes terminan eligiendo qué tamaño quieren compr arle al pequeño microempresario que busca

que su producto rote para que no deba desecharlo. O tra razón por la cual los clientes tienen un

gran poder de negociación es porque entrar a las gr andes cadenas no sólo es difícil sino que ellas

exigen que se cumplan sus condiciones comerciales. Por ejemplo, para poder estar definitivamente

dentro del portafolio de productos de las grandes c adenas, los pequeños empresarios deben

proveer su producto sin ningún costo por un tiempo determinado, hasta seis meses puede llegar a

ser. En este periodo la cadena evalúa si el product o puede ser parte del portafolio examinando sus

rotaciones. Este es sólo un ejemplo de los casos qu e se conocen. Por lo anterior, el poder de

negociación de los clientes es muy alto.

Como se mencionó anteriormente, existen muchos prod uctos sustitutos, como lo son las hortalizas,

los champiñones procesados y el champiñón blanco. Q uiere decir que si el cliente no considera

que el productor de Shiitake y Orellana le esté ofr eciendo los mejores beneficios, puede fácilmente

sustituir su producto. Esto implica que el poder de negociación sea aún mayor.

Como se pudo concluir en la encuesta realizada a lo s restaurantes, un 29% tenía varios

proveedores del mismo producto. Esto demuestra que es alto su poder de negociación debido a

que si su principal proveedor le incumplió de algun a forma o no cumple con las variables

importantes para él en el producto, como frescura, aroma y textura, el restaurante simplemente

acude a otro proveedor de los mismos productos.

En conclusión, es alto el poder de negociación de l os clientes de hongos comestibles, debido a que

la mayoría de participantes en el mercado son peque ñas empresas, es muy fácil sustituir el

producto, y son susceptibles a que si el proveedor incumple buscan otro proveedor del mismo

producto.

2. Poder de Negociación de los Proveedores

La materia prima más importante para cualquier prod uctor de hongos comestibles son las semillas.

Para el caso de esta materia prima en especial, el poder de negociación de los proveedores es alto

ya que no existen muchos que produzcan estas semill as. Así mismo, mucho de esos proveedores

son también productores de los hongos. En este sent ido su poder aumenta ya que ellos pueden

decidir, dependiendo de cómo vaya su negocio, si qu ieren vender las semillas o no. Si no,

simplemente se dedican a producir los hongos comest ibles sin asumir costos adicionales

comprando semillas, ya que ellos mismos las produce n.

Para los demás proveedores, como los aserraderos qu e les proporcionan el aserrín, su poder de

negociación no es alto ya que existen muchas altern ativas en el mercado sobre dónde adquirir esta

materia prima y los costos de cambio no serán altos dado el caso.

3. Amenaza de Nuevos Competidores

El mercado de hongos comestibles puede llegar a ser atractivo para cualquier persona

emprendedora debido a que no es difícil empezar en el negocio. Si una persona posee el capital

suficiente para poder iniciar su empresa y estudia detenidamente cómo se cultivan los hongos,

esta puede salir adelante y llegar a ser una amenaz a para aquellos que ya participan en este

mercado. Además, si estudian el mercado se dan cuen ta que éste ha crecido notablemente en

Colombia y lo pueden ver como una gran oportunidad de negocio.

Al mismo tiempo, este negocio puede ser una gran op ción para muchas personas que se ven

afectados con la situación de desempleo en Colombia , tienen algún dinero ahorrado y consideran

el emprendimiento como la mejor opción para salir d e la crisis. Adicionalmente, el gobierno

nacional apoya a aquellas microempresas que ayuden al país a mejorar la situación en la que se

encuentra, con estímulos tributarios, por ejemplo.

Así mismo el acceso a los canales de distribución n o es complicado en cuanto se tengan los

permisos necesarios para comercializar, como es el estar registrado ante la cámara de comercio,

tener el RUT y el registro sanitario ante el INVIMA .

Lo anterior implica que la amenaza de nuevos compet idores sea muy alta. Adicionalmente, existen

muchos tipos de ayuda para aquellas personas que qu ieren ingresar a este negocio. Actualmente,

existen libros y guías no solamente sobre cómo cult ivar el hongo sino que le adicionan consejos

sobre cómo comercializar el producto. Este es el ca so del libro “Growing Gourmet and Medicinal

Mushrooms” de Paul Stamets y de la Guìa “ Producción y comercialización de Setas y Hongos

comestibles” de Portal Bioceanico.com.

Este mercado también puede ser atractivo debido a q ue es: “una excelente alternativa para utilizar

residuos de la elaboración de productos agrícolas o madereros, permitiendo aliviar los problemas

de contaminación por depósito o quema de éstos. Ade más, este tipo de producción se puede

realizar al aire libre o en recintos relativamente pequeños y adaptando bodegas en desuso,

contribuyendo a la diversificación de la producción y permitiendo el aporte de una fuente de

alimento y medicinal a la dieta nacional .” (Ideas2003, 2005). En conclusión, la amenaza de nuevos

competidores es innegable.

4. Amenaza de productos sustitutos

Como se mencionó anteriormente, los Shiitake y Orel lana pueden llegar a tener muchos productos

sustitutos, como lo son el champiñón blanco, el pro cesado y las hortalizas. Es evidente que no

compiten entre sí por precio sino por substitución de necesidades.

Así mismo, si lo que se busca son hongos gourmet y no están disponibles los Shiitake y Orellana,

se puede pensar en substituirlos por otros hongos c omo el Portobello. En conclusión, la amenaza

de productos sustitutos es muy alta.

5. Rivalidad entre los competidores

Como resultado de las anteriores cuatro fuerzas, se puede afirmar que la rivalidad entre los

competidores es alta debido a que la amenaza de nue vos competidores es latente, existen muchos

productos sustitutos y el poder de negociación de l os clientes y los proveedores es alto. Esto hace

que el productor este totalmente prevenido y cuide mucho de su negocio.

Así mismo, existe una fuerte rivalidad entre las pe queñas empresas ya que deben tratar de ganarle

a las otras empresas en el porcentaje restante del mercado que Setas Colombianas S.A. no

alcanza a cubrir. “Los inofensivos honguitos ya llevan tres batallas d e una guerra comercial entre

los cultivadores pequeños y Setas, que tiene el 60 por ciento del mercado, la cual se declaró

afectada en sus ventas por la revaluación lo que le s obligó a frenar sus exportaciones y replegarse

al mercado interno” (Buitrago, 2010).

Análisis del Mercado

Análisis de la Competencia

Como se mencionó anteriormente, en Colombia existen 14 productores encargados del 95% de la

producción. El 5% restante es constituido por micro empresas, pequeños cultivadores que intentan

sobrevivir en el negocio. Para el presente trabajo se realizará un análisis de los principales

competidores del sector de hongos comestibles en Co lombia.

Setas Colombianas S.A.

Empresa dedicada a la producción y comercialización de champiñones frescos y

procesados en Colombia y a nivel mundial, con la ma rca Setas de Cuivá.

Historia

La empresa nace en Medellín el 16 de diciembre de 1 991 con una gran planta de producción en el

municipio de Yarumal. El proyecto inicia con el apo yo de Suramericana de Seguros, Corfinsura,

Compañía Nacional de Chocolates, Cementos Argos, en tre otros accionistas, quienes invierten

cerca de US $19 millones para su constitución. (Set asColombianas, Agro Tropical, 2006)

Setas Colombianas S.A. se dedica a “ la explotación, cultivo, producción, procesamiento,

distribución y comercialización de champiñones y, e n general, productos del sector de la industria

de alimentos para el consumo humano y animal, y de los negocios que con ella se relacionen

directamente”. (SetasColombianas, Agro Tropical, 2006)

La empresa es indiscutiblemente la líder del mercad o de hongos comestibles ya que posee la

planta de producción más moderna en Colombia y en S uramérica. Sus altas tecnologías le

permiten tener una capacidad de producción de 6.000 toneladas anuales de champiñón fresco, lo

que implica una gran eficiencia en los mercados de Colombia, Suramérica, Norteamérica y Europa.

(SetasColombianas, Agro Tropical, 2006)

Desde sus inicios, Setas Colombianas tranza sus acc iones en la Bolsa de Valores de Colombia

(BVC) como categoría I, de mínima bursatilidad. En el 2005 esta empresa es adquirida en su

mayoría (94%) por el Grupo Nacional de Chocolates S .A, la cual también posee empresas del

sector de carnes, en el cual catalogan a Setas Colo mbianas S.A., chocolates, galletas, café, helado

y pastas como Noél, Zenú, Colcafé, Meals de Colombi a y Doria.

Setas Colombianas S.A. ha enfocado su estrategia al crecimiento del mercado nacional de hongos

comestibles tratando siempre de crear en los consum idores de alimentos más cultura del

champiñón fresco. El 60% de sus ventas esta en el m ercado colombiano y un 40% en el exterior,

en países de Centroamérica como Panamá, Costa Rica y Guatemala y en Estados Unidos, el cual

compra el 80% de las exportaciones de la empresa. ( ElMundo.com, 2006)

En Colombia Setas Colombianas ha llegado con su mar ca a 42 lugares. “Bogotá concentra el 60%

de las ventas de champiñón fresco, seguido de Medel lín, Cali, Bucaramanga y la Costa. El 25% del

producto fresco se comercializa a través de cadenas de hipermercados, llevándose Almacenes

Éxito el 80% y lo restante en los demás hipermercad os del país con excepción de Carrefour. El otro

75% que no se comercializa en dichas cadenas se dis tribuye por los canales institucionales y de

preventa de la compañía”. (ElMundo.com, 2006)

Setas Colombianas S.A. ha logrado una gran acogida y

reconocimiento entre sus clientes, haciendo que ell os

estén muy orgullosos de comprar sus productos. Este

es el caso de un cliente como Jeno’s Pizza, una piz zería

muy importante en Colombia, el cual incluye en su c arta

cómo están muy orgullosos de escoger los mejores

proveedores, y muestran el logo de la marca de esta

empresa.

Esta ha sido una empresa que se ha visto afectada f uertemente por la revaluación del peso. Por

esta razón, los últimos años se ha enfocado mucho m ás en el mercado nacional. En el 2006 las

exportaciones de Setas Colombianas S.A. descendiero n en un 10%. (ElMundo.com, 2006) Como

se mencionó anteriormente, para el 2001 Setas Colom bianas S.A exportó el 51% de su

producción, para el 2006 el 40%. “ La constitución de la sociedad fue el resultado de un proyecto

con miras a la exportación de champiñón, especialme nte hacia Estados Unidos. Sin embargo,

debido a la caída internacional en el precio de est e producto como consecuencia de una

sobreoferta en China, así como por la revaluación d el peso frente al dólar y a que la curva de

aprendizaje proyectada por la empresa no se ajustó a lo planeado, la empresa decidió replantear

su negocio, volcando la comercialización de su prod uctos hacia el mercado doméstico, para lo cual

puso en marcha una agresiva campaña, tratando de ma sificar el consumo del champiñón en

nuestro país”. (SuperintendenciadeIndustriayComercio, 2004)

Acerca de su competencia se puede afirmar que la ma yoría son empresas familiares y están

ubicadas en el departamento de Cundinamarca. (Setas Colombianas, Cuadernillo de Ventas: Setas

de Cuivá, 2005)

Visión

“Setas Colombianas SA en el 2010 es la empresa culti vadora y procesadora de champiñón de

mayor volumen y rentabilidad en Colombia y Suramérica. Somos reconocidos por la excelente

calidad de nuestros productos y el liderazgo en el desarrollo de ellos, cubrimiento y capacidad de

negociación”. (SetasColombianas, Agro Tropical, 2006)

Misión

“Asegurar una óptima rentabilidad en la venta de la producción y comercialización de champiñones

de Setas Colombianas en el mercado nacional e inter nacional”. (SetasColombianas, Agro Tropical,

2006)

“Lograr liderazgo en el mercado del champiñón en Col ombia dando alto posicionamiento a la

marca Setas de Cuivá, ofreciendo una canasta de pro ductos que satisfaga las necesidades del

mercado”. (SetasColombianas, Agro Tropical, 2006)

Filosofía Corporativa

• Autonomía y coherencia estratégica.

• Participación y espíritu colaborativo.

• Actuación ética.

• Buen gobierno corporativo.

• Respeto.

• Desarrollo de nuestra gente.

• Estímulo a la innovación.

• Responsabilidad social empresarial.

• Garantía de seguridad alimentaria.

• Cuidado del medio ambiente.

(Agro Tropical, 2006)

Objetivos Estratégicos

• Creciente generación de valor.

• Crecimiento rentable.

• Expansión Internacional.

• Innovación.

• Desarrollo de nuestra gente.

• Satisfacción de clientes y

consumidores.

• Crecimiento y participación del

mercado.

(Agro Tropical, 2006)

Productos

Setas Colombianas S.A. con su marca Setas de Cuivá ofrece una completa línea de especies de

hongos frescos, entre los cuales están:

• Champiñones blancos

Presentaciones Institucional Supermercados

Colombia

Granel Blanco Entero 1 kg

Blanco Entero 200 g

Blanco Entero 250 g

Blanco Entero 500 g

Granel Blanco Tajado 1 kg

Blanco Tajado 200 g

Blanco Tajado 250 g

Blanco Tajado 500 g

Granel Blanco Jumbo 1 kg

Blanco Jumbo 500 g

Mezcla 500 g (125 g Entero Blanco, 125 g Crimini

Tajado, 125 g Portobello tajado, 125 g Orellana)

Otros Países

Granel Blanco Entero 5 kg (10 lbs)

Blanco Entero 227 g (8 oz.)



Granel Blanco Tajado 5 kg (10 lbs)

Blanco Tajado 227 g (8 oz.)



Granel Blanco Jumbo 2,27 kg (5 lbs)

Blanco Jumbo 300 g


Tajado, 125 g Portobello tajado, 125 g Oyster)

Fuente:

Setas Colombianas S.A., Página Web, 2006.

• Champiñones Crimini


Colombia

Granel Crimini Entero 1 kg

Crimini Entero 350 g


Crimini Tajado 350 g

Granel Crimini Tajado 1 kg




Otros Países

Granel Crimini Entero 5 kg (10 lbs)




Granel Crimini Tajado 5 kg (10 lbs)




Fuente:


• Champiñones Orellana


Colombia Granel Oyster 1 kg

Oyster 250 g



Otros Países Granel Oyster 2,27 kg (5 lbs)

Oyster 227 g (8 oz.)

Oyster 300 g



Fuente:


• Champiñones Portobello


Colombia Granel Portobello 1 kg

Portobello Entero 350 g


Portobello Tajado 350 g




Otros Países Granel Portobello 2,27 kg (5 lbs)







Fuente:


• Champiñones Shiitake


Colombia Granel Shiitake 1 kg Shiitake 100 g

Otros Países Granel Shiitake 2,27 kg (5 lbs) Shiita ke 100 g

Fuente:


Estos productos son empacados ya sea en canastillas o bandejas para el mercado de retail o en

canastas plásticas o cajas de cartón para el mercad o institucional. Los productos de exportación

son empacados igual para el mercado retail, pero pa ra la parte institucional solo se empaca en

cajas de cartón. (SetasColombianas, Agro Tropical, 2006)

Setas Colombianas S.A. también ofrece con su marca Setas de Cuivá champiñones procesados.

Estos vienen tajados o enteros y pueden venir en sa lsa napolitana, a la griega, al vino o al natural

en diferentes tamaños.

En la página de Internet de Setas Colombianas S.A. 5 se pueden encontrar diferentes formas de

preparación para todos los productos. Esta empresa ofrece a sus consumidores no solo recetas

sino técnicas de preparación. Así mismo, ofrece una descripción detallada de cada uno de sus

productos junto con su valor nutricional.

Entre sus planes a futuro, Setas Colombianas S.A. b usca hacer crecer su segmento de hongos

frescos de diferentes variedades al champiñón blanc o, ya que son productos con mayor valor

agregado y busca apuntarle a presentaciones diferen tes como las que vienen mezcladas.

(ElMundo.com, 2006)

Precios

5 www.setascolombianas.com

No existe información pública sobre qué precios man eja esta empresa con sus diferentes clientes.

Sin embargo, en la página virtual del Éxito, uno de los principales clientes de Setas Colombianas.

S.A. se obtuvo algunos precios relevantes para el p resente trabajo.

Acerca de los precios que se encuentran en los

supermercados, se encontró que en el Éxito en la ci udad de

Medellín, la bandeja mezclada de 350g se vende a $8 .120.

Sorpresivamente, en la ciudad de Bogotá, el mismo

producto se vende a $7.550, en las ciudades de

Barranquilla, Cartagena y Cali a $9.040, y en Perei ra a

$8.680. Como se puede ver, el menor precio es el qu e se

encuentra en Bogotá. Esto puede ocurrir debido a qu e la

competencia en Cundinamarca es mucho más alta, la m ayoría de los demás productores de

hongos comestibles se encuentran en este departamen to, y es posible que con tal de ser líder en

la ciudad de Bogotá, sus precios pueden variar.

Otro aspecto muy relevante a mencionar, es que en s u página Web la empresa no menciona este

tipo de empaque, de 350g, sino que ofrece el de 500 g. Esto puede indicar que existe una

presentación exclusiva para Éxito. Adicional a esto , se puede ver en el Éxito que los otros

productos similares que ofrece se encuentran en pre sentaciones de 500g. Esto puede llegar a ser

una ventaja para esta empresa debido a que el consu midor muchas veces puede elegir comprar el

producto en pocas cantidades y a menores precios.

Cabe mencionar que en el año 2004 esta empresa es d emandada frente a la Superintendencia de

Industria y Comercio por “ incurrir en la conducta denominada precios predator ios, a la cual hace

referencia el numeral 1 del artículo 50 del Decreto 2153, la cual consiste en disminuir los precios

por debajo de los costos con el fin de eliminar a u no o varios competidores o prevenir la entrada o

expansión de estos en el mercado ” (SuperintendenciadeIndustriayComercio, 2004). Se dice que

esto ocurre cuando existe una empresa con posición de dominio en el mercado en el que participa

y tiene capacidad para determinar, directa o indire ctamente, las condiciones de un mercado.

Luego de un larga investigación, basada en el estud io de Fedesarrollo anteriormente mencionado y

varios testimonios de personas que trabajan en el s ector, se determinó que Setas Colombianas

S.A. no tiene la capacidad de determinar las condic iones del mercado aunque si tiene una posición

dominante en el mismo; sin abusar de la misma. Uno de los factores más importantes para concluir

la investigación fue el hecho de que existen muchos productos sustitutos, como las hortalizas, que

compiten fuertemente con la empresa y no le permite n definir las condiciones de un amplio

mercado. (SuperintendenciadeIndustriayComercio, 2004)

Sin embargo, para los pequeños competidores de Seta s Colombianas. S.A. en el país existe una

guerra comercial por parte de la empresa hacia la c onquista del mercado. Como se mencionará a

continuación, la empresa ha reportado muchas pérdid as. Y estas están justificadas por sus

competidores de la siguiente forma: “ están vendiendo a pérdida, con precios que no cubre n sus

costos de producción, para reventar a la competenci a. Ellos tienen el músculo financiero del

Sindicato Antioqueño y por eso no les importa segui r perdiendo. Nosotros no podemos hacer lo

mismo, dice Hernando Galvis, cultivador de la Saban a de Bogotá.” (Gaitán, 2002). Ellos justifican

que para el año 2000, fueron muchas las empresas qu e decidieron salirse del mercado debido a

que no pudieron seguir generando perdidas. Setas, a firman ellos, estaba ofreciendo los

champiñones mucho más barato que el de ellos, en pl azas de mercado y restaurantes, haciendo

que los prefirieran a ellos por bajos costos.

Situación Financiera

A continuación se muestra los estados financieros d e la empresa Setas Colombianas S.A.

Balance General ($MM) CIERRE DIC.

DE 2002

CIERRE DIC.

DE 2003

CIERRE DIC.

DE 2004

CIERRE

JUNIO DE

2004

CIERRE

JUNIO DE

2005

Disponible 394 1,197 881 736 637

Inversiones negociables 20 521 2,307 1,038 2,454

Deudores 1,452 1,825 1,982 2,543 1,734

Inventario 3,732 4,067 4,288 4,422 5,015

Gastos pagados por anticipado 72 95 130 155 145

Total Activo Corriente 5,923 7,706 9,589 8,894 9,985

Propiedades, Planta y Equipos 37,663 37,652 29,340 33,901 25,292

Valorizaciones 9,820 11,108 8,239 11,108 8,239

Total Activo No Corriente 50,200 49,007 37,738 44,244 33,531

Total Activo 56,123 56,713 47,326 54,138 43,659

Total Pasivo Corriente 8,691 2,494 2,675 2,448 2,76 2

Total Pasivo No Corriente 7,645 656 109 137 95

Total Pasivo 16,335 3,150 2,784 2,585 2,857

Total Patrimonio 39,788 53,563 44,543 51,553 40,802

Fuente:

Setas Colombianas S.A., Cuadernillo de Ventas: Seta s de Cuivá, 2005.

Estado de Resultados ($MM) CIERRE DIC.

DE 2002

CIERRE DIC.

DE 2003

CIERRE DIC.

DE 2004

CIERRE

JUNIO DE

2004

CIERRE

JUNIO DE

2005

Ventas Operacionales 17,507 22,571 23,330 11425 114 71

Costos 16,223 19,086 21,928 10520 11043

Utilidad Bruta 1,284 3,485 1,402 905 428

Gastos Operacionales 2,171 2,990 3,403 1563 2217

Utilidad/Pérdida Operacional (888) 494 (2,001) (658) (1,789)

Financieros Netos (1,767) (356) (13) 4 93

Otros Ingresos y Egresos Netos 378 (33) 55 99 101

Corrección Monetaria 390 20 (174) (118) (158)

Utilidad/Pérdida antes de Impuestos (7,035) 125 (2,134) (3,435) (4,597)

Provisión Impuesto de Renta 727 671 968 (555) (526)

Utilidad/Pérdida Neta (7,763) 546 8,661 (3,990) (5,123)

Fuente:


Debido a que no existe información financiera de la empresa más actualizada el presente trabajo

se debe guiar por algunas noticias sobre la empresa en diferentes periódicos virtuales. Según el

periódico ElMundo.com (2006), la empresa, a pesar d e presentar pérdidas los últimos años, buscó

fuertemente recuperarse de los problemas que le tra jo la revaluación del peso frente al dólar, en el

caso de las exportaciones. Así mismo, las pérdidas también se debieron a la alta inversión que se

hizo inicialmente y esas pérdidas son depreciacione s en su mayoría. Con la ayuda de Nacional de

Chocolates, Setas Colombianas S.A. planeó para sali r de la crisis “asociarse y administrar todo tipo

de empresas y ampliar su campo de inversión, porque como lo manifestó el gerente general,

Carlos Alberto Valencia Zapata, aunque antes no ten ían recursos para invertir, ahora la situación

ha mejorado y hay mayor volumen de caja ”. (ElMundo.com, 2006)

En Octubre de 2010 se publica un artículo en LaOpin ión.com.co donde afirman que la empresa

Setas Colombianas S.A, junto con otras empresas, mu estra una mejoría en sus ingresos y

utilidades. Y para el caso específico de Setas, afi rma que sus indicadores fueron muy positivos al

cierre del tercer trimestre de año. (LaOpinión.com. co, 2010)

Análisis DOFA de Setas Colombianas S.A.

El siguiente es un resumen de las debilidades, fort alezas, oportunidades y amenazas de la

empresa Setas Colombianas. S.A.

Positivo Negativo

Inte

rno

Fortalezas Debilidades

La capacidad de producción y suministro de producto está por encima

de las 400 toneladas mensuales de champiñón fresco.

Existe un sindicato de más de 35

empleados de la organización.

Estrictos controles de calidad en todos los proceso s de la compañía,

tanto de la parte administrativa como de producción .

Deben buscar a pequeñas empresas para

comprar Shiitake y Orellana, puesto que

no es su enfoque, lo es los champiñones

blancos.

Tecnología de última generación, lo que les permite manejar altos

estándares de productividad y calidad.

Personal especializado para cada área de la compañí a.

Constante interés por el desarrollo de nuevos produ ctos a través de la

investigación.

Amplio portafolio de productos.

Tiempos óptimos de entrega de pedidos.

Fuerte cultura corporativa. E

xter

no

Oportunidades Amenazas

Certificación ISO 9001 VERSIÓN 2004, con sello ICON TEC e IQNET. Proceso nuevo en el país y la absorción

de la tecnología implica muchas veces

demora en los resultados.

Registrados ante la FDA de los Estados Unidos como productores y

empacadores de champiñón procesado.

Certificación BASC (Business Anti - Smuggling Coali tion). Escasez de algunas de sus materias

primas, como: arroz y bagazo. Aval de buenas prácticas de manufactura por cliente s internacionales.

Posee la planta de producción más moderna en Colomb ia y en

Suramérica.

Guerras de precios con los competidores.

La empresa fue acusada en el 2005 de

disminuir los precios por debajo de los

costos.

Excelentes relaciones comerciales, tanto con provee dores como con

clientes.

Sus productos se distribuyen a lo largo de toda Col ombia. Alta revaluación del peso afecta

notablemente el precio promedio de las

ventas al exterior.

Todos sus productos pueden ser encontrados en las p rincipales

cadenas de supermercados de todo el país.

Ofrecen recetas y técnicas de preparación en su pág ina web. Altas importaciones del producto implican

una reducción de los precios de los

productos.

Compañía bien establecida, con reconocimiento en el mercado con su

marca Setas de Cuivá y con 10 años de trayectoria.

Su producto y su marca están presentes en el exteri or en países como:

Venezuela, Costa Rica, Guatemala, Panamá, Aruba, Cu rasao y

Estados Unidos.

No le distribuye sus productos a uno de

los hipermercados más grandes del país:

Carrefour.

Actividades de ventas y mercadeo tales como: mayor presencia en los

canales de comercialización, impulso a nuevos produ ctos, ofertas,

degustaciones, planes de incentivos y fidelización de clientes,

participación en canales alternativos y preventa.

Posibilidad de bacterias o enfermedades

en los cultivos.

Fuente:


Actualmente existe cierta preferencia hacia esta em presa por parte de algunas grandes cadenas,

las pertenecientes al grupo antioqueño, lo que hace que los otros productores se vean muy

afectados y los obliga a volverse unos rivales más fuertes.

Nieto & Milevcic Ltda

Nieto & Milevcic Ltda. es una empresa que se dedica a la producción y

comercialización de: champiñones, manzanas, uvas, d uraznos, peras, y

hortalizas en prelistos. Las marcas que representa son: POTIN (champiñones),

DOLE, TERRAFRUT y UNIFRUTI. (RevistaLaBarra, 2001)

Esta empresa fue creada hace 24 años y cuenta con u na planta de producción ubicada en

Zipaquirá, Cundinamarca 6. Su área de comercialización es Bogotá, más especí ficamente grandes

6 Km 5 Vereda El Mortiño Vía Zipaquirá-Nemocón.

cadenas de almacenes, hoteles, restaurantes, clubes y Corabastos (Computrabajo.com.co, 2010).

En la actualidad, entre sus principales clientes se encuentra Carrefour.

Como se mencionó anteriormente, esta empresa consti tuyó en el 2001 el 7% del mercado nacional

de hongos frescos en Colombia. Así no exista inform ación más actualizada sobre su producción y

ventas, el hecho de que su principal cliente sea Ca rrefour implica que esta empresa está en gran

crecimiento.

Otras Empresas del Mercado de Hongos Comestibles en Colombia

Desafortunadamente, no se encuentra información sob re las otras empresas que se sabe que

participan en el mercado, sobre aquellos que están dentro del 95% del mercado. Sin embargo,

existen algunas pequeñas empresas que vale la pena mencionar en esta investigación. Como se

mencionó anteriormente, la mayoría de éstas empresa s son familiares y están ubicadas en el

departamento de Cundinamarca. (SetasColombianas, Cuadernillo de Ventas: Setas de Cuivá,

2005)

Como las empresas que se mencionan a continuación s e encontraron muchas. Sin embargo, sólo

de las mencionadas a continuación se encontró infor mación pública adicional al nombre y a qué

tipo de productos se producían o comercializaban.

Fungitech

Esta empresa se dedica a la producción de hongos fr escos como:

Shiitake y la Orellana. Fungitech busca proveer a r estaurantes,

clubes, comercializadoras, laboratorios e industrias dedicadas a la

elaboración de productos basados en recursos natura les para el mercado de Bogotá y

Cundinamarca. (RedDeDesarrolloSostenibleDeColombia, 2006)

Misión: “FUNGITECH es una empresa perteneciente al sector ag roindustrial, que produce y provee

productos orgánicos para mejorar la calidad de vida a nuestros clientes por medio del consumo de

setas comestibles de gran valor nutricional. Nuestr o interés es incrementar la rentabilidad de

nuestro capital mediante el desarrollo de sistemas integrados de producción de Shiitake y Orellana,

garantizando la calidad de sus procesos y productos bajo el razonamiento de sostenibilidad

ambiental en el que maximizando el uso de la capaci dad de carga de los agro ecosistemas estos

no se deterioren”. (RedDeDesarrolloSostenibleDeColombia, 2006)

Visión: “Estar en el TOP 20 de las empresas exportadoras de setas tipo Gourmet en un plazo de 5

años, gracias a la sistematización de sus procesos y certificación de Producción Orgánica avaladas

internacionalmente”. (RedDeDesarrolloSostenibleDeColombia, 2006)

Setas de la Montaña

Ésta empresa está ubicada en el Cañón del Combeima, muy

cercano a Ibagué, Tolima. En su página Web, Setas d e la

Montaña afirma que prefirieron iniciar su negocio e n esta zona

debido a que ahí se dan las condiciones óptimas pa ra el cultivo y desarrollo de sus productos.

Es una empresa muy joven, que consta de 10 trabajad ores y posee una capacidad de producción

mensual de alrededor de 10 toneladas. Su intención es ser líder en supermercados y grandes

superficies. Así mismo, ofrecen el envío de pequeño s pedidos a personas o empresas interesadas

vía transporte certificado. (Acambiode.com, 2007)

Setas de la Montaña ofrece los siguientes productos : Shiitake, Orellana, Champiñón Blanco y

Ganoderma, tanto frescos como deshidratados. Adicio nal a estos productos, ofrece servicios de

asesoría. “En Setas de la Montaña hemos diseñado cursos y ases orías para todas aquellas

personas que quieren profundizar sus conocimientos acerca del maravilloso tema de las setas y

hongos comestibles. Paquetes que van desde el curso teórico sobre la producción de Shiitake,

Orellana y champiñón, hasta el curso-asesoría perso nalizado para el montaje de su propio cultivo .”

(SetasdelaMontaña, 2006) Setas de la Montaña tambié n ofrece entre sus productos semillas de

champiñón, Shiitake y Orellana. Esto le da una posi ción muy fuerte en el mercado.

Misión: “Setas de la Montaña Ltda. es una empresa desarrolla da bajo el principio de servir. Servir

a nuestros clientes, brindándoles los productos y s ervicios que demandan sus necesidades. Servir

a nuestros empleados y compañeros, acompañándolos y apoyándolos en la consecución de sus

sueños. Y servir a la comunidad, haciendo de la re sponsabilidad social y el Desarrollo sostenible

no una estrategia, sino una obligación .” (SetasdelaMontaña, 2006)

Visión: “Setas de la Montaña Ltda. será la empresa líder en la producción y desarrollo de

alimentos nutracéuticos, para elevar así la calidad de vida en todos nuestros clientes, tanto

internos como externos. En el año 2010 vamos a ser una empresa totalmente consolidada y

posicionada en el mercado nacional con nuestras cua tro líneas de productos. Seremos los mejores

proveedores en Colombia de setas y hongos comestibl es frescos; alcanzaremos la excelencia por

medio de la venta de Shiitake, Orellana y ganoderma deshidratados; haremos presencia en todas

las tiendas y supermercados del país con nuestras c onservas y encurtidos; y fertilizaremos

nuestros campos y sembrados con el mejor abono orgá nico del país.” (SetasdelaMontaña, 2006)

Valores: “Permanente servicio a los demás, amor por la Natura leza y el Medio Ambiente, y

emprendimiento y perseverancia”. (SetasdelaMontaña, 2006)

Organicultivos y Setas S.A

Organicultivos y Setas S.A es una empresa ubicada e n Villamaría,

Caldas. Esta empresa produce y comercializa Orellan as y Shiitake,

frescos y deshidratados. (Acambiode.com, Organicult ivos y Setas S.A.,

2007)

Esta empresa tiene 6 años de experiencia en el merc ado de hongos comestibles. Su

infraestructura le permite cumplir con la demanda q ue exigen sus clientes nacional e

internacionalmente. “Empezó con unos procesos artesanales que aunque son efectivos no se

puede competir con ellos por esta razón la empresa ya dio el paso a los procesos industriales con

maquinaria moderna”. (Acambiode.com, Organicultivos y Setas S.A., 200 7)

Los productos que ofrecen son hongos Shiitake y Ore llana, frescos y deshidratados, y sus

presentaciones se presentan a continuación:

• Los productos frescos se pueden empacar en bandeja s de icopor de 150g, 200g, 250g,

500g

• El producto deshidratado se puede empacar en bolsa s desde 20g, 50g, 100g, 500g, 1 kg y

2kg y van empacados en cajas.

(Acambiode.com, Organicultivos y Setas S.A., 2007)

Cuadro Perfil Estratégico

A continuación se desarrolla el Cuadro de Perfil Es tratégico para Fungitá, Setas Colombianas S.A,

y los productos sustitutos del mercado de hongos co mestibles (hortalizas). Con base en el cuadro,

se podrá hacer un diagnóstico sobre cómo está la em presa, la competencia y los productos

sustitutos con respecto a los factores importantes y relevantes en el mercado. A partir de este

cuadro Fungitá podrá centrar su atención en las var iables que fallan, con una gran perspectiva de

cómo están con los que compite en el mercado.

Acerca del anterior cuadro es importante aclarar qu e a lo que se refiere valor nutricional es que en

los empaques tenga especificado cuál es el valor nu tricional del producto para ayudar a la decisión

de compra en dado caso. Sin embargo, para el caso d e Fungitá, esta empresa no posee una

etiqueta en el empaque que especifique esta caracte rística importante de los hongos comestibles.

Diagnóstico Interno

Calidad de los Productos

Tratar de definir la calidad de productos como el S hiitake y la Orellana es difícil puesto que esta

depende de varios factores. El primero de ellos son las características propias del producto, son

factores que a simple vista ayudan a determinar si un producto es de buena calidad. El segundo

factor que define si el producto es de buena calida d es la materia prima que se usa para la

producción del producto. El tercer factor se refier e a la forma en que se realizará proceso de

producción.

Características Propias del Producto

Definir si un producto como los hongos comestibles es de buena calidad puede llegar a ser muy

relativo, puesto que puede depender del tipo de cli ente que lo esté comprando. Sin embargo, una

de las conclusiones que se pudo sacar de la encuest a realizada a los restaurantes es que las

características más importantes de los hongos que d efinen si son o no de buena calidad son la

frescura, el aroma, el tamaño y la textura.

Con respecto a la frescura y el aroma, ambos factor es están relacionados. Los hongos de buena

calidad desprenden un agradable aroma a frescura. A quellas personas que saben identificar

cuándo un hongo está fresco concluyen que el aroma es a tierra mojada. La frescura también

puede identificarse con el color del hongo. Por lo menos en el caso de las Orellanas, éstas con

claras. Sin embargo, cuando existen bacterias o enz imas en el hongo se forman pigmentos

oscuros, lo cual demuestra una baja calidad del pro ducto. (Sik Kim, 2005)

En la encuesta realizada a restaurantes en Bogotá, los resultados indicaron que las personas

prefieren que el tamaño de los hongos sea mediano. A continuación las características de un

tamaño mediano:

¿Qué tamaño considera usted el ideal para los hongo s?

Grande (Mayor de 50g de peso y mayor de 7cm de diám etro del gorro) 39%

Mediano (Entre 25 y 50g de peso y entre 4 y 7cm de diámetro del gorro) 61%

Pequeño (Entre 3 y 25g de peso y menor de 4 cm de d iámetro del gorro) 0%

Finalmente, la textura que se busca en los hongos e s que sea firme y que no esté arrugado.

Debido a que los hongos se caracterizan por ser húm edos, un hongo marchito demuestra falta de

un ambiente controlado, necesario para que éste con serve en buenas condiciones. (Sik Kim, 2005)

Los clientes de Fungitá dicen reconocer a esta empr esa y sus productos por los siguientes factores

importantes al momento de decidir a quién comprarle el producto:

1. Frescura.

2. Variedad de tamaños.

3. Formas de gorros y tallos excelentes.

4. Se garantiza higiene en el producto, sin presenc ia de insectos que suelen ser frecuentes en

estos productos.

Fungitá siempre se preocupa por entregar un product o fresco y con buena textura. Antes de

entregar un producto en mal estado, prefiere desech arse. Siempre trata de entregar productos con

aromas agradables y recién cosechados.

Con respecto al tamaño, Fungitá siempre evita entre gar a sus clientes hongos pequeños. En el

proceso de producción de Fungitá, más específicamen te en el proceso de fructificación, el cual es

donde se espera a que los hongos crezcan, Fungitá e stá muy pendiente de cómo varían los

tamaños y de esta forma sabe cuándo están listos pa ra ser retirados y entregados a los clientes.

Sin embargo, debido a que son pocos clientes los qu e tiene Fungitá en comparación con el total

del mercado de restaurantes, puede empezar a enfoca rse en entregar tamaños medianos y sólo

cuando el cliente lo especifique, entregar grandes tamaños. De esta forma no perdería su cualidad

de entregar con variedad de tamaños.

Selección de Proveedores

El tema de los proveedores ha sido muy importante p ara Fungitá. En un principio, el conocimiento

de los proveedores era bajo, debido a que la selecc ión de éstos no se realizó detalladamente sino

que se hizo según factores convenientes para Fungit á como el precio y la ubicación del proveedor,

la cual les facilitara el transporte. Sin embargo, con el transcurso del tiempo, Fungitá se dio cuenta

de que comprar de cualquier proveedor sus insumos l o estaba perjudicando. Primero, porque esto

implicaba un mayor trabajo a la hora de la recepció n de la materia prima donde se revisa si el

insumo está en buenas condiciones. Segundo, porque la calidad no podría ser tan buena si la

materia prima que se utilizaba no era la mejor.

Por esta razón, la estudiante Lorena María Puerta B arón, Ingeniera Industrial de la Universidad

Javeriana de la ciudad de Bogotá, realizó como proy ecto social universitario un análisis de la

cadena de suministro de Fungitá, integrando las rel aciones con los proveedores, distribuidores y

clientes, y documentando los procesos alrededor de estos. Sobre este proyecto se destacará en

este trabajo la selección de proveedores realizada para Fungitá.

Lo primero que hizo la estudiante Puerta fue desarr ollar una clasificación de los proveedores

actuales con respecto a las conclusiones que llegó al relacionarlos con la materia prima que le

proveen a Fungitá. Los resultados fueron los siguie ntes:

No. Insumo Nivel de Importancia del insumo 7

Nivel de Especificación 8

Condiciones especiales del

mercado 9

Puntaje Total

Clasificación

1 Semilla de Shiitake 5 5 3 4,4 Insumos

Especializados 2 Aserrín de Eucalipto 5 5 3 4,4 3 Salvado de Trigo 5 5 3 4,4 4 Azúcar 4 3 4 3,65 Insumos

Críticos 5 Yeso 4 3 4 3,65 6 Algodón 4 3 1 2,75

Insumos Semi-Ordinarios 7 Polipropileno 4 2 1 2,4

8 Cauchos 4 2 1 2,4 9 Bicarbonato de Sodio 3 1 2 2

Insumos Ordinarios

10 Elementos de Aseo 3 1 1 1,7 11 Bolsas de Basura 2 2 1 1,7 12 Alcohol 2 1 2 1,35 13 Cloro 2 1 2 1,35 14 Cinta 2 1 1 1,35

A partir del anterior análisis, se realizó una fich a técnica para cada insumo, con la cual se

estandarizó qué tan importante iban a ser las varia bles: precio, calidad, confiabilidad y ubicación,

dependiendo del tipo de insumo. Así mismo, se estab lecieron estándares de calidad de los

insumos y requerimientos y/o especificaciones exigi dos por Fungitá. También se concretó cuál era

7 Qué tan crítico es el insumo en la operación de Fu ngitá y qué impacto tiene sobre todos los procesos de ésta. 8 Dificultad que tienen para encontrarse en el merca do, si implican una búsqueda de proveedores especia lizados. 9 Qué tanto es el impacto de las reglamentaciones de l mercado del insumo en el proceso de abastecimient o.

la cantidad semanal comprada de esos productos, lo cual le dio más orden al proceso de

adquisición de materias primas. Algunas fichas técn icas se encuentran anexas a este trabajo 10.

Con este trabajo se logró determinar cuáles eran lo s proveedores óptimos para Fungitá y se hizo

una limpieza de aquellos que no estaban agregando v alor a la cadena de producción de Fungitá. 11

Así mismo, se creó una lista de posibles proveedore s en el caso en que existiera algún problema

con alguno. Es gracias a este trabajo que ahora est a empresa, a partir de una buena selección de

sus proveedores, asegura aún más la calidad de sus productos.

Proceso de Producción

El proceso de producción de Fungitá se define de la siguiente manera:

De los anteriores procesos, los señalados por una e strella generan una mayor calidad a los

productos de Fungitá.

• En la recepción de materias primas, influye mucho lo comentado en el anterior análisis de la

selección de proveedores de Fungitá. Este proceso p uede tomar hasta 1 día.

• La persona que realice la mezcla se debe cerciorar que esta se realice perfectamente, con las

medidas exactas de cada insumo, de lo contrario el producto deberá desecharse en las

10 Anexo 3: Fichas Técnicas de los Insumos de Fungitá

11 El listado de proveedores se encuentran en el Anexo 4 del presente trabajo.

1. Recepción de materias primas:

Recepción e inspección de todas las

materias primas.

2. Mezcla: Adecuación del sustrato según la

fórmula.

3. Esterilización: Esterilización del

sustrato embolsado.

4. Asepsia: Limpiar, desinfectar y dejar inocuo el cuarto de

inoculación.

5. Inoculación: Sembrar el sustrato

esterilizado.

6. Incubación: Bloques en cuartos de incubación.

7. Choque térmico: Abrir huecos a las

bolsas.

8. Fructificación: Crecimiento de las

setas.

9. Cosecha: Corte de las setas.

10. Venta: Comercialización.

siguientes etapas puesto que no cumpliría con los r equerimientos mínimos de calidad para ser

vendido.

• La esterilización exige un gran cuidado, puesto qu e requiere de mucha paciencia debido a la

temperatura con la que se trabaja. Al igual que muc hos procesos, realizarlo sin cuidado por

parte de Fungitá hará que sus frutos tengan que ser desechados.

• La asepsia es el proceso en que mayor cuidado se r equiere. El no desinfectar bien y dejar mal

el cuarto de inoculación, hará que todo lo que se i ntroduzca en este para inocular se pierda.

Esto puede ocurrir debido a que se introduzca una b acteria en el ambiente, entre otros sucesos

y pueden inhabilitar por completo lo realizado hast a el momento. Los resultados de una

contaminación por lo general se verán en el proceso de incubación.

• En la incubación se requiere una continua revisión sistemática de contaminación y condiciones

ambientales. La temperatura, el tiempo que se deje incubando, hará que varíe la calidad del

producto.

• Como se mencionó anteriormente, en el proceso de f ructificación se definen uno de los

aspectos en los que más se fija el cliente: el tama ño. Dependiendo del control que se le dé a

este proceso, será más la cantidad de cosecha que e l cliente agrade.

Eficiencia

Como es común en Fungitá, ha habido muchos colabora dores en el proceso de formación de la

empresa. Personas de universidades han realizado su s proyectos de grado y sociales en Fungitá.

Un proyecto que ha generado grandes mejores a la em presa, fue el realizado por Martha Guisell

Méndez, Juan David Munevar y Ángela Moreno Calderón . Estos estudiantes de la Universidad

Javeriana realizaron un proyecto de ingeniería de p rocesos, con el fin de identificar cuáles eran los

procesos que debían cambiar para mejorar la producc ión de la empresa.

Los estudiantes lograron identificar los procesos d eficientes que ayudarían a reducir los costos de

producción, reducir los tiempos de operación y redu cir el nivel de desechos. “ Actualmente Fungitá

cuenta con un problema importante de producto recha zado. En este momento de la producción

que se saca diariamente, 80 bloques, aproximadament e el 6.25% se está perdiendo por

contaminación, esto debido a las condiciones bajo l as cuales se están realizando los procesos;

condiciones tanto ambientales, como de infraestruct ura y automatización de operaciones. Este

6.25 % de bloques contaminados representan pérdidas de ingresos de alrededor $25000 diarios. ”

(Mendez, Munevar, & Moreno, 2010)

A partir de un diagrama de procesos, los estudiante s pudieron determinar que la secuencia actual

de actividades permite un nivel de producción de ho ngos Shiitake del 16% sobre el peso del bloque

en seco, lo ideal según estudios realizados y empre sas que comparten la actividad es de una

producción del 33%. (Mendez, Munevar, & Moreno, 201 0)12

Así mismo, a partir de un diagrama de flujo 13, los estudiantes concluyeron que con respecto a la s

operaciones, las inspecciones y el almacenamiento, éstas son irreducibles. Se puede pensar que

las operaciones podrían ser más eficientes. Sin emb argo, el dueño de la empresa ha estado muy

enfocado en mejorar siempre la forma de realizar la s operaciones, no solamente para mejorar la

calidad del producto, sino para evitar tantos desec hos de bloques. Por esta razón, ha contratado

en repetidas ocasiones personas expertas en el tema para que le den consejos sobre cómo

mejorar las actividades u operaciones que le están haciendo fallar.

Por otro lado, la inspección también es inevitable, esto es lo que en realidad asegura que el

producto vaya a estar en buen estado y no vaya a te ner que ser desechado por contaminación en

el futuro. Así mismo, por la naturaleza del product o, el cual debe mantenerse en incubación y

fructificación por largos periodos de tiempo, el al macenamiento puede llegar a ser irreducible en

términos de tiempo. Querría decir entonces que uno de los factores a reducir es el tiempo que se

está gastando en transporte. Según el cuadro de res umen del diagrama de flujo presentado a

continuación, se puede ver que el 21% de las operac iones se están dirigiendo a transporte. Esto no

solo implica consumir tiempo en desplazamientos sin o un desgaste de los operarios o empleados

encargados de hacerlo.

Para identificar bien el problema los estudiantes r ealizaron un análisis a las instalaciones de

Fungitá. La empresa cuenta con una planta física pr opia que consta de tres pisos, los cuales han

sido habilitados para que en todos ellos se pueda r ealizar alguna operación de las requeridas en el

proceso. En el primer piso se encuentra un sitio pa ra almacenar las materias primas, un sitio para

realizar las mezclas. Así mismo, existe un sitio do nde se empacan y sellan los bloques, y se realiza

la esterilización y la inoculación. Adicional a est o hay dos cuantos que actualmente están

12 El Diagrama de Procesos puede encontrarse en el An exo 5.

13 El diagrama de Flujo se encuentra en el Anexo 6.

Resumen

Situación ActualSimbolo

Número Tiempo (mi n)

-

33

202344

-

-

Di stancia (m)

20

7

3

0

3

5

-

201630

-

56,4

-

habilitados para la incubación y un área que actual mente esta inhabilitada debido a procesos de

asepsia que se están realizando. (Mendez, Munevar, & Moreno, 2010)

En el segundo y tercer piso se encuentran cuartos d e incubación y de reposo, y en el tercero se

encuentran otros dos cuartos de reposo y dos de fru ctificación. Como se puede ver, las diferentes

etapas del proceso están mezcladas alrededor de la casa, la cual al contar con tres pisos, dificulta

el trabajo de los empleados y los agota más fácilme nte.

Por esta razón, una solución a corto plazo es redis tribuir la planta de forma en que los transportes

de materia prima e inventario en proceso no sean ta n extensos. De esta forma se buscaría que los

cuartos que cumplen funciones iguales estén cerca, siguiendo un orden según el proceso que se

lleva a cabo para la correcta cosecha del hongo Shi itake.

1 - Gerente General / Dueño de la empresa 2 - Colaborador Fructificación 3 - Colaborador mezclas

Eficiencia biológica

La eficiencia bilógica se refiere a qué cantidad de hongos van a ser producidos a partir de un

bloque. Para entender bien el concepto, es necesari o explicar el procedimiento de producción de

una manera sencilla.

Un día en Fungitá se desarrolla de la siguiente man era:

1. Se producen diariamente 80 bloques de 1,150Kg.

2. Así mismo, se inoculan, o se siembran, diariamen te 80 bloques, ya secos, de 700g. La idea

es que se le agregue entre un 3 y 5% del peso del b loque en semillas.

3. Aquellos 80 bloques que se demoran 3 horas en in ocular, pasan a incubación por un

periodo de 3 meses. Actualmente, existen alrededor de 9000 bloques en incubación en

Fungitá.

4. Todos los días 40 bloques de incubación pasan a fructificación para realizarles el choque

térmico y que se dé la cosecha.

En general, de aquel bloque de 700g con el que se i nició el proceso, Fungitá produce 250g de

hongos cosechados. La mayoría de empresas que parti cipan en este sector, con el mismo bloque

producen 600g.

Quiere decir que la eficiencia biológica, definida de la siguiente manera:

%EficienciaBiológica =PesoFrescodelosHongos

PesoSecodelSustratoX100

para Fungitá es 35.71% y de una empresa con mayor e xperiencia en el mercado es de 85.71%.

Es evidente que en este aspecto Fungitá puede mejor ar increíblemente. Julián Guevara ha

identificado algunos aspectos en los que sabe que p uede mejorar para que esta eficiencia

biológica aumente:

1. Comprar una mejor calidad de semilla, uno que de cosecha más rápido y en mayor

cantidad.

2. Realizar la inoculación en mejores condiciones c omo en una cabina de flujo laminar, donde

se controlen mejor las condiciones en el ambiente y se evite que sea tan grande el

porcentaje de contaminados. Este porcentaje es actu almente para Fungitá del 7 al 10% del

los bloques producidos en un día.

3. Así mismo se pueden mejorar las condiciones ambi entales en el proceso de fructificación.

Por esta razón se puede pensar en trasladarlo para otra parte, como a una finca cercana a

Bogotá.

Las Finanzas de Fungitá

A continuación se encuentran el Balance General y e l Estado de Pérdidas y Ganancias para

Fungitá para los casi dos años que lleva de existen cia. Como se podrá ver, Fungitá es una

empresa que apenas está comenzando y no ha tenido a ún ganancias o utilidades representativas.

Esta empresa está en continuo aprendizaje y busca q ue partir de la fuerte planeación que se

realizó este año, con base en todo lo aprendido, lo s resultados para el 2011 y 2012 sean mejores.

Activos Nov. 30 /2009 Nov. 30 /2010 Pasivos Nov. 30 /2009 Nov. 30 /2010

Activo Corriente Pasivo Corriente

Cajas y Bancos $ 178.540 $ 2.720.514 Prove edores $ 354.000 $ 448.000

Cuentas por Cobrar $ 1.167.600 $ 3.020.200 Ba ncos $ - $ -

Otras Cuentas por Cobrar $ 1.500.000 $ - Empleados $ 450.000 $ 325. 000

Inventarios $ 17.723.743 $ 25.525.690 Estado $ - $ -

Gastos Pagados por Anticipado $ 18.000.000 $ - Total Pasivo Corriente $ 804.000 $ 773.000

Total Activo Corriente $ 38.569.883 $ 31.266.404 Pasivo No Corriente

Activo No Corriente Deudas a Largo Plazo $ 29.387.700 $ 37.540.000

Activo Fijo $ 34.208.601 $ 30.787.741 Total Pasivo No Corriente $ 29.387.700 $ 37.540.000

Depreciación $ 3.420.860 $ 3.078.774 Total Pasivos $ 30.191.700 $ 38.313.000

Total Activo No Corriente $ 30.787.741 $ 27.708.967 Patrimonio

Capital $ 39.165.924 $ 28.360.371

Utilidades Acumuladas $ (7.698.000)

Total Patrimonio $ 39.165.924 $ 20.662.371

Total Activos $ 69.357.624 $ 58.975.371 Total Pasivos + Patrimon io $ 69.357.624 $ 58.975.371

Nov. 30 / 2009 Nov. 30 / 2010

Ventas $ 2.842.350 $ 31.569.800

(-) Costo de Ventas $ 1.790.775 $ 39.290.024

Utilidad Bruta $ 1.051.575 $ (7.720.224)

(-) Gastos Generales, de Ventas y Administrativos $ 425.000 $ 2.679.000

Utilidad de Operación $ 626.575 $ (10.399.224)

(-) Gastos Financieros $ 12.944 $ 148.766

Utilidad antes de Impuestos $ 613.631 $ (10.547.989)

(-) Impuestos (3,5%) $ 99.482 $ 1.104.943

Utilidad Neta $ 514.149 $ (11.652.932)

(-) Pago de Dividendos $ - $ -

Utilidades Retenidas $ 514.149 $ (11.652.932)

Análisis DOFA Fungitá

A continuación se muestra el análisis de las fortal ezas, debilidades, oportunidades y amenazas

para la empresa Fungitá, a partir de lo anteriormen te ilustrado.

Positivo Negativo In

tern

o Fortalezas Debilidades

Utilización de residuos madereros. Registro Sanitar io aún no procesado. Estrictos controles de calidad en todos los proceso s de la compañía.

Fungitá carece de página web para ofrecer su produc to y hacer reconocer su marca.

Tiempos óptimos de entrega de pedidos. Falta de var iedad de hongos comestibles para ofrecer. Alta calidad de los productos. Fungitá no produce s us propias semillas. Buena calificación y selección de materias primas y proveedores.

No ofrece presentaciones definidas de productos.

Existe claridad en la cultura jerárquica de la empresa.

No pertenece al gran mercado de grandes cadenas de supermercados.

No existe una cultura corporativa definida. No ofrece técnicas de preparación ni posibles recet as a sus clientes.

Bajo nivel de producción para su estructura y secue ncia de procesos.

Mala distribución de las instalaciones.

Baja eficiencia biológica.

Falta monitoreo y evaluación en los procesos.

Falta personal para algunas posiciones esenciales d entro de la empresa.

Alto porcentaje de bloques contaminados.

Ext

erno

Oportunidades Amenazas

Fungitá participa en la generación de empleo en Colombia.

Principales empresas de hongos participan en grande s cadenas.

Participa en el sector de los restaurantes, una de las ramas económicas de mayor crecimiento en Colombia.

Gran poder de negociación por parte de los restaura ntes.

Participa en un mercado de hongos comestibles que cada vez crece más, no solo a nivel mundial sino también en Colombia.

Gran poder de negociación por parte de los proveedo res de semillas.

Muchos restaurantes aún no tienen entre sus platos Shiitake (carnes y mar).

Gran amenaza de nuevos competidores en el mercado d e hongos comestibles en Colombia.

Podría ofrecer recetas y técnicas de preparación de los hongos.

Fungitá posee muchos productos sustitutos en el mer cado de alimentos.

14 productores nacionales son responsables del 95% de la producción de hongos comestibles en Colombia.

Posibilidad de bacterias o enfermedades en los cult ivos.

Buenas relaciones comerciales, tanto con clientes como con proveedores.

Bien calificada por parte de sus clientes. Las empresas líderes del mercado buscan a Fungitá para comprarle sus productos, debido a la disponibilidad de productos que ofrece la empresa.

Formulación de la Estrategia

Misión y Visión

El objetivo de esta sección es formular, de acuerdo a la investigación previa, cuál debería ser la

misión y la visión de Fungitá.

Misión: Satisfacer al mercado de hongos comestibles en la ciudad de Bogotá mediante su

producción y comercialización, haciendo accesible p ara los consumidores un producto gourmet de

alto valor nutricional y de muy alta calidad, propo rcionando bienestar en la vida de las personas.

Visión: Ser la empresa número uno en el mercado bog otano de hongos comestibles, tanto en

restaurantes como en grandes cadenas, reconociéndos e por la disponibilidad de productos de

excelente calidad y alto valor nutricional, con un gran servicio y cumplimiento en las entregas.

TASCOI

El siguiente análisis se realiza con el fin de dete rminar la identidad de la organización, para

entender qué hace Fungitá, cómo lo hace, para qué y quién lo hace y quien es el dueño de la

transformación que se lleva a cabo.

Transformación La empresa Fungitá se dedica a producción y comerci alización de hongos comestibles en la ciudad de Bogotá ofreciendo productos de excelente calidad as í logrando el reconocimiento entre sus clientes.

Autores

Las personas que realizan la transformación de la e mpresa son 3 empleados especializados en la mezcla, inoculación, incubación y fructificación de l producto y el Gerente de Fungitá. Asimismo, exist en constantemente estudiantes que realizan sus proyect os de grado en Fungitá y ayudan a la mejora de procesos de la empresa.

Proveedores Semilla: Champifung. Aserrín: Aserradero Galán. Sal vado de trigo: Molinos San Luis. Azúcar: Centroabastos. Yeso: EyC. Polipropileno: Tecnopack. Cauchos: San Victorino. Algodón: Quirúrgicos Henmar. Alcohol y Cloro: Ciacomeq S.A.S.

Clientes

Restaurantes de Bogota: Wok, Watakushi, Koi, Balzac , Café Renault, Harry Sasson, Café Amarti, Sushi Gozen, Puerta Grande, La Juguetería, El Patio, Libe rty, Itano’s Beef & Pasta, Niko Café y Kathmandú. Distribuidores: Maria Luz Contreras y Amusef. Fungi tá no sólo busca ampliar el número de los restaurantes a los cuales le distribuye. También bu sca llegar a nuevos canales de comercialización, como lo son las grandes cadenas de supermercados (É xito, Carrefour, entre otros).

Propietarios Julián Guevara: Gerente y Dueño de Fungitá.

Intervinientes INVIMA, DIAN. Competidores: Setas Colombianas S.A, Potín, Agrícola del Campo, Comercializadora de Champiñones S.A., Montealto, La Fortaleza, entre ot ros.

Modelo Delta

Como se mencionó antes, el Modelo Delta permite def inir cuál debe ser el posicionamiento

estratégico de la empresa a partir de tres alternat ivas. Una alternativa es ofrecer el mejor producto

en el mercado, al ofrecer los mejores precios o una diferenciación del producto o servicio ofrecido.

Otra alternativa es ofrecerle una solución integral al cliente al redefinir la relación con el mismo,

ofreciéndole más servicios, reduciendo sus costos y aumentando sus ingresos. La última

alternativa es la consolidación del sistema, donde se busca que se cierre el sistema al atraer a

todos aquellos que complementan la producción de la empresa a su unión. Visualmente, cada una

de las alternativas se encuentran en las puntas de un triángulo. (Hax & Wilde, 2003)

Luego del estudio realizado en el presente trabajo, se puede afirmar que lo que Fungitá debe

buscar es una estrategia de Mejor Producto enfocada hacia la Diferenciación (esquina derecha

inferior del triángulo). Fungitá debe enfocarse en atraer a los clientes ofreciéndoles características

distintivas que se van a valorar mucho no solo en e l producto sino en el servicio, por las cuales

para los clientes sea irrelevante el precio a pagar por el producto.

Esta opción puede llegar a ser la mejor para una em presa como Fungitá. Como se mencionó

anteriormente, en este mercado existe un alto poder de negociación de los clientes, los cuales

pueden cambiar de proveedor fácilmente si éste no l es ofrece lo que ellos buscan. Por lo tanto, tal

vez una solución integral al cliente puede ser difí cil con el tipo de clientes que posee Fungitá.

A partir de lo anterior se debe definir qué es lo q ue Fungitá ofrecería, aquello que la haría diferent e

de otros productores de hongos comestibles:

1. Disponibilidad de los Productos

2. Calidad de los Productos

Así mismo, se debe tener claro que Fungitá debe cre ar aquellas características o factores que

tienen otros productores y que hacen que se diferen cia de ella, como lo son las recetas y técnicas

de preparación, las cuales serían de mayor utilidad si llegara a las grandes cadenas de

supermercados, la obtención del registro sanitario, la ampliación de su portafolio y de igual forma

conservar su servicio a domicilio y su original emp aque.

Nueva Propuesta de Cuadro de Perfil Estratégico

De acuerdo a lo anterior, la curva para Fungitá, de finida en el cuadro de perfil estratégico, con

respecto a la competencia, quedaría de la siguiente forma:

Mejor Producto

Diferenciación

Como se puede ver, se mejorarían las variables de d isponibilidad de producto, aumentando de

manera planificada la producción de la empresa. Así mismo, como se buscaría llegar a nuevos

clientes, como lo es el mercado retail, se buscaría ofrecer recetas para los consumidores finales,

así como exponerles el alto valor nutricional en el producto que buscan comprar. La única variable

que no cambiaría tanto es el reconocimiento de la m arca, puesto que para que una marca se

posicione en el mercado se necesitan muchos años. A sí mismo, el precio se conservaría como

bajo debido a que es muy difícil para una empresa c ambiar la imagen que se tiene de precios

bajos, esto no solo toma tiempo sino también puede implicar pérdida de dinero.

Traducción de la Estrategia

Objetivos Estratégicos

De acuerdo a la investigación realizada en el prese nte trabajo, se pudo identificar cuáles eran

aquellos objetivos que harían que la empresa pueda cumplir con la estrategia propuesta y que de

esta forma pueda cumplir con su visión establecida.

1. Ampliación de oportunidades de ingresos

2. Mejorar las ventas

3. Inversión en Innovación

4. Mejorar estructura de costos

5. Excelente percepción de Calidad en los

Productos

6. Disponibilidad de Productos

7. Expansión

8. Satisfacción de clientes

9. Aumento de Producción

10. Control de calidad

11. Potencializar el recurso humano

12. Retención y baja rotación

13. Alineamiento dentro de la Organización

Es con estos objetivos que Fungitá logrará la estra tegia de diferenciación que la hará alcanzar el

liderazgo en el mercado a largo plazo.

Mapa Estratégico

El mapa estratégico se realiza como primer paso en la ejecución de la estrategia ya definida para

Fungitá. Con este mapa se busca definir a qué persp ectiva pertenece cada uno de los objetivos

estratégicos. Así mismo, este mapa ayudará a Fungit á a describir la misma para que sea

fácilmente comunicada a todos los integrantes de la organización y ayudará a entender como

existen muchos elementos u objetivos relacionados p ara la ejecución exitosa de ésta.

Indicadores de Medición

Lo siguientes indicadores fueron definidos con el f in de poder hacerle un seguimiento a cada uno

de los objetivos estratégicos, es muy difícil inten tar llegar a una meta sin que esta se pueda medir.

Con estos indicadores también se busca definir meta s que permitan visualizar qué tan cerca se

está del completo cumplimiento de la estrategia que se ha definido.

1. Ampliación de oportunidades de ingresos

• Rentabilidad Neta: definido como el porcentaje de utilidad neta sobre las ventas o

ingresos operacionales. Se busca alcanzar el mismo progreso que Setas Colombianas

entre 2002 y 2004, años en los que tuvo muchas pérd idas gracias a la revaluación del

peso y se intentó recuperar.

2. Mejorar las ventas

• Ventas: Ventas en pesos de Fungitá. Se busca un cr ecimiento promedio mínimo como

el de Tecnogrícola del Campo, una microempresa al i gual que Fungitá. El porcentaje

de crecimiento se define como las toneladas promedi o comercializadas en los 5

últimos años de información pública.

• Ventas por nuevos productos: Ventas en pesos de Fu ngitá por nuevos productos,

diferentes a los del portafolio actual: Shiitake y Orellana.

• Ventas por nuevos clientes: Ventas en pesos de Fun gitá atribuidas a nuevos clientes.

Su meta se define como el 5% de las ventas proyecta das del año, de sólo la primera

venta de nuevo cliente.

3. Inversión en Innovación

• Inversión en Innovación: Fungitá es consciente de que querer mejorar los procesos

implica mejorar la infraestructura y maquinaria, de jando a un lado los procesos

artesanales e invirtiendo dinero ennuevas tecnologí as que mejoren los procesos de la

empresa. Este dinero destinado a invertir en el con tinuo mejoramiento de procesos,

será medido a través de este indicador.

4. Mejorar estructura de costos

• Costo de Ventas: Representa el costo de todos los productos vendidos. Fungitá busca

que este costo se optimice hasta un 20% sobre las V entas. Por lo mismo, su meta se

define con respecto a cómo cerró el 2010 y busca di sminuirlo gradualmente.

• Gastos Administrativos: Representa todos aquellos rubros que la empresa requiere

para su normal funcionamiento y desempeño. En la ac tualidad este gasto representa el

9% sobre las ventas. Sin embargo, se busca reducir en un 0.5% anualmente.

5. Excelente percepción de Calidad en los Productos

• Devoluciones: Es el porcentaje de productos contam inados o que no cumplen con los

requisitos de calidad que piden y por esta razón so n devueltos a Fungitá por parte del

cliente. Se calcula a partir de la cantidad de Kg d evueltos sobre la cantidad entregada

al cliente.

• Quejas por baja calidad: Con este indicador se bus ca medir aquellos productos que el

cliente aceptó debido a su urgencia pero que no que dó satisfecho con el mismo. Se

calcula como la cantidad de reclamos realizados por el cliente por un producto en mal

estado (frescura, aroma, tamaño y textura).

6. Disponibilidad de Productos

• Faltantes por inventario: Se calcula a partir de l a cantidad de Kg pedidos por clientes

de cualquier producto y que no esté disponible. Su meta, en este caso de reducción,

estará definida con respecto al aumento de producci ón pronosticada para cada año.

7. Expansión

• Número de Clientes Nuevos: Es la cantidad de clien tes nuevos semestralmente. La

idea sería encontrar por lo menos 5 clientes nuevos cada semestre, esperando que

éstos permanezcan como clientes de Fungitá.

8. Satisfacción de clientes

• Satisfacción Promedio de los Clientes: con este in dicador se busca que Fungitá

empiece a realizar encuestas de satisfacción a sus clientes cada tres meses. Los

resultados de las encuestas de satisfacción serían documentadas y se buscaría

mejorar aquello que hizo que los clientes dieran un a mala calificación a Fungitá. La

meta sería llegar al 2012 con un 98% de satisfacció n de los clientes.

9. Aumento de Producción

• Kilogramos producidos: Se calcula a partir de la c antidad de Kg producidos durante el

año del total del portafolio. Según el dueño de Fun gitá, se proyecta que se puede

aumentar la capacidad de producción de la empresa d ada la capacidad instalada de la

misma y los conocimientos y la experiencia adquirid a por los empleados, en un 250%

para el año 2011.

• Fructificación en 1ra Oleada: Es el área de fructi ficación en la primera oleada, la

cantidad de gramos producidos sobre el bloque seco en una primera etapa de

fructificación del bloque. Actualmente la empresa a lcanza un 40%. Sin embargo, se

busca alcanzar un 70% en la primera oleada para el 2011 contratando a una persona

más en el área de fructificación y realizando una s erie de mejoras en el proceso.

• Eficiencia Biológica: como se mencionó anteriormen te, la eficiencia bilógica se refiere a

qué cantidad de hongos (g) van a ser producidos a p artir de un bloque de 700g. En la

actualidad, para Fungitá es de 35.71% y de una empr esa con mayor experiencia en el

mercado es de 85.71%. Precisamente, esta es la meta que busca Fungitá alcanzar

gradualmente.

10. Control de calidad

• Porcentaje de Contaminación: este indicador es uti lizado para calcular el porcentaje de

bloques contaminados mensualmente sobre el total pr oducido. Actualmente Fungitá

cuenta con alrededor de un 9% de productos contamin ados en el mes. Sin embargo,

busca llegar a un 3% o menos en el 2012.

11. Potencializar el recurso humano

• Capacitaciones: La capacitación para los empleados es muy importante debido a que

esto los hace desarrollarse de una mejor forma en s u trabajo, los ayuda a ser más

eficientes y evitar tantos errores. Con este indica dor se busca calcular las horas

laborales utilizadas para capacitar a los empleados , en este caso por parte del Gerente

General, quien es el que más conoce del negocio.

• Generación de Empleo: debido a que se busca que Fu ngitá incremente su capacidad

de producción, una serie de reformas serán necesari as, como lo son personas nuevas,

contratadas para colaborar en el proceso de producc ión de Fungitá. Este indicador

ayudará a medir el número de personas nuevas cada a ño.

• Sugerencias por Empleado: Número de Sugerencias re alizadas por empleado en

promedio semestralmente.

12. Retención y baja rotación

• Años en la compañía: para una empresa tan reciente mente creada como Fungitá, una

baja rotación de empleados implica que la experienc ia adquirida realmente se esta

aplicando para mejorar los procesos y no se está pe rdiendo debido a la rotación de

empleados en la compañía. Este indicador busca medi r el promedio de años en la

compañía por parte de los empleados.

13. Alineamiento dentro de la Organización

• # de Reuniones: con el fin de empezar a generar un ambiente en la compañía de

cumplimiento, calidad, y mejoramiento continuo, se busca empezar una serie de

reuniones en las que esté cada miembro de la empres a, para precisamente comunicar

la estrategia, mejoras, sugerencias y pasos a segui r en Fungitá. Estas reuniones

serían realizadas por lo menos una vez al mes.

Auto Diagnóstico de los Resultados

Ahora, se utilizará nuevamente el modelo de las 7 S ’s de McKinsey para determinar si los 7

elementos están bien definidos y alineados y de est a forma evaluar si lo realizado en este

investigación será de gran utilidad para el éxito d e la organización.

Se realizaron las mismas preguntas que en un princi pio al dueño de la empresa, todas alrededor

de los 7 elementos, buscando obtener una calificaci ón final para cada uno. Evidentemente se le

comunicó todo lo realizado en esta investigación co mo base para responder las preguntas.

Los resultados fueron los siguientes:

Como se puede ver, se mejoraron considerablemente l os 7 elementos definidos en un principio.

Estos se mejoraron debido a que se cumplió con los objetivos planteados para este trabajo. Se

realizó un dimensionamiento del mercado y de esta f orma se conoció plenamente sus tendencias y

principales actores y competidores, así como se con ocieron las necesidades de los clientes para

poder saber cómo poder generarles valor a partir de los recursos que posee la empresa. Así

mismo, se identificaron procesos internos que se de bían mejorar y cuáles actores en los

responsables de hacerlo. Todo esto hizo que en este momento exista una mayor claridad en los 7

elementos que componen las 7 S’s de McKinsey.

• ¿Existe claridad sobre cuál es la estrategia de la organización?• ¿Existe claridad sobre cómo se alcanzarán los objetivos de la organización?• ¿Es claro cómo manejar la presión que ejerce la competencia?

EstrategiaCalificación: 4.7

• ¿Es claro cómo esta la compañía dividida?• ¿Es claro cómo es la jerarquía dentro de la empresa?• ¿Es claro para las diferentes áreas cómo coordinar las actividades que

realizan?• ¿Están alineados y organizados los miembros de la organización?

EstructuraCalificación: 4.5

• ¿Son monitoreados y evaluados los procesos de la organización?• ¿Existen reglas internas dentro de la organización?

SistemasCalificación: 4

• ¿Es claro para todos los que trabajan en la empresa cuáles son los valoresque se buscan manejar?

• ¿Es clara cuál es la cultura corporativa?• ¿Qué tan fuertes son los valores dentro de la empresa?

Valores Compartidos

Calificación: 4

• ¿El modelo de la organización tiende a ser participativo para susintegrantes?

• ¿Qué tan efectivo es el liderazgo ejercido por la alta dirección?• ¿Tienden los integrantes de la empresa a ser cooperativos entre si?

EstiloCalificación: 4.3

• ¿Existen posiciones que aún no han podido ser ocupadas y son necesarias?• ¿Hace falta por parte de los empleados estar especializados en su trabajo?

PersonalCalificación: 4.5

• ¿Existen en los empleados habilidades fuertes para su trabajo?• ¿Es claro cuál es la principal fortaleza de la empresa, por la cual es

reconocida?

HabilidadesCalificación: 4.5

Siguientes Pasos

Iniciativas y Sugerencias

El siguiente listado muestra ciertas alternativas q ue puede tomar la empresa como pasos a seguir

luego de esta investigación, y las realizadas por a quellos otros estudiantes que han estado

trabajando con Fungitá, especialmente aquellos del proyecto de Ingeniería de Procesos de la

Universidad Javeriana.

1. Comercialización champiñones blancos: Fungitá co noce una microempresa que produce estos

hongos y pretende empezar a comercializarlos con lo s clientes que ya posee. Se busca

empezar comercializando, puesto que la capacidad in stalada de la empresa tal vez no es

suficiente para producir un nuevo producto. Sin emb argo, con los cambios que se pretenden a

futuro en términos de infraestructura y ubicación, se podrá empezar a producir este hongo y así

ampliar el portafolio actual de productos.

2. Comercialización de Orellana: Fungitá no pretend e producir más este tipo de hongo

comestible, puesto que encontró una empresa “Magia de las Orellanas”, la cual produce por

encima de lo que comercializa y le dan a muy buen p recio el kilogramo. Esta decisión fue

tomada ya que Fungitá se ha enfocado más en la prod ucción de Shiitake y tiene más

conocimiento al respecto. Algunos de los costos adi cionales para la empresa se estaban

generando por esta producción de Orellana. El geren te general consideró prudente empezar a

comercializar los productos de esta empresa y ahorr a en algunos costos asociados a la

producción.

3. Los siguientes puntos fueron tomados del “Proyec to Ingeniería de Procesos”. Los estudiantes

como resultado de su estudio sugirieron a Fungitá l as siguientes alternativas:

• Nueva mezcladora con capacidad para 80 bloques en una sola mezcla ($ 639.200).

• Carro manual con plataforma para facilitar el trab ajo a los empleados cuando se transporta

materia prima o en proceso ($ 81.000).

• Tapetes anti-fatiga ($ 129.900).

• Sistema de aparejo para facilitar el transporte de l material en proceso ($ 170.000).

• Adecuación cuarto frío ($ 170.000).

• Nueva estructura choque térmico ($ 160.000).

• Adecuación cuarto de fructificación en cuarto de i ncubación ($ 1.103.100).

• Regulador de temperatura automático ($ 5.515.000).

• Rediseño cuartos de incubación ($ 1.225.000).

• Redistribución de planta ($ 1.103.100).

4. Una de los planes que posee Fungitá a futuro es dejar la casa en Bogotá, las instalaciones

actuales, únicamente para mezcla, inoculación e inc ubación. Fungitá busca en un futuro

comprar una finca a las afueras de Bogotá, en La Sa bana, donde pueda realizar su proceso de

fructificación de una manera más fácil, efectiva y adecuada.

5. Al ser efectivas por lo menos algunas de las ant eriores alternativas, será más fácil para Fungitá

conseguir el registro sanitario. Asegurando una cor recta realización de los procesos que

requiere la producción de hongos comestibles, Fungi tá aseverará un único intento de visita por

parte del Invima y la misma obtención del certifica do.

6. Luego de obtener el registro sanitario, acción q ue le permitirá crecer más como empresa,

expandirse y generar una mejor distribución en el m ercado, Fungitá podrá empezar a pensar

en la producción de hongos comestibles como lo son los champiñones blancos y Portobello.

De esta forma, la ampliación de portafolio de Fungi tá ampliará más las oportunidades de

crecimiento en una empresa como ésta.

7. Uno de los planes de expansión de Fungitá será e mpezar a comercializar sus productos en las

grandes cadenas. Al entrar en este tipo de canal po drá hacer llegar sus productos

directamente al consumidor final y podrá proveerlos de aquellos servicios adicionales que

generan un valor agregado a los productos, como lo son las recetas.

8. Producción de semillas: Para esto es necesario c ontar con una infraestructura diferente, como

un laboratorio, y de esta forma producir una semill a de tal calidad que redunde en la eficiencia

del cultivo esperada. Es evidente que esta decisión acarreará algunos costos adicionales,

como la importación de las esporas y el cambio de i nfraestructura para poder producir una

semilla que no esté en riesgo de contaminación. Sin embargo, si la empresa busca liderar el

mercado debe ser consciente que ese es uno de los r iesgos que debe tomar si desea alcanzar

el éxito rotundo.

Con los anteriores puntos, simplemente se buscó exp oner cuáles podrían ser los siguientes pasos

de Fungitá. Si esta empresa logra cumplir la estrat egia que se propone y enfocarse en lo que es

realmente importante en el mercado, podrá crecer ta nto como para poder cumplir todas las

anteriores alternativas, y así cumplir la visión es tablecida por lo menos en un horizonte de 10 años.

Evidentemente se requiere una gran inversión, pero esta puede estar acompañada de unas

mayores ganancias para la empresa.

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Anexos

Anexo 1: Listado de Clientes de Fungitá

Clientes Fungitá Tipo

Wok Restaurante

Watakushi Restaurante

Koi Restaurante

Balzac Restaurante

Café Renault Restaurante

Harry Sasson Restaurante

Cafe Amarti Restaurante

Setas Colombianas S.A. Competidor

Nieto & Milevcic Ltda Competidor

Sushi Gozen Restaurante

Puerta Grande Restaurante

La Juguetería Restaurante

El Patio Restaurante

Liberty Restaurante

Itano´s Beef & Pasta Restaurante

Niko Cafe Restaurante

Maria Luz Contreras Distribuidor

Amusef Distribuidor

Anexo 2: Información Encuesta a Restaurantes

Formato Encuesta Restaurantes

Nombre Restaurante : ____________________________________________________________

Nombre de la persona a la cual se le realizó la enc uesta : ______________________________

Cargo en el Establecimiento : _____________________________________________________

1. ¿Qué tipo de cocina hacen en este establecimient o?

a. Oriental/Asiática/Sushi

b. Americana

c. Comida Rápida

d. Fusión

e. Italiana/Pastas

f. Francesa

g. Carnes

h. Otros

2. ¿Hace cuánto tiempo abrió sus puertas al público ?

a. Hace menos de 3 meses

b. De 3 meses a 6 meses

c. De 6 meses a 1 año

d. De 1 año a 3 años

e. Más de 3 años

3. ¿Utiliza el restaurante alguno de los siguientes hongos comestibles en sus recetas?

a. Champiñón Blanco

i. SI

ii. NO

b. Shiitake

i. SI

ii. NO

c. Orellana

i. SI

ii. NO

d. Portobello

i. SI

ii. NO

e. Otros: _____________________

4. ¿Cada cuánto compra estos productos?

a. Champiñon Blanco

i. Diariamente

ii. De 2 a 4 días

iii. Semanalmente

iv. Cada 2 o 3 semanas

b. Shiitake

i. Diariamente

ii. De 2 a 4 días

iii. Semanalmente


c. Orellana

i. Diariamente

ii. De 2 a 4 días

iii. Semanalmente


d. Portobello

i. Diariamente

ii. De 2 a 4 días

iii. Semanalmente


e. Otros

i. Diariamente

ii. De 2 a 4 días

iii. Semanalmente


5. ¿Qué cantidad (Kg), aproximadamente, consume en ese periodo?


i. Menos de 1Kg

ii. Entre 1.1 y 4 Kg

iii. De 4.1 a 8 Kg

iv. De 8.1 a 12 Kg

v. De 12.1 a 16 Kg

vi. De 16.1 a 25 Kg

vii. De 25.1 a 30 Kg

viii. Más de 30 Kg

b. Shiitake

i. Menos de 1Kg


iii. De 4.1 a 8 Kg

iv. De 8.1 a 12 Kg

v. De 12.1 a 16 Kg

vi. De 16.1 a 25 Kg


viii. Más de 30 Kg

c. Orellana

i. Menos de 1Kg


iii. De 4.1 a 8 Kg

iv. De 8.1 a 12 Kg

v. De 12.1 a 16 Kg

vi. De 16.1 a 25 Kg


viii. Más de 30 Kg

d. Portobello

i. Menos de 1Kg


iii. De 4.1 a 8 Kg

iv. De 8.1 a 12 Kg

v. De 12.1 a 16 Kg

vi. De 16.1 a 25 Kg


viii. Más de 30 Kg

e. Otros

i. Menos de 1Kg


iii. De 4.1 a 8 Kg

iv. De 8.1 a 12 Kg

v. De 12.1 a 16 Kg

vi. De 16.1 a 25 Kg


viii. Más de 30 Kg

6. ¿Cuánto paga por Kg del producto?


i. Entre 5,000 y 10,000

ii. Entre 10,001 y 15,000

iii. Entre 15,001 y 20,000

iv. Entre 20,001 y 25,000

v. Entre 25,001 y 30,000

vi. Entre 30,001 y 35,000

vii. Entre 35,001 y 40,000

viii. Entre 40,001 y 45,000

ix. Más de 45,000

b. Shiitake

i. Entre 5,000 y 10,000

ii. Entre 10,001 y 15,000

iii. Entre 15,001 y 20,000

iv. Entre 20,001 y 25,000

v. Entre 25,001 y 30,000

vi. Entre 30,001 y 35,000

vii. Entre 35,001 y 40,000

viii. Entre 40,001 y 45,000

ix. Más de 45,000

c. Orellana

i. Entre 5,000 y 10,000

ii. Entre 10,001 y 15,000

iii. Entre 15,001 y 20,000

iv. Entre 20,001 y 25,000

v. Entre 25,001 y 30,000

vi. Entre 30,001 y 35,000

vii. Entre 35,001 y 40,000

viii. Entre 40,001 y 45,000

ix. Más de 45,000

d. Portobello

i. Entre 5,000 y 10,000

ii. Entre 10,001 y 15,000

iii. Entre 15,001 y 20,000

iv. Entre 20,001 y 25,000

v. Entre 25,001 y 30,000

vi. Entre 30,001 y 35,000

vii. Entre 35,001 y 40,000

viii. Entre 40,001 y 45,000

ix. Más de 45,000

e. Otros

i. Entre 5,000 y 10,000

ii. Entre 10,001 y 15,000

iii. Entre 15,001 y 20,000

iv. Entre 20,001 y 25,000

v. Entre 25,001 y 30,000

vi. Entre 30,001 y 35,000

vii. Entre 35,001 y 40,000

viii. Entre 40,001 y 45,000

ix. Más de 45,000

7. ¿Tiene un único proveedor de este tipo de produc tos?

a. SI b. NO

8. ¿Cuál es su principal proveedor? : ______________________________________________

9. ¿Hace cuánto tiempo trabaja el establecimiento con e ste proveedor?

a. Hace menos de 3 meses

b. De 3 meses a 6 meses

c. De 6 meses a 1 año

d. De 1 año a 3 años

e. Más de 3 años

10. ¿En qué tipo de empaque recibe Ud. el producto?

a. Bolsas de Polietileno

b. Bandeja de Icopor protegida con

Vinipel

c. Canastilla protegida con Vinipel

d. Otro: ______________________

11. ¿En qué tipo de empaque le gustaría a ud recibi r el producto?

a. Bolsas de Polietileno

b. Bandeja de Icopor protegida con

Vinipel

c. Canastilla protegida con Vinipel

d. Otro: ______________________

12. ¿Qué tamaño considera Ud. el ideal para los hon gos?

a. Grande (Mayor de 50g de peso y mayor de 7cm de d iámetro del gorro)

b. Mediano (Entre 25 y 50g de peso y entre 4 y 7c m de diámetro del gorro)

c. Pequeño (Entre 3 y 25 gr de peso y menor de 4 cm de diámetro del gorro)

13. ¿Cuál es su preferencia con respecto al tallo d e los hongos?

a. SIN b. CON

14. Aparte de los hongos comestibles, ¿este proveed or le suministra algún otro tipo de

producto?

a. SI, ¿cuáles?: _______________ b. NO

15. Al momento de elegir su proveedor de hongos com estibles, ¿cuáles son las variables

más relevantes para escogerlo?

a. Precio

i. SI

ii. NO

b. Frescura

i. SI

ii. NO

c. Aroma

i. SI

ii. NO

d. Tamaño

i. SI

ii. NO

e. Textura

i. SI

ii. NO

f. Empaque

i. SI

ii. NO

g. Marca

i. SI

ii. NO

h. Ciclo de pago (permite pagar a

30-60-90 días)

i. SI

ii. NO

i. Variedad de productos

i. SI

ii. NO

j. Servicio a domicilio

i. SI

ii. NO

k. Garantía

i. SI

ii. NO

16. De las anteriores variables, ¿cuál es la más im portante para Ud.?

a. Precio

b. Frescura

c. Aroma

d. Tamaño

e. Textura

f. Marca

g. Ciclo de pago (permite pagar a

30-60-90 días)

h. Variedad de productos

i. Servicio a domicilio Garantía

j. Empaque

17. De las anteriores variables, ¿cuál es la menos importante para Ud.?

a. Precio

b. Frescura

c. Aroma

d. Tamaño

e. Textura

f. Marca

g. Ciclo de pago (permite pagar a

30-60-90 días)

h. Variedad de productos

i. Servicio a domicilio Garantía

j. Empaque

18. Al momento de elegir su proveedor, ¿Ud. le exig e tener registro sanitario?

a. SI b. NO

19. En una escala de 1 a 5, donde 1 es nada satisfe cho y 5 muy satisfecho ¿Qué tan

satisfecho se encuentra Ud. con el servicio que le presta su principal/único proveedor?

a. 1

b. 2

c. 3

d. 4

e. 5

20. En una escala de 1 a 10, donde 1 es definitivam ente no lo recomendaría y 10

definitivamente sí lo recomendaría ¿Qué tanto recom endaría los productos de este

proveedor a un colega o amigo?

a. 1

b. 2

c. 3

d. 4

e. 5

f. 6

g. 7

h. 8

i. 9

j. 10

Listado de Restaurantes Encuestados

Nombre del Restaurante Dirección Teléfono Persona Encue stada

Hotel Sheraton Calle 25 B # 69c - 80 2105000 Carlos Salazar

Suna Calle 71 # 4 - 47 2123721 Cesar Parra

Carpaccio Calle 69 a # 9 - 14 2129641 Oscar Samurio

Kathmandú Carrera 6 # 117 - 28 2133276 Catalina Gon záles

En Voz Baja Calle 120a # 6a - 32 2133342 Andrés San chez

La Casa de Corea Calle 104a # 11b - 61 2147868 Ana Pinzón

Amarti Calle 119 # 6-24 2149017 Germán Anzola

Maki Roll Calle 95 # 11 - 10 2180103 Gloria Collazo s

Central Carrera 13 # 85 - 14 2184163 Hernán Padilla

El Buque Calle 101 #17A-18 2186181 Angel David Quin tanilla

Oishi Autonorte y Bulevar Niza 2263811 Lilia Parra

China Town Cra.14 No79-02 2366210 Samir Enrique Már quez

Vía María Cll. 83 # 12A - 11 2369854 Patricia Martí nez

Te encantaré Calle 26a # 4 - 12 2432164 Ricardo Qui jano

La Tabla de Michel Calle 69 a # 4 - 15 2480163 Alej andro Roba

Nueve Calle 70a # 10a - 18 2487073 Pedro Escobar

Restaurante 69 Calle 69 a # 5 - 59 2490426 Sofía Gó mez Tobar

Tony Roma's Carrera 6 # 69 a - 20 2495271 Álvaro Fo rero

Casa China Hang Shing Carrera 41 #96-25 2562453 Rut h Deyanira Cerín

Taurus Calle 83 # 12 - 29 2563040 Andrés Quiroga

Thai y Sushi Express Carrera 15 # 85 - 23 2563508 C arlos Tamayo

Wok and Roll Calle 90 # 13a - 58 2567642 Andrés Góm ez

Sushigozen Calle 94 # 14 - 11 2570282 Johanna Cháve z

Hotel Casa Zuetana Carrera 18 # 93 - 15 2570777 Ric ardo Barraza

Luna Cll .83 # 12-20 2572088 Luis Alberto Sanchez

1492 Carrera 12 # 83-11 2572874 Lina Zoro

Mr. Lee Dg 127 No18-18 2583139 Pedro Sachica

El Patio Café Carrea 4a # 27 - 80 2812101 Zully Loz ano

El Olivar Carrera 6 #10-40 2832847 Alirio Beltrán

La Esquina Carrera 4a # 26a - 04 2838685 Walter Jun ca

Kaplan Gastropub Calle 69a # 6 - 19 3130652 Casrlos Guerra

Diana García Carrera 7A #70-94 3213431 Marisela Var ela

China Royal Avenida Caracas Nº. 70-14 3220526 Sandr a Milena Quevedo

Hotel Tequendama Carrera 10 # 26-21 3820300 Tatiana Gómez

La Cigale Calle 69 a # 4 - 93 4009906 Luz Ramos

La Gloria Calle 26a # 4 - 38 4793704 Julián Devel

Republik El Salitre 4872700 Natalia Guio

Wah Calle 71 #77A-92 4905094 Neil

Matiz Calle 95 # 11a - 17 5202003 Diego Vega

Ceviche Fusión Calle 122 # 15 - 28 5219538 Nancy Ve ga

Wasabi Sushi Lounge Calle 109 # 17-55 5226412 Sergi o Forero

Anexo 3: Fichas Técnicas de los Insumos de Fungitá

Las siguientes Fichas técnicas, para cada uno de lo s insumos, fueron realizadas por Lorena María

Puerta Barón, Ingeniera Industrial de la Universida d Javeriana de la ciudad de Bogotá en el año

2010.

FICHA TÉCNICA DE INSUMOS CÓDIGO: FTI-I-001 SEMILLA SHIITAKE

Consumo semanal: 10Kg-12Kg

Descripción del insumo: Semilla de Shiitake en fres co, cultivado en Grano de Cebada. La semilla es la parte del fruto que contiene el embri ón de un futuro hongo.

Presentación: En grano. Especificaciones y/o Requerimientos: Semilla producida en condiciones de higiene y limpieza que garanticen sus condiciones de esterili dad y NO contaminación. Indicador de Calidad: • Kg de Hongos cortados en el bloque / Kg de Semilla s Inocuadas en el bloque. • No de bloques contaminados según lote de semillas. Control de Calidad : Por medio de un cultivo en una caja de Petri, se toma una muestra del pedido para verificar la pureza de la semilla. Para esto es necesario contar con un microscopio y a través de éste observar el cultivo. No debe haber rastros de machas verdes en él.

Condiciones de Transporte : Evitar exposición al sol. El ambiente debe estar limpio.

Condiciones de Almacenamiento : A 4 Grados Centígrados. Tiempo máximo de almacenamiento: 1 semana. Empacadas.

Proveedores: Empresas especializadas en generación de semillas p ara Hongos

Ponderación de Factores:

Precio: Calidad: Confiabilidad: Ubicación:

25% 35% 25% 15%

Restricciones y/o condiciones especiales de adquisic ión: N/A Oportunidades de Mejora • Selección de proveedores, teniendo en cuenta el or igen de la espora, la técnica para generarla y la p resentación. • Ejecución del procedimiento para verificar el grad o de contaminación de las semillas

FICHA TÉCNICA DE INSUMOS CÓDIGO: FTI-I-002

ASERRÍN

Consumo semanal: 125Kg/semana Descripción del insumo : Desperdicio de proceso de aserrado de la madera. Específicamente de troncos de Eucalipto. Es el sust rato donde se cultivará la semilla de los hongos. Presentación : Aserrín en lonas. Especificaciones y/o Requerimientos: Aserrín puro de Eucalipto sin corteza ni ningún ot ro tipo de elementos extraños, ni residuos de otras es pecies de árboles. Alrededor de 11%-15% de Agua ligada (Aserrín seco). Empacado en lon as sin contaminantes y que no hayan sido reutilizadas más de 5 veces. Indicador de Calidad:

• Kg de aserrín contaminado/Kg de aserrín comprado Control de Calidad: Verificación de la apariencia, aroma, color y humed ad. En cuanto a la apariencia se debe verificar que esté homogéneo y que no hayan rastros visibles de otros elementos. En cuanto al aroma, es importante asegurarse que no huela a g asolina, liquido utilizado ocasionalmente en el corte de los árboles. Finalmen te para la humedad, se toma un puñado de aserrín y se comprime confirmando que no escurra agua, ni que en la mano quede la sensación de agua. Condiciones de Transporte : El ambiente en el que se transporta debe estar completamente seco y limpio. Condiciones de Almacenamiento : Sobre estibas elevadas a 5cm del nivel del suelo para evitar el aumento de la humedad en horas de la madr ugada. El lugar de almacenamiento debe ser ventilado adecuadamente y seco.

Proveedores: Aserraderos reconocidos.

Ponderación de Factores:

Precio: Calidad: Confiabilidad: Ubicación:

25% 30% 20% 25%

Restricciones y/o condiciones especiales de adquisic ión: N/A Oportunidades de Mejora • Selección de proveedores • Aserrín de otro tipo de Arboles, por ejemplo Roble o Amarillo. • Otra presentación, por ejemplo viruta. • Condiciones de almacenamiento.

Anexo 4: Listado de Proveedores de Fungitá

Materias Primas Proveedor 1 Proveedor 2

Semilla CHAMPIFUNG Aserrín ASERRADERO GALAN ASERRADERO SOACHA

Salvado de Trigo MOLINOS SAN LUIS Azúcar Centro Abastos LA 12

Yeso EyC La Camelia

Polipropileno TECNOPACK

Cauchos San Victorino Papelería Galán

Algodón Quirúrgicos HENMAR COOPERATIVA DE TRABAJADORES DE SAN VISTORINO

Alcohol y Cloro CIACOMEQ S.A.S

Anexo 5: Diagrama de Procesos de Fungitá

El siguiente cuadro fue realizado por Martha Guisel l Méndez, Juan David Munevar y Ángela

Moreno Calderón, estudiantes de la Universidad Jave riana en el año 2010.

Anexo 6: Diagrama de Flujo de Fungitá

El siguiente cuadro fue realizado por Martha Guisel l Méndez, Juan David Munevar y Ángela

Moreno Calderón, estudiantes de la Universidad Jave riana en el año 2010.

FUNGITÁ HONGOS GOURMET Y MEDICINALES

DIAGRAMA DE FLUJO PARA UN LOTE DE 80 BLOQUES

REALIZADO POR: Martha Guis el l Mendéz; Ángela Moreno; Juan David Munevar

CambioDetal les del Método Actua l_X_ Propues to ___ Fecha 30 de octubre de 2010

No Nombre

OPER

ACIÓ

NTR

ANSP

ORT

EIN

SPEC

CIÓ

NRE

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SOAL

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gar

Pers

ona

Mej

orar

Observaciones

1 Inspección materia prima 20 30 As errin de euca l ipto, Sa lvado de trigo

2 Tamizar as errin de euca l ipto 26600 40

3 Des pl azar aserri n a zona de mezcla 2,5 26600

4 Des pl azar sa lvado a zona de mezcla 2,5 4900

5 Palear 31600 10 26600 gr ass erín, 4900 gr sa lvado y 100 gramos de bicarbonato

6 Pes ar azucar 480 3

7 Pes ar yes o 480 3

8 pesar agua 1996 3

9 Mezclar 2556 5 480 gr yes o, 480 gramos azucar y 1996 gr de agua

10 Homogenizar mezcla 34156 30 as errin y s a lvado con la mezcla de yes o, azucar y agua

11 Inspeccionar pol ipropi leno 2880 15 metros de pol ipropi leno para bolsas

12 Medir y cortar pol ipropi leno 80 30 80 bols as de pol ipropi leno de 36cm cada una

13 Armar bols a 80 40 80 bols as de propi leno

14 Pes ar y empacar la mezcla en bolsas 80 80 80 empaques de 1250 gr cada uno

15 Medir y cortar cuerda 80 30 80 cuerdas

16 Amarrar l a Bols a 80 40 80 empaques de 1250 gr cada uno

17 Des pl azar a sección de es teri l i zación 7,5 80 80 empaques de 1250 gr cada uno

18 Medir y cortar a lgodón 80 60 80 rol l o de a lgodón de 15cm enrrolados

19 Es teri l i zar el Bloque 80 80 A 2.2 ps i

20 Es perar a que s e enfrie 80 1440 80 empaques de 1250 gr cada uno

21 Des pl azar a l lugar de inoculación 5,3 80 80 empaques de 1250 gr cada uno

22 Implantar s emi l las 80 40 80 empaques de 1250 gr cada uno

23 Armar bloque 80 50 80 empaques de 1250 gr cada uno

24 Des compactar bloque 80 40 80 empaques de 1250 gr cada uno

25 Des pl azar bloques a cuarto de incubación 15,4 80 80 empaques de 1250 gr cada uno

26 Es perar a que el bloque pigmente 80 178560 80 empaques de 1250 gr cada uno

27 Veri ficar condi ciones ambienta les 80 5 80 empaques de 1250 gr cada uno

28 Quitar empaque 80 40 80 empaques de 1250 gr cada uno

29 Des pl azar a cuarto de fructi ficación 19,6 80 80 empaques de 1250 gr cada uno

30 Choque térmico 80 70 80 empaques de 1250 gr cada uno

31 Des pl azar bloques a estantes 3,6 80 80 empaques de 1250 gr cada uno

32 Es perar a que el hongo fructi fique 80 21600 80 empaques de 1250 gr cada uno

33 Cos echar hongos 80 80 empaques de 1250 gr cada uno

56,4 202344

Elaboración de un Plan Estratégico para la Empresa Fungitá ...

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