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CLC - canales y logística comercial

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EDUBP | ADMINISTRACIÓN | canales y logística comercial - pag. 2

índice

impresión total del documento 353 páginas !

presentación 3

programa 5 contenido módulos mapa conceptual 7 macroobjetivos 8

agenda 8

material 9 material básico material complementario

glosario 10

módulos * m1 | 16 m2 | 63 m3 | 95 m4 | 143 m5 | 275* cada módulo contiene: microobjetivos contenidos mapa conceptual material actividades glosario evaluación evaluación 353

3EDUBP | ADMINISTRACIÓN | canales y logística comercial - pag.

presentación

Bienvenido a Canales y Logística Comercial

La materia que usted comienza a desarrollar a través de estas páginas le presenta la visión específica de los distintos canales de comercialización y sistemas de ventas existentes.

A partir de conocimientos aprendidos en administración de marketing le propongo desarrollar en esta asignatura –Políticas de Comercialización– un análisis profundo de los diferentes tipos de sistemas comerciales existentes, de las decisiones de marketing de distribución que toman los fabricantes, de la naturaleza del marketing del distribuidor y, por último, de las herramientas de control de la política de distribución a partir de información de paneles.

Para ello, se sumergirá a explorar los procesos de decisión que toman las compañías en el diseño de la estrategia de comercialización en los distintos escenarios competitivos en que les toca actuar. Entrará al apasionante mundo de los canales comerciales, comprendiendo las causales que explican sus decisiones comerciales y el fuerte poder de negociación que detentan hoy en día las grandes superficies frente a los fabricantes.

También desplegará las acciones y los procesos a tener en cuenta para encarar el camino de la economía virtual, el e-commerce, en medio de un mundo globalizado.

Descubriremos este extraordinario mundo desde una perspectiva nueva.

Antes de examinar lo que veremos en cada módulo le deseo lo mejor ...

Enrique Carlos Bianchi

Echemos un vistazo a cada módulo...

El módulo 1 nos introduce en el mundo de la distribución y nos señala la importancia y el rol del distribuidor en términos de las economía y tipos de flujos (funciones) que hacen posible llevar los productos y servicios al consumidor final, como así también una reseña de la evolución de la venta minorista en Argentina.

Los sistemas comerciales y de venta se analizan críticamente en el módulo 2 de modo de ser capaces de identificación de los sistemas comerciales existentes y las alternativas de elección y desarrollo por parte de un fabricante, tanto los tradicionales como los más avanzados, incluidos los sistemas de e-commerce.

En el módulo 3 desarrollamos las diferentes estrategias de distribución (diseño) que pueden llevar a cabo las empresas fabricantes. A partir de sus objetivos estratégicos y de una serie de restricciones –como son las características de la empresa, del producto y de los compradores– la empresa debe enfrentar la elección del sistema de distribución. Para este estudio, usted deberá ser capaz de identificar los sistemas comerciales existentes y la naturaleza de los canales comerciales que desarrollamos en el módulo 1. Otra gran decisión para la empresa, vinculada a la estrategia y los objetivos empresariales, es la elección del grado de cobertura del mercado: intensiva,


exclusiva o selectiva; y la forma en que encarará la estrategia de comunicación de los productos frente a los canales: estrategia de empuje, estrategia de halar o una estrategia mixta. Esta selección del canal deberá considerar un análisis de los costos de las alternativas de distribución. Seguidamente, desarrollamos las principales decisiones de gestión logística: manejo de gestión de pedidos, inventarios, almacenamiento y transporte. Por último, nos referimos a la tarea diaria, la gestión de los canales de distribución, que supone decisiones de selección de los miembros del canal, definir sus responsabilidades, el manejo de las relaciones con ellos a partir del conocimiento de sus motivaciones, el poder de las partes y su ejercicio y la capacidad de administrar los conflictos y de generar esquemas de cooperación.

En el módulo 4 examinamos la política de marketing del distribuidor o canal de distribución, o simplemente del detallista. Luego explicamos las distintas estrategias competitivas aplicadas por los distribuidores, tanto del comercio alimentario como no alimentario, las tendencias actuales, los segmentos de mercado y los posicionamientos susceptibles de adquirir dentro del mercado revendedor. Por cierto, destacaremos que el marketing del distribuidor es diferente al del marketing del fabricante desarrollado en otras asignaturas. Desde el punto de vista estratégico, el distribuidor debe tomar decisiones referidas a su ubicación, localización y diagramación de su estrategia con el objeto de atraer clientes al punto de venta. Desde el punto de vista operativo, las 4 Ps del Distribuidor o los componentes de la mezcla están dados por las decisiones de surtido (Producto), de precios y rebajas (Precios), diagramación del lay out interno y disposición de los productos en las góndolas (Plaza), y la animación y promoción en el punto de venta (Comunicación).

En el módulo 5, nos vamos a centrar en el control del desempeño del canal, no de la eficiencia y eficacia de un miembro específico del canal de distribución sino el control de toda la política de distribución y de la logística comercial. Para ello, previamente debemos comprender el funcionamiento del mercado; en particular, nos interesa cómo una empresa logra en un mercado determinado cumplir un determinado objetivo concreto de colocación de volumen. Para esto, nos vamos a valer de la información que en forma sistemática brindan los paneles o datos sindicados de distribución, scannerizados o no.


programa

MÓDULO 1: FUNCION DE LA DISTRIBUCION

Unidad Didáctica 1:

La función de distribución. El papel económico de la distribución. Las funciones de la distribución. Los flujos de distribución. Razones de ser de los distribuidores


La Distribución en la Argentina. Características de la Distribución en la Argentina. Tendencias de la Distribución en Argentina: evolución del número de establecimiento, evolución de las ventas por tipo de formato de canal

MÓDULO 2: SISTEMAS COMERCIALES Y SISTEMA DE VENTAS


Sistema Comercial y Tipos de Comercios. Criterios de clasificación. El sistema comercial desde el punto de vista funcional. Estructura vertical de los Canales de Comercialización. Tipos de Comercios: Comercio asociado, Franquicias, Comercio integrado, Otras formas de comercio.


Métodos de venta. Ventas por comercio. Ventas por correo (Marketing Directo). Venta por Teléfono (Telemarketing). Otros tipos de ventas: Venta Directa


Ventas por Internet. Marketing por Internet: Business to Business, Business to Consumer.

MÓDULO 3: ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION DEL FABRICANTE


Estrategias de Distribución del Fabricante. Diseño de los canales de distribución. Conflictos y negociación con los canales de venta. Alternativas de selección de canales. Criterios de elección de los canales de venta. Estrategias de cobertura de mercado. Estrategias de comunicación frente a los Canales. Trademarketing y proyectos de ECR. Análisis de costos de distribución



Gestión de Logística de Distribución. Gestión de aprovisionamiento. Gestión de Depósitos y Centros de distribución. Gestión de inventarios. Gestión del transporte

MÓDULO 4: MARKETING DEL DISTRIBUIDOR


Marketing del Distribuidor. Naturaleza del Distribuidor. Rentabilidad en el punto de venta. Tipos de formatos de puntos de ventas. Estrategias de diferenciación del distribuidor. Segmentación de consumidores desde la óptica del distribuidor. Marketing mix del distribuidor: Elección del surtido. Marcas de distribuidor (Productos), Elección de estrategia de precios (Precios), La comunicación del distribuidor (Comunicación), Localización e instalaciones de puntos de ventas (Distribución). Conceptos de Marketing de entrada y de salida. Nuevas Tecnologías y distribución comercial


Merchandising. Concepto de merchandising. Disposición en el punto de venta. La animación del punto de venta. Promoción de ventas. Gestión del espacio de lineal

MÓDULO 5: CONTROL DEL DESEMPEÑO DE CANALES COMERCIALES


Control de la distribución. Indicadores de Control de la Distribución: El control cualitativo, El control cuantitativo – Datos de Panel de Distribución y Panel de Consumidores.


mapa conceptual


macroobjetivos

• Adquirir habilidad en la identificación de los problemas asociados a la distribución comercial y su relación con las tendencias en la Argentina en el marco de un mundo globalizado y competitivo, a fin de situarse en el contexto desde el cual se deberá planificar el desarrollo comercial.

• Conocer la manera en que están organizados los distintos canales, los sistemas de distribución y los métodos de venta tradicionales, para de esta manera elegir los más apropiados en una situación concreta.

• Aplicar la teoría general del marketing a la comprensión de marketing específicos –del fabricante y del distribuidor– con el fin de comprender las diferencias entre ambos enfoques, las cuales aparecen en forma recurrente en toda negociación comercial.

• Conocer los métodos de logística y su relación con los problemas de distribución comercial, para llevar a cabo implementaciones de procesos que puedan minimizar los costos y aumentar la satisfacción de los clientes.

• Adquirir habilidad en la optimización del rendimiento de un punto de venta aplicando los conceptos de merchandising, con el fin de maximizar los beneficios para el distribuidor y la empresa fabricante.

• Desarrollar herramientas de marketing en la red, comprendiendo la naturaleza de Internet, con el fin de evaluar distintas estrategias posibles de e-commerce.

• Desarrollar habilidad para evaluar los canales de distribución y los programas comerciales, a partir de información cualitativa y cuantitativa y de la información de panel consumidor y distribuidor, con el objeto de poder controlar y planificar sobre bases sólidas las estrategias implementadas.

agenda

Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de contenidos y actividades

Política de comercializaciónAgenda


Representación aproximada de porcentajes ensemanas

MODULOSSEMANAS1 2 3 4 5

123456789101112131415

MODULOS PORCENTAJESESTIMADOS

1 10%2 25%3 25%4 25%5 15%

TOTAL 100%


Representación aproximada de porcentajes en semanas

Política de comercializaciónAgenda


Representación aproximada de porcentajes ensemanas

MODULOSSEMANAS1 2 3 4 5

123456789101112131415

MODULOS PORCENTAJESESTIMADOS

1 10%2 25%3 25%4 25%5 15%

TOTAL 100%

material

Material obligatorio

• BIANCHI, Enrique Carlos: Retail Marketing. 2007. Primera Edición EUDECOR. 300 Págs.

Material complementario

• CHÉTOCHINE, Georges: Marketing Estratégico de los Canales de Distribución. Granica, 1994

• DOMÈNECH CASTILLO, Joan: Trade Marketing. Editorial ESIC, España, 2000.

• FADY, André y SERET, Michel: Le merchandising. Techniques modernes du commerce de détail. Gestion, Francia, 1994 (tercera edición).

• JANAL, Daniel S.: Marketing en Internet. Ediciones Prentice Hall, 2000.

• LAMBIN, Jean Jacques: Marketing Estratégico. McGraw Hill, 1994 (tercera edición).

• LEWINSON, Dale: Ventas al detalle. Prentice Hall, México, 1999.

• MERUNKA, Dwight: Décisions Marketing: concepts, cas et corrigés. Dalloz, 1994 (segunda edición).

• PELTON, Lou y otros: Canales de marketing y distribución comercial, McGraw Hill, Colombia, 1999.

• SORET LOS SANTOS, Ignacio: Logística y marketing para la distribución comercial. ESIC, España, 1996.


• WEST, Alan: Gestión de la Distribución Comercial. España, 1991.

• Páginas web citadas en cada módulo.

glosario

módulo 1• Distribuidor: es un intermediario en particular, por ejemplo, Carrefour• Canal de Distribución: es sinónimo de sistema comercial o agrupamiento de

distribuidores en una categoría, por ejemplo, Hipermercados.• Circuito de distribución: una estructura formada por las partes que

intervienen en el proceso de intercambio competitivo, es decir, los productores, los intermediarios y los consumidores-compradores. También se lo denomina como red de distribución

• Estrategia “push”: o estrategia de empujar, consiste en orientar los esfuerzos de comunicación y de promoción sobre los intermediarios de forma que estos inciten a referenciar la marca y incitar a los consumidores a comprar el producto.

• Estrategia “pull”: o estrategia de aspiración, consiste en concentran los esfuerzos de promoción y comunicación sobre la demanda final.

• Marca propia: es el producto cuya marca pertenece al distribuidor sin que el nombre de la enseña o negocio esté allí asociado

• Marca de distribuidor: es el producto cuya marca es del distribuidor y el nombre de la enseña esta explícitamente asociando el concepto de la cadena a la calidad de los productos.

• Contramarcas: son marcas que presentan como normales por el distribuidor, pero no se encuentran más que en sus almacenes. El nombre de la enseña no aparece.

• Marca de precio: es la marca de baja gama, que son utilizados para responder a los hard discounters sin la protección de la enseña. En Argentina, las marcas de más bajo precio de la categoría de productos.

• Flujos: se denomina flujo a la acción de prestar una tarea dentro del proceso de intercambio de la cadena comercial como transportar, almacenar, surtir, contactar, informar. Los flujos que desempeñan los intermediarios son: flujo de propiedad, físico, de pedido, financiero o de pago, flujo de información.

• Poder del canal: es la capacidad de un intermediario o cadena de controlar o influir la conducta del fabricante. Es la habilidad para controlar las variables decisionales en la estrategia de marketing de otro miembro situado en un nivel distinto del canal. Es por tanto, la capacidad de influir o alterar en las decisiones de otro miembro del canal o circuito de distribución

módulo 2

• Sistema comercial: conjunto de empresas, personas y organizaciones que, actuando como intermediarios entre oferta y demanda se dedican a la distribución de bienes y servicios

• Mayorista: intermediarios que compran en cantidades y venden a otros intermediarios.

• Minorista: es el intermediario comercial que vende directamente al consumidor los productos y servicios necesarios par su uso individual o familiar


• Comercio independiente: esta formado por el conjunto de empresas de distribución de pequeñas o medianas dimensiones, que son propiedad de una persona física o de una familia que lleva directamente su explotación o gestión.

• Comercio asociado: es la unión de varios intermediarios para conseguir una mejor posición en el canal de distribución pero conservando su independencia

• Comercio integrado: se produce cuando una empresa de distribución realiza funciones mayoristas y minoristas. La diferencia entre asociado y integrado es que esta última se produce una extinción de la independencia de las empresas.

módulo 3

• Canales administrados. Son aquellos canales coordinados informalmente a través de programas desarrollados por una o varias empresas que actúan como líderes por su capacidad de control sobre los demás componentes del canal.

• Canales independientes. Son aquellos en los que no existen relaciones organizadas entre sus componentes. Cada uno adopta por separado su política comercial.

• Canales integrados. Consiste en el reagrupamiento de instituciones del mismo nivel de canal de distribución como por ejemplo las centrales de compra, lo que constituiría una integración horizontal, o bien, un reagrupamiento entre instituciones de los distintos niveles de canal hacia arriba o hacia abajo, con lo que estamos ante una integración vertical.

• Category Leader: o capitán de la categoría, es el fabricante escogido por el distribuidor, en función de su capacidad y su compromiso de desarrollo de la categoría, para hacerse cargo del marketing de la categoría en sus establecimientos. Wall-Mart tiene a Protec&Gamble y a Unilever como líderes en sus respectivas categorías.

• Category Management: es una filosofía de gestión que se basa en agrupar los productos por categorías, que son conjuntos de productos que los consumidores perciben como relacionados o sustitutivos en la satisfacción de una necesidad.

• Conflicto horizontal. Se produce entre intermediarios del canal situados a un mismo nivel. Puede ser un conflicto intratipo (entre intermediarios y fabricantes del mismo tipo, como un hipermercado frente a otro hipermercado), o un conflicto intertipo (entre distintos tipos de intermediarios, por ejemplo, una tienda especializada frente un hipermercado).

• Conflicto multicanal. Surge cuando el fabricante elige dos o más canales, que compiten entre sí para distribuir sus productos.

• Conflicto vertical. Surge entre empresas que desarrollan su actividad en distintos niveles del canal, por ejemplo, entre fabricantes y minoristas.

• Distribución exclusiva. Implica la concesión a un solo distribuidor, del derecho exclusivo de vender la marca en un una región predefinida y el compromiso de no vender otras marcas competidoras de la misma categoría de productos.

• Distribución intensiva. En este tipo de distribución la empresa busca el mayor número de puntos de venta posible, gran cantidad de centros de almacenamiento para asegurar la máxima cobertura del territorio de venta y una cifra de ventas elevada

• Distribución selectiva. Existe este tipo de distribución cuando el fabricante recurre, en cierto nivel del canal, a un número de intermediarios menor al número de intermediarios disponibles.


• ECR (Efficient Consumer Response): es una estrategia de colaboración mutua entre fabricantes y distribuidores para la eliminación de las ineficiencias que se dan a lo largo de la cadena (mediante la obtención de unos costes totales mínimos en los procesos de generación y satisfacción de la demanda), con el objeto de aportar mayor valor añadido.

• EDI: (Intercambio electrónico de datos): es una aplicación informática basada en un protocolo de comunicación que permite el diálogo informático entre las empresas. Es un sistema de intercambio de documentos electrónicos entre fabricantes y distribuidores muy común en Europa.

• Estrategia de aspiración o pull: concentra los esfuerzos de comunicación y de promoción sobre la demanda final, es decir, sobre los consumidores o usuarios finales, evitando a los intermediarios.

• Estrategia de presión o push: consiste en orientar los esfuerzos de comunicación y promoción sobre los intermediarios de forma que los incite a referenciar la marca, a almacenar los productos en importantes cantidades, a otorgarle el espacio de venta adecuado y a incitar a los consumidores para que compren el producto

• Estrategia mixta: es una combinación de la estrategia de presión y de aspiración. Las empresas reparten sus esfuerzos de comunicación y de promoción entre la demanda final, por un lado, y la distribución, por otro.

• Key Account Manager: o director de grandes cuentas, es el responsable de la negociación con las grandes cadenas y el control de las acciones comerciales acordadas con los distribuidores. Es el que negocia las condiciones de venta con cada uno de los grandes clientes y se encarga de que la red de ventas las aplique en los términos acordados.

• Poder coercitivo. Consiste en los intentos de un fabricante de eliminar la relación con el intermediario que falle en su cooperación. Este poder es efectivo si los intermediarios dependen en gran medida del fabricante. El ejercicio de este tipo de poder es negativo, si se usa en forma permanente, ya que conduce a que los intermediarios se sientan resentidos y se organicen para contrarrestar ese poder.

• Poder de experto. El fabricante puede aplicar este tipo de poder cuando sabe que los intermediarios lo valoran porque consideran que rendirían menos sin su ayuda. Uno de los problemas básicos de este tipo de poder es su duración, el poder del fabricante se va debilitando con el tiempo. La solución consiste en que el fabricante desarrolle continuamente nuevos expertos, para que estimule a los intermediarios a seguir cooperando con el fabricante.

• Poder de persuasión. Es la capacidad para convencer a otros miembros del canal de distribución , situados a distinto nivel, para que apoyen una determinada idea, plan o estrategia. Quien que lo ejerza deberá poseer estilo, personalidad, capacidad de negociación y persistencia.

• Poder de recompensa. Es la capacidad del fabricante de ofrecer beneficios extras para recompensar actos específicos de los intermediarios. Produce mejores resultados que el poder coercitivo, pero se puede sobreestimar, ya que los intermediarios pueden mostrarse conformes con los deseos del fabricante, no por convicción, sino por lo atractivo del beneficio. Esperarán una recompensa cada vez que el fabricante desee una conducta determinada y si se retrasa o no la cumple, podrán sentirse frustrados. Según Stern y El-Ansary (1996), para determinar las recompensas adecuadas, se debe seguir el “principio de equidad”. Los integrantes del canal se compensan en función del grado de participación en los flujos de marketing y por su contribución a los resultados del canal.

• Poder de referencia. Surge cuando el fabricante se encuentra en una posición tan superior con respecto al intermediarios.


• Poder legítimo. El fabricante pide una conducta como resultado de una relación jerárquica existente. El fabricante percibe esta situación como un derecho y los intermediarios como una obligación.

• Trade Manager: es el responsable del departamento de Trademarketing. Aunque es una fiugra propia de los fabricantes, algunos distribuidores también lo han incorporado en su organigrama. Ejemplo: Continente

• Trade marketing: consiste simplemente en aplicar la gestión del marketing a los distribuidores.

módulo 4

• Shopper: es el aspecto del cliente que se interesa en saber dónde hay que comprar y no qué comprar. Implica los procesos de elección del emblema y atributos de elección del punto de venta: noción de precio, servicio, facilidad de acceso, distancia e imagen.

• Buyer: se aplica al cliente una vez que entró al negocio. Se refiere a los problemas de selección de productos, promociones, novedades y ofertas.

• Marketing de entrada: se ocupa de cómo atraer clientes y hacer que vuelvan y comprender el proceso de elección entre varios puntos de venta. Las variables son ubicación de punto de venta, imagen de precio y servicio, fuerza de la promoción, autenticidad, programas de fidelidad.

• Marketing de salida: su objetivo es conocer los procesos de elección y de compra, los comportamientos frente a la góndola, las promociones, los anticipos y las ofertas. Desarrollo de acciones que apunten a que el Buyer encuentre los productos, circule y aproveche las ofertas. Las variables principales son lay out, ubicación de sectores, programas de compra por impulso.

• Clientes Flux: son los que eligieron un punto de venta para un determinado tipo de compras porque es el más cercano o inclusive es el de más fácil acceso.

• Clientes Trafic: son los shoppers de un tipo diferente. Son clientes que sólo frecuentan un punto de venta porque éste ha comprado su desplazamiento.

• Clientes Trafic inducidos: son aquellos que acuden a un punto de venta dado porque además son clientes, flux o trafic de otro punto de venta próximo.

• Compras previstas: son aquellas que el buyer había pensado efectuar antes de entrar al punto de venta. Pueden ser programadas, las de la lista, las que originaron el desplazamiento hacia el punto de venta.

• Compras no previstas: son aquellas compras que no había pensado efectuar y que son comprobables a la salida del punto de venta. Pueden ser impulsivas o fruto de la acción de comprar como consecuencia de haber visto el producto en el punto de venta.

• Compras decididas: implican que el Buyer está decidido respecto de la marca por comprar, y respecto de los productos y precios que va a pagar. El cliente se decide por una marca, el cliente se decide por un precio tentativo, el cliente se decide por un signo, color, forma (hábito de compra), ante la falta del producto puede haber dos reacciones, suspensión del proceso de compra (Skip) o compra de otra marca de la misma categoría (switch).

• Compras no Decididas: implican que el Buyer no está decidido respecto de la marca por comprar, ni por los productos y precios que va a pagar.

• Compras obligadas: son todas aquellas compras sin las cuales el cliente no puede vivir o no puede vivir bien. Son productos obligados: las medias, la manteca, las pilas eléctricas, los cassettes de video, el vino, etc. Pueden ser implicantes o no.


• Compras deseadas: son todos los productos no obligatorios, de los que se puede prescindir, pero con los que se sueña y que aportan una gratificación, un pequeño placer, algo diferente en la bruma cotidiana. Son la base de las compras impulsivas.

• Compras posibles: son los productos que el cliente shopper está esperando que tiene en mente comprar y que desencadenan el desplazamiento que los conducirá a la compra.

• Surtido: el conjunto de referencias o artículos que comercializa un punto de venta. El surtido puede medirse en base a tres dimensiones que: amplitud, profundidad y longitud.

• Direct Product Profit (DPP): rentabilidad directa del producto, consiste en asignar los costos a productos específicos. Es un método que permite evaluar alternativas de distribución, tal como la entrega directa al negocio.

• Lineal: es el perímetro formado por las caras delanteras de las estanterías, góndolas y muebles de presentación de un establecimiento comercial.

• Cabeceras de góndolas. Son los extremos de una góndola. Constituyen emplazamientos promocionales que el distribuidor ofrece a los fabricantes mediante el pago de una cantidad de dinero.

• Isla. Es una forma masiva y aislada de presentación de un producto. Generalmente se presenta una gran cantidad de productos directamente apilados sobre el suelo o sobre algún soporte tipo palet que permite su separación del mismo. El producto no tiene contacto directo con ningún otro producto.

• Contenedores desordenados. Son exhibidores masivos de mercadería, generalmente metálicos. Normalmente, se presentan los productos desordenados. Su ventaja es que el cliente siente que encuentra productos de oferta.

• Pilas. A diferencia, de las islas, las pilas se presentan en la misma sección del producto e, incluso, pueden ser parte del lineal mismo. Atraen la atención del cliente, le producen sensaciones favorables y de bajo precio.

• Merchandising: conjunto de técnicas basadas principalmente en la presentación, la rotación y la rentabilidad, comprendiendo un conjunto de acciones llevadas a cabo en el punto de venta destinadas a aumentar la rentabilidad, colocando el producto en el lugar, durante el tiempo, en la forma, al precio y en la cantidad más conveniente.

• Merchandising del distribuidor: es la aplicación, por parte del distribuidor, de un conjunto de técnicas con el objeto de optimizar la rentabilidad o beneficio de la superficie de venta.

• Merchandising estratégico: Según Mouton son: estudio de mercado, distribución de la superficie de venta, disposición del establecimiento, determinación del COS, asignación de metros de lineal, colocación de productos, gestión de surtido, política de precios, asignación de espacio a cada artículo y su ubicación dentro de la estantería.

• Merchandising del fabricante: técnicas de comunicación y promoción efectuadas sobre el minorista con el objetivo de conseguir una adecuada presencia de sus productos en el punto de venta.

• Repositor: personal que trabaja en los puntos de ventas y cuya misión fundamental es la reposición de mercaderías en las estanterías o lineal de góndolas.

• Puntos fríos: lugares de un punto de venta con ventas inferiores al promedio.

• Puntos calientes: lugares del establecimiento donde se producen ventas superiores al promedio


módulo 5

• Disponibilidad Numérica (DN): mide el porcentaje de negocios del universo que son detentores del producto o de la marca.

• Distribución en Valor (DV): tiene entonces en cuenta el potencial de venta de los negocios en los cuales la marca está presente.

• IND NA: Índice de penetración del Segmento, la base es 100 constituida de la penetración (NAP100) a nivel del conjunto de los hogares.

• IND QA/NA: Índice del Nivel de Consumo.Mide el nivel de consumo del segmento en relación a todos los hogares que es la base 100.

• IND QA: Índice de consumo del segmento. La base 100 es la constituida de las cantidades compradas por 100 hogares a nivel del conjunto de los hogares.

• NAP100: Número de compradores por 100 hogares pertenecientes al segmento.

• Participación de espacio de góndola: esta es la proporción de la góndola de la categoría de producto que es ocupada por la marca.

• Participación de stock en superficie de venta: esta medida es el porcentaje del stock total detentado por los negocios que figuran en la superficie de venta por oposición a los inventarios que están en reserva.

• Precio de venta al consumidor (PVC): el precio promedio de venta al consumidor es un dato que el fabricante no dispone de manera evidente salvo que se efectúen relevamientos de precios en los negocios, o se organicen para la recolección de información a partir de la fuerza de venta de la sociedad.

• QA/NA: Cantidades compradas promedios por hogar comprados del segmento considerado.

• QAP100: Cantidad Comprada por 100 hogares del segmento considerado.

• REP POP: Repartición de la población, es la medida del poder de cada segmento en la población total.

• REP QA: Repartición de las Cantidades Compradas, es la proporción de las cantidades totales compradas por el segmento o poder del segmento en las compras totales.

• REPNA: Repartición de los Compradores. Es la proporción de compradores totales pertenecientes al segmento considerado.

• Ruptura de Stock: las rupturas son una medida de la proporción de negocios del universo de referencia que han sido encontrados sin stock (a la vez en góndola y en reserva), en los relevamientos efectuados en negocios. Las rupturas son medidas como la distribución en forma numérica y en valor.

• SD/NA: Sumas Gastadas promedios por hogar comprador del segmento considerado.

• SDP100: Sumas Gastadas por 100 hogares del segmento considerado.

• Ventas en Valor: las Ventas en valor representan la cifra de venta realizada en el período (medida a nivel de negocios y entonces valorizada a precio de venta del consumidor).


• Ventas promedios mensuales por negocio (VMP): mide la cantidad de producto vendido, en promedio, por negocio detentor durante un mes. Esta medida es relativa al período considerado.

módulos

m1

microobjetivosm1

¿qué tengo que lograr?

• Describir el papel económico de la distribución dentro del contexto de un mundo globalizado y competitivo, a fin de planificar el desarrollo comercial.

• Conocer las funciones de la distribución a fin de poder valorar su aporte en la cadena de valor de un sector industrial.

• Conocer las características y la evolución de la distribución en la Argentina y en el mundo, a fin de poder identificar las restricciones, fortalezas y debilidades para el desarrollo de políticas de marketing.

contenidosm1

¿De qué se trata?

LA FUNCION DE LA DISTRIBUCIÓN 1

En el módulo 1 intentamos comprender la función de la distribución dentro de la economía. Diremos que un canal de distribución o de comercialización es el conjunto de todas las firmas e individuos que toman posesión o la propiedad de un bien o un servicio en particular, con el objeto de llevarlo desde el productor hacia el cliente, consumidor o usuario industrial.Distinguimos cuatro grupos o tipos de canales: comerciantes, agentes, facilitadores y empresas de mercadeo.

La primera inquietud que nos surge es ¿por qué se utilizan canales? En realidad, existen pues realizan una economía de esfuerzo. El intermediario crea utilidades de forma, de tiempo, de lugar, de posesión; caso contrario no tendría sentido su existencia.

¿Qué funciones realiza? Entre las principales que cumple un canal son: • Investigación• Promoción• Contacto• Correspondencia• Negociación• Distribución• Financiamiento• Aceptación de riesgo


¿Qué entendemos por niveles del canal? Cada intermediario que desarrolle una tarea para traer el producto y propiedad cerca del punto de consumo constituye un nivel del canal.

A 1Uno de los conceptos centrales, y que está presente en todo el desarrollo de la asignatura es el concepto de flujo. ¿Cuántos tipos de flujos o procesos claves desempeñan los canales de distribución? A continuación mostramos los tipos de flujos existentes:

Políticas de comercialización: módulo 1 – contenidos¿De qué se trata?

LA FUNCION DE LA DISTRIBUCIÓN1

En el módulo 1 intentamos comprender la función de la distribución dentro de la economía.Diremos que un canal de distribución o de comercialización es el conjunto de todas las firmas eindividuos que toman posesión o la propiedad de un bien o un servicio en particular, con el objetode llevarlo desde el productor hacia el cliente, consumidor o usuario industrial.Distinguimos cuatro grupos o tipos de canales: comerciantes, agentes, facilitadores y empresas demercadeo.

La primera inquietud que nos surge es ¿por qué se utilizan canales? En realidad, existen puesrealizan una economía de esfuerzo. El intermediario crea utilidades de forma, de tiempo, de lugar,de posesión; caso contrario no tendría sentido su existencia.

¿Qué funciones realiza? Entre las principales que cumple un canal son:• Investigación• Promoción• Contacto• Correspondencia• Negociación• Distribución• Financiamiento• Aceptación de riesgo

¿Qué entendemos por niveles del canal? Cada intermediario que desarrolle una tarea para traerel producto y propiedad cerca del punto de consumo constituye un nivel del canal.

AA1

1 Material preparado por el Lic. Enrique Bianchi

EmpresaFabricante

Minorista

Mayorista

Corredor

Consumidor

ProveedorFabricante

DistribuidorIndustrialRepresentante

Del Fabricante

Sucursal delFabricante

Cliente Industrial

a) Canales en el mercado de consumo

a) Canales en el mercado industrial

Minorista

Minorista

EmpresaFabricante

Minorista

Mayorista

Corredor

Consumidor

ProveedorFabricante

DistribuidorIndustrialRepresentante

Del Fabricante

Sucursal delFabricante

Cliente Industrial

a) Canales en el mercado de consumo

a) Canales en el mercado industrial

Minorista

Minorista

Uno de los conceptos centrales, y que está presente en todo el desarrollo de la asignatura es elconcepto de flujo. ¿Cuántos tipos de flujos o procesos claves desempeñan los canales dedistribución? A continuación mostramos los tipos de flujos existentes:

Proveedores Transportistas fabricante Transportista Distribuidor Transportista Cliente

Proveedores fabricante Distribuidor Cliente

Proveedores Bancos fabricante Bancos Distribuidor Bancos Cliente

ProveedoresTransportistas

DepósitosBancos

fabricanteTransportista

DepósitosBancos

Distribuidor Transportista Cliente

Proveedores Agencia Publicidad fabricante Agencia de

Publicidad Distribuidor Cliente

1. Flujo Físico

2. Flujo de Propiedad

3. Flujo de Pago

4. Flujo de infomación

5. Flujo de la promoción

Proveedores Transportistas fabricante Transportista Distribuidor Transportista Cliente

Proveedores fabricante Distribuidor Cliente

Proveedores Bancos fabricante Bancos Distribuidor Bancos Cliente

ProveedoresTransportistas

DepósitosBancos

fabricanteTransportista

DepósitosBancos

Distribuidor Transportista Cliente

Proveedores Agencia Publicidad fabricante Agencia de

Publicidad Distribuidor Cliente

1. Flujo Físico

2. Flujo de Propiedad

3. Flujo de Pago

4. Flujo de infomación

5. Flujo de la promoción


¿Qué determina la estructura de un canal de distribución?Los objetivos y restricciones que determinan la estructura de los canales de la empresa están dados por las características del producto, de los intermediarios, de los competidores, de la empresa y del medio ambiente comercial. 2

El eje sobre el cual estamos trabajando en la asignatura es el de diseño del canal. ¿Qué entendemos por diseñar un canal? Es la elección que hace la empresa para conformar una serie de decisiones, entre las que se encuentran las siguientes:

Número de intermediarios• Distribución Exclusiva: limitar la distribución a ciertos territorios,

puntos de venta, otorgando derechos exclusivos a un intermediario.• Distribución Selectiva: se utiliza más de un intermediario, pero

no todos los que estarían deseosos de manejar un producto en particular.

• Distribución Intensiva: colocar los productos y servicios en tantos puntos de venta como sea posible

Estrategia de comunicación frente a los canales de venta. Existen tres estrategias: de presión o push, de aspiración o pull y mixta.

• Estrategia Push: consiste en orientar los esfuerzos de comunicación y de promoción sobre los intermediarios de forma que los incite a referenciar la marca. El objetivo es suscitar una cooperación voluntaria del distribuidor: inversión a corto plazo.

• Estrategia Pull: concentra los esfuerzos de comunicación y de promoción sobre la demanda final. El objetivo es crear una cooperación forzada donde los consumidores juegan el papel de

¿Qué determina la estructura de un canal de distribución?Los objetivos y restricciones que determinan la estructura de los canales de la empresa estándados por las características del producto, de los intermediarios, de los competidores, de laempresa y del medio ambiente comercial.2

Características Canaldirecto

Canalindirecto

corto

Canalindirecto

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Comentarios

Características delos compradoresNúmero elevadoFuerte concentraciónCompras importantesCompras irregularesPlazo corto deentrega

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el principio de la reducción de los contactoscostos del contacto más bajocosto del contacto fácilmente amortizadocosto elevado de la ejecución de pedidosdisponibilidad del stock-cercanía al lugar decompra

Característica delos productosProductosperecederosVolumen elevadoEscasa tecnicidadPocosestandarizadosEn fase delanzamientoValor unitarioelevado

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necesidad de un encadenamiento rápidominimizar el número de manutencionescompetencias requeridas mínimasel producto debe estar adaptado a lasnecesidadesel producto debe estar muy vigiladoel costo del contacto es fácilmente amortizado

Característica de laempresaEscasos recursosfinancierosSurtido completoControl elevadobuscadoGran notoriedadCobertura elevada

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los costes de distribución son proporcionales alas ventasla empresa puede ofrecer un servicio completoacceso directo a información del mercado

buena acogida por parte de la distribuciónla distribución debe ser intensiva

2 J.J. Lambin: Marketing Estratégico, Segunda Edición, Mc. GrawHill, 1994.


una bomba; la marca es aspirada en el canal de distribución por la demanda final; inversión a largo plazo.

• Estrategia Mixta: una combinación de las dos anteriores.

Responsabilidades de los miembros del canal. El producto debe determinar la mezcla de condiciones y responsabilidades que deben asumir los diferentes miembros del canal. Los principales elementos son: la política de precios, las condiciones de venta, los derechos territoriales, y los servicios específicos.

Evaluación de canal comercial. La evaluación se realiza en función de distintos criterios:

• Criterio económico: si se producirán más ventas a través de la fuerza de venta propia o de un intermediario; cuál será más agresiva; los clientes con quienes se desea tratar, cuáles son los clientes que ofrece el intermediario, cuáles son los costos de la distribución por uno u otro canal.

• Criterio de control: a qué prestará más atención.• Criterio adaptativo: cuál es el compromiso, por cuánto tiempo, el

grado de flexibilidad.Administración de los canales de venta. Una vez que ha elegido cuál es el mejor diseño de canal, la empresa debe implementar y administrar el que ha elegido, lo que implica:

• Selección de los miembros del canal• Motivación de los miembros del canal• Evaluación de los miembros del canal.

Cambios en los canales de venta. Los cambios del mercado pueden obligar a realizar cambios:

• Añadir o abandonar miembros individuales• Añadir o abandonar canales particulares de mercadeo• Modificar el canal total.

Decisiones de distribución física. La tarea de la distribución física consiste en planear, instrumentar y controlar el flujo físico de los materiales y bienes terminados, desde el punto de origen hasta su punto de uso, con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes, obteniendo una ganancia. Su objetivo es entregar los productos adecuados en el lugar correcto, en el momento más oportuno y al menor costo, fundamentalmente en las operaciones del Centro de Distribución y en la planificación del Transporte.

En la siguiente figura pueden verse los procesos más importantes de un Depósito Central.


Estos objetivos se logran a partir de la mejora de las operaciones de recepción de mercadería, apartir de la incorporación de tecnología que logre disminuir tiempos y riesgos de rotura por elmanipuleo.

Los métodos y la tecnología de almacenamiento ayudan fundamentalmente a lograr una mayorocupación del espacio, evitar movimientos innecesarios, delimitar zonas para los productos enfunción de su rotación y su naturaleza.

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Soporte de Información

Procesos de un Depósito Central

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Estos objetivos se logran a partir de la mejora de las operaciones de recepción de mercadería, a partir de la incorporación de tecnología que logre disminuir tiempos y riesgos de rotura por el manipuleo.

Los métodos y la tecnología de almacenamiento ayudan fundamentalmente a lograr una mayor ocupación del espacio, evitar movimientos innecesarios, delimitar zonas para los productos en función de su rotación y su naturaleza.

A 2

En el siguiente cuadro se muestra las principales decisiones para optimizar el transporte:




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Responsabilidad de la organización del canal. La empresa debe tener en claro quién hará y el modo en que se hará la coordinación de las actividades de almacenamiento, inventario y transporte, sea centralizándola en una persona o trabajando en comités de actividades de distribución física.

La segunda gran pregunta: ¿quiénes son los intermediarios o miembros de un canal? Son los mayoristas o los minoristas. La venta minorista es también llamada venta al menudeo, e incluye todas las actividades que se refieren a la venta de bienes o servicios directamente al consumidor final para su uso personal y no de negocios. Los negocios minoristas son todos aquellos cuyas ventas provienen del comercio al menudeo.Existe todo tipo y tamaño de negocios minoristas y constantemente surgen otros nuevos, a los que se los puede clasificar según las características siguientes: 3

Tipos básicos de negocios minoristas y tendencias actuales

Los servicios típicos que presta un minorista son los siguientes:• Servicios de precompra: aceptación de pedidos por teléfono, aceptación de

pedidos por correo o compras, publicidad, exhibición en vitrinas, exhibición interior, cuartos de pruebas de ropa, horas de compra, desfiles de modas, negociaciones.

• Servicios de postcompra: despachos, servicio regular de envolturas o de bolsas, papel de regalo, verificación, devoluciones, alteraciones, corte y confección de vestidos, montajes, grabación, entrega, etc.

• Servicios auxiliares: cambios de cheques, información general, estacionamiento gratis, restaurantes, reparaciones, decoraciones, crédito, servicios sanitarios, servicios de atención para bebés, etc.


Responsabilidad de la organización del canal. La empresa debe tener en claro quién hará y elmodo en que se hará la coordinación de las actividades de almacenamiento, inventario ytransporte, sea centralizándola en una persona o trabajando en comités de actividades dedistribución física.

La segunda gran pregunta: ¿quiénes son los intermediarios o miembros de un canal? Sonlos mayoristas o los minoristas. La venta minorista es también llamada venta al menudeo, eincluye todas las actividades que se refieren a la venta de bienes o servicios directamente alconsumidor final para su uso personal y no de negocios. Los negocios minoristas son todosaquellos cuyas ventas provienen del comercio al menudeo.Existe todo tipo y tamaño de negocios minoristas y constantemente surgen otros nuevos, a los quese los puede clasificar según las características siguientes: 3Tipos básicos de negocios minoristas y tendencias actuales

Precio /Surtido de productos

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cadenas desupermercados

Los servicios típicos que presta un minorista son los siguientes:• Servicios de precompra: aceptación de pedidos por teléfono, aceptación de pedidos por

correo o compras, publicidad, exhibición en vitrinas, exhibición interior, cuartos de pruebas deropa, horas de compra, desfiles de modas, negociaciones.

• Servicios de postcompra: despachos, servicio regular de envolturas o de bolsas, papel deregalo, verificación, devoluciones, alteraciones, corte y confección de vestidos, montajes,grabación, entrega, etc.

3 Elaboración propia en base a Phillip Kotler , Mercadotecnia, 1990, pág. 500.

•• Análisis de la demanda de transporteAnálisis de la demanda de transporteVolúmenVolumen de despacho por canal de distribución, de despacho por canal de distribución,en men m33 o o pallets palletsFrecuencia de abastecimientoFrecuencia de abastecimiento

•• Localización yLocalización y ruteo ruteo de los destinos de los destinosAnálisis de los destinosAnálisis de los destinosClasificación en destinos fijos o variablesClasificación en destinos fijos o variablesWindows de recepciónWindows de recepciónArmado de rutas de abastecimientoArmado de rutas de abastecimiento

•• Alternativas operativasAlternativas operativasAnálisis de costos de distribución teniendo enAnálisis de costos de distribución teniendo encuenta la utilización de flota propia (concuenta la utilización de flota propia (conincorporación de tecnología), flotaincorporación de tecnología), flota tercerizada tercerizada o oflota mixtaflota mixta

•• Elección de la alternativaElección de la alternativaConsiderar el costo de distribución yConsiderar el costo de distribución y FODA deFODA delas alternativaslas alternativas

LocalizaciónLocalizaciónyy ruteo ruteo

Elección de laElección de laalternativaalternativa

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Responsabilidad de la organización del canal. La empresa debe tener en claro quién hará y elmodo en que se hará la coordinación de las actividades de almacenamiento, inventario ytransporte, sea centralizándola en una persona o trabajando en comités de actividades dedistribución física.

La segunda gran pregunta: ¿quiénes son los intermediarios o miembros de un canal? Sonlos mayoristas o los minoristas. La venta minorista es también llamada venta al menudeo, eincluye todas las actividades que se refieren a la venta de bienes o servicios directamente alconsumidor final para su uso personal y no de negocios. Los negocios minoristas son todosaquellos cuyas ventas provienen del comercio al menudeo.Existe todo tipo y tamaño de negocios minoristas y constantemente surgen otros nuevos, a los quese los puede clasificar según las características siguientes: 3Tipos básicos de negocios minoristas y tendencias actuales

Precio /Surtido de productos

Alto Medio Bajo

Reducido ConvenienceStore

Almacenes

Grande SupermercadosAutoservicios

AmplioHipermercados y

cadenas desupermercados

Los servicios típicos que presta un minorista son los siguientes:• Servicios de precompra: aceptación de pedidos por teléfono, aceptación de pedidos por

correo o compras, publicidad, exhibición en vitrinas, exhibición interior, cuartos de pruebas deropa, horas de compra, desfiles de modas, negociaciones.

• Servicios de postcompra: despachos, servicio regular de envolturas o de bolsas, papel deregalo, verificación, devoluciones, alteraciones, corte y confección de vestidos, montajes,grabación, entrega, etc.

3 Elaboración propia en base a Phillip Kotler , Mercadotecnia, 1990, pág. 500.

•• Análisis de la demanda de transporteAnálisis de la demanda de transporteVolúmenVolumen de despacho por canal de distribución, de despacho por canal de distribución,en men m33 o o pallets palletsFrecuencia de abastecimientoFrecuencia de abastecimiento

•• Localización yLocalización y ruteo ruteo de los destinos de los destinosAnálisis de los destinosAnálisis de los destinosClasificación en destinos fijos o variablesClasificación en destinos fijos o variablesWindows de recepciónWindows de recepciónArmado de rutas de abastecimientoArmado de rutas de abastecimiento

•• Alternativas operativasAlternativas operativasAnálisis de costos de distribución teniendo enAnálisis de costos de distribución teniendo encuenta la utilización de flota propia (concuenta la utilización de flota propia (conincorporación de tecnología), flotaincorporación de tecnología), flota tercerizada tercerizada o oflota mixtaflota mixta

•• Elección de la alternativaElección de la alternativaConsiderar el costo de distribución yConsiderar el costo de distribución y FODA deFODA delas alternativaslas alternativas

LocalizaciónLocalizaciónyy ruteo ruteo






A las decisiones que toman los minoristas las podemos resumir en los siguientes puntos:• Fijar su mercado meta• Establecer su surtido de productos• Establecer su políticas de precio y financiamiento• Establecer las acciones de promoción• Fijar la ubicación del negocio y la disposición interna del mismo.

Por último, si la empresa está en un mercado determinado no puede desconocer cómo han evolucionado los canales de venta. El desarrollo de los canales de venta en la Argentina desde 1991 ha sido revolucionario por el impulso de las inversiones y compras extranjeras en el sector de la Gran Distribución. A continuación mostramos dos cuadros de la evolución de los canales en Argentina en número y en facturación. 4 La concentración en grandes cadenas es la gran característica de la revolución en los sistemas de distribución en la última década, un proceso de concentración que en Francia llevó más de 40 años: 5

A 3

• Servicios auxiliares: cambios de cheques, información general, estacionamiento gratis,restaurantes, reparaciones, decoraciones, crédito, servicios sanitarios, servicios de atenciónpara bebés, etc.

A las decisiones que toman los minoristas las podemos resumir en los siguientes puntos:• Fijar su mercado meta• Establecer su surtido de productos• Establecer su políticas de precio y financiamiento• Establecer las acciones de promoción• Fijar la ubicación del negocio y la disposición interna del mismo.

Por último, si la empresa está en un mercado determinado no puede desconocer cómo hanevolucionado los canales de venta. El desarrollo de los canales de venta en la Argentina desde1991 ha sido revolucionario por el impulso de las inversiones y compras extranjeras en el sector dela Gran Distribución. A continuación mostramos dos cuadros de la evolución de los canales enArgentina en número y en facturación.4 La concentración en grandes cadenas es la grancaracterística de la revolución en los sistemas de distribución en la última década, un proceso deconcentración que en Francia llevó más de 40 años:5

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4 AC Nielsen.5 Elaboración propia a partir de Revista Mercado.

Volum en de Venta en el Canal de la Alim entación. Años 1984-1998

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La concentración resulta notoria; podemos observar que menos del 1% de los negocios hacen el 67% de las ventas totales en el rubro alimentación: 6

Esta característica de la concentración de los canales de venta impactará de manera diferente en las empresas, en función del grado de dependencia de la categoría de producto de las Grandes Cadenas de Hipermercado y Supermercados, Carrefour, Disco, Jumbo, etc. y de las Grandes Cadenas especializadas, Garbarino, Red Megatone, Ventura, etc. En el cuadro siguiente se muestran los canales de venta indentificados por las empresas, donde se puede apreciar que Chandon depende mucho de dos tipos de canales: los especializados y los hipermercados, mientras que Gillete y Eveready canalizan aún gran parte de sus ventas a través de los canales de venta tradicionales: 7

La actitud del consumidor respecto a los canales de venta para distintos tipos de compras queda evidenciada en la tabla siguiente: 8

La concentración resulta notoria; podemos observar que menos del 1% de los negocios hacen el67% de las ventas totales en el rubro alimentación:6

Esta característica de la concentración de los canales de venta impactará de manera diferente enlas empresas, en función del grado de dependencia de la categoría de producto de las GrandesCadenas de Hipermercado y Supermercados, Carrefour, Disco, Jumbo, etc. y de las GrandesCadenas especializadas, Garbarino, Red Megatone, Ventura, etc. En el cuadro siguiente se 6 AC Nielsen – Censo de puntos de venta, 1999.

CADENAS DE HIPERMERCADOS Y SUPERMERCADOS. MARZO 1998

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10 Americanos 278 63 449 39.987 1.659 6.952 619.154 167.571 0,1611 Cooperativa 230 41 290 34.698 1.600 6.629 793.103 143.750 0,13

TOTAL 8121 478 8703 1025442 54113 7.920 933.127 150.075

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Hiper + Super Autoservicios Tradicionales Minimercados

1996 1997 1998 1996 1997 1998 1996 1997 1998Hiper + Super 1.217 1175 1225 0,4% 0,4% 0,5% 30,8 33,0 33,9Hipermercado 36 43 49 0,0% 0,0% 0,0% 8,0 11,6 12,7Supermercados 1.181 1132 1176 0,4% 0,4% 0,4% 22,8 21,4 21,2Autoservicios 12.781 12353 12300 4,3% 4,6% 4,5% 16,5 16,2 16,4Tradicionales 116.939 108183 104182 39,2% 39,9% 38,3% 19,3 16,4 15,6Quioscos 93.673 90709 86692 31,4% 33,5% 31,9% 10,2 10,4 10,1Minimercados 3.828 4392 4462 1,3% 1,6% 1,6% 2,7 3,0 3,1Perfumerias 3.044 2726 2497 1,0% 1,0% 0,9% 1,1 1,3 1,2Cosmetica y limpieza 7.090 5936 5613 2,4% 2,2% 2,1% 1,7 1,5 1,5Farmacias 12.134 12514 12031 4,1% 4,6% 4,4% 8,7 9,4 9,2Bares 30.529 27741 27883 10,2% 10,2% 10,2% 5,3 5,7 5,8Restaurantes 16.956 5078 15146 5,7% 1,9% 5,6% 3,7 3,1 3,2Total 298.191 270.807 272.031 100,0% 100,0% 100,0% 100 100 100

Numero de NegociosTipo de Comercio Numero de Negocios Volumen de Ventas

muestran los canales de venta indentificados por las empresas, donde se puede apreciar queChandon depende mucho de dos tipos de canales: los especializados y los hipermercados,mientras que Gillete y Eveready canalizan aún gran parte de sus ventas a través de los canales deventa tradicionales:7

Empresas Tipo de canales Numero de canalesCoca Cola 70 % Minoristas

15 % Hipermercados21 Diferentes Canales

Chandon 40 % Hipermercados40 % Vinoteca

14 Canales identificados

Eveready 78 % Minorista22 % Mayorista

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Gillette 20 % Hipermercados80 % Minoristas

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Sanyo-Aiwa-Candy 8% Hipermercados22 % Cadena especializada

(Musimundo, Frávega, Garbarino)

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Fuente: Revista Mercado , Agosto de 1995

La actitud del consumidor respecto a los canales de venta para distintos tipos de comprasqueda evidenciada en la tabla siguiente:8

Como podemos ver, estamos ante un doble juego: ¿qué canales prefiere el cliente y quécanales elijo dentro de los sistemas y alternativas disponibles para distribuir mi producto oservicio?

7 Elaboración propia a partir de Revista Mercado.8 AC Nielsen 1998 en la Revista Mercado – Informe especial del consumo en la Argentina.

Donde compran la carne en las principales ciudades

CanalBuenos

AiresGran Buenos

Aires Rosario Córdoba Mendoza TucumánNegocios de Barrio 37,7 67,2 51,5 69,5 43,5 84,1Supermercados 58,3 24,5 37,4 26,6 53,6 12,4Autoservicios 2 6,2 9,7 3,2 0,9 2,5

Donde compran la verdura en las principales ciudades

CanalBuenos

AiresGran Buenos

Aires Rosario Córdoba Mendoza TucumánNegocios de Barrio 49,3 75,7 80,2 77,4 62,8 77,7Supermercados 46,3 19 13,4 17,2 31,4 4,8Autoservicios 2,4 2,4 5,2 1,9 0,8 2,4

Donde compran la fruta en las principales ciudades

CanalBuenos

AiresGran Buenos

Aires Rosario Córdoba Mendoza TucumánNegocios de Barrio 50,1 76,4 81 77,6 63,9 75,7Supermercados 45,5 18 13 17 30 5,8Autoservicios 2,4 1,9 4,6 2,1 0,8 2,1

Donde compran las pastas frescas en las principales ciudades

CanalBuenos

AiresGran Buenos

Aires Rosario Córdoba Mendoza TucumánNegocios de Barrio 47,6 28,7 42,9 43,7 46,6 41,7Supermercados 43,9 35,7 30,3 24,4 24 13,7Almacenes 1,7 10,4 11,1 19,9 9 18,9Autoservicios 0,4 10,5 10,4 1,9 1,9 2,5


Como podemos ver, estamos ante un doble juego: ¿qué canales prefiere el cliente y qué canales elijo dentro de los sistemas y alternativas disponibles para distribuir mi producto o servicio?

(Footnotes)1 Material preparado por el Lic. Enrique Bianchi2 J.J. Lambin: Marketing Estratégico, Segunda Edición, Mc. GrawHill, 1994.3 Elaboración propia en base a Phillip Kotler , Mercadotecnia, 1990, pág. 500.4 AC Nielsen.5 Elaboración propia a partir de Revista Mercado.6AC Nielsen – Censo de puntos de venta, 1999.7 Elaboración propia a partir de Revista Mercado.8AC Nielsen 1998 en la Revista Mercado – Informe especial del consumo en la Argentina.

muestran los canales de venta indentificados por las empresas, donde se puede apreciar queChandon depende mucho de dos tipos de canales: los especializados y los hipermercados,mientras que Gillete y Eveready canalizan aún gran parte de sus ventas a través de los canales deventa tradicionales:7

Empresas Tipo de canales Numero de canalesCoca Cola 70 % Minoristas


Chandon 40 % Hipermercados40 % Vinoteca

14 Canales identificados

Eveready 78 % Minorista22 % Mayorista

S/d

Gillette 20 % Hipermercados80 % Minoristas

S/d

Sanyo-Aiwa-Candy 8% Hipermercados22 % Cadena especializada

(Musimundo, Frávega, Garbarino)

S/d


La actitud del consumidor respecto a los canales de venta para distintos tipos de comprasqueda evidenciada en la tabla siguiente:8

Como podemos ver, estamos ante un doble juego: ¿qué canales prefiere el cliente y quécanales elijo dentro de los sistemas y alternativas disponibles para distribuir mi producto oservicio?

7 Elaboración propia a partir de Revista Mercado.8 AC Nielsen 1998 en la Revista Mercado – Informe especial del consumo en la Argentina.


CanalBuenos

AiresGran Buenos



CanalBuenos

AiresGran Buenos



CanalBuenos

AiresGran Buenos



CanalBuenos

AiresGran Buenos


m1 | contenidos | AA

a s i s t e n t e a c a d é m i c o 1

Invitamos a leer de la bibliografía el tema “La función de distribución”, del material obligatorio. Además, usted puede dar un repaso a la variable “Distribución” a partir de los textos de la asignatura de Administración de Marketing.



Las decisiones respecto de logística serán analizadas con mayor detalle en el módulo 3.




Lo invito a profundizar el tema de la evolución de los canales de venta en Argentina, ingresando a las páginas de AC Nielsen - www.acnielsen.com- , CCR - www.ccr.com.ar- o LatinPanel -www.latinpanel.com.ar-

materialm1

¿qué materiales voy a utilizar?

Básico • BIANCHI, Enrique Carlos: Retail Marketing. 2007. Primera Edición

EUDECOR. 300 Págs.

Complementario






actividadesm1

m1 | actividad 1

TÍO VALENTÍN

Su Tío Valentín tiene una bodega de finos vinos de una alta valoración por parte del consumidor nacional e internacional, entre los que se encuentran los famosos y reconocidos vinos finos Don Valentín, Bianchi Clásico, entre otras marcas.

El fin de semana, asado de por medio, su tío lo llamó pues quería juntarse con usted para comentarle algunas cuestiones de la firma. Su tío lo citó en las oficinas de la bodega, ubicada en la zona sur de Mendoza, la cual comprende los departamentos de San Rafael y General Alvear, donde elabora y fracciona el vino fino.

Al arribar, su tío lo recibe en su despacho y luego de saludarlo le comenta:


- “Qué tal él viaje desde Mendoza...”- “Muy bien... la ruta estaba tranquila... y el paisaje espléndido. La ruta 40

es una de mis preferidas ...”- “También para mí”.- “Siguiendo la conversación del finde, como vos sabés, no tenemos

problemas productivos ni de calidad. Nos autoabastecemos en un 40% de nuestros propios viñedos. El resto de las uvas se las compramos a productores calificados para asegurar la misma calidad. En realidad, quería plantearte un problema que no puedo resolver respecto de nuestra política con los canales de ventas”.

- “¿Te tienen mal los super y los hiper?”- “Sí, un poco, pero antes de ir al grano, deseo ponerte al tanto de las

últimas cuestiones. Vamos a dar una vuelta por los viñedos”

(caminando entre los viñedos)- ” Vos sabés que la bodega elabora finos varietales y vinos premium y

ultrapremium. Los vinos varietales fueron diseñados en EE.UU. en los años 80 para competir con los vinos de apelación de origen, propios de Europa. Estos vinos se encuentran en una franja de calidad/precio muy atractiva entre los vinos genéricos o de selección y los vinos Premium”.

- “¿Se paga bien por estos vinos en el mercado, tío?”- “El valor en el mercado nacional e internacional es de u$s 2,5 a

u$s 10,00 por litro para vinos embotellados. Las variedades que se impusieron fueron Chardonnay y Sauvignon Blanc para blancos y Cabernet Sauvignon, Merlot, Syrah, Sangiovese y Tempranillo para los tintos. Son aquellos del fondo. Estos se conservan y se mantienen en estiba por 6 meses a un año”.

- “¿Y los vinos premium?”- “Los vinos premium en cuanto a tecnología de producción de uvas y

finos es muy similar a la de los varietales. No obstante, la producción a escala de trabajo, los bajos niveles productivos de las viñas, implican una sobreinversión y elevados costos. Los valores de estos vinos se encuentran en el orden de los u$s 10 a u$s por botella de 750 cm3. Estos vinos se mantienen en estiba de 1 a 5 años”.

- “¿Y qué te tiene mal?”- “Lo que me tiene un poco asustado es el cambio en los canales de

venta, que hace que uno corra el riesgo de quedar atrapado por estos, y en definitiva perder rentabilidad”.

- “Muy común en estos tiempos que la ganancia del productor o del industrial se la queden los grandes canales”.

- “Algo hay que hacer, además no sé que provecho le podemos sacar a la internet. Todo el mundo habla de comercio electrónico, pero la verdad no conozco una empresa de mi sector que haya avanzado en este sentido”.

- “Lo que he visto, tío, es mucha presentación institucional, pero comprar y vender muy poco. Además hay varios problemas no resueltos, como los mecanismos de pagos y el tema de la seguridad”.

- “Sí, estoy al tanto. Y de esto quiero tu opinión y tu propuesta sobre qué estrategia implementar con la web. Cambiando de tema. Hice un cuadro donde sinteticé los principales canales para la empresa, hoy. Quiero que lo veamos en la oficina”.

- “Dale”.

La cadena productiva es la que se muestra en el siguiente cuadro:


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( en la oficina del tío Valentín)- “Lo primero que tenés que considerar es que Tío Valentín comercializa

un 80% en el mercado interno y un 20% en el mercado externo. En el mercado nacional vendemos vinos por medio de canales comerciales. De manera directa atendemos por medio del equipo de ventas, los pedidos de empresas para ventas por eventos especiales y al canal de restaurantes y bares. Este canal representa el 30% de sus ventas. Por otro lado, las cadenas de hipermercados-supermercados y las cadenas especializadas en bebidas representan el 30% y el 20% respectivamente. Por medio de mayoristas se atiende a los minoristas revendedores, es el llamado circuito tradicional, que representa el restante 20% de la facturación”.

- “Bastante repartido el poder de cada canal...”- “Sigo... En el mercado internacional vendemos a los países del

Mercosur y Chile por medio de cadenas especializadas e hipermercados y supermercados en las principales ciudades, tales como Santiago, Montevideo, Punta del Este, San Pablo, Río de Janeiro y Asunción. No estamos vendiendo en forma directa a empresas, como acá en Argentina, salvo que nos contacten directamente, pero se nos complica. Hemos dejado que las cadenas especializadas vendan a restaurantes y bares sus productos pues aún no hay nombrado ningún representante o mayorista que efectúe dicha tarea. Este mercado representa el 70% del mercado internacional”.

- “Por lo que veo tenés una fuerte orientación regional... ¿cuáles son los otros mercados?

- “A EE.UU. exportamos vía un importador que está en Miami, que nos compra el 25% de lo que exportamos. Desde hace un año, a través de una trading exportamos vinos finos al mercado asiático –Japón y algunos tigres–, pero los ventas representan tan sólo el 5% de sus ventas externas”.

- “Acá hay mucho por hacer...”- “Sí, lo sé, pero como es siempre nuestra tradición, vamos por pasos.

Quiero que te concentres en el mercado nacional. Acá veo serios problemas a mediano plazo con los hipermercados y las cadenas de supermercados que son referencia de precios para los otros canales. Hay que buscar la forma de llegar directo al consumidor o fortalecer a los tradicionales, para que este canal no desaparezca del todo. ¿Alguna idea?”

- “Los tradicionales se vienen cayendo en general, pero hay otros que entraron en la reconversión, y con ayuda económica, buenos precios, capacitación en management van a dar pelea...”

- “Hay alguna forma de lograr su cooperación... yo veo que si integramos y trabajamos más codo a codo podemos incluso mejor la logística, disminuir los costos de distribución... y respecto del consumidor final... salvo los expertos y exquisitos que están en el Club del Vino no los veo comprando por la web... y con tantos productos en la góndola ¿cómo genero fidelidad cuando cada vez es más difícil la diferenciación?”

- “Quizás sería mejor revisar toda la estructura que planteaste, ver la evolución de los canales, la manera que están cooperando, en qué medida te están ayudando a referenciar las marcas ante el cliente final... puede que la web nos ayude... déjamelo pensar unos días....”

- “Perfecto... Bueno, sobrino, te dejó. Sorry que no te ofrecí nada...Tengo una reunión con los proveedores... Llamame cuando tengas algo, aunque sea una idea para seguir analizando”.

- “Creo que tengo suficiente... Un abrazo y saludos a la tía”.- “Hasta pronto”.


m1 | actividad 2

EL PODER DE LOS CANALES

Usted forma parte del equipo de trabajo de la firma INTELIGENCIA COMERCIAL, dedicada a tareas de investigación y análisis de mercados de consumo. La firma tiene entre sus clientes a importantes empresas fabricantes del rubro de la alimentación, perfumería y limpieza como también asesora a importantes tiendas y cadenas comerciales nacionales e internacionales.

Están de regreso de una reunión con la gente de ALIMENT, una fábrica de alimentos del interior, pyme que tiene entre sus productos dulces y mermeladas, etc. La secretaria del estudio les acerca los mensajes recibidos. Giaco parte a hacer unos llamados mientras usted prepara el café. Quedaron encontrarse en la sala de reunión en 10 minutos...

(en la sala de reunión, esperando a Giaco, entra un compañero de trabajo)

- ¿Cómo les fue?- Bien, pero nada fácil...con estos tipos...- ¿Por qué?- Y fijate... hace unos años estos industriales eran los reyes...tenían la

sartén por el mango. La industria dominaba el juego y la distribución era como su brazo derecho... a pesar de que Aliment no era la líder del mercado, poco a poco desarrollaba la distribución minorista y hacía un poco de publicidad y lograba medianamente estar en los almacenes de las ciudades y de los pueblos.

- Ahora es todo distinto... pero de esto hace más de 10 años.- Sí, pero no la vieron. Entraron tarde a las cadenas grandes, sin estrategia

y sin evaluar riesgos...- Estoy de acuerdo. A otra empresa que conozco le pasó lo mismo. Ellos

estaban trabajando bien, lograron penetrar en una porción importante de minoristas tradicionales y acordar con varios supermercados y otros grupos cooperativos. Tenían peso regional y un share nada despreciable, casi el 30% del mercado de la región.

- Y vendían en Buenos Aires...- No, porque no tenían capacidad de producción, ni oficina comercial, no

les daba el capital de negocio para expandirse hasta allá. Además, el mercado de Buenos Aires es un público que siempre fue más exigente y las inversiones para que conozcan tu marca era gigantesca, es otro mercado la verdad.

- Casi te diría otro país, pues maneja el 50% del mercado nacional con Gran Buenos Aires incluida. Y a veces no se trata de recursos, sino que te acepten. Fijate que estando la Mona Gimenez te inventan a un tipo como Rodrigo. El tipo tiene que ser de ahí o regenerarse ahí. Es como dicen: “No hay peor porteño que el del interior”.

- No lo había nunca visto así. El interior era distinto. Era la época en que la palabra valía y las relaciones comerciales se hacían con visión de mediano plazo. Los representantes comerciales hicieron los canales en el interior... acordate que el almacenero, si viajaba a las grandes ciudades, era una vez cada tanto. Córdoba estaba favorecida por su localización. Como fue desde la colonia, Córdoba era y es en gran medida una puerta al norte argentino desde La Rioja hasta Jujuy y una puerta a Cuyo en menor medida también.


- ¿Y qué le pasó a esa marca regional?- Cuando a partir del 1991 empiezan con Carrefour a caer las grandes

cadenas internacionales cambió todo el juego. Cambió todo el escenario por donde lo mires, desde la forma de negociar, de distribuir, fijar precios, hacer promociones, etc.

- ¿Se pudieron defender?- Solo en parte... Te sintetizo: les obligaron a pagar por entrar, les

facturaron cada apertura de boca exigiendo mercadería gratis, les pasaron notas de créditos por devoluciones de productos que a ellos se les vencían o rompían, les pusieron multas por entregar tarde y a destiempo, les pidieron la entrega no por boca de supermercado sino en los depósitos centrales, les pidieron cada vez menos precio y que rotaran más bajo amenaza de sacarte de la góndola.

- ¿Y cómo sobrevivieron?- Al principio reduciendo costos y apostando a mayor volumen. Te cuento

que les bajaron los precios y les pagaron cuando quisieron...- Pero los grandes... ¿estos les hicieron frente?- Al principio y hasta ahí nomás. Un Molinos, Coca Cola, antes eran los

señores feudales, las góndolas suyas, y el super no podía darse el lujo de no tenerlas.

- ¿Y ahora?- Tienen poder, pero el super los presiona también con exigencias de

promociones, apoyo en publicidad, y como cualquier hijo de vecino también tienen que pagar si quieren una puntera, más espacio, etc.

- Pero ¿eso a las pymes no las mata?- No tanto..., pero los volvieron locos...- Es cierto que si las marcas no rotan las sacaban de las góndolas...- Si. Hay empresas pymes que les “hacían el cuento chino” de que iban

a lograr volumen, que la cadena iba a seguir abriendo bocas... que el producto se iba a mostrar en casi todo el país...

- ¿Y en qué terminaron?- Los super les dieron los espacios y les abrieon nuevos puntos de

ventas que ellos pagaron. Pero como las marcas no eran conocidas, no rotaban, y si no rotás no sobrevivís en la estantería, es decir te sacan.

- Conclusión... salieron de los super...- No del todo... Les ofrecieron un trato a muchas de las marcas que no

rotaban, que era que les hicieran los productos pero que les pusieran la marca propia o la marca blanca, es decir la de la cadena como GreatValue en Wall-Mart, Bells en Disco, Carrefour en Carrefour.

- Y lograron así el tan deseado volumen....- Sí, pero a menor margen porque las marcas propias se venden a menor

precio que las marcas líderes. El negocio pasó por dejar la marca de la empresa sólo en los mercados con presencia importante y proveerle la marca a los super, y a cuanto más super mejor.

- Fue como cerrar el departamento de marketing y darle esa función al super que te fijaba todas las condiciones. Qué lío de marcas para los fabricantes...

- Si, al principio era como si le hubieran dicho: tenés que sacrificar a tu hijo. Muchos no lo entendieron y se retiraron a probar por otros canales.

- En un contexto de mayor poder de los super y caída a picada de los chicos parece suicida... como el capitán que no abandona el barco cuando se está hundiendo.

- Tal cual... aunque hay sus excepciones. Ahora, hay que tener cuidado porque generás dependencia de la cadena. Una empresa de panificados que hacía marca propia para un sólo super calculaba que le representaba


cerca del 35% o más de las ventas.- Mucha platita...- Y mucho riesgo. Un día el super cambió de proveedor por x causas

que no hacen al asunto y se les complicó muchísimo, porque habían financiado la expansión con créditos bancarios.

- Entonces, no recomendás hacer marca propia...- No, no digo esto... tenés que hacer los números muy bien, valuar el

riesgo como todo negocio, no es la panacea.- Cambiando de tema, ahí viene Giaco

(Giaco saluda y se suma a la charla)

- Hola- Buenos días, Giaco.- Ya me voy...- No vos también quédate. No sé si te dijo que estuvimos en ALIMENT,

una empresa de dulces y mermeladas con presencia en algunos super y venta en negocios tradicionales. Están evaluando cómo sobrevivir en las cadenas y les ofrecieron si querían hacer marcas propias. Pero eso no es el punto ahora. Quieren saber dónde están parados para después evaluar cambios estratégicos en materia de distribución de distribución.

- ¿Tienen algunos números?- No, solo el feeling de quien esta en la calle. Ven la caída de negocios

minoristas, la presencia de los monstruos, así ven a las cadenas, no tienen idea de los cambios de hábitos del consumidor, ni del poder de las marcas propias...

- No lo puedo creer, pero no son bebés de pecho...- Sí, pero como muchos industriales y pioneros tienen las anteojeras...

primaron la visión de producción, de la calidad y no tienen idea del mercado y de los canales de ventas. Se enamoran de las máquinas, eso seguro...

- El otro día presencié en una reunión de cámara los comentarios entre ellos: que yo tengo tal máquina importada, que la última tecnología....

- Tal cual... después no saben donde colocar los excedentes...- Sí, le comenté recién el caso de esa pyme que terminó mal, endeudada

y al borde de la quiebra...- Entonces, manos a la obra... Revisate los viejos archivos con los datos de

AC NIELSEN y sean bien precisos desde el ABC: poder de los canales, evolución, principales cadenas, concentración de cadenas, distribución valor y numérica. A 1

- ¿Querés que le agreguemos los números de caída de los minoristas?- Sí... y marcáselos bien en rojo. Explicales los cuatros tipos de marcas

existentes: marca líder, segundas marcas, marcas propias y marcas de precios, más los motivos de elección de marcas propias. A 2

- Y algo de comportamiento...- Que sea solo preferencias por tipo de puntos de ventas: almacén,

autoservicio, negocios de barrios. No los mareemos. Vamos de apoco. Siempre el shock inicial es muy grande... se la pintamos un poco negrita para que se despierten... después nos lo van a agradecer.

- Mas vale prevenir que curar...- Aunque algunos ni prevenidos se curan...- Muchachos, a laburar... y dejen la filosofía para otro momento.


m1 |actividad 2 | AA


Giaco les proporciona el siguiente material sobre datos de AC NIELSEN, la sociedad de investigación de mercado más grande del mundo, que provee de información sobre evolución de las marcas en cadenas de distribución. Le sugiero visitar la página www.acnielsen.com y entrar en la correspondiente a Argentina.

Poder de canales IC

m1 |actividad 2 | asistente acadèmico 1 | IC

i n f o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r i a

Poder de canales

Universidad Blas Pascal

Empresas Tipo de canales Numero de canalesCOCA COLA 70 % Minoristas


CHANDON 40 % Hipermercados40 % Vinoteca

14 Canalesidentificados

EVEREDY 78 % Minorista22 % Mayorista

s/d

GILLETTE 20 % Hipermercados80 % Minoristas

s/d

SANYO-AIWA-CANDY 8% Hipermercados22 % Cadenaespecializada(Musimundo,

Frávega, Garbarino)

s/d


Tipos de canales que utilizan los fabricantes


Poder de los canales en el sector Alimentos

Volumen de VentasDistribución de Alimentos

Años 1984-2000

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000Fuente: AC Nielsen

SUPERMERCADOS AUTOSERVICIOS TRADICIONALES

CADENAS DE HIPERMERCADOS Y SUPERMERCADOS. MARZO 1998

posicion CadenaVentas (en

mill.) sucursales CajasSuperficie

total Empleados ventas/m2 Ventas/CajasVentas/Emp

leadospeso

relativo1 Carrefour 1736 19 1.341 203.823 7.550 8.517 1.294.556 229.934 1,002 Disco 1147 113 1.811 151.132 11.535 7.589 633.352 99.436 0,663 Coto 1121 63 968 104.567 5.829 10.720 1.158.058 192.314 0,654 Norte 1028 47 1.099 114.567 6.530 8.973 935.396 157.427 0,595 Jumbo 815 7 417 78.591 4.700 10.370 1.954.436 173.404 0,476 Tia 655 58 1.005 89.282 5.236 7.336 651.741 125.095 0,387 Wal-Mart 400 9 450 111.391 4.400 3.591 888.889 90.909 0,238 Libertad 375 7 448 53.512 3.121 7.008 837.054 120.154 0,229 La Anónima 336 51 425 43.892 1.953 7.655 790.588 172.043 0,19

10 Americanos 278 63 449 39.987 1.659 6.952 619.154 167.571 0,1611 Cooperativa 230 41 290 34.698 1.600 6.629 793.103 143.750 0,13

TOTAL 8121 478 8703 1025442 54113 7.920 933.127 150.075

Principales cadenas de alimentos en Argentina

PRINCIPALES CADENAS DE SUPERMERCADOS E HIPERMERCADOSMayo de 2.000 Facturación Sucursales Empleados

1 Carrefour-Norte-Tía-Día 3.919 37% 162 24% 25.624 42%2 Disco-Supamer-Ekono 2.163 21% 219 33% 11.684 19%3 Coto 1.324 13% 73 11% 6.244 10%4 Jumbo 874 8% 8 1% 773 1%5 La Anonima 506 5% 69 10% 6.179 10%6 Wal Mart 500 5% 10 1% 984 2%7 Libertad 446 4% 8 1% 815 1%8 Cayetano 328 3% 54 8% 4.395 7%9 Metro 195 2% 20 3% 1.464 2%

10 Cooperativa Obrera 209 2% 46 7% 2.536 4%TOTAL 10.464 100% 669 100% 60.698 100%


Distribución númerica y Distribución ponderada de los canales

Canales de DistribucionFuente: AC Nielsen 2000

Numero de Comercios Ventas

0,5%

37,6

20,8

5,2%

37,8%

12,2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Hiper + Super Autoservicios Tradicionales

Poder de los canales en el sector alimentosNúmero de Negocios

1996 1997 1998 1999 2000Hiper + Super 1.217 1.175 1.225 1.294 1.306 Hipermercado 36 43 49 54 58 Supermercados 1.181 1.132 1.176 1.240 1.248 Autoservicios 12.781 12.353 12.300 12.861 13.002 Tradicionales 116.939 108.183 104.182 100.884 93.615 Otros 167.254 149.096 154.324 154.042 139.874 Quioscos 93.673 90.709 86.692 85.542 77.756 Minimercados 3.828 4.392 4.462 5.230 5.063 Perfumerias 3.044 2.726 2.497 2.508 2.864 Cosmetica y limpieza 7.090 5.936 5.613 6.715 3.702 Farmacias 12.134 12.514 12.031 12.936 11.985 Bares 30.529 27.741 27.883 21.995 19.541 Restaurantes 16.956 5.078 15.146 19.116 18.963 Total 298.191 270.807 272.031 269.081 247.797

Numero de NegociosTipo de Comercio


Poder de los canales en el sector alimentosVolumen de ventas

1996 1997 1998 1999 2000Hiper + Super 30,8 33,0 33,9 38,5 37,6Hipermercado 8,0 11,6 12,7 13,3 12,7Supermercados 22,8 21,4 21,2 25,3 24,9Autoservicios 16,5 16,2 16,4 18,3 20,8Tradicionales 19,3 16,4 15,6 13,6 12,2Otros 33 34 34 30 29 Quioscos 10,2 10,4 10,1 9,1 8,6Minimercados 2,7 3,0 3,1 2,8 2,9Perfumerias 1,1 1,3 1,2 0 0,6Cosmetica y limpieza 1,7 1,5 1,5 1,2 0,6Farmacias 8,7 9,4 9,2 8,6 8,4Bares 5,3 5,7 5,8 3,8 3,3Restaurantes 3,7 3,1 3,2 4 4,9Total 100 100 100 100 100

Tipo de Comercio Volumen de Ventas

Ventas de Hipermercados y Supermercados por áreas geográficas

Ventas Población RelaciónGBA 50 40 1,3BUENOS AIRES 15 16 0,9CORDOBA 9 10 0,9LITORAL 9 14 0,6ANDINA 12 13 0,9SUR 3 4 0,8AUSTRAL 3 3 1,0

Poder de Grandes Superficies por áreas geográficas


Actitud hacia las marcas propias No compro 56% 32%

Hombres 62% Hombres 36%Nivel Medio 58% Nivel Medio 32%

51 a 70 60% 51 a 70 37%Compro 42% 67%

Mujeres 44% Mujeres 71%Nivel Alto 45%Todos Niveles 68%

26 a 35 49% 18-25 7060%No Sabe/No contesta 2% 2%

Mayo/Julio 1998 Mayo/Julio 2000

Principales motivos de compra de marca propias 1998 2000 DiferenciaEs mas barato 67% 75% 8%Calidad 40% 33% -6%Para probar algo distinto 19% 12% -7%Confianza en el supermercado 16% 23% 7%Variedad 5% 5% 0%Estaba apurado 4% 1% -2%

Fuente: AC Nielsen

Actitud de los consumidores hacia las marcas propias

Participación de las marcas propias en grandes ciudadesCategoria GBA Córdoba Mendoza Tucumán Bahía BlancaFlanes 14 1 2 1 1 Hamburguesas 13 3 5 - - Bebidas 3 0 - - 13 Salchichas 15 1 2 - - Pure instantaneo 19 3 5 1 1 Harinas 12 4 2 4 6 Conservas de pescado 16 8 2 16 9 Cereales 8 2 1 3 2 Rollos de cocina 4 1 1 - 35 Servilletas de papel 4 2 2 1 37 Detergentes liquidos 1 1 1 - 19

Fuente: AC Nielsen - Scantrack

Desarrollo de las marcas propias en la Argentina


Evolución de los precios relativos de las marcas 1999 2000

Marcas 100 100B-brands (segundas marcas) 65,3 62,3Marcas propias 67,9 74,4Marcas de precio 60,2 57,4

No Marcas: participación en volumen por categorías 2000

Marcas B-BrandsMarcas Propias

Marcas de Precio

Alimentos 47% 23% 11% 19%Bebidas 73% 13% 5% 10%Infusiones 64% 22% 5% 8%Limpieza 75% 15% 6% 5%Cosmética y tocador 61% 25% 3% 12%

No Marcas: Evolución de la participación en volumen

1 Semestre 1999

2 Semestre 1999

1 Semestre 2000

2 Semestre 2000

Variación

Marcas 67% 65% 62% 62% -4,7%No Marcas 34% 35% 38% 38% 4,6%B-Brands 20% 19% 20% 19% -0,4%Marcas propias 4% 4% 6% 7% 2,9%Marcas de precios 10% 12% 13% 12% 2,1%

Tipos de marcas presentes en grandes superficies

Donde efectuan compras Total Masc. Fem. 18-25 26-35 36-50 51-70

Hipermercado/Supermercad 76,7 77,9 75,5 74,8 78,8 77,8 75,2Alamcen de Barrio 14,9 14,5 14,5 14,8 15,7 13,5 15,7Autoservicio 10,5 9,8 11,2 13,6 7 10,6 11

Fuente: AC Nielsen (ENHA)

Donde compran habitualmente los productos frescos

ProductoNegocios de

BarrioSupermercado/Hipermercado Autoservicio Almacen

Carnes 59,5 33,9 4,8Verduras 69,8 24,4 2,4Frutas 70,4 23,6 2,2Pastas Frescas 34,6 36,6 7 9,7


CanalBuenos

AiresGran Buenos


Sexo Segmentos de Edad

Canales elegidos para efectuar compras



CanalBuenos

AiresGran Buenos



CanalBuenos

AiresGran Buenos



CanalBuenos

AiresGran Buenos



CanalBuenos

AiresGran Buenos


Canales elegidos para efectuar compras



Algunos conceptos para comprender la información de AcNielsen:

Número de comercios: es el total de comercios existentes de la categoría de comercio. Ejemplo: en Argentina existen en el 2.000 tan sólo 58 hipermercados.

Volumen de ventas: es el total de ventas efectuado por la categoría de comercio, generalmente expresado en términos de porcentajes del total. Ejemplo: Los hipermercados en 2.000 hicieron el 37,6 % de las ventas de alimentación en toda Argentina.

A-Brands o Marcas Líderes: son las marcas fuertes buscadas por los consumidores, la que lideran las ventas. Incluidas generalmente al primero y segundo del mercado. Son marcas de alcance nacional como Sancor, La Serenísima.

B-Brands o Segundas Marcas: son marcas lanzadas por los líderes o retadores como estrategia de segmentación o de defensa o como medio de ganar volumen en el mercado. Son segundas marcas Armonía, Fortuna para La Serenísima y Santa Clara para Sancor.

Marcas regionales: marcas que solo tienen presencia en determinadas regiones, marcas locales.


Marcas propias: incluye las marcas propias y las marcas blancas que son hechas producir por los canales.

Marcas de precios: son las más baratas de la categoría de productos; aparecieron como fruto de la recesión; en algunos casos son marcas de los fabricantes que se posicionan como la más baja, otras veces son productos hechos fabricar por el distribuidor como los productos SI de Carrefour.

folleto de Productos SI de Carrefour IC

m1 |actividad 2 | asistente acadèmico 2 | IC


Folleto de productos SI de Carrefour


m1 | actividad 3

TENDENCIAS DE LA DISTRIBUCION Y DEL CONSUMO

Usted forma parte del equipo de trabajo de la firma INTELIGENCIA COMERCIAL, dedicada a tareas de investigación y análisis de mercados de consumo. La firma tiene entre sus clientes a importantes empresas fabricantes del rubro de la alimentación, perfumería y limpieza, como también asesora a importantes tiendas y cadenas comerciales nacionales e internacionales.

Al llegar a su oficina a las 8.30, el lunes 4 de febrero, se encuentra un papel que dice que su jefe, Giaco, lo espera en la sala de reunión para una cita con un importante cliente. Acomoda sus cosas, enciende su notebook y antes de bajar a la sala deja que la máquina revise los correos electrónicos.

(en la sala de reunión)

- Buenos días.- Buenos días, Giaco.- Te dejé el mensaje pues Cataneo, el director de marketing de la firma

DeterLux pidió una reunión urgente. Según me dice está preocupado por la evolución del mercado a raíz de los cambios últimos de principios de año.

- ¿A qué hora está citado?- No, no está citado. Se viene urgente. Está acá a las 9.00 horas.- ¿Qué hacemos?- Hay que escucharlo y ver qué quiere, y después definiremos qué hacer.- Perfecto, ¿vas a estar en la reunión?


- No, salgo para Catamarca, me voy a Pintulatex y no vengo hasta el miércoles a la tarde. Te lo dejo. Nos comunicamos por mail.

- Chau, buen viaje... Ah.. ¡me olvidaba!... Si lo ves, decile a Nicolás que no me envió el material en que quedamos.

- Quédate tranquilo, yo te traigo esa información para poder cerrar el informe cuanto antes.

(A las 9.00 hs. se presenta en el estudio Cataneo de Deterlux; la secretaria lo hace pasar a la sala de reunión, justo cuando Giaco se disponía a partir...)

- Buenos días, Giaco.- Buenos días, Cataneo. Te presento a nuestro consultor jefe.- Encantado de conocerlo. Me han hablado muy bien de usted.- Gracias.- ¿Qué te trae tan temprano por acá? Me dejaste el mensaje en el celular

a las 23.30 horas. No te pude contestar porque estaba en una cena. La verdad, me agarraste justo. Tengo que salir de viaje, algo que tenía programado y no lo pude cancelar.

- No importa, lo analizamos con vos, ¿verdad?- Si, ya le comenté algunas cosas... ponelo al tanto...- De acuerdo. Bueno...me despido.- Hasta pronto y buen viaje.- Chau.

(Usted hace pedir un café y unas masas a la secretaria y se dispone a atender al invitado).

- Paso a contarte. Ayer, desde las 14 hasta las 20.00 horas estuvimos encerrados con los franceses. Están alarmados con las nuevas medidas económicas y no saben dónde están parados y a dónde vamos a parar.

- Me imagino.- La verdad no sé... los europeos están sacando chispas y ejerciendo

mucha presión...- Cataneo, ¿te puedo tutear?- Sí, no hay formalismos en todo esto... salvo cuando estás con los

franceses.- Contame un poco la historia de Deterlux para que me ubique.- Deterlux era una empresa nacional de jabones de tocador, detergentes

para lavar que a mediados de los 90 cedió el 51% de sus acciones a un holding europeo con sede en París. Luego en el 95 cedieron otro 20% a regañadientes. Esto produjo un gran ruido en el mercado, sobretodo para los dos grandes competidores: UniLever y Procter&Gamble.

- Sí, siempre se repartieron el mercado entre ambas...- Así es. Deterlux era muy chica, sin recursos para invertir para crecer, sin

management. Era una empresa familiar que tuvo la virtud de sobrevivir a todas las crisis. A partir de allí cambió todo el management de la empresa. El dueño, Don Raúl se retiró al Directorio y dejó la empresa en manos de profesionales elegidos por los franceses... se prohibió el ingreso de familiares... etc., etc.

- Hasta acá, lo que les pasó a muchas empresas familiares en los noventa. Al menos conservaron una parte del paquete accionario...

- Sí, ahora los franceses si pudiesen le venden la empresa... están asustados.

- Pero don Raúl tiene experiencia de estas crisis en Argentina...


- Es cierto... los franceses no son tontos y por eso lo dejaron en el Directorio. Saben que el hombre, que ya tiene sus 65 años, se conoce a todos los clientes y los proveedores y tiene buenos contactos a nivel empresario y político.

- Es un “viejo vizcacha”...- Sí, un personaje. Ya lo vas a conocer. La semana pasada se juntaron

con él en la reunión del directorio. Pero según me dijo, los franceses no entienden lo que pasa... No tienen cintura para este lío...y lo único que piden es datos, informes, números, etc.

- ¿Y qué pasó ayer?- Se repitió la historia, pero con toda la plana mayor de la dirección de

marketing y ventas.- ¿Y en qué quedaron?- Que necesitamos homogeneizar la información de modo tal que podamos

entendernos. Ellos están acostumbrados a manejarse con datos de panel de AC Nielsen o de la sociedad Secodip, que ahora según entendí son parte del Grupo TaylorNelsonSofres, una megaconsultora inglesa y francesa con presencia en todo el mundo

- Sí, los conozco... ellos son partenaire (socios) nuestros. Trabajamos en conjunto. En la Argentina, ellos son LatinPanel.

- No sabía, la verdad... En definitiva, como sé que ustedes tiene acceso a esa información y como no quiero meter en medio del lío a otra consultora, quiero que ustedes preparen un informe juntos o a partir de los datos de estos tipos.

- ¿Qué querés mostrar básicamente?- Los datos de evolución de los canales, del mercado, desde los sucesos

del 20 de diciembre con la caída del gobierno De la Rúa hasta hoy.- De acuerdo, creo que no va a haber problema... ¿para cuándo es esto?- Para ayer. En realidad, es para el lunes... pero el Gerente General

lo quiere ver el jueves a la tarde y discutirlo con ustedes antes de presentarlo el lunes en el Directorio.

- Tendremos que trabajar duro...- Si necesitás gente, tengo dos jóvenes profesionales que están en esto.- No, ese no es el problema... creo que algo tendré para el jueves...- Bueno, lo dejo en tus manos...- Agendá una reunión para el jueves a la mañana. Giaco viene el miércoles

a última hora. Por ahí esto lo tengo listo y él lo viene leyendo en el avión y...

- Perfecto...- Nos vemos.

(A la salida de la reunión, en la oficina consulta los mail y después llama urgente a Latin Panel, al director Carlos Cotos Morancho, un español del que se hizo muy amigo en una oportunidad).

- LatinPanel, buenos días. ¿En qué puedo servirlo?- Necesito hablar con Carlos Cotos, por favor. De INTELIGENCIA

COMERCIAL.- Esta en una reunión, ¿quiere que le avise?- Sí, decile que es de vida o muerte...- A ver... un momento por favor... consulto.

(Con la musiquita sonando... hasta que por fin alguien contesta...)

- Hola. ¿Cómo estás? Tanto tiempo, ¿cuál es la urgencia?- Te resumo, así no te hago perder tiempo...


- No hay problema, estaba con Juan Manuel cerrando un informe para mañana. Tengo tiempo.

- ¿Te acordás de Deterlux?- Sí, algo sé...- Hoy cayó desesperado el director de Marketing, Cataneo. Dice que los

franceses están mal con estos cambios...- Me imagino, ¿y qué quieren?- Información confiable, entendible... ¿tenés algo?- Lo que quieras... pero hay que armarlo.- Es para el miércoles.- Te puedo enviar unos informes que enviamos a clientes, algo muy

estandarizado. Después podemos meternos en la base y buscar algo más específico...

- Listo...me lo enviás por email... lo veo y después vemos cómo seguimos.

- Vale...- Saludos a tu gente.- Nos estamos viendo.

(Después del comienzo tan movidito y de preparar un café, aparece en la pantalla de la PC el mail de Carlos Cotos con los informes. Antes de verlo, le pide a la secretaria que lo comunique con Giaco para ponerlo al tanto de todo...)

A 1



Usted acaba de recibir el powerpoint que le mandaron de LatinPanel y que se apresta a analizar.

NewsLatinPanel 01-2002 IC


m1 | actividad 3 | asistente acadèmico 1| IC


R E S E A R C H S O L U T IO N S

I n f o r m e E s p e c i a l A r g e n t i n a

A r g e n t i n a

• Durante elm es de enero los consum idores argentinos gastaron un 19% m enos que hace un año,y vieron

añadido un nuevo factor de incertidum bre a los ya conocidos:elprecio.A corto plazo (en un entorno

extrem adam ente recesivo)se vivió un repunte inflacionario que situó elprecio prom edio de A+L+P un 4%

por encim a de diciem bre,dejando la variación interanualen sólo un –2% .Los m ercados que m ás

fuertem ente acusaron este repunte fueron los de Lim pieza y los de Perfum ería (seguram ente con un m ayor

% de producción foráneos)con un +11 y un +9% Vs.Diciem bre ‘01.Elaum ento de precios,lejos de

explicarse por una recuperación de las prim eras m arcas,se dio en un m es en elque los principales

fabricantes alcanzaron su Volum e Share m ás bajo frente a un repunte de la m arca delDistribuidor y,

especialm ente,de las denom inadas m arcas B .En resum en;pese a que los consum idores argentinos

cuidaron m ucho su bolsillo (hasta elpunto de resignarse a tener que com prar m arcas B¨o deldistribuidor)

no pudieron evitar que sus com pras se encarecieran sustancialm ente.Elejem plo m ás claro es elde los

m ercados de Lim pieza:se encarecieron un 11% respecto a diciem bre coincidiendo con elm áxim o share de

las D.O .B.s (13,3% ).

• Silos consum idores pagan m ás caro y gastan m enos,la incógnita faltante en esta ecuación delconsum o

se despeja con rapidez:los hogares argentinos consum ieron m enos.Sim edim os elnúm ero de Categorías

com pradas m ensualm ente (de entre un totalde 60),verem os com o todos los NSE se achicaron .Lo m ás

sorprendente es que los niveles altos son los que m ás dejaron de consum ir:de 39 a 32 en ABC1,de 36 a 31

en C2C3 (m edia),de 34 a 30 en D1 y de 31 a 27 en D2E.Hace sólo un m es elNSE m ás alto consum ía un

prom edio de 8 categorías de producto m ás que elm ás bajo.Ahora sólo 5.

C O N C L U S I O N E S


A r g e n t i n a

• La brecha entre los niveles altos y los bajos se estrechó en enero:la reducción en elnúm ero de productos

com prados tiene su reflejo en elnivelde gasto:los niveles ABC dism inuyen su gasto alrededor de un 20-21%

(ABC1 pasó de 149 a 117 Pesos)m ientras los DE lo hicieron en un 11-12% ,a pesar de que fueron los

prim eros los que m enos vieron increm entados sus precios (...talvez ese repunte freno sus com pras).

• Tam bién las diferencias en su m odo de consum irse estrecharon:todos los NSE destinan m es a m es

m enores % a las prim eras m arcas.La diferencia principalestriba en que cuanto m ayor es elNSE m ayor es

la incidencia de las m arcas propias (11% delconsum o en ABC1)y cuanto m enor es elNSE m ayor la de las

B¨brands.

• Tam bién los canales frecuentados se vieron afectados:Hiperm ercados (con una suba prom edio del5% en

precio)y Superm ercados (con una suba prom edio del6% )alcanzaron cifras m ínim as de Gasto y de

Penetración (perdieron clientes)para un retroceso de su Value Share de 0,5 y 1,8 puntos respectivam ente.

En este caso los ganadores tam poco fueron los Autoservicios (que rom pieron una tendencia fuertem ente

creciente)sino aquellos estableciem ientos en los que se realizan las com pras de m enor im porte:Discounts

(que se recuperaron de un diciem bre m uy negativo),Kioskos y,por encim a de todos los dem ás,Alm acenes,

que increm entaron su Value Share de 12,6 a 13,9% (confirm ando la im portancia del fiado ).Los tres

canales ganadores¨basan su perform ance en m antener elm ism o núm ero de clientes (los habituales)e

increm entar (o,com o m ínim o,m antener)los niveles de gasto.En otras palabras:canalizan elconsum o de

subsistencia .


A r g e n t i n a

• Respecto a la evolución por áreas se confirm a la tendencia inversa a lo sucedido hasta ahora:las

contracciones delgasto son m ayores en las zonas de GBA y especialm ente en las zonas de m ayor nivelde

ingresos (CapitalFederaly Norte de GBA).La brecha de gasto entre elGran Buenos Aires y elinterior del

país se estrecha de los 21 Pesos delaño pasado (120 Vs.99)a los de 10 de este enero (88 Vs.78).G BA

queda con un 40% de la facturación de los m ercados de gran consum o (registrando la cifra m ás baja de los

últim os 13 m eses).



• LA COLUM NA CLARA DE LA SERIE M UESTRA LA EVOLUCION DE LOS PRECIOS A CORTO PLAZO Y LA OSCURA A LARGO.

• EL REPUNTE DE PRECIOS SE NOTA A CORTO PLAZO Y DEJA EL INTERANUAL EN UN M ÍNIM O -2% (TRAS M UCHOS M ESES DE DESCENSOS

DE PRECIO CONTINUADOS).

Consumer Panels

Consumer Insights

E V O L U C IO N V A L O R Y P R E C IO S

800

1000

1200

99NOV

99DIC

00ENE

00FEB

00M AR

00ABR

00M AY

00JUN

00JUL

00AGO

00SEP

00OCT

00NOV

00DIC

01ENE

01FEB

01M AR

01ABR

01M AY

01JUN

01JUL

01AGO

01SEP

01OCT

01NOV

01DIC

02ENE

982

921

1022966

1064

993 977

916958 937 920 945

892

1030

967

890

969

896

795

890926

814871

906865

937

779

01ENE

01FEB

01M AR

01ABR

01M AY

01JUN

01JUL

01AGO

01SEP

01OCT

01NOV

01DIC

02ENE

3

-0 -2

3

1

-0 -2 -2

1

-1

1

-5

4

-4 -6 -7 -4 -3 -2 -6 -5 -5 -4 -1 -3 -2

• EL AUM ENTO DE PRECIOS NO SE DEBE A UN M IIX DE M AYOR VALOR.

Consumer Panels

Consumer Insights

E V O L U C IO N P R E C IO S Y M IX D E M A R C A S

01ENE 01FEB 01M AR 01ABR 01M AY 01JUN 01JUL 01AGO 01SEP 01OCT 01NOV 01DIC 02ENE

A + L + P ALIM ENTACION LIM PIEZA PERFUM ERIA

+11%

+9%


46,8 45,0 46,1 47,3 46,7 47,8 48,3 44,8 44,7 45,0 45,0 45,0 44,3

5,5 5,2 6,5 6,3 7,1 6,8 6,9 7,0 7,0 6,4 6,2 6,1 6,7

47,7 49,8 47,4 46,5 46,2 45,4 44,8 48,2 48,3 48,6 48,8 48,9 49,1

M ARCAS LIDERES ALP M ARCAS DISTRIBUIDOR ALP OTRAS M ARCAS ALP


Consumer Panels

Consumer Insights


ALIM ENTACIONALIM ENTACION

42,2 41,3 41,8 42,3 42,2 41,9 42,7 40,9 40,6 39,6 38,9 39,5 39,6

4,4 4,6 4,7 4,7 5,3 5,5 5,2 5,0 5,1 4,8 4,7 4,6 4,4

53,3 54,1 53,5 52,9 52,5 52,6 52,2 54,1 54,3 55,6 56,3 55,8 56,0

53,5 47,9 51,7 54,3 52,0 56,4 56,2 48,2 48,6 51,7 54,2 52,6 51,2

10,68,4

13,0 11,3 12,0 9,8 10,010,9 11,2 10,6 9,8 10,3 13,3

35,8 43,6 35,3 34,4 36,0 33,8 33,8 40,8 40,2 37,7 36,1 37,1 35,5


LIM PIEZALIM PIEZA

M ARCAS DISTRIBUIDOR OTRAS M ARCAS M ARCAS LIDERES

58,3 58,8 55,1 57,0 57,0 57,1 55,7 54,7 54,6 54,8 56,5 55,9 56,7

2,3 2,6 3,0 4,2 5,9 7,1 7,9 8,0 7,2 5,2 6,8 4,8 5,7

39,4 38,6 41,9 38,8 37,0 35,7 36,3 37,3 38,3 40,0 36,7 39,3 37,6

PERFUM ERIAPERFUM ERIA


E V O L U C IO N M IX D E M A R C A S

• LOS NSE M ÁS ALTOS TIENDEN A REDUCIR EL NÚM ERO DE CATEGORÍAS COM PRADAS Y,POR TANTO,IGUALAR EN ESE ASPECTO A LOS

M ÁS BAJO S.

• EN PRO M EDIO LA M ITAD DE LAS CATEGORÍAS AUDITADAS (60)SON COM PRADAS TODOS LOS M ESES.

R E P E R T O R IO D E C A T E G O R IA S

Consumer Panels

Consumer Insights

25

30

35

40

45

ABC1 36 36 40 38 37 39 40 37 38 40 39 39 32

C2C3 36 34 36 35 33 35 36 34 35 36 35 36 31

D1 33 32 33 33 31 32 33 32 32 33 32 34 30

D2E 31 30 30 30 29 30 31 29 30 30 30 31 27

ene-01 feb-01 m ar-01 abr-01 m ay-01 jun-01 jul-01 ago-01 sep-01 oct-01 nov-01 dic-01 ene-02


Consumer Panels

Consumer Insights

E V O L U C IO N N S E

00ENE

00FEB

00M AR

00ABR

00M AY

00JUN

00JUL

00AGO

00SEP

00OCT

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00DIC

01ENE

01FEB

01M AR

01ABR

01M AY

01JUN

01JUL

01AGO

01SEP

01OCT

01NOV

01DIC

02ENE

143 143

178

164 161154 158 154

148

159

147

161

137 136

164

150

135

151 150

133142

160

146 149

117116110

123116 114

108 110 109 108 108104

120111

101

112

102

90

103107

93

102 104 101109

87

10194

10398 96

8895 93 91

9488

10296

8793

89

7785

89

79 8287

83

92

82

9690

9486 86

8085 82 80 83 80

9185

7983

7769

76 8071

76 77 7379

70

ALTA (A-B-C1) M EDIA (C2-C3) BAJA SUPERIOR (D1) BAJA INFERIOR (D2-E)

A + L + P ALIM ENTACION LIM PIEZA PERFUM ERIA

5

-0

11

5

-1 -3

6

-03

-4

29

17

13 14

2

10

ALTA(A-B-C1)ALTA(A-B-C1) M EDIA(C2-C3)M EDIA(C2-C3) BAJA SUPERIOR (D1)BAJA SUPERIOR (D1) BAJA INFERIOR (D2-E)BAJA INFERIOR (D2-E)

•EVOLUCIÓN DE PRECIOS Vs.DICIEM BRE

•EVOLUCIÓN DE GASTO M EDIO

Consumer Panels

Consumer Insights

E V O L U C IO N N S E

01ENE

01FEB

01M AR

01ABR

01M AY

01JUN

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01NOV

01DIC

02ENE

59 54 58 58 60 57 61 56 54 57 53 56 56

87

8 9 9 910

11 11 1010 9 11

33 39 35 33 31 33 29 33 36 33 37 35 33

01ENE

01FEB

01M AR

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01M AY

01JUN

01JUL

01AGO

01SEP

01OCT

01NOV

01DIC

02ENE

50 48 49 50 48 50 50 46 48 49 48 49 48

6 6 7 7 9 8 99 8 7 7 7 8

43 47 44 43 43 42 41 45 44 44 45 44 44

01ENE

01FEB

01M AR

01ABR

01M AY

01JUN

01JUL

01AGO

01SEP

01OCT

01NOV

01DIC

02ENE

43 43 43 44 43 45 45 42 42 40 42 40 40

4 4 6 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5

53 53 52 51 52 50 51 53 53 55 53 55 55

01ENE

01FEB

01M AR

01ABR

01M AY

01JUN

01JUL

01AGO

01SEP

01OCT

01NOV

01DIC

02ENE

44 42 43 44 45 44 45 42 41 41 42 42 42

6 5 6 6 7 7 6 6 7 6 6 5 6

51 53 52 50 48 49 49 52 52 53 53 53 52

M ARCAS DISTRIBUIDOR OTRAS M ARCAS M ARCAS LIDERES

•VOLUM E SHARE NSE ALTO

•VOLUM E SHARE NSE BAJO SUPERIOR •VOLUM E SHARE NSE BAJO INFERIOR

•VOLUM E SHARE NSE M EDIO


• LOS K.A.PIERDEN TERRENO FRENTE A LA PROXIM IDAD.

• FUERTE RECUPERACIÓN DEL TRADICIO NAL/ALM ACEN A CORTO Y LARGO PLAZO .

ENE FEB M AR ABR M AY JUN JUL AG O SEP O CT NO V DIC

Consumer Panels

Consumer Insights

E V O L U C IO N C A N A L E S

ENE

11,6 12,2 13,0 13,2 13,0 12,1 12,1 11,6 11,9 11,7 12,0 12,3 11,8

29,2 29,2 30,4 30,0 30,3 30,4 30,1 29,4 30,0 29,3 28,4 29,0 27,2

2,4 2,4 2,6 2,8 2,9 2,9 3,2 2,8 2,8 2,4 2,4 2,0 2,8

27,9 28,2 27,6 27,8 27,6 28,7 28,5 29,3 29,0 29,3 29,2 29,128,0

12,8 12,3 11,4 11,5 12,1 11,5 11,6 12,2 11,6 12,1 12,5 12,6 13,9

2,0 1,8 1,7 1,8 2,1 1,9 2,0 1,9 1,9 2,1 2,1 1,8 1,74,1 4,1 3,6 3,5 3,1 3,0 2,9 3,3 3,2 2,9 3,4 3,5 4,0

6,3 6,2 6,4 6,0 6,0 6,1 6,2 6,1 5,9 6,2 6,3 5,7 5,7

3,8 3,6 3,4 3,4 2,9 3,3 3,3 3,4 3,7 3,9 3,9 4,0 5,0

HIPER

SUPER CADENA

DISCO UNT

AUTO SERVICIO S

TRADICIO NAL/ALM ACEN

FAR/PER/PELQ/T.LIM PI.

KIO SKO /M AXIKIO SCO

DO M ICILIO + CATALO GO

RESTO CANALES

ENE FEB M AR ABR M AY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE

Consumer Panels

Consumer Insights

P E N E T R A C IO N C A N A L E S

2927

29 2926 27

2927 28 27 28

3026HIPERHIPER

60 59 60 59 57 5961

5860 60 59

6157

SUPER CADENASUPER CADENA

13 13 14 14 14 14 1614 15 15 14 14 14

DISCOUNTDISCOUNT

70 7067 68 67

71 71 7173 73 73 75

69AUTOSERVICIOSAUTOSERVICIOS

50 49 49 48 4748

50 50 50 50 50 5149TRADICIONAL

ALM ACENTRADICIONALALM ACEN

24 2219 20 20 22 22 21 22 23 23 23

19FAR/PERPELQ/T.LIM PI.FAR/PERPELQ/T.LIM PI.

32 3231 31

28 29 30 29 30 30 31 31 31KIOSKOM AXIKIOSCOKIOSKOM AXIKIOSCO

45 44 45 4342 43 44 43 43 44 44 42

39DOM ICILIO +CATALOGODOM ICILIO +CATALOGO

3733 34 33

3133

3634 35

37 38 39 37

RESTO CANALESRESTO CANALES


ENE FEB M AR ABR M AY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE

Consumer Panels

Consumer Insights

G A S T O M E D IO C A N A L E S

HIPERHIPER 3941

4442

41 41 40

3638

4039

40

35

SUPER CADENASUPER CADENA

4845

50

47

43

47 47

4245 45

4346

37

DISCOUNTDISCOUNT18

1719 19 17 18 19

17 1715 15 14

15

AUTOSERVICIOSAUTOSERVICIOS

4037

41

38

34

37 38

35 3537

3538

32

TRADICIONALALM ACENTRADICIONALALM ACEN

2523 23 22 21 22 22

20 2122 22

24 23

DOM ICILIO +CATALOGODOM ICILIO +CATALOGO

14 1314

13 12 13 1312 12 13 13 13

11

FAR/PERPELQ/T.LIM PI.FAR/PERPELQ/T.LIM PI.

8 7 9 8 8 8 97 8 9 8 7 7

KIOSKOM AXIKIOSCOKIOSKOM AXIKIOSCO

1312 12 11

9 9 9 10 9 9 10 11 10

RESTO CANALESRESTO CANALES10 10 10 9

89 9 8 9 10 9 10 11

E V O L U C IO N A R E A S

C.FEDERAL

NORTE GBA

OESTE GBA

SUR GBA

COSTA

CENTRO

SUR

NOA

LITORAL

12,2 12,1 13,0 12,7 12,9 13,2 13,1 12,8 12,5 13,2 13,1 12,2 11,3

10,2 9,8 10,5 10,5 10,6 10,1 10,4 9,9 10,2 10,2 10,0 10,3 9,5

8,7 8,5 8,7 8,5 8,7 8,7 8,6 8,6 8,5 8,7 8,8 8,6 8,3

10,6 11,2 10,8 11,1 10,5 10,5 11,1 10,4 10,9 10,8 10,9 10,6 10,9

8,5 8,7 8,5 8,2 9,2 9,2 8,8 9,5 8,9 9,3 8,9 8,5 9,0

25,4 26,4 25,9 25,7 25,8 25,2 25,9 25,4 25,5 24,6 24,5 25,9 25,8

8,9 8,4 8,6 8,5 8,1 8,6 7,8 8,4 8,4 8,7 8,7 8,2 9,0

8,8 8,5 7,6 8,2 8,4 8,0 8,2 8,1 8,3 8,0 8,2 8,8 8,5

6,7 6,4 6,5 6,6 5,9 6,5 6,2 6,8 6,9 6,5 6,9 6,8 7,6

ENE FEB M AR ABR M AY JUN JUL AG O SEP O CT NO V DIC ENE

00ENE00FEB

00M AR00ABR

00M AY00JUN

00JUL00AG O

00SEP00OCT

00NO V00DIC

01ENE01FEB

01M AR01ABR

01M AY01JUN

01JUL01AG O

01SEP01OCT

01NO V01DIC

02ENE

120

112

126

117 116111 114 111

107112

105

121

111

103

116

106

94

105111

94

102107

103108

88

9994

10396 94

8792 90 90 91

87

9993

8591

85

75

84 86

7883 85

81

90

78

GBA INTERIOR•EVOLUCIÓN DE GASTO M EDIO

Consumer Panels

Consumer Insights


¡M u c h a s G ra c ia s !

m1 | actividad 4

JUGADORES DEL MERCADO

Es el mediodía del viernes. Después de una semana corrida de trabajo salió a almorzar con sus compañeros. De regreso a la oficina se dirige al escritorio de su jefe.

(En la oficina de Giaco, apoyado sobre el marco de la puerta).

- Acá de vuelta, Giaco. No te das una idea de la exquisitez del menú hoy.- Me alegro. Tengo que felicitarte... Cataneo de Deterlux quedó sorprendido

con la exposición y la claridad como presentamos el panorama de los canales de distribución.

- La verdad al principio sudaba... no sabía cómo iba a reaccionar...- Lo manejaste bien, además datos son datos. Punto aparte. Tengo un

lindo trabajito para vos.- Sonamos, justo ahora que viene el fin de semana. Ya lo tengo armado,

no cuentes conmigo.- Es para que vayas pensando. Ganaste una batalla, pero la guerra

continúa.- De acuerdo...- La cosa es así. Llamaron varios industriales que son clientes de auditoría

que están queriendo que les organicemos una charla debate sobre el nuevo escenario económico...


- Y... que se las arreglen ellos... no vamos, gracias.- Esperá. Calma. El socio nos pidió que metiéramos algo de lo nuestro,

relativo más con los negocios reales, es decir, cómo va a ser la cuestión diaria en las relaciones económicas, y sobre todo en las relaciones de los proveedores con la industria, la industria con los canales, los canales con los exportadores, entre otras cosas.

- Ya me estoy dando idea del asunto... hoy todo se discute... los tamberos piden precios sostén, los tabacaleros, los fruteros, la industria pide condiciones frente a los grandes super, los exportadores especulan en la liquidación de divisas... hoy la cadena esta rota...

- Exacto. La cadena de abastecimiento se rompió por donde la mirés... flujo físico, de pagos, etc. A 1

- ¿Qué tenés en mente? ¿Hacer un par de entrevistas a actores o jugadores claves y analizar las posiciones, estrategias, juego de poder, etc.’

- Sería lo correcto... pero no tenemos tiempo para ello. Se me ocurrió mirar un poco dentro de la biblioteca y rescaté un libro de Hermida, Marketing para Gigantes y Pigmeos, escrito en los inicios de la convertibilidad.

- Ahora me acuerdo, uno que planteaba los cambios en el juego competitivo frente al escenario de estabilidad, seguro cambiario y necesidad de expansión de las grandes cadenas internacionales y de las marcas globales.

- Ese mismo. Te seleccioné un par de cuadros de ese libro donde planteaba en la época, 1991, una situación parecida, no igual, parecida, de ruptura de la cadena... quejas de uno hacia otras y algunas soluciones... A 2

- Lo que esperás, entonces, es que actualicemos eso...- Algo más que eso. Pensaba mostrar esas filminas no como realidades

concretas objetivas, pues no tenemos trabajo de campo que le den fundamento y queremos ser serios. Vamos a plantear interrogantes a modo de hipótesis de lo que se espera de cada jugador en términos de expectativas, acciones y estrategias. Los jugadores son básicamente: industria, mayoristas, minoristas, cliente final. A los minoristas los vamos a separar en dos: grandes cadenas y pequeños minoristas. A 3

- Estoy de acuerdo, tenés que separarlos. Los supermercados están conteniendo la suba de precios en muchos productos. No te olvides de los proveedores.

- Sí, hay que incluirlos. No vaya a ser que el desabastecimiento se agrave a causa de que los productores se resistan a entregar a las industrias... el caso de los tamberos, a pesar del laudo oficial, aún no esta resuelto...

- Menos aún con un dólar incierto... ¿Sabés, hablando de huelgas, cuánto duró esa en que los camioneros bloquearon todos los accesos de las grandes ciudades francesas y las dejaron desabastecidas en materia de combustible y alimentos?

- La verdad, ni idea.- Un mes.- Eso es poder. No creo que se animen, pero los muchachos aprenden

rápido cuando quieren...- Es todo...- Hay algo más... Somos los encargados de cursar las invitaciones. Mirá

que haya representantes de todos los sectores y que estén los “fuertes”. Vamos a hacer esta actividad de mesa redonda, por grupos separados o mezclados, por sector... Tenemos que definirlo...

- ¡Qué lío se va a armar! Más si la gente está bien mezclada.- No me preocupa... Nosotros vamos a coordinar. Ahora andate que tengo

que cerrar esto.


- Nos vemos, buen fin de semana...- ¡Ah! ¡Escuchame!- Sí. - Prepará el borrador para el lunes a última hora o el martes a la mañana.

La actividad es dentro de 4 semanas. Ya estamos con la soga al cuello y no quiero dejar las cosas para último momento.

- Ok.



Revise en el material obligatorio el concepto de flujo, determinando aquellos que hoy se encuentran en ruptura según Giaco.Los conceptos de flujo, de proceso y de poder están presentes en casi toda la asignatura.



Usted tiene entre manos los cuadros que le suministró su jefe, extraídos del libro Marketing para Gigantes y Pigmeos, de Hermida.

GigantesvsPigmeos IC 1

m1 |actividad 4 | asistente acadèmico 2| IC

i n f o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r i a 1

Gigantes y Pigmeos



La otra cadena de distribución

Industria

Mayorista

Minorista

Distribuidores

Representantes

Comisionistas

Consumidor

Una lectura desde la óptica de la industria

Fortalezas

• Colocación y cobranzasrelativamente asegurada

• Logística eficiente• Promoción eficiente• Rotación relativamente

asegurada

Debilidades

• Bajo poder relativo en precios ycondiciones

• Debern comprarse los espacios• Debe invertirse en reposición y

mantenimiento• Publicidad imprecindible de

precios que descolocan• Alto grado de dependencia e

inseguridad de permanencia


La otra cadena de distribución en la actualidad

Industria

Distribuidores

MinoristaMayoristas

Representantes Repartidores

Consumidor

MinoristaMayorista

Mayoristas

Una lectura desde la óptica de la industria

Fortalezas

• Alto poder relativo en lanegociación

• Posibilidad de equilibrar encolocación a la otra cadenadistributiva

• Márgenes teóricamentemejores que en la otracadena comercial

• Alta significación del posiblevolumen a colocar

Debilidades

• Baja confiabilidad crediticia• Logística ineficiente y caótica que

genera aumento en los preciosfinales

• Poco compromiso con las marcasy sus posicionamientos

• Bajo nivel de compromiso con laspromociones, la exhibición deproductos y los lanzamientos

• Bajo nivel de retorno a laindustria de la información demercado


Necesidad señales claras para lograr la integración

Confiabilidad crediticia• No confundir unos pocos

casos con todo el sector

Consecuencia y compromiso• Con políticas promocionales• Con recursos de información• Con posicionamientos de

productos

Eficiencia• Reacionalidad e eficencia en

logística, manipuleo ymárgenes razonables ylógicos

Reconversión• Capacitación y entrenamiento

para la alta competencia

Compromiso del proveedorconfiable

• Precios razonables• Provisión asegurada• Colaboración con actividades

promocionales

Compromiso de precios ycondiciones razonables

• Más eficiencia distributiva, costopromedio razonable y lógico

Nuevas posibilidades de un sitema inegrado

INDUSTRIA

• La industrianecesita la

cadenamayorista yminorista

• Los mayoristaspueden ser

socios idealespara distribuir,

promover,sostener,

posicionamientos y productosen los minoritas

MINORISTAS

• Los minoristasnecesitamos alos mayoristasy a la industria.

• Los mayoristasy la industria

pueden ayudara nuestra

modernizacióny aumento de

lacompetitividad

MAYORISTAS

• Los mayoristasnecesitamos alos minoristas y

a la industria• La industria

puede ser unsocio ideal para

ayudar asobrevivir a los

minoristas


El negocio del pasado: negocios individuales sin existencia de cadena integrada

• Los mayoristas tenian minoristas “cautivos” que venian acomprar

• Sentian que los minoristas eran ellos• Le compraban a la industria si era negocio (Negocios de

oportunidad)• No existia integración industria-mayoristas• No había cadena integrada con industria y minoristas• Cada integrante de la cadena hacia su negocio

Industria Mayoristas ConsumidorMayoristas

La situación actual del presente estancamiento y parálisis

INDUSTRIA

• Si encontrar los puentespara reconstruir lacadena ideal para cubrimás del 60% delmercado

• Como apoyar a losmayoristas si éstos nocambian

• A los minoristasdirectamente les resultaimposible llegar.

Industria Mayoristas Mayoristas

MAYORISTAS

• Sensación de haberperdido un negocio queen el pasado funcionabay ahora tambalea

• Cómo poder ayudar alos minoristas sin lacolaboración y elcompromiso de laindustria

• Cómo integrarse en unaindustria que desconfiade nosotros cuando sinembargo, los mayoresquebrantos no fueron enel sector

MINORISTAS

• Sensación deimpotencia paraasegurar su futuro y conclara realidad de nopoder cambiar ymodernizarse sin ayudaexterna.

• La industria no estáinteresada en acercarseen forma directa.

• Los mayoristas siemprehan hecho su negocio yno tienen estructurapara ayudarnos.


Problemas a resolver en la cadena

INDUSTRIA

• Si los mayoristas son pococonfiables en términoscrediticios. ¿ secomprometerán en políticasde promoción yposicionamiento? ¿Seráneficientes en distribución ylogística?

• ¿Proveerán informaciónvital del mercado?

• ¿Qué alternativas mejoresexisten?

MAYORISTAS

• ¿Podemos competir con losprecios que la industria lesda a las cadenas?

• ¿Tendremos crédito osegurián sospechando denosotros?

• ¿Nos ayudarán amodernizar a los clientespara ayudarlos a sobrevivir?

• ¿Será confiable la industriaen relación con nosotros ointentará distribuirdirectamente a losminoristas?

• ¿Qué otras alternativastenemos?

MINORISTAS

• ¿Podré competir por preciocon los supermercados?

• ¿Me ayudarán a genrerarofertas y promociones?

• ¿Me ayudarán amodernizarme?

• ¿Me darán condiciones ycrédito para operar?

• ¿Qué otras alternativastengo?


Dudas e interrogantes asociados a cada estructura

INDUSTRIA

• Los mayoristas no se hanmodernizado.

• Los mayoristas sólointermedian y encarecen.

• Existen riesgos crediticioscrecientes.

• No hay efeicienciadistributiva.

MAYORISTAS

• La industria apoya lascadenas que son quienesmás la presionan conprecios y compras deespacios.

• Somos sospechosos deriesgo crediticio por unospocos insolventes

MINORISTAS

• No puedo competir con lossupermercados.

• La industrtia apoya a lossupermercados y no a minegocio.



Quienes ganan – quienes pierden

GANAN

• Hipermercados y supermercados• Autoservicios• Drugstores y polirubros• Cadenas propias y franquiciados• Nuevos distribuidores con

eficiencia en logística,negociación, promoción einfromación.

PIERDEN

• Minoristas tradicionales• Mayoristas tradicionales• Industriales con dsitribución

tradicional• Distribuidores tradicionales

con poco servicio

Matriz de espacios para productos en los canales

ConcentraciónDel TRADE

Commodities

Marquismo

FragmentaciónDel TRADE

Espacio para elMarquismo dentro

de las cadenas

Espacio para elMarquismo dentro de los minoristas

Espacio para loscommodities

dentro de las cadenas

Espacio para los commodities

dentro de los minoristas


Matriz de situación Industria-Canal

ConcentraciónDel TRADE

Industriasconcentradas

Industrias fragmentadas

FragmentaciónDel TRADE

Industrias Pigmeos vs.

Canales Gigantes

Industrias Pigmeos vs

Trade pigmeos

Industrias Gigantes vs.

Canales Gigantes

Industrias Gigantes vs.

Canales Pigmeos

Trade Gigantes contra Industrias Gigantes

• Negociación Ganar-Ganar

• Acuerdos –Contratos

• Compras de espacios ypromociones

• Plazos importantes para ocuparposiciones

• Márgenes para exclusividades

Trade concentrado al 60% del retailIndustrias concentradas al 60% mix-marcas


Trade Pigmeos contra Industrias Gigantes

• Problemas de distribución ylogística eficiente

• Problemas para minimizarriesgo de cobranza y crédito

• Problemas para asegurarplataformas promocionales yposicionamientos efectivos

• Necesidades de vinculación encadenas o Redes

Trade fragmentadoIndustrias concentradas al 60% mix-marcas

Trade Gigantes contra Industrias Pigmeos

• Manejo con alto poder relativo• Utilización o rotación según

moemtnos y necesidadescomplementarias

• Precios por espacios y rotaciónasegurada

• Posicionamiento por bajo precioo por nicho

Trade concentrado al 60% del retailIndustrias fragmentadas

Trade Pigmeos contra Trade Pigmeos

• Problemas de distribución ylog´sitica poco eficiente

• Probleams para asegurarcréditos y minimizar riesgos decobranzas

• Posicionamiento por bajo precioo por nicho

• Problemas de promoción paraasegurar rotación

Trade fragmentadoIndustrias fragmentadas




Haga una lista de jugadores del mercado (proveedor, industria, mayoristas, minoristas, clientes finales) del sector económico más importante en su localidad y, si puede, entreviste a varios de ellos respecto de este tema... así pisa tierra.

glosariom1

Diríjase a la página 10 para leer el contenido de este glosario.

m2

microobjetivosm2


• Conocer la manera en que están organizados los distintos canales, los sistemas de distribución y los métodos de venta tradicionales, para saber elegir los más apropiados para una situación concreta.

• Aprender a resolver situaciones concretas de elección de sistemas de venta aplicables a distintos productos y servicios.

• Desarrollar las herramientas que permitan comprender la naturaleza de Internet y la forma de hacer marketing en la red, para poder evaluar distintas estrategias posibles de e-commerce.

contenidosm2

¿de qué se trata?

Para entender el comercio minorista, pasamos a analizar la clasificación de los mismos según distintos criterios. La competencia en el ámbito minorista se da a partir de la ubicación y del tipo de formato de negocio.

Recomendamos la lectura de las unidades de la parte II, “sistema comercial”, ”comercio asociado”, “comercio asociado: la franquicia”, “el comercio integrado” “otras formas de comercio”, “métodos de venta” de la bibliografía obligatoria.

Según Tordjman 1, de origen americano, distinguimos cinco grandes agrupamientos de comercios minoristas a saber:

• El comercio alimentario• El comercio no alimentario • El comercio especializado• Franquicias• Venta sin negocios


El sentido de las clasificaciones es que ayudan a identificar los canales alternativos por los que distribuirá sus productos o servicios un empresa, a comprender las ventajas y desventajas para consumidores y fabricantes. En este punto haremos mucho hincapié.

Según la forma en que se organicen entre sí los elementos de una canal, las características de los mismos serán distintas. Desde este punto de vista, encontramos los siguientes sistemas comerciales según la óptica de Enrique Carlos Díez de Castro (1998)

a) Canales independientes. Son aquellos en los que no existen relaciones organizadas entre sus componentes. Cada uno adopta por separado su política comercial.

b) Canales administrados. Son aquellos canales coordinados informalmente a través de programas desarrollados por una o varias empresas que actúan como líderes por su capacidad de control sobre los demás componentes del canal.

c) Canales integrados. Consiste en el reagrupamiento de instituciones del mismo nivel de canal de distribución como por ejemplo las centrales de compra, lo que constituiría una integración horizontal, o bien, un reagrupamiento entre instituciones de los distintos niveles de canal hacia arriba o hacia abajo, con lo que estamos ante una integración vertical. Dentro de este tipo de canal, encontramos los canales capitalistas y los cooperativos:

• Capitalistas. las principales formas que existen son:

• Sucursalismo. Está compuesto por empresas que, bajo una misma razón social y gestión, explotan una cantidad determinada de establecimientos de venta minorista en una actividad determinada.

Políticas de comercialización: módulo 2 – contenidos

¿de qué se trata?

Para entender el comercio minorista, pasamos a analizar la clasificación de los mismos segúndistintos criterios. La competencia en el ámbito minorista se da a partir de la ubicación y del tipo deformato de negocio.

Recomendamos la lectura de las unidades de la parte II, “sistema comercial”, ”comercioasociado”, “comercio asociado: la franquicia”, “el comercio integrado” “otras formas de comercio”,“métodos de venta” de la bibliografía obligatoria.

Según Tordjman1, de origen americano, distinguimos cinco grandes agrupamientos de comerciosminoristas a saber:

• El comercio alimentario• El comercio no alimentario• El comercio especializado• Franquicias• Venta sin negocios

1 Tordjman, Andre, “Le commerce a détail américan” des idées nouvelles pour l´Europe,

Comercio Alimentario

El Supermercado tradicionalSupermercados orientados al servicio

•Supermagasin (Superstore)•Negocios Combinados (Combination Store)•Comercio de Alimentación (Food Emporium)•Negocios de Conveniencia (Convenience Store)

Supermercados orientados al precio•Negocios entrepot (Warehouse Store)•Hipermercados (Hipermarket)•Clubs (Wholesale Club)•Negocios de surtido limitado (Limited assortment)

Comercio no alimentariono especializado

Grandes Tiendas (Deparment Store)

Tiendas de Descuentos (Discount Stores)

DrugStores

Salones de Exhibición (Showrrooms)

Tiendas de Saldos (Off Price)








DrugStores



Políticas de comercialización: módulo 2 – contenidos

¿de qué se trata?

Para entender el comercio minorista, pasamos a analizar la clasificación de los mismos segúndistintos criterios. La competencia en el ámbito minorista se da a partir de la ubicación y del tipo deformato de negocio.

Recomendamos la lectura de las unidades de la parte II, “sistema comercial”, ”comercioasociado”, “comercio asociado: la franquicia”, “el comercio integrado” “otras formas de comercio”,“métodos de venta” de la bibliografía obligatoria.

Según Tordjman1, de origen americano, distinguimos cinco grandes agrupamientos de comerciosminoristas a saber:

• El comercio alimentario• El comercio no alimentario• El comercio especializado• Franquicias• Venta sin negocios

1 Tordjman, Andre, “Le commerce a détail américan” des idées nouvelles pour l´Europe,








DrugStores










DrugStores




• Tiendas de descuento. Son establecimientos minoristas que tienen la finalidad de ofrecer un número reducido de artículos al precio más bajo posible.

• Grandes superficies. Encontramos las siguientes modalidades:

- Grandes almacenes. Se trata de establecimientos de venta minorista no especializados, que ofrecen al público productos textiles, equipamiento para el hogar, artículos y servicios diferentes, a veces productos alimenticios, distribuidos en secciones con amplios surtidos y una superficie mínima de 3000 metros cuadrados.

- Almacenes populares. Peris (1998) los define como establecimientos de venta minorista que ofrecen un surtido relativamente amplio pero no profundo de bienes de consumo, con precios reducidos y presentados en departamentos o secciones y vendidos en régimen de autoservicio con una gama reducida de servicios.

- Hipermercado. Es una superficie de venta mayor a los 2.500 metros cuadrados, con venta en autoservicio de productos de gran consumo con predominio alimentario. Utiliza un política de precios y márgenes reducidos y que posee un amplio horario de atención al público y una gran playa de estacionamiento gratuita.

• Cooperativos

• Cooperativas de consumidores. Están formadas por personas físicas que se asocian con la finalidad de obtener bienes y servicios en las mejores condiciones de calidad, información y precio para el consumo de los socios y de sus familiares.

d) Canales asociados. Consiste en la unión de varios intermediarios para lograr una mejor posición en el canal pero sin perder su independencia. Díez de Castro (1998) menciona que existen las siguientes modalidades.

• Centros comerciales. Están formados por un conjunto de establecimientos minoristas de dimensiones y actividades diversas, que han sido planificados y construidos para formar una entidad comercial. Poseen ofertas competidoras y complementarias que son un factor de atracción para el público.

• Agrupaciones de compra. Son asociaciones de comerciantes de carácter horizontal que persiguen como objetivo la compra en común para lograr mejores condiciones con los proveedores. Pueden ser de consumidores, minoristas o mayoristas.

• Centrales de compra. Se distinguen de las agrupaciones de compra en dos aspectos básicos: en primer lugar, disponen de una estructura organizativa de mayor entidad y , en segundo lugar, están constituidas como sociedades.


• Cooperativas de minoristas. Son asociaciones de minoristas que adoptan la forma jurídica de cooperativa y tienen como misión realizar las compras en forma conjunta y organizar de forma mancomunada la prestación de algunos servicios (fiscales, contable, formación, etc.) a sus socios y asociados.

• Cadenas voluntarias. Son agrupaciones organizadas por uno o varios mayoristas a los que se adhieren los minoristas bajo una misma enseña y mediante un contrato referido a los aprovisionamientos.

• Afiliación contractual. Es un sistema de cooperación entre empresas comerciales integradas (mayorista- minorista) y minoristas independientes que permite a las primeras, la concedente o casa matriz, mediante un contrato, asegurar la ampliación de sus ventas como mayorista y a los segundos, los minoristas afiliados, beneficiarse de una enseña común, de un know how y de unos servicios.

• Franquicia. “La franquicia es un sistema de cooperación entre empresas, ligadas por un contrato, en virtud del cual cada una de ellas, llamada franquiciadora, concede a otras, llamadas franquiciadas, el derecho de explotar una marca, un producto, un servicio o una fórmula comercial junto con la trasmisión de una forma concreta de organización, administración empresarial y de los recursos humanos, asegurándole al mismo tiempo ayuda técnica y servicios regulares necesarios destinados a facilitar dicha explotación y, a cambio, el franquiciado contrae la obligación materializada en un canon de entrada y/o unos pagos periódicos llamados royalties y/o la distribución y venta del producto.” (Peris, 1996).

En el cuadro siguiente se puede observar cómo se dividen los distintos canales:

FUENTE: Diez de Castro (1998)Díez de Castro (1998) agrega dos criterios más para clasificar los canales.

En el cuadro siguiente se puede observar cómo se dividen los distintos canales:

FUENTE: Diez de Castro (1998)

Díez de Castro (1998) agrega dos criterios más para clasificar los canales.

Según la posición y función que desempeñan en el canal de distribución se pueden establecerlos siguientes puntos.

a) Mayoristas. Son intermediarios que compran en grandes cantidades y venden a otrosintermediarios (mayoristas o minoristas). Su función es la de intermediación entre losfabricantes y los minoristas.

b) Minoristas. Son intermediarios comerciales que venden directamente al consumidor losproductos necesarios para su uso individual o familiar. La actividad del minorista se basaen la compra de pequeños lotes de productos a los mayoristas para revender a losconsumidores finales o, en algunos casos, a otros minoristas.

c) Agentes comerciales. Son profesionales libres que representan a una firma sindependencia laboral alguna, para vender mercadería o servicios o divulgar marcas yproductos.

d) Comisionistas. Son intermediarios independientes que actúan ocasionalmente por cuentade una empresa y reciben a cambio de su trabajo un monto en función de la cifra denegocios alcanzada. Actúan por cuenta de un tercero (comitente) que puede sercomprador o vendedor.

e) Corredores. Son intermediarios ocasionales que tienen la misión de reunir a compradores yvendedores. El contrato que liga a las partes se denomina contrato de mediación ocorretaje.

INDEPENDIENTE Mayorista independiente Minorista independiente

Centros comerciales Agrupaciones- Centrales de compra

ASOCIADO Cooperativas minoristasCadenas voluntariasAfiliación contractualFranquicia

SucursalismoTiendas de descuento

CAPITALISTA Gran AlmacénGrandes superficies Hipermercado

Almacén popularINTEGRADO

COOPERATIVO Cooperativa de consumidoresCooperativa de empresa y administración


Según la posición y función que desempeñan en el canal de distribución se pueden establecer los siguientes puntos.

a) Mayoristas. Son intermediarios que compran en grandes cantidades y venden a otros intermediarios (mayoristas o minoristas). Su función es la de intermediación entre los fabricantes y los minoristas.

b) Minoristas. Son intermediarios comerciales que venden directamente al consumidor los productos necesarios para su uso individual o familiar. La actividad del minorista se basa en la compra de pequeños lotes de productos a los mayoristas para revender a los consumidores finales o, en algunos casos, a otros minoristas.

c) Agentes comerciales. Son profesionales libres que representan a una firma sin dependencia laboral alguna, para vender mercadería o servicios o divulgar marcas y productos.

d) Comisionistas. Son intermediarios independientes que actúan ocasionalmente por cuenta de una empresa y reciben a cambio de su trabajo un monto en función de la cifra de negocios alcanzada. Actúan por cuenta de un tercero (comitente) que puede ser comprador o vendedor.

e) Corredores. Son intermediarios ocasionales que tienen la misión de reunir a compradores y vendedores. El contrato que liga a las partes se denomina contrato de mediación o corretaje.

f) Representantes. Son empleados itinerantes encargados por una empresa que les remunera por la prospección de clientes, por ofrecer productos o servicios, por recibir pedidos y ejecutarlos, según las condiciones fijadas en el contrato.

Según el método o forma de venta.

Según Peris (1998) y este criterio empresas de distribución por este criterio se dividen en los apartados siguientes.

1. Venta personal. Es aquella que supone un contacto directo entre comprador y vendedor. Dentro de esta forma, distinguimos la venta dentro del establecimiento y la venta a distancia.

a. Venta dentro del establecimiento.

- Venta tradicional. Es aquella que se realiza en establecimientos en los que el comprador tiene acceso a la mercadería a través de un tercero.

- Venta en régimen de libre servicio. Es una técnica de venta en la que el comprador elige los productos directamente (sin intervención del vendedor) y paga la compra en las cajas situadas a la salida del establecimiento. Las formas más comunes de libre servicio son: el autoservicio, superservicio, supermercado e hipermercado (Pacheco Tamayo, 1997).

- Ventas mixtas. Se trata de puntos de venta donde coexisten la venta tradicional y el régimen de libre servicio.


- Venta en mercados: la venta se realiza en mercados de barrio o de abastos. Se trata de agrupaciones de establecimientos colectivos e independientes, situados en un único local, la mayoría son de carácter municipal. Los productos que venden son del tipo: alimentación en fresco (Peris, 1998).

- Venta en ferias, salones y exhibiciones. Son manifestaciones comerciales que brindan a las empresas la oportunidad de exponer y dar a conocer sus productos a compradores potenciales. Son aún adecuada herramienta de promoción de ventas ya que permiten promocionar los productos y fomentan la ampliación de los mercados (Peris, 1998).

b. Venta fuera del establecimiento:

- Venta domiciliaria. Es aquel tipo de venta en que la transacción comercial se realiza en el hogar del comprador. Se distingue claramente de las ventas tradicionales porque se produce fuera del establecimiento comercial, también se diferencia de la venta por correo, venta telefónica o venta por computadora. Todas ellas coinciden en que se realizan en el domicilio del comprador, pero en la venta a domicilio hay un contacto cara a cara entre el vendedor y el cliente, sin ninguna barrera de por medio, cosa que no sucede en los métodos nombrados (Pacheco Tamayo, 1997)

- Venta ambulante. Es la venta realizada por comerciantes fuera de un establecimiento comercial permanente, en la vía pública y espacios libres y zonas verdes, en lugares y fechas variables. Difiere de otras formas de distribución por la falta de establecimiento fijo del sujeto que realiza la actividad comercial. Se suelen establecer diferentes modalidades como mercaditos, venta callejera individual, venta ambulante ocasional y ferias (Pacheco Tamayo, 1997).

- Autoventa. Este método es utilizado por empresas que ofrecen productos de consumo casi diario, por ejemplo, las que venden productos alimenticios rápidamente perecederos (lácteos, pastelería, etc) y bebidas refrescantes. El vendedor conduce un vehículo que transporta los productos que venderá, va siguiendo una ruta que le ha sido asignada en la cual irá contactando con los diferentes clientes, generalmente establecimientos minoristas, a los que llega para reponer los productos vendidos y retirar los vencidos (Peris, 1998).

2. Venta a distancia. Son aquellas técnicas de venta en las que no existe contacto directo entre comprador y vendedor.

Como formas de venta a distancia, Pacheco Tamayo (1997) destaca las siguientes.

- Venta por correo. Es el sistema de distribución para vender en forma inmediata, productos o servicios, utilizando el correo en, al menos, dos de sus fases: envío del mensaje, recepción del pedido, entrega del producto y cobro del importe, sin que el comprador haya visto el producto con anterioridad.

- Venta por teléfono. Es aquella en la que se busca vender productos o servicios en forme inmediata, utilizando principalmente la comunicación telefónica para presentar la oferta y las solución de las transacciones, sin que el comprador haya visto con anterioridad el producto, y con la


ausencia de un contacto cara a cara con el comprador. Un ejemplo de este tipo de venta es el telemarketing.

- Venta por computadora. Consiste en la venta de productos o servicios en la que las partes interactúan electrónicamente en vez de hacerlo por medios físicos o contacto físico directo. La compra por este medio supone un nuevo modelo de distribución basado en las telecomunicaciones y la informática. El consumidor debe disponer de una computadora y un módem para poder obtener información sobre el producto y sus características. De este modo el punto de venta se establece en el interior del hogar del consumidor a través de un monitor.

- Venta por televisión. Es un tipo de venta en la cual la presentación de la oferta se muestra a los espectadores a través de la televisión, con el fin de conseguir la venta inmediata del producto, independientemente de la forma en que el comprador realice el pedido. Los pedidos se transmiten diariamente a un ordenador central, que los almacena y retransmite a las compañías de transporte que se encargan de entregar el producto al comprador en su domicilio, lugar en que se efectuará el pago.

- Ventas por máquinas automáticas. Es aquella venta de bienes o servicios que se realiza a través de máquinas que entregan el producto al cliente mediante la introducción previa de monedas acorde el precio del mismo. Es un tipo de venta que se puede realizar tanto dentro como fuera de los establecimientos comerciales. La venta es despersonalizada, ya que hay comprador pero no vendedor.

- Venta por fax. Se la conoce como “fax a petición”. Permite a todo cliente que posea un fax con teclado telefónico llamar a un proveedor y solicitar información sobre sus productos, únicamente introduciendo su código; luego, y de forma automática, dicho cliente recibe, por fax, la información solicitada. Existen dos formas: llamada única, el cliente paga el costo de la llamada y del fax que envía, y dos llamadas, en este caso, el proveedor abona el costo del envío .

Peris (1998), agrega otras modalidades de venta como la venta multinivel y la piramidal.- Venta multinivel. Por medio de este método de venta una persona

asume la función de distribución de una gama de productos que adquirirá directamente del fabricante y venderá a los consumidores. Crea un nivel de distribución inferior con distribuidores independientes, a quienes presta atención y apoyo y los forma de manera adecuada para que puedan llevar a cabo su objetivo principal: la venta de los productos. Si cada uno de estos nuevos distribuidores quiere ser parte del nivel mayor, tendrá que buscar otros distribuidores, de forma que el proceso pueda seguir repitiéndose.

- Venta piramidal. El objetivo de este tipo de estructura es captar nuevos individuos, dejando en último plano y sin importancia la venta de los productos. Cada individuo debe ir reclutando a un cierto número de personas en progresión, lo que va configurando una estructura piramidal. Los distribuidores son los únicos que ocupan la base de la pirámide, es decir, el último nivel, son los que ofrecen el producto a los consumidores. La red de vendedores se encarga, principalmente, de captar nuevos individuos.


Respecto de los sistemas de venta multinivel y piramidal le sugerimos ingresar a la página web de la asociación de venta directa de Argentina mencionada en las actividades.

Características de los comercios alimentarios

Dentro de los comercios alimentarios distinguimos los siguientes tipos de formatos de negocios: supermercados tradicionales, supermercados orientados al servicio, supermercados orientados al precio. Para cada uno de ellos incluimos los principales indicadores de:

• Indicadores de caracterizacióno superficie de ventao número de referenciaso porcentaje de venta no alimentariao zona de chalandise (habitantes)

• Indicadores de resultadoso margen brutoo gastos de personalo gastos totaleso margen neto

• Indicadores de gestióno ticket promedioo ventas por metro cuadradoo inversión por metro cuadrado

Comercio Especializados

Especialistas mono producto

Especialistas mono sector

Especialistas mono clientes

Especialistas mono tema

Especialistas multi sector

Ventas sin

negocios

Venta a domicilio

Venta por catalogo

Venta electrónica

• Venta Directa por TV • Venta por Video • Venta por Televisión por Cable • Otros tipos de ventas

Franquicias

Comercio Especializados

Especialistas mono producto

Especialistas multi sector

Ventas sin

negocios

Venta a domicilio

Venta por catalogo

Venta electrónica

• Venta Directa por TV • Venta por Video • Venta por Televisión por Cable • Otros tipos de ventas

Franquicias


o rotación sobre inversióno rentabilidad sobre la inversión

a. Supermercados tradicional

b. Supermercados orientados al servicio


Dentro de los comercios alimentarios distinguimos los siguientes tipos de formatos de negocios:supermercados tradicionales, supermercados orientados al servicio, supermercados orientados alprecio. Para cada uno de ellos incluimos los principales indicadores de:



• Indicadores de gestióno ticket promedioo ventas por metro cuadradoo inversión por metro cuadradoo rotación sobre inversióno rentabilidad sobre la inversión

a. Supermercados tradicional


Tradicional

Supermercado Tradicional

Conventional Supermarket

1 Superficie de Venta 18002 Número de referencias 120003 Porcentaje de venta No Alimentaria 6%4 Ticket promedio 13,55 Margen Bruto (% ventas) 22,7%6 Gastos de personal (% ventas) 11,2%7 Total de Gastos (% ventas) 21,2%8 Margen neto (% ventas) 1,5%9 Ventas por metro cuadrado 377

10 Inversión por metro cuadrado 9011 Rotación sobre inversión 4,212 Rentabilidad de inversión 6,313 Zona de chalandise (habitantes) 40000

Puntos de Ventas

c. Supermercados orientados al precio

Supermagasin Magasin Combine

Magasin de commodité

Superstore Combination Store

Convenience Store

1 Superficie de Venta 3000 4000 2002 Número de referencias 20000 25000 35003 Porcentaje de venta No Alimentaria 11% 16% 10%4 Ticket promedio 17 18 2,55 Margen Bruto (% ventas) 24,0% 25,0% 31,0%6 Gastos de personal (% ventas) 13,0% 13,0% 13,5%7 Total de Gastos (% ventas) 22,3% 23,5% 27,2%8 Margen neto (% ventas) 1,7% 1,5% 3,8%9 Ventas por metro cuadrado 4680 4175 2210

10 Inversión por metro cuadrado 1080 1050 115011 Rotación sobre inversión 4,4 4 1,912 Rentabilidad de inversión 7,4 6 7,313 Zona de chalandise (habitantes) 60000 65000 6000

Puntos de Ventas

Supermercados orientados al servicio

Hipermarche Le Club de Gros Le magasin de surtido limitado

Warehouse Super Warehouse Hipermarket Wholesale Club limited

assortment

1 Superficie de Venta 2300 4600 11000 10000 8002 Número de referencias 8500 16000 45000 4000 15003 Porcentaje de venta No Alimentaria 5% 5% 27% 55% 2%4 Ticket promedio 22 32 35 70 185 Margen Bruto (% ventas) 15,5% 16,0% 19,0% 10,0% 12,0%6 Gastos de personal (% ventas) 7,0% 8,0% 9,0% 4,0% 4,0%7 Total de Gastos (% ventas) 13,7% 14,4% 17,2% 8,0% 9,5%8 Margen neto (% ventas) 1,8% 1,6% 1,8% 2,0% 2,5%9 Ventas por metro cuadrado 4290 5720 4940 6110 4810

10 Inversión por metro cuadrado 750 980 830 750 58011 Rotación sobre inversión 5,7 5,8 6 8 8,312 Rentabilidad de inversión 10,3 9,3 10,8 16 20,713 Zona de chalandise (habitantes) 75000 125000 275000 400000 65000

Supermercados orientados al precio

Magasin entrepotPuntos de Ventas



Tipos de compras en comercios alimentarios y atributos de los negocios

Los tipos de compra que un consumidor efectúa en un punto de venta pueden agruparse en las siguientes categorías: 2

Un punto de venta o una cadena puede ser evaluado por una serie de atributos. Los principales atributos de valoración del cliente se pueden agrupar en las siguientes categorías: 3





Convenience Store



Puntos de Ventas




assortment






Los tipos de compra que un consumidor efectúa en un punto de venta pueden agruparse en lassiguientes categorías:2

Un punto de venta o una cadena puede ser evaluado por una serie de atributos. Losprincipales atributos de valoración del cliente se pueden agrupar en las siguientescategorías:3

2 Tordjam, Andre, op. cit., pág. 613 Tordjam, Andre, op. cit., pág. 62-63

Compras de rutina: corresponde a las compras alimentarias del hogar por un período que varía en general entre 3 a 7 días. Este tipo de compra, están en disminución, pero continúan pesando por más del 75% de las ventas de supermercados.

Compras de inventario (stock-up): son las compras que efectúa el consumidor para rellenar las reservas de sus alacenas.

Compras de complemento (fill in): típicamente la leche, el pan, la manteca y todo otro producto necesario y que hace falta.

Compras consumidas el mismo día (same day consumption: son productos como los sandwichs, los platos preparados o las ensaladas.

Compras de aventura (adventure) : son las compras donde el consumidor va sin lista predeterminada de artículos a comprar.






El nivel de precios: se refiere a los precios que el consumidor retiene más a menudo de los productos que comprar con regularidad y sobre los cuales efectúa la comparación entre los negocios

La comodidad: s refiere no solo a la comodidad por la proximidad, sino que también lo integra la eficiencia en el proceso de compra, es decir, la disminución del tiempo dedicado a comprar.

La importancia de elección: se refiere al largo, la profundidad y amplitud del surtido de productos ofrecido por el negocio.

La calidad de la elección: medido por la calidad básicamente de los productos frescos y la presencia de productos de las grandes marcas.

El servicio : definido tanto como por la presencia de determinadas góndolas como venta de quesos y fiambres, de pescado y carnes al modo tradicional como por la recepción, el servicio al cliente, la amabilidad del personal

El ambiente : comprende tanto la arquitectura, la decoración, la presentación de la mercadería y según los negocios, el mayor o menor placer de hacer las compras.








A continuación mostramos la valoración que efectuaron los consumidores respecto a los atributos del negocio y a los tipos de compra para cada formato de negocio de alimentación. Estos atributos sirven para posicionar y diferenciar los formatos uno de otros.

Valoración de supermercados Tradicional




2 Tordjam, Andre, op. cit., pág. 613 Tordjam, Andre, op. cit., pág. 62-63























A continuación mostramos la valoración que efectuaron los consumidores respecto a losatributos del negocio y a los tipos de compra para cada formato de negocio de alimentación.Estos atributos sirven para posicionar y diferenciar los formatos uno de otros.


Valoración de Supermercados orientados al servicio



Atributos del punto de ventaNivel de Precio RegularComodidad BuenoImportancia de elección BuenoCalidad de elección BuenoServicio Muy BuenoAmbiente Regular

Tipo de CompraRutina BuenoStockage RegularComplemento Muy BuenoCompras del día BuenoAventura Regular

Puntos de Ventas

Magasin Combine Magasin de commodité

Combination Store Convenience Store

Atributos del punto de ventaNivel de Precio Regular RegularComodidad Muy Bueno RegularImportancia de elección Muy Bueno RegularCalidad de elección Muy Bueno RegularServicio Muy Bueno RegularAmbiente Muy Bueno Regular

Tipo de CompraRutina Muy Bueno RegularStockage Bueno RegularComplemento Bueno Muy BuenoCompras del día Muy Bueno BuenoAventura Bueno Regular

Puntos de Ventas




Valoración de los supermercados orientados al precio

(Footnotes)1 Tordjman, Andre, “Le commerce a détail américan” des idées nouvelles pour l´Europe, 2 Tordjam, Andre, op. cit., pág. 613 Tordjam, Andre, op. cit., pág. 62-63

A continuación mostramos la valoración que efectuaron los consumidores respecto a losatributos del negocio y a los tipos de compra para cada formato de negocio de alimentación.Estos atributos sirven para posicionar y diferenciar los formatos uno de otros.







Puntos de Ventas





Puntos de Ventas




Warehouse Hipermarket Wholesale Club limited assortment

Atributos del punto de ventaNivel de Precio Bueno Muy Bueno Muy Bueno Muy BuenoComodidad Bueno Regular Regular BuenoImportancia de elección Bueno Muy Bueno Regular RegularCalidad de elección Bueno Bueno Regular RegularServicio Regular Bueno Regular RegularAmbiente Regular Bueno Regular Regular

Tipo de CompraRutina Bueno Regular Regular BuenoStockage Muy Bueno Muy Bueno Bueno BuenoComplemento Regular Regular Regular RegularCompras del día Regular Regular Regular RegularAventura Regular Bueno Regular Regular




materialm2


BáSICO

• BIANCHI, Enrique Carlos: Retail Marketing. 2007. Primera Edición. EUDECOR. 300 Págs.

COMPLEMENTARIO

• JANAL, Daniel S.: Marketing en Internet. Ediciones Prentice Hall, 2000.





• Principales sitios de internet de interés en este modulo:

Cadenas y grupos de comercios nacionales:

• www.disco.com.ar• www.musimundo.com.ar• www.redmegatone.com.ar• www.garbarino.com.ar• www.coto.com.ar• www.carrefour.com.ar• www.cooperativaobrera.com.ar• www.makro.com.ar

Cadenas y grupos de comercios internacionales:

• www.carrefour.fr• www.groupe-casino-fr• www.alcampo.es• www.spar.com.ar• www.norte.com.ar• www.walmart.com• www.auchan.fr• www.metro.de• www.rewe.de• www.aldi.de• www.leclerc.com• www.intermarche-seyssins.com • www.expert.org• www.jumbo.com.ar• www.toysrus.com


• www.ahold.com

• Cámara de Venta Directa de Argentina: www.cavedi.org.ar• Asociación Argentina de Marketing Directo: www.amdia.org.ar• www.sap.com para buscar en productos CRM y mirar la demo.• Una empresa interesante –por ser nacional– que puede consultar sobre

soluciones para pymes es Pampabytes: www.pampabytes.com.ar

actividadesm2

m2 | actividad 1

PRO Y CONTRAS DE LOS SISTEMAS COMERCIALES

Es miércoles y son las 7.30 horas a la mañana. Apenas si durmió 4 horas pues se quedó cerrando el informe del panorama de la distribución frente al nuevo escenario económico. Se pregunta qué le deparará la jornada. Se dirige a la parada del diferencial como es habitual y luego de esperar 5 minutos, se sube y se acomoda en un lugar vacío en última fila. No bien arranca ya se queda dormido y se despierta justo una cuadra antes de la oficina. Ya son las 8.30. Estoy de suerte hoy, pensó para sus adentros. Entre bostezos y un caminar zigzagueante entra en la oficina, saluda a la recepcionista con un beso, agarra el diario y sigue de largo en busca de un café.

(En la máquina de café, se encuentra con un compañero)

- Hola.- Qué tal.- Dormido, recién cerré el borrador que me pidió Giaco como a las 3 y

media de la mañana.- Sí, nos enteramos. Él llegó como a las 8.00. Abrió su email y se encontró

con el informe.- ¿Y le gustó?- Parece que sí. No nos lo mostró, pero en algunos puntos se mató de risa

y en otros se quedó preocupado. Dice que tendrás que suavizar un par de cosas sino se van a agarrar a las piñas...

- Eso se lo dejó a él... la diplomacia es su especialidad...- De todos modos te está esperando arriba...- Ya subo cuando termine el café y me lave de nuevo la cara. Estoy

impresentable.

(En la oficina de Giaco)

- Buen día, Giaco- Hola, ¿cómo estas? Creía que ibas a aparecer más tarde...- Sí, la verdad no sé cómo hago para estar despierto.- Estuve viendo lo que me pasaste. Lo vamos a suavizar un poco, no

mucho. Al principio pensé en darle toda la “diplomace” del mundo.


Después me dije que si es la verdad que lo asuman, por más duro que sea...

- Eso ya es una decisión tuya... me parece bien... ”pegar y a la vez suavizar”.

- Una de cal y otra de arena. Ya que estas acá, quiero que avancemos en otro punto muy importante, que es el de los sistemas comerciales predominantes actualmente. Hasta ahora lo que tenemos es algo muy global, las tendencias... pero no sabemos nada de ventajas y desventajas de los sistemas comerciales y de los formatos de negocios.

- ¿Qué tenés en mente, ampliar la presentación?- No, quiero que, por las dudas, si lo necesitamos tengamos letra.

Además, me llamaron por un trabajo en Buenos Aires que tiene altas probabilidades de salir. Es un grupo de pequeños comerciantes de electrodomésticos que desea avanzar en algún tipo de asociación para hacer frente a los más grandes. No saben cuál, si franquicias, cooperativa, otro sociedad jurídica, etc.

- ¿Sólo se quieren asociar para hacer compras en común?- No sé. La verdad, estos procesos empiezan por comprar en común para

tener mejores precios para ofrecer, pero si todo sale bien puede llevar a otras actividades conjuntas como promociones y ofertas, unificación del marketing, hasta llegar a tener productos propios.

- Está claro. ¿Alguna idea por dónde empezar?- Mirá, tengo esto A 1 que distingue o clasifica los comercios en

alimentarios y no alimentarios. En realidad hay varias clasificaciones, fijate si te sirven. Yo trabajaría con esta otra clasificación por forma de integración, que distingue entre canales independientes, administrados o asociados y canales integrados. A 2

- Los canales independientes, ¿cuáles serían?- Son aquellos en los que no existen relaciones organizadas entre sus

componentes. Cada uno adopta por separado su política comercial.- O sea, dónde está ahora cada uno de estos comercios en la actualidad.- Correcto. Los canales administrados o asociados son aquellos

coordinados informalmente a través de programas desarrollados por una o varias empresas que actúan como líderes por su capacidad de control sobre los demás componentes del canal.

- ¿Por ejemplo?- Las centrales de compras, las cooperativas de minoristas, etc. Por último,

te decía, están los canales integrados, que son el reagrupamiento de instituciones del mismo nivel de canal de distribución, lo que constituiría una integración horizontal, o bien, un reagrupamiento entre instituciones de los distintos niveles de canal hacia arriba o hacia abajo, con lo que estamos ante una integración vertical.

- La verdad, no está del todo claro. Déjame estudiarlo.- Pero ojo, no le pongas demasiadas horas.- ¿Qué necesitás que haga?, ¿un resumen?- Algo más que un resumen. Sería mejor un cuadro comparativo o de

síntesis con, supongamos: características, ventajas y desventajas del sistema tanto para el comercio como para el fabricante, con ejemplos internacionales y nacionales para que quede bien en claro. A 3

- Ok. Dejalo en mis manos.- Por supuesto. Ah... fijate si lo podés resumir en 1 transparencia por tipo

de canal.- Veremos, si entra, lo pongo en una sola. Si es todo, nos vemos.- Esperá un minuto. Además, te pediría que vayas pensando qué esquema

o esquemas de asociación consideraremos más apropiado para estos




Políticas de comercialización: módulo 2 – actividad 1

Asistente académico 1

Clasificación de Comercio Minorista

Comercio alimentario

El supermercado tradicionalSupermercados orientados al servicio

•Supermagasin (Superstore)•Negocios combinados (Combination store)•Comercio de alimentación (Food emporium)•Negocios de conveniencia (Convenience store)

Supermercados orientados al precio•Negocios entrepot (Warehouse store)•Hipermercados (Hipermarket)•Clubs (Wholesale Club)•Negocios de surtido limitado (Limited assortment)


Grandes tiendas (Deparment Store)

Tiendas de descuentos (Discount Stores)

Drugstores

Salones de exhibición (Showrrooms)

Tiendas de saldos (Off price)

Comercio alimentario

El supermercado tradicionalSupermercados orientados al servicio

•Supermagasin (Superstore)•Negocios combinados (Combination store)•Comercio de alimentación (Food emporium)•Negocios de conveniencia (Convenience store)

Supermercados orientados al precio•Negocios entrepot (Warehouse store)•Hipermercados (Hipermarket)•Clubs (Wholesale Club)•Negocios de surtido limitado (Limited assortment)


Grandes tiendas (Deparment Store)

Tiendas de descuentos (Discount Stores)

Drugstores

Salones de exhibición (Showrrooms)

Tiendas de saldos (Off price)

comerciantes independientes del rubro de electrodoméstico. Fijate si en la web hay algo.

- Me fijo. Después te cuento lo que encontré.

ComercioEspecializados

Especialistas monod t

Especialistas monot

Especialista monoli t

Especialistas monotEspecialistas multi

t

Ventas sinnegocios

Venta a domicilio

Venta por catálogo

Venta electrónica

•Venta directa por TV•Venta por video•Venta por televisión por cable•Otros tipos de

t

Franquicias

ComercioEspecializado


Especialistas monot



t

Ventas sinnegocios

Venta a domicilio

Venta por catálogo

Venta electrónica


t

Franquicias



a s i s t e n t e a c a d é m i c o 2Políticas de comercialización: módulo 2 – actividad 1


Clasificación de los comercios por forma de integración

INDEPENDIENTE Mayorista independiente Minorista independiente Centros comerciales Agrupaciones- Centrales de compra ASOCIADO Cooperativas minoristas Cadenas voluntarias Afiliación contractual Franquicia Sucursalismo Tiendas de descuento CAPITALISTA Gran almacén Grandes superficies Hipermercado Almacén popular INTEGRADO COOPERATIVO Cooperativa de consumidores Cooperativa de empresa y administración

ComercioEspecializados


Especialistas monot



t

Ventas sinnegocios

Venta a domicilio

Venta por catálogo

Venta electrónica


t

Franquicias

ComercioEspecializado


Especialistas monot



t

Ventas sinnegocios

Venta a domicilio

Venta por catálogo

Venta electrónica


t

Franquicias




Para efectuar esta actividad, lea los capítulos sobre sistemas comerciales asociados e integrados, del material obligatorio.



Para facilitar la comprensión de los ejemplos citados y poder encontrar los correspondientes a ejemplos nacionales de Argentina, usted puede consultar las siguientes páginas de las siguientes cadenas de supermercados:

Cadenas y grupos de comercios nacionales:

• www.disco.com.ar • www.musimundo.com.ar

• www.redmegatone.com.ar

• www.garbarino.com.ar

• www.coto.com.ar

• www.carrefour.com.ar

• www.cooperativaobrera.com.ar

• www.makro.com.ar

Cadenas y grupos de comercios internacionales:

• www.carrefour.fr

• www.groupe-casino-fr

• www.alcampo.es

• www.spar.com.ar

• www.norte.com.ar

• www.walmart.com

• www.auchan.fr


• www.metro.de

• www.rewe.de

• www.aldi.de

• www.leclerc.com

• www.intermarche-seyssins.com • www.expert.org

• www.jumbo.com.ar

• www.toysrus.com • www.ahold.com

Se recomienda analizar los siguientes puntos:

Nombre de la cadenaSitio webOrigenAño de creaciónPertenencia a qué grupo internacionalPaíses en que están presentesCantidad de sucursalesCantidad de empleadosFacturación en u$sTamaño de sucursalesTipo de sistema comercialTipo de organización jurídicaPrincipales rubros/productos que vendenPrincipales competidores mundialesPrincipales competidores nacionalesPolítica de internacionalizaciónPolítica de marketingPolítica comercial¿Tiene marca propia?¿Tiene tarjeta de fidelidad?¿Tiene tarjeta de crédito/financiación propia?¿Tiene depósitos centralizados?¿Tienen sistema de compra por internet?


m2 | actividad 2

CADENAS INTERNACIONALES

Es sábado a la mañana y como todos los sábados es su día de compras. Se levantó a las 11.00 hs. y cuando se disponía a desayunar se dio cuenta de que no tenía ni leche ni pan. Decide entonces salir de su departamento y dirigirse al almacén de la esquina. Se viste apresuradamente, recoge de la mesa del comedor las llaves, el celular y la billetera. En el hall de entrada, se cruza con su vecina a la que saluda. Antes de cruzar la puerta de salida, suena su celular y para sus adentros se pregunta quién diablo será. El ID call le dije que es su jefe. Putea antes de contestar. Ni el fin de semana me deja tranquilo.

- Hola Boss.- Hola pibe, disculpá, ¿estás ocupado?.- La verdad, estoy de compras en el almacén... recién me levanto, ¿algún

problema?- Me llamaron de Buenos Aires. Parece que aprobaron la propuesta de la

cadena de supermercado de Mar del Plata.- (Me toca ir a mí, por fin una piola).- ...estás metido en el proyecto...- (Vamos todavía) ¿Cuándo empieza?- Dentro de 15 días, pero te llamo por lo siguiente. Vas a estar con

los mejores consultores de retail de América Latina. Es un proyecto “grosso” y quiero que hagas un buen papel. Si te va bien, creo que te vas para arriba. Te llamé porque sé que hoy generalmente solés ir al supermercado de compras.

- Sí, pensaba desayunar y después ir de compras antes de irme a la casa de unos amigos. Pero se me hizo tarde. Voy a dejarlo para el domingo.

- No importa. La idea que se me ocurrió es que te pegaras una visita por los dos hipermercados más importantes: Carrefour y Wall-Mart.

- ¿Por qué me sugerís esto?- Porque son los dos líderes de la industria, uno estadounidense y

el otro francés. Los dos tienen las mejores prácticas en materia de supermercadismo. La idea es que vayas y observes todo, desde la disposición de las góndolas hasta cómo se reaprovisionan, si tienen depósito atrás, que juntes un par de folletos, que analices un poco la estrategia que lleven a cabo, las ofertas, etc. A 1

- Querés que vea todo (está loco este tipo; hacer esto un fin de semana).- Lo que quiero es que te ubiques, así el lunes en la oficina, te

metés en internet en los sitios y ves todo sobre la historia, la presencia internacional, la estrategia seguida, la política comercial, las políticas comerciales, las políticas de fidelidad, la estrategia de internacionalización, la estrategia en la web, etc. ¿Qué te parece?

- La idea está buena (es hincha pelotas, pero a veces tiene buenas ideas). Conociendo estas dos cadenas al menos voy a aprender el lenguaje y no voy a estar en “en las nubes de Úbeda” con estos tipos, que para colmo se la pasan hablando mitad en inglés y mitad en castellano.

- Y no entendés ni jota. Es así, no te calentés, flaco. De a poco los vas a ir internalizando. Bienvenido al mundo del retail. Nos vemos el lunes.

A 2- Chau... que disfrutes el fin de semana.


m2 | actividad 2 | AA


Si en su comunidad no tiene acceso a visitar una de estas dos cadenas, Carrefour y Wall-Mart, visite la cadena más importante del lugar. Si tiene un conocido allí, sería muy interesante para usted tener una entrevista, pero resérvela para más adelante. Antes de ir a observar le sugiero, con lápiz y papel, hacer una lista de las cosas que desea observar o un pequeño cuestionario con items como:

dimensión del localubicación del localcantidad de cajasubicación de góndolasubicación de depósitostipos de productos ofrecidossloganofertasetc.

La última sugerencia: lea el capítulo del material obligatorio referido a la evolución de los canales en Europa.



Entre en Internet y recorra en forma completa estos dos sitios con la ayuda del mapa del sitio. El mapa del sitio es el plano o índice de todo lo que puede encontrar en la página. Le recomiendo guardar en su disco duro o en disquete la información, pues le resultará útil más adelante.

• www.carrefour.com.ar• www.walmart.com.ar

y si sabe inglés y/o francés puede ingresar a www.carrefour.fr y a www.walmart.com

Si tiene algún problema, por favor comuníquese con el tutor. Gracias.

m2 | actividad 3

CRM – UN SISTEMA DE VENTA Y DE MARKETING INTEGRADO

(Cerca de las 16.30 hs., en la oficina bajando material de las cadenas de internet, se acerca un compañero...)

- ¿En qué estas?- En los preparativos para un proyecto en Mar del Plata en una cadena de

supermercados. Aprovechando el tiempo. Empiezo dentro de 15 días en teoría... ni sé cómo se llama.


- ¡Qué bueno! ¿Es con gente de Buenos Aires?- Si, parece que es un equipo internacional de 5 consultores. Yo voy de

pinche. También vienen dos brasileños y no sé si uno o dos europeos expertos en sistemas de gestión integrada para empresas de retail que estuvieron implementando en Hungría y en Polonia.

- Te buscaba por lo siguiente. Hay una presentación de SAP que se hace en el Hotel Sheraton esta tarde a las 17.00 hs., sobre CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT o el conocido “CRM”

- ¿Qué diablos es esa otra yanquilandia?- No, más que eso. Es la última tendencia en materia de sistemas de

ventas y de marketing integrado. Los pilares del CRM, que quiere decir algo como “Administración de las Relaciones de los clientes”, son los siguientes: la automatización de la fuerza de venta, el telemarketing, el customer service y la planificación de marketing por medio de bases de datos.

- Suena a un sistema para la Nasa.- Así es. En realidad, es toda una nueva la filosofía de gestión y de relación

con los clientes. Para los marketineros esto no es nuevo. Lo novedoso es que por medio de la tecnología se pueden optimizar las relaciones de los clientes en aras a la fidelización, la retención y la mejora de la satisfacción de los clientes.

- ¿Esto es venta directa? A 1- No, no es venta directa como hacen Tupperware, Amway, Essen, que

son sistemas de ventas por medio de fuerza venta propia. Esto va más allá; integra por medio de base de datos relacionadas medios de acción de comunicación y de venta que antes estaban dispersos: call center o centro de atención telefónica, telemarketing, venta, marketing directo, etc.

- Y esto está al alcance de pymes...- La verdad desconozco si hay otros softwares más pequeños, pero

podemos rescatar la filosofía de gestión que hay detrás de la tecnología en sí.

- Bueno, dejemos de vuelta, estoy al vicio. Vamos o llegaremos tarde. Esperá que cierro la notebook.

(Usted y su amigo se dirigen al Hotel Sheraton para la presentación de SAP CRM. Como siempre, llegan jugados en tiempo)

- Apurate, ¿tenés las entradas?- Si, acá están.- Buenos tardes, señores. Bienvenidos.- Buenas tardes.- Tienen lugar allá en el fondo, Mariela los va a acompañar.- Gracias. (¡Qué infernal esta esa rubia!)

(Las luces se disminuyen y comienza la presentación). A 2

(A la salida)

- ¿Qué te pareció?- Nunca me imaginé algo así. Me dejó perplejo. Pura tecnología.- Está claro que su negocio es vender tecnología.- Sí, pero demuestran saber más de management que nosotros, viejo.- Claro, porque si no, no venden.- ¿Y cuál es nuestro papel como consultores en todo esto?- Somos socios. Nosotros hacemos las implementaciones junto a ellos.


Analizamos la parte funcional, es decir la vinculada a establecer las estrategias y modos de uso para adaptarla a una organización determinada. El software no sirve si no tenés una cultura y gente preparada para hacer uso de ella.

- A mí me dio la impresión de que con esto soy Gardel. A 3- Es verdad, pero repito, si no hay una definición clara de para qué,

con qué, a quién, etc. solo terminas aprovechando el 15% de estos sistemas.

- A mí me queda la duda: ¿cómo bajar esto a nivel de las Pymes, tanto en lo conceptual como en lo operativo?

- Viejo, te dejo... es re tarde.- Tenés razón, basta de laburo, a otra cosa mariposa.- Hasta mañana.- Chau.



Existen otros sistemas de ventas que usted puede consultar en el material obligatorio, referidos a los sistemas de venta directa y al marketing directo. Para quienes deseen profundizar, les sugiero estas dos páginas web:

• Cámara de Venta Directa de Argentina : www.cadevi.org.ar• Asociación Argentina de Marketing Directo: www.amdia.org.ar



Al ingresar en la página de www.sap.com, dirijase a CRM y desde allí tendrá acceso a un demo.

Otras empresas que venden sistemas de gestión integrado y soluciones informáticas tienen sistemas parecidos, como Oracle, Peoplesoft y JD Edwards. Usted puede encontrar sus sitios en internet.

Una empresa interesante, por ser nacional, que puede consultar sobre soluciones para pymes es Pampabytes: www.pampabytes.com.ar



¿Qué fue lo más rescatable?Revise de la presentación los ejemplos sobre los usos concretos del CRM. Analice con detalle los procesos de gestión con el uso de la tecnología de CRM versus como se desarrollan actualmente en las empresas.Medite sobre la tecnología disponible en las Pymes. ¿Cómo se puede optimizar a la luz de los conceptos de CRM?


m2 | actividad 4

MARKETING EN INTERNET

Sábado a la noche, en una fiesta en una casa de un amigo, se encuentra con una vieja amiga que hace mucho que no ve. Se saludaron y se quedaron conversando en un rincón.

- ....- ¿Querés tomar algo?- Una cerveza. Como te estaba diciendo, trabajo desde hace unos años

en una consultora en administración. Yo me dedico a las cuestiones comerciales y de marketing.

- Mirá vos, ¿y estás contento?- La verdad, no me puedo quejar. ¿Qué es de tu vida?- Hace unos 6 meses entré a trabajar a un banco. Soy analista de

sistemas. Entré y me asignaron a un proyecto de e-commerce.- ¡Qué bueno! Te felicito.- Gracias. La verdad que es mucho laburo. El banco esta en el desarrollo

de su página web y en el desarrollo de los procesos de e-banking.- Estas programando.- En realidad me contrataron como analista funcional por mi experiencia

anterior en la consultora que implementaba sistemas. Me dedico a analizar cuestiones relativas a cómo el cliente reacciona ante la web y cómo facilitarle las cosas.

- Nada fácil, más sabiendo de entrada que a los analistas no les gusta que les critiquen su trabajo.

- Sí, pero como yo habló su lenguaje, es más fácil. El problema principal es con los diseñadores, la gente de marca y de publicidad. Los creativos son muy delirantes y la complican con colores extravagantes, funciones y botones que la gente no usa y no entiende. Además, hacen cosas que no se leen. El arte acá no sirve si no es simple y facilita las cosas.

- Generalmente, los ingenieros son más prácticos y van más al grano, aunque muchas veces no son funcionales.

- El problema central es que se olvidan del cliente. Ambos van a las cuestiones técnicas, pero se olvidan de los objetivos de marketing que la empresa quiere lograr con la web, el tipo de relación que quiere entablar con los clientes.

- ¿Y cómo hacés? - La verdad hago de todo, ayer terminé de hacer unos focus groups con

un prototipo de la página web. Yo sabía que tenía miles de errores, algunos muy serios. Pero es diferente cuando les mostrás qué dicen los que lo van a usar. Ahí se acaban los ataques personales y te centras en el problema. Son duros.

- ¿No se te ocurrió hacer un benchmarking de las mejores páginas de los bancos y de otras industrias que ya están avanzadas en el tema de e-commerce? A 1

- No, la verdad, no sé qué es eso.- Es fácil; la idea es encontrar las mejores prácticas. Buscar las cosas que

ya han sido probadas y son exitosas en Internet.- Lo que decís es copiar, hacer lo que hizo amazon.com, yahoo.com, y

otros sitios de la web.- No, no se trata de copiar sino de ver cómo se utilizan los recursos de

Internet, es decir las tecnologías que te permiten hacer un real marketing


interactivo y que ya han sido probadas. Puede que de amazon saques una idea, por ejemplo de cómo promocionan los productos y servicios, y que de otra página saques otra idea de cómo se compra en Internet. Una buena página es la discovirtual y la 1800flowers.com si querés ver como funciona el tema de compras en el mercado de consumo. A 2

- Esto que me decís tiene mucho sentido común.- Un poco más que eso. Es una forma metódica de comparar las mejores

prácticas.- Mirá, hasta ahora yo lo que hice fue en base a un libro de marketing

en Internet que tenía citada una serie de páginas web, entrar en ellas y mirar cómo estaban presentadas, qué te permiten hacer, etc.

- No está mal. Yo, si querés, te puedo acercar del estudio un par de filminas con un extracto del libro de Daniel Janal, que trabajó por más de 15 años en America Online, y ver de muchas empresas en Estados Unidos como Reader’s Digest, IBM, American Express.

- Dale, siempre viene bien.- Es interesante porque está escrito en un lenguaje muy llano y práctico.

Muchas de las cosas que vos planteás, él las refleja con mucha crudeza. A propósito, ¿qué desea hacer el banco con la página? A 3

- El banco quiere usar Internet como medio de reforzar su imagen de marca como banco orientado al servicio con un alto contenido tecnológico. Obvio que quiere usarlo como canal de venta para desconcentrar gente que hace operaciones de consultas y movimientos simples en los bancos. Quiere bajar costos.

- ¿... Y lo van a usar para investigar a sus clientes?- Sí, también. Hasta ahora se avanzo en la fase imagen de la página, el

índice de contenido, etc. Un equipo de sistemas está trabajando en el tema de operaciones o transacciones.

- ¿Y no tiene un equipo de marketing fijando pautas? - No, esa función la hago yo. No te agarres la cabeza. Ya te dije...- Bueno, en ese archivo que te adjunto se enuncian los recursos de

Internet A 4 , es decir aquellas cosas que te permite hacer la tecnología y que son claves para que funcione el marketing one to one.

- ¿Sabés cuál es el problema? Que mientras tengamos Internet en una PC hay muchas cosas que no se podrán optimizar, sobre todo el sonido y las imágenes. Estas cuestiones, en realidad, son secundarias al problema de velocidad de acceso, al temor por los mecanismos de pago con tarjeta de crédito y al tema de seguridad, que es lo que está impidiendo que el e-commerce avance en la Argentina.

- En el “International Journal of Retail & Distribution Management” hay un artículo que plantea el problema que vos decís. Las tecnologías disponibles hacen posible soñar en el futuro un Internet diferente del actual. El artículo es muy bueno, hace una revisión crítica muy buena del e-commerce a nivel mundial. Te hago un attach (aunque te haría un aproach flaquita). A 5

- ¿Y no me podrías dar un par de sugerencias de cómo encarar desde el punto de vista de marketing la página del banco? A 6

- (Si me lo decís así, muñeca). Te escribo un par de ideas y te las llevo y las charlamos. Después te facturo las horas.

- No hay problema, tengo un pequeño presupuesto que manejo, pero solo va a salvar tus costos.

- No hay problema...- Trato hecho. Te agradezco muchísimo. - De nada... la verdad, ¿por qué en vez de hablar de laburo no vamos a

bailar?- ¿No es que vos estás acompañado?


- Estaba...estaba...- No sabía nada (hubieras empezado por ahí, negrito).- Ahora lo sabés. Vamos, este tema de los enanitos me fascina y no me lo

quiero perder (no te me vas a escapar tan fácil).- Yo tampoco.



Ingrese a las páginas de los siguientes bancos. Encuentre las direcciones utilizando yahoo.com o altavista.com u otro buscador de su preferencia. Navegue por las distintas secciones en forma libre.

• Banco Río • Banco Suquía• Banco Francés• Banco Galicia• Banco Nación• Banco Provincia de Córdoba



Algunos sitios internacionales recomendados para mirar cómo han sido desarrollados son los siguientes:

NIKE: www.nike.com

TONY THE TIGER: www.tonythetiger.com

SWA: www.iflyswa.com

EASY DEMOGRAPHICS: www.easydemographics.com

BEST SOFTWARE: www.bestsoftware.com

HEALTH: www.health4her.com

1 800 FLOWERS: www.1800flowers.com

FORRESTER: www.forrester.com

YAHOO.COM: www.yahoo.com

EXITE: www.exite.com

THE NEW YORK TIMES: www.nytimes.com

REEL: www.reel.com

ESPN: www.espn.com


Otros sitios nacionales:

DISCO: www.discovirtual.com

De estos dos últimos recomendamos ver el carrito de compras.



Enuncie los objetivos que un banco puede pretender de su página web a partir del asistente académico 1.



En el archivo de powerpoint Marketing en Internet IC se sintetizan algunas de las cuestiones planteadas por Daniel Janal en su libro Marketing en Internet.

m2 | actividad 4 | asistente acadèmico 4 | IC


Marketing en Internet



Diferencias entre el marketing en línea y el marketing tradicional

• Manejo del espacio

• Manejo del tiempo

• Creación de imágenes

• Dirección de la comunicación

• Interactividad

• Llamado a la acción

Beneficios de Internet

Internet como medio de publicidad

• Medio de mayor alcance del mundo• Todo el mundo te ve en Internet• Personalización de la información• Efectuar un marketing de uno a uno y

fidelizar canales o clientes• Publicitar y argumentar sin limite de tiempo• Adaptar los contenidos a los gustos de los

clientes


Internet como medio de investigación

• Rápido sistema de búsqueda de informaciónbibliográfica

• Permite hacer investigaciones de mercadomuy baratas

• Medir comportamientos de búsqueda deinformación y gustos del consumidor



Internet como canal de comercialización

• Un canal de comercialización B2C, B2BDirecto

• Automatizar los procesos logísticos• Reducir los tiempos de transacción• Reducir los tiempos de entrega

Recursos más importantes de un sitio de Internet

• E-mail• Contestador

automático de e-mail• Banners publicitarios• Links con otras

páginas• Hipertexto• Sonidos• Imágenes• Encuesta en línea• Premios en línea

• Buscadores temáticos• Buscadores asitidos• Buscadores de sitios• Ayuda en línea• Mapa de sitio• Registro en línea• Cuenta de e-mail• Carrito de compra• Indice de contenido• Foros de discusión• Chat

Claves para el éxito del marketing en internet

• Conocer los paradigmas del marketing en línea

• Los clientes mandan en la web• La personalización esta más que vigente

• Construya relaciones de una sola vez

• Conozca el valor a largo plazo del cliente

• Proporcione montañas de información, no persuada

• Genere diálogo interactivo• Ayude a la comunidad• Los productos gratuitos sucitan interés

• Ajústese a la comprensión y las distorsiones en el tiempo

• Estar en línea es una ventaja competitiva

• El tamaño de la empresa no tiene relevancia


Paradigmas del marketing en línea

• Los sitios son áreas patrocinadas por las empresas quepermiten interactuar con clientes y prospectos

• Los grupos de discusión cubren más de 100.000 temasdiferentes

• El e-mail automatizado o autocontestador funciona como unsistema de fax automatizado que envia mensajes en respuestaa las peticiones del cliente.

• Las conferencias permiten que los especialistas en marketingconstruyan relaciones con los consumidores al brindarles info,oradores o acceso a personalidades famosas.

• Los servicios de noticias y financieros dan a losconsumidores información de los servicios por cable y más demil diarios de todo el mundo

Plan de marketing para un negocio en línea

• Defina la misión de marketing fijando metas y objetivos• Obtenga la cooperación de las gerencias de las empresas• Asigne responsabilidades• Determine presupuestos del proyecto de e-commerce• Cree materiales y contenidos de marketing que den soporte a

la misión• Cree el sitio WEB desde una perspectiva artística para

presentar información amigable• Conéctese a Internet• Promueva el sitio de Internet• Pruebe y revise la efectividad de la página• Convierta a los prospectos en clientes y a los clientes en

admiradores delirantes de por vida

Lecciones a la hora de elaborar un plan de marketing en línea

• Fijarse metas claras, definidas y alcanzables. Sea realista

• ¿Cuánto tiempo tomará cumplir con la meta?. No se ahoguéen un vaso de agua

• ¿Cuánto dinero o energía necesitará?

• No se considere fracasado si en vez de un millón soloconsigue la mitad

• Use la regla 80/20 para analizar sus esfuerzos de marketing yvea qué funciona

• Pruebe sus materiales de marketing y mejórelos. Pruébelosnuevamente hasta que estén bien.


Páginas web de interés

• De casos exitosos internacionales• www.nike.com• www.tonythetiger.com• www.iflyswa.com• www.easydemographics.com• www.amazon.com• www.zonaresearch.com• www.bestsoftware.com• www.health4her.com• www.1800flowers.com• www.forrester.com• www.yahoo.com• www.photohighway.com• www.exite.com• www.nytimes.com• www.reel.com• www.espn.com


• De casos latinoamericanos y nacionales• www.clarin.com• www.pampers.com.ar• www.patagom.com• www.pymesite.com.ar• www.iir.com.ar


• De canales de distribución nacionales• www.discovirtual.com• www.clarin.com• www.musimundo.com.ar• www.megatone.com.ar• www.garbarino.com.ar• www.libertad.com.ar• www.cooperativaobrera.com.ar


• De cadenas internacionales• www.carrefour.fr• www.wallmart.com• www.auchan.fr• www.metro.de• www.promodes.fr• www.rewe.de• www.aldi.de• www.leclerc.com• www.intermarche-seyssins• www.expert.com• www.ahold.com


Fuentes secundarias en internet

• Datos gubernamentales• www.indec.gov.ar• www.mecon.gov.ar• www.cfinet.org.ar• www.bcra.gov.ar

• Servicios de investigadores de mercado• www.acnielsen.com• www.latinpanel.com.ar• www.ccr.com.ar• www.infores.com• www.yankelovich.com• www.burke.com• www.tnsofres.com• www.secodip.fr• www.esomar.nl

• Datos fuentes privadas y organizaciones no gubernamentales• www.esomar.nl• www.codigo.com.ar• www.cas.com.ar• www.aam-ar.com• www.ieral.org.ar• www.fiel.org.ar

• Diarios y revistas• www.lanacion.com.ar• www.clarin.com.ar• www.ambitoweb.com• www.lavozdelinterior.com.ar• www.corriere.it• www.lesechos.fr• www.mercado.com.ar• www.cronista.com.ar

Fuentes secundarias en internet



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Desarrolle una lista de propuestas y de sugerencias de cómo hacer más interesante la página web para clientes de Banca Individuo, de un banco a partir de lo aprendido y de lo que observó de las páginas en los bancos mencionados.

glosariom2

m3

microobjetivosm3


• Aplicar la teoría del marketing a la comprensión del marketing de distribución del fabricante, con el fin de diseñar canales de comercialización adecuados.

• Comprender la naturaleza y el rol del trademarketing dentro de la estructura comercial, a fin de desarrollar programas de marketing específicos que apunten a una mejora sustancial en las estrategias de introducción de nuevos productos y el desarrollo de promociones comerciales.

• Conocer y aplicar los métodos de gestión logística (SCM) a los problemas de distribución comercial (manejo de inventarios, transporte, centros de distribución) para llevar a cabo implementaciones de procesos que puedan minimizar los costos y mejorar los flujos físicos, de información, de promoción, de pago, etc.

• Incorporar habilidades de síntesis que permitan vincular los problemas logísticos y los problemas de naturaleza comercial, a fin de esbozar soluciones integrales a problemas de distribución que satisfagan los objetivos de satisfacción de los clientes y de rentabilidad empresaria.

• Desarrollar una serie de principios y condiciones que ayuden a los key account managers (vendedores a grandes cadenas) a negociar con las grandes cadenas en mejores condiciones.



contenidosm3

¿de qué se trata?

En este módulo, examinaremos las diferentes estrategias de distribución que pueden llevar a cabo las empresas fabricantes. A partir de los objetivos estratégicos de la empresa y de una serie de restricciones como son las características de la empresa, de las características del producto y de las características de los compradores la empresa debe enfrentar la elección del sistema de distribución. Para ello, deberá ser capaz de identificación de los sistemas comerciales existentes y de la naturaleza de los canales comerciales la empresa que desarrollamos en el mdóulo 2. Otra gran decisión para la empresa, vinculada a la estrategia y los objetivos empresariales es la elección del grado de cobertura del mercado: intensiva, exclusiva o selectiva. Luego, la empresa deberá definir la manera general en que encarará la estrategia de comunicación de los productos frente a los canales, es decir si se apoyará en una acción directa sobre los canales (estrategia de empuje) para llegar al consumidor o una estrategia basada en la comunicación sobre los consumidores finales para que exijan el producto al canal (estrategia de halar) o una estrategia mixta. La selección del canal deberá considerar un análisis de los costos de las alternativas de distribución. Seguidamente, desarrollamos las principales decisiones de gestión logística: manejo de gestión de pedidos, inventarios, almacenamiento y transporte. Por último, nos referimos a la tarea diaria, la Gestión de los Canales de distribución que supone decisiones de selección de los miembros del canal, definir las responsabilidades de los miembros del canal, el manejo de las relaciones con los miembros del canal a partir del conocimiento de sus motivaciones, el poder de las partes y su ejercicio y la capacidad de administrar los conflictos y de generar esquemas de cooperación.

DECISIONES DE ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN 1

Las decisiones de análisis de canales que debe tomar la empresa se pueden sintetizar en el siguiente cuadro:


Según Peris (1998), las estrategias que deben seguir los fabricantes para controlar la variable distribución están condicionadas por los objetivos estratégicos generales que desea conseguir la empresa.

Desde el punto de vista de la gestión comercial de la empresa, la distribución es una de las variables más importantes del marketing mix.

Orlando y González (1997) mencionan que el objetivo más importante que persiguen los fabricantes en el campo de la distribución es colocar todo el volumen de producción en el mercado. Obviamente, esto es una expresión de deseo empresario ya que son muy pocas las empresas que se encuentran en tan privilegiada posición. Existen factores del macroambiente que constantemente alteran el equilibrio necesario para que esta situación sea perdurable. De todas formas, como objetivo a lograr, el fabricante debe tenerlo siempre en consideración y tiene que aprovechar al máximo las posibilidades que se le presenten.

DECISIONES DE ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN1

Las decisiones de análisis de canales que debe tomar la empresa se pueden sintetizar en elsiguiente cuadro:

Según Peris (1998), las estrategias que deben seguir los fabricantes para controlar la variabledistribución están condicionadas por los objetivos estratégicos generales que desea conseguir laempresa.Desde el punto de vista de la gestión comercial de la empresa, la distribución es una de lasvariables más importantes del marketing mix.

Orlando y González (1997) mencionan que el objetivo más importante que persiguen losfabricantes en el campo de la distribución es colocar todo el volumen de producción en elmercado. Obviamente, esto es una expresión de deseo empresario ya que son muy pocas lasempresas que se encuentran en tan privilegiada posición. Existen factores del macroambiente queconstantemente alteran el equilibrio necesario para que esta situación sea perdurable. De todas 1 Agradecimiento a la tesista María Pía Lescano de la UBP de quien he sido su director y me hafacilitado la redacción de este módulo.

Objetivos estratégicos generales

Características del mercado yrestricciones a tener en consideración

Características del comprador

Estructura Vertical del Canal de Distribución

Estructura Vertical convencional Estructura vertical coordinada

CanalDirecto

CanalIndirecto

corto

Canalindirecto

largo

Adquisiciónde propiedad

Coordinacióncontractual

CoordinaciónAdministrativa

Cobertura del mercado: intensidad de la distribución

Características del producto

Características de la empresa

Distribuciónintensiva

Distribuciónselectiva

Distribución exclusiva

Estrategia de Comunicación

Estrategia de aspiración

Estrategia de presión

Estrategia mixta

Análisis comparado de los costos de distribución

Gestión y control del circuito de distribución

Objetivos estratégicos generales

Características del mercado yrestricciones a tener en consideración

Características del comprador

Estructura Vertical del Canal de Distribución

Estructura Vertical convencional Estructura vertical coordinada

CanalDirecto

CanalIndirecto

corto

Canalindirecto

largo

Adquisiciónde propiedad

Coordinacióncontractual

CoordinaciónAdministrativa

Cobertura del mercado: intensidad de la distribución

Características del producto

Características de la empresa

Distribuciónintensiva

Distribuciónselectiva

Distribución exclusiva

Estrategia de Comunicación

Estrategia de aspiración

Estrategia de presión

Estrategia mixta

Análisis comparado de los costos de distribución

Gestión y control del circuito de distribución


Asimismo, existen otros objetivos que son sumamente importantes:

- Imagen de marca y de la empresa. La distribución es, quizás, el principal factor de formación y concepto de la imagen y el prestigio de la marca de un producto y de la empresa que lo fabrica. El consumidor asignará confianza e importancia creciente al producto si cada vez que lo desea puede acceder a él. Los comerciantes cumplen un papel fundamental en esta etapa del proceso y asignarán espacio de exhibición al producto que cumpla con sus expectativas de rotación y que lo satisfaga en cuanto a la frecuencia de abastecimiento para tal fin. El comerciante optará por descartar al fabricante que tenga un distribución deficiente. La calidad, el precio y la exclusividad de un producto -su posicionamiento-, también se mide por el punto de venta donde se lo encuentre.

- Segmentación del mercado. Es una consecuencia de la Estrategia General que la empresa quiera llevara cabo para el posicionamiento del producto en cuestión. La penetración del mercado se realizará en función de ello y estos objetivos pueden llegar a condicionar el sistema de distribución ya que un elevado grado de penetración primaria propone formas de ventas más directas. Por otra parte cada segmento del mercado posee características propias, a veces asociadas y otras no, sobre su sistema de distribución.

- Lealtad a la marca. Esto es básico cuando se trata de consumo ya que la falta de presencia del producto en suficientes puntos de venta atenta negativamente contra el mismo, debido a que repercute desfavorablemente en los hábitos de compra de los consumidores que se sienten defraudados y eligen productos sustitutos.

- Potenciación de la inversión inicial. Muchas inversiones de los fabricantes fracasan o no producen los resultados esperados porque faltó adecuar la distribución a las otras variables de marketing. Existen muchos casos donde la distribución es un activo de la empresa porque es tal su fuerza de llegada, que asegura el éxito de cobertura imprescindible par un producto, el cual sólo deberá ser impulsado para obtener un buen destino comercial.

Según Peris (1998), el objetivo más importante a conseguir con la distribución es el de la coherencia con el marketing mix. Una política de distribución debe responder perfectamente a los efectos de una política de comunicación porque no sirve de nada desarrollar una campaña de promoción efectiva y completa si después el sistema de distribución no puede absorber la demanda generada. Tampoco sirve una política basada en las necesidades del mercado y acompañada de un plan de ofertas si el sistema de distribución no agrega al producto las prestaciones planificadas como atención al cliente o servicio de postventa. De menos sirve diseñar una política de precios basada en la alta calidad si luego a lo largo del canal se utilizará el producto para realizar campañas promocionales de precios bajos.

Es muy difícil conseguir este objetivo cuando se distribuye a través de canales largos ya que el control que ejerce el fabricante sobre la variable de distribución es inversamente proporcional a la longitud del canal.

Armario (1993) considera como objetivo importante a conseguir por la empresa del fabricante, el control y la coordinación de las actividades de los intermediarios


respecto a su programa de marketing mix.El canal de distribución debe ser coherente con la imagen que expresan las otras variables de marketing.

Determinantes de la Estructura de un Canal de Distribución

Los objetivos y restricciones que determinan la estructura de los canales de la empresa están dados por las características del producto, de los intermediarios, de los competidores, de la empresa y del medio ambiente comercial. 2

a. Características de los compradores

El número de compradores potenciales determina el tamaño del mercado. Una regla que se utiliza es que si el mercado es grande, se deben usar intermediarios. Inversamente, si el mercado es reducido, la empresa pude no utilizar intermediarios y distribuir ella misma sus productos. De igual manera, cuanto más grande es la dispersión geográfica, más difícil y costosa será organizar la distribución. Cuanto más disperso está el mercado, más razonable es usar intermediarios para reducir los costos de los servicios ofrecidos a los clientes.La estructura de los hábitos de compra también influyen en la elección del canal.

b. Características de los productos

Las características físicas y técnicas de los productos también influyen en la elección del tipo de canal a utilizar.

Según Peris (1998), entre estas características cabe destacar las siguientes.

- Valor unitario del producto. Si el producto tiene un elevado valor unitario, el fabricante podrá elegir canales de distribución más cortos ya que los costos de

Determinantes de la Estructura de un Canal de Distribución

Los objetivos y restricciones que determinan la estructura de los canales de la empresa estándados por las características del producto, de los intermediarios, de los competidores, de laempresa y del medio ambiente comercial.2

a. Características de los compradores

El número de compradores potenciales determina el tamaño del mercado. Una regla que se utilizaes que si el mercado es grande, se deben usar intermediarios. Inversamente, si el mercado esreducido, la empresa pude no utilizar intermediarios y distribuir ella misma sus productos. De igualmanera, cuanto más grande es la dispersión geográfica, más difícil y costosa será organizar ladistribución. Cuanto más disperso está el mercado, más razonable es usar intermediarios parareducir los costos de los servicios ofrecidos a los clientes.La estructura de los hábitos de compra también influyen en la elección del canal.

Características Canaldirecto

Canalindirecto

corto

Canalindirecto

largo

Comentarios

Características de loscompradores

Número elevadoFuerte concentraciónCompras importantesCompras irregularesPlazo corto de entrega

*****

*****

****

***

******

el principio de la reducción de los contactoscostos del contacto más bajocosto del contacto fácilmente amortizadocosto elevado de la ejecución de pedidosdisponibilidad del stock-cercanía al lugar de compra

Característica de losproductos

Productos perecederosVolumen elevadoEscasa tecnicidadPocos estandarizadosEn fase de lanzamientoValor unitario elevado

******

*********

****

**

***

necesidad de un encadenamiento rápidominimizar el número de manutencionescompetencias requeridas mínimasel producto debe estar adaptado a las necesidadesel producto debe estar muy vigiladoel costo del contacto es fácilmente amortizado

Característica de laempresa

Escasos recursosfinancierosSurtido completoControl elevado buscadoGran notoriedadCobertura elevada

******

****

****

***

******

los costes de distribución son proporcionales a las ventasla empresa puede ofrecer un servicio completoacceso directo a información del mercado

buena acogida por parte de la distribuciónla distribución debe ser intensiva

b. Características de los productos

Las características físicas y técnicas de los productos también influyen en la elección del tipo decanal a utilizar.

Según Peris (1998), entre estas características cabe destacar las siguientes.

- Valor unitario del producto. Si el producto tiene un elevado valor unitario, el fabricante podráelegir canales de distribución más cortos ya que los costos de distribución relativos son muybajos. Por el contrario, un producto de bajo precio no permite la distribución directa o

2 J.J. Lambin “Marketing Estratégico”, Segunda Edición, Mc. GrawHill, 1994


distribución relativos son muy bajos. Por el contrario, un producto de bajo precio no permite la distribución directa o exclusiva lo que obliga a una distribución a través de intermediarios compartidos con otros competidores. Por ejemplo, el fabricante de chicles necesita utilizar canales largos para poder llegar a la mayor cantidad de puntos de venta.- Grado de tecnología incorporada (tecnicidad). Este aspecto, relativo a la

mayor tecnicidad de los nuevos productos, ha conducido en numerosos casos al debilitamiento de la función del mayorista, ya que su venta exige un servicio de postventa, que habitualmente está a cargo del fabricante. Por ejemplo: material industrial.

- Carácter más o menos perecedero. Lambin (1994), indica que los productos muy perecederos deben tener una red tan corta como sea posible. Por ejemplo: leche.

- Estacionalidad. Cuando falta la regularidad y hay defasajes entre la producción y el consumo, el papel del mayorista, con su función reguladora, será más importante. Por ejemplo: sombrillas para la playa.

- Gama. Si el fabricante tiene una amplia gama de productos, al minorista le resultará cómodo comprarle a él, porque para adquirir muchos productos, no tiene que acudir a diferentes fabricantes. Cuánto más amplia sea la variedad de productos ofrecidos, existen más posibilidades de llevar una distribución directa porque al minorista no le atraerá comprar al mayorista. Por ejemplo, un minorista difícilmente comprará un contenedor entero de lavarropas, pero si un contenedor de una variedad de electrodomésticos.

- Complejidad. Si el producto exige instrucciones de uso o manejo por parte de un experto, debido a su complejidad o porque su instalación y montaje es complicada, se necesitarán distribuidores más capacitados y, generalmente, exclusivos. Por ejemplo, si un fabricante produce maquinaria agrícola deberá recurrir a distribuidores especializados en el tema y exclusivos.

- Servicios postventa. Si el producto exige un mantenimiento, un servicio postventa importante, se necesitará en mayor mediada una distribución exclusiva o selectiva. Por ejemplo: fotocopiadoras.

c. Características de la empresa El tamaño y los recursos financieros del fabricante son variables claves. La grandes empresas tienen, por lo general, importantes recursos financieros lo que les posibilita poder asumir numerosas funciones de distribución, reduciendo así su dependencia con los intermediarios. Algunas funciones de distribución, como almacenamiento y transporte, implican costos fijos que pueden ser soportados por ellas mismas.También se deben tener en cuenta otras consideraciones. Si no se tienen los suficientes conocimientos de marketing para asegurar tareas de distribución se puede recurrir a los servicios de un intermediario. Una empresa pude elegir un canal corto para ejercer mejor el control de la distribución aunque el costo sea más elevado que el de un canal indirecto (Lambín, 1994).

Otro aspecto que se tiene que considerar al elegir la estrategia de distribución a adoptar es la tipología de los productos de consumo.

Según Lambín (1994), en los mercados de consumo, la elección de las estrategias de cobertura de mercado está determinada por los hábitos de los consumidores, según el tipo de producto. Se puede establecer una diferencia entre los siguientes tipos de productos.

a) Productos de compras corrientes. Son los que el consumidor compra


en forma rutinaria, en cantidades limitadas y con un esfuerzo mínimo de comparación y de compra. Se pueden distinguir tres tipos de bienes de compra corriente:

- Productos de primera necesidad. La compra es rutinaria y la fidelidad de la marca o al punto de venta facilita la compra, Los productos deben ser prevendidos. Por ejemplo: bebidas, leches, bombillas.

- Productos de compra impulsiva. Se compran sin ninguna premeditación. Estos productos deberían estar disponibles en lugares de fácil acceso. Por ejemplo: golosinas, chicles y papas fritas.

- Productos de urgencia. Son productos que se compran en momentos de necesidad como los paraguas cuando llueve.

b) Productos de compra reflexiva. Son productos que tienen un riesgo percibido medio, en los cuales el consumidor compara las marcas consideradas según distintos criterios. Su compra es comparativa, el consumidor está dispuesto a invertir tiempo para poder evaluar las diferentes propuestas que existen en el mercado. No necesitan una cobertura máxima de mercado y una distribución selectiva es adecuada ya que la cooperación del minorista es suficiente. Por ejemplo: ropa y electrodomésticos.

c) Productos de especialidad. Son productos que poseen características únicas y para cuya compra el consumidor realizará un gran esfuerzo para encontrarlo. El cliente busca activamente el punto de venta donde sabe que el objeto está disponible porque sabe exactamente lo que quiere. Este tipo de productos se puede distribuir de forma selectiva o exclusiva. Por ejemplo, automóviles de lujo y zapatos exclusivos.

d) Productos no buscados. Son aquellos productos desconocidos para el consumidor, o conocidos pero que no tiene interés en comprarlos. La cooperación del intermediario es fundamental para impulsar la venta del producto. Se necesita una cobertura selectiva (Por ejemplo: enciclopedias y seguros de vida).

En síntesis, podemos clasificar los tipos de productos de la siguiente manera: 3


- Productos de urgencia. Son productos que se compran en momentos de necesidad comolos paraguas cuando llueve.

b) Productos de compra reflexiva. Son productos que tienen un riesgo percibido medio, en loscuales el consumidor compara las marcas consideradas según distintos criterios. Su compra escomparativa, el consumidor está dispuesto a invertir tiempo para poder evaluar las diferentespropuestas que existen en el mercado. No necesitan una cobertura máxima de mercado y unadistribución selectiva es adecuada ya que la cooperación del minorista es suficiente. Por ejemplo:ropa y electrodomésticos.

c) Productos de especialidad. Son productos que poseen características únicas y para cuyacompra el consumidor realizará un gran esfuerzo para encontrarlo. El cliente busca activamente elpunto de venta donde sabe que el objeto está disponible porque sabe exactamente lo que quiere.Este tipo de productos se puede distribuir de forma selectiva o exclusiva. Por ejemplo, automóvilesde lujo y zapatos exclusivos.

d) Productos no buscados. Son aquellos productos desconocidos para el consumidor, oconocidos pero que no tiene interés en comprarlos. La cooperación del intermediario esfundamental para impulsar la venta del producto. Se necesita una cobertura selectiva (Por ejemplo:enciclopedias y seguros de vida).

En síntesis, podemos clasificar los tipos de productos de la siguiente manera:3

3 Elaboración propia a partir de Jean Jacques Lambin, op. cit., págs. 428-430

Tipos de productos de consumo

Productos deProductos decompra compra corrientecorriente

Productos deProductos decompra compra reflexivareflexiva

Productos deProductos deespecialidadespecialidad

Productos deProductos deno buscadosno buscados

Productos deconsumo en generalMínimo esfuerzode comparación

Compras en pequeñascantidades

Comportamientorutinario

Riesgo percibido medioCompara marcasInvierte tiempo

en buscar

Productos de características únicas

Mucho esfuerzo para descubrirlo

Marcas específicas de lujo

Busca activamenteel punto de venta

Conoce o no conoce el productopero no tiene interés

espontáneo

Productos de primeranecesidad: leche

de compra impulsiva: golosinas

de urgencias: paraguas

Muebles, ropa,

electrodomésticos,

Zapatos de lujoalimentos exóticos

alta costura

Seguro de Vidaenciclopedias

Cobertura máximodel mercado Distribución

Selectiva

DistribuciónSelectiva

o Distribución

Exclusiva

Distribución Selectiva

oCanal directo

Tipos de productos de consumo

Productos deProductos decompra compra corrientecorriente

Productos deProductos decompra compra reflexivareflexiva

Productos deProductos deespecialidadespecialidad

Productos deProductos deno buscadosno buscados

Productos deconsumo en generalMínimo esfuerzode comparación

Compras en pequeñascantidades

Comportamientorutinario

Riesgo percibido medioCompara marcasInvierte tiempo

en buscar

Productos de características únicas

Mucho esfuerzo para descubrirlo

Marcas específicas de lujo

Busca activamenteel punto de venta

Conoce o no conoce el productopero no tiene interés

espontáneo

Productos de primeranecesidad: leche

de compra impulsiva: golosinas

de urgencias: paraguas

Muebles, ropa,

electrodomésticos,

Zapatos de lujoalimentos exóticos

alta costura

Seguro de Vidaenciclopedias

Cobertura máximodel mercado Distribución

Selectiva


o Distribución

Exclusiva

Distribución Selectiva

oCanal directo

2. ALTERNATIVAS DE SELECCIÓN DE CANALES

Las alternativas de canales de distribución que dispone depende del grado de desarrollo de los canales dentro de su sector. Generalmente se distinguen los siguientes tipos de canales de venta: convencionales y sistemas de canales verticales. 4 En el módulo 2 hemos desarrollado una serie de clasificaciones de los canales que podrá consultar.

Una vez que la empresa ha identificado varios canales alternativos y quiere elegir el canal o los canales por los que distribuirá su productos o servicios, deberá apoyase en una serie de criterios. Estos criterios están estrechamente relacionados con los objetivos de distribución que tiene la empresa


Según Díez de Castro (1999), los principales criterios que se utilizan con mayor frecuencia son:

a) Criterios financieros

- Rentabilidad o rendimiento del canal- Beneficio bruto, beneficio neto.- Costos de distribución ( administrativos, comisiones de ventas, etc)- Condiciones de cobros y pagos en el canal.

b) Criterios de seguridad

- Estabilidad de las relaciones del canal. Se refiere a si se establecerán relaciones duraderas o a corto plazo en el canal.

- Antigüedad de los intermediarios. Hace referencia a la cantidad de años que operan exitosamente en el ámbito comercial.

- Experiencia. Se mide por los volúmenes comercializados, especialización en los productos o servicios del proveedor, razón por la que opera en el tipo de canal seleccionado por el fabricante, etc.

- Seriedad en el cumplimiento de los acuerdos (aprovisionamiento, pagos).

c) Criterios de marketing

- Cobertura de mercado. Número o puntos de venta que abarca el canal en función de la estrategia del fabricante (intensiva, selectiva o exclusiva).

- Gama de productos comercializada. Hace referencia a la factibilidad del canal para distribuir parte o la totalidad de la gama de productos de un fabricante.

- Imagen de los intermediarios- Volumen de ventas. Se relaciona con la posibilidades de alcanzar una

determinada cifra de ventas a través de un canal de distribución.- Precio de venta final al comprador. Un indicador importante es el precio

de venta final que alcanzará el producto o servicio en el canal.- Inventarios. La aceptación de mayores stocks o de pedidos de

mayor tamaño por parte del intermediario son muy beneficiosos para el

2. ALTERNATIVAS DE SELECCIÓN DE CANALES

Las alternativas de canales de distribución que dispone depende del grado de desarrollo de loscanales dentro de su sector. Generalmente se distinguen los siguientes tipos de canales de venta:convencionales y sistemas de canales verticales.4 En el módulo 2 hemos desarrollado una serie declasificaciones de los canales que podrá consultar.

Una vez que la empresa ha identificado varios canales alternativos y quiere elegir el canal o loscanales por los que distribuirá su productos o servicios, deberá apoyase en una serie de criterios.Estos criterios están estrechamente relacionados con los objetivos de distribución que tiene laempresa

Según Díez de Castro (1999), los principales criterios que se utilizan con mayor frecuencia son:

a) Criterios financieros

- Rentabilidad o rendimiento del canal- Beneficio bruto, beneficio neto.- Costos de distribución ( administrativos, comisiones de ventas, etc)- Condiciones de cobros y pagos en el canal.

b) Criterios de seguridad

- Estabilidad de las relaciones del canal. Se refiere a si se establecerán relacionesduraderas o a corto plazo en el canal.

- Antigüedad de los intermediarios. Hace referencia a la cantidad de años que operanexitosamente en el ámbito comercial.

4 Elaboración propia a partir de Jean Jacques Lambin, op. cit., págs. 426-427

Tipo de Canal

Sistemas de Marketing Vertical

Corporativos

Características

ContractualesAdministrativosTradicional

TotalDe buena a bastante buena

De poca abuena

Propiedad dela empresaContratos

Podery liderazgoeconómico

Serwin-Willians

Mc. DonaldHoliday InnCoca ColaChevrolet

Ford

General Electric

P&G

Poca o ninguna

Nadie

Canales típicosde

independientes

Nivel de Cooperación

Control ejercidopor

Ejemplos

Tipos de Canales: convencionales y verticales

Tipo de Canal

Sistemas de Marketing Vertical

Corporativos

Características

ContractualesAdministrativosTradicional

TotalDe buena a bastante buena

De poca abuena

Propiedad dela empresaContratos

Podery liderazgoeconómico

Serwin-Willians

Mc. DonaldHoliday InnCoca ColaChevrolet

Ford

General Electric

P&G

Poca o ninguna

Nadie

Canales típicosde

independientes

Nivel de Cooperación

Control ejercidopor

Ejemplos

Tipos de Canales: convencionales y verticales


fabricante.- Exclusividad. Se refiere a la aceptación por parte de los distribuidores

de la comercialización en exclusiva.- Control. Consiste en la capacidad que tiene el fabricante para influir

sobre los integrantes del canal par una mejor comercialización de los productos o servicios ofrecidos.

- Flexibilidad del canal. Se puede analizar desde dos perspectivas diferentes: la primera se refiere a la posibilidad del canal para adaptarse a los cambios del mercado, y la segunda, a los condiciones más o menos rígidas que imponen los intermediarios.

Los sistemas de canales verticales contractuales se muestran en la siguiente figura: 5

Según la forma en que se organicen entre sí los elementos de una canal, las características de los mismos serán distintas.Desde este punto de vista, encontramos los siguientes sistemas comerciales.

a) Canales independientes. Son aquellos en los que no existen relaciones organizadas entre sus componentes. Cada uno adopta por separado su política comercial.

b) Canales administrados. Son aquellos canales coordinados informalmente a través de programas desarrollados por una o varias empresas que actúan como líderes por su capacidad de control sobre los demás componentes del canal.

c) Canales integrados. Consiste en el reagrupamiento de instituciones del mismo nivel de canal de distribución como por ejemplo las centrales de compra, lo que constituiría una integración horizontal, o bien, un reagrupamiento entre instituciones de los distintos niveles de canal hacia arriba o hacia abajo, con lo que estamos ante una integración vertical. Dentro de este tipo de canal, encontramos los canales capitalistas y los cooperativos:

- Experiencia. Se mide por los volúmenes comercializados, especialización en los productoso servicios del proveedor, razón por la que opera en el tipo de canal seleccionado por elfabricante, etc.

- Seriedad en el cumplimiento de los acuerdos (aprovisionamiento, pagos).

c) Criterios de marketing

- Cobertura de mercado. Número o puntos de venta que abarca el canal en función de laestrategia del fabricante (intensiva, selectiva o exclusiva).

- Gama de productos comercializada. Hace referencia a la factibilidad del canal paradistribuir parte o la totalidad de la gama de productos de un fabricante.

- Imagen de los intermediarios- Volumen de ventas. Se relaciona con la posibilidades de alcanzar una determinada cifra de

ventas a través de un canal de distribución.- Precio de venta final al comprador. Un indicador importante es el precio de venta final que

alcanzará el producto o servicio en el canal.- Inventarios. La aceptación de mayores stocks o de pedidos de mayor tamaño por parte

del intermediario son muy beneficiosos para el fabricante.- Exclusividad. Se refiere a la aceptación por parte de los distribuidores de la

comercialización en exclusiva.- Control. Consiste en la capacidad que tiene el fabricante para influir sobre los integrantes

del canal par una mejor comercialización de los productos o servicios ofrecidos.- Flexibilidad del canal. Se puede analizar desde dos perspectivas diferentes: la primera se

refiere a la posibilidad del canal para adaptarse a los cambios del mercado, y la segunda,a los condiciones más o menos rígidas que imponen los intermediarios.

Los sistemas de canales verticales contractuales se muestran en la siguiente figura:5

5 Elaboración propia a partir de Jean Jacques Lambin.

Sistemas de Canales Verticales Contractuales

Cooperativasde Minoristas

Organizacionesde Concesionarios

Mayoristas que patrocinan

cadenas voluntarias

Howard Johnson

Empresa de servicio que patrocina

el sistema minorista

Coca Cola

Productor que patrocinael sistema mayorista

Ford

Productor que patrocinael sistema minorista


Cooperativasde Minoristas

Organizacionesde Concesionarios


cadenas voluntarias

Howard Johnson



Coca Cola


Ford



3. ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE MERCADO Y COMUNICACIÓN

Cobertura del mercado objetivo.

La consecución de una cobertura de mercado según los objetivos fijados en el plan de marketing se relaciona con la modalidad de distribución que desea la empresa. 6

Según Lambín (1994), las modalidades tipo que una empresa puede pretender en su distribución se mencionan a continuación.

• Distribución intensiva. En este tipo de distribución la empresa busca el mayor número de puntos de venta posible, gran cantidad de centros de almacenamiento para asegurar la máxima cobertura del territorio de venta y una cifra de ventas elevada. Es apropiada para productos de compra corriente, materias primas y servicios de débil implicación. La ventaja que presenta es que maximiza la disponibilidad de un producto y proporciona una cuota de mercado importante debido a la gran exposición de la marca.

A su vez, presenta una serie de inconvenientes.

- La cifra de ventas alcanzada difiere ampliamente entre los distintos distribuidores, mientras que el costo de contacto es idéntico por intermediario. El aumento del costo de la distribución puede comprometer la rentabilidad conjunta.

- La empresa se arriesga a perder el control de su política de comercialización cuando el producto es distribuido ampliamente en múltiples y diferenciados

Según la forma en que se organicen entre sí los elementos de una canal, las características de losmismos serán distintas.Desde este punto de vista, encontramos los siguientes sistemas comerciales.

a) Canales independientes. Son aquellos en los que no existen relaciones organizadasentre sus componentes. Cada uno adopta por separado su política comercial.

b) Canales administrados. Son aquellos canales coordinados informalmente a través deprogramas desarrollados por una o varias empresas que actúan como líderes por sucapacidad de control sobre los demás componentes del canal.

c) Canales integrados. Consiste en el reagrupamiento de instituciones del mismo nivel decanal de distribución como por ejemplo las centrales de compra, lo que constituiría unaintegración horizontal, o bien, un reagrupamiento entre instituciones de los distintos nivelesde canal hacia arriba o hacia abajo, con lo que estamos ante una integración vertical.Dentro de este tipo de canal, encontramos los canales capitalistas y los cooperativos:

3. ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE MERCADO Y COMUNICACIÓN

Cobertura del mercado objetivo.

La consecución de una cobertura de mercado según los objetivos fijados en el plan de marketingse relaciona con la modalidad de distribución que desea la empresa.6


Tipos de cobertura de mercados

DistribuciónDistribuciónIntensivaIntensiva

DistribuciónDistribuciónSelectivaSelectiva

DistribuciónDistribuciónExclusivaExclusiva

Productos de compra corriente

materias primas básicasservicios de

débil implicación

Productos decompra reflexiva

Criterios de selección:tamaño,

calidad de servicio,competencia técnica.

Forma extrema de distribución exclusiva

El distribuidor no aceptareferenciar otras marcasFranquicia es una forma

particular

Maximizar la disponibilidaddel producto y

proporcionar una cuotade mercado importante

Limitar la disponibilidadde productos con el

objeto de reducir sus costos de distribución

y obtener la cooperación

del distribuidor

Diferenciar el productopor una política de alta calidad,

de prestigio,de calidad de servicio

Costo de DistribuciónPerder el control

Imagen de Marca y Posicionamiento

No asegurar cobertura suficiente

Colaboración del canal


o Distribución

Exclusiva

Características

Objetivos

Inconvenientes

Tipos de cobertura de mercados

DistribuciónDistribuciónIntensivaIntensiva

DistribuciónDistribuciónSelectivaSelectiva

DistribuciónDistribuciónExclusivaExclusiva

Productos de compra corriente

materias primas básicasservicios de

débil implicación

Productos decompra reflexiva

Criterios de selección:tamaño,

calidad de servicio,competencia técnica.

Forma extrema de distribución exclusiva

El distribuidor no aceptareferenciar otras marcasFranquicia es una forma

particular

Maximizar la disponibilidaddel producto y

proporcionar una cuotade mercado importante

Limitar la disponibilidadde productos con el

objeto de reducir sus costos de distribución

y obtener la cooperación

del distribuidor

Diferenciar el productopor una política de alta calidad,

de prestigio,de calidad de servicio

Costo de DistribuciónPerder el control

Imagen de Marca y Posicionamiento

No asegurar cobertura suficiente

Colaboración del canal


o Distribución

Exclusiva

Características

Objetivos

Inconvenientes


puntos de venta.- Una distribución intensiva es, en ciertos casos, incompatible con el

mantenimiento de una imagen de marca y de un posicionamiento preciso en el mercado.

Estos inconvenientes llevan a las empresas a evolucionar progresivamente hacia un sistema más selectivo de distribución luego de alcanzar los objetivos de notoriedad.

• Distribución selectiva. Existe este tipo de distribución cuando el fabricante recurre, en cierto nivel del canal, a un número de intermediarios menor al número de intermediarios disponibles. Esta estrategia es apta para productos de compra reflexiva, donde el comprador realiza comparaciones de los precios y de las características de los productos. Los criterios de selección de los intermediarios por los fabricantes pueden ser: tamaño del vendedor (medido por su cifra de ventas), la calidad del servicio ofrecido, la competencia técnica y el equipamiento del intermediario comercial.

Optando por este sistema, el fabricante acepta limitar la disponibilidad del producto para disminuir sus costos de distribución y lograr una mejor cooperación de sus distribuidores. Esta cooperación se puede manifestar de distintas formas. Las consignamos a continuación.

• Participar en los gastos de publicidad y promoción.• Aceptar el mantenimiento de niveles de inventario más importantes.• Referenciar los productos nuevos o los productos vendidos menos

fácilmente.• Transferir información hacia el fabricante.• Otorgar más variedad de servicios.

Los principales riesgos son no asegurar una suficiente cobertura en el mercado y no asegurar rentabilidad al distribuidor. El fabricante debe estar seguro de que el consumidor identifica claramente los distribuidores, de lo contrario puede perder importantes oportunidades de venta.Si se adopta este sistema de distribución, la empresa deberá optar por un canal indirecto corto y ejercer ella misma la función de mayorista.

• Distribución exclusiva. Implica la concesión a un solo distribuidor, del derecho exclusivo de vender la marca en un una región predefinida y el compromiso de no vender otras marcas competidoras de la misma categoría de productos. Este tipo de estrategia es útil cuando el fabricante quiere diferenciar sus productos por una política de alta calidad y prestigio. La puesta en marcha de este programa de calidad se logra gracias a la estrecha colaboración entre el fabricante y el distribuidor. Los productos distribuidos de esta forma definen una compra de alta implicación en la que al comprador no le resulta un obstáculo dirigirse a un punto concreto.Las ventajas y desventajas de este sistema de distribución son las mismas que las de la distribución selectiva, pero ampliadas.

Tipo de estrategia de comunicación

En el siguiente cuadro se muestran las estrategias de comunicación de los fabricantes frente a los distribuidores. 7


Según Lambín (1994), la cooperación de los distribuidores para realizar los objetivos de la empresa es una condición fundamental del éxito. Para lograr esta cooperación de los intermediarios, existen tres estrategias de comunicación: una estrategia de presión o push, una de aspiración o pull y una mixta.

a. Estrategia de presión o push: consiste en orientar los esfuerzos de comunicación y promoción sobre los intermediarios de forma que los incite a referenciar la marca, a almacenar los productos en importantes cantidades, a otorgarle el espacio de venta adecuado y a incitar a los consumidores para que compren el producto. El objetivo es suscitar una cooperación voluntaria del distribuidor para que privilegie el producto.

Las relaciones con los intermediarios deben ser armoniosas, ya que los representantes y vendedores tienen un papel importante que jugar. Los incentivos que se les puede ofrecer son: publicidad cooperativa, márgenes elevados, exclusividad territorial, reducciones por cantidad, productos gratuitos, material promocional, displays, etc.

Cuanto más importante sea el poder de los distribuidores, menos elección tendrá la empresa. El riesgo de una distribución exclusivamente orientada hacia los distribuidores es que la empresa se vuelva totalmente dependiente de su buena voluntad y pierda el control real sobre su sistema de distribución.Únicamente la empresa que adopte un canal directo puede evadirse del sostén de la distribución, de lo contrario, debe asumir todas las tareas ejercidas por los distribuidores, lo que implica un costo elevado.

Las ventajas y desventajas de este sistema de distribución son las mismas que las de ladistribución selectiva, pero ampliadas.

Tipo de estrategia de comunicación

En el siguiente cuadro se muestran las estrategias de comunicación de los fabricantes frente a losdistribuidores.7

Según Lambín (1994), la cooperación de los distribuidores para realizar los objetivos de la empresaes una condición fundamental del éxito. Para lograr esta cooperación de los intermediarios, existentres estrategias de comunicación: una estrategia de presión o push, una de aspiración o pull y unamixta.

a. Estrategia de presión o push: consiste en orientar los esfuerzos de comunicación y promociónsobre los intermediarios de forma que los incite a referenciar la marca, a almacenar los productosen importantes cantidades, a otorgarle el espacio de venta adecuado y a incitar a losconsumidores para que compren el producto. El objetivo es suscitar una cooperación voluntaria deldistribuidor para que privilegie el producto.

Las relaciones con los intermediarios deben ser armoniosas, ya que los representantes yvendedores tienen un papel importante que jugar. Los incentivos que se les puede ofrecer son:


Tipos de Estrategias de comunicación frente a DistribuidoresTipos de Estrategias de comunicación frente a Distribuidores

Estrategias deEstrategias dePresión Presión ((PushPush))

Estrategias deEstrategias deAspiración Aspiración

((PullPull))

EstrategiasEstrategiasMixtas Mixtas

((Push Push -- PullPull))

Consiste en orientar los esfuerzos decomunicacióny promoción

sobre los canalesde manera que ellos

referencien la marca einciten a los

consumidores.

Concentra losesfuerzos de promoción

y comunicación sobre la demanda final.

Reparte esfuerzos de comunicación y

de promoción entre

la demanda final ylos distribuidores

Suscitaruna cooperación

voluntariadel distribuidor

Crear actitudes positivasen la demanda finalde manera que el

comprador demande oexija tal marca al distribuidor.

Lograr la aceptación del distribuidor

creando una imagende marca en el cliente a

menores costospublicitarios

Fuerza de ventasIncentivos al Canal

Relaciones con el CanalDisplay - Folletos

Formación

Medios publicitariosPolítica de marca

PromocionesConsumidor

Mix de MediosComunicación integrada

de marketing.

Características

Objetivos

Medios

Tipos de Estrategias de comunicación frente a DistribuidoresTipos de Estrategias de comunicación frente a Distribuidores

Estrategias deEstrategias dePresión Presión ((PushPush))

Estrategias deEstrategias deAspiración Aspiración

((PullPull))

EstrategiasEstrategiasMixtas Mixtas

((Push Push -- PullPull))

Consiste en orientar los esfuerzos decomunicacióny promoción

sobre los canalesde manera que ellos

referencien la marca einciten a los

consumidores.

Concentra losesfuerzos de promoción

y comunicación sobre la demanda final.

Reparte esfuerzos de comunicación y

de promoción entre

la demanda final ylos distribuidores

Suscitaruna cooperación

voluntariadel distribuidor

Crear actitudes positivasen la demanda finalde manera que el

comprador demande oexija tal marca al distribuidor.

Lograr la aceptación del distribuidor

creando una imagende marca en el cliente a

menores costospublicitarios

Fuerza de ventasIncentivos al Canal

Relaciones con el CanalDisplay - Folletos

Formación

Medios publicitariosPolítica de marca

PromocionesConsumidor

Mix de MediosComunicación integrada

de marketing.

Características

Objetivos

Medios


b. Estrategia de aspiración o pull: concentra los esfuerzos de comunicación y de promoción sobre la demanda final, es decir, sobre los consumidores o usuarios finales, evitando a los intermediarios. El objetivo es crear, a nivel de la demanda final, actitudes positivas hacia el producto para que el consumidor demande al distribuidor una marca determinada. Así, el distribuidor estará forzado a tener el producto para poder satisfacer la demanda de sus clientes. Se busca crear una cooperación forzada por parte de los intermediarios donde los consumidores juegan el papel de una bomba, la marca es aspirada en el canal de distribución por la demanda final.

Para llevar a cabo una estrategia de aspiración se necesitan importantes medios publicitarios e inversiones a largo plazo. Los medios más utilizados son: la distribución gratuita de productos, los cupones de descuento, las exposiciones y ferias comerciales, la publicidad directa. El interés que presenta para la empresa una estrategia de aspiración exitosa es neutralizar el poder de negociación de los distribuidores y obtener de parte de los mismos una cooperación importante.

La empresa invierte a largo plazo para crear una imagen de marca, un capital de notoriedad, que constituye la mejor garantía de cooperación por parte de los distribuidores.

c. Estrategia mixta: es una combinación de la estrategia de presión y de aspiración. Las empresas reparten sus esfuerzos de comunicación y de promoción entre la demanda final, por un lado, y la distribución, por otro.

4. GESTIÓN DE LA LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN: COMPRAS, ALMACÉN, INVENTARIOS, TRANSPORTE.

La tarea de la distribución física consiste en planear la instrumentación y control del flujo físico de los materiales y bienes terminados desde el punto de origen hasta su punto de uso, con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes, obteniendo una ganancia. Su objetivo es entregar los productos adecuados en el lugar correcto en el momento más oportuno y al menor costo. Las decisiones centrales tienen que ver con los siguientes interrogantes. a) ¿ Cómo manejar los pedidos? Procesamiento de pedidos.

b) ¿ Dónde se ubican las existencias? Almacenamiento.c) ¿ Qué cantidad de existencias se debe tener a mano? Inventarios.d) ¿ Cómo se envía la mercadería? Transporte.

Procesamiento de los pedidos

Stern y El-Ansary (1999), afirman que el pedido del cliente es el mensaje que pone en funcionamiento el proceso de distribución física. El ciclo que atraviesan lo pedidos indica el tiempo total dedicado a la preparación y transmisión de los pedidos, su recepción, procesamiento, elección de los artículos en los almacenes y su empaquetado, transporte, entrega y descarga en las instalaciones del cliente. La extensión del ciclo de los pedidos del cliente no sólo está determinada por la velocidad del movimiento físico de los productos, sino también por la velocidad y eficiencia de los flujos de información y comunicación del canal de distribución. La experiencia de grandes empresas demuestra que la mayor velocidad de los ciclos se logra instalando un sistema de pedidos on-line de computadora a computadora, que reduce los plazos de espera, los errores de los pedidos y los agotamientos de inventarios.


La tecnología informática que se aplica actualmente en los países desarrollados, en los almacenes y departamentos de transporte, incluye sistemas de códigos de barras, intercambio electrónico de datos, sistema y software informáticos, instrumentos de radiofrecuencia y sistemas de procesamiento por imagen y comunicaciones por satélite. La aplicación de la tecnología ha incrementado la calidad, disminuyendo los plazos de entrega y los errores y reduciendo el porcentaje de artículos dañados. Ha disminuido también la extensión de los ciclos, acortando el período que va desde los pedidos hasta la entrega final del producto al cliente. También ha posibilitado seleccionar y enviar los artículos con mayor exactitud. El mayor efecto en la calidad de la logística consiste en lograr mayor acercamiento entre los proveedores y los clientes.

Almacenamiento Según Kotler (1996), todas las empresas deben almacenar sus bienes mientras esperan ser vendidos. Se necesita la función de almacenamiento porque es muy difícil que los ciclos de producción y consumo coincidan.La empresa deberá decidir cúal es la cantidad óptima de puntos de almacenamiento. Cuanto mayor cantidad de puntos de almacenamiento existan, mayor será la velocidad de entrega de los productos a los clientes. Sin embargo, si se aumentan los puntos se aumentan los costos de almacenamiento. Por lo tanto, la empresa deberá equilibrar el grado de servicios al cliente y los costos de almacenamiento.

Una parte de las existencias se guardan en la fábrica y el resto se ubica en almacenes distribuidos en distintos sitios. La empresa puede ser propietaria de almacenes privados o alquilar un espacio en almacenes públicos o bien puede realizar ambas cosas. Los almacenes privados permiten un mayor control, pero suponen costos mayores y menos flexibilidad si cambian las ubicaciones deseadas. Por el contrario, los almacenes públicos cobran por el espacio alquilado y brindan servicios adicionales (por un precio) para inspeccionar productos, empacarlos, enviarlos y facturarlos.

Las empresas utilizan depósitos de almacenamiento o centros de distribución. Los depósitos sirven para almacenar productos por un lapso breve o largo. Los centros de distribución están diseñados para el movimiento de productos y no sólo para su almacenamiento. Son almacenes grandes, muy automatizados, diseñados para recibir bienes de distintas plantas y proveedores, recibir pedidos y entregar los bienes a los clientes.

Según Díez de Castro (1999), el almacén es el lugar físico en el que se desarrolla la gestión completa de los productos que contiene. Su misión fundamental se desarrolla en las siguientes funciones:

- recepción de artículos e identificación de los mismos- almacenamiento (colocación y custodia)- entrega de productos.

Para poder cumplir adecuadamente su misión un almacén, debe reunir las siguientes condiciones.

- Permitir una recepción cómoda y rápida de los productos.- Disponer de las instalaciones adecuadas, dependiendo del tipo de

productos que contendrá y de sus necesidades de almacenamiento y manipulación.

- Permitir una fácil entrada y rápida salida de los productos.


En la siguiente figura se muestran los procesos fundamentales de un depósito central: 8

Estos procesos se logran a partir de la mejora de las operaciones de recepción de mercadería a partir de la incorporación de tecnología que logre disminuir tiempos y riesgos de rotura por el manipuleo.

Los métodos y la tecnología de almacenamiento ayudan fundamentalmente a lograr una mayor ocupación del espacio, evitar movimientos innecesarios, delimitar zonas para los productos en función de su rotación y su naturaleza.

Inventarios

Según Stern y El-Ansary (1999), la teoría general de control de inventario se ocupa de determinar cuáles son los procedimientos óptimos para adquirir stocks de artículos que satisfagan la demanda futura. Las decisiones sobre el momento y el volumen de renovación de pedidos depende de que se pueda

Estos procesos se logran a partir de la mejora de las operaciones de recepción de mercadería apartir de la incorporación de tecnología que logre disminuir tiempos y riesgos de rotura por elmanipuleo.


Inventarios

Según Stern y El-Ansary (1999), la teoría general de control de inventario se ocupa de determinarcuáles son los procedimientos óptimos para adquirir stocks de artículos que satisfagan lademanda futura. Las decisiones sobre el momento y el volumen de renovación de pedidosdepende de que se pueda armonizar los desequilibrios de algunos costos en conflicto. Su finalidades minimizar los costos totales del inventario, con las restricciones de la demanda y de lasexigencias del servicio. Los costos de inventario que se deben equilibrar son los relacionados con



Expedición

Recepción

AlmacenajePicking

Reposición

INOUT

Cross-Docking

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Tag



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Inventarios




Expedición

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armonizar los desequilibrios de algunos costos en conflicto. Su finalidad es minimizar los costos totales del inventario, con las restricciones de la demanda y de las exigencias del servicio. Los costos de inventario que se deben equilibrar son los relacionados con su mantenimiento y pedido con el riesgo de rotura de stocks. El objetivo principal de todos los sistemas de control de inventario es que la empresa sepa: 1) qué cantidad pedir; 2) cuándo pedir; y 3) cómo controlar la rotura de stock al menor costo posible.

La perspectiva tradicional sobre la gestión del inventarios de distribución, en que la demanda es aleatoria y no se puede predecir con exactitud total, es el modelo clásico de punto de pedido. El concepto de punto de reaprovisionamiento aplica los tiempos de espera previstos de la demanda y del reabastecimiento para desarrollar con ellos unos niveles de inventario que minimizan los costos variables totales de inversión en inventario, de acuerdo a una tasa máxima determinada de agotamiento de existencias o de ventas perdidas.

Sin embargo, la presión de los costos logísticos está llevando a las empresas buscar nuevas alternativas. La mas utilizada es la planificación de necesidades de distribución.Los sistemas de planificación de las necesidades de distribución (DRP) están destinados a relacionar el proceso de producción con los niveles inferiores del canal de distribución. La característica principal de estos sistemas es su capacidad para predecir continuamente las necesidades de inventarios intermedios a medida que va cambiando el nivel de los inventarios de los eslabones inferiores de la cadena. De esta forma, los sistemas DRP necesitan la comunicación electrónica de datos de los distintos niveles de inventarios, y requieren que los gestores del inventario superior puedan visualizar la demanda , los activos en inventario y el momento oportuno de hacer pedidos nuevos de todos sus clientes con inventarios menores.

Transporte

Según Kotler (1999), la elección del transporte afecta los precios de venta de los productos, la oportunidad de las entregas y la condición de los bienes cuando se reciben, y todos ellos incidirán sobre la satisfacción de los clientes. Díez de Castro (1999), menciona que el responsable del transporte tiene encomendadas una serie de misiones. Las consignamos a continuación:

- investigar y analizar a los transportistas potenciales- seleccionar, en base al servicio, calidad y precio, el mejor transporte- conseguir los medios de transporte puntualmente- vigilar y seguir los envíos desde su salida hasta su recepción en destino- efectuar los reclamos por daños y pérdidas.

Existen varias opciones para transportar los productos de un lugar a otro. Las cinco modalidades básicas de transporte son: ferrocarril, los camiones, los barcos, los aviones y la conducción por tubería.


Las principales decisiones para optimizar el transporte se observan en el siguiente cuadro. 9

5. ANÁLISIS DE COSTOS DE DISTRIBUCIÓN

Según Peris (1998), se debe buscar que los costos de distribución sean lo más bajos posibles dentro de una misma efectividad, para que los productos no pierdan competitividad por causa de los costos de distribución.

Según Lambín (1994), el costo de un canal de distribución se mide por el margen de distribución, es decir, por la diferencia entre el precio de venta al usuario final (en este caso, el consumidor) y precio pagado al fabricante por el primer comprador. El margen de distribución se identifica con el concepto de valor añadido por la distribución. En el caso de un canal indirecto, donde existen varios intermediarios, el margen de distribución está formado por la suma de los márgenes de los intermediarios sucesivos. El margen de un distribuidor es la diferencia entre el precio de venta del producto y el precio al que lo compra, las dos nociones se confunden cuando un solo intermediario interviene en el canal.El margen de un distribuidor se expresa normalmente en porcentaje, en relación al precio de venta al consumidor (margen hacia fuera) o en relación al precio de compra (margen hacia adentro). Habitualmente se refieren a la noción de mark-up, es decir, el margen calculado sobre el precio de venta final.Las distintas nociones y fórmulas de cálculo se muestran en la siguiente figura.

Las principales decisiones para optimizar el transporte se observan en el siguiente cuadro.9

5. ANÁLISIS DE COSTOS DE DISTRIBUCIÓN

Según Peris (1998), se debe buscar que los costos de distribución sean lo más bajos posiblesdentro de una misma efectividad, para que los productos no pierdan competitividad por causa delos costos de distribución.

Según Lambín (1994), el costo de un canal de distribución se mide por el margen de distribución,es decir, por la diferencia entre el precio de venta al usuario final (en este caso, el consumidor) yprecio pagado al fabricante por el primer comprador. El margen de distribución se identifica con elconcepto de valor añadido por la distribución. En el caso de un canal indirecto, donde existenvarios intermediarios, el margen de distribución está formado por la suma de los márgenes de losintermediarios sucesivos. El margen de un distribuidor es la diferencia entre el precio de venta delproducto y el precio al que lo compra, las dos nociones se confunden cuando un solo intermediariointerviene en el canal.

El margen de un distribuidor se expresa normalmente en porcentaje, en relación al precio de ventaal consumidor (margen hacia fuera) o en relación al precio de compra (margen hacia adentro).Habitualmente se refieren a la noción de mark-up, es decir, el margen calculado sobre el precio deventa final.

9 Gentileza de Coopers &Lybrand, SCM y D-Code Methodology, 1998.

•• Análisis de la demanda de transporteAnálisis de la demanda de transporte++ VolúmenVolumen de despacho por canal de distribución,de despacho por canal de distribución,

en men m33 oo palletspallets++ Frecuencia de abastecimientoFrecuencia de abastecimiento

•• Localización yLocalización y ruteoruteo de los destinosde los destinos++ Análisis de los destinosAnálisis de los destinos++ Clasificación en destinos fijos o variablesClasificación en destinos fijos o variables++ Windows de recepciónWindows de recepción++ Armado de rutas de abastecimientoArmado de rutas de abastecimiento

•• Alternativas operativasAlternativas operativas++ Análisis de costos de distribución teniendo enAnálisis de costos de distribución teniendo en

cuenta la utilización de flota propia (concuenta la utilización de flota propia (conincorporación de tecnología), flotaincorporación de tecnología), flota tercerizadatercerizada ooflota mixtaflota mixta

•• Elección de la alternativaElección de la alternativa++ Considerar el costo de distribución y Considerar el costo de distribución y FODA deFODA de

las alternativaslas alternativas

LocalizaciónLocalizaciónyy ruteoruteo





•• Análisis de la demanda de transporteAnálisis de la demanda de transporte++ VolúmenVolumen de despacho por canal de distribución,de despacho por canal de distribución,

en men m33 oo palletspallets++ Frecuencia de abastecimientoFrecuencia de abastecimiento

•• Localización yLocalización y ruteoruteo de los destinosde los destinos++ Análisis de los destinosAnálisis de los destinos++ Clasificación en destinos fijos o variablesClasificación en destinos fijos o variables++ Windows de recepciónWindows de recepción++ Armado de rutas de abastecimientoArmado de rutas de abastecimiento

•• Alternativas operativasAlternativas operativas++ Análisis de costos de distribución teniendo enAnálisis de costos de distribución teniendo en

cuenta la utilización de flota propia (concuenta la utilización de flota propia (conincorporación de tecnología), flotaincorporación de tecnología), flota tercerizadatercerizada ooflota mixtaflota mixta

•• Elección de la alternativaElección de la alternativa++ Considerar el costo de distribución y Considerar el costo de distribución y FODA deFODA de

las alternativaslas alternativas

LocalizaciónLocalizaciónyy ruteoruteo





Las distintas nociones y fórmulas de cálculo se muestran en la siguiente figura.

Comparación de los costos de distribución

El mismo autor indica que el margen de distribución remunera las funciones y tareas de ladistribución asumidas por los intermediarios. Si el fabricante opta por asumir cierta parte de estasfunciones, deberá hacerse cargo él mismo de su organización y financiamiento.En un canal indirecto largo, una gran parte de las funciones físicas de distribución son realizadaspor el mayorista, los costos por su parte son proporcionales a la cifra de ventas del fabricante yestán cubiertos por el margen del distribuidor.En un canal indirecto corto, el fabricante debe asumir las funciones físicas de almacenamiento y detransporte, lo que supone una red de almacenes y una administración de ventas mucho másimportantes. Los gastos financieros derivados de la gestión de stocks y de las cuentas de losclientes también están a su cargo. Por último, las funciones de contacto e información deberánestar aseguradas totalmente por la empresa.Adoptando un canal corto el fabricante tiene un riesgo financiero mucho más importante, pero estáen condiciones de ejercer un mayor control de su política comercial ya que tiene un contacto másdirecto con la demanda final.

6. GESTION DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN10

Cuando el fabricante ha seleccionado es el mejor diseño de canal, el paso siguiente por cumplir esla implementación y administración de los canales seleccionados para efectuar su distribución.Esto implica una serie de cuestiones. Las desarrollamos a continuación.

Selección de los miembros del canal

Una vez elegido el tipo de canal, el fabricante debe seleccionar los intermediarios que conformaránla red de ese canal.Suponiendo que un participante del canal esté disponible, la elección dependerá del grado en queel intermediario cubra la meta del mercado del fabricante, del desempeño de aquél, de lasfunciones que el fabricante requiera y de la medida en que le sea posible satisfacer las exigenciasdel productor y del intermediario.Es importante reconocer la necesidad de tomar dos decisiones: primero, el productor debe decidirsi desea emplear a un intermediario especifico; segundo, el intermediario tiene que decidir si quiereformar parte del canal de distribución del productor. Así pues, el problema no siempre consiste sólo

10 Agradecimiento a María Pía Lescano de quien fui su director de tesis de grado, UBP, 2.001.

Margen de distribución

Margen del distribuidor = precio de venta - costo de compra

Porcentaje del margen del distribuidor:

Hacia afuera Hacia adentro

D = P - C

MD = P- C P

MD = P- CC


Comparación de los costos de distribución

El mismo autor indica que el margen de distribución remunera las funciones y tareas de la distribución asumidas por los intermediarios. Si el fabricante opta por asumir cierta parte de estas funciones, deberá hacerse cargo él mismo de su organización y financiamiento.En un canal indirecto largo, una gran parte de las funciones físicas de distribución son realizadas por el mayorista, los costos por su parte son proporcionales a la cifra de ventas del fabricante y están cubiertos por el margen del distribuidor.En un canal indirecto corto, el fabricante debe asumir las funciones físicas de almacenamiento y de transporte, lo que supone una red de almacenes y una administración de ventas mucho más importantes. Los gastos financieros derivados de la gestión de stocks y de las cuentas de los clientes también están a su cargo. Por último, las funciones de contacto e información deberán estar aseguradas totalmente por la empresa. Adoptando un canal corto el fabricante tiene un riesgo financiero mucho más importante, pero está en condiciones de ejercer un mayor control de su política comercial ya que tiene un contacto más directo con la demanda final.

6. GESTION DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN 10

Cuando el fabricante ha seleccionado es el mejor diseño de canal, el paso siguiente por cumplir es la implementación y administración de los canales seleccionados para efectuar su distribución. Esto implica una serie de cuestiones. Las desarrollamos a continuación.

Selección de los miembros del canal

Una vez elegido el tipo de canal, el fabricante debe seleccionar los intermediarios que conformarán la red de ese canal.Suponiendo que un participante del canal esté disponible, la elección dependerá del grado en que el intermediario cubra la meta del mercado del fabricante, del desempeño de aquél, de las funciones que el fabricante requiera y de la medida en que le sea posible satisfacer las exigencias del productor y del intermediario. Es importante reconocer la necesidad de tomar dos decisiones: primero, el productor debe decidir si desea emplear a un intermediario especifico; segundo, el intermediario tiene que decidir si quiere formar parte del canal de distribución del productor. Así pues, el problema no siempre consiste sólo en seleccionar a un intermediario; en algunas situaciones, el productor también tiene que convencerlo de que maneje su producto.

Según Bowersox (1992), una forma muy interesante de abordar los criterios de elección de los miembros del canal es considerar la doble perspectiva fabricante-distribuidor.

• Criterios del fabricante para la selección de los miembros del canal.

- Solidez o fortaleza financiera.- Cobertura de mercado y rendimiento de las ventas.- Reputación del intermediario.- Capacidad directiva.- Productos o servicios comercializados.- Publicidad y promoción de ventas.- Programas de formación.- Estructura, equipamiento e instalaciones.


- Pedidos e historia de los pagos.- Servicios ofrecidos.- Voluntad de cooperación en programas conjuntos.- Voluntad para la transmisión de información.

• Criterios de los intermediarios para seleccionar a los proveedores.

- Aceptación de devolución de mercaderías no vendidas o dañadas.- Rapidez en la atención de los reclamos.- Honestidad y reputación.- Listado de precios con los oportunos descuentos.- Ausencia de mínimos en cuanto al tamaño de los pedidos.- Plazos y forma de entrega de los productos adecuados.- Facilidad para realizar los pedidos.- Cooperación en la comunicación ( publicidad y promoción).- Buena formación del equipo comercial.- Empatía y estabilidad de la fuerza de ventas.- Variedad de productos que componen su línea.- Promociones.- Facilidades de créditos.- Descuentos por volumen de compra.

Definir las responsabilidades de los miembros del canal

Según Kotler (1996), el fabricante y los intermediarios se deben poner de acuerdo en cuanto a los términos y responsabilidades de cada miembro del canal. Deben acordar las políticas de precios, las condiciones de venta, los derechos territoriales y los servicios específicos que cumplirá cada una de las partes. El fabricante establece un precio de lista y los descuentos para los intermediarios. Definirá además un territorio para cada intermediario. También debe definir, cuidadosamente, los servicios y obligaciones de las partes.

Relaciones internas de los miembros del canal

Para comprender las relaciones entre los miembros del canal, el fabricante habrá de considerar los siguientes aspectos.

• Motivación de los miembros del canal

Según Kotler (1996), los intermediarios deben estar continuamente motivados para realizar su trabajo eficientemente, ya que el fabricante no vende únicamente a través de los mismos, sino que también les vende a ellos.El estímulo de los miembros del canal debe comenzar por entender los deseos y necesidades de los intermediarios para alcanzar los mejores resultados.

Los fabricantes se diferencian mucho en el modo en que dirigen a sus distribuidores. Suelen actuar de maneras distintas para conseguir la cooperación. Pueden perseguir relaciones basadas en la cooperación, conseguir socios o la programación de la distribución.

- Cooperación. Para ganarse la cooperación de sus intermediarios, muchos fabricantes, utilizan elementos motivadores como unos márgenes mayores, entregas especiales, publicidad cooperativa y entregas especiales y al mismo tiempo, emplean sanciones tales como intentos de reducir los márgenes o retener las entregas. El fabricante que sigue este enfoque no ha estudiado realmente las necesidades,


problemas, debilidades y puntos fuertes. Por el contrario, el fabricante solicita un conjunto heterogéneo de factores motivacionales basados en un enfoque de estímulo- respuesta.

- Asociación. Algunos fabricantes tratan de establecer una relación de colaboración a largo plazo con sus distribuidores, equivalente a una asociación. El fabricante manifiesta a sus distribuidores sus deseos en relación a cobertura del mercado, nivel de existencias, desarrollo de marketing, información sobre estados contables, asesoramiento técnico y servicios de marketing. El fabricante busca llegar a un acuerdo con el distribuidor sobre esos objetivos y puede introducir un “plan de compensación funcional” para consolidar esas políticas.

- Programación de la distribución. Implica desarrollar un sistema vertical de marketing bien planificado y dirigido profesionalmente, que incorpore las necesidades tanto del fabricante cuanto a los distribuidores. Crea un departamento dentro de la empresa, llamado “planificación de las relaciones con el distribuidor” para identificar las necesidades de los distribuidores y crear programas de merchandising para comercializar los productos. Los programas trabajan en forma conjunta planificando los objetivos del merchandising, niveles de existencias, estrategias de comercialización, publicidad y promoción, etc. El objetivo es convencer a los distribuidores de que pueden ganar dinero si integran un sistema vertical de marketing.

• Poder de los fabricantes y de los canales comerciales

Según Peris (1998), los fabricantes deben conocer las fuentes de poder para conseguir la cooperación de sus intermediarios. El poder es la habilidad de un miembro del canal para conseguir que otro realice una acción que no haría en otro caso.

French y Raven (1959), distinguen cinco tipos de poder: coercitivo, de recompensa, legítimo, experto y de referencia.

- Poder coercitivo. Consiste en los intentos de un fabricante de eliminar la relación con el intermediario que falle en su cooperación. Este poder es efectivo si los intermediarios dependen en gran medida del fabricante. El ejercicio de este tipo de poder es negativo, si se usa en forma permanente, ya que conduce a que los intermediarios se sientan resentidos y se organicen para contrarrestar ese poder.

- Poder de recompensa. Es la capacidad del fabricante de ofrecer beneficios extras para recompensar actos específicos de los intermediarios. Produce mejores resultados que el poder coercitivo, pero se puede sobreestimar, ya que los intermediarios pueden mostrarse conformes con los deseos del fabricante, no por convicción, sino por lo atractivo del beneficio. Esperarán una recompensa cada vez que el fabricante desee una conducta determinada y si se retrasa o no la cumple, podrán sentirse frustrados. Según Stern y El-Ansary (1996), para determinar las recompensas adecuadas, se debe seguir el “principio de equidad”. Los integrantes del canal se compensan en función del grado de participación en los flujos de marketing y por su contribución a los resultados del canal.

- Poder legítimo. El fabricante pide una conducta como resultado de una


relación jerárquica existente. El fabricante percibe esta situación como un derecho y los intermediarios como una obligación.

- Poder de experto. El fabricante puede aplicar este tipo de poder cuando sabe que los intermediarios lo valoran porque consideran que rendirían menos sin su ayuda. Uno de los problemas básicos de este tipo de poder es su duración, el poder del fabricante se va debilitando con el tiempo. La solución consiste en que el fabricante desarrolle continuamente nuevos expertos, para que estimule a los intermediarios a seguir cooperando con el fabricante.

- Poder de referencia. Surge cuando el fabricante se encuentra en una posición tan superior con respecto al intermediario que a éste le basta con que lo identifiquen con él.

A estos cinco tipos de poder, Santesmanes (1996) añade un sexto tipo: el poder de persuasión.

- Poder de persuasión. Es la capacidad para convencer a otros miembros del canal de distribución , situados a distinto nivel, para que apoyen una determinada idea, plan o estrategia. Quien que lo ejerza deberá poseer estilo, personalidad, capacidad de negociación y persistencia.

Según Peris (1998), el sector comercial se caracteriza en la actualidad por los siguientes rasgos, que el fabricante debe conocer para poder definir una estrategia comercial correcta.

- El poder del canal reside, por lo general, en las grandes cadenas comerciales que imponen sus condiciones.

- La distribución de muchos bienes, sobre todo los de consumo masivo, pasa por estas grandes cadenas para llegar a los consumidores.

- A nivel fabricante existe mucha competencia. Predomina una amplia cantidad de marcas para satisfacer una demanda que no crece en la misma cantidad.

- La estrategia de marketing de las grandes cadenas provoca cambios en el comportamiento del consumidor, quien, muchas veces, elige primero el establecimiento comercial y luego la marca.

• Conflicto entre los fabricantes y los canales comerciales

Según Díez de Castro (1999), el conflicto en un canal de distribución consiste en una situación de tensión que se origina por la percepción, por parte de uno de sus componentes, de que la consecución de los objetivos está siendo impedida u obstaculizada por otro.

Según Vazques Casellies y Trespalacios (1994), los conflictos pueden ser clasificados en tres tipos:

a) Conflicto vertical. Surge entre empresas que desarrollan su actividad en distintos niveles del canal, por ejemplo, entre fabricantes y minoristas. Los miembros del canal pueden tener diferencias en cuanto a los objetivos y actividades a llevar a cabo, estímulos o recompensas.

b) Conflicto horizontal. Se produce entre intermediarios del canal situados a un mismo nivel. Puede ser un conflicto intratipo (entre


intermediarios y fabricantes del mismo tipo, como un hipermercado frente a otro hipermercado), o un conflicto intertipo (entre distintos tipos de intermediarios, por ejemplo, una tienda especializada frente un hipermercado). El conflicto horizontal es propio de una situación de competitividad, en la que se actúa para conseguir mayores cuotas de mercado.

c) Conflicto multicanal. Surge cuando el fabricante elige dos o más canales, que compiten entre sí para distribuir sus productos. Por ejemplo, si un fabricante distribuye sus productos a través de almacenes y de hipermercados pueden surgir conflictos de intereses por establecer condiciones de venta dispares para cada uno de los intermediarios.

Según Peris (1998), las causas más importantes del conflicto en el canal de distribución son.

- el ejercicio del poder- la incompatibilidad de objetivos entre los diferentes miembros del canal- por una definición poco precisa de los roles, derechos, funciones y

tareas que deben realizar los miembros del canal- por diferencias en la percepción , con respecto a aspectos del entorno

que afectan al canal, por ejemplo, una crisis económica.

El mismo autor afirma que el conflicto en canales no siempre es negativo. Algunos conflictos pueden ser constructivos porque manifiestan problemas de adaptación a entornos cambiantes, que, si se analizan correctamente y se solucionan, mejoran el rendimiento del canal y las relaciones de sus miembros.

Peris (1998), establece distintas formas de reducción de los conflictos.

- Ejercicio del liderazgo de alguno de los miembros del canal. El líder impone a los demás participantes normas, formas de comportamiento, funciones y tareas orientadas hacia un objetivo. De esta forma, la fuente de conflicto se reduce de forma evidente.

- Establecimiento de mutuo acuerdo entre los componentes del canal de una jerarquía de objetivos que deben lograr conjuntamente.

- Intercambio de personas entre dos o más niveles del canal. El fabricante, puede decidir que algunos ejecutivos trabajen temporalmente en ventas y que ciertos vendedores trabajen en ámbitos de decisión. De esta manera cada una de las partes apreciará mejor el punto de vista de la otra, lo que facilitará la cooperación una vez que retomen sus actividades anteriores.

- Negociación de las partes en conflicto. Se deben acordar con anticipación los métodos para resolver los futuros problemas. El objetivo es que partiendo de posiciones iniciales, a través de concesiones mutuas, se llegue a acuerdos aceptables para todos.

- Arbitraje. Consiste en utilizar una tercera persona neutral que actuará como mediadora para conciliar las partes enfrentadas.

Martín (1993), plantea dos procedimientos para resolver el conflicto: liderazgo en el canal y un sistema integrado de distribución.

- Liderazgo en el canal. Se produce cuando un miembro del mismo tiene una situación privilegiada de poder y los restantes miembros del canal acatan la dirección y control de dicho miembro. El objetivo principal del líder debe ser servirse del poder para lograr una coordinación más


eficaz entre los miembros, unir esfuerzos para que se consigan unos resultados mejores a nivel global e individual en el canal.

- Sistemas integrados de distribución (SVM). Implican la creación de un circuito controlado cuyo objetivo es alcanzar economías en la distribución. El líder es quien impulsa el nacimiento de esta estructura, la coordina y dirige a los restantes integrantes del canal. Bowersox y Bixby (1992), distinguen cinco formas para resolver los conflictos interorganizacionales.

1. Resolución del problema. Se basa en la existencia de objetivos comunes de las partes. La solución del problema es encontrar la forma de satisfacer esos objetivos compartidos.

2. Persuasión. Debe ser ejercida por un miembro del canal sobre los restantes integrantes del mismo. Se consigue apelando a valores más importantes, o de mayor categoría, que aquellos que ocasionaron el conflicto.

3. Negociación. Consiste en establecer nuevos acuerdos que traten de evitar los problemas que han producido los antiguos conflictos.

4. Políticas. Consiste en resolver el conflicto involucrando nuevas organizaciones u otras partes para lograr un acuerdo. Los métodos más comunes son los tres que pasamos a describir:

a) Coalición. Se forman coaliciones para alterar la estructura de poder del canal. Una vez formada la coalición los conflictos pueden resolverse mediante la resolución del problema, persuasión o negociación.

b) Mediación. Se busca una tercera parte, ajena al conflicto, para que proponga las medidas de solución del mismo.

c) Instancias judiciales. Consiste en buscar la resolución del problemas utilizando la vía judicial.

5. Retirada. La solución al conflicto puede conseguirse mediante el abandono del canal de aquella organización que manifiesta un comportamiento conflictivo en el canal.

• Cooperación

Vazques Casellies y Tres Palacios (1994), indican que la cooperación en el canal existe cuando los objetivos y estrategias de los miembros del canal, situados en niveles distintos, son armónicos.Desde esta perspectiva, los miembros del canal entienden que existe entre ellos una relación interdependiente, y asumen que actuando conjuntamente cada uno logra beneficios mayores a los que se obtendrían si actuaran de forma aislada. Se puede considerar al canal de distribución como un sistema, formado por distintos miembros que desarrollan un papel específico para satisfacer a los consumidores finales. Una forma de cooperación es el trade marketing.

Lambín (1994), precisa que el “trade marketing consiste simplemente en aplicar la gestión del marketing a los distribuidores”.

Peris (1999), afirma que el trade marketing está basado en la voluntad del fabricante de integrar las exigencias, objetivos e información del distribuidor con el objetivo de responder mejor a sus necesidades y resolver los problemas, y


con la finalidad última de incrementar la cifra de ventas y el beneficio para ambos. Con el trade marketing ambas partes pretenden ser verdaderos compañeros y sacar partido.

Según Lambín (1995), el proceso de trade marketing supone cuatro etapas.

- Analizar las necesidades de los distribuidores.- Identificar a los distribuidores que tienen las mismas necesidades.- Elegir un segmento objetivo al que el fabricante se dirigirá

principalmente.- Elaborar una oferta que se adapte al segmento o segmentos objetivos.

• Control de los miembros del canal

Según Kotler (1996), el fabricante debe evaluar en forma regular la actuación de los intermediarios utilizando parámetros como cifra de ventas, nivel promedio de existencias, tiempo de entrega al cliente, trato de mercadería perdida o dañada, cooperación para los programas de promoción y capacitación de la empresa y servicio al cliente. La empresa debe reconocer y recompensar a los intermediarios que actúan efectivamente. Los intermediarios que no estén actuando correctamente deben recibir asistencia o, en el último de los casos, ser relevados.

La empresa puede volver a calificar a sus intermediarios de manera periódica. Conviene que los fabricantes sean sensibles a los distribuidores ya que si no los tratan bien no sólo corren el riesgo de perder su colaboración, sino que también pueden tener problemas legales.

7. CONTROL DE LA POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN Y LA LOGÍSTICA COMERCIAL

En este punto nos vamos a centrar en el control, no de la eficiencia y eficacia de un miembro específico del canal de distribución sino del control de toda la política de distribución y de la logística comercial.

Para ello, previamente debemos comprender el funcionamiento del mercado, en particular nos interesa cómo una empresa logra en un mercado determinado cumplir un determinado objetivo concreto de colocación de volumen.Este tema se abordará en el módulo 5.

(Footnotes)1 Agradecimiento a la tesista María Pía Lescano de la UBP de quien he sido su director y me ha facilitado la redacción de este módulo.2 J.J. Lambin “Marketing Estratégico”, Segunda Edición, Mc. GrawHill, 19943 Elaboración propia a partir de Jean Jacques Lambin, op. cit., págs. 428-4304 Elaboración propia a partir de Jean Jacques Lambin, op. cit., págs. 426-4275Elaboración propia a partir de Jean Jacques Lambin.6 Elaboración propia a partir de Jean Jacques Lambin.7 Elaboración propia a partir de Jean Jacques Lambin.8 Gentileza de Coopers &Lybrand, SCM y D-Code Methodology, 1998.9 Gentileza de Coopers &Lybrand, SCM y D-Code Methodology, 1998.10 Agradecimiento a María Pía Lescano de quien fui su director de tesis de grado, UBP, 2.001.


materialm3


BáSICO


COMPLEMENTARIO








• Principales sitios de internet de interés en este módulo:

• www.codigo.com.ar

actividadesm3

m3 | actividad 1

ELECCIÓN DE LOS CANALES COMERCIALES DE VENTA

Este día comienza como un día diferente. Junto con un amigo viajó al interior a efectuar un relevamiento a una empresa dedicada a la actividad de fabricación de losetas y baldosas para pisos interiores y exteriores, líder en el mercado, con gran calidad de los productos elaborados, superando los estándares internacionales, llamada JUAN B.

A su llegada, usted se reúne con el dueño de la empresa, con quien tenía una entrevista fijada.

(Síntesis de la entrevista con el número uno)


- ... como le estaba diciendo, la demanda tradicional se ha concentrado principalmente en el segmento constituido por empresas constructoras. No obstante, la actual situación coyuntural del mercado ha modificado el mix del destino del producto terminado.

- ¿Me podría dar más precisiones?- Se ha incrementando la participación en la demanda del segmento de

pequeños clientes directos –obras particulares, mejoras de viviendas, pequeñas empresas constructoras, etc. Es decir los grandes clientes –constructoras y gobierno– se llevaban antes el 90% de las ventas, ahora representan el 80% y la tendencia es llegar al 70% o 65% en los próximos tres años.

- Y estos clientes, ¿dónde compran?. - Los primeros compran casi directamente a fábrica o en nuestros locales.

Los pequeños en toda la red comercial.- ¿Cuáles han sido las acciones comerciales emprendidas referidas a los

canales comerciales A 1- En estos últimos años, la Compañía ha crecido fuertemente, desarrollando

la apertura de numerosos locales propios en gran parte del país, sobre todo en las grandes ciudades como Capital Federal, Córdoba, Rosario, con proyecciones de seguir en este camino en el corto y mediano plazo.

- ¿Y qué ha pasado con la evolución de los canales en el sector? - El mercado de la construcción, en la fase distributiva de productos, ha

sufrido fuertes cambios como consecuencia de la llegada de grandes cadenas internacionales de venta de artículos de la construcción (Easy, Home Depot, etc.) por un lado, y por el otro debido al desarrollo de cadenas locales (antiguos corralones) que se están consolidando día a día (Casa Manrique, Ferrocons, Zárate, etc.). Las internacionales manejan el 30%, las locales otro 30%, otro 30% los tradicionales de la construcción, los corralones. Hay un 10% que se vende por grandes shoppings de la construcción, tipo Hiperconstrucción de Libertad. A 2

- ¿Cómo es la estrategia de ingreso en las grandes cadenas?- La estrategia es no entrar.- ¿Perdón?- No entrar. No es negocio con la política y con las exigencias. No quiero

depender de ellos. No me hacen falta, prefiero hoy ponerme con locales propios al frente.

- (La verdad no lo entiendo, pero respeto su postura). ¿De qué modo lo hace?

- Nosotros somos casi únicos y con un producto exclusivo. Es una marca posicionada en el mercado. Los clientes nos buscan siempre. Y si quieren nuestros productos se cruzan al frente.

- ¿Y no le es demasiado costoso la apertura de bocas propias?- Me ahorro el 40% del margen que se llevan los canales. Además tengo

el control.- Pero mayores costos fijos, menos flexibilidad.- Pero no me destruyen el precio.- ¿Y sus competidores?- No me preocupan los competidores de cerámicos. Si les da el cuero,

que entren en las grandes; los van a fundir. A 3

Luego de la entrevista con el capo, le sigue en la lista el número 1 Comercial.


(Síntesis de la entrevista con el jefe de ventas)

- ...Acá a la gente de fábrica se le debe explicar que ahora vendemos mas al cliente final y no tanto a las grandes constructoras, como era antes.

- En esto estoy de acuerdo.- Un día cae el dueño y te dice “Voy a abrir una sucursal frente a Easy, así

les voy a competir. Andá y averiguá un local cerca de ellos”. No es serio, no se puede trabajar así.

- No hay estrategia o está en la cabeza del jefe.- Exacto. Te digo más. En algunas provincias tenemos locales propios y

en otras tenemos una especie de contrato de franquicia; creo que lo mejor es que sean locales propios.

- ¿Por qué opina eso?- La franquicia en este rubro es muy complicada. Acá le hacemos las

baldosas a quien lo pida, pueden ser 2500 m2 para un gran cliente como el gobierno de Córdoba para hacer sus escuelas, o para Don Tomás que te pide tres baldosas. No hay problema, se la hacemos igual.

- ¡Qué complicado para la logística!- Ni me lo cuentes. En Buenos Aires existe stock de materiales, pero en

los locales de Córdoba no, algunas sucursales tienen stock otras no. La logística no existe. Cargamos camiones, ahora con mulita, ayer a mano y hombro.

- ¿Nunca se planteó el tema de tratar la venta al consumidor final como una unidad de negocio distinta a la venta a grandes empresas constructoras?

- Habría que verlo. Todo está mezclado.- ¿Cuál es la política comercial, quiénes son los clientes objetivos?- Según el jefe, todos son clientes. Todo suma. Reconocemos a veces

hasta errores que no son nuestros sino de los colocadores de piso. Hemos reconocidos roturas de pisos ya colocados, ¿sabés los metros de piso que hemos levantado? No te das una idea. A 4

- Te agradezco tu tiempo.- Gracias.




Le sugerimos, antes, leer del material obligatorio y del contenido de esta unidad el tema: “Decisiones de estrategia del distribución del fabricante”.



Enumere todos los distribuidores posibles en el sector construcción. Dibuje los canales comerciales de Juan B siguiendo el modelo de la actividad de Don Valentín (módulo 1).



Justifique o rectifique los argumentos del dueño de Juan B para no entrar en las grandes cadenas.



¿Cuál es el problema que manifiesta el jefe de ventas? A partir de las dos entrevistas, Giaco le pide que revise la política comercial de la empresa para su mercado objetivo y sus decisiones de distribución comercial. Prepare un informe con las principales decisiones de la estrategia de distribución de la empresa mencionada.

m3 | actividad 2

NEGOCIACION CON LAS CADENAS COMERCIALES 1

Una pequeña empresa productora de sillas, mecedoras, juegos para niños y otros productos de madera basados en diseños originales e innovadores, se acercó al estudio para consultar respecto de la posibilidad de introducir sus productos en la gran distribución.

(En la oficina oval del estudio)

- Buenos días, Giaco- Buenos días.- Te presentó a Santiago Losada, de muebles “Designer”.- Encantado, mucho gusto.- Encantado.


- El problema que tiene Losada es el siguiente. Hace unas tres semanas que anda detrás de una entrevista en Hipermercados Libertad. Recién ayer lo atendieron. La verdad es que fue crudo con el jefe de ventas de pequeños negocios.

- ¿Y cómo le fue?- Un horror.- Bueno, digamos que el señor Losada se está desayunando de

lo que implica negociar con cadenas grandes y con management internacional.

- Pero esto jamás me lo hubiese imaginado. Acostumbrado a los negociadores de las cadenas más chicas o de pequeños distribuidores... esto es inaudito.

- No se aflija, Losada. Lo vamos a asesorar y ayudar a encaminar una negociación con ellos y con las que se presenten en el futuro. Nuestro consultor en jefe lo va a poner al tanto de algunas cuestiones.

- Para eso es que me llegué hasta aquí y lo llamé a usted, por su reputación.

- Bueno, los dejo solos. Atendelo como corresponde. Losada, quédese tranquilo, él me va a informar de todo.

- Hasta pronto.- Hasta pronto.

(Solo con el señor Losada)

- Losada, cuénteme que le pasó.- Al principio, no me querían atender. Me pudrieron como 2 horas

esperando y la reunión duró 20 minutos. - ¡Cómo lo atendieron!- La verdad. Nunca me habían tratado tan mal.- No se preocupe; es la técnica de negociación que emplean.- El comprador sacó una plantilla de detalles de precios y condiciones y

me entró a preguntar datos de ventas, de rotación, de participación de mercado, si tenía la empresa en regla con la DGI, etc., etc. A 1

- ¿El producto lo miró? - De casualidad, llevé un catalogo de fotos. A 2 Pero me pidió que quiere

ver los prototipos de algunos de los productos.- Eso es un avance, dentro de todo.- Cuando llegamos al precio fue un horror. Me lo bajó hasta el piso, y del

plazo ni le cuento.- Conozco, el estiramiento de los plazos de pago por parte de los hiper

son de 30 días respecto de los plazos originalmente pautados.- No me diga. Me muero. Quieren 180 días. A esto le tengo que sumar

30 más. No puedo entrar. Después quería asegurarse un pedido de 300 sillas por mes, 50 mecedoras y unos 400 banquitos.

- Tranquilícese. Le voy a dar un par de datos. Este mecanismo de plazo otorga al hipermercadismo un financiamiento adicional cercano a los 800 millones de dólares, sin costo alguno. Así funcionan con su capital. Esta operatoria permite que los supermercados se expandan sin desembolsar dinero.

- ¿Pero además me quieren cobrar la ubicación?- Esto existe en todas las grandes cadenas. A los fabricantes les cobran

entre 5.000 y 10.000 pesos por ocupar las punteras de góndolas de los hipermercados y supermercados. Recuerde que en las grandes bocas canalizan el 83 por ciento del comercio minorista. De eso, el 60 por ciento corresponde a los super y al 23 por ciento restante lo absorben


los hipermercados. En detalle, hiper y super comercializan el 80 por ciento de los alimentos, el de 70 por ciento de los artículos de tocador y el 30 por ciento de los artefactos electrodomésticos.

- ¿Cuánto tengo que ceder? Deseo poder hacer un número y ver si me conviene.

- Las industrias ceden en promedio a las grandes superficies entre el 15% y 25% por ciento de sus ventas anuales, entre aportes extras y derechos de espacio.

- ¿Es verdad que al personal lo tengo que poner yo?- Sí, es verdad. La gran mayoría de los repositores de mercaderías que

trabajan en las grandes cadenas, son empleados por los proveedores.- ¿Y qué pasa con las aperturas? Porque él me hablaba que calculara la

apertura de unas 10 bocas por año.- Eso se lo dijo porque, al inaugurar una nueva boca, los abastecedores

deben, como mínimo, aportar el equivalente a un mes de entrega de sus productos. Para ingresar a algunas cadenas, algunos proveedores debieron desembolsar hasta un millón de dólares.

- Es increíble. Y yo fui como la ovejita a la boca del lobo.- Uno de los principales condicionamientos que ponen todos es la

obligación de aportar adicionales para ofertas especiales, la facturación de los espacios en góndolas y el estiramiento de los plazos de pago que rondan, en promedio, los 30 días respecto de las condiciones pactadas, como le decía.

- ¿Quién es rentable para entrar con estas condiciones?- Lo que hay que tener en cuenta es que usted paga la posibilidad de su

producto de estar presente en una parte significativa del mercado, de la demanda. Yo le preguntaría: ¿cuál es su costo de alcanzar esa misma presencia por medios de una estructura de pequeños comercios? A 3

- La verdad, lo desconozco.- Esto lo debería conocer y sopesar junto con la estrategia de desarrollo

comercial. Respecto de su pregunta de la rentabilidad, los empresarios reconocen que trabajan con una rentabilidad en algunos casos negativa, que deben estar dispuestos a rebajar en forma permanente los precios y que deben realizar aportes extras, ya sea en dinero o en mercaderías para ofertas y promociones. Es duro lo que le estoy diciendo, obliga a bajar costos y adecuarse a las exigencias de precios y a tener espaldas financieras.

- No entiendo, las empresas tiene que ganar dinero... ¿por qué no salen de las cadenas?

- Para algunos, a pesar de salir casi hechos, las bocas de ventas de los hiper sirven para exponer los productos, para engrosar los antecedentes de la firma y de su marca, y otros reconocen que sirve para masificar la variedad o nuevas líneas de un producto.

- Lo que más me impactó es que por los pedidos anuales voy a tener que expandir las dos líneas de productos si se concreta algo.

- Una de las cosas que deben evitar las pymes es endeudarse para abastecer a las cadenas, porque cualquier estancamiento en los pagos va a hacer tambalear a los proveedores.

- ¿Entonces qué me aconseja que haga?- Lo que aconsejo es no apartarse de las góndolas de los hipermercados,

pero sí procurar limitar la hiperdependencia, reforzando aquellos canales alternativos de venta. No los descuide, y si no los tiene, desarróllelos aunque implique crecer menos de prisa. Algunos empresarios reconocen que en los circuitos alternativos y tradicionales de menor envergadura recuperan lo que deben invertir para sostener sus productos en las grandes superficies.


- Una cosa me quedó en el tintero, ¿qué son las negociaciones anuales?- En la mesa de negociación se establecen pautas anuales, los cánones a

pagar por los espacios a ocupar. Esto lo introdujo en el país Carrefour a fines del 1998, la negociación anual. Esto implica que te jugás la vida de tu producto en la cadena en la negociación del mes de noviembre. Con esta política, que es la que opera en Francia, los fabricantes debieron cambiar su cronograma de negociación y planificación en marketing a fin de tener todo decidido y presupuestado para esta fecha. Implica hacer la auditoría o diagnóstico en julio respecto del año anterior (junio-julio) para planificar todo el año próximo: objetivos, acciones y presupuestos, de modo de llegar a noviembre con las cosas claras.

- La verdad no sé si mi pyme esta preparada para esto.- Tal vez, necesites reajustar un par de cosas internas. ¿Cómo se comporto

el jefe de ventas?- No habló. No, no sirve para negociar con ellos. Tengo que estar yo.- O de lo contrario tener un negociador profesional. A 4- Ya que estamos para el asombro, ¿qué mas piden?- Las cadenas te piden para continuar que inviertas entre un 10% y un

30% de la facturación anual que se proyecta realizar.- Pero esto implica que se financian con nuestro capital.- Es verdad, algunos estudios de Buenos Aires muestran que estos

negocios trabajan con capital de trabajo negativo que, en algunos casos, son mayores a su propio patrimonio. Esto es lo que permite que se expandan sin desembolsar dinero.

- ¿Qué medidas hay para defenderse de este inmenso poder?- Ninguna. Acatar o no entrar. Sin embargo, hay algunas cosas que

se pueden hacer. Existe una Cámara Argentina de Proveedores de Supermercados (Capsu) que nació para fortalecer la posición de los proveedores y dar a conocer su problemática. Algunos temen que los hipermercados tomen represalias y les retiren su participación en los locales.

- ¿Cada cadena tiene sus propias condiciones para entrar o son todas iguales?

- Hay algunas pequeñas diferencias; por ejemplo, Carrefour privilegia el producto que ofrecés, el nivel de rotación y su participación en el mercado, además de los parámetros de calidad que tiene Carrefour a nivel internacional. Por otro lado, analizan si tenés capacidad de abastecimiento, si el producto se distribuye en la región, si la empresa es capaz de abastecer o entregar por boca de venta. Los plazos están de acuerdo a la categoría de producto, el producto, la rotación, la deuda promedio que se tiene. Además, como el lema es “el precio más bajo”, debés tener costos que permitan cumplir con esta promesa y por supuesto participar de las ofertas y promociones. Si no lográs la rentabilidad promedio de la categoría de producto te sacan fuera.

- ¿Y qué hay de la americana Wall-Mart?- Tiene un enfoque más ligado a alianzas estratégicas que permitan

desarrollar productos a nivel regional o nacional. Al igual que Carrefour, analizan tu capacidad productiva y de gestión, la calidad del producto, el precio competitivo, la logística de entrega. Las formas de pago dependen del convenio celebrado con cada proveedor, al igual que las negociaciones de los espacios. En el caso de Disco, del grupo holandés Royal Ahold, hace hincapié en la cuestión financiera. Si no tenés espalda no entrás. El producto debe ser diferenciado a los ya existentes en el mercado y sí o sí debés invertir en el punto de venta, apoyando el producto con degustación, promociones, publicidad interna y externa. La ubicación en góndola es parte de la negociación comercial con los


proveedores.- ¿Qué? ¿Desean ser nuestro departamento de marketing también?.- Ellos quieren hacer negocio y sin promo no se venden los productos

y ellos pierden dinero. Según datos consultados, se calcula en Francia que el 50% de las promociones que hacen los fabricantes, las deciden o se hacen con los distribuidores en las grandes superficies.

- Ahora voy entendiendo qué es poder. Te obligan a bajarte los pantalones, con el perdón de la frase.

- Así es. Libertad, del Grupo Casino, privilegia productos para la demanda. Ellos evalúan productos que los clientes requieran. A partir de allí exigen calidad, precio más bajo, etc. y básicamente las mismas condiciones que el resto. Por eso querían productos de muestra para hacer los estudios con grupos focos de clientes.

- Esto era impensable años atrás.- Es verdad, esto es el primer mundo... así son las reglas..- Te agradezco la información. Me he puesto al día. Gracias... ¿Cómo

seguimos?- Dejame un par de días que piense en cómo encarar un negociación con

ellos. Te voy a mandar por mail un listado de información que necesitaría respecto de tu producto. Andá preparando información cuantitativa de precios, costos y márgenes. A 5

- De acuerdo.- Buen día.- Igualmente y gracias.

(Footnotes)1 Sobre la base del artículo de La Voz del Interior (Sección Economía“Los proveedores dicen que resigan hasta el 25% de su facturación”, y del libro Trademarketing, de Joan Domenéch Castillo, ESIC, Madrid, 2000.



La plantilla de condiciones de negociación es un documento complejo en el que se refleja el acuerdo anual entre fabricante y distribuidor en el sector de gran consumo.




La plantilla de condiciones de negociación es un documento complejo en el que se refleja elacuerdo anual entre fabricante y distribuidor en el sector de gran consumo.

CONVENIO DE COMPRA COMERCIAL AÑO 2002 Proveedor: Sección:

Código Proveedor: C.I.F.:

Dirección: Código Postal:

Localidad: Teléfono:

Dirección Comercial: E-mail:

Representante: Móvil:

DESCUENTOS PROMOCIONES

Descuentos sobre Tarifa: Puntos de Ventas:

Descuentos por Centralización:

Descuentos por Grupaje: Otros:

APERTURAS P.V. Observaciones

Punto de Venta W

Punto de Venta X

Punto de Venta Y

Punto de Venta Z

APORTES

Concepto Importe Observaciones

CONDICIONES DE PAGO

Cheque 120 días FIJO DIA 25 NO

Forma Plazo Días de pago Régimen mensual

…………………………….. Jefe de Compras

…………………………….. Proveedor



Precios a consumidor final:

Mecedoras: $ 35Banquitos: $ 25Sillas: $ 40




Determine cuál es el costo de desarrollo de un sistema comercial de venta a canales tradicionales.Determine cuál es el costo de entrar en los supermercados, conociendo los siguientes datos:

Margen del hipermercado: 40%

Inversión publicitaria: 3% de la facturación

2 punteras por semestre: $ 5000



Plantee una estrategia de negociación con la cadena para lograr que su producto ingrese en el hipermercado.



Plantee un listado de información que le solicitaría a la pyme para poder armar la estrategia de negociación.

m3 | actividad 3

RESPUESTA EFICIENTE DEL CONSUMIDOR – ECR

En una mañana soleada de mayo, recibe la visita en su oficina de su estudio de Marketing a un viejo amigo que esta trabajando en el área de marketing en una empresa de cosméticos de la capi.

(en la oficina)

- ¡Tanto tiempo! - Lo mismo digo.- ¿Qué hacés por acá?- Vengo de una reunión con un par de cadenas locales y de pasó me tomé

el día. Hace mucho que no estaba de vuelta por Córdoba.- Contame, ¿qué es de tu vida?- Estoy desde hace un tiempo trabajando en una nueva área dentro de

la empresa que asignó gente de logística donde estaba trabajando y gente de marketing por el otro. Esta nueva área se denomina TRADE MARKETING.


- Algo escuché, un área especial para relacionarse con las grandes cadenas.

- No te hagas el gil. Vos sabés mejor que yo. Los distribuidores han actuado normalmente como agentes de compra del consumidor (haciendo su negocio en el momento de la compra mediante duras negociaciones de precios con sus proveedores) y solo secundariamente como agentes de ventas para los fabricantes (haciendo su negocio en el momento de la venta a los consumidores).

- Es verdad. Por el otro lado, los fabricantes en muchos casos no han visto a los distribuidores como sus clientes, no han buscado una relación de socios que tenga como objetivo la mejora de la rentabilidad de la cadena del valor desde la fábrica al punto de venta.

- Es por eso que apareció el Trade Marketing. Se le exige ser motor de competitividad, asumiendo el rol de líder en los procesos críticos del sistema de comercialización, con una participación más activa y responsable en la gestión de ámbitos como logística y la informática, que quedaban fuera del área de marketing, pero que son críticos para conseguir la rentabilidad del canal comercial.

- El año pasado, tuvimos la oportunidad de conocer a través de Código, las recientes experiencias en las implantaciones ECR en España y en Argentina, bajo lo que se denomina hoy programas de ECR o Respuesta Eficiente al Consumidor. Los objetivos generales buscados son muy concretos: 1) Mejorar los procesos logísticos y 2) Incrementar de la demanda de la categoría de producto dentro del distribuidor.

- Es como vos decís. El departamento de Trade Marketing está involucrado en los programas de ECR pero sólo tiene una participación destacada en los procesos de incremento de demanda que básicamente se ocupa de cuestiones como gestión de promociones conjuntas, lanzamiento de nuevos productos, gestión del surtido eficiente de la categoría, optimización del diseño del lineal.

- ¿Y el área de logística, qué hace? - Dentro de ECR, trabaja más sobre el primer objetivo junto con el área de

sistemas en temas de entrega y recepción de mercancías, Intercambio Electrónico de Datos (EDI), y base de datos centralizada de productos.

- ¿Qué otras responsabilidades tiene el Trade marketing?- La gestión de Trade Marketing se define como la planificación y ejecución

del lanzamiento de productos, políticas de precios, diseño publi-promocionales y políticas de canales para generar ventas que satisfagan a los miembros del triángulo “fabricante-distribuidor-consumidor”. El programa de Trade Marketing es equivalente al programa de marketing mix clásico, excepto en que aquel está orientado al distribuidor y este lo está al consumidor. El cliente-consumidor también es el cliente del distribuidor, pero no es su único cliente, ya que además debe orientarse al cliente-comprador y al “cliente que no compra”.

- Pero imagino que cada distribuidor tiene su estrategia comercial propia, según la cual establece un posicionamiento para cada uno de sus formatos comerciales (tiendas de descuento, hipermercados, cash & carry, category killer, etc.). Imagino que el fabricante deberá adaptar el contenido del programa de Trade Marketing al posicionamiento de cada uno de los diferentes distribuidores.

- Efectivamente es así. Además, el Trade Marketing debe responsabilizarse de aumentar la eficacia del canal mediante la reducción de los conflictos entre fabricantes y distribuidores. Aunque, de todos modos, perdurará una situación de antagonismo por sus intereses contrapuestos en la negociación de plantillas A 1

- ¿No será que la forma más eficaz para la solución de conflictos sea


la fijación de objetivos comunes y el uso de la cooperación para conseguirlos, lo que se da en el ECR?

- Sin duda. La realidad dice que estamos lejos del ideal. Una parte importante de su estrategia de los próximos años probablemente se centrará en la mejora de la eficiencia en sus operaciones (selección de formatos comerciales, ubicación de puntos de venta, logística externa e interna, comunicaciones, etc.), pero el distribuidor “ganador” del futuro deberá necesariamente destinar la mayor parte de sus recursos a atender al consumidor, diferenciando claramente su oferta y ofreciéndola de un modo consistente a través de sus puntos de venta.

- Yo coincido con tu afirmación. La gestión del Trade Marketing se centrará en aquello que conforma la “experiencia de compra” del consumidor; todo lo podrá ver, tocar, sentir y percibir. El campo de operaciones del marketing se traslada de la “mente del consumidor” al “espacio en el lineal”. La “batalla por el lineal” ha sustituido a la “batalla por la mente del consumidor”, en tanto que la accesibilidad de compra del producto obtiene preeminencia sobre la “estima” del producto por el consumidor, en el caso de productos de alta rotación.

- La verdad no sé si estoy tan de acuerdo con vos, no sé qué es primero, “si el huevo o la gallina”. La verdad no te he ofrecido nada. ¿Querés un café?

- Te agradezco.- Bajemos a la cafetería. De paso salimos a tomar un poco de aire.

(en la cafetería)

- Al final, aún no entiendo qué hacés en la empresa.- Soy category manager de los productos de limpieza de cutis.- Explicame porque para mí esto es chino básico.- El category manager es como el responsable de la gestión global

de la categoría de productos. Es decir, dirige la categoría como una unidad de negocio, asumiendo las funciones operativas de la misma (aprovisionamiento, merchandising, comercialización), y por tanto los elementos tangibles que identifican la categoría (surtido, precio, promociones, gestión del lineal), que en la organización tradicional por secciones están distribuidas entre diversos departamentos. Mi función suele ser la implantación de la gestión por categorías desde la óptica del industrial.

- ¿Y de quién depende el category manager?- Su dependencia jerárquica no siempre es del Trade Marketing Manager,

sino que puede ser del director de cuentas nacionales o de otro responsable del departamento comercial. En algunos casos de empresas fabricantes de productos de gran consumo, el category manager depende de uno de los responsables pertenecientes al departamento de marketing. En la actualidad, el enfoque organizativo de la función en la práctica empresarial es diverso; mientras unas empresas prefieren incorporar el Trade Marketing dentro de su estructura de marketing, otras lo hacen depender del departamento de ventas.

- ¿A qué se debe esta ambigüedad?. - Se debe a que la decisión deberá tomarse en función de cuál es la mejor

estructura, según sea la estrategia distributiva decidida por la empresa, pues no existe la “estructura ideal”, siendo la mejor estructura de Trade Marketing aquella que mejor se adapta a la estrategia distributiva de la compañía.

- ¿Y qué hace el Trade Marketing Manager?- El Trade Marketing Manager se ha convertido en el principal interlocutor


del distribuidor en las áreas de colaboración, el “experto de la categoría” de las diversas enseñas de las cadenas de distribución. El otro gran interlocutor de la distribución, el Key Account Manager o director de grandes cuentas, cuya responsabilidad aumenta cada día debido a la concentración de la distribución, se reserva las funciones de negociación de la plantilla de condiciones, así como la gestión y el control de las acciones comerciales acordadas con los distribuidores.

- Obviamente, la relación entre el departamento de Trade Marketing y el de “grandes cuentas” debe ser estrecha, ya que desarrollan funciones complementarias para el mismo cliente.

- No siempre se logra. Siempre está la puja ventas versus marketing. Por ejemplo, el Trade Marketing Manager establece las estrategias y políticas de marketing por enseña a nivel nacional, y el Key Account Manager negocia las condiciones de venta con cada uno de los grandes clientes y se encarga de que la red de ventas las aplique en los términos acordados.

- Esta necesidad de estrecha colaboración es una razón de peso para incluir al Trade Marketing en el organigrama de ventas

- Es verdad, pero a su vez el departamento de Trade Marketing debe potenciar la marca del industrial dentro de la gestión de categorías, por lo que hay empresas que prefieren incluir al Trade Marketing en el organigrama de marketing. A 2

- ¿Y qué es concretamente una categoría? - La categoría es un conjunto de productos o servicios que los

consumidores perciben como relacionados o sustitutivos en la satisfacción de una necesidad determinada. La definición de la categoría no es una tarea fácil. Exige entender cuál es la jerarquía de necesidades de los consumidores que explica su comportamiento de compra. Por ejemplo, Brian Harris, presidente de The Partnering Group, explicaba en 1998 cómo los supermercados norteamericanos habían perdido el 50% de su mercado de pet food o comida para animales de compañía, en los últimos años, que en su mayor parte habían pasado a manos de los Category Killer. Cometieron el error de definir la categoría como “comida para animales” en vez de “productos para el cuidado de los animales”. A 3

- ¿Sobre la base de qué tipo de información definís la categoría?- La información sobre dicha percepción se obtiene habitualmente a

través de encuestas a los compradores (reales y potenciales) del establecimiento y de información de paneles de consumidores. Ambas fuentes de información sobre el consumidor son complementarias. Los estudios del comportamiento del comprador permiten conocer los criterios de decisión a partir de las características del producto (marca, tamaño, sabor, etc.), es decir, el denominado “árbol de decisión del consumidor”, que indica el orden de selección que utiliza el consumidor en su decisión de compra. El panel de consumidores permite establecer diferentes perfiles de consumidor, tasas de penetración en hogares, ratios de frecuencia de compra, volumen por acto de compra, posicionamiento frente a las marcas y frente a las diferentes empresas de las cadenas de distribución.

- ¿A qué se dedica cada uno de estos profesionales que forman “la línea” del departamento de Trade Marketing? ¿Cuáles son sus principales funciones y responsabilidades?

- El Trade Marketing Manager tiene como función principal establecer la estrategia de Trade Marketing de las marcas y sus productos para cada uno de los canales y cada una de las enseñas de las cadenas de distribución. Su función ha dado un salto cualitativo importante a partir


de la implantación de la gestión por categorías en los distribuidores, lo que ha hecho evolucionar la organización de Trade Marketing del industrial mediante la incorporación de la figura del Category Manager como colaborador suyo. Este, como te decía, busca no solo rentabilizar su categoría de productos, sino que su objetivo consiste en obtener el estatus de “capitán de la categoría” o category leader y convertirse en el experto de marketing del distribuidor en la categoría. Por ello, su función es la de optimizar la rentabilidad de la categoría para el distribuidor, y en consecuencia las de la propia marca, basándose en las necesidades del cliente (comprador y consumidor) de la enseña. Para ello, deberá consensuar con el distribuidor el plan de la categoría, que incluirá la selección del surtido, su implantación en el lineal, la estructura de precios, la actividad publi-promocional, etc., y que se irá actualizando en función de los resultados que aporte el sistema de control de la gestión de la categoría. Su función está en términos de potenciar el selling out o “dar salida a las referencias en el lineal”, siguiendo una estrategia de pull, más orientada al consumidor, en contra de la función clásica de push al canal, que llevaba al extremo de centrarse en “abarrotar la estantería de referencias sin preocuparse de su rotación”.

- Pavada de rol la que tenés que jugar. ¿Y los merchandiser están pintados entonces?

- El Responsable de Merchandising es el ejecutor en el punto de venta de la estrategia definida por el Trade Marketing Manager. La función del merchandising no debe confundirse con la “mera reposición del lineal” con el objetivo de canibalizar a las marcas competidoras, sino la colaboración con el distribuidor en el desarrollo de un surtido eficiente (con una amplitud y profundidad adecuadas a las necesidades de los clientes del distribuidor), la mejora de la exposición cualitativa de los productos en la tienda (según la circulación de los clientes, puntos calientes, nivel de altura del lineal, tipo de mobiliario, etc.), la animación del punto de venta (publicidad punto de venta o PLV, promociones, expositores, degustaciones, etc.), y la mejora de rentabilidad de sus marcas y productos, y del conjunto de la sección. De él dependen los “merchandisers” o reponedores, que se encargan de colocar los productos en el lineal, evitar rotura de stocks y asegurar el cumplimiento de los acuerdos de merchandising establecidos entre el fabricante y distribuidor.

- ¿Queda alguien más?- Sí, el Responsable de Promociones, que tiene a su cargo uno de

los instrumentos más importantes del marketing en el punto de venta. Su función es la de desarrollar, implantar y controlar las promociones más eficientes desde el punto de vista del cliente del distribuidor. Para ello dispone de gran variedad de actividades promocionales (reducción temporal del precio, regalo directo, producto adicional, muestras, sorteos, concursos, juegos, promoción combinada con la publicidad o relaciones públicas en el punto de venta, etc.).

- ¿Qué perfiles tienen que tener estas personas?- Los perfiles son variados, pero difíciles de conseguir en el mercado.

Estos son puestos nuevos que se han estado desarrollando desde adentro de las empresas de consumo, reciclando personas de marketing y de ventas. A 4

- Cambiando de tema y volviendo al tema de ECR, ¿qué experiencias concretas exitosas existen?

- En la experiencia de surtido eficiente realizada entre Procter & Gamble y Supermercats Pujol en España para la categoría shampoo, los responsables de la implantación del surtido se basaron en las prioridades


del cliente, teniendo en cuenta que los consumidores entre 35 y 49 años que son los principales clientes, ya que gastan un 35% de su ingreso en la categoría droguería/perfumería, un 17% más que el resto de la población. Ellos determinaron que:

o la marca es el principal criterio de compra, ya que el 60% de los consumidores decide la compra de shampoo por su marca,

o el segmento es el segundo criterio de compra por importancia, ya que es el criterio de 21% de los consumidores,

o el espacio asignado a cada marca es proporcional a su cuota de mercado,

o los segmentos de mayor participación de mercado y rentabilidad se colocan a la altura de los ojos, la mejor altura del lineal. Sin embargo, los tamaños grandes se sitúan en la zona inferior del lineal para facilitar la carga de los clientes y la reposición del lineal.

La experiencia obtuvo unos resultados muy satisfactorios, con un incremento de ventas y beneficio bruto del 19% en ambos casos para P&G, y un incremento de ventas del 13% en shampoo y del 15,5% en Total cabello para Plus Fresc, la enseña de Supermercats Pujol. A 5

- Deseás otro café- No, ya se me hizo tarde, tengo que volver a casa, a saludar a la vieja,

hacer el bolso e irme para el aeropuerto. Tengo el vuelo a las 20.00 hs. para Buenos Aires de regreso.

- Bueno, te deseo mucha, suerte. No desaparezcas. Nos escribimos por email.

- De acuerdo.



La plantilla de condiciones de negociación es un documento complejo en el que se refleja el acuerdo anual entre fabricante y distribuidor en el sector de gran consumo.




La plantilla de condiciones de negociación es un documento complejo en el que se refleja elacuerdo anual entre fabricante y distribuidor en el sector de gran consumo.

CONVENIO DE COMPRA COMERCIAL AÑO 2002 Proveedor: Sección:

Código Proveedor: C.I.F.:

Dirección: Código Postal:

Localidad: Teléfono:

Dirección Comercial: E-mail:

Representante: Móvil:

DESCUENTOS PROMOCIONES

Descuentos sobre Tarifa: Puntos de Ventas:

Descuentos por Centralización:

Descuentos por Grupaje: Otros:

APERTURAS P.V. Observaciones

Punto de Venta W

Punto de Venta X

Punto de Venta Y

Punto de Venta Z

APORTES

Concepto Importe Observaciones

CONDICIONES DE PAGO

Cheque 120 días FIJO DIA 25 NO

Forma Plazo Días de pago Régimen mensual

…………………………….. Jefe de Compras

…………………………….. Proveedor



a s i s t e n t e a c a d é m i c o 3Políticas de comercialización: módulo 3 – actividad 3Asistente Académico 3

Ejemplo de categoría de producto

Proceso de Definición de las Categorías(Fuente: The Partnering Group)

Roles o Papeles de la Categoría según el Consumidor(Fuente: The Partnering Group)

CONVENIEN

OCASIONAL

HABITUAL

DESTINO

Las categorías que ayudan aposicionar al distribuidor como elproveedor preferido, a través de laoferta consistente de mejores precios

Las categorías que posicionan aldistribuidor como preferido alproveedor buena relación calidad-precio de forma consistente en lasnecesidades diarias de losconsumidores.

Las categorías que posicionan aldistribuidor como preferido en lacompra de productos puntuales,ofreciendo una relación calidad-precio buena.

Las categorías que posicionan aldistribuidor como el que ofrecemejor calidad-precio en las comprasno planeadas sistemáticamente.

Gran volumen de ventas. El comprador buscala mejor relación calidad-precio. La categoríaes un factor muy importante en la percepcióndel precio de la enseña. Sensibilidad alprecio. Actividad promocional activa.

Compra regular del día a día. Buenaselección. Por ejemplo: lácteos.

Especialidades caracterizadas por displaysocasionales. Por ejemplo: bronceadores.

Por ejemplo: cuidado del calzado.

Cuidado deAnimales

Tipo deAnimal

Gatos

Perros

Pájaros

Peces

Necesidad

Comida

Salud

Regalos

Húmeda

Seca

Galletas

Juguetes

Frecuencia

y Cantidad

Consumida




El perfil del Trade Marketing Manager se puede construir en base a cuatro dimensiones principales:

1. La capacidad de liderazgo, la flexibilidad y el dinamismo en la implantación de los programas de Trade Marketing.

2. La creatividad, orientación al mercado del distribuidor y el poder de comunicación necesarios para el desarrollo de planes de marketing conjuntos con los diferentes distribuidores.

3. Las dotes organizativas para gestionar y controlar los programas de Trade Marketing, así como para coordinar los equipos de personas que intervienen.

4. La capacidad de aplicar los conceptos y conocimientos técnicos de Trade Marketing al terreno operativo: programas de gestión del espacio, información semanal Nielsen Scantrack (permite evaluar el efecto de las promociones sobre la propia marca y las marcas de la competencia), modelos de optimización de promociones (Scan*Pro), análisis de tendencias de compra y de consumo, etc.

El perfil del Category Management se basa en las mismas dimensiones que el del Trade Marketing Manager, adaptado a un nivel inferior de responsabilidades, ya que mientras éste es el responsable de todas las categorías de productos, aquél sólo lo es de su categoría específica. Se sitúa en un nivel intermedio entre la visión más generalista del Trade Marketing Manager y la visión más operativa, centrada en la práctica sobre el terreno del responsable de merchandising.

El perfil del Responsable de Merchandising tiene un carácter más técnico, orientado a la ejecución de la estrategia elaborada por el Trade Marketing Manager, o en su caso, por el Category Manager. Se basa fundamentalmente en las dos dimensiones del perfil del Trade Marketing Manager citadas en último lugar, las dotes organizativas y de mando, y la capacidad técnica en la utilización de herramientas cada vez más informatizadas y sofisticadas. Por supuesto, sin olvidar que el entorno de trabajo “en casa” del distribuidor conlleva que el espíritu colaborador y la facilidad de integración en un equipo de trabajo formen parte de sus puntos fuertes.

El perfil del Responsable de Promociones también incluye las cuatro dimensiones del perfil del Trade Marketing Manager, aunque en este caso se reduce el campo de actuación a una parte del programa de marketing, la relativa a promociones.

Deberán todos conocer y saber interpretar las informaciones y las herramientas de análisis de datos orientadas al Trade Marketing, como son:

• El análisis Scantrack de Nielsen o Scanner de CCR, que permiten hacer un estudio completo sobre la participación de las marcas por volumen y en valor, la penetración en los canales, los precios vigentes, las promociones efectuadas. Además, permite conocer los efectos de una determinada promoción sobre las ventas semanales de las marcas y de los productos, desglosando los volúmenes base del volumen adicionado por la promoción.

• Las herramientas de optimización de promociones, como el modelo Scan*Pro de Nielsen, que evalúa la elasticidad de los diferentes

139EDUBP |ADMINISTRACIÓN | canales y logística comercial - pag.

elementos promocionales (folletos, descuentos de precios, exposición especial) sobre las ventas de una referencia, así como el impacto sobre las referencias de los competidores, obteniéndose como resultado la combinación de promociones óptima para cada referencia.

• Las herramientas de Análisis de Consumidor de Latin Panel que permiten conocer las marcas preferidas, los cambios de comportamiento, el perfil de los consumidores.



Revise la experiencia de Proter&Gamble en materia de ECR: archivo de acrobat procter IC Luego, determine ventajas y desventajas para fabricantes y distribuidores de los proyectos ECR. Determine las condiciones básicas y necesarias para poder llevar a cabo estos proyectos de ECR.

m3 |actividad 3 | asistente académico 5| IC


Diríjase al Plataforma para ver el contenido de esta información complementaria.

m3 | actividad 4

LOGÍSTICA COMERCIAL

Esta mañana, Giaco le pidió regresar a Juan B para continuar una serie de entrevistas pero, esta vez, con los encargados de logística y producción de la empresa. Regresó a su oficina a concertar las citas. Después de arreglar unos papeles, salió de su oficina, tomó el auto en dirección a la autopista, vía circunvalación.

(En la entrevista con el jefe de producción de la empresa a las 10,30 hs.)

- ... ¿Cómo es el proceso de pedido?- Para recibir un pedido de compra no se usa un formulario establecido.

Acá te gritan los pedidos cuando caminás por la planta.- ¿La gente en la fabrica tiene claro qué hacer?- A la gente si no le estás diciendo qué tiene que hacer, ellos no saben

qué hacer o a qué máquina tienen que ir en la fábrica si hay algún cambio.

- Decías que no hay una formalización de los pedidos, ¿qué me decís del sistema informático?

- Acá hay un sistema, pero nos manejamos con los formularios impresos, donde salen los datos de lo que tenemos que hacer.

- ¿Cuándo se hace la reposición de insumos?- Cuando falta. Generalmente, el proveedor es el que directamente te

manda el material sin que nosotros lo pidamos. Pasó que nos enviaban material que nosotros no pedíamos y obviamente venían las facturas atrás, teníamos stock por todos lados, ahora eso cambió un poco. No


demasiado. Cuando se ve vacío el sector de piedras, el proveedor lo rellena hasta arriba. Es como hace el repositor en el super.

- ¿Cuándo se preparan los pedidos para la distribución?- Los pedidos se preparan cuando el cliente se presenta en el mostrador

para retirar el material. No antes.- O sea que no te anticipás al cliente que viene y te lo pide. Entonces,

¿cómo hacen para cargar los camiones?- Por orden de llegada. No se asignan días de carga. A veces no hay

ninguno. Otras veces, la cola es desde la mitad de la otra cuadra. El camionero puede estar esperando días hasta que le preparemos el pedido. Lo que pasa es que ahora preparamos pedidos con todos los puchitos que van a la misma zona. Muchas veces los muleros de la mañana acomodan algo que hace falta a la tarde y Daniel pierde media hora en buscar un material para preparar un pedido, cuando el cliente ya está en planta. No hay un servicio de seguridad que vigile el predio, el camionero espera adentro de planta hasta tanto le preparamos el pedido.

- ¿Existe la programación de la producción?- Ojalá funcionara. Hay un chico que carga la programación, pero cuando

te piden algo urgente para hoy, yo tengo que reprogramar todo de nuevo y después ese material permanece días hasta que lo retiran. Lo volvemos loco al flaco de programación. La programación del cortado y biselado es independiente de la programación que yo hago; esto lo hacen los muchachos cuando hace falta.

- El producto final, ¿dónde se almacena?- No existe un lugar predeterminado para cada producto terminado, acá

el mulero coloca en la tarima donde encuentra lugar. ¿Sabés las veces que te rompen un pallet para armar un pedido, cuando al lado hay una tarima ya abierta con el material que están buscando? Muchas veces se tapan las tarimas con otros materiales y cuando uno las busca no las encuentra. No te acomodan las tarimas que mueven cuando buscan un material en especial, después ¡andá a encontrar algo!

- ¿Y respecto del almacenaje de materias primas?- Te estiban material blanco cerca del cemento y eso lo mancha, entonces

ya no sirve y lo tenemos que mandar a pulir de nuevo.- ¿Hacen control de inventarios?- El Contador pide que tomemos inventarios semanales, lo hacemos

cuando podemos. A 1

(síntesis de la entrevista con el responsable de logística, recién designado)

- ...- Hace dos días que entré y me enteré de todo. Es más, todos se quejan

de todo, si querés te enumero.- A ver, vamos de a poco. - Unos te dicen que si llueve unos días, el depósito de arena seca no

alcanza para esta nave, tienen que traer arena seca desde el otro depósito cruzando toda la planta con las mulitas.

- ¡Qué lindas carreritas deben hacerse los muchachos!- Si, los muleros andan a mil en la planta, para armar pedidos o traer

materiales, no hay asignación de actividades a cada uno.- Sé que hace poco entraste, pero ¿qué me decís del diseño de la

planta?- Un ejemplo, la sección de cortado y biselado está en una punta de la

planta, cuando todas las naves pueden enviar material para cortar. Esto


no tiene lógica. Otro. Todas las naves tienen un depósito de productos terminado. Existen depósitos con materias primas y productos terminados en el mismo lugar.

- ¡Un despelote! Disculpando el término.- Te quedás corto. No hay control de ingreso/egreso de personas o

materiales, dentro de la planta. Si vos salís por la puerta y te llevás una herramienta bajo el poncho, nadie se da cuenta. Es verdad, se confía en la gente, ¿pero los de afuera son confiables?

- Tranquilo. Te vamos a ayuda... si nos contratan.

( síntesis de la entrevista con el responsable de despacho)

- No, yo en despacho no uso para nada el sistema, ni siquiera tengo pantalla, me tengo que venir hasta el mostrador si quiero consultar algo.

- ¿Y cómo haces la orden de carga?- La orden de carga se hace manualmente sobre la base del pedido del

cliente.- ¿Y cómo sabes si hay material para entregar?, ¿te fijas en el sistema de

stock?- El stock se comprueba visualmente, tengo que salir a la planta y ver a

ojo cuánto hay de cada material para ver si puedo armar el pedido. En caso contrario se lo pasó a programación.

- (...)- Imprimimos tres planillas de producción, una para cada operador o

responsable de cada máquina, una para mantenimiento y otra para cada jefe de producción (de cada turno), y se las enviamos a las 10:20 hs. todos los días.

- (...)- Todos los problemas de programación de la producción se los

trasladamos al proveedor, ya que a él también le llueven los pedidos urgentes.

- (...)- El sistema se está desarrollando hace mas de dos años. A 2

(síntesis de la entrevista con el responsable de sistemas)

- La empresa que provee el sistema quebró, pero nosotros contamos con el apoyo de algunas personas que programaron parte del soft. Esto nos está salvando la vida.

- Pero esto es como conducir en medio de la noche sin luna con la luz de guiño...

- Más o menos. Estamos terminando los distintos módulos, pero para la etapa de vincular éstos con la contabilidad falta. El de producción funciona, pero la gente no lo usa. Los manuales que dejaron son muy técnicos y la capacitación deja mucho que desear.

- ¿Y estás pensando en hacer e-commerce y conectarte con los locales de venta propios?

- El enlace con las sucursales es un tema de más adelante, cuando funcione el módulo de stock; es decir, funciona, pero los números son mentirosos. Los códigos de los productos los cargan mal, entonces creés que no hay productos, pero vas al depósito y ¡oh caramba!, hay tres pallets completos

- Se habló en algún momento de avanzar en la compra de un software integral para la empresa.

- Sé, pero no se quiso tirar todo lo que se hizo hasta ahora. Además, con


el antecedente anterior... A 3

(síntesis de la entrevista con el administrador)

- ... ¿A quién responde formalmente el programador de producción?- Responde a lo que dice el dueño, pero cualquiera le deja un pedido de

materiales y lo tiene que programar. No le puedo decir que no al Juan.- ... El hijo de Juan, ¿a quién responde jerárquicamente?- Si le preguntás en qué lugar está te dice que es algo parecido al puesto

de Walter, pero hoy estuvo arreglando todo el día la máquina de pintura. Es un comodín. Tapa agujeros. Lo necesitamos.

- Respecto de tu área, administración, ¿cuántas personas tenés a tu cargo?

- La verdad, muy pocas, solo tres. Tengo a Susanita, que hace de todo un poco, cobra, liquida sueldos, hace algunos asientos contables, las compras, sale a los bancos. Es un fusible. Tuvo que aprender hasta cosas de laboratorio.

- Nunca pensaron en formalizar un organigrama.- Ante la pregunta ¿cómo es el organigrama?, la respuesta fue “¡Qué

preguntas!”. Yo hice un borrador y se armó un lío. De ahí en más quedó todo como está.

- ¿Existe realmente autoridad sobre la gente?- Acá la gente se conoce tanto que los jefes ya perdieron autoridad. El jefe

de ventas una vez me comentó: “Yo no tengo autoridad para decir que no a un pedido de materiales realizado por la oficina de Buenos Aires”. Esto es un desastre, y no exagero. El encargado de pedir materiales a los proveedores es la gente de laboratorio. El encargado de pedir materiales a los proveedores es el encargado de programación, te dice otro.

- Acá hay mucho que hacer.- Ya lo creo. A tus órdenes. A 4

De regreso, se pregunta a sí mismo en qué medida dichos problemas son una desventaja para el ingreso a los grandes canales o para competir contra ellos.



Lea en el material obligatorio el tema de “Logística comercial”.



¿Qué medidas concretas cree que deberán tomarse para solucionar los problemas de logística? Enumere los problemas que encuentre y determine modos de solucionarlos, detallando los problemas de: compras, proveedores, producción, gestión de inventario, transporte y distribución, etc.


m4

microobjetivosm4


• Aplicar la teoría del marketing a la comprensión del marketing del distribuidor, con el fin de comprender la naturaleza del proceso de decisión de este último.

• Comprender las distintas estrategias y tácticas de las principales cadenas de distribución internacional y nacional.

• Desarrollar las variables estratégicas (formato, localización, estudio de clientes, estrategia de posicionamiento) y las variables operativas (surtido, precio, merchandising, promoción) del marketing del distribuidor.

• Aprender a desarrollar estrategias de marketing de entrada y de marketing de salida que permitan mejorar la rentabilidad del distribuidor.

• Desarrollar habilidades a fin de poder implementar el category management entre distribuidores y fabricantes dentro de proyectos de ECR.

• Aprender a optimizar el rendimiento de un punto de venta aplicando los conceptos de merchandising, con el fin de maximizar los beneficios para el distribuidor y la empresa fabricante.



Determine ventajas y desventajas de un sistema hecho a medida y un sistema enlatado para la mejora de los procesos logísticos.



¿Los problemas de organización tienen impacto en los procesos logísticos? Determine cómo solucionar dichos problemas.

glosariom3



tipos de flujos que hacen posible llevar los productos y servicios al consumidor final.A partir de la comprensión de la naturaleza de distribuidor, nos centramos en el análisis de la evolución de la venta minorista en Argentina. La clasificación de los minoristas permite analizar la diversidad del fenómeno de la distribución en toda su dimensión y complejidad.Luego, explicamos las distintas estrategias competitivas aplicadas por los distribuidores tanto del comercio alimentario como no alimentario, las tendencias actuales, los segmentos de mercado y los posicionamientos susceptibles de adquirir dentro del mercado revendedor.Por cierto, destacaremos que el marketing del distribuidor es diferente al del marketing del fabricante desarrollado en Logística Comercial I. Desde el punto de vista estratégico, el distribuidor debe tomar decisiones referidas a su ubicación, localización y diagramación de su estrategia con el objeto de atraer clientes al punto de venta. Desde el punto de vista operativo, las 4 Ps del Distribuidor o los componentes de la mezcla están dados por las decisiones de surtido (Producto), de precios y rebajas (Precios), diagramación del lay out interno y disposición de los productos en las góndolas (Plaza) y la animación y promoción en el punto de venta (Comunicación).Todos los conceptos con los que trabajamos se abordan en la unidad que es autocontenida. De cualquier manera, incluyo un listado de bibliografía que puede consultar para profundizar algún tema específico.

En el esquema conceptual que se muestra a continuación, apreciamos la síntesis de la unidad interrelacionando los principales conceptos.


Dentro de los comercios alimentarios distinguimos los siguientes tipos de formatos de negocios: supermercados tradicionales, supermercados orientados al servicio, supermercados orientados al precio. Para cada uno de ellos incluimos los principales indicadores de:



• Indicadores de gestióno ticket promedioo ventas por metro cuadradoo inversión por metro cuadrado

¿De qué se trata?

En esta unidad examinamos la política de marketing del distribuidor o canal de distribución, o simplemente del detallista.Desarrollamos la importancia del distribuidor en términos de las economía y

contenidosm4


o rotación sobre inversióno rentabilidad sobre la inversión

a. Supermercados tradicionales


2


Dentro de los comercios alimentarios distinguimos los siguientes tipos de formatos de negocios:supermercados tradicionales, supermercados orientados al servicio, supermercados orientados alprecio. Para cada uno de ellos incluimos los principales indicadores de:





Tradicional





Puntos de Ventas

3






Convenience Store



Puntos de Ventas




assortment








Los tipos de compra que un consumidor efectúa en un punto de venta pueden agruparse en las siguientes categorías: 1


3






Convenience Store



Puntos de Ventas




assortment





4




1 Tordjam, André, op. cit., pág. 70.2 Tordjam, André, op. cit., pág. 70.




Compras consumidas el mismo día (same day consumption): son productos como los sandwichs, los platos preparados o las ensaladas.

Compras de aventura (adventure) : son las compras que el consumidor efectúa va sin lista predeterminada de artículos.







La comodidad: s refiere no solo a la comodidad por la proximidad, sino también la integra la eficiencia en el proceso de compra, es decir, la disminución del tiempo dedicado a comprar.



El servicio: definido tanto la presencia de determinadas góndolas cuanto por la venta de quesos y fiambres, de pescado y carnes al modo tradicional como por la recepción, el servicio al cliente y la amabilidad del personal.

El ambiente: comprende tanto la arquitectura, la decoración, la presentación de la mercadería y según los negocios, el mayor o menor placer de hace r las compras.








A continuación, mostramos la valoración que efectuaron los consumidores respecto a los atributos del negocio y a los tipos de compra para cada formato de negocio de alimentación. Estos atributos sirven para posicionar y diferenciar los formatos unos de otros.

Valoración de supermercados tradicionales4




1 Tordjam, André, op. cit., pág. 70.2 Tordjam, André, op. cit., pág. 70.























5

A continuación, mostramos la valoración que efectuaron los consumidores respecto a losatributos del negocio y a los tipos de compra para cada formato de negocio de alimentación.Estos atributos sirven para posicionar y diferenciar los formatos unos de otros.

Valoración de supermercados tradicionales

Valoración de supermercados orientados al servicio





Puntos de Ventas





Puntos de Ventas



5

A continuación, mostramos la valoración que efectuaron los consumidores respecto a losatributos del negocio y a los tipos de compra para cada formato de negocio de alimentación.Estos atributos sirven para posicionar y diferenciar los formatos unos de otros.







Puntos de Ventas





Puntos de Ventas


6


3. ESTRATEGIAS DEL COMERCIO ALIMENTARIO Y NO ALIMENTARIO

Antes de presentar las distintas estrategias competitivas en el sector del comercio alimentario, másallá de las características propias de cada formato de negocio mencionado en el punto anterior,vamos a considerar el ciclo de vida de los formatos de negocios, las tendencias en el comercioalimentario en el mundo y los segmentos de mercados identificables.

Ciclo de vida del comercio3

3 Tordjam, André, op. cit., pág. 168









3. ESTRATEGIAS DEL COMERCIO ALIMENTARIO Y NO ALIMENTARIO

Antes de presentar las distintas estrategias competitivas en el sector del comercio alimentario, más allá de las características propias de cada formato de negocio mencionado en el punto anterior, vamos a considerar el ciclo de vida de los formatos de negocios, las tendencias en el comercio alimentario en el mundo y los segmentos de mercados identificables. los segmentos de mercados identificables.


7

Home Shopping

SuperDiscount Store

Grandes Superficies Especializadas

Off-Price

Introducción Crecimiento Madurez Declinación

DiscountStore

TiendasEspecializados

Catalog Showrooms

Drug Stores

TiendasPopulares

TiendasTradicionale

Ventas yUtilidades

Home Shopping

SuperDiscount Store


Off-Price


DiscountStore


Catalog Showrooms

Drug Stores

TiendasPopulares

TiendasTradicionale

Ventas yUtilidades

8

Segmentos de mercados en el comercio minorista alimentario y no alimentario

A continuación mostramos la segmentación de los comercios alimentarios a partir de losatributos del negocio y los tipos de compras:4

Actualmente encontramos en EE.UU. once formatos de negocios en el sector del comercioalimentario; cada uno de los cuales tiene una proposición comercial adaptada al segmento queretiene. Así por ejemplo, los Wholesale Clubs descriptos, se caracterizan por ofrecer una gama deproductos con un margen medio inferior al 10% respondiendo a las necesidades de los hogaresque buscan compras de stockage. A estos se opone el Gourment Store, que se dirige o focalizamás que todo a los solteros o a las parejas sin hijos que viven en los centros de las ciudades yque esperan de los comercios alimentarios productos dietéticos y comidas más livianas, junto conhorarios extendidos de apertura. Son clientes que están dispuestos a pagar el servicio para poderconsumir el mismo día platos preparados que no tienen tiempo de hacer en sus propias casas.5

4 Tordjman, André, op. cit, pág. 1735 Tordjman, André, op. cit, pág. 174

Naturaleza de las necesidadesTipos de compras

Stockage

Rutina

Tradicional

Combinación Store

Complemento

Día

Aventura

Convenience Store

Tiendas Especializadas

Gourment Store

Hipermercados

Warehouse

Superwarehouse

Limited Assortment

Superstore

Wholesale Club

Ambiente Servicio Comodidad Precio Elección

Ciclo de vida del comercio 3


A continuación mostramos la segmentación de los comercios alimentarios a partir de los atributos del negocio y los tipos de compras: 4

Actualmente encontramos en EE.UU. once formatos de negocios en el sector del comercio alimentario; cada uno de los cuales tiene una proposición comercial adaptada al segmento que retiene. Así por ejemplo, los Wholesale Clubs descriptos, se caracterizan por ofrecer una gama de productos con un margen medio inferior al 10% respondiendo a las necesidades de los hogares que buscan compras de stockage. A estos se opone el Gourment Store, que se


dirige o focaliza más que todo a los solteros o a las parejas sin hijos que viven en los centros de las ciudades y que esperan de los comercios alimentarios productos dietéticos y comidas más livianas, junto con horarios extendidos de apertura. Son clientes que están dispuestos a pagar el servicio para poder consumir el mismo día platos preparados que no tienen tiempo de hacer en sus propias casas. 5

En el comercio no alimentario no especializado nos encontramos con los siguientes segmentos de mercado y los principales exponentes en cada segmento. 6

Respecto del segmento no alimentario especializado, varios autores coinciden en que la segmentación tiene en cuenta criterios como la densidad poblacional y el nivel de ingresos; tal el caso de empresas como The Limited (vestimenta) o Kid “R” US, una división de Toys “R” Us que se especializa en juguetes para menores de 12 años. Estos tipos de comercios especializados necesitan de una fuerte densidad de población dentro de una zona de chalandise, una buena localización, un dominio del surtido sobre los competidores, un merchandising simple.

Posicionamiento de los comercios minoristas

El posicionamiento de cada formato se considera a partir de dos variables significativas: el margen y el surtido o elección que presenta a los consumidores. 7

9

En el comercio no alimentario no especializado nos encontramos con los siguientes segmentosde mercado y los principales exponentes en cada segmento. 6

Respecto del segmento no alimentario especializado, varios autores coinciden en que lasegmentación tiene en cuenta criterios como la densidad poblacional y el nivel de ingresos; tal elcaso de empresas como The Limited (vestimenta) o Kid “R” US, una división de Toys “R” Us que seespecializa en juguetes para menores de 12 años. Estos tipos de comercios especializadosnecesitan de una fuerte densidad de población dentro de una zona de chalandise, una buenalocalización, un dominio del surtido sobre los competidores, un merchandising simple.


El posicionamiento de cada formato se considera a partir de dos variables significativas: el margeny el surtido o elección que presenta a los consumidores.7

6 Mc Kinsey, citado por Tordjman, André, op. cit, pág. 174

7 Tordjman, André, op. cit, pág. 175

ProductosUtilidades

Débiles (inferiores a $15.000)

Medias ($ 15.000 a $ 35.000)

Superirores (más de $ 35.000)

Bon MarcheProductos de Base / Valor

Precios moderados

Calidad Superior Moda (Caros)

Demanda limitadaDiscount Stores (K Mart)

Mass Merchandiser (Sears)

Grandes Tiendas Regionales

Grandes Tiendas de Alta Gama

(Bloomengdales - Saks)


10

Por otro lado, la bipolarización de las utilidades encuentra a los comercios sumergidos en dostipos de posicionamientos o estrategias básicas.• Por un lado, los negocios que juegan al volumen de ventas elevado, y que privilegian la

rotación de productos practicando una política de precios reducida, inferior a la que ofrece enpromedio el mercado. Estos negocios se dirigen a una clientela de bajo nivel de ingresos oclientes que privilegian ante todo la comodidad de la compra.

• Por el otro, los negocios con menor volumen de venta, pero que justifican sus márgenes máselevados por la oferta de una proposición de servicio de mejor calidad. Estos negociossatisfacen las necesidades de consumidores de clases más elevadas o aquellos segmentosmás sensibles al nivel de servicio que al precio.

Lo comentado no nos debe llevar a segmentar en función de negocios pobres o negocios ricos,pues de lo que se trata es de comprender la lógica dentro de la perspectiva de la diferenciación, a


Warehouse

Superwarehouse StoreMárgeneselevados


Pequeño independiente

Superstore

Combiantion StoreHipermercado

Convenience Store

Food emporium

Wholesale Club

Surtido limitado

Altos márgenesAmplio surtido

Bajos márgenesAmplio surtido

Bajos márgenesSurtido reducido

Altos márgenesSurtido Reducido

Amplia elección

Reducida elección


Warehouse




Superstore


Convenience Store

Food emporium

Wholesale Club

Surtido limitado





Amplia elección

Reducida elección

Warehouse




Superstore


Convenience Store

Food emporium

Wholesale Club

Surtido limitado





Amplia elección

Reducida elección

Por otro lado, la bipolarización de las utilidades encuentra a los comercios sumergidos en dos tipos de posicionamientos o estrategias básicas. • Por un lado, los negocios que juegan al volumen de ventas elevado, y

que privilegian la rotación de productos practicando una política de precios reducida, inferior a la que ofrece en promedio el mercado. Estos negocios se dirigen a una clientela de bajo nivel de ingresos o clientes que privilegian ante todo la comodidad de la compra.

• Por el otro, los negocios con menor volumen de venta, pero que justifican sus márgenes más elevados por la oferta de una proposición de servicio de mejor calidad. Estos negocios satisfacen las necesidades de consumidores de clases más elevadas o aquellos segmentos más sensibles al nivel de servicio que al precio.

Lo comentado no nos debe llevar a segmentar en función de negocios pobres o negocios ricos, pues de lo que se trata es de comprender la lógica dentro de la perspectiva de la diferenciación, a partir de la relación consumidor – producto. La banalización de ciertos bienes favorece su distribución en comercios de comodidad (bricolage, electrodomésticos, audio, etc.), mientras que otros dejan de ser productos banalizados y entran en el universo de productos sofisticados de la moda o de la valoración personal (deportes, alimentación). Entonces, según cómo el producto sea percibido por el consumidor, sea como bien de comodidad o como un producto de especialidad, las necesidades difieren. El rol del comercio es identificar esas necesidades y satisfacerlas.


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partir de la relación consumidor – producto. La banalización de ciertos bienes favorece sudistribución en comercios de comodidad (bricolage, electrodomésticos, audio, etc.), mientras queotros dejan de ser productos banalizados y entran en el universo de productos sofisticados de lamoda o de la valoración personal (deportes, alimentación). Entonces, según cómo el producto seapercibido por el consumidor, sea como bien de comodidad o como un producto de especialidad, lasnecesidades difieren. El rol del comercio es identificar esas necesidades y satisfacerlas.

Comercio de comodidad y comercio de especialidad

Vestimenta Tiendas De moda

Electrónicos Alimentación en general

Bajos márgenes

Accesorios Tiendas A la maison

Muebles

Tiendas económicas

Bajos márgenes

Bijoux Calzado

Off Price

Bricolage Venta Electrónica

Lencería Decoración Juguetes Televenta

Lujos Drugstore

Alimentos especiales

Boutique Grandes Tiendas

Superficies Especializadas

Tiendas de Descuentos

Tiendas Entrepöt

Venta Directa

Internet

Comercio de Comodidad Comercio de Especialidad

Nivel de Margen Débil Elevado



Bajos márgenes


Muebles

Tiendas económicas

Bajos márgenes

Bijoux Calzado

Off Price



Lujos Drugstore





Tiendas Entrepöt

Venta Directa

Internet




Bajos márgenes


Muebles

Tiendas económicas

Bajos márgenes

Bijoux Calzado

Off Price



Lujos Drugstore





Tiendas Entrepöt

Venta Directa

Internet


Nivel de Margen Débil Elevado

Estrategias de los comercios minoristas

Lewinson 8 distingue las siguientes estrategias competitivas de los minoristas. Las desarrollaremos a continuación:

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Lewinson8 distingue las siguientes estrategias competitivas de los minoristas.Las desarrollaremos a continuación:

Estrategia de selección de mercaderías

8 Lewinson, Dale M., Ventas al Detalle, sexta edición, Prentice Hall, México, 1999.

Estrategias competitivas de minoristas

Estrategiascompetitivas

Selección demercaderías

Fijaciónde precios

Estructuraoperativa

Convenienciade tiempo

y lugar

MarketingDirecto

Serviciosbásicos




Fijaciónde precios

Estructuraoperativa


y lugar

MarketingDirecto

Serviciosbásicos


Estrategia de selección de mercaderías

Esta estrategia queda definida por la mezcla total de productos de la empresa, esto es la combinación que se ofrece al consumidor. La variedad (número de las diferentes líneas de productos) y el surtido (número de los distintos artículos que integran cada línea de productos) definen la mezcla de productos.

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Esta estrategia queda definida por la mezcla total de productos de la empresa, esto es lacombinación que se ofrece al consumidor. La variedad (número de las diferentes líneas deproductos) y el surtido (número de los distintos artículos que integran cada línea de productos)definen la mezcla de productos.


Minoristas

Competencia en las ventas

Selección de mercaderías

Fijación de precios

Estructura organizativa

Conveniencia de tiempo

y lugar Marketing

Directo Servicios básicos

Estrategias de las ventas

Formas de Competencia

Nivel de competencia

Clasificación de Comerciantes -

Tiendas de especialdades

Tiendas Departamentales


Tiendas Gigantes

Mercaderías rebajadas

Cadenas Tiendas

Cadenas contractuales

Bodegas

Alimentos

Máquinas

Venta directa

Correo directo

Pedidos Por correo

Respuesta directa

Transporte

Financiamiento

Otros servicios


Minoristas






y lugar Marketing









Tiendas Gigantes


Cadenas Tiendas


Bodegas

Alimentos

Máquinas

Venta directa

Correo directo

Pedidos Por correo

Respuesta directa

Transporte

Financiamiento

Otros servicios

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Tiendas de especialidades: este tipo de tiendas pueden ser:• comerciantes de una sola línea: concentran en una sola categoría de productos o en

algunas clases de productos que están muy relacionados entre sí. Puede tratarse desuperespecialistas, quienes ofrecen una sola categoría de productos apoyada por unamplio surtido de artículos (marcas, talles, modelos, colores, estilos y precios), o deespecialistas de nichos que intentan ofrecer un servicio a múltiples nichos de mercado alcontar con una selección intensamente relacionada de mercadería.

• comerciantes de categorías: son tiendas que se especializan en una sola categoría demercadería (variedad muy limitada); tal es el caso de Kid R Us (ropa para niños),Blockbuster (alquiler de videos) o tiendas minidepartamentales que tiene un formato quesigue una estrategia de expansión de línea de productos para dar mejor servicio a lossegmentos del mercado existentes y para atraer a nuevos grupos de clientes. Ejemplo delo anterior son las tiendas Limited que combinan líneas tradicionales de vestuario con ropadeportiva para dama, líneas de vestido para profesionales, accesorios, ropa íntima,abrigos, trajes y algunas líneas de ropa para caballeros y niños.

Tiendas departamentales: esta denominación identifica a las empresas minoristas de ventas aldetalle que ofrecen una amplia variedad de líneas de mercaderías con un surtido razonablementebueno en cada línea. La tiendas pueden ofrecer líneas ilimitadas, como el caso de Sears, o líneaslimitadas orientados a la moda, con una política de precios sin descuentos, operando espacios losuficientemente grandes como para ser negocios ancla de centros comerciales.


TiendasDe

Especialidades

TiendasDepartamentales

De líneaslimitadas

De líneasilimitadasDe categorías

De una sola línea de

mercadería

Superespecialista

Especialistasen nichos

De una solacategoría

Tiendasminidepartamentales


TiendasDe

Especialidades

TiendasDepartamentales

De líneaslimitadas

De líneasilimitadasDe categorías

De una sola línea de

mercadería

Superespecialista

Especialistasen nichos

De una solacategoría

Tiendasminidepartamentales


Tiendas de especialidades: este tipo de tiendas pueden ser:• comerciantes de una sola línea: concentran en una sola categoría

de productos o en algunas clases de productos que están muy relacionados entre sí. Puede tratarse de superespecialistas, quienes ofrecen una sola categoría de productos apoyada por un amplio surtido de artículos (marcas, talles, modelos, colores, estilos y precios), o de especialistas de nichos que intentan ofrecer un servicio a múltiples nichos de mercado al contar con una selección intensamente relacionada de mercadería.

• comerciantes de categorías: son tiendas que se especializan en una sola categoría de mercadería (variedad muy limitada); tal es el caso de Kid R Us (ropa para niños), Blockbuster (alquiler de videos) o tiendas minidepartamentales que tiene un formato que sigue una estrategia de expansión de línea de productos para dar mejor servicio a los segmentos del mercado existentes y para atraer a nuevos grupos de clientes. Ejemplo de lo anterior son las tiendas Limited que combinan líneas tradicionales de vestuario con ropa deportiva para dama, líneas de vestido para profesionales, accesorios, ropa íntima, abrigos, trajes y algunas líneas de ropa para caballeros y niños.

Tiendas departamentales: esta denominación identifica a las empresas minoristas de ventas al detalle que ofrecen una amplia variedad de líneas de mercaderías con un surtido razonablemente bueno en cada línea. La tiendas pueden ofrecer líneas ilimitadas, como el caso de Sears, o líneas limitadas orientados a la moda, con una política de precios sin descuentos, operando espacios lo suficientemente grandes como para ser negocios ancla de centros comerciales.

Estrategias de precios

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Estrategias de precios

Tiendas de descuentos: son detallistas que venden una amplia variedad de mercaderías (líneatotal) a un precio menor que el precio tradicional. Las tiendas de descuentos venden marcas

Precio demercaderías

TiendasDe

DescuentosGrandes Tiendas

Tiendas que ofrecen Variedad de mercaderías


SuperCentros

Hipermercados

Mercaderíasrebajadas

Establecimientos deFábricas y de tiendas

Tiendas independientesDe mercaderías rebajadas

Tiendas de ventasA un solo precio

Precio demercaderías

TiendasDe

DescuentosGrandes Tiendas

Tiendas que ofrecen Variedad de mercaderías


SuperCentros

Hipermercados

Mercaderíasrebajadas

Establecimientos deFábricas y de tiendas

Tiendas independientesDe mercaderías rebajadas

Tiendas de ventasA un solo precio


Tiendas de descuentos: son detallistas que venden una amplia variedad de mercaderías (línea total) a un precio menor que el precio tradicional. Las tiendas de descuentos venden marcas propias a precio que los consumidores reconocen, como el caso de Wall-Mart. Ofrecen una variedad de líneas “duras” (jabón, baterías, cosméticos) y “suaves” (ropa, sábanas, toallas); estas últimas son las que generan las mejores utilidades para tiendas de descuentos, como Kmart. La estrategia es atraer clientes (con precios atractivos y mercadería dura) con la intención de realizar ventas adicionales (no previstas, impulsivas o no) de mercadería “suave”. La oferta de servicios se limita a los necesarios para llevar a cabo las operaciones: centro de atención, devoluciones, créditos, sistemas de entrega a domicilio, estacionamiento.

Grandes tiendas: son una combinación de enormes supermercados y tiendas de descuentos de mercaderías generales; almacenan y venden un surtido completo de productos alimenticios junto con una amplia variedad de mercadería “dura” y “suave” con importantes descuentos. Encontramos los Supercenter como Wall-Mart (10 a 18 mil metros cuadrados y 65.000 productos) e Hipermercados (21 mil metros cuadrados).

Mercaderías rebajadas: venden a niveles de precios entre un 20 al 60% menos que los tradicionales. Existen cinco tipos:• Establecimientos de fábricas: venden directo de fábrica artículos de

segunda calidad, excedentes y saldos de la última temporada.• Tiendas independientes de mercaderías rebajadas: son minoristas que

venden a precios rebajados artículos comprados de segunda calidad, defectuosa, pedidos cancelados, artículos discontinuados y sobrantes de fabricantes o de otros comerciantes al detalle.

• Establecimientos de tiendas: son los locales donde los vendedores directos ofrecen sus existencias sobrantes, artículos de demostración y lotes incompletos en tamaños y colores. Son también llamadas “Tiendas de liquidación” (Outlet) y muchos minoristas, como Saks Fith Avenue, Bloomingdale´s y otros han abierto estas tiendas con nombres como Off5th, en el caso de Saks, o Outlet, en el caso de HiperCasa de Libertad-Casino.

• Tiendas de saldos: son minoristas especializados en la venta de un amplio surtido de mercadería obtenido por medio de saldos, liquidaciones y productos de tiendas en liquidación o quiebra. Son negocios de oportunidades o “tiendas de ganga”.

• Tiendas de ventas a un solo precio: las tiendas ofrecen las mercaderías a un solo precio fijo como los negocios o tiendas de “todo por dos pesos”.


Estrategias de estructura organizativa

Cadenas de tiendas: cualquier organización de ventas que opera múltiples establecimientos, ofrece una mezcla de mercaderías estandarizada y emplea una forma centralizada de propiedad y control. Son cadenas pequeñas o grandes en función de distintos criterios, como funcional, líneas vendidas, control centralizado, etc.

Cadenas contractuales: muchas veces los minoristas o detallistas están agrupados bajo alguna forma contractual. Distinguimos los siguientes casos:

• cooperativas integradas por comerciantes al menudeo: se trata de una organización contractual integradas por muchas tiendas pequeñas independientes e involucra la propiedad común de un mayorista. Les permite a los minoristas obtener economías de escalas mediante compras de grandes cantidades de mercaderías.

• cadenas voluntarias patrocinadas por un mayorista: formadas a partir de un acuerdo contractual entre mayoristas y minorista, donde el primero diseña un programa de comercialización al que se unen, de manera voluntaria, los comercios minoristas.

• franquicias: es “una relación continua en la que el franquiciante otorga una licencia para realizar negocios, junto con asistencia en organización, capacitación, comercialización y gerencia, a cambio de un pago por el franquiciatario” 9. En la práctica significa que el franquiciatario es el propietario del negocio, distribuye los productos o servicios del franquiciante y paga por ese privilegio con una cuota inicial o un porcentaje de las ventas o utilidades futuras. Existen distintos tipos de franquicias: • productor que patrocina el sistema minorista (Ford), • productor que patrocina el sistema mayorista (Coca Cola), • empresa de servicios que patrocina un minorista (Howard

Johnson).

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Cadenas de tiendas: cualquier organización de ventas que opera múltiples establecimientos,ofrece una mezcla de mercaderías estandarizada y emplea una forma centralizada de propiedad ycontrol. Son cadenas pequeñas o grandes en función de distintos criterios, como funcional, líneasvendidas, control centralizado, etc.

Cadenas contractuales: muchas veces los minoristas o detallistas están agrupados bajo algunaforma contractual. Distinguimos los siguientes casos:

• cooperativas integradas por comerciantes al menudeo: se trata de una organizacióncontractual integradas por muchas tiendas pequeñas independientes e involucra lapropiedad común de un mayorista. Les permite a los minoristas obtener economías deescalas mediante compras de grandes cantidades de mercaderías.

• cadenas voluntarias patrocinadas por un mayorista: formadas a partir de un acuerdocontractual entre mayoristas y minorista, donde el primero diseña un programa decomercialización al que se unen, de manera voluntaria, los comercios minoristas.

• franquicias: es “una relación continua en la que el franquiciante otorga una licencia pararealizar negocios, junto con asistencia en organización, capacitación, comercialización ygerencia, a cambio de un pago por el franquiciatario”9. En la práctica significa que elfranquiciatario es el propietario del negocio, distribuye los productos o servicios del

9 Internacional Franchise Association

Estructuraorganizativa

Cadenas de Tiendas

Cadenas Contractuales

Cadenas pequeñas

Grandes Cadenas

Cooperativa integradasPor minoristas

Cadenas voluntariasPatrocinada porun mayoristas

Bodegas

Bodegas de exhibición

Sala de exhibiciónde mercadería de catálogo

Centros para el hogarFranquicias

Departamentos rentadosClubes bodega

Estructuraorganizativa

Cadenas de Tiendas

Cadenas Contractuales

Cadenas pequeñas

Grandes Cadenas

Cooperativa integradasPor minoristas

Cadenas voluntariasPatrocinada porun mayoristas

Bodegas

Bodegas de exhibición

Sala de exhibiciónde mercadería de catálogo

Centros para el hogarFranquicias

Departamentos rentadosClubes bodega


• departamentos rentados: son tiendas de venta minoristas que operan departamentos (que se especializan, por lo general, en líneas de mercaderías) bajo acuerdos contractuales dentro de tiendas convencionales de ventas al detalle. Por ejemplo, muchos supermercados rentan espacio a organizaciones externas para vender revistas, refacciones de automóviles y calzado. Los departamentos rentados con mayor frecuencia son los de libros, fotografía, dulces, joyería de fantasía, aparatos electrónicos, calzado para toda la familia, joyería fina, pieles, etc.

Bodegas: existen cuatro tipos de bodegas:• bodegas de exhibición: se trata de un minorista de una sola línea

de artículos de uso general que ofrece mercaderías como muebles, aparatos domésticos y alfombras. Generalmente sólo ofrecen marcas reconocidas cuya publicidad se efectúa a nivel nacional. Proporcionan servicios de crédito, entrega e instalación con un costo adicional sobre el precio de venta.

• salas de exhibición de mercadería de catálogo: en este caso, se ofrece mercadería “dura” como enseres domésticos, aparatos pequeños, joyería, relojes, juguetes, artículos deportivos, equipos de jardinería, maletas, estéreos, televisores y otros tipos de equipos electrónicos a precios de descuentos. Ejemplos en EE.UU. son los negocios tales como Best Products y Service Merchandise. La compra implica los siguientes pasos:

a) llenar una forma de pedido con el código de la mercadería y del precio que aparece en la etiqueta de la sala de exhibición o en el catálogo,

b) solicitar y pagar la mercadería al cajero, c) recoger la mercadería en el mostrador de entregas.

• centros para el hogar: combinación de tienda tradicional de artículos de ferretería y maderería con un centro de autoservicio para el mejoramiento del hogar. Su tamaño varía entre 8 mil a 14 mil metros cuadrados. Ejemplo, HiperCasa de la cadena Libertad-Casino, Home Depot, Easy.

• clubes bodega: bodegas sencillas que ofrecen grandes descuentos y abastecen a los clientes afiliados al club para obtener mercaderías

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franquiciante y paga por ese privilegio con una cuota inicial o un porcentaje de las ventas outilidades futuras. Existen distintos tipos de franquicias:• productor que patrocina el sistema minorista (Ford),• productor que patrocina el sistema mayorista (Coca Cola),• empresa de servicios que patrocina un minorista (Howard Johnson).

• departamentos rentados: son tiendas de venta minoristas que operan departamentos(que se especializan, por lo general, en líneas de mercaderías) bajo acuerdoscontractuales dentro de tiendas convencionales de ventas al detalle. Por ejemplo, muchos


Cooperativasde MinoristasFranquicias


cadenas voluntarias

Howard Johnson



Coca Cola


Ford



Cooperativasde MinoristasFranquicias


cadenas voluntarias

Howard Johnson



Coca Cola


Ford



de un 20 a 40 por ciento menos que los supermercados y tiendas de descuentos. La mayor parte tienen un plan de suscripción a 2 niveles:

a) los miembros dedicados a los negocios y a la venta al mayoreo que deben ser gerentes de empresas pequeñas;

b) los miembros de grupos que pagan una cuota de pertenencia al club y adquieren productos a un precio 5% superior al precio de etiqueta. El ejemplo más conocido y famoso es el Sam´s Club de Wall-Mart.

Estrategias de tiempo y lugar

Ventas de alimentos: los minoristas de la alimentación ponen énfasis en el tiempo de compra y el lugar o cercanía como medio para diferenciarse unos de otros. Ejemplos son los supermercados, las tiendas de conveniencia, los restaurantes de comida rápida, restaurantes, kioscos, etc.

• Supermercados: son puntos de ventas que atraen público de dos tipos: los más cercanos, distantes a 5 minutos a pie (8 cuadras) o a 10 minutos en automóvil. Es por ello que el supermercado, a diferencia de otros puntos de ventas, cuenta generalmente con estacionamiento propio. Ofrecen una variedad amplia y un surtido completo. Tradicionalmente vendían solo productos alimenticios, de limpieza y tocador, bazar. Últimamente, frente a la guerra competitiva de las cadenas y de los formatos, agregaron y ampliaron un sector no alimenticio como jardinería, libros, ropa y electrodomésticos.

• Tiendas de conveniencia: son minoristas de cercanía o de paso, que ofrecen conveniencia de tiempo, lugar y productos olvidados, necesarios, emergencias y urgentes. Se caracterizan por estar abiertos desde muy temprano y hasta altas horas de la noche (algunos, las 24 horas). Ofrecen líneas de alimentos y otros tipos de líneas. Ejemplos son los kioscos, maxikioscos, minimercados de estaciones de servicios, farmacias, etc.

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Ventas de alimentos: los minoristas de la alimentación ponen énfasis en el tiempo de compra y ellugar o cercanía como medio para diferenciarse unos de otros. Ejemplos son los supermercados,las tiendas de conveniencia, los restaurantes de comida rápida, restaurantes, kioscos, etc.

• Supermercados: son puntos de ventas que atraen público de dos tipos: los más cercanos,distantes a 5 minutos a pie (8 cuadras) o a 10 minutos en automóvil. Es por ello que elsupermercado, a diferencia de otros puntos de ventas, cuenta generalmente conestacionamiento propio. Ofrecen una variedad amplia y un surtido completo.Tradicionalmente vendían solo productos alimenticios, de limpieza y tocador, bazar.Últimamente, frente a la guerra competitiva de las cadenas y de los formatos, agregaron yampliaron un sector no alimenticio como jardinería, libros, ropa y electrodomésticos.

• Tiendas de conveniencia: son minoristas de cercanía o de paso, que ofrecenconveniencia de tiempo, lugar y productos olvidados, necesarios, emergencias y urgentes.Se caracterizan por estar abiertos desde muy temprano y hasta altas horas de la noche(algunos, las 24 horas). Ofrecen líneas de alimentos y otros tipos de líneas. Ejemplos sonlos kioscos, maxikioscos, minimercados de estaciones de servicios, farmacias, etc.

Vendedores de alimentos preparados: encontramos negocios de comida rápida, restaurantes,pizzerías, lomiterías, pollerías, restaurantes “familiares”, comedores, bodegones, bares, comidaspreparadas self-service (comidas al peso), entre otros. Este tipo de comercio se especializa enatender necesidades de grupos de consumidores que no desean cocinar, con poco tiempo pararegresar al hogar a comer. Ofrecen generalmente menús fijos de salida rápida y /o platospreparados a precios accesibles. El desarrollo del delivery (entrega a domicilio) les ha permitido

Estrategias de tiempo

y lugar

Ventasde

alimentos

Máquinasexpendidoras

Supermercados

Tiendas de conveniencia

Expendios estacionarios

Expendios móviles

Venta Directa

En el hogar

Por teléfono

MultinivelVentas de alimentospreparados

Estrategias de tiempo

y lugar

Ventasde

alimentos

Máquinasexpendidoras

Supermercados

Tiendas de conveniencia

Expendios estacionarios

Expendios móviles

Venta Directa

En el hogar

Por teléfono

MultinivelVentas de alimentospreparados


Vendedores de alimentos preparados: encontramos negocios de comida rápida, restaurantes, pizzerías, lomiterías, pollerías, restaurantes “familiares”, comedores, bodegones, bares, comidas preparadas self-service (comidas al peso), entre otros. Este tipo de comercio se especializa en atender necesidades de grupos de consumidores que no desean cocinar, con poco tiempo para regresar al hogar a comer. Ofrecen generalmente menús fijos de salida rápida y /o platos preparados a precios accesibles. El desarrollo del delivery (entrega a domicilio) les ha permitido aumentar ventas y atraer públicos de distintos lugares y de franjas horarias diferentes. Ejemplos son McDonalds, Lomiterías Beto’s, Coco Pollo, etc.

Ventas por máquinas expendedoras: encontramos dos tipos, los expendios estacionarios y los móviles. Los primeros están instalados en lugares fijos para entregar productos estándares, pequeños y de bajo valor, como dulces, refrescos, bebidas, cigarrillos. No han alcanzado gran desarrollo en Argentina, debido a la cantidad de tiendas de conveniencia (kioscos) existentes a consecuencia de la pauperización del empleo y del deterioro de las condiciones económicas y sociales.Los segundos representan un vasto ejército de minoristas unipersonales que viajan y llevan productos y servicios hasta el punto de venta y/o al lugar de consumo. Encontramos aquí a los vendedores ambulantes de choripán (el hot dog criollo a base de chorizo de cerdo), puestos de refrescos en los estadios de fútbol, puestos de flores, puestos de artesanos, puestos de vendedores ambulantes de frutas y verduras. Son muy hábiles en interceptar a los consumidores en el sitio correcto en el momento oportuno.

Venta directa: es la comercialización directa a través de la explicación personal de productos y servicios. Este contacto se efectúa:

• en el hogar (puerta a puerta, reuniones de grupos en el hogar), • por teléfono, llamado telemarketing, o • por medio de redes multinivel.

Ejemplos son: Tupperware, Essen en ventas al hogar, empresas como American Express en el caso de ventas por telemarketing, Amway como sistema de venta multinivel, etc. 10

Estrategias de marketing directo

El siguiente gráfico muestra las alternativas de marketing directo existente. El marketing directo es la comunicación impersonal que va directa al público objetivo con el ánimo de medir su respuesta. Los principales desarrollos del marketing directo son las ventas por correo, los pedidos por correo y las ventas de respuesta directa (los famosos “llame ya”).


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Estrategias de marketing directo

El siguiente gráfico muestra las alternativas de marketing directo existente. El marketing directo esla comunicación impersonal que va directa al público objetivo con el ánimo de medir su respuesta.Los principales desarrollos del marketing directo son las ventas por correo, los pedidos por correo ylas ventas de respuesta directa (los famosos “llame ya”).

4. MARKETING ESTRATÉGICO DEL DISTRIBUIDOR

Estrategias Marketing

directo

Ventaspor correo directo

Ventas por pedidospor correo

Paquetes por correodirecto

Catálogos por correodirecto

Cupones

Compras en el Hogar

Ventas de Respuestas directa

Televisión interactiva

Servicios computarizados

InternetCatálogos en video porCorreo directo

Infocomerciales

Centros comerciales cibernéticos

Web

Estrategias Marketing

directo

Ventaspor correo directo

Ventas por pedidospor correo

Paquetes por correodirecto

Catálogos por correodirecto

Cupones

Compras en el Hogar

Ventas de Respuestas directa

Televisión interactiva

Servicios computarizados

InternetCatálogos en video porCorreo directo

Infocomerciales

Centros comerciales cibernéticos

Web

4. MARKETING ESTRATÉGICO DEL DISTRIBUIDOR

Analizamos a continuación las características específicas del marketing del distribuidor o detallistas, que difiere sustancialmente del marketing del fabricante. Los puntos que abordamos son los siguientes:

• conceptos del marketing del distribuidor• decisiones estratégicas de los distribuidores• estudio de localización de puntos de ventas y tipos de bocas de ventas• clasificaciones de los clientes y los tipos de compras• rentabilidad del distribuidor

• Conceptos de marketing del distribuidor

Para comprender la naturaleza del marketing del distribuidor, vamos a seguir la tesis de George Chetochine al respecto, que sostiene que para el distribuidor el cliente asume dos actitudes frente a un punto de venta: una vinculada a la elección del punto de venta (acción de shopping) y otra vinculada a la compra dentro del establecimiento (acción de buying). 11

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Analizamos a continuación las características específicas del marketing del distribuidor odetallistas, que difiere sustancialmente del marketing del fabricante. Los puntos que abordamosson los siguientes:

• conceptos del marketing del distribuidor• decisiones estratégicas de los distribuidores• estudio de localización de puntos de ventas y tipos de bocas de ventas• clasificaciones de los clientes y los tipos de compras• rentabilidad del distribuidor

• Conceptos de marketing del distribuidor

Para comprender la naturaleza del marketing del distribuidor, vamos a seguir la tesis de GeorgeChetochine al respecto, que sostiene que para el distribuidor el cliente asume dos actitudes frentea un punto de venta: una vinculada a la elección del punto de venta (acción de shopping) y otravinculada a la compra dentro del establecimiento (acción de buying).11

11 Chetochine, George, Marketing Estratégico de los Canales de Distribución, Ediciones Granica, Barcelona,1994

BuyerShopper

Consumidor

Definiciones de Cliente

BuyerShopper

Consumidor

BuyerShopper

Consumidor



Shopper: es el aspecto del cliente que se interesa en saber dónde hay que comprar y no qué comprar. Implica los procesos de elección del emblema y atributos de elección del punto de venta: noción de precio, servicio, facilidad de acceso, distancia e imagen.

Buyer: se aplica al cliente una vez que entró al negocio. Se refiere a los problemas de selección de productos, promociones, novedades y ofertas.

Esta distinción del momento en que el cliente actúa: como shopper (acción de elección) y como buyer (acción de comprar), definen para el marketing del fabricante dos facetas: una que denominamos “marketing de entrada” y una que denominamos “marketing de salida”.

Marketing de entrada:

• Objetivos: cómo atraer clientes y hacer que vuelvan y comprender el proceso de elección entre varios puntos de venta.

• Variables: ubicación de punto de venta, imagen de precio y servicio, fuerza de la promoción, autenticidad, programas de fidelidad.

Marketing de salida:

• Objetivos: conocer los procesos de elección y de compra, los comportamientos frente a la góndola, las promociones, los anticipos y las ofertas. Desarrollo de acciones que apunten a que el buyer encuentre los productos, circule y aproveche las ofertas.

• Variables: lay out, ubicación de sectores, programas de compra por impulso.

• Decisiones estratégicas del distribuidor

El siguiente gráfico sintetiza las principales decisiones estratégicas que debe

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Shopper: es el aspecto del cliente que se interesa en saber dónde hay que comprar y no quécomprar. Implica los procesos de elección del emblema y atributos de elección del punto de venta:noción de precio, servicio, facilidad de acceso, distancia e imagen.

Buyer: se aplica al cliente una vez que entró al negocio. Se refiere a los problemas de selecciónde productos, promociones, novedades y ofertas.

Esta distinción del momento en que el cliente actúa: como shopper (acción de elección) y comobuyer (acción de comprar), definen para el marketing del fabricante dos facetas: una quedenominamos “marketing de entrada” y una que denominamos “marketing de salida”.

BuyerShoper

Consumidor

Marketing del Fabricante

Mkt de salidaMkt de Entrada

Marketing del Distribuidor

BuyerShoper

Consumidor





llevar a cabo el distribuidor y que otros autores denominan merchandising de gestión. 12

• Estudio de localización de puntos de ventas y tipos de bocas de ventas

La rentabilidad de cualquier distribuidor se efectúa a partir de la rentabilidad de cada punto de ventas. La realidad muestra que los puntos de ventas no son todos iguales. Cada punto de venta es diferente por su ubicación tamaño y área de influencia. Para la localización de puntos de ventas debemos tener en cuenta: la potencialidad de la zona, la preferencias de los consumidores, los competidores existentes, espacios disponibles, etc.

Podemos clasificar los puntos de ventas 13en tres tipos diferentes, que denominaremos: puntos de venta flux, semiflux y bocas tráfico. Esta clasificación está íntimamente ligada al tamaño y al área de cobertura, y depende del lugar del que proviene la clientela que sustenta la rentabilidad de la boca de venta, dadas sus características de ubicación y de tamaño.

Puntos de venta: flux exclusivos

Estos puntos de venta se caracterizan por:

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• Estudio de localización de puntos de ventas y tipos de bocas de ventas

La rentabilidad de cualquier distribuidor se efectúa a partir de la rentabilidad de cada punto deventas. La realidad muestra que los puntos de ventas no son todos iguales. Cada punto de ventaes diferente por su ubicación tamaño y área de influencia. Para la localización de puntos deventas debemos tener en cuenta: la potencialidad de la zona, la preferencias de los consumidores,los competidores existentes, espacios disponibles, etc.

Podemos clasificar los puntos de ventas13 en tres tipos diferentes, que denominaremos: puntosde venta flux, semiflux y bocas tráfico. Esta clasificación está íntimamente ligada al tamaño y alárea de cobertura, y depende del lugar del que proviene la clientela que sustenta la rentabilidad dela boca de venta, dadas sus características de ubicación y de tamaño.

Puntos de venta: flux exclusivos

Estos puntos de venta se caracterizan por:

13 George Chetochine, Marketing Estratégico de los Canales de Distribución, Ediciones Granica,Barcelona, 1994

Estudio de Mercado

•Demanda potencial•Tipo de clientes zona•Análisis de la competencia•Análisis del punto de venta•Estudio de comportamiento del cliente frente a la góndola

Gestión del surtido

•Selección de surtido•Análisis de surtido (Skip-switch)•Determinación del surtido•Imagen

Gestión de lineal

•Optimización del lineal•Rotación•Rentabilidad•Gestión del espacio

Animación del punto de Venta

•Publicidad en el lugar de venta•Promociones internas•Promociones Tráfico

Merchandisingde

Gestión

Estudio de Mercado




Gestión de lineal




Merchandisingde

Gestión


Punto de venta: semiflux

Los puntos de venta semiflux presentan, además de las características de los flux, las siguientes:

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Punto de venta: semiflux

Los puntos de venta semiflux presentan, además de las características de los flux, las siguientes:

PUNTOS DE VENTA

Características

Tipos de clientes Flux: Leales o no a pie Buscan comodidad de acceso

Zona de influencia: Zona 1: 3 a 5 minutos

Punto Crítico: 10% de clientes del área de influencia

Superficie de punto de venta: 300 a 400 m 2

Ejemplos: Joyerías, despensas, librerías, electrodomésticos, discos, etc.

Empresas: Franquicias - Negocios especializados

FLUX EXCLUSIVO

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Puntos de venta semiflux

PUNTOS DE VENTA

Características

Tipos de clientes Shopper Flux a pie y en auto Buscan comodidad de acceso

Zona de influencia: Zona 1 y Zona 2: 3 a 8 minutos en auto

Punto Crítico: 10% de clientes del área de influencia 8 a 10% en los clientes de la zona 2

Superficie de punto de venta: Con mayoría de Zona 1 Con mayoría de Zona 2

Ejemplos: Supermercados de alimentos Supermercados de alimentos

Punto crítico 60% de clientes flux de zona 1 55% de clientes flux de zona 2

Ejemplos:

Desafíos:

SEMIFLUX

Supermercados de 600 a 1.000 m 2 Casas de electrodomérsticos, Grandes farmacias

Nuevos puntos de flux exclusivo Los semiflux de zona de influencia

Circulación de avenidas, semáforos, calles peatonales

Puntos de venta

PUNTOS DE VENTA

Características

Tipos de clientes Shopper Flux a pie y en auto Buscan comodidad de acceso


Punto Crítico: 10% de clientes del área de influencia 8 a 10% en los clientes de la zona 2




Ejemplos:

Desafíos:

SEMIFLUX

Supermercados de 600 a 1.000 m 2 Casas de electrodomérsticos, Grandes farmacias

Nuevos puntos de flux exclusivo Los semiflux de zona de influencia



Punto de venta: flux y tráfico

Los puntos de venta flux y tráfico presentan las siguientes características:

29

Punto de venta: flux y tráfico

Los puntos de venta flux y tráfico presentan las siguientes características:

Puntos de venta semi flux

Flujo

Costos 10 % de penetración en hogares Zona 1

Ventas en volumen

8 a 10 % de penetración en hogares Zona 2

Zona 1: de 3 a 5 minutos


Puntos de venta

Flujo


Ventas en volumen


Flujo


Ventas en volumen




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Puntos de venta flux y trafic

Características

Tipos de clientes Unos Flux y otros Trafix Flux: buscan comodidad de acceso - mas o menos alejados Trafic: por una acción especifica - recompensa


Punto Crítico: Clientela permanente y Trafic provocada semanal o mensual

Ejemplos: Hipermercados, Grandes Tiendas


Ejemplos: Grandes Tiendas y Hipermercados Grandes Tiendas y Hipermercados

Punto crítico: 70% de clientes flux 60% clientes trafic 30% de clientes trafic 40% clientes flux

con predominio de flux con predominio de trafic

Características

Tipos de clientes Unos Flux y otros Trafix Flux: buscan comodidad de acceso - mas o menos alejados Trafic: por una acción especifica - recompensa






Punto crítico: 70% de clientes flux 60% clientes trafic 30% de clientes trafic 40% clientes flux



Estrategias de los puntos de ventas

Las estrategias de estos puntos de ventas son diferentes. Las sintetizamos en las siguientes cuadros:

Puntos de venta Semiflux

31

Estrategias de los puntos de ventas

Flujo

Costos

Clientela permanente

Ventas en volumen

Puntos de venta flux y tráfico

Clientela provocada

50%



Zona 3: Más de 10 minutos

Flujo

Costos


Ventas en volumen

Clientela provocada

50%




33

Puntos de venta flux

Plan de Acción Comercial:

Estrategia de Relación: Contacto con los clientes

Estrategia de promocion de compra: Compras impulsivas, olvidadas y de gran valor por unidad

Táctico: Argumentos de ventas de vendedor Merchandising Publicidad en el punto de venta

Estrategia de promoción de ventas: 1. Aumentar la frecuencia de visita de los clientes Promociones de productos frescos Productos propios de otras estaciones Novedades en el local

2. Penetrar en la zona de influencia Promociones trafic de fechas especiales Horario de apertura

3. Diferenciarse de la competencia En el posicuionamiento e imagen del establecimiento En la imagen de precio Importancia y amplitud de la oferta Comodidad de la ubicación

Difusión de la marca del Distribuidor Alentar al cliente y colaborar con el trabajo de su personal Transmitir una noción de calidad Lograr un claro posicionamiento Hacer creible al Distribuidor

Organización Management centralizado Sistemas de franquicias











33

Puntos de venta flux



















34



Estrategia de Relación:

Estrategias:

Estrategias de fidelidad:

Estrategias competitivas:

Tácticas promocionales: Trafic de fechas especialesTrafic de acontecimiento provocadosTrafic exclusivosEventos

Difusión de la marca del Distribuidor Presencia en los medios para adquirir presencia y legitimidad

Organización Management descentralizado y flexibleUn punto de venta, un mercadoAtento a los resultados del punto de venta

Variedad de surtidoCantidad del surtido

Precios y servicios competitivos

Contacto con los clientes

Las mismas que para Puntos de Venta FluxEstrategia de promocion de compra:Estrategia de promoción de ventas:

Buen estacionamiento

Vigilar la circulación en la zona

Tarjetas de fidelidad

Favorecer el acceso al punto de venta

Acciones sobre clientes Zona 2Acciones sobre cliente Zona 1

Promociones de fidelidad


Puntos de venta flux y trafic


Analizar:

Acciones promocionales: Promociones para captar trafic curiosos Mucha accion permanente de comunicación Promociones de fechas especiales o Trafic en el sector alimentario y promociones acontecimientos provocados Promociones trafic de fechas especiales,

acontecimientos provocados o promociones efectivas

En ambientes hipercompetitivos: El costo de captar un trafic es muy caro Guerra de precios y de comunicación por el Hay que cambiar la relación Flux - trafic cliente trafic

Agrandando el punto de venta Más posibilidades de elección orientados a: atraer clientes trafic más alejados desviar los flux de otros competidores hacia el negocio

Riesgos: Instalación de comercios flux en el área de influencia El comercio flux se apoya en el trafico inducido

Estrategia frente a Fidelizar la clientela antes del arribo de competidores flux Generar un negocio inmobiliario y otros formatos comercios flux potenciales: Multiplicar acciones de trafic en el rubro no alimenticio para aprovechar el tráfico generado

Importancia de la comunicación

Claves del éxito: Estrategia, ubicación, difusión

Saber utilizar las inversiones para generar Share of voice Elegir buenos ejes de la comunicación Determinar los productos del trafic

Management: Descentralizado Un punto de venta, un mercado


la distribución entre clientes flux y clientes trafic la capacidad de comunicación del punto de venta o de la cadena


Analizar:

Acciones promocionales: Promociones para captar trafic curiosos Mucha accion permanente de comunicación Promociones de fechas especiales o Trafic en el sector alimentario y promociones acontecimientos provocados Promociones trafic de fechas especiales,

acontecimientos provocados o promociones efectivas


Agrandando el punto de venta Más posibilidades de elección orientados a: atraer clientes trafic más alejados desviar los flux de otros competidores hacia el negocio


Estrategia frente a Fidelizar la clientela antes del arribo de competidores flux Generar un negocio inmobiliario y otros formatos comercios flux potenciales: Multiplicar acciones de trafic en el rubro no alimenticio para aprovechar el tráfico generado



Saber utilizar las inversiones para generar Share of voice Elegir buenos ejes de la comunicación Determinar los productos del trafic



la distribución entre clientes flux y clientes trafic la capacidad de comunicación del punto de venta o de la cadena

Por último, consideramos que la rentabilidad de un punto de venta estará dada por, como dijimos anteriormente, su capacidad de atraer clientes o la penetración en los hogares de la zona y por su capacidad de generar ventas a través del marketing de salida, es decir de aumentar las ventas por hogar. Estos dos indicadores se miden por dos variables, que son:

• la cantidad de hogares clientes por metro cuadrado y • el gasto o consumo anual por hogar 14.


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Por último, consideramos que la rentabilidad de un punto de venta estará dada por, como dijimosanteriormente, su capacidad de atraer clientes o la penetración en los hogares de la zona y por sucapacidad de generar ventas a través del marketing de salida, es decir de aumentar las ventas porhogar. Estos dos indicadores se miden por dos variables, que son:

• la cantidad de hogares clientes por metro cuadrado y• el gasto o consumo anual por hogar14.

•

14 Para saber cómo un distribuidor puede conocer la cantidad de hogares de su boca, ver la obrade Chetochine citada en la bibliografía.

Rico y alto

Clientes con predominio

FLUX


TRAFIC

5.3003.500 Gastos anuales por hogar

3,5

7

Hog

ares

clie

ntes

/m2 I

2.100

Clientes FLUX

Clientes TRAFIC

II

Medianamente rico y de buen nivel

1 Rico pero de pequeño nivel

Clientes FLUX

Clientes TRAFIC

IVNo rico de poco nivel

12.500 $/m2

8.900 $/m2

Tipologia de Hogares/clientes – Gastos por hogarHipermercados y Grandes Supermercados

Rico y alto


FLUX


FLUX


TRAFIC


TRAFIC


3,5

7

Hog

ares

clie

ntes

/m2 I

2.100

Clientes FLUX

Clientes FLUX

Clientes TRAFICClientes TRAFIC

II



Clientes FLUX

Clientes FLUX

Clientes TRAFICClientes TRAFIC


12.500 $/m2

8.900 $/m2


• Clasificaciones de los clientes y los tipos de compras 15

Clasificación de los clientes según el punto de vista del distribuidor

La clasificación que efectúan los distribuidores difiere de la que realizan los fabricantes.

• Clientes Flux: son los que eligieron un punto de venta para un determinado tipo de compras porque es el más cercano o inclusive es el de más fácil acceso.

• Clientes Trafic: son los shoppers de un tipo diferente. Son clientes que sólo frecuentan un punto de venta porque éste ha comprado su desplazamiento.

• Clientes Trafic inducidos: son aquellos que acuden a un punto de venta dado porque además son clientes, flux o trafic, de otro punto de venta próximo.

Clientes Flux:

Los clientes pueden ser leales o no al punto de venta:

Clientes flux leales: son clientes que se consideran ligados con el emblema o el negocio. Se sienten culpables cuando deben realizar


compras en otros puntos de venta del mismo tipo o de otro diferente. Características

• apego al punto de venta (es una noción psicológica).• la relación estrecha entre el punto de venta, su personal, la

oferta, el ambiente de compras y el cliente flux supera las nociones de satisfacción, fidelidad y apego de los clientes.

• el flux leal no es objetivo, su visión esta falseada por definición.• la ruptura produce graves consecuencias para el distribuidor.• si percibe que se lo ha estafado, este cliente hablará y habrá

creado un enemigo.• está dispuesto a aceptar una diferencia de precio y a defender

su punto de venta.

Clientes flux desleales: concurren a un lugar porque les resulta más fácil, más cómodo, más simple, pero no tienen ninguna relación con su punto de venta.

Características• estadísticamente efectúa compras repetitivas, y parece leal

porque no tiene opciones respecto de lugares donde comprar.• si aparece el competidor se irá, a pesar de haber sido clientes

(pero desleales) por mucho tiempo.• es clave el papel de las cajeras, inciden en la transformación de

los desleales en leales.• un cambio de management puede ayudar a transformar a los

clientes desleales en leales.• los estudios multicriterio no han permitido identificar las razones

de la falta de lealtad.

Los clientes pueden efectuar la totalidad o partes de sus compras en el punto de venta. Esta clasificación responde a saber qué comprar.

Clientes flux básicos: son los que compran lo esencial de sus necesidades en un mismo punto de venta. Pueden ser leales o desleales.

• Acciones de marketing: las compras de impulso permitirán ganar más de este tipo de clientes y mantenerlos, pues son su soporte de rentabilidad.

Clientes flux semibásicos: son aquellos que sólo compran la mitad de lo que necesitan en el punto de venta.

• Acciones de marketing: venderles más productos si se les hace conocer o aplicar acciones que conduzcan a mejorar el marketing de salida.

Clientes flux exclusivos: son aquellos que concurren a otros puntos de venta para hacer el resto de sus compras.

• Acciones de marketing: desviar parte de los flux de la competencia y entablar un verdadero proceso de captación trabajando un único rubro, un tipo de producto sobre el cual él sabe hacer la diferencia.


Clientes tráficos:

Los clientes tráficos son incitados a concurrir por algún tipo de acción promocional específica:

Clasificación de los productos según el tipo de compra

Vamos a clasificar las compras de los clientes desde un punto de venta minorista en:

• compras previstas y no previstas• compras decididas y no decididas• compras obligadas y no obligadas• compras deseables y posibles

Consideramos a continuación cada una en detalle.

Según el grado de previsión de las compras

Compras previstas: son aquellas que el buyer había pensado efectuar antes de entrar al punto de venta:

• programadas• las de la lista• las que originaron el desplazamiento hacia el punto de venta.

Compras no previstas: son aquellas compras que no había pensado efectuar y que son comprobables a la salida del punto de venta:

• impulsivas• fruto de la acción de comprar como consecuencia de haber visto el

producto en el punto de venta.

Conocer las compras no previstas otorga al fabricante una orientación acerca de su política de embalaje, de su política de merchandising, de su política comercial y promocional; y al punto de venta le permite un análisis objetivo de las rotaciones, favorecer las compras no previstas, organizar la circulación.

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Clientes flux semibásicos: son aquellos que sólo compran la mitad de lo que necesitan en elpunto de venta.

• Acciones de marketing: venderles más productos si se les hace conocer o aplicaracciones que conduzcan a mejorar el marketing de salida.

Clientes flux exclusivos: son aquellos que concurren a otros puntos de venta para hacer el restode sus compras.

• Acciones de marketing: desviar parte de los flux de la competencia y entablar unverdadero proceso de captación trabajando un único rubro, un tipo de producto sobreel cual él sabe hacer la diferencia.

Clientes tráficos:

Los clientes tráficos son incitados a concurrir por algún tipo de acción promocional específica:

Diferentes tipos de Clientes Traffic

De fechasespeciales

De acontecimientos

provocados

De promoción efectiva

De curiosidad Comparativo De

vietnamización

CLIENTESTRAFIC

PascuasNavidad

Retorno deVacaciones

Rebajas

Aniversario

10 días locos

La marchade los

80 mamuts

Todas las secciones

EspecíficosAlimentos

No Alimentos

RenovaciónAcción

packaging

Top of mind

Combate

Compras electrónica

línea blanca(cocina,

heladeras)

línea marrón(audio y video)

Acciones dirigidas


De fechasespeciales

De acontecimientos

provocados



vietnamización

CLIENTESTRAFIC

PascuasNavidad


Rebajas

Aniversario

10 días locos

La marchade los

80 mamuts

Todas las secciones


No Alimentos

RenovaciónAcción

packaging

Top of mind

Combate



heladeras)


Acciones dirigidas


Según el grado de decisión respecto de qué comprar

Compras decididas: implican que el buyer está decidido respecto de la marca por comprar, y respecto de los productos y precios que va a pagar:

• el cliente se decide por una marca• el cliente se decide por un precio tentativo• el cliente se decide por un signo, color, forma (hábito de

compra).

Ante la falta del producto puede haber dos reacciones: suspensión del proceso de compra (skip) o compra de otra marca de la misma categoría (switch).

Compras no decididas: implican que el buyer no está decidido respecto de la marca por comprar, ni por los productos y precios que va a pagar.

El proceso de las compras no decididas tiene 3 etapas: 1ª etapa: investigación del producto siguiendo una clave de lectura.2ª etapa: comparación entre los productos elegidos por un proceso comparativo.3ª etapa: selección de los productos por un proceso de elección.

El proceso de las compras no decididas se resume seguidamente: 16

1ª etapa: investigación del producto siguiendo una clave de lectura:

• el consumidor busca entre 15 segundos y 20 minutos • para cada tipo de producto hay una clave principal de lectura • la clave de lectura será en función de la naturaleza de los hábitos de

consumo relacionados con el producto y su conocimiento • hay hasta 13 tipos de claves de lectura identificados • para cada familia de productos se encuentran hasta 2 claves de lectura que

corresponden a las verdaderas tipologías de compra.

2ª etapa: comparación entre los productos elegidos por un proceso comparativo:

• el consumidor hace las comparaciones entre un máximo de 4 productos • utiliza un proceso comparativo sobre la base de 6 posibilidades • hace comparaciones con un producto que está en la góndola o que no está

pero, que es su referente o norma • el proceso de comparación determina la competitividad efectiva de cada

producto.

3ª etapa: selección de los productos por un proceso de selección:

• el consumidor debe elegir entre los productos que ha comparado • utiliza uno de los 9 procedimientos que existen


• el proceso de selección define el posicionamiento de los productos.

Un resumen de las principales claves de lectura de cada secuencia se ilustra a continuación:

Según la obligatoriedad de la compra

Compras obligadas: son todas aquellas compras sin las cuales el cliente no puede vivir o no puede vivir bien. Son productos obligados: las medias, la manteca, las pilas eléctricas, los cassettes de video, el vino, etc. Pueden ser implicantes o no.

• Implicantes: relación no neutra del producto con el consumidor buyer.

Ejemplo: papel absorbente para la cocina. • No implicantes: relación perfectamente neutra con el consumidor-buyer.

El cliente va a requerir del producto o marca un reaseguro de calidad, de precios, etc. Ejemplo: el aceite de oliva para los españoles.

Según el grado de deseabilidad-posibilidad

Compras deseadas: son todos los productos no obligatorios, de los que se puede prescindir, pero con los que se sueña y que aportan una gratificación, un pequeño placer, algo diferente en la bruma cotidiana. Son la base de las compras impulsivas.• Deseadas implicantes: el cliente quiere asegurarse de que adquirió una

buena marca, que pagó un buen precio, o inclusive una confirmación de que cuenta con el service de posventa correspondiente.

• Deseadas no implicantes: el cliente no exige seguridades, simplemente quiere soñar con su producto en el cliente.

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Según la obligatoriedad de la compra

Compras obligadas: son todas aquellas compras sin las cuales el cliente no puede vivir o nopuede vivir bien. Son productos obligados: las medias, la manteca, las pilas eléctricas, loscassettes de video, el vino, etc. Pueden ser implicantes o no.

• Implicantes: relación no neutra del producto con el consumidor buyer. Ejemplo: papelabsorbente para la cocina.

• No implicantes: relación perfectamente neutra con el consumidor-buyer. El cliente va arequerir del producto o marca un reaseguro de calidad, de precios, etc.Ejemplo: el aceite de oliva para los españoles.

Según el grado de deseabilidad-posibilidad

Compras deseadas: son todos los productos no obligatorios, de los que se puede prescindir, perocon los que se sueña y que aportan una gratificación, un pequeño placer, algo diferente en labruma cotidiana. Son la base de las compras impulsivas.

Tres secuencia de compra en las compras no decididas

Secuencia I

• Económica • Gama de precios • Promocional • Emergente • Tecnológica • Circunstancial • Normativa objetiva • Normativa Subjetiva • Programada • Secuencial • Conjuntiva

Secuencia II

• Maximalista

• Minimalista

• Optima

• Concordante

• Consecutiva

• Ponderativa

Secuencia III

• Autenticidad

• Afinidad

• Coherencia

• Institucional

• Seguridad

• Optimo

• Verificación

• Prueba

Secuencia I

• Económica • Gama de precios • Promocional • Emergente • Tecnológica • Circunstancial • Normativa objetiva • Normativa Subjetiva • Programada • Secuencial • Conjuntiva

Secuencia II

• Maximalista

• Minimalista

• Optima

• Concordante

• Consecutiva

• Ponderativa

Secuencia III

• Autenticidad

• Afinidad

• Coherencia

• Institucional

• Seguridad

• Optimo

• Verificación

• Prueba


Compras posibles: son los productos que el cliente shopper está esperando, que tiene en mente comprar y que desencadenan el desplazamiento que los conducirá a la compra.

• Rentabilidad del distribuidor y del punto de venta

Rentabilidad del distribuidor

Diez de Castro nos muestra cómo se logra la rentabilidad del distribuidor y las políticas de apalancamiento, tanto logístico, comercial, compras, financiera. 17 Recomendamos la lectura de la bibliografía obligatoria de este módulo.Rendimiento del punto de venta 18

Rendimiento del punto de venta18

Para efectuar el análisis del punto de venta desde la óptica de la potencialidad y de la rentabilidad deberán seguirse los siguientes pasos:

1. Calcular la cantidad de clientes de un punto de venta de acuerdo con el modelo de clasificación de los puntos de ventas: flujo – semi flujo - trafic.

2. Determinar el mercado potencial a partir de: •la estructura de la clientela en términos de personas por hogar, •poder de compra y en el punto de venta, •tipo de compras realizadas en los competidores.

3. Comparar la cifra potencial con la cifra real de ventas vs. la penetración en los hogares.

Ejemplo: el 90% de los clientes del punto de venta compra alimentación, pero solo un poco más del 25% de su consumo.

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Rendimiento del punto de venta18

Para efectuar el análisis del punto de venta desde la óptica de la potencialidad y de la rentabilidaddeberán seguirse los siguientes pasos:

1. Calcular la cantidad de clientes de un punto de venta de acuerdo con el modelo declasificación de los puntos de ventas: flujo – semi flujo - trafic.2. Determinar el mercado potencial a partir de:

• la estructura de la clientela en términos de personas por hogar,• poder de compra y en el punto de venta,• tipo de compras realizadas en los competidores.

3. Comparar la cifra potencial con la cifra real de ventas vs. la penetración en loshogares.

Ejemplo: el 90% de los clientes del punto de venta compra alimentación, pero solo un pocomás del 25% de su consumo.

18 Chetochine propone este mecanismo de evaluación del rendimiento del punto de venta teniendo en cuentasu potencial de mercado.

Análisis del Consumo y del Rendimiento

% de hogares clientes0 10050

Carnicería

Lacteos

Bricolaje

Marroquinería

Papelería

Ropa de vestir

No perecederos

Frutas y verduras

10

50

20

30

40

Rend. Real/Potencial

Vajilla

Análisis del Consumo y del Rendimiento

% de hogares clientes0 10050

Carnicería

Lacteos

Bricolaje

Marroquinería

Papelería

Ropa de vestir

No perecederos

Frutas y verduras

10

50

20

30

40

Rend. Real/Potencial

Vajilla


5. MARKETING OPERATIVO DEL DISTRIBUIDOR

Resumimos las decisiones de marketing operativo que efectúan los minoristas. Lo podemos resumir en los siguientes puntos:

• establecer su surtido de productos y las categorías de productos (producto)

• establecer su política de precio y financiamiento (precio)• establecer las acciones de promoción y comunicación (promoción)• definir la ubicación de los sectores y la disposición interna del mismo

(plaza).

• Gestión de los productos. Marcas de distribuidor

Clasificación del surtido. Familias. Category Management

Definimos surtido como “el conjunto de referencias o artículos que comercializa un punto de venta” 19. El surtido puede medirse en base a tres dimensiones: amplitud, profundidad y longitud.

• Amplitud: número de líneas de la que dispone el surtido.• Profundidad: es el número de referencias que componen una línea.• Longitud: es el número total de referencias comercializadas, es decir la

suma de todas las referencias de que dispone cada línea.El número de referencias comercializadas está muy condicionado por el tamaño del punto de venta. 20

En el caso del autoservicio la variación del número de metros cuadrados entre 100 y 1.000 impacta en la cantidad de referencias en cada sección del mismo. 21

La clasificación del surtido consiste en ordenar este conjunto de miles o cientos de referencias en una serie de niveles. La clasificación implica necesariamente la formación de un árbol o pirámide de diferentes niveles, cuyo número estará en función de las referencias del punto de venta. A continuación mostramos una clasificación tradicional de un supermercado de Argentina. 22

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Definimos surtido como “el conjunto de referencias o artículos que comercializa un punto deventa”19. El surtido puede medirse en base a tres dimensiones: amplitud, profundidad y longitud.

• Amplitud: número de líneas de la que dispone el surtido.• Profundidad: es el número de referencias que componen una línea.• Longitud: es el número total de referencias comercializadas, es decir la suma de todas las

referencias de que dispone cada línea.El número de referencias comercializadas está muy condicionado por el tamaño del punto deventa.20

Tipo de formato de negocio Número de referenciasGrandes Almacenes 40.000- 60.000Grandes Hipermercados 35.000- 60.000Hipermercados 20.000 – 35.000Grandes Supermercados 4.000- 7.000Supermercados 2.500 – 5.000Almacenes populares 7.000 – 10.000Superservicios 800 – 1.000

En el caso del autoservicio la variación del número de metros cuadrados entre 100 y 1.000 impactaen la cantidad de referencias en cada sección del mismo.21

Referencias según tamaño del punto de ventaDimensiones del libre servicio (m2)Secciones

100 150 200 300 550 1.000Alimentación 450 500 500 600 680 750Bebidas 120 140 160 190 200 250Lácteos 115 115 115 135 150 165Carnicería 20 25 25 45 80 105Congelados 50 60 60 75 95 95Perfumería 245 365 325 350 385 420Otras 0 135 205 300 610 1.215Total 1.000 1.240 1.390 1.695 2.200 3.000

La clasificación del surtido consiste en ordenar este conjunto de miles o cientos de referenciasen una serie de niveles. La clasificación implica necesariamente la formación de un árbol opirámide de diferentes niveles, cuyo número estará en función de las referencias del punto deventa. A continuación mostramos una clasificación tradicional de un supermercado de Argentina.22

19 Vademécum de la distribución comercial, Iresco, Madrid, 1982, págs. 167-16820 Dayan, A. y otros, Le merchandising, PUF, París, 1990, pág. 3621 Salén, H., Distribución y merchandising, Distribución Consulting, Barcelona, 1987, pág. 14822 Degoycoechea, Mariano, “Diagnóstico integral de los procesos logísticos de la Cooperativa Obrera”,Documento interno, Coopers&Lybrand, 1998. (Gentileza del autor).

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Definimos surtido como “el conjunto de referencias o artículos que comercializa un punto deventa”19. El surtido puede medirse en base a tres dimensiones: amplitud, profundidad y longitud.

• Amplitud: número de líneas de la que dispone el surtido.• Profundidad: es el número de referencias que componen una línea.• Longitud: es el número total de referencias comercializadas, es decir la suma de todas las

referencias de que dispone cada línea.El número de referencias comercializadas está muy condicionado por el tamaño del punto deventa.20


En el caso del autoservicio la variación del número de metros cuadrados entre 100 y 1.000 impactaen la cantidad de referencias en cada sección del mismo.21


100 150 200 300 550 1.000Alimentación 450 500 500 600 680 750Bebidas 120 140 160 190 200 250Lácteos 115 115 115 135 150 165Carnicería 20 25 25 45 80 105Congelados 50 60 60 75 95 95Perfumería 245 365 325 350 385 420Otras 0 135 205 300 610 1.215Total 1.000 1.240 1.390 1.695 2.200 3.000

La clasificación del surtido consiste en ordenar este conjunto de miles o cientos de referenciasen una serie de niveles. La clasificación implica necesariamente la formación de un árbol opirámide de diferentes niveles, cuyo número estará en función de las referencias del punto deventa. A continuación mostramos una clasificación tradicional de un supermercado de Argentina.22

19 Vademécum de la distribución comercial, Iresco, Madrid, 1982, págs. 167-16820 Dayan, A. y otros, Le merchandising, PUF, París, 1990, pág. 3621 Salén, H., Distribución y merchandising, Distribución Consulting, Barcelona, 1987, pág. 14822 Degoycoechea, Mariano, “Diagnóstico integral de los procesos logísticos de la Cooperativa Obrera”,Documento interno, Coopers&Lybrand, 1998. (Gentileza del autor).


Si partimos de la totalidad del surtido y queremos llegar al nivel de referencia podemos establecer los siguientes niveles.

• Divisiones: son por ejemplo: alimentación y no alimentación.• Sectores o departamentos: son los grandes centros de actividad de un

comercio, perecederos, electrodomésticos, textil, bazar, etc.• Secciones: son unidades administrativas frente a las cuales existe un

responsable o jefe de sección, como por ejemplo, caballeros, zapatos, frutas y verduras, congelados.

• Categorías de productos: corresponden a una unidad de necesidad. Responden a una finalidad idéntica. La definición de categoría puede ser abordada desde dos puntos de vista diferentes.

o Desde el punto de vista del consumidor: es un conjunto de artículos similares entre los cuales el consumidor decide su compra.

o Desde el punto de vista del detallista: es la agrupación lógica de marcas y artículos en unidades comerciales estratégicamente vinculadas.

• Familias: se trata de una serie de artículos que responden a una misma necesidad.

• Subfamilias: son las divisiones que se marcan dentro de una familia, a veces se las conoce como modelos.

• Referencias: llamados “artículos”, designan un producto específico que se comercializa. Son las unidades de ventas; hay tantas como marcas, tamaños, envases, modelos, colores y precios disponga el punto de venta.

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Decimal Descripción10000000 ALMACEN - COMESTIBLES EN GENERAL11000000 ALMACEN - CONSERVAS12000000 ALMACEN - ALIMENTOS PRE-PREPARADOS Y CON13000000 ALMACEN - BEBIDAS14000000 ALMACEN - DULCES Y GOLOSINAS15000000 ALMACEN - ART. LIMPIEZA16000000 ALMACEN - VARIOS17000000 ALMACEN - ARTICULOS FIESTAS19000000 ALMACEN - ARTICULOS PARA CONSUMO INTERNO20000000 BAZAR - PLASTICOS21000000 BAZAR - CRISTALERIA22000000 BAZAR - MENAJE23000000 BAZAR GENERAL24000000 BAZAR - AUTOMOTOR25000000 BAZAR - FERRETERIA26000000 BAZAR - JARDINERIA27000000 BAZAR - LIBRERIA28000000 BAZAR - JUGUETERIA30000000 PERFUMERIA.

Decimal Descripción40000000 TIENDA - CABALLEROS41000000 TIENDA - BEBES Y NI\OS42000000 TIENDA - BLANCO Y MANTELERIA43000000 TIENDA - SUPERMERCADO44000000 TIENDA - VARIOS45000000 TIENDA - DAMAS46000000 TIENDA - BONETERIA47000000 TIENDA - SEDERIA Y TAPICERIA48000000 TIENDA - VAQUERIA50000000 REGALOS - ACERO - PLATERIA51000000 REGALOS - CRISTALERIA52000000 REGALOS - CUADROS53000000 REGALOS - ILUMINACION54000000 REGALOS - PETIT MUEBLES55000000 REGALOS - PORCELANA - CERAMICA - LOZA56000000 REGALOS - RELOJERIA57000000 REGALOS - VARIOS58000000 REGALOS - REVESTIMIENTOS59000000 ARTICULOS PARA EL HIPERMERCADO

Decimal Descripción60000000 ART.HOGAR - NO ELECTRICOS61000000 ART.HOGAR - ELECTRICOS62000000 ART. HOGAR - AUDIO Y TV63000000 ART.HOGAR - FOTOGRAFIA64000000 ARTICULOS DEL HOGAR - FLETES65000000 ARTICULOS DEL HOGAR - HIPERMERCADO68000000 ARTICULOS DEL HOGAR - TIEMPO LIBRE69000000 ARTICULOS DEL HOGAR - MUEBLES70000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - CARNES Y71000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - FIAMBRES72000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - LACTEOS73000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS - PANADERI74000000 FRACCIONAMIENTO Y PERECEDEROS-ALIMENTOS75000000 ROTISERIA79000000 VARIOS80000000 TIENDA - ACCESORIOS DEPORTIVOS81000000 TIENDA - INDUMENTARIA DEPORTIVA82000000 TIENDA - CALZADO DEPORTIVO83000000 TIENDA - CALZADO84000000 TIENDA - MARROQUINERIA85000000 TIENDA - IMPORTACION

Clasificación de Productos por Familias Decimal Descripción

10000000 ALMACEN - COMESTIBLES EN GENERAL11000000 ALMACEN - CONSERVAS12000000 ALMACEN - ALIMENTOS PRE-PREPARADOS Y CON13000000 ALMACEN - BEBIDAS14000000 ALMACEN - DULCES Y GOLOSINAS15000000 ALMACEN - ART. LIMPIEZA16000000 ALMACEN - VARIOS17000000 ALMACEN - ARTICULOS FIESTAS19000000 ALMACEN - ARTICULOS PARA CONSUMO INTERNO20000000 BAZAR - PLASTICOS21000000 BAZAR - CRISTALERIA22000000 BAZAR - MENAJE23000000 BAZAR GENERAL24000000 BAZAR - AUTOMOTOR25000000 BAZAR - FERRETERIA26000000 BAZAR - JARDINERIA27000000 BAZAR - LIBRERIA28000000 BAZAR - JUGUETERIA30000000 PERFUMERIA.



Clasificación de Productos por Familias


Los criterios de clasificación del surtido se agrupan en cuatro: semejanza (en procesos de fabricación, materia prima, forma de conservarlos, estado natural, funcionamiento), origen (misma zona, mismo fabricante), uso (tipo de consumidor, usos complementarios), diferencias (alimentos y no alimentos, perecederos y no perecederos, etc.).

El surtido debe ser coherente (homogéneo y complementario con respecto a las necesidades por satisfacer), rentable (rentabilidad de cada referencia contribuye a la rentabilidad general), dinámico (aparición de nuevos productos y baja de artículos es una necesidad de gestionar), fiel (garantizar al cliente las marcas que busca, prefiere y elige).

El category management o administración por categorías ha sido difundido ampliamente en los últimos años como una nueva forma de gestión del surtido. Exige como requisito previo el definir claramente qué es una categoría o, lo que es lo mismo, cuáles son las necesidades de los individuos. Una vez categorizadas estas necesidades, se procede a la implantación de los productos en el comercio. Según cómo se defina la categoría, un producto podrá estar ubicado en varios sitios ya que puede corresponder a diferentes necesidades. El problema principal radica precisamente en cómo fijar las categorías. 23

En las III Jornadas de E.C.R. en la Argentina, Julio M. Álvarez 24 de KPMG Consultores define una categoría como “el grupo de productos/servicios distinguible y administrable, que los consumidores perciben como interrelacionados y/o sustituíbles para satisfacer sus necesidades”, y al category management como “el proceso de negocios diseñado por proveedores y retailers para administrar categorías como unidades estratégicas de negocios, produciendo mejores resultados de negocios para ambos al enfocarse en la entrega de mayor valor al consumidor”.

La razón del category management, dice el mismo autor, se sustenta en los siguientes beneficios:

• mejora el entendimiento sobre el comportamiento de los consumidores• permite diferenciarse frente a la competencia entregando más valor al

consumidor• eficientiza el uso de recursos• disponibiliza mejores y más integrados sistemas de información y

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Si partimos de la totalidad del surtido y queremos llegar al nivel de referencia podemos establecerlos siguientes niveles.

• Divisiones: son por ejemplo: alimentación y no alimentación.• Sectores o departamentos: son los grandes centros de actividad de un comercio,

perecederos, electrodomésticos, textil, bazar, etc.• Secciones: son unidades administrativas frente a las cuales existe un responsable o jefe

de sección, como por ejemplo, caballeros, zapatos, frutas y verduras, congelados.• Categorías de productos: corresponden a una unidad de necesidad. Responden a una

finalidad idéntica. La definición de categoría puede ser abordada desde dos puntos de vistadiferentes.

o Desde el punto de vista del consumidor: es un conjunto de artículos similaresentre los cuales el consumidor decide su compra.

o Desde el punto de vista del detallista: es la agrupación lógica de marcas yartículos en unidades comerciales estratégicamente vinculadas.

• Familias: se trata de una serie de artículos que responden a una misma necesidad.• Subfamilias: son las divisiones que se marcan dentro de una familia, a veces se las

conoce como modelos.• Referencias: llamados “artículos”, designan un producto específico que se comercializa.

Son las unidades de ventas; hay tantas como marcas, tamaños, envases, modelos, coloresy precios disponga el punto de venta.

Sección:juguetes

Sección:hogar

Sección:video-Discos

Familias

EducativosPeluchesCoches

Juguetes para niñosJuguetes para niñas

Juguetes unisex

Familias

AccesoriosUtensilios de cocina

Gadget cocinaArtículos mesa- cocina

Accesorios mesa – cocinaPEM CocinaPEM Hogar

PEM estéticaAccesorios autos

Auto shop eléctrico

Familias

MusicalesCompact Disc Musical

AccesoriosPelículas de video

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ElectricidadHerramientas manuales

Ferretería

Los criterios de clasificación del surtido se agrupan en cuatro: semejanza (en procesos defabricación, materia prima, forma de conservarlos, estado natural, funcionamiento), origen (mismazona, mismo fabricante), uso (tipo de consumidor, usos complementarios), diferencias (alimentos yno alimentos, perecederos y no perecederos, etc.).

El surtido debe ser coherente (homogéneo y complementario con respecto a las necesidades porsatisfacer), rentable (rentabilidad de cada referencia contribuye a la rentabilidad general), dinámico(aparición de nuevos productos y baja de artículos es una necesidad de gestionar), fiel (garantizaral cliente las marcas que busca, prefiere y elige).

El category management o administración por categorías ha sido difundido ampliamente en losúltimos años como una nueva forma de gestión del surtido. Exige como requisito previo el definirclaramente qué es una categoría o, lo que es lo mismo, cuáles son las necesidades de losindividuos. Una vez categorizadas estas necesidades, se procede a la implantación de losproductos en el comercio. Según cómo se defina la categoría, un producto podrá estar ubicado envarios sitios ya que puede corresponder a diferentes necesidades. El problema principal radicaprecisamente en cómo fijar las categorías.23

En las III Jornadas de E.C.R. en la Argentina, Julio M. Álvarez24 de KPMG Consultores defineuna categoría como “el grupo de productos/servicios distinguible y administrable, que losconsumidores perciben como interrelacionados y/o sustituíbles para satisfacer sus necesidades”, yal category management como “el proceso de negocios diseñado por proveedores y retailers paraadministrar categorías como unidades estratégicas de negocios, produciendo mejores resultadosde negocios para ambos al enfocarse en la entrega de mayor valor al consumidor”.

La razón del category management, dice el mismo autor, se sustenta en los siguientes beneficios:• mejora el entendimiento sobre el comportamiento de los consumidores• permite diferenciarse frente a la competencia entregando más valor al consumidor• eficientiza el uso de recursos• disponibiliza mejores y más integrados sistemas de información y medición.• facilita la administración del sistema como conjunto• posibilita reaccionar más rápidamente a los cambios de demanda.

Lo más difícil es definir las categorías. Para ello se sugiere la asistencia del proveedor al retailer ominorista en la definición de qué SKU’s integran la categoría y en el diseño de la estructura decada una de ella en subcategorías, segmentos y subsegmentos. Para la asignación del rol debeefectuarse “un análisis cruzado (cuantitativo y cualitativo) entre categorías relacionadas (mismopasillo, mismo departamento, etc.)” respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿cuán importante es la categoría para el consumidor objetivo?• ¿cuán importante es la categoría para el distribuidor?• ¿cuán importante es la categoría para los competidores?• ¿cuán importante es la categoría para el mercado?

“Es esperable que diferentes retailers para una misma categoría asignen roles diferentes enfunción de estrategias, circunstancias y recomendaciones de proveedores únicas. La definición de

23 Díez de Castro, Enrique Carlos y otro, Merchandising, teoría y práctica, Editorial Pirámide, Madrid, 1996,págs. 230-231.24 Álvarez, Julio M., KPMG Consultores S.A., en las III Jornadas de E.C.R. en la Argentina.


medición.• facilita la administración del sistema como conjunto• posibilita reaccionar más rápidamente a los cambios de demanda.

Lo más difícil es definir las categorías. Para ello se sugiere la asistencia del proveedor al retailer o minorista en la definición de qué SKU’s integran la categoría y en el diseño de la estructura de cada una de ella en subcategorías, segmentos y subsegmentos. Para la asignación del rol debe efectuarse “un análisis cruzado (cuantitativo y cualitativo) entre categorías relacionadas (mismo pasillo, mismo departamento, etc.)” respondiendo a las siguientes preguntas:


“Es esperable que diferentes retailers para una misma categoría asignen roles diferentes en función de estrategias, circunstancias y recomendaciones de proveedores únicas. La definición de roles posibilita la priorización y la asignación de la importancia relativa de cada categoría dentro del negocio del retailer y la correspondiente asignación de recursos”. 25

El proceso de negocios implica los siguientes pasos:

Este concepto de category managment ha derivado en el concepto de category consumer. Marcas y no marcas (segundas marcas, marcas propias, marcas de precios)

El escenario de competencia en las góndolas cada vez es más agresivo en términos de lucha por acceder a un espacio para los nuevos productos dentro de cada categoría, o en lucha de mayor facing o espacio para la exhibición, que estimule y aumente los niveles de venta de las marcas.

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roles posibilita la priorización y la asignación de la importancia relativa de cada categoría dentro delnegocio del retailer y la correspondiente asignación de recursos”.25


Este concepto de category managment ha derivado en el concepto de category consumer.

Marcas y no marcas (segundas marcas, marcas propias, marcas de precios)

25 Álvarez, Julio M., op. cit. , pág. 7

Definir las Categorías

Asignar roles

Relevar la situación actual

Diseñar el Scorecard

Definir las Estrategias

Definir las Tácticas

Planificar la implantación

Rev

isar

el P

lan


Asignar roles






Rev

isar

el P

lan


Dentro de este marco competitivo nos encontramos con una tendencia a la existencia de no más de 6 marcas por categoría de productos agrupados en los escalones de precios que van desde las más caras a las más baratas.

• Marca nacional líder • Retador o seguidor nacional• Segunda marca del líder• Marca regional • Marca propia• Marca de precio (la más económica)

La irrupción de las marcas propias, entre la marca regional reconocida y preferida y la más barata del mercado presenta un desafío muy grande para las Pymes, que determinará su supervivencia o no como marca, pues se encuentra amenazada por el flanco inferior por una marca propia del supermercado, que ofrece casi los mismos beneficios funcionales que su marca a un precio reducido. Ante esto solo si la empresa tiene recursos para desarrollar su marca podrá seguir adelante.

Leemos la siguiente nota a Chetochine que nos aclara el fenómeno de la marca propia y su desarrollo en Francia y Europa.

“Hace 15 años la gente sabía qué aceite ponía en su auto. Hoy 40% de los aceites de marca de autos son fabricados por los distribuidores. Es que -razona- a la gente ya no le importa la marca. Y esto pasó porque se practicó un “marketing de estabilización”. Se le dijo a la gente que compre un producto, que “todo va bien”. Y todo salió mal”.En Europa occidental las ventas de los distribuidores significan 35 % promedio de las ventas totales. El 50% de las ventas de Carrefour es de su propia marca. “Esto prueba que la marca no es importante. Ya no es el escudo que protege a la compañía, entonces esa marca está en derrota”. Nada de esto puede ser entendido -recuerda Chetochine- si no se asocia la derrota de las marcas con la denominada “revolución de los distribuidores”. En 1965 Francia tenía dos hipermercados, hoy sólo Carrefour tiene más de 100 hipermercados con más de 8500 metros cuadrados de superficie cada uno. Esto cambió las relaciones de poder entre proveedor y distribuidor. Los proveedores tenían el monopolio del consumidor, hoy manda el distribuidor. Él pone las condiciones. No puede pensarse entonces con el marketing de los ‘60. Se hace necesario un Nuevo Testamento en el marketing”. 26

Las marcas propias son un fenómeno novedoso en Argentina. Esta tendencia a la compra de marcas propias se ha acentuando, como lo demuestran los siguientes gráficos respecto de la actitudes frente a las marcas propias y a los motivos de compra. 27 Los que principalmente se resisten a comprar son los hombres, la clase media y las personas mayores, aunque la tendencia general indica que dicho fenómeno de comportamiento de compra ya no tiene casi diferencias en términos de sexo, edad y nivel socio económico.


El motivo principal de compra es la diferencia de precios y confianza cada vez mayor del consumidor en el establecimiento. Para los minoristas la marca propia es no sólo un negocio que ellos administran en la medida que deciden, cómo, cuándo, dónde y quién, sino que también forma parte de su estrategia de percepción de precios y de fidelización de la clientela. Esto sin duda acrecienta el poder de los minoristas, más allá del poder de compra en términos de volumen en el cual se centraba hace unos años la verdadera estrategia de negocios. Es por ello que en 2001 hemos presenciado el lanzamiento de la marca propia Leader Price de Libertad-Casino y de los Productos Sí de precios bajos Carrefour.

Decisión de eliminar o incorporar marcas nuevas

La conveniencia o inconveniencia de introducir nuevas referencias ofertadas por los proveedores es una decisión difícil, ya que generalmente arrastra la supresión de otras del lineal. Las variables que deberían considerarse son las siguientes: 28

• perspectivas de ventas del nuevo producto dentro de la categoría• imagen de marca o del fabricante• precio del producto• calidad del producto• contribución del producto al margen bruto de la familia• condiciones (descuentos, promociones, pagos, etc.)• ventas previstas con el nuevo producto y previsión respecto de cómo

van a variar las de la familia de productos• grado de novedad que aporta el producto• nuestras relaciones con el proveedor o fabricante.

La forma de decidir la eliminación o incorporación de nuevas marcas y productos dentro de una categoría de producto dependerá del Brand Share (participación de la marca) de cada marca dentro de la categoría y de la importancia de la misma para el cliente. La mecánica de análisis supone: 29

a. determinar cuán amplio es el surtido, dependerá del conocimiento del brand share a fin de decidir ampliar o reducir, pudiendo optarse por alguno de los siguientes métodos:

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El motivo principal de compra es la diferencia de precios y confianza cada vez mayor delconsumidor en el establecimiento. Para los minoristas la marca propia es no sólo un negocio queellos administran en la medida que deciden, cómo, cuándo, dónde y quién, sino que tambiénforma parte de su estrategia de percepción de precios y de fidelización de la clientela. Esto sinduda acrecienta el poder de los minoristas, más allá del poder de compra en términos de volumenen el cual se centraba hace unos años la verdadera estrategia de negocios. Es por ello que en2001 hemos presenciado el lanzamiento de la marca propia Leader Price de Libertad-Casino y delos Productos Sí de precios bajos Carrefour.


La conveniencia o inconveniencia de introducir nuevas referencias ofertadas por los proveedoreses una decisión difícil, ya que generalmente arrastra la supresión de otras del lineal. Las variablesque deberían considerarse son las siguientes:28

• perspectivas de ventas del nuevo producto dentro de la categoría• imagen de marca o del fabricante• precio del producto• calidad del producto• contribución del producto al margen bruto de la familia• condiciones (descuentos, promociones, pagos, etc.)• ventas previstas con el nuevo producto y previsión respecto de cómo van a variar las de la

familia de productos• grado de novedad que aporta el producto• nuestras relaciones con el proveedor o fabricante.

28 Fady, André y Seret. Michel, op. cit., pág. 76-77


Hombres 62% Hombres 36% Nivel Medio 58% Nivel Medio 32%

51 a 70 60% 51 a 70 37% Compro 42% 67%

Mujeres 44% Mujeres 71% Nivel Alto 45% Todos Niveles 68%



Principales motivos de compra de marca propias 1998 2000Es mas barato 67% 75%Calidad 40% 33%Para probar algo distinto 19% 12%Confianza en el supermercado 16% 23%Variedad 5% 5%Estaba apurado 4% 1%

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El motivo principal de compra es la diferencia de precios y confianza cada vez mayor delconsumidor en el establecimiento. Para los minoristas la marca propia es no sólo un negocio queellos administran en la medida que deciden, cómo, cuándo, dónde y quién, sino que tambiénforma parte de su estrategia de percepción de precios y de fidelización de la clientela. Esto sinduda acrecienta el poder de los minoristas, más allá del poder de compra en términos de volumenen el cual se centraba hace unos años la verdadera estrategia de negocios. Es por ello que en2001 hemos presenciado el lanzamiento de la marca propia Leader Price de Libertad-Casino y delos Productos Sí de precios bajos Carrefour.


La conveniencia o inconveniencia de introducir nuevas referencias ofertadas por los proveedoreses una decisión difícil, ya que generalmente arrastra la supresión de otras del lineal. Las variablesque deberían considerarse son las siguientes:28

• perspectivas de ventas del nuevo producto dentro de la categoría• imagen de marca o del fabricante• precio del producto• calidad del producto• contribución del producto al margen bruto de la familia• condiciones (descuentos, promociones, pagos, etc.)• ventas previstas con el nuevo producto y previsión respecto de cómo van a variar las de la

familia de productos• grado de novedad que aporta el producto• nuestras relaciones con el proveedor o fabricante.

28 Fady, André y Seret. Michel, op. cit., pág. 76-77


Hombres 62% Hombres 36% Nivel Medio 58% Nivel Medio 32%

51 a 70 60% 51 a 70 37% Compro 42% 67%

Mujeres 44% Mujeres 71% Nivel Alto 45% Todos Niveles 68%





• porcentaje de ventas de las 3 más mencionadas.• porcentaje de ventas para cubrir el 50, 67 y 75% del

mercado• 50% para obtener la mitad de la demanda• 67% para obtener los 2/3 de la demanda• 75% para obtener los 3/4 de la demanda

b. conocer la interdependencia de las marcas• coeficiente de interrelación o relación skip/switch

Ejemplo:


La gestión del surtido tiene su eje central en la selección de las referencias que en cada momento un punto de venta va a ofertar a su clientela 30. Existen criterios cuantitativos y cualitativos para clasificar el surtido. Dentro de los cuantitativos, el más usado es el criterio de Ventas, analizado por medio del método de ABC y la regla “20/80”. El procedimiento es el siguiente: ordenar los artículos según el volumen de ventas de mayor a menor, obtener los porcentajes sobre el total de ventas y sobre el total de artículos, calcular los porcentajes acumulados de ventas y artículos, y representar en forma gráfica.

Otros criterios cuantitativos son la utilización del margen bruto, el beneficio bruto, la rentabilidad de

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La forma de decidir la eliminación o incorporación de nuevas marcas y productos dentro de unacategoría de producto dependerá del Brand Share (participación de la marca) de cada marcadentro de la categoría y de la importancia de la misma para el cliente. La mecánica de análisissupone: 29

a. determinar cuán amplio es el surtido, dependerá del conocimiento del brand share a finde decidir ampliar o reducir, pudiendo optarse por alguno de los siguientes métodos:

• porcentaje de ventas de las 3 más mencionadas.• porcentaje de ventas para cubrir el 50, 67 y 75% del mercado

• 50% para obtener la mitad de la demanda• 67% para obtener los 2/3 de la demanda• 75% para obtener los 3/4 de la demanda


Ejemplo:


La gestión del surtido tiene su eje central en la selección de las referencias que en cada momentoun punto de venta va a ofertar a su clientela30. Existen criterios cuantitativos y cualitativos paraclasificar el surtido. Dentro de los cuantitativos, el más usado es el criterio de Ventas, analizado pormedio del método de ABC y la regla “20/80”. El procedimiento es el siguiente: ordenar los artículossegún el volumen de ventas de mayor a menor, obtener los porcentajes sobre el total de ventas ysobre el total de artículos, calcular los porcentajes acumulados de ventas y artículos, y representaren forma gráfica.

Otros criterios cuantitativos son la utilización del margen bruto, el beneficio bruto, la rentabilidad de

29 Chetochine, op. cit, págs.30 Díez de Castro, op. cit.

MARCAS Compras efectuadas SKIP SWITCH

A quien aprovecha el

switchMargen Neto Margen Neto

Total

A 35 80% 20% B 5 175B 25 70% 30% C 8 200C 15 80% 20% E 7 105D 10 90% 10% E 5 50E 8 70% 30% D 7 56F 7 60% 40% A 3 21

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las ventas, el rendimiento del lineal y la rotación. Las grandes cadenas están siempre preocupadasporque los productos roten, pues eso es sinónimo de beneficios elevados. Para definir la rotaciónes indispensable referirnos a un período concreto de tiempo: año, mes, etc. La rotación seconceptualiza por medio del coeficiente de rotación, que es el cociente entre el costo de ventas y elstock medio.Dentro de los criterios cualitativos encontramos la imagen (el producto está en la góndola por laimagen dentro de la categoría), la notoriedad (el producto está en la góndola por la alta cantidad depersonas que conocen una determinada marca o producto), la sensibilidad (un producto está en lagóndola por su carácter de imprescindible para determinado público).Mostramos un ejemplo de cómo se construye el ABC de productos:31

31 Gentileza de la Cooperativa Obrera de Bahía Blanca.

Clasificación ABC de Productos

C2C1

B

A

5% 21% 50% 100%

% de items

% d

e V

enta

s

97%

91%

39%

50%29%16%


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B

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% de items

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97%

91%

39%

50%29%16%


las ventas, el rendimiento del lineal y la rotación. Las grandes cadenas están siempre preocupadas porque los productos roten, pues eso es sinónimo de beneficios elevados. Para definir la rotación es indispensable referirnos a un período concreto de tiempo: año, mes, etc. La rotación se conceptualiza por medio del coeficiente de rotación, que es el cociente entre el costo de ventas y el stock medio.Dentro de los criterios cualitativos encontramos la imagen (el producto está en la góndola por la imagen dentro de la categoría), la notoriedad (el producto está en la góndola por la alta cantidad de personas que conocen una determinada marca o producto), la sensibilidad (un producto está en la góndola por su carácter de imprescindible para determinado público).Mostramos un ejemplo de cómo se construye el ABC de productos: 31

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La determinación del surtido por estos criterios ha dado lugar a una serie de modelos quedescribimos a continuación. Estos modelos posibilitan el análisis, estudio, eliminación, etc. de loscomponentes del surtido del establecimiento:32

• método del número mínimo y máximo de referencias• método inspirado en la regla “20/80”• método de saint-cricq y bruel.

Seguidamente mostramos un trabajo de campo efectuado sobre datos reales de una góndola depañales de una serie de sucursales, en el marco de un trabajo mejora de los procesos logísticos ycomerciales desarrollado para la Cooperativa Obrera de Bahía Blanca junto con el Lic. Mariano DeGoycoechea Novillo. En dicho trabajo propuse el siguiente modelo del surtido y de la gestión dellineal, incorporando las variables restrictivas que impedían la gestión eficiente de los niveles deinventario en las góndolas, y una política de marketing y visibilidad de los productos apropiada enlas sucursales.Este trabajo implicó el cálculo de la cantidad por pedir (a diferencia de otros métodos de pedidobasados en determinar los lotes económicos), pedido a partir de restricciones físicas de productos,restricciones comerciales de exhibición y de la adecuación a los tiempos de pedido y dereaprovisionamiento, a partir de la programación del transporte.33

32 Díez de Castro, op. cit, pág. 276-29933 Bianchi Enrique, Coopers & Lybrand, gentileza de la Cooperativa Obrera de Bahía Blanca.

ABC de Productos

ABC ALMACEN MES DE MARZO 1998

Decimal Articulo Descripcion Gramaje Med UXC Orden Salida S. Acum Porcentaje Acumulado10025000 1413210 AZUCAR LEDESMA MOL 1000 3 10 1 16.411,006 16.411,006 0,026% 4,84%13002000 1034380 SODA COOPERATIVA P 1500 3 6 2 7.949,000 24.360,006 0,052% 7,19%10025000 1162540 AZUCAR COOPERATIVA 1 3 10 3 7.358,945 31.718,951 0,078% 9,36%10025000 1389750 AZUCAR CHANGO PAQ. 1000 3 10 4 6.497,000 38.215,951 0,104% 11,27%13184000 1896180 COOPERATIVA COLA D 1500 3 6 5 6.329,000 44.544,951 0,130% 13,14%10005000 1452380 ARROZ "53" B.BONNE 1000 3 5 6 4.835,003 49.379,954 0,156% 14,57%10005000 1418280 ARROZ COOPERATIVA 1000 3 5 7 4.142,000 53.521,954 0,182% 15,79%10235000 1021480 HARI.FAVORITA TRIG 1000 3 15 8 4.050,015 57.571,969 0,208% 16,99%16245000 1867670 INSECT.SHELLTOX MM 440 3 6 9 4.024,006 61.595,975 0,234% 18,17%10235000 1021130 H.BLANCAFLOR LEUDA 1000 3 15 10 3.776,026 65.372,001 0,260% 19,29%10751000 1353210 YERBA N.GAUCHA C/P 1000 3 6 11 3.713,000 69.085,001 0,286% 20,38%14180505 1011330 GALL.BAGLEY TRAVIA 130 3 32 12 3.423,032 72.508,033 0,313% 21,39%27180303 2969450 PLASTICOLA 60GRS. 60 3 1 13 3.042,000 75.550,033 0,339% 22,29%13184000 1896260 COOPERATIVA LIMALI 1500 3 6 14 3.040,000 78.590,033 0,365% 23,19%10004000 1642400 ACEITE COCINERO PE 1500 3 12 15 2.665,000 81.255,033 0,391% 23,97%15623000 1302900 TRAP.REJIL.COSTE.B 1 9 1 16 2.580,000 83.835,033 0,417% 24,73%10025000 1824510 AZUCAR EL JAGUEL M 1000 3 10 17 2.512,000 86.347,033 0,443% 25,48%10008000 1597190 ARROZ ALA DORADO E 1000 3 5 18 2.415,003 88.762,036 0,469% 26,19%14183520 1394320 GALL.TERRA.VARIEDA 500 3 10 19 2.189,005 90.951,041 0,495% 26,83%12379000 1830160 MAYONESA HELLMANN' 500 3 12 20 2.177,000 93.128,041 0,521% 27,48%13184000 1896340 COOPERATIVA NARANJ 1500 3 6 21 2.060,000 95.188,041 0,547% 28,08%

ABC de Productos



La determinación del surtido por estos criterios ha dado lugar a una serie de modelos que describimos a continuación. Estos modelos posibilitan el análisis, estudio, eliminación, etc. de los componentes del surtido del establecimiento: 32

• método del número mínimo y máximo de referencias• método inspirado en la regla “20/80”• método de saint-cricq y bruel.

Seguidamente mostramos un trabajo de campo efectuado sobre datos reales de una góndola de pañales de una serie de sucursales, en el marco de un trabajo mejora de los procesos logísticos y comerciales desarrollado para la Cooperativa Obrera de Bahía Blanca junto con el Lic. Mariano De Goycoechea Novillo. En dicho trabajo propuse el siguiente modelo del surtido y de la gestión del lineal, incorporando las variables restrictivas que impedían la gestión eficiente de los niveles de inventario en las góndolas, y una política de marketing y visibilidad de los productos apropiada en las sucursales.Este trabajo implicó el cálculo de la cantidad por pedir (a diferencia de otros métodos de pedido basados en determinar los lotes económicos), pedido a partir de restricciones físicas de productos, restricciones comerciales de exhibición y de la adecuación a los tiempos de pedido y de reaprovisionamiento, a partir de la programación del transporte. 33


56

Surtido de productos y gestión del linealD

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SERENITY 1 COOPERATIVA GDE 0 12 67 21% 1 23 5 395 17,17 12 276 14% 60 6KCAR 2 JUMBO PACK E.GDE 751 1 4 35 11% 1 46 4 206 4,48 4 184 9% 16 3KCAR 3 JUMBO PACK GDE 741 0 4 30 9% 1 46 4 177 3,84 3 138 7% 12 3SERENITY 4 COOPERATIVA MED 0 12 27 8% 3 23 5 159 6,92 6 138 7% 30 8KCAR 5 KIMBIES E/GDE 651 0 10 22 7% 3 24 4 130 5,40 5 120 6% 20 6KCAR 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 0 10 14 4% 5 19 5 83 4,34 4 76 4% 20 10KCAR 7 JUMBO PACK MED. 731 1 4 14 4% 2 46 4 83 1,79 1 46 2% 4 2KCAR 8 KIMBIES GDE. 641 0 10 13 4% 5 23 4 77 3,33 3 69 3% 12 6KCAR 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 0 10 11 3% 6 19 5 65 3,41 3 57 3% 15 10SERENITY 10 COOPERATIVA CHICO 0 12 8 2,5% 11 23 5 47 2,05 2 46 2,3% 10 9

TOTAL 36 Total Pañales 320 100% 1.108 1886 69 69 1986 100% 308 6,7467 10,2


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SERENITY 1 COOPERATIVA GDE 7 3 7 59 21 80 8 83 83 6,89 7 84 30 30 83 6,89 7 84KCAR 2 JUMBO PACK E.GDE 751 7 3 7 0 0 0 0 85 85 21,3 22 88 8 18 85 21,3 22 88KCAR 3 JUMBO PACK GDE 741 7 3 7 0 0 0 0 73 73 18,2 19 76 6 16 73 18,2 19 76SERENITY 4 COOPERATIVA MED 7 3 7 29 6 35 9 31 31 2,55 3 36 15 17 31 2,55 3 36KCAR 5 KIMBIES E/GDE 651 7 3 7 0 0 0 0 53 53 5,34 6 60 10 16 53 5,34 6 60KCAR 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 7 3 7 2 10 12 6 22 22 2,20 3 30 10 14 22 2,20 3 30KCAR 7 JUMBO PACK MED. 731 7 3 7 0 0 0 0 34 34 8,50 9 36 2 8 34 8,50 9 36KCAR 8 KIMBIES GDE. 641 7 3 7 7 42 49 26 -17 0 0,00 0 0 6 23 0 0,00 0 0KCAR 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 7 3 7 7 11 18 11 9 9 0,87 1 10 8 6 10 1,02 2 20SERENITY 10 COOPERATIVA CHICO 7 3 7 16 12 28 25 -9 0 0,00 0 0 5 12 0 0,00 0 0

TOTAL 36 Total Pañales 7 3 7 195 261 456 10 321 445 84 529 154 345 447 85 539

PEDIDOTIEMPOS STOCKS Q UxC Exhibición Pedido


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183EDUBP |ADMINISTRACIÓN | canales y logística comercial - pag. 57


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SERENITY 1 COOPERATIVA GDE 13 1 0 0 97 10 67 30 3 64 7KCAR 2 JUMBO PACK E.GDE 751 0 0 -35 7 53 11 35 18 4 36 7KCAR 3 JUMBO PACK GDE 741 0 0 -30 7 46 11 30 16 4 31 7SERENITY 4 COOPERATIVA MED 8 2 0 0 44 11 27 17 4 31 8KCAR 5 KIMBIES E/GDE 651 0 0 -22 7 38 12 22 16 5 27 9KCAR 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 0 0 -2 1 28 14 14 14 7 21 11KCAR 7 JUMBO PACK MED. 731 0 0 -14 7 22 11 14 8 4 15 8KCAR 8 KIMBIES GDE. 641 36 19 0 0 36 19 13 23 12 30 16KCAR 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 7 4 0 0 27 17 11 16 10 22 14SERENITY 10 COOPERATIVA CHICO 20 18 0 0 20 18 8 12 11 16 14

TOTAL 36 Total Pañales 248 5 -112 3 675 15 320 355 8 515 12

Antes Entrega A la Entrega Al FinalINDICES DE STOCKS

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SERENITY 1 COOPERATIVA GDE 3,49 2,88 2,12 0,76 26% 50,9 17% 17% 233,8 12,5% 12% 231 KCAR 2 JUMBO PACK E.GDE 751 10,9 9,01 7,67 1,34 15% 46,9 16% 34% 381,5 20,4% 33% - KCAR 3 JUMBO PACK GDE 741 10,9 9,01 7,67 1,34 15% 40,2 14% 47% 327 17,5% 50% - SERENITY 4 COOPERATIVA MED 3,49 2,88 2,12 0,76 26% 20,5 7% 54% 94,23 5,0% 55% 101 KCAR 5 KIMBIES E/GDE 651 4,29 3,55 2,69 0,86 24% 18,9 6% 61% 94,38 5,0% 60% - KCAR 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 5,89 4,87 3,99 0,88 18% 12,3 4% 65% 82,46 4,4% 65% 58 KCAR 7 JUMBO PACK MED. 731 10,9 9,01 7,67 1,34 15% 18,8 6% 71% 152,6 8,2% 73% - KCAR 8 KIMBIES GDE. 641 4,29 3,55 2,69 0,86 24% 11,2 4% 75% 55,77 3,0% 76% 174 KCAR 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 5,89 4,87 3,99 0,88 18% 9,63 3% 79% 64,79 3,5% 79% 88 SERENITY 10 COOPERATIVA CHICO 3,49 2,88 2,12 0,76 26% 6,08 2% 81% 27,92 1,5% 81% 81

TOTAL 36 Total Pañales 3,22 2,658 2,14 0,52 0,12 292 100% 1.871 100% 1.633

Precio Margen Bruto RESULTADOS

Ventas


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SERENITY 1 COOPERATIVA GDE 0,85 0,18 0,84 22% 18% 0,90 1,26 0 0 0KCAR 2 JUMBO PACK E.GDE 751 2,07 0,25 0,00 #¡DIV/0! 25% 2,20 1,73 0 50 13KCAR 3 JUMBO PACK GDE 741 2,37 0,29 0,00 #¡DIV/0! 29% 2,51 1,98 0 43 11SERENITY 4 COOPERATIVA MED 0,68 0,15 0,23 20% 15% 0,72 1,01 0 0 0KCAR 5 KIMBIES E/GDE 651 0,79 0,16 0,00 #¡DIV/0! 16% 0,83 1,07 0 31 4KCAR 6 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 1,09 0,16 0,47 21% 16% 1,15 1,10 0 8 1KCAR 7 JUMBO PACK MED. 731 3,32 0,41 0,00 #¡DIV/0! 41% 3,52 2,77 0 20 5KCAR 8 KIMBIES GDE. 641 0,81 0,16 1,64 6% 16% 0,86 1,10 0 0 0KCAR 9 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 1,14 0,17 1,18 11% 17% 1,21 1,15 0 0 0SERENITY 10 COOPERATIVA CHICO 0,61 0,13 1,86 8% 13% 0,64 0,90 4 0 0

TOTAL 36 Total Pañales 0,94 0,15 0,86563 18% 15% 1,00 1,00 159 169 40

SENSIBILIDADRATIOS


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SENSIBILIDADRATIOS

59

Tablero de control de una boca de ventaPRODUCTO PAÑALES

REFERENCIA 1DESCRIPCION

DATOS INDICES DE STOCK (en días)

Categoría de Sucursal 0 Antes de la Entrega 1Unidad por Caja 12 A la Entrega 10Cm frente 23 Al final 3Profundidad 5 Stock promedio 7Stock por UxC en días 1 Ruptura antes Entrega 0

Ruptura antes Entrega en Q 0

LINEAL RESULTADOS

Frente s/ventas 17Frente Asignados 12 Ventas del producto en pesos 234Cm lineal asigandos 276 % Ventas de la Categoría 12%% lineal s/ventas 21% Contribución del Producto 51% lineal s/asignados 14% % Contribución Producto a la Categoría 17%Relación Asignado/Vtas 66%

STOCK RATIOS

Depósito 59 Ventas/cm lineal 0,85Góndola 21 Contribución/cm lineal 0,18Stock Total 80 Stock/cm lineal 0,84Stock Total en días 8,36 Rentabilidad stock invertidos 22%

Rentabilidad del lineal 18%

PEDIDOS SENSIBILIDAD

Unidad por Caja 7 %Ventas/%lineal 0,90Pedido de Emergencia 0 %Contribución/%lineal 1,26Pedido Normal 7

COOPERATIVA GDE

Tablero de control de una boca de ventaPRODUCTO PAÑALES





LINEAL RESULTADOS


STOCK RATIOS





COOPERATIVA GDE


• Elección de estrategia de precios

El precio correcto es la cantidad de dinero que el consumidor está dispuesto a pagar y puede pagar, y que el detallista está dispuesto a aceptar a cambio de la mercadería y/o servicios. 34 El proceso de fijación de precios al detalle consiste en:

1) el establecimiento de los objetivos, 2) el examen de los determinantes del precio, 3) el uso de métodos de fijación de precios, 4) la aplicación de políticas de precios y 5) el empleo de ajustes de precios.

Objetivos de precios

Los objetivos de fijación de precios al detalle se muestran en la siguiente figura. 35

Determinantes de los precios

Todo detallista enfrenta varias consideraciones al tratar de fijar un precio de venta, que garantice la venta de mercadería y que ofrezca una utilidad apropiada. Los determinantes que debe observar el detallista son los que se muestran en la figura siguiente: 36

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• Elección de estrategia de precios

El precio correcto es la cantidad de dinero que el consumidor está dispuesto a pagar y puedepagar, y que el detallista está dispuesto a aceptar a cambio de la mercadería y/o servicios.34 Elproceso de fijación de precios al detalle consiste en:

1) el establecimiento de los objetivos,2) el examen de los determinantes del precio,3) el uso de métodos de fijación de precios,4) la aplicación de políticas de precios y5) el empleo de ajustes de precios.

Objetivos de precios

Los objetivos de fijación de precios al detalle se muestran en la siguiente figura.35

34 Lewinson, Dale, op. cit, págs. 454-45635 Lewinson, Dale, op. cit, págs. 458

Objetivos de precios al detalle

Objetivos deprecios

Objetivos deventas

Objetivos deutilidades

Rendimientoobjetivos

MaximizaciónDe las

utilidades

Participaciónde mercado

Volumende ventas

Objetivoscompetitivos

Paridadcompetitiva

LiderazgoEn precios

Objetivos de precios al detalle

Objetivos deprecios

Objetivos deventas

Objetivos deutilidades

Rendimientoobjetivos

MaximizaciónDe las

utilidades

Participaciónde mercado

Volumende ventas

Objetivoscompetitivos

Paridadcompetitiva

LiderazgoEn precios

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Todo detallista enfrenta varias consideraciones al tratar de fijar un precio de venta, que garantice laventa de mercadería y que ofrezca una utilidad apropiada. Los determinantes que debe observar eldetallista son los que se muestran en la figura siguiente:36

En el caso del cálculo de los costos de la mercadería se deberán considerar los siguientes items:

36 Lewinson, Dale, op. cit, págs. 460

Determinantes de los precios al detalle


Demanda Cliente Competencia Costos Utilidades Producto Legal

Elasticidad deLa demanda

Elasticidad cruzadaDe la demanda

Precios Psicológicos

Guerra de precios

Posición decompetitiva

Precio netode factura

Costo de la mercadería

Utilidaddel producto

Perecibilidad del producto

Calidad del producto

Singularidaddel producto

Determinantes de los precios al detalle


Demanda Cliente Competencia Costos Utilidades Producto Legal

Elasticidad deLa demanda

Elasticidad cruzadaDe la demanda

Precios Psicológicos

Guerra de precios

Posición decompetitiva

Precio netode factura

Costo de la mercadería

Utilidaddel producto

Perecibilidad del producto

Calidad del producto

Singularidaddel producto


En el caso del cálculo de los costos de la mercadería se deberán considerar los siguientes items:

• precio neto de factura = precio bruto de la factura menos descuentos (por compensación, descuentos por cantidad, descuentos por temporada, otros descuentos)

• costo de la mercadería = precio neto de factura menos descuentos en efectivo más gastos de transporte más costos del taller.

En el caso del cálculo de la utilidad directa del producto o “Direct Profit” (UDP) se consideran los siguientes items:

• precio de venta al detalle menos costos de la mercadería = margen bruto

• margen bruto + descuentos y rebajas obtenidos (pronto pago, rebajas en la mercadería o por acarreo) menos costos directos del producto (gastos de promoción, transporte, almacenamiento, manipuleo, otros costos directos del producto) = utilidad directa del producto.

Respecto de las consideraciones de producto, es necesario mencionar que un producto puede ser perecedero por varias razones:

• razones físicas: daño, rotura, deterioro del producto.• razones de estilo o moda: el producto se vuelve anticuado, fuera de

moda, un modelo viejo.• razones estacionales: pérdida de atracción por estar fuera de

temporada.

Respecto de la relación precio-calidad, decimos que ésta determina estrategias de precios relacionadas con la calidad percibida por el cliente 37

Métodos de fijación de precios

La fijación de precios sigue siendo un arte más que una ciencia. Sin embargo, existe una serie de métodos para aproximar la decisión de fijación de precios. Los mismos fueron desarrollados en Logística Comercial 1.

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• precio neto de factura = precio bruto de la factura menos descuentos (por compensación,descuentos por cantidad, descuentos por temporada, otros descuentos)

• costo de la mercadería = precio neto de factura menos descuentos en efectivo másgastos de transporte más costos del taller.

En el caso del cálculo de la utilidad directa del producto o “Direct Profit” (UDP) se consideran lossiguientes items:

• precio de venta al detalle menos costos de la mercadería = margen bruto• margen bruto + descuentos y rebajas obtenidos (pronto pago, rebajas en la mercadería o

por acarreo) menos costos directos del producto (gastos de promoción, transporte,almacenamiento, manipuleo, otros costos directos del producto) = utilidad directa delproducto.

Respecto de las consideraciones de producto, es necesario mencionar que un producto puede serperecedero por varias razones:

• razones físicas: daño, rotura, deterioro del producto.• razones de estilo o moda: el producto se vuelve anticuado, fuera de moda, un modelo

viejo.• razones estacionales: pérdida de atracción por estar fuera de temporada.

Respecto de la relación precio-calidad, decimos que ésta determina estrategias de preciosrelacionadas con la calidad percibida por el cliente37

PrecioCalidad

Alto Medio Bajo

Alta Estrategia de precio alto Estrategia depenetración

Estrategia desuperganga

Media Estrategia desobreprecio

Estrategia de calidadpromedio

Estrategia de ganga

Baja Estrategia de “pega ycorre”

Estrategia de productosde baja calidad

Estrategia de productosbaratos

37 Kotler, op. cit., pág.


Políticas de precios

Los precios se guían por medio de diferentes políticas de fijación de precios que complementan y modifican los métodos anteriormente enunciados. Las más importantes son las siguientes.

• Un solo precio: ofrecen a todos los clientes el mismo precio por el producto en circunstancias similares.

• Precios flexibles: esta política permite negociar el precio final al consumidor. De esta manera el detallista tiene flexibilidad para adaptarse a las motivaciones de compra.

• Precios múltiples: es la estrategia de otorgar descuentos por compras en volumen, es decir, el detallista ofrece un precio reducido si los consumidores están dispuestos a comprar varias unidades al precio de unidades múltiples.

• Precio por paquetes: se venden servicios o productos en forma conjunta, como por ejemplo, una computadora más impresora más scanner a $ 999.

• Venta de concepto: es una extensión de la política anterior, pero se fija un precio más alto justificándolo ante el consumidor, tratando de convencerlo de que el conjunto de beneficios vale el costo extra.

• Precios impares: consiste en fijar los precios de manera psicológica, a partir de la persuasión que los consumidores perciben los precios impares como sustancialmente menores a los precios pares.

• Precios unitarios: es la fijación de precios en base a una medida: peso por kilo, por habitación, etc. Permite al consumidor comparar precios cuando hay multiplicidad de tamaños y formas. Por ley, en los productos perecederos debe figurar el precio por kilo del trozado exhibido en góndola, para facilitar la comparación por parte del consumidor.

• Líneas de precios: implica dirigir los precios a un grupo de consumidores objetivos, por ejemplo, un detallista de trajes identifica tres zonas de precios, quienes buscan un traje barato (menos de $ 100), quienes buscan un precio medio (entre $ 100 y 200) y quienes buscan diferenciación y exclusividad (más de $200).

• Precios puente: es una extensión de la política anterior, intenta unir

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La fijación de precios sigue siendo un arte más que una ciencia. Sin embargo, existe una serie demétodos para aproximar la decisión de fijación de precios. Los mismos fueron desarrollados enLogística Comercial 1.

Políticas de precios

Los precios se guían por medio de diferentes políticas de fijación de precios que complementan ymodifican los métodos anteriormente enunciados. Las más importantes son las siguientes.


Métodosde fijación

Precios conmárgenes

Precios competitivos

Igual que la competencia

Por debajo de la

competencia

Margen sostenido

Margen deUtilidadinicial

Preciosdel vendedor

Precio sugeridoal detalle

MargenBruto

Por arribade la

competencia


Métodosde fijación

Precios conmárgenes

Precios competitivos

Igual que la competencia

Por debajo de la

competencia

Margen sostenido

Margen deUtilidadinicial

Preciosdel vendedor

Precio sugeridoal detalle

MargenBruto

Por arribade la

competencia


dos líneas o puntos de precios cuando la brecha es muy significativa como ocurre en los precios de la ropa de alta moda (Yves Saint Laurent y Givenchy) y la moda masiva (Levi, Gap). En la franja intermedia han aparecido marcas intermedias como Anne Klein II y Calvin Klein Classifications.

• Precios de prueba: es un precio que intenta eliminar el riesgo percibido por el cliente en la primera compra, muy utilizado en membrecías a clubes, o un precio de descuento sólo en los primeros meses del lanzamiento.

• Precios líderes: es la estrategia de vender por debajo de un margen de utilidad normal o, en algunos casos, por debajo de los costos de venta. Muy utilizado por los supermercados para atraer a los clientes, sobre todo en categorías como lácteos, carnes, panadería. Estos precios pueden ser líderes bajos, líderes con pérdida o precios de carnada.

• Precios bajos todos los días: consiste en mantener puntos de precios bajos al mismo nivel todos los días del año. Requiere el recorte de precios entre un 20 a 40 por ciento. Es una reducción permanente. Es la estrategia utiliza por Wall-Mart.

• Precios altos-bajos: es la estrategia de comprar promociones de los fabricantes que se trasladan a los consumidores en períodos de ofertas. Los precios varían fuertemente en función de las ofertas. El riesgo es interesar sólo a los llamados buscadores de ofertas.

• Precios de referencia: significa ofrecer precios de referencia para que el consumidor compare. Se logra en la medida en que el consumidor tenga confianza en la comparación de precios que ofrece el detallista respecto de otros competidores, como el changuito de Wall-Mart.

• Igualamiento de precios: es la promesa de igualar el precio más bajo anunciado que un consumidor pueda encontrar: es el núcleo del igualamiento de precios. En esencia, se trata de una política de seguros de precios que le garantiza al consumidor que no perderá las rebajas de precios que ofrecen otros detallistas. Es la promesa de Carrefour.

Ajustes de precios

La siguiente figura muestra los ajustes de precios que pueden determinar los detallistas:


65

Ajustes de precios

La siguiente figura muestra los ajustes de precios que pueden determinar los detallistas:

Las causas de las rebajas de precios pueden relacionarse con:a) las compras (errores en el surtido, errores de apoyo, de oportunidad, problemas de

calidad, errores del proveedor)

Ajustes en la fijación de precios al detalle

Ajustes en la fijación de

precios

Tamaño delas rebajas

OportunidadDe lasrebajas

Causas de lasrebajas

Tipos deajustes

Controles enlas rebajas

Formasde rebajas

Descuentos

Remarcado

Rebajas

Relacionadascon las compras

Relacionados con las ventas

Relacionados Con las operaciones

Rebajas prematuras

Rebajas tardías

Rebajas fuertes

Rebajas ligeras

Ventas

Cupones

Premios

Líneas de productos

Ajustes en la fijación de precios al detalle

Ajustes en la fijación de

precios

Tamaño delas rebajas

OportunidadDe lasrebajas

Causas de lasrebajas

Tipos deajustes

Controles enlas rebajas

Formasde rebajas

Descuentos

Remarcado

Rebajas

Relacionadascon las compras

Relacionados con las ventas

Relacionados Con las operaciones

Rebajas prematuras

Rebajas tardías

Rebajas fuertes

Rebajas ligeras

Ventas

Cupones

Premios

Líneas de productos

Las causas de las rebajas de precios pueden relacionarse con: a) las compras (errores en el surtido, errores de apoyo, de oportunidad,

problemas de calidad, errores del proveedor)b) causas relacionadas con las ventas (errores en la fijación de los precios, en la estimulación de ventas, de paridad competitiva, de políticas

de venta) y c) causas relacionadas con las operaciones (modificaciones en el

mercado, mercadería dañada).

• Lay out. Diseño exterior e interior: circulación. Merchandising de las góndolas

Diseño exterior

El merchandising visual “centra su atención en la distribución interior y exterior”. 38 Los aspectos más relevantes en el diseño exterior del punto de venta son los siguientes:

• escaparate o vidriera• fachada• entrada• rótulos y carteles.

Diseño interior. Circulación

Los aspectos más relevantes del diseño interior son los siguientes:• ambiente• trazado interior

o ordenación internao ubicación de las seccioneso puntos calientes y puntos fríoso pasilloso situación de cajas de salida


o reparto del espacio• organización y disposición de la mercadería

o elección del mobiliario y equipamientoo diseño del linealo complementariedad de los artículoso disposiciones especiales.

A continuación mostramos el diseño interior de una cadena de supermercados: 39

La disposición de los sectores tiene una decisiva influencia en la formación de la imagen de los clientes respecto del punto de venta.Una de las decisiones principales es la repartición del espacio para cada una de las categorías de producto. Los factores más importantes son: 40

• los productos de atracción• los productos de compra racional o impulsiva• la complementariedad• la manipulación de los productos• la conservación de los productos.

La disposición de los sectores es un factor muy importante en la circulación de los clientes en el punto de venta. La circulación dependerá del itinerario o recorrido seguido por el cliente, la velocidad de circulación y su duración. El itinerario está influenciado por la ubicación de las cajas y la puerta de entrada, la disposición del mobiliario, la colocación de los productos y de los ormación o señalética. La velocidad dependerá de la amplitud de los pasillos,

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La disposición de los sectores tiene una decisiva influencia en la formación de la imagen de losclientes respecto del punto de venta.

Cajas

Entrada

Servicio al cliente

Fotos TV Radio

Cocinas H

eladeras LavaropasJardinería

Bicicletas

Vajilla Vasos Cubiertos

Detergentes limpieza InsecticidasPlásticos Pinturas Accesorios

Automotor Acc. autos Automotor

Estacional Estacional Estacional


Valijas Sanitarios

Utensillos SanitariosPlásticos Pinturas Bricolage

Librería Librería Papelería

Librería Librería Electricidad

Pequeños electro Estacional Iluminación

Carnicería Quesos Panadería Bijoux Correo Farmacia

Pescadería

Ropa damas y niños

Fruta y Verduras

Productos alimenticios

Ropa para Hom

bres

Perfumería

Congelados


PescaderíaV

inosA

guas minerales

Cajas

Entrada

Servicio al cliente

Fotos TV Radio

Cocinas H


Bicicletas






Valijas Sanitarios





Carnicería Quesos Panadería Bijoux Correo Farmacia

Pescadería

Ropa damas y niños

Fruta y Verduras


Ropa para Hom

bres

Perfumería

Congelados


PescaderíaV

inosA

guas minerales


de los cuellos de botellas y de los elementos de información o señalética. La duración se refiere al tiempo total del consumidor dispone para efectuar sus compras.

Merchandising de las góndolas. Ubicación de los productos

El tipo de producto desde la óptica del cliente es lo que determina el merchandising de las góndolas en los autoservicios; es decir, dónde se ubicará cada uno de los productos o categorías de productos. De esta manera quedan definidos cuatro tipos de merchandising de los productos: 41

• productos obligados y previstos; son los que generan la circulación• productos obligados no previstos; requieren de exhibición para crear la

circulación y las ventas• productos deseados y no previstos; requieren de exhibición y promoción

para crear las ventas• productos deseados y previstos; necesitan de la promoción que incite la

compra. El cliente buscará el producto por sí mismo dentro del punto de venta.

¿ Qué impacto tiene la ubicación y el arreglo de las góndolas en el incremento de ventas considerando el tipo de producto desde la óptica del cliente?

• La ubicación en la góndola: en el caso de compras obligadas y previstas no tiene importancia la ubicación, pues el cliente busca el producto. Cambiar la ubicación no produce aumentos de ventas. En el caso de compras obligadas y no previstas las ventas sí dependen de la ubicación: es decir, mejorando la ubicación, mejoran las ventas.

• La organización (armado o disposición) de la góndola: en el caso de compras obligadas y previstas no importa cómo esté organizada la góndola, pero sí en el caso de compras obligadas y no previstas y en

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¿ Qué impacto tiene la ubicación y el arreglo de las góndolas en el incremento de ventasconsiderando el tipo de producto desde la óptica del cliente?

• La ubicación en la góndola: en el caso de compras obligadas y previstas no tieneimportancia la ubicación, pues el cliente busca el producto. Cambiar la ubicación noproduce aumentos de ventas. En el caso de compras obligadas y no previstas las ventas sídependen de la ubicación: es decir, mejorando la ubicación, mejoran las ventas.

• La organización (armado o disposición) de la góndola: en el caso de comprasobligadas y previstas no importa cómo esté organizada la góndola, pero sí en el caso decompras obligadas y no previstas y en el caso de compras deseadas no decididas,pues depende de la forma en que se coloca la familia de productos, la mayor venta delconjunto de la categoría de productos.

El valor de los niveles en las góndolas. Los productos en un establecimiento de libre servicio seubican comúnmente en góndolas o muebles murales para que sean adquiridos por el comprador. 42

42 Elaboración propia a partir de Diez de Castro y Landa Bercebal, Merchandising, teoría y práctica, Ed.Pirámide, España, 1996, pág. 97-100.

Merchandising 2

La exhibición crea la circulación

Merchandising 3

La exhibición y la promoción crean las compra

Querer Compras Deseadas

Deber Compras Obligadas

Compras Previstas

Merchandising 1

El producto crea la circulación

Merchandising 4

La promoción crea las compras

Merchandising 2


Merchandising 3




Compras Previstas

Compras No Previstas

Merchandising 1


Merchandising 4



el caso de compras deseadas no decididas, pues depende de la forma en que se coloca la familia de productos, la mayor venta del conjunto de la categoría de productos.

El valor de los niveles en las góndolas. Los productos en un establecimiento de libre servicio se ubican comúnmente en góndolas o muebles murales para que sean adquiridos por el comprador. 42

Desde el punto de vista del consumidor, se distinguen tres niveles:• nivel superior. Es el más alto de los tres niveles considerados. Tiene

dos denominaciones: “nivel de los ojos” porque se corresponde con la altura de los ojos del cliente, y “nivel de percepción” ya que su finalidad es atraer y retener la atención del consumidor.

• nivel intermedio o medio. Está situado ente el nivel superior y el inferior. Se localiza a una altura que le permite al cliente extender cómodamente sus brazos y tomar con las manos el producto. Por esto, se denomina “ nivel de las manos”.

• nivel inferior. Este nivel tiene una nula percepción y para el comprador supone un esfuerzo ya que para ver y tomar el producto se debe agachar. Por estas razones se denomina “ nivel del suelo”.

Se puede fijar un cuarto nivel que estaría ubicado encima del nivel de los ojos. Recibe el nombre de “nivel de la cabeza” y es considerado no vendedor, porque los productos están ubicados fuera del alcance de las manos del cliente. Tiene fines publicitarios.

En relación a la altura de los niveles, decimos que se presentan con una misma altura como se puede ver en la figura siguiente. El nivel del suelo tiene, aproximadamente, un máximo de 50 cm de altura, el nivel de las manos hasta 1 ó 1,10 metros y el nivel de la góndola. 1,60 ó 1,70. El nivel de la cabeza se situaría por encima del último nivel.

70

Desde el punto de vista del consumidor, se distinguen tres niveles:• nivel superior. Es el más alto de los tres niveles considerados. Tiene dos

denominaciones: “nivel de los ojos” porque se corresponde con la altura de los ojos delcliente, y “nivel de percepción” ya que su finalidad es atraer y retener la atención delconsumidor.

Disposición en el punto de venta

Salsas y condimentos

Nivel suelo(inferior)

Nivel intermedio(manos)

Nivel intermedio(ojos)

Nivel cabeza

0,50

0,80

1,70

Valor

9%

52%

26%

13%

+34%

+78%+63%

Cambios en la ubicación

-40% -33%

-20%





Nivel cabeza

0,50

0,80

1,70

Valor

9%

52%

26%

13%

+34%

+78%+63%


-40% -33%

-20%


El lineal es el perímetro formado por las caras delanteras de las estanterías, góndolas y muebles de presentación de un establecimiento comercial. Es importante, ya que las ventas son visuales. Además, permite al comprador encontrar en él la marca y el producto que busca cuando se trata de compras premeditadas o previstas 43. También es importante porque, sin buscar una marca y un producto, el consumidor lo encuentra y lo compra, en el caso de las ventas impulsivas.Para el fabricante, el lineal significa la presencia de los productos en el mercado, el lugar donde compite con sus competidores, el instrumento de presentación de sus productos. Debe buscar una presentación agradable, que atraiga al cliente, retenga su atención, despierte su deseo de compra y facilite la acción de compra.

La utilización del lineal pude plantearse en función de distintos objetivos:• minimizar los inconvenientes de gestión como roturas de inventario,

almacenamientos excesivos o fraccionados• satisfacer los deseos de los clientes, facilitándoles la visión de todos los

artículos del surtido• maximizar los resultados, en términos de cifra de ventas o de rentabilidad

de capital invertido.

Entre las clases de presentación en el lineal, se pueden distinguir las siguientes: 44

Presentación vertical. Consiste en ubicar un producto en todos los niveles de la góndola.

Ventajas:• Visibilidad del producto. El movimiento de la cabeza sigue, normalmente,

una línea horizontal, por lo tanto, todos los productos son visibles para los clientes.

• Facilidad de búsqueda del producto. El cliente puede encontrar fácilmente el producto en cualquiera de los niveles.

• Lineal armónico. La presentación vertical permite romper la monotonía de las presentaciones horizontales.

• Equidad. Todos los productos tienen la misma posibilidad de ser vistos y comprados.

• Distribución de las referencias según objetivos. Permite efectuar la distribución de las referencias en los distintos niveles según los objetivos fijados (ventas, margen, tamaño, etc.).

• Complementariedad. Es muy útil para la exhibición de productos complementarios.

Desventajas:• Pérdidas de espacio. Colocar los productos en todos los niveles produce,

cuando tienen dimensiones distintas, espacios ociosos en los diferentes niveles.

• Dimensiones del producto en el lineal. El número de frontales (facing) de cada producto es menor al que se logra en una presentación horizontal.

Presentación horizontal. Consiste en situar un producto distinto en cada nivel.

Ventajas:• Dimensiones del producto en el lineal. Permite que los productos sean

visualizados por el cliente durante un tiempo más prolongado que en la


presentación vertical.

Desventajas:• Visibilidad del producto. Determinados productos no serán vistos por los

clientes ya que el movimiento de la cabeza es horizontal.• Lineal monótono. En cada nivel del mobiliario se coloca un producto cuyas

referencias son muy semejantes, otorgando una cierta monotonía al lineal.

• La comunicación del distribuidor

Cuando nos referimos a lo que efectúa el distribuidor como política de comunicación nos estamos refiriendo a la ambientación, animación, promoción y comunicación propiamente dicha del punto de venta.

Ambientación del punto de venta

El término de “atmósfera” se utiliza para describir la calidad del ambiente de un determinado lugar, o lo que es igual, la calidad del espacio circundante. 45

La atmósfera afecta al comportamiento de compra; se basa en una cadena causal que reproducimos en la siguiente figura: 46

El efecto de la atmósfera en el comportamiento tiene al menos tres formas diferentes:

• como medio para llamar la atención• como medio para crear mensajes con los que comunicarse con los

clientes reales y potenciales• como medio para provocar reacciones que contribuyan favorablemente

73

El efecto de la atmósfera en el comportamiento tiene al menos tres formas diferentes:• como medio para llamar la atención• como medio para crear mensajes con los que comunicarse con los clientes reales y

potenciales• como medio para provocar reacciones que contribuyan favorablemente sobre la

probabilidad de compra.

Cualidades sensoriales del espacio que

rodea al objeto a adquirir

Percepción del compradorde las cualidades

sensoriales del espacio



Impacto de lainformación modificada del

comprador y del estado afectivoSobre su probabilidad de compra

Cualidades sensoriales del espacio que

rodea al objeto a adquirir





Impacto de lainformación modificada del

comprador y del estado afectivoSobre su probabilidad de compra


sobre la probabilidad de compra.

El espacio de venta no es neutral, sino un conjunto de mensajes y sugerencias que crean un determinado estado, activan intenciones y generalmente afectan las reacciones de los clientes. 47

Animación del punto de venta

Los medios de animación del punto de venta se pueden clasificar en: 48

• medios físicos. Constituyen formas masivas de presentación del producto. Se destacan las siguientes:

o Cabeceras de góndolas. Son los extremos de una góndola. Constituyen emplazamientos promocionales que el distribuidor ofrece a los fabricantes mediante el pago de una cantidad de dinero.

o Isla. Es una forma masiva y aislada de presentación de un producto. Generalmente se presenta una gran cantidad de productos directamente apilados sobre el suelo o sobre algún soporte tipo pallet que permite su separación del mismo. El producto no tiene contacto directo con ningún otro producto.

o Contenedores desordenados. Son exhibidores masivos de mercadería, generalmente metálicos. Normalmente, se presentan los productos desordenados. Su ventaja es que el cliente siente que encuentra productos de oferta.

o Pilas. A diferencia, de las islas, las pilas se presentan en la misma sección del producto e, incluso, pueden ser parte del lineal mismo. Atraen la atención del cliente, le producen sensaciones favorables y de bajo precio.

• medios psicológicos. Se incluyen la presentación repetida del producto y las promociones.

o Presentación repetida del producto. Consiste en la ubicación del producto en más de un lugar de su sección o en otros lugares del establecimiento. Así se incrementa la visibilidad del producto y la posibilidad de ser adquirido.

o Promociones. 49 El fabricante ofrece promociones al consumidor, para alcanzar los objetivos generales de aumentar las ventas a corto plazo y acercar el producto al consumidor, y los siguientes objetivos específicos:

a) de la empresa: liquidar un stock, obtener liquidez a corto plazo, luchar contra la competencia, motivar al equipo de venta y lograr rentabilidad;

b) de mercado: introducir nuevos productos, acelerar el hábito de consumo de un producto, incrementar la participación en el mercado y aumentar la frecuencia del consumo;

c) de distribución: ampliar la distribución, aumentar la rotación de stocks y mejorar la exhibición en el punto de venta.

• medios personales. Se presentan las siguientes opciones:

o Personal vendedor. El personal de venta del establecimiento es un factor de importancia primordial de la animación del punto de venta.

o Personal de animación del punto de venta. Se pueden utilizar promotoras para que inciten a los clientes a comprar el producto a


través de una prueba o argumentación. También se puede utilizar un personaje (real o de ficción) para que anime el punto de venta.

o Espectáculos. Se utilizan de cantantes, mimos, para animar.o Stands de degustación y demostración. Tiene la finalidad de hacer

conocer los productos a los clientes, mostrar su funcionamiento, explicar sus ventajas y conseguir que los consumidores prueben el producto en el punto de venta para facilitar la compra del mismo.

Promociones en el punto de venta

Las promociones que encontramos en el punto de venta son decididas tanto por el fabricante como por el distribuidor, con el objetivo de un beneficio mutuo. Podemos clasificar las promociones de la siguiente forma: 50

Inmediatas:Descuento inmediato. Consiste en la reducción del precio de venta al público.Vale de descuento inmediato. Consiste en reducir el precio de venta en una cantidad fijada en un vale, bono o cupón que el consumidor entrega en el punto de venta. El minorista , a su vez, lo presenta al fabricante, que paga su valor más un plus por la gestión realizada. Diferidas:Reembolso. Es una oferta del fabricante que consiste en abonar una cantidad a los clientes que han adquirido su producto mediante el envío de la prueba de compra.Vale diferido. Este tipo de vales se incorpora al producto. Para poder utilizarlos el cliente debe comprar previamente el producto.

Producto adicional. Consiste en aumentar la cantidad de producto sin modificar el precio.Muestras. Consiste en entregar a los consumidores un producto gratis de un tamaño reducido o inferior al tamaño normal.Oferta de auto liquidación. Mediante la compra de un producto (producto base) determinado, se pude tener acceso a la compra de otro producto (producto ofertado) totalmente distinto al anterior a un precio de oferta.Regalo directo. Al comprar un producto determinado se entrega al consumidor gratuitamente otro producto distinto al anterior.Regalo diferido. Se diferencia del anterior en que el regalo no se entrega en forma inmediata , sino a través de la entrega de varias pruebas de compra de un producto.

Concursos. Se realizan con la participación de los clientes de una empresa, que compiten para obtener premios ofertados, que son conseguidos por los consumidores que logran los mejores resultados en el concurso.Juegos y loterías. Son diferentes de los concursos. En primer lugar, el número de ganadores es mayor y , por ende, el valor de los premios es menor. En segundo lugar, es una técnica menos agresiva que el concurso, ya que el grado de competencia es menos dramático. Y, por último, los juegos son más sencillos para los concursantes.

Podemos agrupar las promociones al consumidor en función de sus objetivos en: promoción de prueba, de recompra, de liquidación, de eventos especiales,

Ofertasde

precio

Ofertasen

especie

Ofertasselectivas


de atracción al punto de venta, de nivelación de demanda, y permanentes de fidelidad. 51

75

los consumidores prueben el producto en el punto de venta para facilitar la compra delmismo.


Las promociones que encontramos en el punto de venta son decididas tanto por el fabricante comopor el distribuidor, con el objetivo de un beneficio mutuo. Podemos clasificar las promociones de lasiguiente forma:50

Inmediatas:- Descuento inmediato. Consiste en la reducción del precio de venta al público.- Vale de descuento inmediato. Consiste en reducir el precio de venta en una cantidad

fijada en un vale, bono o cupón que el consumidor entrega en el punto de venta. Elminorista , a su vez, lo presenta al fabricante, que paga su valor más un plus por lagestión realizada.

Diferidas:- Reembolso. Es una oferta del fabricante que consiste en abonar una cantidad a los

clientes que han adquirido su producto mediante el envío de la prueba de compra.- Vale diferido. Este tipo de vales se incorpora al producto. Para poder utilizarlos el

cliente debe comprar previamente el producto.

- Producto adicional. Consiste en aumentar la cantidad de producto sin modificar elprecio.

- Muestras. Consiste en entregar a los consumidores un producto gratis de un tamañoreducido o inferior al tamaño normal.

- Oferta de auto liquidación. Mediante la compra de un producto (producto base)determinado, se pude tener acceso a la compra de otro producto (producto ofertado)totalmente distinto al anterior a un precio de oferta.

- Regalo directo. Al comprar un producto determinado se entrega al consumidorgratuitamente otro producto distinto al anterior.

- Regalo diferido. Se diferencia del anterior en que el regalo no se entrega en formainmediata , sino a través de la entrega de varias pruebas de compra de un producto.

- Concursos. Se realizan con la participación de los clientes de una empresa, quecompiten para obtener premios ofertados, que son conseguidos por los consumidoresque logran los mejores resultados en el concurso.

- Juegos y loterías. Son diferentes de los concursos. En primer lugar, el número deganadores es mayor y , por ende, el valor de los premios es menor. En segundo lugar,es una técnica menos agresiva que el concurso, ya que el grado de competencia esmenos dramático. Y, por último, los juegos son más sencillos para los concursantes.

Podemos agrupar las promociones al consumidor en función de sus objetivos en: promoción deprueba, de recompra, de liquidación, de eventos especiales, de atracción al punto de venta, denivelación de demanda, y permanentes de fidelidad. 51

Promoción de prueba Promoción de recompra o fidelidadObjetivo:incitar a la prueba del producto, a cambiar demarca.

Objetivo:estimular la recompra, más usos, mayoresvolúmenes de compra por ocasión de compra.

50 Kergrohem (1987).51 Bianchi, Enrique, “Promoción de ventas: decisiones e instrumentos”, Apuntes de Comercialización II,Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, 2000.

Ofertasde

precio

Ofertasen

especie

Ofertasselectivas

76

Medios:

Satisfacción o devolución del dineroReducción de preciosOferta de reintegro diferidaCupón on packCupones de descuentoMuestras gratisCupones de reducción precioAnimación en el punto de VentaDegustación de productosSorteos

Medios:

2 por 1Lleve 250 gr. de más al precio de siempreCombo = 2 producto a un precio reducidoPaquete de producto/servicio = Desayunocompleto a $ 3,50Paquete de productos complementarios = Traje +camisa + corbata $ 250Cupón in packCupones de descuentoSorteos

Promoción de liquidación Promoción de atracción al punto de venta

Objetivo:dar de baja productos, eliminar inventarioinmovilizado, liquidar productos de temporada.

Objetivo:estimular al cliente a visitar el local de venta concierta regularidad o a efectuar la compra en eselocal.

Medios:

Reducciones de precio: 30 % de descuentoFeria de saldos y retazosLlévese los productos a $ 5, a $ 15, a $ 20Semana de liquidación total

Medios:

Precios bajos todos los díasMartes y jueves feria de frutas y verdurasLa oferta del día es ....Increíble, hoy, pollo a 0,9 el kilo...Sorteo


77

Promociones o eventos especiales Promociones para nivelar demandaObjetivo:aprovechar ocasiones especiales (fechasespeciales) para promocionar productos yservicios.

Objetivo:estimular al cliente a efectuar compras fuera detemporada, o en horarios especiales, o anticiparcompras para planificar demanda.

Medios:

El día de la madreEl día del padreEl día del niñoEl día de la primaveraNavidadAño nuevoLa semana de la dulzura

Medios:

Boleto en avión 30% con 30 días de anticipaciónHappy hour después de las 19.00 horasViaje al caribe por $ 750 por personaPromoción fin de semana: habitación doble $ 40por persona

Promociones permanentes de fidelidadObjetivo:estimular la recompra otorgando recompensas a los clientes frecuentes (Programa de Frecuencia).Recompensar a los principales clientes con beneficios exclusivos (Programas Clientes Exclusivos).

Ejemplos:

Sistemas de PuntosAerolíneas PlusDisco PlusRio YPF

Sistemas MulticomercioTarjetas que suman puntos de varios comercios

Tarjetas ExclusivasClientes VIP

Club de AmigosCírculo de lectoresClub del VinoClub de Amigos Harley Davidson

199EDUBP |ADMINISTRACIÓN | canales y logística comercial - pag. 78

Las promociones a los canales de ventas tienen por objetivo introducir el producto dentro delcanal o promociones orientadas a la recompra o fidelidad.52

Promociones introducción de producto Promociones de fidelidad o recompraObjetivo:motivar al canal para la aceptación del producto.

Objetivo:aumentar las cantidades compradas – estimularla preferencia por el producto.

Medios:

Margen especial por determinado tiempoPremio por cumplimiento de objetivosConcurso entre vendedores o canalesDegustaciones para prescriptoresMuestras gratisProductos para prueba

Medios:

Premio al mejor punto de ventaIncentivos a los vendedoresBonificaciones por volumenBonificaciones escalonadas por cumplimiento deobjetivosConcursos y sorteos entre vendedores

52 Bianchi, Enrique, op. cit, pág. 7

Las promociones a los canales de ventas tienen por objetivo introducir el producto dentro del canal o promociones orientadas a la recompra o fidelidad. 52

(Footnotes)

1 Tordjam, André, op. cit., pág. 70.2 Tordjam, André, op. cit., pág. 70.3 Tordjam, André, op. cit., pág. 1684 Tordjman, André, op. cit, pág. 1735 Tordjman, André, op. cit, pág. 1746 Mc Kinsey, citado por Tordjman, André, op. cit, pág. 1747 Tordjman, André, op. cit, pág. 1758 Lewinson, Dale M., Ventas al Detalle, sexta edición, Prentice Hall, México, 1999.9 Internacional Franchise Association10 Para mayor detalle visite la página web de estas empresas: , y 11 Chetochine, George, Marketing Estratégico de los Canales de Distribución, Ediciones Granica, Barcelona, 199412 Modificado de Díez de Castro, Enrique Carlos y Landa Bercebal, Francisco Javier, Merchandising, Teoría y práctica, Ediciones Pirámide, Madrid, 1996, pág 59.13 George Chetochine, Marketing Estratégico de los Canales de Distribución14 Para saber cómo un distribuidor puede conocer la cantidad de hogares de su boca, ver la obra de Chetochine citada en la bibliografía.15 Elaborado a partir de la obra de Chetochine, “Marketing del Distribuidor” citado oportunamente.16 Chetochine, op. cit., págs. 111-15417 Diez de Castro, “Rentabilidad del distribuidor”, en la bibliografía obligatoria.18 Chetochine propone este mecanismo de evaluación del rendimiento del punto de venta teniendo en cuenta su potencial de mercado.19 Vademécum de la distribución comercial, Iresco, Madrid, 1982, págs. 167-16820 Dayan, A. y otros, Le merchandising, PUF, París, 1990, pág. 3621 Salén, H., Distribución y merchandising, Distribución Consulting, Barcelona, 1987, pág. 14822 Degoycoechea, Mariano, “Diagnóstico integral de los procesos logísticos de la Cooperativa Obrera”, Documento interno, Coopers&Lybrand, 1998. (Gentileza del autor).23 Díez de Castro, Enrique Carlos y otro, Merchandising, teoría y práctica, Editorial Pirámide, Madrid, 1996, págs. 230-231.


24 Álvarez, Julio M., KPMG Consultores S.A., en las III Jornadas de E.C.R. en la Argentina. 25 Álvarez, Julio M., op. cit. , pág. 726 Revista Mercado. 27 AC Nielsen, Encuesta Nielsen de Hábitos y Actitudes, 1998 y 2000. Informes publicados en Revista Mercado, Noviembre 1998 y Noviembre 2000.28 Fady, André y Seret. Michel, op. cit., pág. 76-7729 Chetochine, op. cit, págs.30 Díez de Castro, op. cit.31 Gentileza de la Cooperativa Obrera de Bahía Blanca.32 Díez de Castro, op. cit, pág. 276-29933 Bianchi Enrique, Coopers & Lybrand, gentileza de la Cooperativa Obrera de Bahía Blanca.34 Lewinson, Dale, op. cit, págs. 454-45635 Lewinson, Dale, op. cit, págs. 45836 Lewinson, Dale, op. cit, págs. 37 Kotler, op. cit., pág. 38 Díez de Castro, Enrique Carlos y Landa Bercebal, Francisco Javier, op. cit., pág. 7639 Diseño del supermercado Leclerc Maurepass antes de pasar a formar parte de la cadena Auchan, citado en Fady, André y Seret, Michel, Le merchandising, techniques modernes du comerse de détail, Tercera Edición, Editorial Vuibert, Paris, Francia, 1994, pág. 8140 Díez de Castro, Enrique Carlos y Landa Bercebal, Francisco Javier, op. cit., pág. 7841 Chetochine, op. cit., pág. 156.42 Elaboración propia a partir de Diez de Castro y Landa Bercebal, Merchandising, teoría y práctica, Ed. Pirámide, España, 1996, pág. 97-100.43 Peris, 1998, op.cit.44 Bercebla y Díez de Castro (1996), op. cit.45 Kotler, Phillip, “Atmospherics as a marketing tool”, Journal of Retailing, vol. 49, número 4, 1973-1974, págs 48-6446 Kotler, Phillip, op. cit, págs. 48-6447 Markin, R. y otros, “Social psychological significance of store space”, Journal of Retailing, vol. 5, número 1, 1976, págs. 43-54,94-95.48 Bercebla y Díez de Castro (1996)49 Córdoba y Torres (1981)50 Kergrohem (1987). 51 Bianchi, Enrique, “Promoción de ventas: decisiones e instrumentos”, Apuntes de Comercialización II, Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, 2000.52 Bianchi, Enrique, op. cit, pág. 7

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actividadesm4

m4 | actividad 1

ESTRATEGIA DE LOS DISTRIBUIDORES

Este día comienza como un día diferente. Era su esperanza. Cansado de la rutina habitual, de visitar empresas y meterse en la problemática de cada una de ellas. Se pregunta que habrá pasado con la propuesta de Mar del Plata. Duda entre hacerse pasar por enfermo y seguir en la cama y levantarse para ir al trabajo. Con mucho esfuerzo decide levantarse y cumplir con su deber..pero con la intención de ir a figurar.

Eran las 10.00 hs de la mañana, ya había revisado su correo, entrado a los principales diarios por internet, tomado dos cafe, saludado a la mitad de la oficina y no sabe que hacer. Intrigado decide ir a ver a Giaco.

(en la oficina de Giaco)

- ... pibe, caíste justo. Tengo noticias de Buenos Aires- Buenas o Malas- Buenas creo. El lunes, martes y miércoles tenés una capacitación en

Buenos Aires con todo el team. El jueves se presenta el proyecto y el lunes siguiente viajan a Mar del Plata.

- Genial. (vamos todavía, ya me estaba aburriendo)- Me mandaron el siguiente mail que te retransmito a vos, trabaja en ello

que hay muchas cosas para que leas.- Perfecto...lastima que no me lo enviaron antes.- Tenes todo el fin de semana. Creo que vas a tener que pasarla leyendo.

Suerte- Gracias.


( en su oficina, luego de bajar el mail, se dispone a leerlo)

----- Original Message ----- From: “Juan Manuel Giordano” [email protected]: “Giaco (E-mail)” [email protected]: Friday, May 17, 2002 9:36 AMSubject: Team para Mar del Plata

Giaco, necesito que el consultor de Córdoba este el lunes acá en la oficina en Buenos Aires. El martes viajamos para Mar del Plata. Te envío un material respecto de la estrategia de los distribuidores.La idea es la siguiente: el jueves vamos a presentar el proyecto, pero el lunes, martes y miércoles vamos a hacer una capacitación en temas de retail. Recien la semana entrante, lunes o martes viajamos para Mar del Plata. Te envió un material adjunto para que lo vean. A 1Lo que necesito que hagas es revisar las estrategias de las cadenas nacionales a partir del material de Andre Tordjam. Cualquier cosa me hablas.

(en su oficina, llega un compañero)

- Mirá lo que enviaron “Estrategias de los Distribuidores”- Te vas.- Si - Te felicitó. De que se trata eso.- De los siguientes temas: atributos de los comercios, segmentos de

comercio alimentario y no alimentario, posicionamiento, ciclo de vida del comercio, estrategias, rentabilidad del distribuidor

- Me interesa. Podemos verlo- Seguro. Te nuestro. Le di un vistazo rápido. Empecemos a ver. Atributos

de los comercios A 1.- ¿qué esto de atributos?- Estos cuadros te muestran, y es lo novedoso, o en realidad lo que se

pierde muchas veces en los enfoques estratégicos: la partida desde el mercado, el consumidor o cliente. Este enfoque muestra distintos tipos de compra que hacemos y las clasifica como de rutina, inventario, complemento, para consumir en el día o de aventura.

- Que esto de compra de aventura, para irse de parranda.- No, son las compras que no son racionales, sin lista, ni premeditación.- Las compras de impulso.- Así es.- Además, te muestra los principales atributos de valoración del cliente

respecto de la cadena: el nivel de precios, la comodidad, la amplitud de surtido, la calidad de productos, el servicio, el ambiente de compra.

- Y después se clasifican los negocios según los tipos de compra y los tipos de atributos.

- Exacto. Diste en la tecla. Todos parten del supermercado tradicional, del primero que salió a la luz. Fijate. El super tradicional era solo muy bueno en servicio y para compras de complemento, los super que se orientaron al servicio (combination store y convenience store) tienen mejor performance en comodidad, elección, calidad, servicio y ambiente.

- ¿y que tenés que hacer con esto?- Me pidieron que haga el análisis para cinco cadenas locales nacionales

en función de este criterio para Disco, Megatone, Libertad, Carrefour, Norte, Día, Wall Mart, Jumbo, etc.

- Sigamos. Nunca había conocido que existiese un ciclo de vida del


comercio A 2. Siempre hablamos en marketing de ciclo de vida del producto.

- Si es verdad, pero el formato de negocio también es un producto-servicio que el cliente elige donde comprar.

- Que interesante. Pero esto es para Estados Unidos, ¿y para acá?- Tendremos que armarlo nosotros, porque por ejemplo acá los Hard–

Discount recién están en la fase de introducción, mientras que allá están en la fase de madurez. Otro ejemplo, los catálogos showrooms acá no existen salvo los sistemas de venta directa.

- Seguí que no tengo tiempo. - Los segmentos de mercados en el comercio minorista alimentario

y no alimentario A 3. Acá te muestra lo que vimos primero, pero en un cuadro resumen donde tenemos en la columna, el tipo de compra y en la fila, los atributos. Esto te muestra quien compite contra quién en función de los atributos. Y en el otro cuadro, para el caso del comercio no alimentario en función de los productos ofrecidos y las utilidades.

- En este cuadro tendríamos que poner todas las tiendas de ropa como Falabella, C&A, etc.

- Si lindo lío, vamos a ver como me sale. No concozco el rubro.- Pregúntale a tu amiga.- Cuál? La que encontraste en la fiesta.- Buena idea, aunque no sé. Es muy tecnología. No la veo muy pilchera.- De todos modos, te da un buen posicionamiento- Déjate de embromar, no estabas apurado.- Si,- El posicionamiento de los comercios alimentarios A 4. Esto esta

piola. Te muestra que en definitiva un negocio gana en función del margen y la rotación.

- Pero el cuadro te muestra margen y surtido. El caso de los convenience store son negocios de altos márgenes con surtido reducido.

- Como el caso de los AM/PM de las estaciones de YPF por decir una marca.

- Y los hipermercados son lo contrario, amplio surtido, bajos márgenes por lo agresivo en precios por lo cuál lo que buscan en mejorar la rotación del producto.

- Para los comercios el posicionamiento esta entre hacerse especialista o brindar comodidad. En el primer caso logrando márgenes más elevados y en el otro márgenes más débiles.

- Esto de los márgenes se me esta complicando. Lo voy a tener que revisar con detenimiento.

- Hay números para ver?- Si, y esto te va ir cerrando un poco el tema para que veas que

las estrategias no salen del aire. Además no te olvides que hay una competencia entre formatos o fórmulas de negocios que tienen su lógica para ser rentable y exitosos.

- Si se dan las condiciones.- Por supuesto.- Un comercio, en realidad un punto de venta tiene tres indicadores, A 5

de caracterización: superficie, cantidad de referencias, porcentaje de venta alimentaria, cantidad de habitantes circundante para ser rentable; indicadores de resultados y de gestión.

- Vale millones esta información.- Más o menos. Voy no querías números.- Entonces, según tu cuadro mágico, es broma. Diríamos que un

Hipermercado tiene una superficie promedio de 11.000 metros cuadrados con más de 45.000 referencias o artículos diferentes, con un 27% de su


venta que es no alimentos, es decir de bazar, tienda, jardín, autos, etc, etc. para lograr un rentabilidad de 10% sobre inversión.

- Exacto. Pero siempre y cuando tenga una base de mínima de 275.000 habitantes.

- Por eso, no están en los pueblos chicos. No pueden ser rentables y no entrar, en cambio para el caso de un super necesita mucho menos habitantes entre 40 y 60 mil.

- A partir de esto tengo que ver en Mar del Plata cuantos hipermercado resiste la ciudad teniendo en cuenta la cantidad de competidores ya presentes.

- Algo más. Después me mandaron como se relaciona las políticas que definen los distribuidores con la estrategia financiera A 6 donde te muestra como cada política de precios, surtido, localización, etc. impacta en el margen o en la rentabilidad del distribuidor.

- Te tiraron un ladrillo por la cabeza.- Si, voy a tener que estudiar todo el fin de semana para no hacer

un papelón. Lo último, tengo una serie de estrategias basadas en el surtido, los precios, la estructura organizativa y los servicios ofrecidos. A 7

- Yo me quedaría con los números y la política financiera- Si, esto es un negocio financiero más allá de que prestan un servicio.

La estrategia financiera es tan importante como la estrategia comercial. Esto es lo que permite financiarse. Quiero ver si en la web consigo un balance de disco o Carrefour u otra cadena y si los datos de Estados Unidos son comparables.

- La verdad, muy buena. Envíame una copia.- De acuerdo.- Hasta pronto.




Los tipos de compras que un consumidor efectúa en un punto de venta pueden agruparse en las siguientes categorías: 1



A continuación mostramos la valoración que efectuaron los consumidores respecto a los atributos del negocio y a los tipos de compra para cada formato de negocio de alimentación. Estos atributos sirven para posicionar y diferenciar los formatos uno de otros.

Políticas de comercialización: modulo 4 – actividad 1Asistente académico 1


Los tipos de compras que un consumidor efectúa en un punto de venta pueden agruparse enlas siguientes categorías:1


1 Tordjam, André, op. cit., pág.2 Tordjam, André, op. cit., pág.

























Los tipos de compras que un consumidor efectúa en un punto de venta pueden agruparse enlas siguientes categorías:1




























A continuación mostramos la valoración que efectuaron los consumidores respecto a losatributos del negocio y a los tipos de compra para cada formato de negocio dealimentación. Estos atributos sirven para posicionar y diferenciar los formatos uno de otros.







Puntos de Ventas





Puntos de Ventas


A continuación mostramos la valoración que efectuaron los consumidores respecto a losatributos del negocio y a los tipos de compra para cada formato de negocio dealimentación. Estos atributos sirven para posicionar y diferenciar los formatos uno de otros.







Puntos de Ventas





Puntos de Ventas




(Footnotes)1 Tordjam, André, op. cit., pág. 2 Tordjam, André, op. cit., pág.










Ciclo de vida del comercio

Antes de presentar las distintas estrategias competitivas en el sector del comercio alimentario, más allá de las características propias de cada formato de negocio mencionado en el punto anterior, vamos a considerar el ciclo de vida de los formatos de negocios, las tendencias en el comercio alimentario en el mundo y los segmentos de mercados identificables. 1


Ciclo de vida del comercio

Antes de presentar las distintas estrategias competitivas en el sector del comercio alimentario,más allá de las características propias de cada formato de negocio mencionado en el puntoanterior, vamos a considerar el ciclo de vida de los formatos de negocios, las tendencias en elcomercio alimentario en el mundo y los segmentos de mercados identificables. 1

Tendencias del comercio alimentario de los años 1990 y 2000

Las tendencias principales en los mercados europeos se caracterizan por:2

• disminución del crecimiento económico• mercados fuertemente saturados• mercados fragmentados• intensificación de la competencia entre formatos• aumento de costos

Frente a este panorama, encontramos que los participantes de la competencia minorista hanevolucionado en estrategias que pasan por:

• creación de nuevos formatos de negocios a partir de los existentes• la mejora de los formatos existentes vía la incorporación de tecnologías,

renovación de negocios y redefinición del posicionamiento del negocio• la adquisición de otros formatos aumentando el nivel de concentración y

diversificando los riesgos de la competencia intra formatos• la integración del marketing para mejor satisfacción de la porción de

mercado servida


Home Shopping

SuperDiscount Store


Off-Price


DiscountStore


Catalog Showrooms

Drug Stores

TiendasPopulares

TiendasTradicionale

Ventas yUtilidades

Home Shopping

SuperDiscount Store


Off-Price


DiscountStore


Catalog Showrooms

Drug Stores

TiendasPopulares

TiendasTradicionale

Ventas yUtilidades


Tendencias del comercio alimentario de los años 1990 y 2000

Las tendencias principales en los mercados europeos se caracterizan por: 2

• disminución del crecimiento económico• mercados fuertemente saturados• mercados fragmentados• intensificación de la competencia entre formatos• aumento de costos

Frente a este panorama, encontramos que los participantes de la competencia minorista han evolucionado en estrategias que pasan por:

• creación de nuevos formatos de negocios a partir de los existentes• la mejora de los formatos existentes vía la incorporación de tecnologías,

renovación de negocios y redefinición del posicionamiento del negocio• la adquisición de otros formatos aumentando el nivel de concentración y

diversificando los riesgos de la competencia intra formatos• la integración del marketing para mejor satisfacción de la porción de

mercado servida

(Footnotes)1 Tordjam, André, op. cit., pág. 2 Tordjam, André, op. cit., pág.




A continuación mostramos la segmentación de los comercios alimentarios a partir de los atributos del negocio y los tipos de compras: 1



A continuación mostramos la segmentación de los comercios alimentarios apartir de los atributos del negocio y los tipos de compras:1

Actualmente encontramos en EE.UU. once formatos de negocios en el sector del comercioalimentario; cada uno de los cuales tiene una proposición comercial adaptada al segmento queretiene. Así por ejemplo, los Wholesale Clubs descriptos, se caracterizan por ofrecer unagama de productos con un margen medio inferior al 10% respondiendo a las necesidades delos hogares que buscan compras de stockage. A estos se opone el Gourment Store, que sedirige o focaliza más que todo a los solteros o a las parejas sin hijos que viven en los centrosde las ciudades y que esperan de los comercios alimentarios productos dietéticos y comidasmás livianas, junto con horarios extendidos de apertura. Son clientes que están dispuestos apagar el servicio para poder consumir el mismo día platos preparados que no tienen tiempo dehacer en sus propias casas.2

1 Tordjman, André, op. cit, pág. 1732 Tordjman, André, op. cit, pág. 174

Naturaleza de las necesidadesTipos de compras

Stockage

Rutina

Tradicional

Combinación Store

Complemento

Día

Aventura

Convenience Store

Tiendas Especializadas

Gourment Store

Hipermercados

Warehouse

Superwarehouse

Limited Assortment

Superstore

Wholesale Club

Ambiente Servicio Comodidad Precio Elección


Actualmente encontramos en EE.UU. once formatos de negocios en el sector del comercio alimentario; cada uno de los cuales tiene una proposición comercial adaptada al segmento que retiene. Así por ejemplo, los Wholesale Clubs descriptos, se caracterizan por ofrecer una gama de productos con un margen medio inferior al 10% respondiendo a las necesidades de los hogares que buscan compras de stockage. A estos se opone el Gourment Store, que se dirige o focaliza más que todo a los solteros o a las parejas sin hijos que viven en los centros de las ciudades y que esperan de los comercios alimentarios productos dietéticos y comidas más livianas, junto con horarios extendidos de apertura. Son clientes que están dispuestos a pagar el servicio para poder consumir el mismo día platos preparados que no tienen tiempo de hacer en sus propias casas. 2

En el comercio no alimentario no especializado nos encontramos con los siguientes segmentos de mercado y los principales exponentes en cada segmento. 3

Respecto del segmento no alimentario especializado, varios autores coinciden en que la segmentación tiene en cuenta criterios como la densidad poblacional y el nivel de ingresos; tal el caso de empresas como The Limited (vestimenta) o Kid “R” US, una división de Toys “R” Us que se especializa en juguetes para menores de 12 años. Estos tipos de comercios especializados necesitan de una fuerte densidad de población dentro de una zona de chalandise, una buena localización, un dominio del surtido sobre los competidores, un merchandising simple.

(Footnotes)1 Tordjman, André, op. cit, pág. 1732 Tordjman, André, op. cit, pág. 1743 Mc Kinsey, citado por Tordjman, André, op. cit, p

En el comercio no alimentario no especializado nos encontramos con los siguientessegmentos de mercado y los principales exponentes en cada segmento. 3

Respecto del segmento no alimentario especializado, varios autores coinciden en que lasegmentación tiene en cuenta criterios como la densidad poblacional y el nivel de ingresos; talel caso de empresas como The Limited (vestimenta) o Kid “R” US, una división de Toys “R” Usque se especializa en juguetes para menores de 12 años. Estos tipos de comerciosespecializados necesitan de una fuerte densidad de población dentro de una zona dechalandise, una buena localización, un dominio del surtido sobre los competidores, unmerchandising simple.

3 Mc Kinsey, citado por Tordjman, André, op. cit, pág. 174

ProductosUtilidades

Débiles (inferiores a $15.000)

Medias ($ 15.000 a $ 35.000)

Superirores (más de $ 35.000)

Bon MarcheProductos de Base / Valor

Precios moderados

Calidad Superior Moda (Caros)

Demanda limitadaDiscount Stores (K Mart)

Mass Merchandiser (Sears)

Grandes Tiendas Regionales

Grandes Tiendas de Alta Gama

(Bloomengdales - Saks)





El posicionamiento de cada formato se considera a partir de dos variables significativas: el margen y el surtido o elección que presenta a los consumidores. 1

Por otro lado, la bipolarización de las utilidades encuentra a los comercios sumergidos en dos tipos de posicionamientos o estrategias básicas. • Por un lado, los negocios que juegan al volumen de ventas elevado, y

que privilegian la rotación de productos practicando una política de precios reducida, inferior a la que ofrece en promedio el mercado. Estos negocios se dirigen a una clientela de bajo nivel de ingresos o clientes que privilegian ante todo la comodidad de la compra.

• Por el otro, los negocios con menor volumen de venta, pero que justifican sus márgenes más elevados por la oferta de una proposición de servicio de mejor calidad. Estos negocios satisfacen las necesidades de consumidores de clases más elevadas o aquellos segmentos más sensibles al nivel de servicio que al precio.

Lo comentado no nos debe llevar a segmentar en función de negocios pobres o negocios ricos, pues de lo que se trata es de comprender la lógica dentro de la perspectiva de la diferenciación, a partir de la relación consumidor – producto. La banalización de ciertos bienes favorece su distribución en comercios de comodidad (bricolage, electrodomésticos, audio, etc.), mientras que otros dejan de ser productos banalizados y entran en el universo de productos sofisticados de la moda o de la valoración personal (deportes, alimentación). Entonces, según cómo el producto sea percibido por el consumidor, sea como bien de comodidad o como un producto de especialidad, las necesidades difieren. El rol



El posicionamiento de cada formato se considera a partir de dos variables significativas: elmargen y el surtido o elección que presenta a los consumidores.1

Por otro lado, la bipolarización de las utilidades encuentra a los comercios sumergidos en dostipos de posicionamientos o estrategias básicas.• Por un lado, los negocios que juegan al volumen de ventas elevado, y que privilegian la

rotación de productos practicando una política de precios reducida, inferior a la que ofreceen promedio el mercado. Estos negocios se dirigen a una clientela de bajo nivel deingresos o clientes que privilegian ante todo la comodidad de la compra.

• Por el otro, los negocios con menor volumen de venta, pero que justifican sus márgenesmás elevados por la oferta de una proposición de servicio de mejor calidad. Estos negociossatisfacen las necesidades de consumidores de clases más elevadas o aquellossegmentos más sensibles al nivel de servicio que al precio.

Lo comentado no nos debe llevar a segmentar en función de negocios pobres o negocios ricos,pues de lo que se trata es de comprender la lógica dentro de la perspectiva de ladiferenciación, a partir de la relación consumidor – producto. La banalización de ciertos bienesfavorece su distribución en comercios de comodidad (bricolage, electrodomésticos, audio, etc.),mientras que otros dejan de ser productos banalizados y entran en el universo de productossofisticados de la moda o de la valoración personal (deportes, alimentación). Entonces, segúncómo el producto sea percibido por el consumidor, sea como bien de comodidad o como unproducto de especialidad, las necesidades difieren. El rol del comercio es identificar esasnecesidades y satisfacerlas.

1 Tordjman, André, op. cit, pág. 174


Warehouse




Superstore


Convenience Store

Food emporium

Wholesale Club

Surtido limitado





Amplia elección

Reducida elección


Warehouse




Superstore


Convenience Store

Food emporium

Wholesale Club

Surtido limitado





Amplia elección

Reducida elección

Warehouse




Superstore


Convenience Store

Food emporium

Wholesale Club

Surtido limitado





Amplia elección

Reducida elección


del comercio es identificar esas necesidades y satisfacerlas.

(Footnotes)1 Tordjman, André, op. cit,

Comercio de comodidad y Comercio de especialidad

Vestimenta TiendasDe moda

Electrónicos Alimentaciónen general

Bajos márgenes

Accesorios TiendasA la maison

Muebles

Tiendaseconómicas

Bajos márgenes

Bijoux Calzado

Off Price

Bricolage VentaElectrónica


Lujos Drugstore

Alimentosespeciales

Boutique GrandesTiendas

SuperficiesEspecializadas

Tiendas deDescuentos

TiendasEntrepöt

VentaDirecta

Internet

Comercio de ComodidadComercio de Especialidad

Nivel de MargenDébilElevado

Comercio de comodidad y Comercio de especialidad



Bajos márgenes


Muebles

Tiendaseconómicas

Bajos márgenes

Bijoux Calzado

Off Price



Lujos Drugstore

Alimentosespeciales




TiendasEntrepöt

VentaDirecta

Internet




Bajos márgenes


Muebles

Tiendaseconómicas

Bajos márgenes

Bijoux Calzado

Off Price



Lujos Drugstore

Alimentosespeciales




TiendasEntrepöt

VentaDirecta

Internet


Nivel de MargenDébilElevado




Dentro de los comercios alimentarios distinguimos los siguientes tipos de formatos de negocios: supermercados tradicionales, supermercados orientados al servicio, supermercados orientados al precio. Para cada uno de ellos incluimos los principales indicadores:





a.Supermercados tradicionales




Dentro de los comercios alimentarios distinguimos los siguientes tipos de formatos denegocios: supermercados tradicionales, supermercados orientados al servicio, supermercadosorientados al precio. Para cada uno de ellos incluimos los principales indicadores:






Tradicional





Puntos de Ventas





Convenience Store



Puntos de Ventas




assortment











Convenience Store



Puntos de Ventas




assortment






a s i s t e n t e a c a d é m i c o 6Políticas de comercialización: modulo 4 – actividad 1Asistente académico 6

RentabilidadEconómica

Rotación delCapital

Márgen económicoo rendimiento

RentabilidadFinanciera

Preciode compra

Tasa deMargen bruto

Gastos de explotación Ventas

Frecuentación

Inmovilizados

Políticade negociación

con proveedores

Política de precios

Política de servicios

Compramedia Stock Cuentas a

cobrarActivos

fijos

Políticade comunicación

y animación

Política delocalización Política

de surtido

Políticade merchandising

Política de crédito

al cliente

Política de gestiónsuperficies

Re = Uait /A

Rf = Ut / PN

Vtas. / AUait / Vtas.





Preciode compra

Tasa deMargen bruto

Gastos de explotación Ventas

Frecuentación

Inmovilizados


con proveedores

Política de precios

Política de servicios


cobrarActivos

fijos


y animación


de surtido


Política de crédito

al cliente

Política de gestiónsuperficies

Re = Uait /A

Rf = Ut / PN


Estrategia financiera y políticas del distribuidor





Lewinson 1 distingue las siguientes estrategias competitivas de los minoristas:

(Footnotes)1 Lewinson, Dale M., Ventas al Detalle, sexta edición, Prentice Hall, México, 1999.



Lewinson1 distingue las siguientes estrategias competitivas de los minoristas:





Fijaciónde precios

Estructuraoperativa


y lugar

MarketingDirecto

Serviciosbásicos




Fijaciónde precios

Estructuraoperativa


y lugar

MarketingDirecto

Serviciosbásicos


Minoristas






y lugar Marketing









Tiendas Gigantes


Cadenas Tiendas


Bodegas

Alimentos

Máquinas

Venta directa

Correo directo

Pedidos Por correo

Respuesta directa

Transporte

Financiamiento

Otros servicios


Minoristas






y lugar Marketing









Tiendas Gigantes


Cadenas Tiendas


Bodegas

Alimentos

Máquinas

Venta directa

Correo directo

Pedidos Por correo

Respuesta directa

Transporte

Financiamiento

Otros servicios



Lewinson1 distingue las siguientes estrategias competitivas de los minoristas:





Fijaciónde precios

Estructuraoperativa


y lugar

MarketingDirecto

Serviciosbásicos




Fijaciónde precios

Estructuraoperativa


y lugar

MarketingDirecto

Serviciosbásicos


Minoristas






y lugar Marketing









Tiendas Gigantes


Cadenas Tiendas


Bodegas

Alimentos

Máquinas

Venta directa

Correo directo

Pedidos Por correo

Respuesta directa

Transporte

Financiamiento

Otros servicios


Minoristas






y lugar Marketing









Tiendas Gigantes


Cadenas Tiendas


Bodegas

Alimentos

Máquinas

Venta directa

Correo directo

Pedidos Por correo

Respuesta directa

Transporte

Financiamiento

Otros servicios


m4 | actividad 2

TIPOS DE PUNTOS DE VENTASLunes a la mañana, recién llegado a Aeroparque, se dirigió directamente al estudio porque el avión llegó con atraso por la neblina y no le dio tiempo de pasar por el hotel.

A su llegada usted, se encuentra con Emilio Schmidt, el director a cargo del proyecto. Lo saluda y se dirige a la sala de capacitación

(la consultora en jefa a cargo, Cristina Cataneo dirige la presentación)

- Buenos días a todos. - Buenos días. Hoy comenzamos a la capacitación sobre estrategias de

retail. Y vamos a avanzar en los temas de la Agenda. A todos le debe haber llegado el material para la lectura previa. Espero que lo hayan visto.

- Hay muchas cosas que no hemos tenido tiempo de verlas.- Si es así. Es por ello que hemos formado el equipo con personas de

distintas experiencias y distintos profesiones, algunos con experiencia y otros no. No se preocupen. Quienes estamos a cargo sabemos de ello, por eso están acá para que nivelemos.

- ... podes recordar la Agenda del día de hoy.- Esta mañana vamos a presentar todas las políticas y su impacto

financiero, a partir del material que les enviamos por email a todos. Solo este punto vamos a tratar acá. Luego si miran esta filmina comprenderán los elementos que abarca la gestión de marketing estratégico del distribuidor o también denominada “merchandising estratégico”: estudio de mercado, gestión de lineal, animación del punto de venta, gestión de surtido. Es muy denso y abraca cuestiones de marketing, estrategia y logística, como también de compras y proveedores. Iremos por parte. A 2

- Perfecto.- De todos modos, nos vamos a centrar esta mañana en los puntos que

abordamos: la rentabilidad del distribuidor, conceptos del marketing del distribuidor, estudio de localización de puntos de ventas y tipos de bocas de ventas, clasificaciones de los clientes y los tipos de compras. Vamos a hacer unos ejercicios. Si están de acuerdo.

- Nos parece bárbaro, así nos metemos bien en el tema.- Entonces, comencemos. Las características específicas del marketing

del distribuidor o detallistas que difiere sustancialmente del marketing del fabricante. Diez de Castro nos muestra cómo se logra la rentabilidad del distribuidor y las políticas de apalancamiento tanto logístico, comercial, compras, financiera. Veamos la relación entre la rentabilidad económica y las políticas comerciales y de compras. La rentabilidad la expresamos el margen y rotación. Según vieron hay formatos de negocios que se apoyan más en una que en otra. Ahora les pregunto, ¿cuáles son esas políticas que inciden en el margen y en la rotación? A 1. 1

- En el margen, la política de negociaciación con los proveedores es decir el precio de compra y el precio de venta que fija compras.

- ¿y qué más?- La política de servicios es decir logística, entrega, etc.- ¿y en el caso de la rotación?- La rotación depende de las ventas y las ventas está en función de la


cantidad de gente que concurre (frecuentación) y de cuanto compren (compra media). En esto influye sobretodo las políticas de comunicación, el atractivo de la oferta o surtido, la imagen de precio.

- Muy Bien. Han hecho los deberes. Pero ¿qué falta para explicar la rotación?

- Los activos que son el otro componente clave.- Como es esto.- La rotación es ventas sobre activos. Los activos corrientes son

básicamente inventarios y los inmovilizados los costos de instalación de bocas, las inversiones físicas, los bienes muebles y los rodados o logística.

- Muy bien es decir que si quiero mejorar el margen que puedo hacer.- Subir los precios al público si tengo poder económico o presionar al

proveedor.- ¿Cuál eligen?- Presionar al proveedor, pues de lo contrario pierdo tráfico, es decir gente

en el punto de venta.- Yo elijo subir los precios, al proveedor hay que cuidarlo.- De acuerdo. Están las dos alternativas, pero no se olviden de la

competencia, que hace en materia de precios. Además, frente al público lo que buscamos es una imagen precio, no precios bajos salvo que esa sea la estrategia.

- Pasemos a la rotación ¿ qué políticas son las más importantes?- Inventario- Aperturas- El resto ¿qué opina?- Las dos son importantes pero depende de la estrategia, quien paga

los stock, si nosotros o el proveedor. Las bocas de ventas tienen que estar dimensionadas a su mercado potencial de lo contrario caemos en un caso de sobreinversión y no recuperamos la inversión. Y si no hay mercado, no hay gasto en marketing que tire la demanda y haga aumentar las ventas.

- Excelente. Otro punto nuestra performance baja si aumentamos los Activos, algunas cadenas han optado por alquileres a fin de presentar mejores balances ante la bolsa, y lograr financiarse vía el mercado de capitales. En Mar del Plata vamos a ver de la cadena, cual de estas política resulta la prioridad mejorar para ganar rentabilidad.

- Tengo un pregunta ¿dónde ingresa la política de marcas propias de la cuál todo el mundo habla?

- En dos lados, en la política de precio y margen y en el surtido de producto que estas ofreciendo. Tenes mejores precios en relación a calidad para ofrecer, que genera tráfico en un público que busca precios. Además tenes más margen, aunque no siempre.

- Además, la marca propia te da más poder de negociación frente a los grandes proveedores que quieren disponer o administrar a su antojo la categoría.

- Bueno dejemos acá. Creo que la tienen claro. - Avancemos teniendo en cuenta que debemos procurar hacer rentable

al distribuidor. - Para comprender la naturaleza del marketing del distribuidor, vamos

a seguir la tesis de George Chetochine al respecto. A 3. Vamos a empezar por la definición del comportamiento del consumidor en el punto de venta. Este según el autor, se comporta como Shopper o como Buyer. El Shopper es el aspecto del cliente que se interesa en saber dónde hay que comprar y no qué comprar. Implica los procesos de elección del emblema y atributos de elección del punto de venta: noción de precio,


servicio, facilidad de acceso, distancia e imagen. Buyer: se aplica al cliente una vez que entró al negocio. Se refiere a los problemas de selección de productos, promociones, novedades y ofertas.

- ¿cuál es la importancia de esta distinción?- Que define dos conceptos básicos del marketing del distribuidor: los

conceptos de marketing de entrada y de salida. El marketing de entrada se refiere a cómo atraer clientes y hacer que vuelvan y comprender el proceso de elección entre varios puntos de venta. Supone actuar sobre las variables de: ubicación de punto de venta, imagen de precio y servicio, fuerza de la promoción, autenticidad, programas de fidelidad.

- Osea que estas variables son las que forman parte de la estrategia de compra promedio.

- No, sobre esta actúa el concepto de marketing de salida. El marketing de entrada define la frecuentación, la cantidad de veces que vas al lugar o la cantidad de gente que visita el punto de venta.

- Lo dije al revés. Este es el que genera el tráfico, es la que ocasiona que la gente vaya.

- Exactamente. Mientras que el marketing de salida como decía tiene por objetivo conocer los procesos de elección y de compra, los comportamientos frente a la góndola, las promociones, los anticipos y las ofertas. Desarrollo de acciones que apunten a que el buyer encuentre los productos, circule y aproveche las ofertas. Las variables significativas son el lay out, ubicación de sectores, programas de compra por impulso, el merchandising.

- Todo esto ¿va a generar que los clientes encuentren los productos, compren lo que tenía pensado y lo que no tenían pensado?

- Sí. Esto genera que gasten más de lo que tenían pensado. - Vamos a hacer ahora un caso que nuestra los problemas de tres

sucursales. Les reparto el Caso Coop Obrera.- Tienen que identificar de estas dos variables es indicador del marketing

de entrada y cuál del marketing de salida. A 4

(trabajando en el ejercicio) - Haber las respuestas. ¿A qué conclusión llegaron en el grupo 3?- Nosotros pensamos que el indicador de marketing de entrada es los

hogares-clientes por metro cuadrado y que el de marketing de salida es gasto por hogar cliente.

- Están todos de acuerdo.- Si- Algo más.- Nosotros del Grupo 4, notamos que la A es una boca muy chica

respecto de la B y C. De todos modos son puntos de venta chicos.- Esta bien a partir de allí que tiene que hacer cada una de las

sucursales.- Nosotros descubrimos que la boca A esta por debajo de las demás, y

que su problema está en el bajo perfil de clientes por metro cuadrado.- ¿ y cómo lo corregimos a esto? Haber el grupo 1 - Para nosotros con acciones de más promoción y publicidad dentro del

establecimiento- Para el grupo 2- Nosotros creemos que no es un problema de gasto promocional dentro

sino fuera porque ek problema es la frecuentación, osea de marketing


de entrada y las variables a atacar son otras como: la localización, las ofertas de entrada, la imagen de la boca, publicidad y promoción del punto de venta, etc.

- Me quedo con la respuesta del grupo 2. El problema es como de marketing de entrada.

- De donde sale el dato de hogares-clientes ¿del ticket promedio?- Muy buena pregunta. El ticket no te dice nada de hogares clientes, dice

de cantidades de veces que X personas pasan por el punto de venta. No son personas sino veces. Para sacar el dato de hogares clientes tienen que determinar promedio de encuesta la frecuentación promedió de los clientes.

- No entiendo. - Supongamos el siguiente caso. A 5. Dos puntos de ventas como

este caso, con igual cantidad de ticket, 110.790 pero con diferentes frecuencias de visita como se presentan en los dos cuadro. Como se puede verificar, aunque los puntos A y B tenían la misma cantidad de ticket, en términos de clientes es diferente. Uno tiene 27.321 y el otro 22.385. Esto revista una importancia esencial: la definición de una estrategia de marketing para un punto de venta está basada ante todo en el conocimiento de la cantidad de sus clientes. Hablamos de hogares-clientes. Esto quiere decir que la persona que se encuentra en el punto de venta de hecho representa a una familia. Al hacer el cálculo de clientes que frecuentan un punto de venta, es conveniente tener en cuenta esta noción de hogares-clientes. Por ello, si se hace un cuestionario a la salida del punto de venta, se puede interrogar a los clientes respecto de la frecuencia de visita al punto de venta.

- Es muy técnico esto.- Si pero retengan el concepto, pensemos en hogares-clientes. Vamos a

un break- (aplausos)

(después del break de la mañana)

- A la mañana temprano hablamos del impacto de la gestión de superficie sobre los activos fijos. Esto también es un poco técnico, pero bueno, descansaron un poquito.

- La verdad vamos bien no es tan complicado aunque vamos a tener que revisar esto después.

- Efectivamente. Ahora para más dinamismo otro caso. Una empresa de supermercado esta en expansión y tiene que decidir cuantos metros construir. El departamento de inversiones estudió la zona a partir de datos del Indec que se presentan en el caso. Trabajen de nuevo en grupos, luego los discutimos. Tiene los datos de habitantes y hogares en la zona donde se van a instalar, la estructura de niveles socioeconómicos y los ingresos promedios, la estructura de consumo. Además tienen el porcentaje de captación que la gente de marketing determinó a partir de la competencia existente en la zona. Trabajen en el Caso Supermarket. A 6

- Tenemos que elegir una sola- No tiene que determinar a partir de los datos la cantidad de metros a

construir en cada lugar.- Van a ser diferentes pues en un lugar hay más hogares clientes que en

el otro.- No es así, hay más gente pero no necesariamente más hogares clientes.

Piensen.


(luego de 20 minutos)

- Cristina, estamos perdidos parece tan simple pero no sabemos como hacerlo.

- Miren es muy simple. Solo se trata de sumar y restar. Esto es cosa de chicos del primario. A partir de multiplicar la distribución de la población por NSE por los hogares de cada zona por el ingreso se obtiene el ingreso o gasto o consumo de cada NSE. Ese resultado multiplicado el gasto en alimentos de cada NSE se obtiene el gasto total en alimentos. A 7

- Ahora entendí.- Después de ahí es más fácil porque multiplican esto por la expectativa

de captación y obtienen la facturación esperada que para la zonas A y B son parecidas. Por último dividen la facturación esperada por las ventas por metro cuadrado objetivo y obtienen la cantidad de metros a construir que es de 931 y 938, es decir 930 metros cuadrados

- ¿Que representa esto en inmovilizaciones?- A unos $1.000 el metro cuadrado con todo incluido, es decir, equipos y

demás, implica una inversión de 900.000- Bueno, vamos a almorzar. Nos encontramos a las 15.00 hs

( Después del Almuerzo, comienza la segunda parte de la capacitación)

- Veremos ahora, las clasificaciones de los clientes según el punto de vista del distribuidor

- La clasificación de los clientes que efectúan los distribuidores difiere de la que realizan los fabricantes. La primera es por la razón que van a un lugar. Los clientes pueden ser flux, trafic o trafic inducidos. Los clientes flux son los que eligieron un punto de venta para un determinado tipo de compras porque es el más cercano o inclusive es el de más fácil acceso. Los clientes trafic son los shoppers de un tipo diferente. Son clientes que sólo frecuentan un punto de venta porque éste ha comprado su desplazamiento. Los clientes trafic inducidos: son aquellos que acuden a un punto de venta dado porque además son clientes, flux o trafic de otro punto de venta próximo.

- Osea que la primera clasificación está en función de la distancia o cercanía conveniencia.

- Exacto. Por otro lado estos clientes pueden o no ser leales – la lealtad es una condición de implicación afectiva con el punto de venta. Podemos tener clientes leales, que son clientes que se consideran ligados con el emblema o el negocio. Se sienten culpables cuando deben realizar compras en otros puntos de venta del mismo tipo o de otro diferente. Pueden ser clientes desleales, porque concurren a un lugar porque les resulta más fácil, más cómodo, más simple, pero no tiene ninguna relación con su punto de venta. O pueden ser leales pero por cercanía, son cautivos porque no hay otro próximo.

- En resumen, pueden ser leales, leales por cercanía o desleales.- Buena sintesis. La tercera clasificación es respecto de que compran.

Los clientes pueden efectuar la totalidad o partes de sus compras en el punto de venta. Esta clasificación responde a sabe qué comprar. Pueden ser básicos, semibásicos o exclusivos. Los clientes básicos son los que compran lo esencial de sus necesidades en un mismo punto de venta. Las acciones de marketing sobre este grupo es generar las compras de impulso de modo que permitan ganar más de este tipo de clientes y mantener los clientes pues son su soporte de rentabilidad. Los clientes semibásicos son aquellos que sólo compran la mitad de


lo que necesitan en el punto de venta. Las acciones de marketing sobre este grupo es venderles más producto si se le hace conocer o aplicar acciones que conduzcan a mejorar el marketing de salida. Por último, los clientes exclusivos son aquellos que concurren a otros puntos de venta para hacer el resto de sus compras. Las acciones de marketing con este grupo consiste en desviar parte de los flux de la competencia y entablar un verdadero proceso de captación trabajando un único rubro, un tipo de producto sobre el cual él sabe hacer la diferencia.

- Entonces, tenemos tres calsificación por la razón, por los sentimientos y por lo que compran.

- Si, ahora enseguida pasaremos a efectuar otro caso para que trabajen sobre estos conceptos simples. Pero antes quería ver esta última clasificación respecto de los tipos de puntos de ventas que tienen en el nuevo material. Existen tres tipos diferentes de puntos de venta que denominaremos: puntos de venta flux, semiflux y tráfico. Esta clasificación esta íntimamente ligada al tamaño y al área de cobertura y depende del lugar que proviene la clientela que sustenta la rentabilidad de la boca de venta dadas sus características de ubicación y de tamaño. A 8. Los puntos flux son de cercanía de no más de 700 metros que

viven de los habitantes a no más de 8 cuadras a la redonda. Los semiflux son más grande, 1000 a 1500 metros, sus clientes son en parte flux y en parte tráfico que se desplazan, típico de los super. Los puntos de venta tráfico son superficies más alejadas, con clientes tráfico cercanos al 50%, que deben atraer a través de ofertas, promociones y publicidad, generalmente están alejadas de los centros urbanos y los barrios, corresponde a los hipermercados. Cada uno de estos puntos necesita de un determinado grado de penetración en la zona de influencia para poder ser rentables. De esto hablamos en el caso de localización.

- Cristina, esta última clasificación esta determinada por el tamaño- Básicamente si, porqué el tamaño te requiere de determinada cantidad

de hogares-clientes para ser rentable, más grande, mayor cantidad de clientes, mayor esfuerzo en captarlos, y clientes más alejados.

- Esta claro.- Bueno a partir de estas cuatro clasificaciones trabajemos con el

siguiente Caso Punta Fresh. Cualquier duda avisen y consulten el material. A 9

(15 minutos más tarde)

- Vamos chicos, haber quien se anima ¿Qué tipo de boca son? ¿Cómo las caracterizaría?

- Nosotros analizamos la boca A. Es un punto de venta pequeño de 500 metros con mayoría de clientes flux, es decir una boca de cercanía. Desde el punto de vista de lo que compran, los flux que son mayoría, un 60% hace todas las ventas, un 25% lo hacen en forma ocasional. Acá es como si mostrara dos grupos de clientes bien marcados.

- Bien hasta ahí.- ¿y respecto de lo afectivo, son clientes que tienen la camiseta puesta, si

o no?- Un 60% si, pero hay 20% que son cautivos de cercanía y un 20%

desvinculados.- Perfecto. Ahora que pensaron para hacer estos clientes más fieles.- No, ni idea.- La lealtad se gana por el cariño a la marca, por la atención de la gente,

sobretodo de las cajeras, el personal de servicio. Es verdad este punto


de venta tiene una doble clientela y muy marcada.- Si mejoramos ofertas- Si mejoras ofertas, van a seguir haciendo compras ocasionales o la

van aprovechar los que son fieles. Hay que ver porque esa gente desvinculada, solo compra determinadas cosas. Si mejoramos surtido puede que los interesemos en otros productos y así se sientan más parte del emblema.

- Está relacionado lo que compra y que siente.- Si y no porque son dos variables. Depende si el cliente actúa en forma

racional o emotiva. Ahora lo vemos analizando qué acciones debe desarrollar B para transformar los clientes flujos semibásicos en básicos. Grupo 3 que respuesta tiene.

- La boca B y similar a la A aunque más de cercanía, y con un 30% de clientes flux semibásicos. Esta un paso mejor que A.

- Hasta acá todos de acuerdo.- Si.- Adelante.- Para pasar de básico a semi solo se nos ocurre cambiar el surtido, ver

los precios de los productos, mejorar la imagen interna.- Esta bien, hay muchas razones que pueden explicar los semibásicos.

Recuerden que fidelizar a los clientes semibásicos pasándolos a clientes básicos implica lograr que el cliente efectúe la totalidad de las compras básicas en el punto de venta (alimentos secos, perecederos, fruta y verdura, pan, carnes, perfumería y tocador). La manera de lograrlo es conociendo las razones por las cuales no efectúa compras dentro del establecimiento. Las razones pueden ser variadas, siendo las más importantes las siguientes: no encuentra el producto en la góndola (rupturas de stock, mala exhibición), el sector está mal presentado, no vende las marcas de preferencia del consumidor, el competidor especialista tiene mejores productos o mejores precios, mala calidad de productos, ausencia de promociones interesantes. Las medidas a tomar son las siguientes: revisar el surtido de productos (marcas, envases, etc.), mejorar la exhibición del sector, mejorar la logística de reaprovisionamiento, desarrollar promociones atractivas, mejora de los precios.

- Para eso se necesitan más datos que la del cuadro del caso Punta Fresh

- Por supuesto. Yo les dejó un informe completo, es la segunda parte del caso Coop Obrera de una investigación de punto de venta donde se detallan los inconvenientes sector por sector, indispensable para lograr más clientes semibásicos pasen a básicos. A 10

- Una pregunta ¿cuando se hacen estos análisis?- Una vez por año o cuando existen problemas en un punto de venta,

como control o como diagnóstico. En Mar del Plata, vamos a hacer un diagnóstico de los puntos de ventas. Esto es todo por hoy, mañana continuamos.

(Footnotes)1 Diez de Castro, op. cit., pág.




Repase y tenga en mente este esquema:


Repase y tenga en mente este esquema:





Preciode compra

Tasa deMargen bruto

Gastos deexplotación Ventas

Frecuentación

Inmovilizados


con proveedores

Política deprecios

Políticade servicios


cobrarActivos

fijos


y animación


de surtido


Política decrédito

al cliente

Políticade gestiónsuperficies

Re = Uait /A

Rf = Ut / PN






Preciode compra

Tasa deMargen bruto

Gastos deexplotación Ventas

Frecuentación

Inmovilizados


con proveedores

Política deprecios

Políticade servicios


cobrarActivos

fijos


y animación


de surtido


Política decrédito

al cliente

Políticade gestiónsuperficies

Re = Uait /A

Rf = Ut / PN


Estrategia financiera y políticas del distribuidor



Estudio de Mercado




Gestión de lineal




Merchandisingde

Gestión

Estudio de Mercado




Gestión de lineal




Merchandisingde

Gestión





Ver clasificación de los clientes en el archivo: Mkt Estratégico Distribuidor IC




BuyerShopper

Consumidor


Shopper: es el aspecto del cliente que se interesa en saber “donde hay que comprar y no qué comprar. Implica los procesos de elección del emblema y atributos de elección del punto de venta: noción de precio, servicio, facilidad de acceso, distancia e imagen.

Buyer: Se aplica al cliente una vez que entró al negocio. Se refiere a los problemas de selección de productos, promociones, novedades y ofertas

Marketing del Cliente

BuyerShoper

Consumidor




Marketing de Entrada:

•Objetivos: como atraer clientes y hacer que vuelvan y comprender el proceso de elección entre varios puntos de venta

•Variables: ubicación de punto de venta, imagen de precio y servicio, fuerza de la promoción, autenticidad, programas de fidelidad

Marketing de Salida:

•Objetivos: Conocer los procesos de elección y de compra, los comportamientos frente a la góndola, las promociones, los anticipos y las ofertas. Desarrollo de acciones que apunten a que el Buyer encuentre los productos, circule y aproveche las ofertas.

•Variables: lay out, ubicación de sectores, programas de compra por impulso.


Sistema de Cliente y Tipos de Clientes

Clientes Flux: son los que eligieron un punto de venta para un determinado tipo de compras porque es el más cercano o inclusive es el de más fácil acceso.

Clientes Trafic: son los shoppers de un tipo diferente. Son clientes que sólo frecuentan un punto de venta porque éste ha comprado su desplazamiento.

Clientes Trafic inducidos: son aquellos que acuden a un punto d venta dadoporque además son clientes, flux o trafic d otro punto de venta próximo.

Diferentes tipos de Clientes Flux

Clientes Flux leales: son clientes que se consideran ligados con el emblema o el negocio. Se sienten culpables cuando deben realizar compras en otros puntos de venta del mismo tipo o d otro diferente.

Características:•Apego al punto de venta es una noción psicológica•La relación estrecha entre el punto de venta, su personal, la oferta, elambiente decompras y el cliente flux supera las nociones de satisfacción, fidelidady apego de los clientes•El Flux Leal no es objetivo, su visión esta falseada por definición.•La ruptura produce graves consecuencias para el Distribuidor.•Si percibe que lo estafado, este cliente hablara y habrá creado unenemigo•Están dispuesto a aceptar, una diferencia de precio y a defender supunto de venta.


Diferentes tipos de Clientes Flux

Clientes Flux desleales: concurren a un lugar porque le es más fácil, más simple, pero no tiene ninguna relación con su punto de venta.

Características:•Estadística hace compras repetitivas y parece leal porque no tieneopciones de donde comprar.•Si aparece el competidor ,se irán, a pesar de haber sido clientes (perodesleales) por mucho tiempo.•Es clave el papel de las cajeras en transformar a los desleales en leales.•Un cambio de management puede ayudar a transformar los clientesdesleales en leales.•Los estudios multicriterio no han permitido identificar las razones dela falta de lealtad

Clientes Flux: básicos, semibásicos y exclusivos

Clientes Flux básicos: son los quecompran lo esencial de susnecesidades en un mismo punto deventa. Pueden ser leales o desleales.

Clientes Flux semibásicos: sonaquellos que solo compran la mitadde lo que necesitan en el punto deventa

Clientes Flux exclusivos: sonaquellos que concurren a otrospuntos de venta para hacer el resto desus compras

Acciones de marketing: las compras de impulsopermitirán ganar más de este tipo de clientes mantener los clientes pues sonsu soporte de rentabilidad

Acciones de marketing: venderles másproducto si se le hace conocer oaplicar acciones que conduzcan a mejorar elmarketing de salida

Acciones de marketing: desviar parte de losflux de la competencia y entablarun verdadero proceso de captación trabajando unúnico rubro, un tipode producto sobre el cuál él sabe hacer ladiferencia



De fechasespeciales

De acontecimientos

provocados



vietnamización

CLIENTESTRAFIC

PascuasNavidad


Rebajas

Aniversario

10 días locos

La marchade los

80 mamuts

Todas las secciones


No Alimentos

RenovaciónAcción

packaging

Top of mind

Combate



heladeras)


Acciones dirigidas



Caso Coop Obrera

Usted recibe el siguiente informe de la consultora respecto de la situación competitiva de tres de sus sucursales del interior de la provincia de su cadena de supermercados. Identifique la problemática desde el punto de vista del marketing de entrada y el de salida.


Caso Coop Obrera

Usted recibe el siguiente informe de la consultora respecto de la situacióncompetitiva de tres de sus sucursales del interior de la provincia de su cadenade supermercados. Identifique la problemática desde el punto de vista delmarketing de entrada y el de salida.

1. MAPPING DE POSICIONAMIENTO DE LAS SUCURSALES

Número de Tickets

Número de hogares clientes

Gasto anual por hogar

cliente

Metros cuadrados

Hogares clientes por

metro cuadrado

A 8989 431 3288 259 1,66B 24695 1393 3879 491 2,84C 21172 1413 3706 428 3,30

Mapping de Sucursales

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

700 1200 1700 2200 2700 3200 3700 4200

Gastos anual por hogar

Hog

ares

por

met

ro c

uadr

ado

A B C



Caso Coop Obrera

Usted recibe el siguiente informe de la consultora respecto de la situacióncompetitiva de tres de sus sucursales del interior de la provincia de su cadenade supermercados. Identifique la problemática desde el punto de vista delmarketing de entrada y el de salida.

1. MAPPING DE POSICIONAMIENTO DE LAS SUCURSALES

Número de Tickets

Número de hogares clientes

Gasto anual por hogar

cliente

Metros cuadrados

Hogares clientes por

metro cuadrado

A 8989 431 3288 259 1,66B 24695 1393 3879 491 2,84C 21172 1413 3706 428 3,30

Mapping de Sucursales

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

700 1200 1700 2200 2700 3200 3700 4200

Gastos anual por hogar

Hog

ares

por

met

ro c

uadr

ado

A B C



Cálculo de los hogares-clientes

a) Punto de Venta A

Ticket A 110.790

Punto de Venta A Encuestados (1)

Porcentaje (2)

Veces al mes (3)

Veces de frecuentación (4) = (2) x (3)

1 vez por día 8 1% 24 0,353 veces por semana 2400% 4% 12 0,522 veces por semana 56 10% 8 0,811 vez por semana 245 44% 4 1,773 veces por mes 26 5% 3 0,142 veces por mes 81 15% 2 0,291 vez por mes 76 14% 1 0,14Con menor frecuencia 37 7% 0,5 0,03

553 4,06

Cantidad de hogares = Ticket / frecuentación promedio 27.321

b) Punto de Venta B

Ticket A 110.790

Punto de Venta B Encuestados (1)

Porcentaje (2)

Veces al mes (3)


1 vez por día 13 2% 24 0,563 veces por semana 45 8% 12 0,982 veces por semana 85 15% 8 1,231 vez por semana 230 42% 4 1,663 veces por mes 20 4% 3 0,112 veces por mes 75 14% 2 0,271 vez por mes 65 12% 1 0,12Con menor frecuencia 20 4% 0,5 0,02

553 4,95




Cálculo de los hogares-clientes

a) Punto de Venta A

Ticket A 110.790

Punto de Venta A Encuestados (1)

Porcentaje (2)

Veces al mes (3)


1 vez por día 8 1% 24 0,353 veces por semana 2400% 4% 12 0,522 veces por semana 56 10% 8 0,811 vez por semana 245 44% 4 1,773 veces por mes 26 5% 3 0,142 veces por mes 81 15% 2 0,291 vez por mes 76 14% 1 0,14Con menor frecuencia 37 7% 0,5 0,03

553 4,06


b) Punto de Venta B

Ticket A 110.790

Punto de Venta B Encuestados (1)

Porcentaje (2)

Veces al mes (3)


1 vez por día 13 2% 24 0,563 veces por semana 45 8% 12 0,982 veces por semana 85 15% 8 1,231 vez por semana 230 42% 4 1,663 veces por mes 20 4% 3 0,112 veces por mes 75 14% 2 0,271 vez por mes 65 12% 1 0,12Con menor frecuencia 20 4% 0,5 0,02

553 4,95




Caso Super Market


Caso Super Market

Un supermercado desea instalarse en un área. Para lo cual le piden que efectue el cálculodel mercado potencial mensual y anual

Usted cuenta con estos datos para calcular el mercado potencial del supermercado.Espera una rentabilidad de $ 600 por metro cuadrado y captar cerca del 30% y 26% en cada zona.a. ¿Cuál es el mercado potencial de cada zona?b. ¿ Cuál es la facturación mensual esperada en cada zona?c. ¿ De cuantos metros cuadrados deben ser las sucursales a construir?

1. HabitantesPersonas por hogar Hogares

Area 1 22500 4,5 5000Area 2 24500 3,5 7000

2. Estructura de la población y ingresos mensuales por hogar

Area 1ABC1 8% 1900C2/C3 45% 750D1/D2/E 47% 550

100%Area 2ABC1 10% 1500C2/C3 35% 550D1/D2/E 55% 350

100%3. Estructura de consumo

Area 1

Alimentos y bebidas ( como porcentaje del ingreso),

ABC1 15%C2/C3 50%D1/D2/E 70%

Area 2

ABC1 20%C2/C3 60%D1/D2/E 85%

4. Porcentaje de captación de mercado

Area 1 30%

Area 2 26%



Caso Super Market

Un supermercado desea instalarse en un área. Para lo cual le piden que efectue el cálculodel mercado potencial mensual y anual

Usted cuenta con estos datos para calcular el mercado potencial del supermercado.Espera una rentabilidad de $ 600 por metro cuadrado y captar cerca del 30% y 26% en cada zona.a. ¿Cuál es el mercado potencial de cada zona?b. ¿ Cuál es la facturación mensual esperada en cada zona?c. ¿ De cuantos metros cuadrados deben ser las sucursales a construir?

1. HabitantesPersonas por hogar Hogares

Area 1 22500 4,5 5000Area 2 24500 3,5 7000


Area 1ABC1 8% 1900C2/C3 45% 750D1/D2/E 47% 550

100%Area 2ABC1 10% 1500C2/C3 35% 550D1/D2/E 55% 350

100%3. Estructura de consumo

Area 1

Alimentos y bebidas ( como porcentaje del ingreso),

ABC1 15%C2/C3 50%D1/D2/E 70%

Area 2

ABC1 20%C2/C3 60%D1/D2/E 85%

4. Porcentaje de captación de mercado

Area 1 30%

Area 2 26%



RESOLUCION DEL CASO SUPERMARKET

1. Datos de las zonas

HabitantesPersonas por

hogar Hogares

Area 1 22500 4,5 5000Area 2 24500 3,5 7000


Area 1 Distribución Ingresos HogaresDistribución de Hogares

Ingresos del área

Consumo de alimentos en %

Gastos en alimentos

(1) (2) (3) (4) = (1) x (3) (5) = (4) x (2) (6) (7) = (6) x (5)

ABC1 8% 1900 5000 400 760.000 15% 114.000 C2/C3 45% 750 5000 2.250 1.687.500 50% 843.750 D1/D2/E 47% 550 5000 2.350 1.292.500 70% 904.750

100% 5.000 3.740.000 1.862.500


Ingresos del área


Gastos en alimentos

(1) (2) (3) (4) = (1) x (3) (5) = (4) x (2) (6) (7) = (6) x (5)

ABC1 10% 1500 7000 700 1.050.000 20% 210.000 C2/C3 35% 550 7000 2.450 1.347.500 60% 808.500 D1/D2/E 55% 350 7000 3.850 1.347.500 85% 1.145.375

100% 7.000 3.745.000 2.163.875

3. Expectativa de Captación y Dimensión de Sucursales de Venta

Gastos en alimentos

Penentración en el área esperada

Facturación esperada mensual

Ventas por metro

cuadradoDimensión de

Sucursales(1) (2) (3) = (1) x (2) (4) (5) =(3) / (4)

Area 1 1.862.500 30% 558.750 600 931

Area 2 2.163.875 26% 562.608 600 938

4. Facturación Anual esperada y Inversión Fija

MetrosFacturación esperada Facturación anual Inversion Fija

(1) (2) (3) = (2) x 12 (4)

Area 1 931 558.750 6.705.000 931.250

Area 2 938 562.608 6.751.290 931.250



RESOLUCION DEL CASO SUPERMARKET

1. Datos de las zonas

HabitantesPersonas por

hogar Hogares

Area 1 22500 4,5 5000Area 2 24500 3,5 7000



Ingresos del área


Gastos en alimentos

(1) (2) (3) (4) = (1) x (3) (5) = (4) x (2) (6) (7) = (6) x (5)

ABC1 8% 1900 5000 400 760.000 15% 114.000 C2/C3 45% 750 5000 2.250 1.687.500 50% 843.750 D1/D2/E 47% 550 5000 2.350 1.292.500 70% 904.750

100% 5.000 3.740.000 1.862.500


Ingresos del área


Gastos en alimentos

(1) (2) (3) (4) = (1) x (3) (5) = (4) x (2) (6) (7) = (6) x (5)

ABC1 10% 1500 7000 700 1.050.000 20% 210.000 C2/C3 35% 550 7000 2.450 1.347.500 60% 808.500 D1/D2/E 55% 350 7000 3.850 1.347.500 85% 1.145.375

100% 7.000 3.745.000 2.163.875

3. Expectativa de Captación y Dimensión de Sucursales de Venta

Gastos en alimentos

Penentración en el área esperada

Facturación esperada mensual

Ventas por metro

cuadradoDimensión de

Sucursales(1) (2) (3) = (1) x (2) (4) (5) =(3) / (4)

Area 1 1.862.500 30% 558.750 600 931

Area 2 2.163.875 26% 562.608 600 938

4. Facturación Anual esperada y Inversión Fija

MetrosFacturación esperada Facturación anual Inversion Fija

(1) (2) (3) = (2) x 12 (4)

Area 1 931 558.750 6.705.000 931.250

Area 2 938 562.608 6.751.290 931.250



Ver clasificación de los puntos de venta en el archivo:Mkt Estratégico Distribuidor 2 IC



Flujo

Costos 10 % de penetración en hogaresZona 1

Ventas en volumen


Puntos de venta Flux Exclusivos


Puntos de venta Semi Flux

Flujo

Costos

10 % de penetración en hogaresZona 1

Ventas en volumen

8 a 10 % de penetración en hogaresZona 2



Flujo

Costos


Ventas en volumen

Puntos de venta Flux y Tráfico

Clientela provocada

50%





Puntos de venta Flux

PUNTOS DE VENTA

Características

Tipos de clientes Flux: Leales o no a pieBuscan comodidad de acceso


Punto Crítico: 10% de clientes del área de influencia

Superficie de punto de venta: 300 a 400 m2

Ejemplos: Joyerías, despensas, librerías,electrodomesticos, discos, etc.


FLUX EXCLUSIVO

Puntos de venta Flux




Táctico: Argumentos de ventas de vendedorMerchandisingPublicidad en el punto de venta

Estrategia de promoción de ventas: 1. Aumentar la frecuencia de visita de los clientesPromociones de productos frescosProductos propios de otras estacionesNovedades en el local

2. Penetrar en la zona de influenciaPromociones trafic de fechas especialesHorario de apertura

3. Diferenciarse de la competenciaEn el posicuionamiento e imagen del establecimientoEn la imagen de precioImportancia y amplitud de la ofertaComodidad de la ubicación

Difusión de la marca del Distribuidor Alentar al cliente y colaborar con el trabajo de su personalTransmitir una noción de calidadLograr un claro posicionamientoHacer creible al Distribuidor

Organización Management centralizadoSistemas de franquicias


Puntos de venta SemiFlux

PUNTOS DE VENTA

Características

Tipos de clientes Shopper Flux a pie y en autoBuscan comodidad de acceso


Punto Crítico: 10% de clientes del área de influencia8 a 10% en los clientes de la zona 2




Ejemplos:

Desafíos:

SEMIFLUX

Supermercados de 600 a 1.000 m2

Casas de electrodomérsticos, Grandes farmacias

Nuevos puntos de flux exclusivoLos semiflux de zona de influencia




Estrategia de Relación:

Estrategias:

Estrategias de fidelidad:

Estrategias competitivas:

Tácticas promocionales: Trafic de fechas especialesTrafic de acontecimiento provocadosTrafic exclusivosEventos

Difusión de la marca del Distribuidor Presencia en los medios para adquirir presencia y legitimidad

Organización Management descentralizado y flexibleUn punto de venta, un mercadoAtento a los resultados del punto de venta

Variedad de surtidoCantidad del surtido

Precios y servicios competitivos

Contacto con los clientes

Las mismas que para Puntos de Venta FluxEstrategia de promocion de compra:Estrategia de promoción de ventas:

Buen estacionamiento

Vigilar la circulación en la zona

Tarjetas de fidelidad

Favorecer el acceso al punto de venta

Acciones sobre clientes Zona 2Acciones sobre cliente Zona 1

Promociones de fidelidad


Puntos de venta Flux y Trafic

Características

Tipos de clientes Unos Flux y otros TrafixFlux: buscan comodidad de acceso - mas o menos alejadosTrafic: por una acción especifica - recompensa






Punto crítico: 70% de clientes flux 60% clientes trafic30% de clientes trafic 40% clientes flux


Puntos de venta Flux y TraficPlan de Acción Comercial:

Analizar:

Acciones promocionales: Promociones para captar trafic curiosos Mucha accion permanente de comunicaciónPromociones de fechas especiales o Trafic en el sector alimentario y promociones acontecimientos provocados Promociones trafic de fechas especiales,

acontecimientos provocados o promociones efectiva


Agrandando el punto de ventaMás posibilidades de elección orientados a: atraer clientes trafic más alejados desviar los flux de otros competidores hacia el negocio


Estrategia frente a Fidelizar la clientela antes del arribo de competidores flux Generar un negocio inmobiliario y otros formatoscomercios flux potenciales: Multiplicar acciones de trafic en el rubro no alimenticio para aprovechar el tráfico generado



Saber utilizar las inversiones para generar Share of voiceElegir buenos ejes de la comunicaciónDeterminar los productos del trafic



la distribución entre clientes flux y clientes traficla capacidad de comunicación del punto de venta o de la cadena


Rico y alto


FLUX


TRAFIC


3,5

7

Hog

ares

clie

ntes

/m2 I

2.100

Clientes FLUX

Clientes TRAFIC

II



Clientes FLUX

Clientes TRAFIC


12.500 $/m2

8.900 $/m2




Caso Punta Fresh

Punta Fresh es una cadena de puntos de venta de alimentación con puntos de venta de unos 500 a 700 metros cuadrados. Una consultora, a la cual le encomendó un análisis de tres de sus puntos de venta, le acerca a su oficina el siguiente informe:


Caso Punta Fresh

Punta Fresh es una cadena de puntos de venta de alimentación con puntos de venta deunos 500 a 700 metros cuadrados. Una consultora, a la cual le encomendó un análisis de tresde sus puntos de venta, le acerca a su oficina el siguiente informe:

Preguntas:

a) ¿Qué tipo de boca son? ¿Cómo las caracterizaría?b) ¿Qué acciones debe desarrollar B para transformar los clientes flujos semibásicos en

básicos?c) ¿Cómo calificaría las acciones de tráfico realizadas por la boca C?

1) Tipología flujo/tráfico

A B CFlujo 80% 90% 85%Tráfico 20% 10% 15%

100% 100% 100%

2) Tipología comportamental

Flujos A B CBásicos 70% 60% 80%Semibásicos 5% 30% 15%Ocasionales 25% 10% 5%

100% 100% 100%

Tráficos A B CBásicos 40% 10% 30%Semibásicos 40% 40% 30%Ocasionales 20% 50% 50%

100% 100% 110%

3) Tipología afectiva( leales - desleales)

Flujo A B CVinculados 60% 70% 70%Vínculados por cercania 20% 15% 20%Desvinculados 20% 15% 10%

100% 100% 100%

Trafico A B CVinculados 50% 30% 30%Desvinculados 50% 70% 70%

100% 100% 100%



Caso Punta Fresh

Punta Fresh es una cadena de puntos de venta de alimentación con puntos de venta deunos 500 a 700 metros cuadrados. Una consultora, a la cual le encomendó un análisis de tresde sus puntos de venta, le acerca a su oficina el siguiente informe:

Preguntas:

a) ¿Qué tipo de boca son? ¿Cómo las caracterizaría?b) ¿Qué acciones debe desarrollar B para transformar los clientes flujos semibásicos en

básicos?c) ¿Cómo calificaría las acciones de tráfico realizadas por la boca C?

1) Tipología flujo/tráfico


100% 100% 100%

2) Tipología comportamental

Flujos A B CBásicos 70% 60% 80%Semibásicos 5% 30% 15%Ocasionales 25% 10% 5%

100% 100% 100%

Tráficos A B CBásicos 40% 10% 30%Semibásicos 40% 40% 30%Ocasionales 20% 50% 50%

100% 100% 110%

3) Tipología afectiva( leales - desleales)

Flujo A B CVinculados 60% 70% 70%Vínculados por cercania 20% 15% 20%Desvinculados 20% 15% 10%

100% 100% 100%

Trafico A B CVinculados 50% 30% 30%Desvinculados 50% 70% 70%

100% 100% 100%

Preguntas:

a) ¿Qué tipo de boca son? ¿Cómo las caracterizaría?b) ¿Qué acciones debe desarrollar B para transformar los clientes flujos

semibásicos en básicos?c) ¿Cómo calificaría las acciones de tráfico realizadas por la boca C?


a s i s t e n t e a c a d é m i c o 1 0

Políticas de comercialización: modulo 4 – actividad 2Asistente académico 10:

2. A) Tipología comportamental

A B CBásicos 58% 39% 48%Semibásicos 38% 40% 48%Ocasionales 4% 21% 4%

100% 100% 100%

2. B) Tipología afectiva( leales - desleales)

A B CVinculados 67% 52% 85%Vínculados por cercania 19% 20% 14%Desvinculados 14% 28% 1%

100% 100% 100%

2. C) Tipología flujo/tráfico


100% 100% 145%


3. A) Frecuencia de concurrencia

Un mínimo de 90% de la clientela concurre por lo menos una vez por semana.Entre 30 y 50% concurre a la sucursales un mímino de una vez por día

3. B) Tiempo medio de transporte

Se llega tanto caminando como en auto, en un tiempo inferior a los 10 minutos,salvo la sucursal C que tiene una proporción mayor de clietnela que requiere mayortiempo para acceder

3. C) Señaletica general de la clientela

Sucursal A.

60% tiene más de 45 años. Se trata de población adultos40% de los hogares clientes tienen solo adultos y son compuestos de 2 a 4 personas50% tiene el nivel primario completo e incompleto45% pertenece a la clase media baja60% tiene menos de $ 500por mes

Sucursal B

34% tiene entre 34 y 44 años y solo 18% tiene más de 45 años41% de los hogares clietnes tienen como mínimo 2 hijos64% tiene el primario completo o incompleto71% pertenece a la clase media baja44% tiene menos de $ 500 por mes como ingresos

Sucursal C

52% tiene menos de 44 años24% tiene 2 hijos entre 0 y 6 años. 59% tiene entre 1 y 3 hijos44% tiene nivel primario completo o incompleto y 28% el secundario completo y 14% terciario completo34% tiene un ingreso entre 751 y 1000 y otro 20% tiene ingresos mayores de $ 1000 por mes

4. Indices de pentración y de satisfacción

a) Indices de pentración por sector

Almacen seco/ conservas:

Las sucursales A,B, y C tienen un 90% de básicos

Carnes y Pollos:

La Sucursal A tiene entre un 21 y 39% de básicosLa Sucursal C tiene un 12 y 25% de no compradores que no compran nunca

Frutas y verduras:

La sucursal B y C tienen un 35% de cliente básico y 12 y 13% de clientes que nunca compraronLa Sucursal A tiene un potencial de desarrollo con los que son semibásicos y ocasionales

Fiambres-embutidos y quesos

La penetración de las tres bocas es muy fuerte, 52% y 61% en quesos. Los clientes básicos representan un 79%

b) Indice de satisfacción

Se mencionan solo los malos índices obtenidos

Disposición de las góndolas y de los productos

La sucursal C tiene los índices más bajos que las otras dos.

Cantidad de secciones o sectores

La sucursales A,B,C tienen malos índices en cuanto a la cantidad de sectores

Alternativas de marca

Encontramos malos índice en la sucursal B y en la A

Reposición/Logística

Problemas de no encontrar los productos fueron resaltados en las sucursales A y B

Agilidad de Cajeras

41% de insatisfechos en la Surcursal A

Precio de la carne

En las tres la percepción es negativa respecto de los precios en los competidores de cercanía

Calidad y precio de frutas y verduras

Las sucursales B y C tiene una opinión indiferente


4. Indices de pentración y de satisfacción

a) Indices de pentración por sector

Almacen seco/ conservas:

Las sucursales A,B, y C tienen un 90% de básicos

Carnes y Pollos:

La Sucursal A tiene entre un 21 y 39% de básicosLa Sucursal C tiene un 12 y 25% de no compradores que no compran nunca

Frutas y verduras:

La sucursal B y C tienen un 35% de cliente básico y 12 y 13% de clientes que nunca compraronLa Sucursal A tiene un potencial de desarrollo con los que son semibásicos y ocasionales

Fiambres-embutidos y quesos

La penetración de las tres bocas es muy fuerte, 52% y 61% en quesos. Los clientes básicos representan un 79%

b) Indice de satisfacción

Se mencionan solo los malos índices obtenidos

Disposición de las góndolas y de los productos

La sucursal C tiene los índices más bajos que las otras dos.

Cantidad de secciones o sectores

La sucursales A,B,C tienen malos índices en cuanto a la cantidad de sectores

Alternativas de marca

Encontramos malos índice en la sucursal B y en la A

Reposición/Logística

Problemas de no encontrar los productos fueron resaltados en las sucursales A y B

Agilidad de Cajeras

41% de insatisfechos en la Surcursal A

Precio de la carne

En las tres la percepción es negativa respecto de los precios en los competidores de cercanía

Calidad y precio de frutas y verduras

Las sucursales B y C tiene una opinión indiferente

5. Análisis de la competencia

a) Puntos de venta de los competidores

Las sucursales A y B tiene un alto porcentaje de clientes que sólo concurren a la sucursal La sucursal A tiene un supermercado a unas 10 cuadrasLa sucursal B tiene 2 autoservicios a unas 7 cuadrasLa sucursal C tiene como peligro puntos de ventas especializados donde la gente concurre como segundolugar de compra.

b) Comportamiento de los semibásicos

Los de la Sucursal A completan sus compras a nivel de un 10% en el supermercado, pero es 90% ocasional en el segundo punto de venta al que concurre.Los de la Sucursal B son 84% ocasionales en los otros puntos de venta donde complementan compras.50% son ocasionales de un Hiper.Los de la Sucursal C, un 15% son semibásicos en los puntos de venta especializados yocasionales al nivel del 73% en este mismo punto de venta.


m4 | actividad 3

MERCHANDISING

Después de cenar esa noche salieron por los bares de Buenos Aires. Trasnochados y sin hacer los deberes. Desayunó en el hotel, tomó un taxi al estudio para empezar el segundo día de capacitación.

(a las 9 horas de la mañana del martes)

- Buenos días. ¿Descansaron?- No, trasnochamos.- ¡Qué bonito!- Pero estamos con todas las pilas puestas.- Vamos a ver. Hoy según la Agenda, vamos a ver los temas operativos de

marketing del distribuidor vinculados con el diseño del layout, diseño, interior, circulación y el merchandising de las góndolas por la mañana y a la tarde vamos a ver los temas de promoción y animación en el punto de venta.

- Esto está en el material.- Sí. A 1 Uno de las cuestiones claves es el tema de la circulación que

vendría a ser el mismo dilema que el marketing de entrada pero para la góndola. Es decir, la persona está en el super, el problema es si puede ver o le atrae el sector bazar por ejemplo. ¿Cómo hago para que el cliente recorra la mayor parte de la superficie de venta donde se exhiben los productos?, ¿cómo manejo las zonas frías y las zonas calientes?

- A través de la disposición de los sectores y de la circulación.- Muy bien.- La disposición de los sectores tiene una decisiva influencia en la

formación de la imagen de los clientes respecto del punto de venta. Una de las decisiones principales es la repartición del espacio para cada uno de las categorías de producto. La disposición de los sectores es un factor muy importante en la circulación de los clientes en el punto de venta. La circulación dependerá del itinerario o recorrido seguido por el cliente, la velocidad de circulación y su duración. El itinerario está influenciado por la ubicación de las cajas y la puerta de entrada, la disposición del mobiliario, la colocación de los productos y de los elementos de información o señalética.

- ¿Y la velocidad de circulación?- La velocidad dependerá de la amplitud de los pasillos, de los cuellos

de botellas y de los elementos de información o señalética. La duración se refiere al tiempo total del consumidor dispone para efectuar sus compras.

- ¿Cómo es la disposición de los sectores o el lay-out de un autoservicio?- En la siguiente filmina tenemos una planimetría típica. A 2. Van a

observar en el material, distintos diseños y distintos errores. En este caso corresponde al diseño del supermercado Leclerc Maurepass antes de pasar a formar parte de la cadena Auchan citado en Fady, André y Seret, Michel, Le merchandising, techniques modernes du comerse de détail.

- ¿Siempre la alimentario está separado de lo no alimentario?- Por lo general. Se ingresa y se pasa por el pasillo que los separa, donde

se pueden encontrar con promociones. Pero para entender las razones de la ubicación de cada uno de los sectores tenemos que entender cómo


son las compras de los clientes en un punto de venta minorista. Para el cliente las compras son previstas y no previstas, compras decididas y no decididas, compras obligadas y no obligadas, compras deseables y posibles. A 3

- ¿Cómo se ubican los productos dentro de los sectores y dentro de las góndolas?

- El tipo de producto desde la óptica del cliente es lo que determina el merchandising de las góndolas en los autoservicios; es decir, dónde se ubicará cada uno de los productos o categorías de productos. De esta manera quedan definidos cuatro tipos de merchandising de los productos: 1) productos obligados y previstos; son los que generan la circulación; 2) productos obligados no previstos requieren de exhibición para crear la circulación y las ventas; 3) productos deseados y no previstos; requieren de exhibición y promoción para crear las ventas; 4) productos deseados y previstos; necesitan de la promoción que incite la compra. El cliente buscará el producto por sí mismo dentro del punto de venta. A 4

- ¿Qué impacto tiene la ubicación y el arreglo de las góndolas en el incremento de ventas considerando el tipo de producto desde la óptica del cliente?

- La ubicación en la góndola en el caso de compras obligadas y previstas no tiene importancia, pues el cliente busca el producto. Cambiar la ubicación no produce aumentos de ventas. En el caso de compras obligadas y no previstas las ventas sí dependen de la ubicación: es decir, mejorando la ubicación, mejoro las ventas.

- ¿Y la organización de la góndola?- Para el caso de compras obligadas y previstas no importa cómo esté

organizada la góndola, pero sí en el caso de compras obligadas y no previstas y en el caso de compras deseadas no decididas, pues depende de la forma en que se coloca la familia de productos habrá mayor o menor venta del conjunto de la categoría de producto.

- ¿Tiene importancia la ubicación del producto, es decir si está en puntera, arriba, abajo o al medio?

- ¿Qué valor tiene la ubicación a la altura de las manos y de los ojos?- A ver. Una pregunta a la vez. Los productos en un establecimiento de

libre servicio se ubican, comúnmente, en góndolas o muebles murales para que sean adquiridos por el comprador. 1 Desde el punto de vista del consumidor, se distinguen tres niveles: A 5 1) nivel superior: es el más alto de los tres niveles considerados. Tiene dos denominaciones: “nivel de los ojos” porque se corresponde con la altura de los ojos del cliente, y “nivel de percepción” ya que su finalidad es atraer y retener la atención del consumidor; 2) nivel intermedio o medio. Está situado ente el nivel superior y el inferior. Se localiza a una altura que le permite al cliente extender cómodamente sus brazos y tomar con las manos el producto. Por esto, se denomina “ nivel de las manos”; 3) nivel inferior. Este nivel tiene una nula percepción y para el comprador supone un esfuerzo ya que para ver y tomar el producto se debe agachar. Por estas razones se denomina “ nivel del suelo”.

- ¿Puede fijar un cuarto nivel que estaría ubicado encima del nivel de los ojos?.

- Sí, algunas cadenas lo utilizan. Recibe el nombre de “nivel de la cabeza” y es considerado no vendedor, porque los productos están ubicados fuera del alcance de las manos del cliente. Tiene fines publicitarios.

- Gracias.- Bueno, ahora, con los conceptos aprendidos vamos a hacer un caso de

análisis de circulación y de compras obligadas y no obligadas, previstas


y no previstas. Acá están los datos surgidos de una encuesta respecto del sector de alimentos no perecederos. A trabajar. Cuando lo tengan listo salen al break y luego lo discutimos. A 6

-

(BREAK)

- Acomodándose rápido.- Resulta difícil interpretar los datos del caso. - Vamos a hacerlos juntos. Ustedes tienen, en la primera columna,

un indicador de la circulación por el sector donde se ubican estos productos. Como verán es muy bajo ¿por qué?

- Puede ser por error en la ubicación de los productos en góndola.- No, yo creo que es por una cuestión de circulación. Nadie pasa.- Muy bien, ¿y cómo solucionamos este problema?- Puede ser que el punto sea frío, esté mal señalado y la gente no lo

encuentre. O que esté en mal aspecto y que la gente lo evite.- ¿Alguien tiene otra idea?- Puede ser que la gente no circula porque ya sabe que los productos o

los precios no son los que busca.- Muy bien. En síntesis: problemas de circulación que se corrigen por

la ubicación del sector de las góndolas y por manejo de puntos fríos y puntos calientes o errores vinculados al marketing de entrada de la góndola. (La gente por algo esquiva el lugar).

- Entonces si no va al lugar, probabilidad nula de vender.- Muy buena acotación.- Segundo problema. Ahora sí relacionado con el tema de los cuatro

merchandising: ¿cómo son estos productos.- Sacando el puré, son compras obligadas que pueden ser previstas o

no.- Muy bien.- ¿Y que dicen los datos para el caso del aceite?- Que las compras previstas son iguales a las compras efectuadas. Sin

embargo, las compras previstas representan un 73%, es decir que un alto porcentaje, el 26% compraron porque el cliente recordó la necesidad del producto al pasar por la góndola.

- ¿Puede ser esto compra impulsiva?- Creo que no porque la naturaleza del la categoría no es impulsiva. Salvo

una marca en particular. Son compras obligadas y previstas para la mayoría.

- Entonces, estos productos el cliente los busca en el super. - Exacto, el problema principal acá es que no recorren el sector de

alimentos no perecederos.- ¿El caso del puré es diferente?- Sí, porque solo 2% de 26% de personas que entraron a la góndola

estando en el super lo compraron. Esto es sólo el 7% de los que pasaron, compraron. El producto no es compra obligada. Hay que exhibirlo para que se venda, hay que destacarlo más. El 50% de las ventas son no previstas. Acá hay más impulso.

- Pero lo hacen mal. Tienen que hacer promoción y exhibición. O sea merchandising.

- Exacto. Les dejo el resto para que lo vean. Si tienen dudas, consultas... Antes de irnos, les dejo para que investiguen el tema de animación y promoción en el punto de venta. A 7 A 8 A 9. Quiero que analicen con detenimiento la publicidad que recibieron esta semana por debajo de


la puerta de su casa e identifiquen los tipos de promociones existentes. Lo mismo cuando vayan de compras esta tarde o el fin de semana al super, al centro, etc. Presten atención e identifiquen el objetivo de la promoción y el mecanismo con el cual funcionan. ¿Comprendido? Hasta mañana.

- Hasta mañana.- Como decía el conejo más famoso del mundo: esto es todo amigos....

(Footnotes)1 Diez de Castro, op. cit.



Material: ver el Power Point: gestion de IC



Estudio de Mercado

•Demanda potencial•Tipo de clientes zona•Análisis de la competencia•Análisis del punto de venta•Estudio de comportamientodel cliente frente a lagóndola



Gestión de lineal


Animación del punto deVenta

•Publicidad en el lugar deventa•Promociones internas•Promociones Tráfico

Merchandising de

Gestión







Nivel cabeza

0,50

0,80

1,70

Valor

9%

52%

26%

13%

+34%

+78%+63%


-40% -33%

-20%

Ranking de Cadenas de Distribución

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

11.000

12.000

80.000 100.000 120.000 140.000 160.000 180.000 200.000 220.000 240.000

Ventas por empleado

vent

as p

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etro

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drad

o

Carrefour Disco Coto Norte Jumbo Tia Wal-Mart LibertadLa Anónima Americanos Cooperativa Promedio


Benchmarking de Hipermercados y Supermercados

Cadena Ventas (en mill.) Sucursales Cajas Superficie

total Empleados Ventas/ m2

Ventas/ Cajas

Ventas/ Empleados

1 Carrefour 1736 19 1.341 203.823 7.550 8.517 1.294.556 229.934 1,00 50 2 Disco 1147 113 1.811 151.132 11.535 7.589 633.352 99.436 0,66 33 3 Coto 1121 63 968 104.567 5.829 10.720 1.158.058 192.314 0,65 32 4 Norte 1028 47 1.099 114.567 6.530 8.973 935.396 157.427 0,59 30 5 Jumbo 815 7 417 78.591 4.700 10.370 1.954.436 173.404 0,47 23 6 Tia 655 58 1.005 89.282 5.236 7.336 651.741 125.095 0,38 19 7 Wal-Mart 400 9 450 111.391 4.400 3.591 888.889 90.909 0,23 12 8 Libertad 375 7 448 53.512 3.121 7.008 837.054 120.154 0,22 11 9 La Anónima 336 51 425 43.892 1.953 7.655 790.588 172.043 0,19 10

10 Americanos 278 63 449 39.987 1.659 6.952 619.154 167.571 0,16 8 11 Cooperativa 230 41 290 34.698 1.600 6.629 793.103 143.750 0,13 7

Promedio 738 43 791 93.222 4.919,4 7.758 959.666 152.003

Peso relativo


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B

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ABC de Productos




ABC de Productos

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10%

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50%

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Items %

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Total: 2084 items, 2.560.000 bultos

ABC de Productos

ABC de productos de Art. Hogarsegún pedidos en bultos de 8/96 a 7/97

0%

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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Items %

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dos % Total: 1139 items,

81.000 bultos


ABC de Productos

ABC de productos de Perfumeríasegún pedidos en bultos de 8/96 a 7/97

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10%

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Items %

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Total: 1498 items, 439.000 bultos

La Gestión de Depósitos: niveles de inventario

Decimal Articulo Descripcion Grama U Med UXCExist Cajas Exist Unid Costo Unit Costo Total Ult Entrada Ult Salida21135001 246689 TAZA C/PTO.OCTIME TEG8105 6 UNI 6 0,001 1,000 16,875 16,875 14/03/1996 06/04/199627010260 269247 1402 COLLAR ORO/ROJO/PLAT 1 UNI 1 38,000 38,000 0,416 15,808 14/11/1996 26/11/199626010624 264946 HIDROJET P/PILETA NEWCLOR 1 UNI 1 22,000 22,000 6,570 144,540 27/12/1996 23/01/199726010624 264997 ACOPLE 1 1/2" NEWCLOR 1 UNI 1 29,000 29,000 1,575 45,675 13/01/1997 23/01/199726010624 265012 TERMINAL 1 1/2" NEWCLOR 1 UNI 1 12,000 12,000 1,170 14,040 13/01/1997 23/01/199727080259 222658 PRESTOCOLOR X 6 8488 1 UNI 1 2,000 2,000 1,026 2,052 00/00/00 03/02/199726010624 264954 RETORNO ORIENTABLE NEWCLO 1 UNI 1 24,000 24,000 2,475 59,400 27/12/1996 11/02/199726010624 264962 UNION BOMBERO NEWCLOR 1 UNI 1 16,000 16,000 2,475 39,600 27/12/1996 11/02/199727040258 228265 CANOPLA X24 JOVI 1 UNI 1 8,000 8,000 3,060 24,480 00/00/00 19/02/199713780000 115428 VINO NORTON ESTUCHE BCO. 3 UNI 5 0,002 2,000 9,697 19,394 28/10/1994 03/03/199727180122 277886 GOMA DE PEGAR MAMADERA WB 1 UNI 1 1,000 1,000 0,810 0,810 04/03/1997 04/03/199713007000 114235 ANANA FIZZ COOPERACION BT 720 CM3 6 0,001 1,000 1,290 1,290 13/11/1995 06/03/199727040258 230774 CANOPLA 2 PISOS MAC DUCK 1 UNI 1 43,000 43,000 5,310 228,330 16/02/1996 07/03/199713070000 102814 CERV.WARSTEINER PORR. 330 CM3 24 0,013 13,000 0,420 5,460 01/04/1997 11/04/199713700160 165891 V.M/TOR D.DAVID CHARDONAY 750 CM3 6 2,000 12,000 6,212 74,544 19/07/1996 21/04/199715151000 148954 FIB/ESP.POLTEX TEFLON 691 2 UNI 72 2,000 144,000 2,061 296,784 06/06/1995 21/04/199728319357 203254 PINO C/U 0009 1 UNI 1 6,000 6,000 4,320 25,920 15/04/1997 25/04/199728319357 203270 ARBOL C/U 0010 1 UNI 1 6,000 6,000 3,670 22,020 15/04/1997 25/04/199728319357 203289 PACK PINO+ARBOL (2U) 0011 1 UNI 1 4,000 4,000 8,520 34,080 15/04/1997 25/04/199710065000 182966 CAFE BESSONE SOLUBLE 200 110 GRS 12 16,000 192,000 1,611 309,312 05/06/1997 09/05/199721070001 246638 JARRA OCTIME 29 65492 1 UNI 12 0,005 5,000 6,489 32,445 12/05/1997 14/05/199727080259 222631 PRESTOCOLOR X 12 8489 1 UNI 1 1,000 1,000 1,933 1,933 00/00/00 15/05/199727040258 228273 CANOPLA 2 PISOS WILLY GRE 1 UNI 1 59,000 59,000 5,310 313,290 12/02/1996 02/06/199727080305 235598 MARCA SYLVAP.BIS.AZU11666 1 UNI 1 71,000 71,000 1,150 81,650 20/01/1997 19/06/1997


La Gestión de Depósitos: aprovisionamiento

AbastecimientoAbastecimientoe Insumose Insumos

FraccionamientoFraccionamientode Avesde Aves

Fracc. de FiambresFracc. de Fiambres y Lácteos y Lácteos

Fracc. de FrutasFracc. de Frutasy Verdurasy Verduras

FraccionamientoFraccionamientode Forrajede Forraje

FrigoríficoFrigoríficoCabildoCabildo

Hogar, Tienda yHogar, Tienda yRegalosRegalosPlantaPlanta

PanificadoraPanificadora

Depósito deDepósito deProductosProductos

PerecederosPerecederos

DepósitoDepósitoAnexoAnexo

Sucursales deSucursales deBahía BlancaBahía Blanca

SucursalesSucursalesZona deZona de

InfluenciaInfluencia

Envíos aEnvíos aDomicilioDomicilio

Depósito deDepósito deEnvases yEnvases y

DevolucionesDevoluciones

ProveedoresProveedores

La Gestión de Depósitos: operaciones logísticas


Expedición

Recepción

AlmacenajePicking

Reposición

ININCross-DockingOUT

ComprasComprasTransporteTransporte


Surtido de Productos y Gestión del lineal

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SENSIBILIDADRATIOS

Tablero de Control de una boca de ventaPRODUCTO PAÑALES





LINEAL RESULTADOS


STOCK RATIOS





COOPERATIVA GDE


Tablero de Control de una boca de ventaPRODUCTO PAÑALES




Ruptura antes Entrega en Q (22)

LINEAL RESULTADOS


STOCK RATIOS

Depósito 0 Ventas/cm lineal 0,79Góndola 0 Contribución/cm lineal 0,16Stock Total 0 Stock/cm lineal 0,00Stock Total en días 0,00 Rentabilidad stock invertidos ######




KIMBIES E/GDE 651

Tablero de Control de una boca de ventaCARGA DE DATOS

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1 COOPERATIVA GDE 67 67 67 12 59 21 3,49 2,1242 JUMBO PACK E.GDE 751 35 35 35 4 0 0 10,9 7,6683 JUMBO PACK GDE 741 30 30 30 3 0 0 10,9 7,6684 COOPERATIVA MED 27 27 27 6 29 6 3,49 2,1245 KIMBIES E/GDE 651 22 22 22 5 0 0 4,29 2,6876 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 14 14 14 4 2 10 5,89 3,9927 JUMBO PACK MED. 731 14 14 14 1 0 0 10,9 7,6688 KIMBIES GDE. 641 13 13 13 3 7 42 4,29 2,6879 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 11 11 11 3 7 11 5,89 3,992

10 COOPERATIVA CHICO 8 8 8 2 16 12 3,49 2,12411 GIFT E/GDE GEL 6 6 6 1 0 5 3,7 2,2812 TOALLA CONT PLENITUD 5 5 5 1 0 25 1,83 1,07913 PULL-UPS E/ GDE NINA 5 5 5 1 0 1 6,33 3,99214 KIMBIES MED. 631 5 5 5 1 0 18 4,29 2,83915 KIMBIES CHICO 621 5 5 5 1 7 7 4,29 2,83916 MIMITO MED NINO 5 5 5 1 0 4 4,89 3,87617 MIMITO UNISEX 5 5 5 1 0 7 4,89 3,87618 GIFT MED GEL 5 5 5 1 7 3 3,7 2,2819 ADULTO HIGIESAN E/GDE 5 5 5 1 7 3 6,9 5,10520 ABSORSEC GDE 3042 3 3 3 1 0 321 ABSORSEC E/GDE 3043 3 3 3 1 0 022 ABSORSEC GDE 733044 3 3 3 1 12 4 4,33 2,55823 HUGGIES SUPREMS 4 3 3 3 1 0 5 7,05 4,135

36 categoria de producto 320 320 320 69 195 261


Tablero de Control de una boca de ventaDATOS FIJADOS POR LOGISTICA Y MARKETING

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Mín

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1 COOPERATIVA GDE 0 12 23 5 7 3 7 302 JUMBO PACK E.GDE 751 1 4 46 4 7 3 7 83 JUMBO PACK GDE 741 0 4 46 4 7 3 7 64 COOPERATIVA MED 0 12 23 5 7 3 7 155 KIMBIES E/GDE 651 0 10 24 4 7 3 7 106 HUGGIES U/T E. GDE.NINO 0 10 19 5 7 3 7 107 JUMBO PACK MED. 731 1 4 46 4 7 3 7 28 KIMBIES GDE. 641 0 10 23 4 7 3 7 69 HUGGIES U/T E. GDE.NINA 0 10 19 5 7 3 7 8

10 COOPERATIVA CHICO 0 12 23 5 7 3 7 511 GIFT E/GDE GEL 0 12 22 4 7 3 7 212 TOALLA CONT PLENITUD 0 20 35 8 7 3 7 413 PULL-UPS E/ GDE NINA 0 6 23 4 7 3 7 214 KIMBIES MED. 631 0 10 25 4 7 3 7 215 KIMBIES CHICO 621 0 10 26 4 7 3 7 216 MIMITO MED NINO 0 10 25 4 7 3 7 217 MIMITO UNISEX 0 10 25 4 7 3 7 218 GIFT MED GEL 0 12 23 4 7 3 7 219 ADULTO HIGIESAN E/GDE 0 5 57 4 7 3 7 220 ABSORSEC GDE 3042 0 4 59 3 7 3 7 221 ABSORSEC E/GDE 3043 0 4 52 3 7 3 7 222 ABSORSEC GDE 733044 0 10 52 4 7 3 7 223 HUGGIES SUPREMS 4 8 8 20 4 7 3 7 2

1.108 7 3 7 154




Cajas

Entrada

Servicio al cliente

Fotos TV Radio

Cocinas H


Bicicletas






Valijas Sanitarios





Carnicería Quesos Panadería Bijoux Correo FarmaciaPescadería

Ropa damas y niños

Fruta y Verduras


Ropa para Hom

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Perfumería

Congelados


PescaderíaV

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Cajas

Entrada

Servicio al cliente

Fotos TV Radio

Cocinas H


Bicicletas






Valijas Sanitarios





Carnicería Quesos Panadería Bijoux Correo FarmaciaPescadería

Ropa damas y niños

Fruta y Verduras


Ropa para Hom

bres

Perfumería

Congelados


PescaderíaV

inosA

guas minerales




1- Compras previstas y no previstas:

Compras previstas: son aquellas que el buyer había pensado efectuar antes de entrar al punto de venta:

• programadas• las de la lista• las que originaron el desplazamiento hacia el punto de venta.

Compras no previstas: son aquellas compras que no había pensado efectuar y que son comprobables a la salida del punto de venta:

• impulsivas• fruto de la acción de comprar como consecuencia de haber visto

el producto en el punto de venta.

Las implicancias de conocer las compras no previstas para el fabricante son que brindan orientación acerca de su política de embalaje, de su política de merchandising, de su política comercial y promocional; y al punto de venta le permite un análisis objetivo de las rotaciones, favorecer las compras no previstas, organizar la circulación.

2- Compras obligadas y no obligadas:

Compras obligadas: son todas aquellas compras sin las cuales el cliente no puede vivir o no puede vivir bien. Son productos obligados: las medias, la manteca, las pilas eléctricas, los cassettes de video, el vino, etc. Pueden ser implicantes o no.

• Implicantes: relación no neutra del producto con el consumidor

buyer. Ejemplo: papel absorbente para la cocina. • No implicantes: relación perfectamente neutra con el consumidor-

buyer. El cliente va a requerir del producto o marca un reaseguro de calidad, de precios, etc. Ejemplo: el aceite de oliva para los españoles.

3- Compras decididas y no decididas

Compras decididas: implican que el buyer está decidido respecto de la marca por comprar, y respecto de los productos y precios que va a pagar:

• el cliente se decide por una marca• el cliente se decide por un precio tentativo• el cliente se decide por un signo, color, forma (hábito de

compra).

Ante la falta del producto puede haber dos reacciones: suspensión del proceso de compra (skip) o compra de otra marca de la misma categoría (switch).


Compras no decididas: implican que el buyer no está decidido respecto de la marca por comprar, ni por los productos y precios que va a pagar.

4- Compras deseadas y compras posibles

Compras deseadas: son todos los productos no obligatorios, de los que se puede prescindir, pero con los que se sueña y que aportan una gratificación, un pequeño placer, algo diferente en la bruma cotidiana. Son la base de las compras impulsivas.

• Deseadas implicantes: el cliente quiere asegurarse de que adquirió una buena marca, que pagó un buen precio, o inclusive una confirmación de que cuenta con el service de posventa correspondiente.

• Deseadas no implicantes: el cliente no exige seguridades, simplemente quiere soñar con su producto en el cliente.

Compras posibles: son los productos que el cliente shopper está esperando, que tiene en mente comprar y que desencadenan el desplazamiento que los conducirá a la compra.




Merchandising 2


Merchandising 3




Compras Previstas

Merchandising 1


Merchandising 4


Merchandising 2


Merchandising 3




Compras Previstas

Compras No Previstas

Merchandising 1


Merchandising 4












Nivel cabeza

0,50

0,80

1,70

Valor

9%

52%

26%

13%

+34%

+78%+63%


-40% -33%

-20%





Nivel cabeza

0,50

0,80

1,70

Valor

9%

52%

26%

13%

+34%

+78%+63%


-40% -33%

-20%





Analice el sector de alimentos perecederos y recomiende acciones:

Alimentos no perecederos

Pasaron Previsto Compra Prevista comprada

Prevista no comprada

No prevista comprada

Comprada prevista %

(1) (2)= (4)+(5) (3)=(4)+(6) (4) (5) (6) (7)=(4)/(3)

Aceite 31% 15% 15% 11% 4% 4% 73%Vinagre 31% 6% 4% 3% 3% 2% 64%Condimentos 31% 7% 9% 5% 2% 4% 58%

Arroz 26% 10% 12% 8% 2% 5% 61%Pastas 26% 14% 17% 11% 3% 6% 67%Purés 26% 2% 2% 1% 2% 1% 50%




Animación del punto de venta

Los medios de animación del punto de venta se pueden clasificar en: 1

• medios físicos. Constituyen formas masivas de presentación del producto. Se destacan las siguientes:

o Cabeceras de góndolas. Son los extremos de una góndola. Constituyen emplazamientos promocionales que el distribuidor ofrece a los fabricantes mediante el pago de una cantidad de dinero.

o Isla. Es una forma masiva y aislada de presentación de un producto. Generalmente se presenta una gran cantidad de productos directamente apilados sobre el suelo o sobre algún soporte tipo pallet que permite su separación del mismo. El producto no tiene contacto directo con ningún otro producto.

o Contenedores desordenados. Son exhibidores masivos de mercadería, generalmente metálicos. Normalmente, se presentan los productos desordenados. Su ventaja es que el cliente siente que encuentra productos de oferta.

o Pilas. A diferencia, de las islas, las pilas se presentan en la misma sección del producto e, incluso, pueden ser parte del lineal mismo. Atraen la atención del cliente, le producen sensaciones favorables y de bajo precio.

• medios psicológicos. Se incluyen la presentación repetida del producto y las promociones.

o Presentación repetida del producto. Consiste en la ubicación del producto en más de un lugar de su sección o en otros lugares del establecimiento. Así se incrementa la visibilidad del producto y la posibilidad de ser adquirido.

o Promociones. 2 El fabricante ofrece promociones al consumidor, para alcanzar los objetivos generales de aumentar las ventas a corto plazo y acercar el producto al consumidor, y los siguientes objetivos específicos:

a) de la empresa: liquidar un stock, obtener liquidez a corto plazo, luchar contra la competencia, motivar al equipo de venta y lograr rentabilidad;

b) de mercado: introducir nuevos productos, acelerar el hábito de consumo de un producto, incrementar la participación en el mercado y aumentar la frecuencia del consumo;

c) de distribución: ampliar la distribución, aumentar la rotación de stocks y mejorar la exhibición en el punto de venta.

• medios personales. Se presentan las siguientes opciones:

o Personal vendedor. El personal de venta del establecimiento es un factor de importancia primordial de la animación del punto de venta.

o Personal de animación del punto de venta. Se pueden utilizar


promotoras para que inciten a los clientes a comprar el producto a través de una prueba o argumentación. También se puede utilizar un personaje (real o de ficción) para que anime el punto de venta.

o Espectáculos. Se utilizan de cantantes, mimos, para animar.o Stands de degustación y demostración. Tiene la finalidad

de hacer conocer los productos a los clientes, mostrar su funcionamiento, explicar sus ventajas y conseguir que los consumidores prueben el producto en el punto de venta para facilitar la compra del mismo.

(Footnotes)1 Bercebla y Díez de Castro (1996)2 Córdoba y Torres (1981)




Podemos clasificar las promociones de la siguiente forma: 1

Inmediatas:- Descuento inmediato. Consiste en la reducción del precio de venta al público.- Vale de descuento inmediato. Consiste en reducir el precio de venta en una cantidad fijada en un vale, bono o cupón que el consumidor entrega en el punto de venta. El minorista , a su vez, lo presenta al fabricante, que paga su valor más un plus por la gestión realizada. Diferidas:- Reembolso. Es una oferta del fabricante que consiste en abonar una cantidad a los clientes que han adquirido su producto mediante el envío de la prueba de compra.- Vale diferido. Este tipo de vales se incorpora al producto. Para poder utilizarlos el cliente debe comprar previamente el producto.

- Producto adicional. Consiste en aumentar la cantidad de producto sin modificar el precio.- Muestras. Consiste en entregar a los consumidores un producto gratis de un tamaño reducido o inferior al tamaño normal.- Oferta de auto liquidación. Mediante la compra de un producto (producto base) determinado, se pude tener acceso a la compra de otro producto (producto ofertado) totalmente distinto al anterior a un precio de oferta.- Regalo directo. Al comprar un producto determinado se entrega al consumidor gratuitamente otro producto distinto al anterior.

- Regalo diferido. Se diferencia del anterior en que el regalo no se entrega en forma inmediata , sino a través de la entrega de varias pruebas de compra de un producto.




Podemos clasificar las promociones de la siguiente forma:1













1 Kergrohem (1987)

Ofertasde

precio

Ofertasen

especie

Ofertasselectivas

















1 Kergrohem (1987)

Ofertasde

precio

Ofertasen

especie

Ofertasselectivas


- Concursos. Se realizan con la participación de los clientes de una empresa, que compiten para obtener premios ofertados, que son conseguidos por los consumidores que logran los mejores resultados en el concurso.- Juegos y loterías. Son diferentes de los concursos. En primer lugar, el número de ganadores es mayor y , por ende, el valor de los premios es menor. En segundo lugar, es una técnica menos agresiva que el concurso, ya que el grado de competencia es menos dramático. Y, por último, los juegos son más sencillos para los concursantes.

(Footnotes)1 Kergrohem (1987)

















1 Kergrohem (1987)

Ofertasde

precio

Ofertasen

especie

Ofertasselectivas

















1 Kergrohem (1987)

Ofertasde

precio

Ofertasen

especie

Ofertasselectivas





Promoción de Ventas

Podemos agrupar las promociones al consumidor en función de sus objetivos en: promociónde prueba, de recompra, de liquidación, de eventos especiales, de atracción al punto deventa, de nivelación de demanda, y permanentes de fidelidad. 1

Promoción de prueba Promoción de recompra o fidelidadObjetivo:incitar a la prueba del producto, acambiar de marca.

Objetivo:estimular la recompra, más usos,mayores volúmenes de compra porocasión de compra.

Medios:


Medios:

2 por 1Lleve 250 gr. de más al precio desiempreCombo = 2 producto a un precioreducidoPaquete de producto/servicio = Desayunocompleto a $ 3,50Paquete de productos complementarios =Traje + camisa + corbata $ 250Cupón in packCupones de descuentoSorteos

Promoción de liquidación Promoción de atracción al punto deventa

Objetivo:dar de baja productos, eliminar inventarioinmovilizado, liquidar productos detemporada.

Objetivo:estimular al cliente a visitar el local deventa con cierta regularidad o a efectuarla compra en ese local.

Medios:

Reducciones de precio: 30 % dedescuentoFeria de saldos y retazosLlévese los productos a $ 5, a $ 15, a $20

Medios:


1 Bianchi, Enrique, “Promoción de ventas: decisiones e instrumentos”, Apuntes de Comercialización II,Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, 2000.


Podemos agrupar las promociones al consumidor en función de sus objetivos en: promoción de prueba, de recompra, de liquidación, de eventos especiales, de atracción al punto de venta, de nivelación de demanda, y permanentes de fidelidad. 1





Podemos agrupar las promociones al consumidor en función de sus objetivos en: promociónde prueba, de recompra, de liquidación, de eventos especiales, de atracción al punto deventa, de nivelación de demanda, y permanentes de fidelidad. 1

Promoción de prueba Promoción de recompra o fidelidadObjetivo:incitar a la prueba del producto, acambiar de marca.

Objetivo:estimular la recompra, más usos,mayores volúmenes de compra porocasión de compra.

Medios:


Medios:

2 por 1Lleve 250 gr. de más al precio desiempreCombo = 2 producto a un precioreducidoPaquete de producto/servicio = Desayunocompleto a $ 3,50Paquete de productos complementarios =Traje + camisa + corbata $ 250Cupón in packCupones de descuentoSorteos

Promoción de liquidación Promoción de atracción al punto deventa

Objetivo:dar de baja productos, eliminar inventarioinmovilizado, liquidar productos detemporada.

Objetivo:estimular al cliente a visitar el local deventa con cierta regularidad o a efectuarla compra en ese local.

Medios:

Reducciones de precio: 30 % dedescuentoFeria de saldos y retazosLlévese los productos a $ 5, a $ 15, a $20

Medios:


1 Bianchi, Enrique, “Promoción de ventas: decisiones e instrumentos”, Apuntes de Comercialización II,Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, 2000.

Semana de liquidación total

Promociones o eventos especiales Promociones para nivelar demandaObjetivo:aprovechar ocasiones especiales (fechasespeciales) para promocionar productosy servicios.

Objetivo:estimular al cliente a efectuar comprasfuera de temporada, o en horariosespeciales, o anticipar compras paraplanificar demanda.

Medios:

El día de la madreEl día del padreEl día del niñoEl día de la primaveraNavidadAño nuevoLa semana de la dulzura

Medios:

Boleto en avión 30% con 30 días deanticipaciónHappy hour después de las 19.00 horasViaje al caribe por $ 750 por personaPromoción fin de semana: habitación doble $ 40por persona

Promociones permanentes de fidelidadObjetivo:estimular la recompra otorgando recompensas a los clientes frecuentes (Programade Frecuencia).Recompensar a los principales clientes con beneficios exclusivos (ProgramasClientes Exclusivos).

Ejemplos:

Sistemas de PuntosAerolíneas PlusDisco PlusRio YPF

Sistemas MulticomercioTarjetas que suman puntos de varios comercios

Tarjetas ExclusivasClientes VIP

Club de AmigosCírculo de lectoresClub del VinoClub de Amigos Harley Davidson


Las promociones a los canales de ventas tienen por objetivo introducir el producto dentro del canal o promociones orientadas a la recompra o fidelidad. 2

(Footnotes)1 Bianchi, Enrique, “Promoción de ventas: decisiones e intrumentos”, Apuntes de Comercialización II, Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, 2000.2 Bianchi, Enrique, op. cit, pág. 7

Las promociones a los canales de ventas tienen por objetivo introducir elproducto dentro del canal o promociones orientadas a la recompra o fidelidad.2

Promociones introducción deproducto

Promociones de fidelidad o recompra

Objetivo:motivar al canal para la aceptación delproducto.

Objetivo:aumentar las cantidades compradas –estimular la preferencia por el producto.

Medios:

Margen especial por determinado tiempoPremio por cumplimiento de objetivosConcurso entre vendedores o canalesDegustaciones para prescriptoresMuestras gratisProductos para prueba

Medios:

Premio al mejor punto de ventaIncentivos a los vendedoresBonificaciones por volumenBonificaciones escalonadas por cumplimiento deobjetivosConcursos y sorteos entre vendedores

2 Bianchi, Enrique, op. cit, pág. 7

m4 | actividad 4

GESTION MARCAS Y DE LINEAL DE GONDOLA

Después la capacitación, se fueron con un par de compañeros de Buenos Aires con una filmadora al supermercado Norte. Escondida debajo del brazo, filmaron a un par de clientes en su actitud frente a la góndola con animó de divertirse.

(a las 9 horas de la mañana del miércoles)

- Buenos días. ¿Descansaron o trasnocharon?- No esta vez, nos dedicamos al cine- ¡Qué!- Si, fuimos por Galería Pacifico, nos metimos en dos o tres negocio a

filmar la reacción de los clientes frente a la góndola.- Lo trajeron.- La verdad, cuando nos dimos cuenta se nos acabó la batería y solo

tenemos tres minutos filmados.- ¡Que pena! Hubiese sido interesante. George Chetochine, el autor que

estamos trabajando tiene más de 20.000 estudios en vivos en 20 años, unos 1000 por año. La técnica consiste en filmar con cámara oculta, después, hacer una entrevista reflejo donde el comprador se ve a si mismo, y tercero, una entrevista en la góndola. En síntesis, estudio y más estudio, nada de improvisación.

- Es increíble.- Así es. Nada librado al azar. Ahora nos metemos en lo que es la Agenda

del día: Marcas y gestión de lineal.Definimos surtido como “el conjunto de referencias o artículos que comercializa un punto de venta.” 1. El surtido puede medirse en base a tres dimensiones que: amplitud, profundidad y longitud. A 1. De todos modos, el número de referencias


comercializadas está muy condicionado por el tamaño del punto de venta. Un supermercados está entre 7.000 y 10.000 referencias, un hipermercado puede alcanzar los 20 a 35 mil referencias. Esto se debe a que a variación del número de metros cuadrados entre 100 y 1.000 impacta en la cantidad de referencias en cada sección del mismo.

- ¿Cómo se clasifica esa gran cantidad de productos?- La clasificación del surtido consiste en ordenar este conjunto de miles

o cientos de referencias en una serie de niveles. La clasificación implica necesariamente la formación de un árbol o pirámide de diferentes niveles, cuyo número estará en función de las referencias del punto de venta. A 2. Si partimos de la totalidad del surtido y queremos llegar al nivel de referencia podemos establecer los siguientes niveles: divisiones, sectores o departamentos, secciones hasta llegar a categorías de productos.

- ¿qué es el category management?- El category management o administración por categorías ha sido

difundido ampliamente en los últimos años como una nueva forma de gestión del surtido. Exige como requisito previo el definir claramente qué es una categoría o, lo que es lo mismo, cuáles son las necesidades de los individuos. Una vez categorizadas estas necesidades, se procede a la implantación de los productos en el comercio. Según cómo se defina la categoría, un producto podrá estar ubicado en varios sitios ya que puede corresponder a diferentes necesidades. El problema principal radica precisamente en cómo fijar las categorías. 2

- Uno la puede fijar como quiere a la categoría. No veo la diferencia con las clasificaciones actuales.

- Te respondo con la definición que en las III Jornadas de E.C.R en la Argentina efectúo Julio M. Alvarez 3 de KPMG Consultores: “una categoría es el grupo de productos/servicios distinguible y administrable, que los consumidores perciben como interrelacionados y/o sustituíbles para satisfacer sus necesidades”, y al category management como “el proceso de negocios diseñado por proveedores y retailers para administrar categorías como unidades estratégicas de negocios, produciendo mejores resultados de negocios para ambos al enfocarse en la entrega de mayor valor al consumidor”.

- ¿Cuál es la razón del category management?- El category management se sustenta en los siguientes beneficios:

mejora el entendimiento sobre el comportamiento de los consumidores, permite diferenciarse frente a la competencia entregando más valor al consumidor, eficientiza el uso de recursos, disponibiliza mejores y más integrados sistemas de información y medición, facilita la administración del sistema como conjunto, posibilita reaccionar más rápidamente a los cambios de demanda. A 3

- ¿cómo se compatibiliza el category con la idea de las marcas propias? ¿qué tienen en común?

- Son cosas distintas. Administrar toda la categoría implica tener la visión del cliente y sus necesidades. Un ejemplo es el de la categoría de alimentos para perros o la categoría bebés. El bebé que necesita: pañales, silla para el auto, ropa, leche especial, mamaderas, juguetes, etc. Wall Mart a dispuesto un sector para bebés con el objetivo de optimizar toda esta categoría de productos. A 4. Cuando hablamos de marcas que forman una categoría de productos o parte de ella tenemos que tener en cuenta que el escenario de competencia en las góndolas es cada vez más agresivo en términos de lucha por acceder a un espacio para los nuevos productos, o en lucha por mayor facing (espacio para la exhibición), que estimule y aumente los niveles de venta de las marcas.


- Por lo que se ve, más allá de las estrategias de amplitud de surtido se ven pocas marcas.

- Eso es verdad y fácilmente apreciables a simple vista. Dentro de este marco competitivo nos encontramos con una tendencia a la existencia de, digamos no más de 6 marcas por categoría de productos agrupados en los escalones de precios que van desde las más caras a las más baratas que son: Marca nacional líder, Retador o seguidor nacional, Segunda marca del líder, Marca regional , Marca propia, Marca de precio (la más económica) A 5

- ¿Cuál es el impacto de las marcas propias para las Pymes?- La irrupción de las marcas propias, entre la marca regional reconocida y

preferida y la más barata del mercado presenta un desafío muy grande para las Pymes que determinará su supervivencia o no como marca, pues se encuentra amenazada por el flanco inferior por una marca propia del supermercado, que ofrece casi los mismos beneficios funcionales que su marca a un precio reducido. Ante esto solo si la empresa tiene recursos para desarrollar su marca podrá seguir adelante.

- ¿Hasta donde puede llegar el poder de los hipermercados con este asunto de la marca propia?

- La verdad es que un casi todos los cursos de marketing siempre hablan de las marcas líderes como si el resto fueran inexistentes.

- Si, es así porqué quienes escriben de los ganadores. Muchos de esos ganadores ahora están en problemas. Les leo la siguiente nota a Chetochine que nos aclara el fenómeno de la marca propia y su desarrollo en Francia y Europa. “Hace 15 años la gente sabía qué aceite ponía en su auto. Hoy 40% de los aceites de marca de autos son fabricados por los distribuidores. Es que -razona- a la gente ya no le importa la marca. Y esto pasó porque se practicó un “marketing de estabilización”. Se le dijo a la gente que compre un producto, que “todo va bien”. Y todo salió mal.” En Europa occidental las ventas de los distribuidores significan 35 % promedio de las ventas totales. El 50% de las ventas de Carrefour es de su propia marca. “Esto prueba que la marca no es importante. Ya no es el escudo que protege a la compañía, entonces esa marca está en derrota.” Nada de esto puede ser entendido -recuerda Chetochine- si no se asocia la derrota de las marcas con la denominada “revolución de los distribuidores”. En 1965 Francia tenía dos hipermercados, hoy sólo Carrefour tiene más de 100 hipermercados con más de 8500 metros cuadrados de superficie cada uno. Esto cambió las relaciones de poder entre proveedor y distribuidor. Los proveedores tenían el monopolio del consumidor, hoy manda el distribuidor. El pone las condiciones. No puede pensarse entonces con el marketing de los ‘60. Se hace necesario un Nuevo Testamento en el marketing. 4

- Pero en la Argentina el fenónemo es nuevo ¿verdad?- Si, pero se están consolidando, más con la crisis. Esta tendencia a la

compra de marcas propias se ha acentuando, como lo demuestran los siguientes gráficos A 6 respecto de la actitudes frente a las marcas propias y a los motivos de compra. 5 Los que principalmente se resisten a comprar son los hombres, la clase media y las personas mayores, aunque la tendencia general indica que dicho fenómeno de comportamiento de compra ya no tiene casi diferencias en términos de sexo, edad y nivel socio económico.

- ¿cuál es el motivo de que la gente los compre?- Son más baratos- Si pro más mersas- Son confiables


- Hay muchas razones aparte de las mencionadas. El motivo principal de compra es la diferencia de precios y confianza cada vez mayor del consumidor en el establecimiento. A 7

- ¿y cómo compiten las pymes regionales contra estos?- Para los minoristas la marca propia es no sólo un negocio que ellos

administran en la medida que deciden, cómo, cuándo, dónde y quién sino que también forma parte de su estrategia de percepción de precios y de fidelización de la clientela. Esto sin duda acrecienta el poder de los minoristas, más allá del poder de compra en términos de volumen en el cual se centraba hace unos años la verdadera estrategia de negocios. Es por ello que en 2001, hemos presenciado el lanzamiento de la marca propia Leader Price de Libertad-Casino y de los Productos “SI” de precios bajos Carrefour. La pyme que no puede competir tiene la opción de defender su marca y a la vez de producir para los super+hiper. A 8

- ¿y qué gana la pyme?- Sobrevivir, economía de escala, alguien que le de pautas sobre qué

producir, para qué mercado y que se hace cargo del marketing de esa marca.

- ¿pero como hace un super o hiper para decidir de eliminar o incorporar marcas nuevas?

- Estan preguntones. La conveniencia o inconveniencia de introducir nuevas referencias ofertadas por los proveedores es una decisión difícil ya que generalmente, arrastra la supresión de otras del lineal. Las variables que deberían considerarse son las siguientes: 6

- perspectivas de ventas del nuevo producto dentro de la categoría: imagen de marca o del fabricante, precio del producto, calidad del producto, contribución del producto al margen bruto de la familia, condiciones (descuentos, promociones, pagos, etc.), ventas previstas con el nuevo producto y previsión respecto de cómo van a variar las de la familia de productos, grado de novedad aporta el producto, nuestras relaciones con el proveedor o fabricante, etc.

- ¿y las decide solo el comprador?- No por lo general existe o al menos en algunas cadenas, un comité de

altas y bajas de productos que se reúnen con toda la información para analizar la categoría. Básicamente la forma de decidir la eliminación o incorporación de nuevas marcas y productos dentro de una categoría de producto dependerá del Brand Share (participación de la marca) de cada marca dentro de la categoría y de la importancia de la misma para el cliente. A 9

- ¿existen criterios para la selección del surtido o son todos cualitativos? - La gestión del surtido tiene su eje central en la selección de las

referencias que en cada momento un punto de venta va a ofertar a su clientela 7. Existen criterios cuantitativos y cualitativos para clasificar el surtido. Dentro de los cuantitativos, el más usado es el criterio de Ventas, analizado por medio del método de ABC y la regla “20/80”. A 10 El procedimiento es el siguiente: ordenar los artículos según el

volumen de ventas de mayor a menor, obtener los porcentajes sobre el total de ventas y sobre el total de artículos, calcular los porcentajes acumulados de ventas y artículos, y representar en forma gráfica.

- ¿qué ejemplos hay de criterios cuantitativos?- Otros criterios cuantitativos son la utilización del margen bruto, el

beneficio bruto, la rentabilidad de las ventas, el rendimiento del lineal y la rotación. Las grandes cadenas están siempre preocupadas porque los productos roten, pues son sinónimo de beneficios elevados. Para definir la rotación es indispensable referirnos a un período concreto de tiempo: año, mes, etc. La rotación se conceptualiza por medio del coeficiente de


rotación que es el cociente entre el costo de ventas y el stock medio.- ¿y cualitativos?- Dentro de los criterios cualitativos encontramos la imagen (el producto

está en la góndola por la imagen dentro de la categoría), la notoriedad (el producto está en la góndola por la alta cantidad de personas que conocen una determinada marca o producto), la esenciabilidad (un producto está en la góndola por su carácter de imprescindible para determinado público). A 11

- Cristina, al inicio hablamos de rentabilidad por metro o de lineal, no se cómo se relaciona esto con lo del surtido ¿ qué criterios de control podemos utilizar?

- Además yo agregaría Cristina, ¿cómo se vincula con la logística?- Muchas preguntas, lo mejor es que pasemos al caso. El Caso Pañales IC , para

que lo analicen esta efectuado sobre datos reales de una góndola de pañales de una serie de sucursales, en el marco de un trabajo mejora de los procesos logísticos y comerciales desarrollado para la Cooperativa Obrera de Bahía Blanca junto con el Lic. Mariano De Goycoechea Novillo. A 12 En dicho trabajo propuse el siguiente modelo del surtido y de la gestión del lineal incorporando las variables restrictivas que impedían la gestión eficiente de los niveles de inventario en las góndolas y una política de marketing y visibilidad de los productos apropiada en las sucursales. Este trabajo implicó el cálculo de la cantidad por pedir (a diferencia de otros métodos de pedido basados en determinar los lotes económicos), pedido a partir de restricciones físicas de productos, restricciones comerciales de exhibición y de la adecuación a los tiempos de pedido y de reaprovisionamiento, a partir de la programación del transporte, todo para mejorar la categoría o el rubro pañales para ser más preciso 8

- ¿Qué tenemos que hacer?- ¿Analizar el surtido y decidir cuáles eliminar y por qué y evaluar toda la

logística?- Algo más- No, ya tienen suficiente.- Mañana, vamos a explicar el proyecto en la cadena de supermercados.- Perfecto.- Quiero ver todo esto en acción

(Footnotes)1 Vademécum de la distribución comercial, Iresco, Madrid, 1982, págs. 167-1682 Díez de Castro, Enrique Carlos y otro, “Merchandising, teoría y práctica”, Editorial Pirámide, Madrid, 1996, pág. 230-231.3 Alvarez, Julio M., KPMG Consultores S.A. en las III Jornadas de E.C.R. en la Argentina. 4 Revista Mercado, 5 Ac. Nielsen, Encuesta Nielsen de Hábitos y Actitudes, 1998 y 2000 publicados en Revista Mercado, de Noviembre de 1998 y Noviembre de 2000.6 Fady, André y Seret. Michel, op. cit., pág. 76-777 Díez de Castro, op. cit.8 Bianchi Enrique, Coopers & Lybrand, gentileza de la Cooperativa Obrera de Bahía Blanca.




Definimos surtido como “el conjunto de referencias o artículos que comercializa un punto de venta.” 1. El surtido puede medirse en base a tres dimensiones: amplitud, profundidad y longitud.• Amplitud: número de líneas de la que dispone el surtido.• Profundidad: es el número de referencias que componen una línea.• Longitud: es el número total de referencias comercializadas, es decir la suma

de todas las referencias de que dispone cada línea.

El número de referencias comercializadas está muy condicionado por el tamaño del punto de venta. 2

En el caso del autoservicio la variación del número de metros cuadrados entre 100 y 1.000 impacta en la cantidad de referencias en cada sección del mismo. 3

(Footnotes)1 Vademécum de la distribución comercial, Iresco, Madrid, 1982, págs. 167-1682 Dayan, A. Y otros, Le merchandising, PUF, París, 1990, pág. 363 Salén, H. Distribución y merchandising, Distribución Consulting, Barcelona, 1987, pág. 148


Definimos surtido como “el conjunto de referencias o artículos que comercializa un punto deventa.”1. El surtido puede medirse en base a tres dimensiones: amplitud, profundidad ylongitud.• Amplitud: número de líneas de la que dispone el surtido.• Profundidad: es el número de referencias que componen una línea.• Longitud: es el número total de referencias comercializadas, es decir la suma de todas las

referencias de que dispone cada línea.

El número de referencias comercializadas está muy condicionado por el tamaño del punto deventa.2


En el caso del autoservicio la variación del número de metros cuadrados entre 100 y 1.000impacta en la cantidad de referencias en cada sección del mismo.3


100 150 200 300 550 1.000Alimentación

450 500 500 600 680 750

Bebidas 120 140 160 190 200 250Lácteos 115 115 115 135 150 165Carnicería 20 25 25 45 80 105Congelados

50 60 60 75 95 95

Perfumería

245 365 325 350 385 420

Otras 0 135 205 300 610 1.215Total 1.000 1.240 1.390 1.695 2.200 3.000

1 Vademécum de la distribución comercial, Iresco, Madrid, 1982, págs. 167-1682 Dayan, A. Y otros, Le merchandising, PUF, París, 1990, pág. 363 Salén, H. Distribución y merchandising, Distribución Consulting, Barcelona, 1987, pág. 148


Definimos surtido como “el conjunto de referencias o artículos que comercializa un punto deventa.”1. El surtido puede medirse en base a tres dimensiones: amplitud, profundidad ylongitud.• Amplitud: número de líneas de la que dispone el surtido.• Profundidad: es el número de referencias que componen una línea.• Longitud: es el número total de referencias comercializadas, es decir la suma de todas las

referencias de que dispone cada línea.

El número de referencias comercializadas está muy condicionado por el tamaño del punto deventa.2


En el caso del autoservicio la variación del número de metros cuadrados entre 100 y 1.000impacta en la cantidad de referencias en cada sección del mismo.3


100 150 200 300 550 1.000Alimentación

450 500 500 600 680 750

Bebidas 120 140 160 190 200 250Lácteos 115 115 115 135 150 165Carnicería 20 25 25 45 80 105Congelados

50 60 60 75 95 95

Perfumería

245 365 325 350 385 420

Otras 0 135 205 300 610 1.215Total 1.000 1.240 1.390 1.695 2.200 3.000

1 Vademécum de la distribución comercial, Iresco, Madrid, 1982, págs. 167-1682 Dayan, A. Y otros, Le merchandising, PUF, París, 1990, pág. 363 Salén, H. Distribución y merchandising, Distribución Consulting, Barcelona, 1987, pág. 148




La clasificación del surtido consiste en ordenar este conjunto de miles o cientos de referencias en una serie de niveles. La clasificación implica necesariamente la formación de un árbol o pirámide de diferentes niveles, cuyo número estará en función de las referencias del punto de venta. A continuación mostramos una clasificación tradicional de un supermercado de Argentina. 1

Si partimos de la totalidad del surtido y queremos llegar al nivel de referencia podemos establecer los siguientes niveles:

• Divisiones: son por ejemplo: alimentación y no alimentación.• Sectores o departamentos: son los grandes centros de actividad de un

comercio, perecederos, electrodomésticos, textil, bazar, etc.• Secciones: son unidades administrativas frente a las cuales existe un

responsable o jefe de sección, como por ejemplo, caballeros, zapatos, frutas y verduras, congelados.

• Categorías de productos: corresponden a una unidad de necesidad. Responden a una finalidad idéntica. La definición de categoría puede ser abordada desde dos puntos de vista diferentes.

o Desde el punto de vista del consumidor: es un conjunto de artículos similares entre los cuales el consumidor decide su compra.

o Desde el punto de vista del detallista: es la agrupación lógica de marcas y artículos en unidades comerciales estratégicamente vinculadas.

• Familias: se trata de una serie de artículos que responden a una misma necesidad.

• Subfamilias: son las divisiones que se marcan dentro de una familia, a veces


La clasificación del surtido consiste en ordenar este conjunto de miles o cientos de referenciasen una serie de niveles. La clasificación implica necesariamente la formación de un árbol opirámide de diferentes niveles, cuyo número estará en función de las referencias del punto deventa. A continuación mostramos una clasificación tradicional de un supermercado deArgentina.1Si partimos de la totalidad del surtido y queremos llegar al nivel de referencia podemosestablecer los siguientes niveles:

• Divisiones: son por ejemplo: alimentación y no alimentación.• Sectores o departamentos: son los grandes centros de actividad de un comercio,

perecederos, electrodomésticos, textil, bazar, etc.• Secciones: son unidades administrativas frente a las cuales existe un responsable o jefe de

sección, como por ejemplo, caballeros, zapatos, frutas y verduras, congelados.• Categorías de productos: corresponden a una unidad de necesidad. Responden a una

finalidad idéntica. La definición de categoría puede ser abordada desde dos puntos de vistadiferentes.

o Desde el punto de vista del consumidor: es un conjunto de artículossimilares entre los cuales el consumidor decide su compra.

o Desde el punto de vista del detallista: es la agrupación lógica de marcas yartículos en unidades comerciales estratégicamente vinculadas.

• Familias: se trata de una serie de artículos que responden a una misma necesidad.• Subfamilias: son las divisiones que se marcan dentro de una familia, a veces se las conoce

como modelos.• Referencias: llamados “artículos”, designan un producto específico que se comercializa.

Son las unidades de ventas; hay tantas como marcas, tamaños, envases, modelos, coloresy precios disponga el punto de venta.

1 Gentileza de Degoycoechea, Mariano, “Diagnóstico integral de los procesos logísticos de la Cooperativa Obrera”,Documento interno, Coopers&Lybrand, 1998.




Clasificación de Productos por Familias Decimal Descripción

10000000 ALMACEN - COMESTIBLES EN GENERAL11000000 ALMACEN - CONSERVAS12000000 ALMACEN - ALIMENTOS PRE-PREPARADOS Y CON13000000 ALMACEN - BEBIDAS14000000 ALMACEN - DULCES Y GOLOSINAS15000000 ALMACEN - ART. LIMPIEZA16000000 ALMACEN - VARIOS17000000 ALMACEN - ARTICULOS FIESTAS19000000 ALMACEN - ARTICULOS PARA CONSUMO INTERNO20000000 BAZAR - PLASTICOS21000000 BAZAR - CRISTALERIA22000000 BAZAR - MENAJE23000000 BAZAR GENERAL24000000 BAZAR - AUTOMOTOR25000000 BAZAR - FERRETERIA26000000 BAZAR - JARDINERIA27000000 BAZAR - LIBRERIA28000000 BAZAR - JUGUETERIA30000000 PERFUMERIA.





se las conoce como modelos.• Referencias: llamados “artículos”, designan un producto específico que

se comercializa. Son las unidades de ventas; hay tantas como marcas, tamaños, envases, modelos, colores y precios disponga el punto de venta.

Los criterios de clasificación del surtido se agrupan en cuatro: semejanza (en procesos de fabricación, materia prima, forma de conservarlos, estado natural, funcionamiento), origen (misma zona, mismo fabricante), uso (tipo de consumidor, usos complementarios), diferencias (alimentos y no alimentos, perecederos y no perecederos, etc.).

El surtido debe ser coherente (homogéneo y complementario con respecto a las necesidades por satisfacer), rentable (rentabilidad de cada referencia contribuye a la rentabilidad general), dinámico (aparición de nuevos productos y baja de artículos es una necesidad de gestionar), fiel (garantizar al cliente las marcas que busca, prefiere y elige).

(Footnotes)1 ”Gentileza de Degoycoechea, Mariano, “Diagnóstico integral de los procesos logísticos de la Cooperativa Obrera””, Documento interno, Coopers&Lybrand, 1998.

Sección:juguetes

Sección:hogar

Sección:video-discos

Familias

EducativosPeluchesCoches

Juguetes para niñosJuguetes para niñas

Juguetes unisex

Familias

AccesoriosUtensilios de cocina

Gadget cocinaArtículos mesa- cocina

Accesorios mesa – cocinaPEM CocinaPEM Hogar

PEM estéticaAccesorios autos

Auto shop eléctricoElectricidad

Herramientas manualesFerretería

Familias

MusicalesCompact Disc Musical

AccesoriosPelículas de video

Los criterios de clasificación del surtido se agrupan en cuatro: semejanza (en procesos defabricación, materia prima, forma de conservarlos, estado natural, funcionamiento), origen(misma zona, mismo fabricante), uso (tipo de consumidor, usos complementarios), diferencias(alimentos y no alimentos, perecederos y no perecederos, etc.).

El surtido debe ser coherente (homogéneo y complementario con respecto a las necesidadespor satisfacer), rentable (rentabilidad de cada referencia contribuye a la rentabilidad general),dinámico (aparición de nuevos productos y baja de artículos es una necesidad de gestionar),fiel (garantizar al cliente las marcas que busca, prefiere y elige).







Lo más difícil es definir las categorías; para ello, se sugiere la asistencia del proveedor alretailer o minorista en la definición de qué SKU’s integran la categoría y en el diseño de laestructura de cada una de ella en subcategorías, segmentos y subsegmentos. Para laasignación del rol debe efectuarse “un análisis cruzado (cuantitativo y cualitativo) entrecategorías relacionadas (mismo pasillo, mismo departamento, etc.)” respondiendo a lassiguientes preguntas:


“Es esperable que diferentes retailers para una misma categoría asignen roles diferentes enfunción de estrategias, circunstancias y recomendaciones de proveedores únicas. La definiciónde roles posibilita la priorización y la asignación de la importancia relativa de cada categoríadentro del negocio del retailer y la correspondiente asignación de recursos”1.

Este concepto de category management ha derivado en el concepto de category consumer.

1 Alvarez, Julio M., op. cit. , pág. 7


Asignar roles






Rev

isar

el P

lan


Asignar roles






Rev

isar

el P

lan

Lo más difícil es definir las categorías; para ello, se sugiere la asistencia del proveedor al retailer o minorista en la definición de qué SKU’s integran la categoría y en el diseño de la estructura de cada una de ella en subcategorías, segmentos y subsegmentos. Para la asignación del rol debe efectuarse “un análisis cruzado (cuantitativo y cualitativo) entre categorías relacionadas (mismo pasillo, mismo departamento, etc.)” respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿cuán importante es la categoría para el consumidor objetivo?

• ¿cuán importante es la categoría para el distribuidor?• ¿cuán importante es la categoría para los

competidores?• ¿cuán importante es la categoría para el mercado?

“Es esperable que diferentes retailers para una misma categoría asignen roles diferentes en función de estrategias, circunstancias y recomendaciones de proveedores únicas. La definición de roles posibilita la priorización y la asignación de la importancia relativa de cada categoría dentro del negocio del retailer y la correspondiente asignación de recursos” 1.

Este concepto de category management ha derivado en el concepto de category consumer.

(Footnotes)1 Alvarez, Julio M., op. cit. , pág. 7



Consejo si vive en Córdoba: visitar en Wall Mart el sector bebés – Av. Colón esq. Av. Circunvalación.

En el proceso de definición de la categoría 1, primeramente se identifican los productos que ofrecen una solución parecida al consumidor, agrupándolos en “categorías” manejables en la práctica (cuidado de animales, por ejemplo). En segundo lugar, se establece la estructura de la categoría en subcategorías (tipo o especie de animal: perro, gato, etc.), segmentos (necesidad de comida de mantenimiento o específica –cachorro, dieta–), y subsegmentos (textura: seca,


húmeda), en función de cómo deciden la compra los consumidores aquella categoría.


En la asignación del rol o papel que deberá realizar la categoría deberá darse prioridad al consumidor antes que a los objetivos estratégicos del propio distribuidor, que deberán adaptarse a las necesidades a cubrir para el consumidor. El esquema tradicional de definición de los roles de las categorías está basado en la percepción del consumidor respecto al establecimiento como proveedor principal de la categoría de productos.

CONVENIENCIAOCASIONALHABITUAL


Consejo si vive en Córdoba: visitar en Wall Mart el sector bebés – Av. Colón esq. Av.Circunvalación.

En el proceso de definición de la categoría1, primeramente se identifican los productos queofrecen una solución parecida al consumidor, agrupándolos en “categorías” manejables en lapráctica (cuidado de animales, por ejemplo). En segundo lugar, se establece la estructura de lacategoría en subcategorías (tipo o especie de animal: perro, gato, etc.), segmentos (necesidadde comida de mantenimiento o específica –cachorro, dieta–), y subsegmentos (textura: seca,húmeda), en función de cómo deciden la compra los consumidores aquella categoría.


En la asignación del rol o papel que deberá realizar la categoría deberá darse prioridad alconsumidor antes que a los objetivos estratégicos del propio distribuidor, que deberánadaptarse a las necesidades a cubrir para el consumidor. El esquema tradicional de definiciónde los roles de las categorías está basado en la percepción del consumidor respecto alestablecimiento como proveedor principal de la categoría de productos

1 Extraído de la Tesis de grado, “Trademarketing: una estrategia logística comercial”, de Mariano San Martín yGuillermo Schaffer, de la cual he sido el Director, UBP, 2002.

Cuidado deAnimales

Tipo deAnimal

Gatos

Perros

Pájaros

Peces

Necesidad

Comida

Salud

Regalos

Húmeda

Seca

Galletas

Juguetes

Frecuencia

y Cantidad

Consumida

Roles o Papeles de la Categoría según el Consumidor(Fuente: The Partnering Group)

La información sobre dicha percepción se obtiene habitualmente a través de encuestas a loscompradores (reales y potenciales) del establecimiento y de paneles de consumidores. Ambasfuentes de información sobre el consumidor son complementarias. Los estudios delcomportamiento del comprador permiten conocer los criterios de decisión a partir de lascaracterísticas del producto (marca, tamaño, sabor, etc.), es decir, el denominado “árbol dedecisión del consumidor”, que indica el orden de selección que utiliza el consumidor en sudecisión de compra.El panel de consumidores permite establecer diferentes perfiles de consumidor, tasas depenetración en hogares, ratios de frecuencia de compra, volumen por acto de compra,posicionamiento frente a las marcas y frente a las diferentes empresas de las cadenas dedistribución.

CONVENIENC

OCASIONAL

HABITUAL

DESTINOLas categorías que ayudan aposicionar al distribuidor como elproveedor preferido, a través dela oferta consistente de mejoresprecios

Las categorías que posicionan aldistribuidor como preferido alproveedor buena relacióncalidad-precio de formaconsistente en las necesidadesdiarias de los consumidores.

Las categorías que posicionan aldistribuidor como preferido en lacompra de productos puntuales,ofreciendo una relación calidad-precio buena.

Las categorías que posicionan aldistribuidor como el que ofrecemejor calidad-precio en lascompras no planeadas

Gran volumen de ventas. El compradorbusca la mejor relación calidad-precio.La categoría es un factor muy importanteen la percepción del precio de la enseña.Sensibilidad al precio. Actividad

Compra regular del día a día. Buenaselección. Por ejemplo: lácteos.

Especialidades caracterizadas pordisplays ocasionales. Por ejemplo:bronceadores.

Por ejemplo: cuidado del calzado.


La información sobre dicha percepción se obtiene habitualmente a través de encuestas a los compradores (reales y potenciales) del establecimiento y de paneles de consumidores. Ambas fuentes de información sobre el consumidor son complementarias. Los estudios del comportamiento del comprador permiten conocer los criterios de decisión a partir de las características del producto (marca, tamaño, sabor, etc.), es decir, el denominado “árbol de decisión del consumidor”, que indica el orden de selección que utiliza el consumidor en su decisión de compra. El panel de consumidores permite establecer diferentes perfiles de consumidor, tasas de penetración en hogares, ratios de frecuencia de compra, volumen por acto de compra, posicionamiento frente a las marcas y frente a las diferentes empresas de las cadenas de distribución.

(Footnotes)1 “Extraído de la Tesis de grado, “Trademarketing: una estrategia logística comercial”, de Mariano San Martín y Guillermo Schaffer, de la cual he sido el Director, UBP, 2002.



Identifique en el supermercado una categoría de producto y clasifique las marcas que encuentre y los precios correspondientes.



Actitud ante las marcas propias


Actitud ante las marcas propias


Hombres 62% Hombres 36%Nivel Medio 58% Nivel Medio 32%

51 a 70 60% 51 a 70 37%Compro 42% 67%

Mujeres 44% Mujeres 71%Nivel Alto 45%Todos Niveles 68%




Motivos de compra de marca propias




Motivos de compra de marca propias




Efectúe un pequeño relevamiento en su barrio y compruebe de esta manera qué cantidad de hogares han probado marcas propias.



La forma de decidir la eliminación o incorporación de nuevas marcas y productos dentro de una categoría de producto dependerá del Brand Share (participación de la marca) de cada marca, dentro de la categoría y de la importancia de la misma para el cliente. La mecánica de análisis supone: 1

a. determinar cuán amplio es el surtido, dependerá del conocimiento del brand share a fin de decidir ampliar o reducir, pudiendo optarse por alguno de los siguientes métodos:

• porcentaje de ventas de las 3 más mencionadas.• porcentaje de ventas para cubrir el 50, 67 y 75% del mercado



Ejemplo:

A partir del ejemplo anterior, responda y fundamente usted qué marca debería conservar el distribuidor y cuáles marcas debería eliminar.


La forma de decidir la eliminación o incorporación de nuevas marcas y productos dentro de unacategoría de producto dependerá del Brand Share (participación de la marca) de cada marca,dentro de la categoría y de la importancia de la misma para el cliente. La mecánica de análisissupone: 1

a. determinar cuán amplio es el surtido, dependerá del conocimiento del brand share afin de decidir ampliar o reducir, pudiendo optarse por alguno de los siguientes métodos:• porcentaje de ventas de las 3 más mencionadas.• porcentaje de ventas para cubrir el 50, 67 y 75% del mercado



Ejemplo:

A partir del ejemplo anterior, responda y fundamente usted qué marca debería conservar eldistribuidor y cuáles marcas debería eliminar.

1 Chetochine, op. cit.

MARCAS Compras efectuadas SKIP SWITCH

A quien aprovecha el

switchMargen Neto Margen Neto

Total

A 35 80% 20% B 5 175B 25 70% 30% C 8 200C 15 80% 20% E 7 105D 10 90% 10% E 5 50E 8 70% 30% D 7 56F 7 60% 40% A 3 21


(Footnotes)1 Chetochine, op. cit.





C2C1

B

A

5% 21% 50% 100%

% de items

% d

e V

enta

s

97%

91%

39%

50%29%16%


C2C1

B

A

5% 21% 50% 100%

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Mostramos un ejemplo de cómo se construye el ABC de productos: 1


Mostramos un ejemplo de cómo se construye el ABC de productos:1

1 Gentileza de la Cooperativa Obrera de Bahía Blanca

ABC de Productos



ABC de Productos






Diríjase a Plataforma para ver archivo de excel: caso pañales IC

glosariom4



Diríjase a Plataforma para ver archivo de excel: caso pañales.

m5

microobjetivosm5

¿Qué tengo que lograr?

• Conocer las principales herramientas de gestión de panel de consumidores y distribuidores existentes en el mundo, aplicables al análisis de la gestión de productos y en el desarrollo del category management.

• Desarrollar habilidad para evaluar los canales de distribución y los programas comerciales –con información cualitativa y cuantitativa– a partir de la información del panel consumidor y distribuidor, para poder controlar y planificar sobre bases sólidas las estrategias implementadas.

• Desarrollar habilidades de interpretación de la información de panel de distribución estándar y scannerizados, que permitan analizar el desempeño de las marcas de los fabricantes.

• Desarrollar habilidades de interpretación de la información de panel de consumidores para desarrollar programas de “category management” sobre bases sólidas.

(Footnotes)1 Gentileza de la Cooperativa Obrera de Bahía Blanca



contenidosm5

¿de qué se trata?

Este módulo se refiere a los instrumentos de control de la estrategia de distribución del fabricante y de las herramientas de análisis para efectuar category management basadas en los datos de paneles de distribución y de paneles de consumidores a partir de las empresas proveedoras de información presentes en Argentina tales como AcNielsen, Latinpanel y CCR.

En este punto nos vamos a centrar en el control, no de la eficiencia y eficacia de un miembro específico del canal de distribución sino el control de toda la política de distribución y de la logística comercial y por que no del marketing del fabricante y de la estrategia de category del distribuidor.

Para ello, previamente debemos comprender el funcionamiento del mercado, en particular nos interesa cómo una empresa logra en un mercado determinado cumplir un determinado objetivo concreto de colocación de volumen, rentabilidad o participación de mercado.

PANEL DE DISTRIBUCIÓN

La información recolectada en forma sistemática que un responsable de marketing de una empresa posee para efectuar el control de la penetración en la distribución es la información de panel de distribución scannerizados o no. Los paneles no se limitan a los criterios de desempeño global tales como volúmenes de las marcas y participación de mercado sino que incluye otras variables y datos.

• Datos referidos al mercado: tamaño, evolución, segmentos, desempeño de la competencia.

• Datos más precisos que permiten comprender los desempeños globales: penetración en la distribución, rotación de las marcas, entre otras.

En efecto, saber que hemos perdido 3 puntos de participación de mercado en relación al año anterior nos da un indicador de desempeño, no nos dice nada sobre las causas del mismo. Y es sobre esas causas que deberemos tratar dentro del plan de marketing. Los datos que pueden aportar información precisa son por ejemplo: las percepciones , las preferencias, la tasa de prueba, la tasa de recompra, la presencia del producto en la distribución, el precio de venta de los productos a los consumidores en comparación con los de la competencia, la participación en la góndola, etc.

Los datos aportados por los paneles son esencialmente los siguientes:

• el mercado (tamaño y evolución total y por segmentos)• el desempeño de las marcas (volumen, cifra de ventas, participación de

mercado)• de elementos de análisis del desempeño de las marcas (el precio de venta al

consumidor, la penetración en la distribución, la rotación en el negocio)Esta información se brinda teniendo en cuenta:

• tipo de negocio: Los GMS (Grandes y Medianas superficies)

Los hipermercados


Los supermercados

Los autoservicios

Los negocios tradicionales

• región: AC Nielsen divide la Argentina en región Cuyo, Córdoba, GBA, Litoral, NOA y Sur CCR divide las regiones de Argentina en forma casi similar.Los paneles scanerrizados son los paneles sobre los cuales los datos son recolectados de manera automática por lectura óptica de código de barra que figuran en los productos (códigos EAN) con sistema de lectura óptica.

El desarrollo de los paneles de distribución scanerrizados a sido posible ya que la tasa de equipamiento de los negocios con cajas registradoras de lectura óptica ha sido suficiente para constituir una muestra representativa de la población - es decir de los negocios-.

Los primeros paneles scannerizados han aparecido en Estados Unidos en 1986 comercializados por la empresa Iri Nielsen. En Francia, los primeros aparecieron en 1994. Se trata del servicio de Infoscan comercializado por Iri/Secodip (Sociedad a la cual participan las empresas Iri, Secodip, Gfk)y el panel Scantrack de la Sociedad NIELSEN. En la Argentina el panel Scantrack de Ac Nielsen esta vigente desde 1999.

La utilización de los datos scannerizados, en relación a los métodos tradicionales de relevamiento de datos en los negocios, presentan 4 ventajas principales.

1. La calidad de los datos: la salida de negocios o volúmenes de venta por negocio son registrados directamente, con un scanner, a nivel de cada código de barra (código EAN). Para evitar todo tipo de error, una verificación sistemática de los datos registrados en los negocios es operada por las sociedades de paneles, de manera automática (para los modelos de redes neuronales) antes de la inclusión dentro de la base de datos.

2. La cantidad y la precisión de datos: Los relevamientos semanales (52 en el año), constituye un avance mayor con relación a los relevamientos bimestrales habituales. Datos adicionales con las ventas efectuadas de la marca en promoción son ahora resultados standards. Ademas. los datos scannerizados permiten realizar subdivisiones y particiones de datos mas finas (geográficas, por negocio).

3. El análisis de datos: La cantidad y la precisión de los datos han conducido al desarrollo de modelos de análisis de ventas de las marcas. Estos modelos permiten al responsable de marketing de comprender los efectos directos de las ventas de las acciones que desarrolla en su plan de marketing. Los paneles scannerizados descomponen los volúmenes de las marcas en:

- de una parte, los volúmenes de base debido a las acciones de largo plazo efectuadas a la marca (posicionamiento, precio relativo, packaging, publicidad), y - por otro lado, los volúmenes incrementales debido a acciones promocionales de corto plazo (puntera de góndola, reducción de precio, presencia del producto en un lugar promocional de distributor).

4. La recolección de datos scannerizados va a permitir de pasar de la observación de una muestra de negocios (el panel) a la observación


de todos los negocios (la población en su conjunto). Esto significa, para el ejemplo americano, que pasaremos de observar 2000 negocios alimentarios a una observación de 60.000 a 80.000 negocios. Esto es particularmente interesante para los distribuidores que podrán comparar las performances de sus negocios a nivel de clases de productos, de sus clases de productos y de códigos EAN. El fabricante podrá igualmente seguir las performance de las marcas, negocio por negocio, esto podrá ser muy útil desde el punto de vista comercial. En la Argentina esta disponible para el canal supermercado e hipermercado.

El análisis de panel tiene una metodología de explicación de la participación de mercado de una marca a partir de su descomposición en su factores principales, como se muestra a continuación:

La performance global de las marcas (volumen o participación de mercado) tal como la podemos descomponer a partir de los datos del panel dependen esencialmente de dos factores:

• su capacidad de estar disponible para el consumidor, es decir, de su capacidad de penetrar en la distribución. Esta medida la llamamos Distribución en Valor (DV), y por,

• su capacidad de generar volumen o de la participación de mercado en la distribución que esta presente. En otras palabras: Si la marca este disponible en el negocio, ¿en qué cantidad es ella comprada, en valores absolutos o en relación a la competencia? Esto está medido por las Ventas Promedio Mensuales por Negocio (VPM).

Existen una serie de variables que explican la rotación en el punto de venta que son:

• El precio del producto respecto del precio de los competidores

• Los niveles de ruptura de inventarios

• La exhibición del producto

• Las promociones precios, de pruebas, de recompra

• La publicidad sobre el producto

• El posicionamiento del producto

No todos estos indicadores son medidos por un panel. Generalmente existen datos sobre los precios, las rupturas, la exhibición, si el producto está o no en promoción, si el producto aparece en las publicaciones de las cadenas. El posicionamiento no se puede medir por un panel, pero si por información complementaria o investigaciones ad-hoc. Explicaremos las principales variables que mide un panel de distribución.

Indicadores de la Participación de Mercado

Ventas en Valor

Las Ventas en valor representan la cifra de venta realizada en el período (medida a nivel de negocios y entonces valorizada a precio de venta del consumidor). Esta cifra de ventas incluye entonces el margen del distribuidor y el IVA. Este

PM = Penetración de la distribución y Rotación en el punto de venta

La performance global de las marcas (volumen o participación de mercado) tal como la podemosdescomponer a partir de los datos del panel dependen esencialmente de dos factores:

• su capacidad de estar disponible para el consumidor, es decir, de su capacidad de penetrar enla distribución. Esta medida la llamamos Distribución en Valor (DV), y por,

• su capacidad de generar volumen o de la participación de mercado en la distribución que estapresente. En otras palabras: Si la marca este disponible en el negocio, ¿en qué cantidad es ellacomprada, en valores absolutos o en relación a la competencia? Esto está medido por lasVentas Promedio Mensuales por Negocio (VPM).

Existen una serie de variables que explican la rotación en el punto de venta que son:

• El precio del producto respecto del precio de los competidores

• Los niveles de ruptura de inventarios

• La exhibición del producto

• Las promociones precios, de pruebas, de recompra

• La publicidad sobre el producto

• El posicionamiento del producto

No todos estos indicadores son medidos por un panel. Generalmente existen datos sobre losprecios, las rupturas, la exhibición, si el producto está o no en promoción, si el producto aparece enlas publicaciones de las cadenas. El posicionamiento no se puede medir por un panel, pero si porinformación complementaria o investigaciones ad-hoc. Explicaremos las principales variables quemide un panel de distribución.

Indicadores de la Participación de Mercado

Ventas en ValorLas Ventas en valor representan la cifra de venta realizada en el período (medida a nivel denegocios y entonces valorizada a precio de venta del consumidor). Esta cifra de ventas incluyeentonces el margen del distribuidor y el IVA. Este valor difiere del precio de venta facturado por elfabricante al distribuidor y fuera de impuesto.

Ventas en CantidadSon las ventas en volumen del período.1

1 Es necesario que el panel no represente la totalidad del mercado (la tasa de cobertura delmercado por el panel varia según las categorías de productos y es en general superior al 80%).Esto implica que los volúmenes de venta provisto por una marca (o por el mercado) son diferentesde los volúmenes reales (lo que es igualmente verdadero para los datos en valor) No queda másque decir que las cifras son próximas a la realidad y que son comparables entre ellas.


valor difiere del precio de venta facturado por el fabricante al distribuidor y fuera de impuesto.

Ventas en Cantidad

Son las ventas en volumen del período. 1

La información de este dos variable permite:

• conocer el tamaño del mercado total • conocer el poder de cada uno de los segmentos • conocer la performance de las marcas • conocer las performance de los competidores • conocer su propia participación de mercado en volúmenes y la participación

de mercado de la competencia

Indicadores de Penetración en la Distribución

Distribución Numérica. (DN) o Distribución Física (DF)

La disponibilidad Numérica (DN) mide el porcentaje de negocios del universo que son detentores del producto o de la marca. Es pues una tasa de penetración numérica o física en distribución. Si una marca X posee un DN de 60 en Hipermercados (HM), eso significa que la marca esta distribuida por 60% de HM.

Si la Marca A tiene un DN de 55 ( 55% des HM la distribuyen). La DN es entonces una primera medida de la capacidad de la marca a penetrar la distribución.

Si la DN es una medida importante, ella es insuficiente. En efecto, si conversamos, por ejemplo, el circuito de Hipermercados, sabemos que existen HM de 3000 m2 de superficie de venta y HM de 15000 m2 o 20000 m2 de superficie de venta. Es claro que las marcas distribuidas en HM más grandes se dirigen a un mercado potencial (o a un número de consumidores) más grande que si es distribuida en los HM de 3000 m2.

Todos los HM no son entonces equivalente y el índice que es la DN no lo tiene en cuenta. Si razonamos sobre el universo total de Argentina, es todavía más evidente que todos los negocios no son equivalentes en términos de potencial de venta, en particular un HM y una autoservicio o un negocio tradicional.

Es entonces deseable de disponer de otra medida de penetración en distribución que tenga en cuenta el tamaño de los negocios (o más precisamente el potencial de venta de los negocios dentro de la categoría de productos) negocios en los cuales la marca es efectivamente distribuida. Una medida es la distribución en Valor.

Distribución en Valor (DV)

La Distribución en Valor (DV) tiene entonces en cuenta el potencial de venta de los negocios en los cuales la marca está presente.

La DV de la marca X es una medida del tamaño del mercado potencial a la cual se dirige la marca. Más exactamente: La DV de la marca X mide el porcentaje del mercado total a la cual se dirige la marca, es la presencia que tiene en la distribución.

La DV es el porcentaje del mercado total medido en cifras de ventas en la cual la marca trabaja, es el porcentaje del mercado total sobre la cual posee una probabilidad no nula de realizar los volúmenes de venta.


Supongamos una marca X compite en un mercado que factura 100 millones, que existen 900 Supermercados e Hipermercados en todo el país y constatamos lo siguiente:

• la marca X esta presente en 540 HM sobre 900. La DN de la marca X es entonces de 540/900 = 60%

• los 900 HM realiza un cifra de venta de 100 millones de la categoría de producto. El tamaño del mercado en HM es entonces de 100 Millones

• los 540 HM en lo que esta presente la marca X realiza una cifra de venta de 80 millones de Francos.

Por consecuencia, el tamaño del mercado al cual se dirige la marca X es de 80 millones. Es sobre un mercado de 80 millones que la marca se pelea con la competencia. La marca X trabaja entonces en el 80% del mercado de HM (80/100 = 80%.). Por consecuencia, la DV de la marca es de 80.

Constatamos que, el 60% de los Hipermercados en los cuales la marca X esta presente son grandes Hipermercados puesto que en el realizan 80% de las ventas de la categoría de productos.

Formalmente y por definición, la DV de la marca X es la participación en ventas de la categoría de productos realizada por los negocios detentores de la marca X.

La DV es una medida operacional de la penetración de la marca en la Distribución. Una marca que posea una DV de 30 sirve en realidad un mercado dos veces más chico que su competidor con una DV de 60. La DV tiene un impacto directo (y multiplicador al menos teóricamente) sobre la participación del mercado de la marca.

Otro ejemplo. Supongamos que:

• Una marca A posee una DN en HM de 55 (esta presente en 55% de los

Supongamos una marca X compite en un mercado que factura 100 millones, que existen 900Supermercados e Hipermercados en todo el país y constatamos lo siguiente:

• la marca X esta presente en 540 HM sobre 900. La DN de la marca X es entonces de 540/900 =60%

• los 900 HM realiza un cifra de venta de 100 millones de la categoría de producto. El tamaño delmercado en HM es entonces de 100 Millones

• los 540 HM en lo que esta presente la marca X realiza una cifra de venta de 80 millones deFrancos.

Por consecuencia, el tamaño del mercado al cual se dirige la marca X es de 80 millones. Es sobreun mercado de 80 millones que la marca se pelea con la competencia. La marca X trabajaentonces en el 80% del mercado de HM (80/100 = 80%.). Por consecuencia, la DV de la marca esde 80.

Constatamos que, el 60% de los Hipermercados en los cuales la marca X esta presente songrandes Hipermercados puesto que en el realizan 80% de las ventas de la categoría de productos.

Formalmente y por definición, la DV de la marca X es la participación en ventas de la categoría deproductos realizada por los negocios detentores de la marca X.

La DV es una medida operacional de la penetración de la marca en la Distribución. Una marca queposea una DV de 30 sirve en realidad un mercado dos veces más chico que su competidor conuna DV de 60. La DV tiene un impacto directo (y multiplicador al menos teóricamente) sobre laparticipación del mercado de la marca.

Otro ejemplo. Supongamos que:

La Marca X esta Presente en 540 Hipemercados

La Marca X esta ausente en

360 Hiper

Universo de Hipermercado

La DN o DF de la marca X es de 540 / 900 = 60%

NUMERO DE NEGOCIOS DISTRIBUIDORES

Los 540 Hiper en los cualesestá presente la marca X

ralizan ventas por 80.000 pesos

Mercado ausente= 20.000

Universo de HipermercadosVentas de la categoría = 100.000

La DV o DP de la Marca X es de 80.000 / 100.000 = 80%

VENTAS DE LA CATEGORIA POR LOSNEGOCIOS DISTRIBUIDORES

DISPONIBILIDAD FISICA O NUMERICA Y DISTRIBUCION PONDERADA O VALOR

La Marca X esta Presente en 540 Hipemercados

La Marca X esta ausente en

360 Hiper

Universo de Hipermercado

La DN o DF de la marca X es de 540 / 900 = 60%

NUMERO DE NEGOCIOS DISTRIBUIDORES

Los 540 Hiper en los cualesestá presente la marca X

ralizan ventas por 80.000 pesos

Mercado ausente= 20.000

Universo de HipermercadosVentas de la categoría = 100.000

La DV o DP de la Marca X es de 80.000 / 100.000 = 80%

VENTAS DE LA CATEGORIA POR LOSNEGOCIOS DISTRIBUIDORES

DISPONIBILIDAD FISICA O NUMERICA Y DISTRIBUCION PONDERADA O VALOR


Hipermercados) y una DV en HM de 60 (los Hipermercados en los cuales esta presente cubren el 60% del negocio del mercado).

• Una marca competidora, la marca B, tiene una DN de 87 y DV de 82

Conclusión: la marca B ha desarrollo mejor la distribución (mayor penetración en número de comercios y en el total de facturación de ese mercado) que la marca A.

Indicadores de Rotación

Ventas promedios mensuales por negocio (VMP)

Mide la cantidad de producto vendido, en promedio, por negocio detentor durante un mes. Esta medida es relativa al período considerado.

Las VMP son entonces una medida de rotación del producto en el punto de venta.

Por ejemplo, si las VMP de una marca A son de 55 y que las VMP de la marca B son de 85, esto quiere decir que la marca B rota en promedio 1,5 vez más rápido que la marca A en los negocios que venden las marcas.

Es necesario tener algunas precauciones cuando comparamos la performance de las marcas en términos de VMP pues estas están influenciadas por cuestiones estacionales y cuestiones de política comercial como se indican a continuación.

Indicadores que explican la rotación de una marca

Los indicadores principales que explican la rotación de las marcas son:

• los niveles de exhibición medidos por la participación en la góndola,

• el precio de venta al consumidor y

• las rupturas de stocks.

Participación en góndola

Se pueden medir de dos maneras:

Participación de stock en superficie de venta. Esta medida es el porcentaje del stock total detentado por los negocios que figuran en la superficie de venta por oposición a los inventarios que están en reserva.

Participación de espacio de góndola. Esta es la proporción de la góndola de la categoría de producto que es ocupada por la marca.

Precio de venta al consumidor (PVC)

El precio promedio de venta al consumidor es un dato que el fabricante no dispone de manera evidente salvo que se efectúen relevamientos de precios en los negocios, o se organicen para la recolección de información a partir de la fuerza de venta de la sociedad. El precio de venta del consumidor es una información que:

• permite observar de la manera en que los distribuidores transforman, los precios que ellos compran el producto al precio de venta al consumidor. En efecto, una de los problemas corrientes que se sufren los fabricantes de grandes marcas es la debilidad relativa de sus PVC. Esta debilidad de PVC es


debido a la lucha que se libran entre los distribuidores sobre los productos para dar mayor fuerza a la notoriedad y lograr una mayor penetración). La debilidad de PVC reduce también los márgenes que el distribuidor puede genera sobre estos productos, cosa que también a ellos les preocupa.

• permite comparar su PVC a los de la competencia. El precio es por supuesto, una de las variables estimulan el comportamiento de compra y la elección de marcas por parte del consumidor.

Ruptura de Stock

Las rupturas son una medida de la proporción de negocios del universo de referencia que han sido encontrados sin stock (a la vez en góndola y en reserva), en los relevamientos efectuados en negocios. Las rupturas son medidas como la distribución en forma numérica y en valor.

Las rupturas deben ser seguidas con atención. Esencialmente, ellas constituyen las ventas que escapan a la marca. Si bien un nivel de ruptura regular y difícilmente comprensible se concibe (a nivel de debilidad), los saltos de ruptura deben incitar al responsable de la marca a identificar las causas y tratar rápidamente en el sentido de reducirlas. Las causas pueden ser diversas:

• programación de producción• evolución a corto plazo y no prevista de la demanda de mercado• problemas industriales• problemas logísticos• participación en góndola débil.

Análisis de los datos de Panel de Distribución

Presentaremos ahora una selección de análisis más interesantes que pueden ser realizados a partir de los datos de panel de distribución standard.

La información que será procesada depende del objeto perseguido. Globalmente los dos principales tipo de análisis consisten en:

• hacer el centro sobre el mercado (tamaño, evolución, segmentación, competencia): en este caso el análisis irá de lo general a lo particular.

• hacer el centro sobre un problema en particular (como la participación en la góndola, o la penetración en la distribución: DN - DV)

De manera general el análisis de panel se efectúa de los 4 modos siguientes:

A. Evolución a largo plazo

Los datos considerados va a ser comparada con el mismo dato sobre el período precedente a fin de poder establecer la variación positiva o negativa del desempeño de la marca. Esta comparación se realiza habitualmente de dos formas:

• Comparación del año precedente en años móviles (Acumulado E/D 86 versus Acumulado E/D 85), que tiene la ventaja de estudiar una evolución fuera de toda variación de los efectos de corto plazo resultantes de nuestras acciones y de los competidores.

• Comparación del período de observación con el mismo período del año precedente. Este tiene por ventaja evitar las variaciones debidas a fenómenos de estación puesto que no importa que trimestre es comparado con el bimestre del año precedente (o de muchos de muchos años precedentes)

B. Comparación con los datos de la Competencia


Una medida o indicador no tiene valor si no la podemos comparar en relación a la competencia. En efecto, tener una DV de 40 en Hipermercados no da lugar a la misma interpretación ( y naturalmente al mismo plan de acción de Marketing) si se la compara con una DV de 25 del competidor más importante que si se la compara con un competidor con una DV de 90 en Hipermercados (HM).

C. Efectos de Corto Plazo

Es en general interesante analizar, bimestre por bimestre la evolución de la performance consideradas (por ejemplo la participación de mercado) sobre el último año registrado (y entonces sobre 6 bimestres). Estos datos permiten poner en evidencia los resultados de la acción de Marketing de corto plazo de identificar las tendencias de los datos.

D. Explicación de los resultados

El objetivo del análisis de datos de panel es de adquirir una mejor comprensión de los fenómenos (de mercado, de la competencia, etc.) y de brindar una ayuda a la toma de decisión. Buscaremos entonces:

1. Identificar el tamaño y las tendencias del mercado y de los segmentos de mercado.

2. Identificar los valores y las variaciones de la performance global de las marcas (volúmenes, participación de mercado)

3. Explicar las performances globales y sus variaciones identificando las variables explicativas.

4. Descifrar las principales ejes de la acción.

Si nuestra marca ha perdido 3 puntos de participación de mercado en un año y somos capaces de identificar la causa, tenemos buenas probabilidad de poder tratar eficazmente el problema dentro de nuestro plan de Marketing. Las variables que se tratan en la performance de las marcas y que son medidas en el panel de distribución standard han sido descriptas en los párrafos precedentes. Se trata en particular de las siguientes variables: DN, DV, RV, Precio de Venta Consumidor, Participación en la Góndola, Volumen Promedio Mensual por Negocio, Participación de Mercado Detentor.

La performance global de las marcas (volumen o participación de mercado) tal como la podemos descomponer a partir de los datos del panel dependen esencialmente de dos factores:

• su capacidad de estar disponible para el consumidor, es decir, de su capacidad de penetrar en la distribución. Esta medida la llamamos Distribución en Valor (DV), y por,

• su capacidad de generar volumen o de la participación de mercado en la distribución que esta presente. En otras palabras: Si la marca este disponible en el negocio, ¿ en qué cantidad es ella comprada, en valores absolutos o en relación a la competencia? Esto está medido por las Ventas Promedio Mensuales por Negocio (VPM), por la Demanda del Consumidor (DC) o por la participación del mercado detentor (PM/DV)

A. Las ventas promedios mensuales por negocio (VPM)

Las VPM es una medida en volumen de la rotación de la marca en el punto de venta. Las VPM no deben ser analizadas en el sentido económico o de


Marketing. Solo si lo analizamos al nivel de un circuito (los HM, los SM+, los SM-), en este caso sí, puesto que hay una cierta homogeneidad dentro de los negocios que pertenecen al mismo circuito de distribución. El cálculo de esta medida para un circuito es entonces interesante, no así una medida de rotación para el universo total.

La rotación de la marca será entonces comparada con las de los competidores.

Analizaremos la evolución en el tiempo de VPM y comparemos la variación de VMP con respecto a la de la competencia. En efecto, las VPM de la marca pueden haber mejorado en 10%, pero si en el mismo tiempo el mercado total progresa en más de 50% la performance es mediocre. Esto es fácilmente identificable, pues las VPM de la competencia habran seguramente progresado en más de 10%.

Sera necesario, sin embargo, tener algunas precauciones antes del análisis las VPM. La rotación de un producto en el punto de venta no depende solamente de la performance del producto ( o de las acciones de Marketing) depende también de la performance del punto de venta en sí mismo, en lo que concierne a la categoría del producto. De una manera más ilustrativa, si una marca dada (Saint Albray por ejemplo, posee un Mix dado) tendrá un VPM en Hipermercado más fuertes si esta distribuida en las grandes Hipermercados de mas de 10.000 m2 de superficie de venta, en comparación con un VPM que será mas bajo si estuviera distribuido en los pequeños Hipermercados.

En consecuencia, a fin de efectuar las comparaciones en el tiempo o las comparaciones contra la competencia (en el seno de un mismo circuito de distribución), es necesario asegurarse que el tamaño de los negocios en los que la marca esta presente sean similares. Veamos el siguiente ejemplo (en los circuitos de HM):


Ejemplo 1:

Las marcas están presentes dentro del Hypermercado de tamaño sensiblemente igual (pues en los dos casos la DV son ligeramente superiores a la DN). Los VMP pueden ser comparados y está claro que la performance de la marca B es muy superior a la de la marca A (sin embargo la marca B tiene retraso en términos de DV).

La marca B tiene siempre un VMP muy superior a los de la marca A. Esta superioridad esta ligada sin lugar a dudas al hecho de que los Hipermercados en los que la marca B esta presente son de gran tamaño, lo que asegurar entonces, por definición, una mayor rotación. En efecto, la marca B esta presente en 40% de los HM que representan el 80% del mercado de la categoría de productos (DN=40 DV=80), es decir, en los Hipermercados más grandes. La Marca A esta presente (en promedio) en los HM de tamaño mediano pues posee un DN=60 y una DV= 65.

En este caso, las VMP de las dos marcas son de difícil comparación.

Por otra lado, las VMP en tanto que son volumen de venta, ella integra o mide, además de la performance de la marca, la performance del mercado mismo. Es decir, se espera que la rotaci¢n de producto en el negocio se aceleren en los períodos de fuerte estacionalidad (durante el período de Enero y Febrero para el mercado de la bebidas gaseosas y la cerveza). Es necesario entonces, prestar atención a este fenómeno, para que cuando uno examina las VMP de una marca, no le atribuya una performance que es en realidad atribuida al mercado. Una manera simple es de comparar las VMP de la marca con las variaciones de VMP de los principales competidores.

.B.LaDemandadelconsumidor

Como lo habíamos escrito más arriba, la performance de la marca depende de:

• su DV y • de su capacidad competitiva de su mix, en la distribución en que esta presente.Una manera extremadamente simple de escribir esta relación es la siguiente:

Los Volumen de venta divididos por la DV mide la capacidad de la marca de generar volúmenes sobre 100 puntos de DV. Se trata de la capacidad de generar volúmenes en los negocios donde la marca esta presente. Esta Medida (Volumen/DV) es comunmente llamada “Demanda del Consumidor” o “Demanda

A. Las ventas promedios mensuales por negocio (VPM) Las VPM es una medida en volumen de la rotación de la marca en el punto de venta. Las VPM nodeben ser analizadas en el sentido económico o de Marketing. Solo si lo analizamos al nivel de uncircuito (los HM, los SM+, los SM-), en este caso sí, puesto que hay una cierta homogeneidaddentro de los negocios que pertenecen al mismo circuito de distribución. El cálculo de esta medidapara un circuito es entonces interesante, no así una medida de rotación para el universo total.


Analizaremos la evolución en el tiempo de VPM y comparemos la variación de VMP con respecto ala de la competencia. En efecto, las VPM de la marca pueden haber mejorado en 10%, pero si enel mismo tiempo el mercado total progresa en más de 50% la performance es mediocre. Esto esfácilmente identificable, pues las VPM de la competencia habran seguramente progresado en másde 10%.

Sera necesario, sin embargo, tener algunas precauciones antes del análisis las VPM. La rotaciónde un producto en el punto de venta no depende solamente de la performance del producto ( o delas acciones de Marketing) depende también de la performance del punto de venta en sí mismo, enlo que concierne a la categoría del producto. De una manera más ilustrativa, si una marca dada(Saint Albray por ejemplo, posee un Mix dado) tendrá un VPM en Hipermercado más fuertes si estadistribuida en las grandes Hipermercados de mas de 10.000 m2 de superficie de venta, encomparación con un VPM que será mas bajo si estuviera distribuido en los pequeñosHipermercados.

En consecuencia, a fin de efectuar las comparaciones en el tiempo o las comparaciones contra lacompetencia (en el seno de un mismo circuito de distribución), es necesario asegurarse que eltamaño de los negocios en los que la marca esta presente sean similares. Veamos el siguienteejemplo (en los circuitos de HM):

Ejemplo 1:

DN DV VMP

Marca A Marca B

60

40

65

45

200

300

Las marcas están presentes dentro del Hypermercado de tamaño sensiblemente igual (pues en losdos casos la DV son ligeramente superiores a la DN). Los VMP pueden ser comparados y estáclaro que la performance de la marca B es muy superior a la de la marca A (sin embargo la marcaB tiene retraso en términos de DV).

Ejemplo 2:

DN DV VMP

Marca A Marca B

60

40

65

80

200

300

La marca B tiene siempre un VMP muy superior a los de la marca A. Esta superioridad esta ligadasin lugar a dudas al hecho de que los Hipermercados en los que la marca B esta presente son degran tamaño, lo que asegurar entonces, por definición, una mayor rotación. En efecto, la marca Besta presente en 40% de los HM que representan el 80% del mercado de la categoría de productos(DN=40 DV=80), es decir, en los Hipermercados más grandes. La Marca A esta presente (enpromedio) en los HM de tamaño mediano pues posee un DN=60 y una DV= 65.


A. Las ventas promedios mensuales por negocio (VPM) Las VPM es una medida en volumen de la rotación de la marca en el punto de venta. Las VPM nodeben ser analizadas en el sentido económico o de Marketing. Solo si lo analizamos al nivel de uncircuito (los HM, los SM+, los SM-), en este caso sí, puesto que hay una cierta homogeneidaddentro de los negocios que pertenecen al mismo circuito de distribución. El cálculo de esta medidapara un circuito es entonces interesante, no así una medida de rotación para el universo total.


Analizaremos la evolución en el tiempo de VPM y comparemos la variación de VMP con respecto ala de la competencia. En efecto, las VPM de la marca pueden haber mejorado en 10%, pero si enel mismo tiempo el mercado total progresa en más de 50% la performance es mediocre. Esto esfácilmente identificable, pues las VPM de la competencia habran seguramente progresado en másde 10%.

Sera necesario, sin embargo, tener algunas precauciones antes del análisis las VPM. La rotaciónde un producto en el punto de venta no depende solamente de la performance del producto ( o delas acciones de Marketing) depende también de la performance del punto de venta en sí mismo, enlo que concierne a la categoría del producto. De una manera más ilustrativa, si una marca dada(Saint Albray por ejemplo, posee un Mix dado) tendrá un VPM en Hipermercado más fuertes si estadistribuida en las grandes Hipermercados de mas de 10.000 m2 de superficie de venta, encomparación con un VPM que será mas bajo si estuviera distribuido en los pequeñosHipermercados.

En consecuencia, a fin de efectuar las comparaciones en el tiempo o las comparaciones contra lacompetencia (en el seno de un mismo circuito de distribución), es necesario asegurarse que eltamaño de los negocios en los que la marca esta presente sean similares. Veamos el siguienteejemplo (en los circuitos de HM):

Ejemplo 1:

DN DV VMP

Marca A Marca B

60

40

65

45

200

300

Las marcas están presentes dentro del Hypermercado de tamaño sensiblemente igual (pues en losdos casos la DV son ligeramente superiores a la DN). Los VMP pueden ser comparados y estáclaro que la performance de la marca B es muy superior a la de la marca A (sin embargo la marcaB tiene retraso en términos de DV).

Ejemplo 2:

DN DV VMP

Marca A Marca B

60

40

65

80

200

300

La marca B tiene siempre un VMP muy superior a los de la marca A. Esta superioridad esta ligadasin lugar a dudas al hecho de que los Hipermercados en los que la marca B esta presente son degran tamaño, lo que asegurar entonces, por definición, una mayor rotación. En efecto, la marca Besta presente en 40% de los HM que representan el 80% del mercado de la categoría de productos(DN=40 DV=80), es decir, en los Hipermercados más grandes. La Marca A esta presente (enpromedio) en los HM de tamaño mediano pues posee un DN=60 y una DV= 65.


Por otra lado, las VMP en tanto que son volumen de venta, ella integra o mide, además de laperformance de la marca, la performance del mercado mismo. Es decir, se espera que la rotaci¢nde producto en el negocio se aceleren en los períodos de fuerte estacionalidad (durante el períodode Enero y Febrero para el mercado de la bebidas gaseosas y la cerveza). Es necesario entonces,prestar atención a este fenómeno, para que cuando uno examina las VMP de una marca, no leatribuya una performance que es en realidad atribuida al mercado. Una manera simple es decomparar las VMP de la marca con las variaciones de VMP de los principales competidores.

B. La Demanda del consumidor Como lo habíamos escrito más arriba, la performance de la marca depende de:

• su DV y

• de su capacidad competitiva de su mix, en la distribución en que esta presente.

Una manera extremadamente simple de escribir esta relación es la siguiente:

Volúmenes de Venta de la Marca = (Volúmenes de Venta /DV) x DV

Los Volumen de venta divididos por la DV mide la capacidad de la marca de generar volúmenessobre 100 puntos de DV. Se trata de la capacidad de generar volúmenes en los negocios donde lamarca esta presente. Esta Medida (Volumen/DV) es comunmente llamada “Demanda delConsumidor” o “Demanda o Venta a Distribución Igual”. Como para las VMP esta medida esfunción no solo de la performance de la marca sino que también de es función del mercado mismo.En períodos de fuerte estacionalidad, es normal que los volúmenes de venta a distribución igualaumenten. Estas variaciones debido a las fluctuaciones del mercado hacen de la interpretación delas variaciones demanda del consumidor sean a veces muy delicadas. Esta es la razón por la cualnosotros recomendamos la utilización del índice de performance que sigue.

C. La participación del mercado Detentor Lo que sigue es el mismo razonamiento que para la Demanda del consumidor. Es simpledescomponer la participaci¢n de mercado de la marca:

Participación de la Marca = Participación de la Marca/DV x DV

La participación de mercado divido la DV mide la capacidad de la marca de generar la participaci¢nde mercado, a niveles de DV iguales a 100%, es decir en los negocios donde la marca estapresente. La medida Participación de mercado/DV es comunmente llamada "Participación delMercado” en los Negocios Detentados" "Participación en Detentores" " Participación Detentor".

La marca X tiene un participación de mercado de 20%. Esta marca esta distribuida con un nivel deDV de 40. Ella trabaja entonces con solo el 40% del mercado y tiene probabilidad no nula degenerar la participación de mercado sobre ese 40% del mercado. Entonces, de su participación demercado de 20 % podemos descomponer en dos sub-partes:

• Una participación de mercado nula (es evidente) realizada en los negocios en los cuales lamarca esta ausente. Estos negocios para el ejemplo cubren el 60% del mercado.

• Una participación de mercado realizada en los negocios en los cuales esta presente la marca.Es la participación de mercado detentor por definición.

En efecto, la participación de mercado podrá ser escrita:


o Venta a Distribución Igual”. Como para las VMP esta medida es función no solo de la performance de la marca sino que también de es función del mercado mismo. En períodos de fuerte estacionalidad, es normal que los volúmenes de venta a distribución igual aumenten. Estas variaciones debido a las fluctuaciones del mercado hacen de la interpretación de las variaciones demanda del consumidor sean a veces muy delicadas. Esta es la razón por la cual nosotros recomendamos la utilización del índice de performance que sigue.

C.LaparticipacióndelmercadoDetentor

Lo que sigue es el mismo razonamiento que para la Demanda del consumidor. Es simple descomponer la participaci¢n de mercado de la marca:

La participación de mercado divido la DV mide la capacidad de la marca de generar la participaci¢n de mercado, a niveles de DV iguales a 100%, es decir en los negocios donde la marca esta presente. La medida Participación de mercado/DV es comunmente llamada “Participación del Mercado” en los Negocios Detentados” “Participación en Detentores” “ Participación Detentor”.

La marca X tiene un participación de mercado de 20%. Esta marca esta distribuida con un nivel de DV de 40. Ella trabaja entonces con solo el 40% del mercado y tiene probabilidad no nula de generar la participación de mercado sobre ese 40% del mercado. Entonces, de su participación de mercado de 20 % podemos descomponer en dos sub-partes:

• Una participación de mercado nula (es evidente) realizada en los negocios en los cuales la marca esta ausente. Estos negocios para el ejemplo cubren el 60% del mercado.

• Una participación de mercado realizada en los negocios en los cuales esta presente la marca. Es la participación de mercado detentor por definición.


20%= 50% x 40% (una participación real de 50% realizada sobre el 50% del mercado) más 0% x 60% (cero participación de mercado realizada en los negocios en los cuales la marca esta ausente).

Por otra lado, las VMP en tanto que son volumen de venta, ella integra o mide, además de laperformance de la marca, la performance del mercado mismo. Es decir, se espera que la rotaci¢nde producto en el negocio se aceleren en los períodos de fuerte estacionalidad (durante el períodode Enero y Febrero para el mercado de la bebidas gaseosas y la cerveza). Es necesario entonces,prestar atención a este fenómeno, para que cuando uno examina las VMP de una marca, no leatribuya una performance que es en realidad atribuida al mercado. Una manera simple es decomparar las VMP de la marca con las variaciones de VMP de los principales competidores.

B. La Demanda del consumidor Como lo habíamos escrito más arriba, la performance de la marca depende de:

• su DV y

• de su capacidad competitiva de su mix, en la distribución en que esta presente.

Una manera extremadamente simple de escribir esta relación es la siguiente:

Volúmenes de Venta de la Marca = (Volúmenes de Venta /DV) x DV

Los Volumen de venta divididos por la DV mide la capacidad de la marca de generar volúmenessobre 100 puntos de DV. Se trata de la capacidad de generar volúmenes en los negocios donde lamarca esta presente. Esta Medida (Volumen/DV) es comunmente llamada “Demanda delConsumidor” o “Demanda o Venta a Distribución Igual”. Como para las VMP esta medida esfunción no solo de la performance de la marca sino que también de es función del mercado mismo.En períodos de fuerte estacionalidad, es normal que los volúmenes de venta a distribución igualaumenten. Estas variaciones debido a las fluctuaciones del mercado hacen de la interpretación delas variaciones demanda del consumidor sean a veces muy delicadas. Esta es la razón por la cualnosotros recomendamos la utilización del índice de performance que sigue.

C. La participación del mercado Detentor Lo que sigue es el mismo razonamiento que para la Demanda del consumidor. Es simpledescomponer la participaci¢n de mercado de la marca:

Participación de la Marca = Participación de la Marca/DV x DV

La participación de mercado divido la DV mide la capacidad de la marca de generar la participaci¢nde mercado, a niveles de DV iguales a 100%, es decir en los negocios donde la marca estapresente. La medida Participación de mercado/DV es comunmente llamada "Participación delMercado” en los Negocios Detentados" "Participación en Detentores" " Participación Detentor".

La marca X tiene un participación de mercado de 20%. Esta marca esta distribuida con un nivel deDV de 40. Ella trabaja entonces con solo el 40% del mercado y tiene probabilidad no nula degenerar la participación de mercado sobre ese 40% del mercado. Entonces, de su participación demercado de 20 % podemos descomponer en dos sub-partes:

• Una participación de mercado nula (es evidente) realizada en los negocios en los cuales lamarca esta ausente. Estos negocios para el ejemplo cubren el 60% del mercado.

• Una participación de mercado realizada en los negocios en los cuales esta presente la marca.Es la participación de mercado detentor por definición.



20%= 50% x 40% (una participación real de 50% realizada sobre el 50% del mercado) más 0% x60% (cero participación de mercado realizada en los negocios en los cuales la marca estaausente).

Por la razón simple de que la Participación de Mercado Detentor es un medida competitiva quetiene en cuenta la evolución del mercado y la evolución del desempeño de los competidores(puesto que se basa en la noción de participación de mercado), recomendamos utilizar es medidade manera sistemática (más que la demanda del consumidor). Daremos a continuación algunosejemplos de interpretación de la Participación de Mercado Detentor.

Ejemplo 1: Evolución de la Performance de la Marca X en el tiempo.

Períodos A/M 93 J/J 93 A/S 93 O/N 93

Part. de mercado DV Part. Detentor

25

50

0.5

27

55

0.49

30

65

0.46

32

80

0.40

La participación de mercado de la marca aumenta fuertemente sobres los 4 bimestres pasando de35 puntos a 32 puntos. La performance global es entonces muy satisfaciente.

La DV aumento igualmente muy fuertemente pasando de 50 a 80 A/M 93 a O/N 93. La fuerzacomercial ha sido entonces muy exitosa en hacer penetrar la marca en los canales de distribución.

Antes de calcular la participación de mercado detentor, aparece claro que una parte de laprogresión de la participación de mercado es debido a la progresión de la DV. El cálculo permite de

Volumen = Marca X = 10.000 tn

Competencia =40.000 tn

Total de mercado= 50.000 tn

Participación de la marca X= 10.000 / 50.000 = 20%

PARTICIPACION DE MERCADO

Marca X DV = 40%

Marca XDV ausente= 60%

Presencia de la marca en la distribución

DV de la Marca X= 40%

DISTRIBUCION VALOR

Marca X = 10.000 tn

Marca XAusente del 60%

Desempeño de la marca en donde Esta presente en la distribución

Participación de mercado Detentor deLa Marca X = 20% / 40% = 50%

PARTICIPACION DE MERCADO DETENTOR

PARTICIPACION DE MERCADO EN LOS NEGOCIOS DETENTORES DE LA MARCA






Marca X DV = 40%




DISTRIBUCION VALOR

Marca X = 10.000 tn






Por la razón simple de que la Participación de Mercado Detentor es un medida competitiva que tiene en cuenta la evolución del mercado y la evolución del desempeño de los competidores (puesto que se basa en la noción de participación de mercado), recomendamos utilizar es medida de manera sistemática (más que la demanda del consumidor). Daremos a continuación algunos ejemplos de interpretación de la Participación de Mercado Detentor.

Ejemplo1:EvolucióndelaPerformancedelaMarcaXeneltiempo.

La participación de mercado de la marca aumenta fuertemente sobres los 4 bimestres pasando de 35 puntos a 32 puntos. La performance global es entonces muy satisfaciente.

La DV aumento igualmente muy fuertemente pasando de 50 a 80 A/M 93 a O/N 93. La fuerza comercial ha sido entonces muy exitosa en hacer penetrar la marca en los canales de distribución.

Antes de calcular la participación de mercado detentor, aparece claro que una parte de la progresión de la participación de mercado es debido a la progresión de la DV. El cálculo permite de precisar el fenómeno; constatamos que la participación de mercado no deja de degradarse durante los 4 bimestres pasando de 0,50 a 0,40.

Esto indica que la distribución igual, es decir a DV constante, la participación de mercado o la performance de la marca se degrada. Lejos de ser únicamente satisfactorio los resultados aparentemente loables (crecimiento de la participación

20%= 50% x 40% (una participación real de 50% realizada sobre el 50% del mercado) más 0% x60% (cero participación de mercado realizada en los negocios en los cuales la marca estaausente).

Por la razón simple de que la Participación de Mercado Detentor es un medida competitiva quetiene en cuenta la evolución del mercado y la evolución del desempeño de los competidores(puesto que se basa en la noción de participación de mercado), recomendamos utilizar es medidade manera sistemática (más que la demanda del consumidor). Daremos a continuación algunosejemplos de interpretación de la Participación de Mercado Detentor.

Ejemplo 1: Evolución de la Performance de la Marca X en el tiempo.

Períodos A/M 93 J/J 93 A/S 93 O/N 93


25

50

0.5

27

55

0.49

30

65

0.46

32

80

0.40

La participación de mercado de la marca aumenta fuertemente sobres los 4 bimestres pasando de35 puntos a 32 puntos. La performance global es entonces muy satisfaciente.

La DV aumento igualmente muy fuertemente pasando de 50 a 80 A/M 93 a O/N 93. La fuerzacomercial ha sido entonces muy exitosa en hacer penetrar la marca en los canales de distribución.

Antes de calcular la participación de mercado detentor, aparece claro que una parte de laprogresión de la participación de mercado es debido a la progresión de la DV. El cálculo permite de






Marca X DV = 40%




DISTRIBUCION VALOR

Marca X = 10.000 tn











Marca X DV = 40%




DISTRIBUCION VALOR

Marca X = 10.000 tn







de mercado y crecimiento de la DV), el responsable de Marketing deberá buscar la causa de la degradación de la participación de mercado detentor.

Es necesario, sin embargo, considerar que es normal que la participación de mercado se degrade ligeramente a medida que aumente la DV. Los fabricantes tienen generalmente buenas relaciones con los distribuidores que las referencian en primer lugar y le dan beneficios en cuanto a lugar o una posición favorable en la góndola. En los negocios ganados recientemente están presente las marcas competidoras habituales compradas por los consumidores que frecuentan el lugar. Es entonces muy difícil para la marca nueva implantada de realizar un desempeño idéntico a aquella que realiza dentro de los negocios penetrados con anterioridad.

Ejemplo2:PerformancedelaMarcavs.lacompetencia.

La marca A domina largamente la competencia B, a la vez en términos de participación de mercado y en términos de DV. La participación de mercado de A es casi dos veces elevado que el de B y su DV es de 2,3 veces mas elevada (en O/N 93).

Sin embargo, si nos interesa la capacidad de mercado a generar la participación de mercado a DV iguales, nos apercibimos que la performance de la marca B es substancialmente más elevada que la de la marca A. La participación de mercado detentor de la marca B es de 0,7 vs. 0,5 para la marca A, esto ha sido estable por los dos períodos anteriores.

La competencia de B es una seria amenaza para la marca A, puesto que su mix de productos (calidad de producto, fuerza del concepto, comunicación publicitaria, packaging, etc.) es superior. Si la marca B decide desarrollar su penetración en la distribución (su DV), sus ganancias potenciales de participación de mercado son elevadas. Además, es probable que esta superioridad de Marketing de la marca B se traduzca en un argumento que puede interesar a un distribuidor en un proceso de negociación y de referenciamiento (desde ya, por supuesto, el presupuesto de referenciamiento). En efecto, el distribuidor es sensible a la rotación del producto en el punto de venta puesto que la misma tiene una influencia directa en su cifra de ventas y sobre el margen que puede generar el producto sobre la góndola en la que es colocado (cifra de ventas por metro de góndola, margen por metro de góndola). Argumentar sobre la VMP puede entonces favorecer las ganancias de DV de la marca B.

Lospanelesdedistribuciónscannerizados

Una de las ventajas de los paneles scannerizados es que podemos medir los efectos de las promociones. La participación de las promociones en el total del presupuesto de marketing destinado a la publicidad y a la promoción no cesa de crecer. Los dirigentes de Procter&Gamble estiman que el 25 % del tiempo de los vendedores y el 30% del tiempo consagrado a la gestión de la marca son puesta en la concepción, la puesta en marcha y la gestión de promoción. (Buzzell et Al., 1990). En 1988, en Estados Unidos, los gastos de publicidad representan solamente 31 % de los gastos publi-promocionales y la promoción absorber

precisar el fenómeno; constatamos que la participación de mercado no deja de degradarse durantelos 4 bimestres pasando de 0,50 a 0,40.

Esto indica que la distribución igual, es decir a DV constante, la participación de mercado o laperformance de la marca se degrada. Lejos de ser únicamente satisfactorio los resultadosaparentemente loables (crecimiento de la participación de mercado y crecimiento de la DV), elresponsable de Marketing deberá buscar la causa de la degradación de la participación demercado detentor.

Es necesario, sin embargo, considerar que es normal que la participación de mercado se degradeligeramente a medida que aumente la DV. Los fabricantes tienen generalmente buenas relacionescon los distribuidores que las referencian en primer lugar y le dan beneficios en cuanto a lugar ouna posición favorable en la góndola. En los negocios ganados recientemente están presente lasmarcas competidoras habituales compradas por los consumidores que frecuentan el lugar. Esentonces muy difícil para la marca nueva implantada de realizar un desempeño idéntico a aquellaque realiza dentro de los negocios penetrados con anterioridad.

Ejemplo 2: Performance de la Marca vs. la competencia.

Marca A Marca B

Períodos A/S 93 O/N 93 A/S 93 O/N 93


40

80

0.5

41

82

0.5

24

34

0.7

25

32

0.7

La marca A domina largamente la competencia B, a la vez en términos de participación demercado y en términos de DV. La participación de mercado de A es casi dos veces elevado que elde B y su DV es de 2,3 veces mas elevada (en O/N 93).

Sin embargo, si nos interesa la capacidad de mercado a generar la participación de mercado a DViguales, nos apercibimos que la performance de la marca B es substancialmente más elevada quela de la marca A. La participación de mercado detentor de la marca B es de 0,7 vs. 0,5 para lamarca A, esto ha sido estable por los dos períodos anteriores.

La competencia de B es una seria amenaza para la marca A, puesto que su mix de productos(calidad de producto, fuerza del concepto, comunicación publicitaria, packaging, etc.) es superior.Si la marca B decide desarrollar su penetración en la distribución (su DV), sus gananciaspotenciales de participación de mercado son elevadas. Además, es probable que esta superioridadde Marketing de la marca B se traduzca en un argumento que puede interesar a un distribuidor enun proceso de negociación y de referenciamiento (desde ya, por supuesto, el presupuesto dereferenciamiento). En efecto, el distribuidor es sensible a la rotación del producto en el punto deventa puesto que la misma tiene una influencia directa en su cifra de ventas y sobre el margen quepuede generar el producto sobre la góndola en la que es colocado (cifra de ventas por metro degóndola, margen por metro de góndola). Argumentar sobre la VMP puede entonces favorecer lasganancias de DV de la marca B.

Los paneles de distribución scannerizados Una de las ventajas de los paneles scannerizados es que podemos medir los efectos de laspromociones. La participación de las promociones en el total del presupuesto de marketingdestinado a la publicidad y a la promoción no cesa de crecer. Los dirigentes de Procter&Gambleestiman que el 25 % del tiempo de los vendedores y el 30% del tiempo consagrado a la gestión dela marca son puesta en la concepción, la puesta en marcha y la gestión de promoción. (Buzzell et


el resto, ósea el 69 % (promociones consumidor distribuidor). En Francia en 1992, los gastos pronales representan el 41% de los gastos en comunicación de los anunciantes (comprenden los gastos publicitarios de las promociones), el resto computa 59%. Los gastos promocionales computan 20% del total fuera de medios y la publicidad directa el 43% (Fuente AC Nielsen).

La medida de los efectos de corto plazo en términos de acciones promocionales es entonces esencial para los responsables de Marketing. En particular el Jefe de Producto tiene la necesidad de conocer:

• Las acciones promocionales más eficientes en términos de volúmenes adicionales o de beneficios adicionales.• Las regiones promocionales más eficientes en términos de volúmenes adicionales o de beneficios adicionales.• Las regiones en las cuales estas promociones son eficientes.• El tipo de condicionamientos o de variedad que traten mejores las promociones.• Los efectos de las promociones sobre la concurrencia.

Los responsables comerciales que negocian las acciones promocionales y en el negocio con los distribuidores desean poder evaluar los efectos de las acciones que ellos ponen en marcha. Cuales son los efectos comparados de una puesta delante y de la presencia del producto sobre un prospecto promocional.

Es importante entonces poder distinguir, en las ventas totales de la marca, la participación de ventas debido a acciones promocionales de corto plazo y la participación de ventas debido a las variables de marketing de más de largo plazo (posicionamiento, precio relativo, notoriedad, marca, etc.)

B.Laecuacióndelospanelesscannerizados.

Los datos de los paneles scannerizados ofrecen esta distinción entre corto plazo y largo plazo Para cada observación (código EAN, por semana y por negocio), los volúmenes de ventas de la marca son divididos en:

- Volumen de base.

- Volumen incremental.

Los volúmenes de base son una estimación de los volúmenes que serán vendidos si la acción promocional no hubiera tenido lugar. Ella resulta pues de una estimación de las ventas normales (teniendo en cuenta los efectos de estacionalidad), ya que hay una actividad promocional en el negocio. Si no hay actividad promocional, los volúmenes de base son iguales a los volúmenes reales registrados en las cajas de los negocios. (Kazmierrzack, 1993)

La distinción entre volúmenes de base y volúmenes incremental es muy rico puesto que permite medir realmente el efecto de una acción promocional sobre los efectos de venta de la marca. En efecto, sin esta distinción el jefe de producto no podría conocer que los volúmenes reales efectuados por el producto en promoción, son por ejemplo, 50 toneladas. Es esencial de poder distinguir claramente la parte de esas 50 toneladas, que es debido a la promoción, de la que se hubiera realizado de no existir la promoción. Si conocemos que la parte debida a la promoción es de 30 toneladas, se transforma en mucho más importante tener que medir el impacto real de la acción de promoción y de la rentabilidad de la acción.

Este análisis permite además de comparar los efectos de diferentes formas de promoción utilizados en la marca (en términos de volúmenes adicionales y de


rentabilidad). Ella permite entonces de medir los efectos sinérgicos (de tipo reducción de precio asociado a una puesta adelante, o un producto gratuito asociado a un prospecto promocional).

Uno de los paneles de distribución scannerizados más conocidos es el panel Scantrack de Ac Nielsen. “El gran gancho de esta herramienta es que optimizará la negociación entre la empresa y las cadenas de supermercados, ya que sabrán con exactitud cuántos productos venden por semana” (Da Silva, Director Comercial de Ac Nielsen). Esta información no esta disponible hasta la llegada del Scantrack pues la información se suministraba en forma bimestral. “ Además, Scantrack promete a las cadenas de supermercados y a los fabricantes el instrumental para llevar un estudio minucioso sobre la relación elástica entre el precio y la demanda del producto”. “Toda la información que pase al scanner de las cajas de supermercado se registra en forma inmediata en el sistema. Estamos conectados con todos los supermercados que nos envían los datos semanalmente y las procesamos para, al final de las cuatro semanas, entregarlas a los fabricantes. La información es común para proveedores y supermercados para que manejen las mismas herramientas para negociar” 2

2.Lasmedidasotorgadas.

Los datos recolectados, por EAN, por semana y por negocio, son agregados a nivel de todos los negocios y ofrecidos por cada marca los datos semanales siguientes:

A. Las medidas ya presentadas en los paneles de distribución noscannerizados.

- Venta en volumen y en valor

- Participación de mercado en volumen y valor

- Precio de venta consumidor

- La DN

- La DV

- El número promedio de referencias.

- La participación en la góndola.

B.Lasmedidasadicionales

Ellas son numerosas, pero podemos citar en particular.

- Volúmenes de venta Base

- Precio de Base

- Volumen incremental

- Porcentaje de ventas promocionales

- Precio promocional

- La DN promocional

- La DV promocional

- La DV ventas faltantes (medida en los negocios que no hayan podido realizar sus ventas de base teniendo en cuenta las rupturas de stocks)


- Las ventas promedios semanales por negocio detentor de la marca

C.Lasmedidascomplementarias

Estas medidas son disponibles a pedido del fabricante. Scantrack distinguen específicamente por lo menos 6 tipos de promociones sobre la marca:

- las reducciones de precio solas

- las comunicaciones en negocios

- los prospectos de los distribuidores

- las puestas en puntera

- las punteras acompañadas de un prospecto entregada por una promotora

- las promociones en pack.

Para cada una de estas promociones pueden ser estimadas:

- el porcentaje de ventas totales efectuadas en promoción

- la DV de promoción (es decir los distribuidores participantes de la promoción)

- el precio de promoción

- el volumen incremental

Lo más común es que, los datos scannerizados sean brindados a los fabricantes cada 4 semanas. Se presentan los datos semanales con el siguiente nivel de agregación:

- Total Argentina

- Por tipo de negocio (HM+, HM-, SM+, SM-)

- por región

- por región y Hipermercados

- por región y Supermercados

LOSPANELESDECONSUMIDOR3

El responsable de Marketing tiene necesidad de una serie de herramientas de análisis que le permitan apreciar el desempeño de las marcas en relación a los objetivos que le son fijados y en relación a la competencia. El objetivo de este capítulo es presentar una herramienta operacional comúnmente utilizada y que es complemento de los paneles de distribución.

Describiremos las principales informaciones provistas en los paneles de consumidores y la manera como ellas pueden ser interpretadas por los responsables de Marketing deseosos de conocer el mercado y el desempeño de las marcas.

Hay dos principales tipos de paneles de consumidores, dependiendo del lugar donde son recolectados los datos de consumo de los hogares o de los individuos. Estos datos pueden ser recogidos:

- a domicilio (en las casas de los panelistas), estos paneles son pues, independientes de los de la distribución.

- enlosnegocios en los cuales los consumidores realizan sus compras; los


panelistas presentan una carta de identificación en las cajas de lectura óptica en los negocios y sus compras son registradas automáticamente por medio de scanner. Hablamos, en este caso de paneles mixtos de consumidores y distribuidores.

Los diferentes tipos de paneles de consumidores están presentes en la figura.

Las tres principales sociedades activas en el terreno de paneles de consumidores en Francia son:

• SECODIP, líder en el terreno de paneles de consumidores, sea las compras en las diferentes categorías de producto de bienes de gran consumo. La sociedad ha constituido muchos paneles (o muestras). Ellos poseen en particular:• 2 paneles de base de 4560 hogares que permiten seguir el estudio de las compras de productos alimentarios, de lavado, de equipamiento doméstico, de higiene, de artículos textiles, etc. Otros paneles (compuesto de 5200 mujeres y 3300 automovilistas) permiten seguir los consumos específicos (perfumería, productos de belleza, carburantes y lubricantes por ejemplo), que son igualmente disponibles. • Un panel mixto scannerizado: le SCANNEL. El principio es de recolectar datos en las zonas herméticas (les Villes de Château-Thierry et de Sens), y al interior del cual hay constituidos dos paneles: un panel de negocios equipados de cajas de lectura óptica (HM y SM) y un panel de consumidores que efectúan sus compras en los negocios de la aglomeración. Los panelistas son equipados de cartas magnéticas de identificación donde el número es registrado cuando pasan por las cajas de lectura óptica de los negocios. Así, el conjunto de las compras del panel es seguido, comprador por comprador, a través del registro automático en las cajas registradoras. La oferta en los negocios (el surtido, las promociones, las punteras, las animaciones, etc.) son registradas por un encuestador permanente, lo que permite ligar las compras de los panelistas a las características de la oferta de los negocios. Le SCANNEL no sustituye a los paneles de consumidor standard de SECODIP. Es muy útil como herramienta de testeo (mercado test en la introducción de nuevos producto en una zona SCANNEL o de testear una variable del mix, como los precios, el packaging, las promociones, etc.).• AC NIELSEN FRANCE: La sociedad NIELSEN a desarrollado un panel scannerizado compuesto de 30 negocios (HM y SM) y de 7000 compradoras activas: SCAN 7000. Como el panel SCANNEL las compras de los panelistas

LOS PANELES DE CONSUMIDOR3

El responsable de Marketing tiene necesidad de una serie de herramientas de análisis que lepermitan apreciar el desempeño de las marcas en relación a los objetivos que le son fijados y enrelación a la competencia. El objetivo de este capítulo es presentar una herramienta operacionalcomúnmente utilizada y que es complemento de los paneles de distribución.

Describiremos las principales informaciones provistas en los paneles de consumidores y la maneracomo ellas pueden ser interpretadas por los responsables de Marketing deseosos de conocer elmercado y el desempeño de las marcas.

Hay dos principales tipos de paneles de consumidores, dependiendo del lugar donde sonrecolectados los datos de consumo de los hogares o de los individuos. Estos datos pueden serrecogidos:

- a domicilio (en las casas de los panelistas), estos paneles son pues, independientes delos de la distribución.

- en los negocios en los cuales los consumidores realizan sus compras; los panelistaspresentan una carta de identificación en las cajas de lectura óptica en los negocios y suscompras son registradas automáticamente por medio de scanner. Hablamos, en este casode paneles mixtos de consumidores y distribuidores.

Los diferentes tipos de paneles de consumidores están presentes en la figura.

3 Dwight Merunka, “Décisions marketing, concepts, cas et corrigés” Deuxième édition, Dalloz. Capítulo 8. Dwight Merunkaes profesor agregado de sciences de gestion en la Universidad de Paris-Dauphine y profesor de Marketing Estratégico enESC Montpellier - Francia. Material traducido del francés por el Lic. Enrique Bianchi.

Paneles de consumidores

Recolección de datosA domicilio

Recolección de datosen puntos de venta

Métodoa papel

(Diary Panel)

MétodoScanner

(Home Scanning)

Negocios Aislados

repartidos

NegociosEn GruposHerméticos

SECODIP SECODIP(1995)

SCAN 7000AC NIELSEN

LE SCANNEL(SECODIP)

BEHAVIORSCANGFK/mEDIAMETRIE

SCAN 9000AC NIELSEN

Paneles de consumidores



Métodoa papel

(Diary Panel)

MétodoScanner

(Home Scanning)

Negocios Aislados

repartidos



SCAN 7000AC NIELSEN

LE SCANNEL(SECODIP)


SCAN 9000AC NIELSEN



Métodoa papel

(Diary Panel)

MétodoScanner

(Home Scanning)

Negocios Aislados

repartidos



SCAN 7000AC NIELSEN

LE SCANNEL(SECODIP)


SCAN 9000AC NIELSEN


son registradas por scanner en las cajas de los negocios, presentando una carta de identificación .Los 30 negocios son repartidos en el territorio nacional y representan todos los negocios principales. SCAN 7000 esta pues orientado hacia un panel nacional con reclutamiento de panelistas fieles a los negocios. Los panelistas recrutados deben en efecto efectuar mas del 50% de sus compras alimentarias del hogar en los puntos de venta principales (los negocios en los cuales los paneles scanner son registrados).• SOFRES posee un panel de 20000 hogares, el METASCOPE, donde la consulta se realiza con un período diferente seguido del estudio de las clases de productos. A partir de este panel de hogares se constituye un panel de 53000 individuos. Estos paneles controlan esencialmente las compras de productos de bajo frecuencia de compra (bienes de lujos, de la cultura, los viajes, alquileres de autos, los muebles, los revestimientos de suelos, las flores y las plantas, las pilas eléctricas, los productos por lentillas, etc). En la Argentina el panel de consumidores que existe es de la firma TAYLOR NELSON SOFRES nacida de la fusión del grupo francés SOFRES y del inglés TAYLOR NELSON. Usted encontrará una presentación de esta empresa en los Asistentes Académicos de este módulo.

ElpanelSECODIP

Un ejemplo de resultados de panel standard de SECODIP se muestra a continuación. Corresponde a la categoría de productos de barras cereales durante el año 1990 (del 01/01/90 al 30/12/90) y sobre el universo de los hogares en Francia (19,79 hogares en 1990).


Los resultados son presentados a los fabricantes a frecuencia diferente. Pueden ser semanales, mensuales, trimestrales o anuales. Los resultados presentados sobre el conjunto de los hogares en Francia por diferentes categorías de variables descriptivas. Estos criterios son:

• Las variablessocio-demográficas:• las regiones• el tipo de vivienda• la edad de la compradora• la categoría socioprofesional• el número de personas en el hogar• la presencia de hijos en el hogar• el canal de distribución en el cual las compras son efectuadas.• la categoría del negocio en el cual las compras son efectuadas.

• La posesióndebienesdeequipamiento:• posesión de heladera, frezzer.• posesión de micro ondas.• posesión de perros y gatos.

Estos últimos son importantes para ciertas categorías de producto como los pollos congelados o los alimentos preparadas para animales.

• Los estilosdeVidadelCCA(CentrodeComunicaciónAvanzada)

Describiremos a continuación los datos de la figura 8.2. El mercado es de las barras de cereales línea 1, que esta subdividido en tres segmentos: barras de cereales, semi-enrobées chocolate, enrobées chocolate). En seguida, aparecen las marcas Total Cruesli o Total Jump. Las marcas pueden estar descompuestas según la variedad o el gramaje. Clásicamente, las marcas de distribuidor son agrupadas en un renglón como también las otras marcas.

Como para los otros paneles la información puede ser más o menos detalladas según la necesidad del fabricante.

El panel brinda pues información sobre el mercado y los segmentos como de las marcas. La línea de datos que servirá de ejemplo es la segunda la que representa al segmento de Barras de Cereales.

QAP100:Cantidad comprada por 100 hogares.

Son las cantidades compradas por 100 hogares durante el período y que representan al universo de 19 760 000 hogares en Francia. Las cantidades de barras de cereales compradas cada 100 hogares en 1990 han sido de 88, 5 Hectogramos.

Notamos que , como en el caso de los paneles de distribución, los datos brindados por los paneles no corresponden exactamente a la realidad del mercado, puesto que la tasa de cobertura de este mercado no es del 100%. Las evoluciones del mercado y de sus segmentos, las performance de las marcas en términos de participación y de la descomposición de sus performance son sin embargo de gran interés para el management.

PDMQA:Participación de mercado en volumen.

Son los mismos datos que los de la columna anterior, pero ellos son expresados en porcentajes. Son pues la participación de mercado en volumen. El mercado de referencia es el del conjunto de barras de Cereales; PDMQA = 100 o 100%),


la participación de mercado en volumen de las barras de chocolate es de 28,9%.

SPD100: Sumas Gastadas por 100 hogares

Son las sumas gastadas durante el período por 100 hogares de la muestra. 100 hogares de la muestra han gastado 586,6 Francos en Barras de Chocolate en 1990. Esto representa una cifra de venta sobre una base de 100 hogares.

PDMSD: Participación de Mercado en Valor

Son los mismos datos que la precedente pero expresados en porcentaje. Son la participación de mercado en valor, para el ejemplo es de 33,2%.

La información de las primeras 4 columnas permiten conocer:

• el tamañodelmercadototal (306, 2 hectogramos para 100 hogares, osea, 6050,5 toneladas a nivel nacional). En efecto, hay 19 760 000 hogares sobre el total de la Francia en 1990. El consumo a nivel de la Francia es entonces de 306,2 hectogramos divido 100 y multiplicado por el número de hogares que es 19 760 000. El cálculo es similar para el mercado en valor que es de 338,3 millones de francos en 1990. • elpoderdecadaunodelossegmentos (28,9 % en volumen y de 33,2 en valor para las barras de cereales en 1990).• la performance de su marca (la marca CRUESLI por ejemplo, una participación de mercado en volumen de 7,4 % sobre el mercado de la France en 1990 y una participación de mercado en valor de 8,1%)• la performancedelacompetencia.

NAP100: Número de compradores cada 100 hogares.

El NA mide el número de hogares compradores. La cifra dada en la columna NAP100 es el porcentaje de hogares que han comprado el producto (o la marca) al menos una vez durante el período. El 12,2 % de los hogares han comprado al menos una vez las barras de chocolate en 1990.

Los NA son entonces una medida de penetración del producto o de la marca en la población.

Esta medida se distingue un poco del modelo de Parfitt&Collins donde la penetración mide la proporción de probadores la marca entre los compradores del producto de la categoría de productos.

La distinción es simple. Supongamos que un Panel SECODIP para la clase de producto de café, nos indica:

• de NA de 50% para el conjunto de café (la categoría de producto)• de NA de 40% para el café en granos.De hecho, la penetración del café en granos entre los consumidores de café es de 80% (40% divido 50%). Esta medida es la que vamos a llamar penetración relativa o NA relativa. Esta penetración relativa (al interior de la categoría de productos es pues la de Parfitt y Collins). Esta medida es brindada en la columna siguiente.

NARelativa: Tasa de Penetración Relativa.

Esta tasa mide la proporción de consumidores de la marca entre los compradores del producto de la categoría. Así, entre los compradores de barras de cereales (NA Relativa = 100) 42,3% son compradores de barras de cereales. Esta es la tasa de penetración en el sentido que la explican Parfitt y Collins.

QA/NA: Cantidad Comprada Promedio por Hogar comprador.

Las QA/NA miden el nivel de consumo de los compradores. Es la división de


las QAP100/NAP100. 100 hogares de la muestra compran 88,5 hectogramos de barras de cereales por año y 12,2 % de hogares son compradores de barras de cereales. Un hogar comprador de barras de cereales compra en promedio 7,2 hectogramos por año. (88,5/12,2).

SD/NA:Sumas Gastadas Promedio por Hogar Comprador

El razonamiento es el mismo que para el caso anterior. El SD/NA mide el presupuesto promedio que el hogar comprador consagra a la marca. Es la división de la SDP100 por el NAP100. Un comprador de barras de cereales gasta en promedio 46,5 Francos por año en compras de barras de cereales.

PRIXMOYEN:Precio promedio de la marca.

Es obtenido de la división de las suma gastada SPD100 por las Cantidades Compradas QAP100. Un hectogramo de barras de cereales ha sido comprada en promedio en 6,42 Francos.

NSA/NA:Número de Semanas de compra promedio por Hogar comprador

Este índice mide la frecuencia de compra (en número de semanas). Un hogar comprador de barras de cereales compra en promedio todas las 1,8 semanas.

QA/NSA:Cantidad comprada Promedio por semana de compra o Cantidad de Compra Promedio por acto de compra.

Es la relación entre la QA/NA divido las NSA/NA. Un comprador de barras de cereales compra en promedio 4,0 hectogramos por acto de compra.

InterpretacióndelospaneldeconsumidoresSECODIP

Los datos de panel son ricos y permiten numerosos análisis (sin hablar de los estudios especiales que, a partir de los resultados periódicos, permiten de estudiar los mercados de manera estructural y de manera dinámica utilizando la base de datos de SECODIP sobre un gran número de períodos de observación). Nos concentraremos, en esta presentación sobre dos temas importantes:

• la descomposición de la performance de la global de la marca (participación de mercado)• los estudios del perfil de la marca.

1. Elanálisisdelaperformancedelasmarcas.De manera análoga a la formulación adoptada con los datos de un panel de distribución, los datos de panel de consumidores permiten no solamente de conocer sino también de comprender la performance de la marca.

La performance global de la marca (volumen o participación de mercado), tal como la podemos descomponer a partir de los datos de un panel de consumidores dependen esencialmente de la dos factores:

• de sucapacidaddesuscitalapruebaporlosconsumidores, es decir de su capacidad de penetrar los hogares o los compradores. Se mide a partir de la NA o de la NA relativa, el número de compradores, que indica el porcentaje de los hogares que hayan comprado la marca al menos una vez durante el período de observación (medida que hemos descripto en el párrafo anterior).• de sucapacidadderecompraodecompraengrandescantidadesporloscompradores. En efecto, después de la compra, los consumidores pueden abandonar la marca, ellos pueden seguir fieles a la marca, o también alterar sus compras entre la marca considerada y las marcas concurrentes, El concepto que queremos medir acá es la Retención o el nivel de consumo de la marca.


Mientras la marca es comprada por un hogar (y entonces, que la misma es parte del panel de la categoría de productos considerada, por ejemplo yourts), la pregunta que se hacen, en términos de retención o de nivel de consumo son las siguientes:

¿ en qué cantidades es la marca comprada ?

¿ qué participación ocupa dentro del panel de compra del hogar en la categoría del producto ?

a. Cantidadescompradas

Una manera extremadamente simple de descomponer las cantidades compradas a partir de los datos del panel standard es la siguiente:

El estudio de NA, y de QA/NA y de su evolución permite:

• comparar las performance de las marcas en relación al mercado o la competencia.• explicar las fuentes de la evolución de los volúmenes de la marca.• identificar la variable sobre la cual deberemos generar los efectos, en un plan de marketing.

Una ilustración de esta descomposición es dada en la Figura 8.3 sobre datos hipotéticos. Suponemos dos marcas A y B con participaciones de mercado iguales ( y volúmenes de venta iguales a 100 toneladas). Sin ninguna otra información, los Jefes de producto o de Marketing tiene poco indicadores de cuales variables son las relevantes para mejorar la participación de mercado y en cuanto a las posibilidades de acción. La descomposición de los volúmenes en términos de penetración y de nivel de consumo o de retención es muy instructivo.

Figura 8.3 : Descomposición de la performance global de la marca (Datos Trimestrales hipotéticos)

La marca A es comprada por 20% de los hogares, es algo muy débil con respecto a la competencia. La particularidad es que ella es comprada en grandes cantidades, pues cada hogar compra en promedio 2 kg por trimestre. Esta marca se dirige entonces a una pequeña base de compradores que permanecen fieles a la marca. El desarrollo de volúmenes de la marca se basa en la capacidad del plan de Marketing de aumentar los volúmenes vía un aumento de penetración en el mercado (NA).

La Marca B es comprada por el 80% de los hogares, ella tiene una tasa de penetración extremadamente alta con respecto a la de la competencia. Por el contrario, los compradores de la marca B compran en pequeñas cantidades pues el QA/NA es de 0,5 kg. El desarrollo de volumen de la marca pasa entonces

Interpretación de los panel de consumidores SECODIP

Los datos de panel son ricos y permiten numerosos análisis (sin hablar de los estudios especialesque, a partir de los resultados periódicos, permiten de estudiar los mercados de manera estructuraly de manera dinámica utilizando la base de datos de SECODIP sobre un gran número de períodosde observación). Nos concentraremos, en esta presentación sobre dos temas importantes:

• la descomposición de la performance de la global de la marca (participación de mercado)

• los estudios del perfil de la marca.

1. El análisis de la performance de las marcas.De manera análoga a la formulación adoptada con los datos de un panel de distribución, los datosde panel de consumidores permiten no solamente de conocer sino también de comprender laperformance de la marca.

La performance global de la marca (volumen o participación de mercado), tal como la podemosdescomponer a partir de los datos de un panel de consumidores dependen esencialmente de lados factores:

• de su capacidad de suscita la prueba por los consumidores, es decir de su capacidad depenetrar los hogares o los compradores. Se mide a partir de la NA o de la NA relativa, elnúmero de compradores, que indica el porcentaje de los hogares que hayan comprado la marcaal menos una vez durante el período de observación (medida que hemos descripto en el párrafoanterior).

• de su capacidad de recompra o de compra en grandes cantidades por los compradores.En efecto, después de la compra, los consumidores pueden abandonar la marca, ellos puedenseguir fieles a la marca, o también alterar sus compras entre la marca considerada y las marcasconcurrentes, El concepto que queremos medir acá es la Retención o el nivel de consumo de lamarca.

Mientras la marca es comprada por un hogar (y entonces, que la misma es parte del panel de lacategoría de productos considerada, por ejemplo yourts), la pregunta que se hacen, en términos deretención o de nivel de consumo son las siguientes:

¿ en qué cantidades es la marca comprada ?

¿ qué participación ocupa dentro del panel de compra del hogar en la categoría del producto ?

a. Cantidades compradasUna manera extremadamente simple de descomponer las cantidades compradas a partir de losdatos del panel standard es la siguiente:

QA = NA x QA / NA

El estudio de NA, y de QA/NA y de su evolución permite:

• comparar las performance de las marcas en relación al mercado o la competencia

• explicar las fuentes de la evolución de los volúmenes de la marca.

• identificar la variable sobre la cual deberemos generar los efectos, en un plan de marketing.

Una ilustración de esta descomposición es dada en la Figura 8.3 sobre datos hipotéticos.Suponemos dos marcas A y B con participaciones de mercado iguales ( y volúmenes de venta

iguales a 100 toneladas). Sin ninguna otra información, los Jefes de producto o de Marketing tienepoco indicadores de cuales variables son las relevantes para mejorar la participación de mercado yen cuanto a las posibilidades de acción. La descomposición de los volúmenes en términos depenetración y de nivel de consumo o de retención es muy instructivo.

Marcas QA Participaciónde mercado

NA QA/NA

A 100 T 25 % 20 % 2 kg

B 100 T 25 % 80 % 0,5 Kg

Figura 8.3 : Descomposición de la performance global de la marca ( Datos Trimestrales hipotéticos)

La marca A es comprada por 20% de los hogares, es algo muy débil con respecto a lacompetencia. La particularidad es que ella es comprada en grandes cantidades, pues cada hogarcompra en promedio 2 kg por trimestre. Esta marca se dirige entonces a una pequeña base decompradores que permanecen fieles a la marca. El desarrollo de volúmenes de la marca se basaen la capacidad del plan de Marketing de aumentar los volúmenes vía un aumento de penetraciónen el mercado (NA).

La Marca B es comprada por el 80% de los hogares, ella tiene una tasa de penetraciónextremadamente alta con respecto a la de la competencia. Por el contrario, los compradores de lamarca B compran en pequeñas cantidades pues el QA/NA es de 0,5 kg. El desarrollo de volumende la marca pasa entonces por el aumento de QA/NA es decir de los niveles de consumo o deretención.

Otro ejemplo en base a datos reales del mercado de yogurt provistos por un panel SECODIP.Estos datos de la Figura 8.4 conciernen a dos tipos de yogurt, los Aromatizados y los Batidos confrutas.

QA Participación demercado

NA QA/NA

Aromatizados 612,7 24,5 % 53, 7 % 11,4

Batidos confrutas

128, 3 5,1 % 33, 7 % 3,8

Figura 8.4: NA y QA/NA en base a SECODIP Año 1988, Mercado de Yogurt - France.

Uno constata que la gran diferencia de volúmenes o de participación de mercado del orden de 5 a1 entre las Aromatizados y las Batidos con Frutas es debido a una diferencia en términos denúmeros de compradores (53,7 vs. 33,7), pero sobretodo por una fuerte diferencia en las QA/NA.Los compradores de Aromatizados consumen 11,4 décimas de pots o 114 pots por año, enpromedio, mientras que los consumidores de Batidos con Frutas consumen en promedio solo 38pots por año.

A partir de los mismos datos SECODIP, observamos el crecimiento de los volúmenes de otrosegmento de yogurt, los yogurt especiales, ente 1987 y 1988. Están casi exclusivamentecompuestos de yogurt de Bifidus. (figura 8.5). Constatamos un fuerte crecimiento de la progresiónde volúmenes (multiplicada 3,3 por año) y de la participación de mercado (que pasa de 2,4 en 1987a 7,3% en 1988)


por el aumento de QA/NA es decir de los niveles de consumo o de retención.

Otro ejemplo en base a datos reales del mercado de yogurt provistos por un panel SECODIP. Estos datos de la Figura 8.4 conciernen a dos tipos de yogurt, los Aromatizados y los Batidos con frutas.


Uno constata que la gran diferencia de volúmenes o de participación de mercado del orden de 5 a 1 entre las Aromatizados y las Batidos con Frutas es debido a una diferencia en términos de números de compradores (53,7 vs. 33,7), pero sobretodo por una fuerte diferencia en las QA/NA. Los compradores de Aromatizados consumen 11,4 décimas de pots o 114 pots por año, en promedio, mientras que los consumidores de Batidos con Frutas consumen en promedio solo 38 pots por año.

A partir de los mismos datos SECODIP, observamos el crecimiento de los volúmenes de otro segmento de yogurt, los yogurt especiales, ente 1987 y 1988. Están casi exclusivamente compuestos de yogurt de Bifidus. (figura 8.5). Constatamos un fuerte crecimiento de la progresión de volúmenes (multiplicada 3,3 por año) y de la participación de mercado (que pasa de 2,4 en 1987 a 7,3% en 1988)

Figura 8.5: Evolución de la performance de la marca (mercada de yogurt). Fuente SECODIP

Esta evolución es debido a la vez de un desarrollo de la penetración y del nivel de consumo. Aparece sin embargo que la progresión de los volúmenes es debido sobretodo a el crecimiento de NA que se están multiplicando por 2,3 en un año más que al crecimiento de la QA/NA que han sido multiplicadas por 1,4.

b.LasmedidasdeRetención

La descomposición de la participación de mercado (más que de los volúmenes) en términos de penetración y de retención no puede ser hecha si no se tiene acceso a una serie de datos que no figuran en los paneles standard pero que son indispensables (con las clasificaciones especiales o los estudios especiales) a partir de los datos de SECODIP.

Este dato faltante es llamado “Taux de Nourriture” o “Tasa de Retención” o “Tasa de Fidelización” y corresponde a la medida de Retención tal como es definida en el modelo de Parfitt&Collins. Se trata de la proporción de compras totales dentro de la categoría que los compradores del la marca consagran a la marca. Así,

iguales a 100 toneladas). Sin ninguna otra información, los Jefes de producto o de Marketing tienepoco indicadores de cuales variables son las relevantes para mejorar la participación de mercado yen cuanto a las posibilidades de acción. La descomposición de los volúmenes en términos depenetración y de nivel de consumo o de retención es muy instructivo.

Marcas QA Participaciónde mercado

NA QA/NA

A 100 T 25 % 20 % 2 kg

B 100 T 25 % 80 % 0,5 Kg

Figura 8.3 : Descomposición de la performance global de la marca ( Datos Trimestrales hipotéticos)

La marca A es comprada por 20% de los hogares, es algo muy débil con respecto a lacompetencia. La particularidad es que ella es comprada en grandes cantidades, pues cada hogarcompra en promedio 2 kg por trimestre. Esta marca se dirige entonces a una pequeña base decompradores que permanecen fieles a la marca. El desarrollo de volúmenes de la marca se basaen la capacidad del plan de Marketing de aumentar los volúmenes vía un aumento de penetraciónen el mercado (NA).

La Marca B es comprada por el 80% de los hogares, ella tiene una tasa de penetraciónextremadamente alta con respecto a la de la competencia. Por el contrario, los compradores de lamarca B compran en pequeñas cantidades pues el QA/NA es de 0,5 kg. El desarrollo de volumende la marca pasa entonces por el aumento de QA/NA es decir de los niveles de consumo o deretención.

Otro ejemplo en base a datos reales del mercado de yogurt provistos por un panel SECODIP.Estos datos de la Figura 8.4 conciernen a dos tipos de yogurt, los Aromatizados y los Batidos confrutas.

QA Participación demercado

NA QA/NA

Aromatizados 612,7 24,5 % 53, 7 % 11,4

Batidos confrutas

128, 3 5,1 % 33, 7 % 3,8


Uno constata que la gran diferencia de volúmenes o de participación de mercado del orden de 5 a1 entre las Aromatizados y las Batidos con Frutas es debido a una diferencia en términos denúmeros de compradores (53,7 vs. 33,7), pero sobretodo por una fuerte diferencia en las QA/NA.Los compradores de Aromatizados consumen 11,4 décimas de pots o 114 pots por año, enpromedio, mientras que los consumidores de Batidos con Frutas consumen en promedio solo 38pots por año.

A partir de los mismos datos SECODIP, observamos el crecimiento de los volúmenes de otrosegmento de yogurt, los yogurt especiales, ente 1987 y 1988. Están casi exclusivamentecompuestos de yogurt de Bifidus. (figura 8.5). Constatamos un fuerte crecimiento de la progresiónde volúmenes (multiplicada 3,3 por año) y de la participación de mercado (que pasa de 2,4 en 1987a 7,3% en 1988)

Yogurt especiales 1987 1988 88 vs 87 Volúmenes

552 1814 por 3,3

Participación demercado

2,4 % 7,3 % + 4.9 puntos

Penetración (NA) 12 % 28,1 % por 2,3 Nivel de Consumo

(QA/NA) 46 65 por 1,4

Figura 8.5: Evolución de la performance de la marca (mercada de yogurt).

Fuente SECODIP

Esta evolución es debido a la vez de un desarrollo de la penetración y del nivel de consumo.Aparece sin embargo que la progresión de los volúmenes es debido sobretodo a el crecimiento deNA que se están multiplicando por 2,3 en un año más que al crecimiento de la QA/NA que han sidomultiplicadas por 1,4.

b. Las medidas de Retención La descomposición de la participación de mercado (más que de los volúmenes) en términos depenetración y de retención no puede ser hecha si no se tiene acceso a una serie de datos que nofiguran en los paneles standard pero que son indispensables (con las clasificaciones especiales olos estudios especiales) a partir de los datos de SECODIP.

Este dato faltante es llamado “Taux de Nourriture” o “Tasa de Retención” o “Tasa de Fidelización” ycorresponde a la medida de Retención tal como es definida en el modelo de Parfitt&Collins. Setrata de la proporción de compras totales dentro de la categoría que los compradores del la marcaconsagran a la marca. Así, una Tasa de Retención de 30% para la marca A significa que loscompradores de la marca realizan sus compras de la categoría de producto entre la marca A yotras marcas. Ellos consagran 30% de sus volúmenes dentro de la categoría de productos a lamarca A y pues un 70% de sus volúmenes a otras marcas.

Conociendo la penetración relativa de las marcas (NA Relativos), la Retención de la Marca (Tasade Fidelización) y el Índice de consumo (I) de los compradores de la marca, la participación demercado se encuentra a partir del modelo de Parfitt&Collins:

PM = NA Relativa x Tasa de Retención o Fidelización x Índice de Consumo (I)

Supongamos que una marca X de platos congelados se encuentre en la siguiente situación:

• 40% de los compradores de la marca de platos congelados compran la Marca X (les NARelativa es igual a 40%),

• los compradores de la marca X son un poco supraconsumidores de platos de comidascongelados (comparado con un consumidor medio), su índice de consumo es igual a 1,1,

• Los compradores de la Marca X consagran 30% de sus compras de platos congelados a laMarca X (dedican el 70 % a otras marcas)

Entonces, la participación de mercado de la Marca X (sobre el mercado de platos cocinadoscongelados es de:

40 % x 30% x 1,1 = 13, 2 %


una Tasa de Retención de 30% para la marca A significa que los compradores de la marca realizan sus compras de la categoría de producto entre la marca A y otras marcas. Ellos consagran 30% de sus volúmenes dentro de la categoría de productos a la marca A y pues un 70% de sus volúmenes a otras marcas.

Conociendo la penetración relativa de las marcas (NA Relativos), la Retención de la Marca (Tasa de Fidelización) y el Índice de consumo (I) de los compradores de la marca, la participación de mercado se encuentra a partir del modelo de Parfitt&Collins:


• 40% de los compradores de la marca de platos congelados compran la Marca X (les NA Relativa es igual a 40%),• los compradores de la marca X son un poco supraconsumidores de platos de comidas congelados (comparado con un consumidor medio), su índice de consumo es igual a 1,1,• Los compradores de la Marca X consagran 30% de sus compras de platos congelados a la Marca X (dedican el 70 % a otras marcas)Entonces, la participación de mercado de la Marca X (sobre el mercado de platos cocinados congelados es de:

Esto es lo mismo que decir que:

• 40 % de los consumidores de platos congelados, compran la marca X.• Los compradores de la marca X compran el 44% de los volúmenes de platos congelados (esto es igual a 1,1 por 40%).• Los compradores de X consagran el 30% de sus compras de platos congelados a la marca X.

2. Losestudiosdelperfildeloscompradoresdelamarca

a. Lapresentacióndelosresultadossegúnlasvariables

Las medidas de perfomance provistas por los paneles (Volumen, Participación de Merado, NA, QA, QA/NA, etc.) son datos a nivel del universo total de la Francia o el total de hogares en Francia.

Estas medidas son igualmente presentadas según un gran número de variables. Habíamos ya indicado, las principales variables de segmentación utilizada en los paneles de SECODIP (edad, categorización profesional, vivienda, etc.) El análisis de la performance de la marca sobre los diferentes segmentos (en términos de NA, QA,QA/NA) dan una buena indicación del perfil de la clientela de la marca. Esto permite en particular:

• determinar el segmento meta y el corazón del segmento meta (coeur de la cible de la marque)• de controlar el cumplimiento de los objetivos en términos de penetración o de comportamiento de compra del segmento meta o segmento meta objetivo. (Market Target).• de comparar el perfil de la marca a la del producto en general (o de la


552 1814 por 3,3


2,4 % 7,3 % + 4.9 puntos


(QA/NA) 46 65 por 1,4


Fuente SECODIP











40 % x 30% x 1,1 = 13, 2 %


552 1814 por 3,3


2,4 % 7,3 % + 4.9 puntos


(QA/NA) 46 65 por 1,4


Fuente SECODIP











40 % x 30% x 1,1 = 13, 2 %


categoría de producto)• de medir los puntos fuertes y los puntos débiles de la marca en términos de penetración o de retención sobre los diferentes segmentos.En la Figura 8.7 mostramos un ejemplo para el mercado de Barras de Cereales sobre diferentes variables socio demográficas. Se trata de un análisis a nivel de merado y no a nivel de una marca en particular.

Comentaremos las medidas que aparecen en la Figura 8.7 apoyándonos en el criterio de la edad.

REPPOP: Repartición de la población

Es la medida del poder de cada segmento en la población total. Los hogares de menos de 35 años representan el 25,4% de la población total.

QAP100: Cantidad Comprada por 100 hogares del segmento considerado

Las Cantidades de Barras de Cereales compradas por 100 hogares menos de 35 años ha sido de 263,6 hectogramos.

REPQA: Repartición de las Cantidades Compradas

Es la proporción de las cantidades totales compradas por el segmento o poder del segmento en las compras totales. Los menores de 35 representan el 21,3% de las compras totales de barras de cereales.

INDQA: Índice de consumo del segmento

La base 100 es la constituída de las cantidades compradas por 100 hogares a nivel del conjunto de los hogares. Así, el índice de consumo de los menores de 35 es de 84 ósea 263,4 (QAP100 de segmento) divido 306,2 (QAP100 del total de hogares). Los menores de 35 son sub-consumidores de barras de cereales.

SDP100: Sumas Gastadas por 100 hogares del segmento considerado

Los menores de 35 años han gastado, en promedio 1388,80 Francos por 100 hogares

NAP100: Número de compradores por 100 hogares pertenecientes al segmento

El 31,9 % de los hogares de menos de 35 años han comprado barras de cereales al menos unavez durante 1990.

REPNA: Repartición de los Compradores

Es la proporción de compradores totales pertenecientes al segmento considerado. 28% de loscompradores de barras de cereales pertenecen a menores de 35 años de edad.

IND NA: Índice de penetración del Segmento

La base es 100 constituida de la penetración (NAP100) a nivel del conjunto de los hogares. De talmodo, el índice de penetración de menores de 35 años es de 110, es decir 31,9 NAP100 delsegmento divido por 28,9 (NAP100 del total de hogares). Esta medida significa que las barras decereales penetran un poco más en los menores de 35 años que el promedio de los hogares.

QA/NA: Cantidades compradas promedios por hogar comprados del segmento considerado.

Un hogar de menos de 35 años, comprador de barras de cereales , compra en promedio 8,3hectogramos por año.

IND QA/NA: Índice del Nivel de Consumo

Mide el nivel de consumo del segmento en relación a todos los hogares que es la base 100.


SDP100: Sumas Gastadas por 100 hogares del segmento considerado

Los menores de 35 años han gastado, en promedio 1388,80 Francos por 100 hogares.

NAP100: Número de compradores por 100 hogares pertenecientes al segmento

El 31,9 % de los hogares de menos de 35 años han comprado barras de cereales al menos una vez durante 1990.

REPNA: Repartición de los Compradores

Es la proporción de compradores totales pertenecientes al segmento considerado. 28% de los compradores de barras de cereales pertenecen a menores de 35 años de edad.

INDNA:Índice de penetración del Segmento

La base es 100 constituida de la penetración (NAP100) a nivel del conjunto de los hogares. De tal modo, el índice de penetración de menores de 35 años es de 110, es decir 31,9 NAP100 del segmento divido por 28,9 (NAP100 del total de hogares). Esta medida significa que las barras de cereales penetran un poco más en los menores de 35 años que el promedio de los hogares.

QA/NA: Cantidades compradas promedios por hogar comprados del segmento considerado.

Un hogar de menos de 35 años, comprador de barras de cereales , compra en promedio 8,3 hectogramos por año.

INDQA/NA: Índice del Nivel de Consumo

Mide el nivel de consumo del segmento en relación a todos los hogares que es la base 100.

El índice de Nivel de Consumo de los menores de 35 es de 76 (QA/NA del segmento = 8,3 divido el QA/NA del total de hogares que es 10,6). Si la penetración es un poco más fuerte en los menores de 35 años el nivel de consumo es sin embargo relativamente más bajo que el total de hogares compradores de barras de cereales.

SD/NA: Sumas Gastadas promedios por hogar comprador del segmento considerado.

Los compradores de menos de 35 años han gastado, en promedio, 43,6 Francos en 1990 por las compras de barras de cereales.

La figura 8.8 presenta la performance del mercado, de los segmentos y de las marcas sobre un criterio particular, el de la edad del hogar. Podemos estudiar el perfil de una marca sobre este criterio en particular y los mismos análisis pueden ser realizados para todos los otros criterios de segmentación. Tomemos el caso de la marca GRANY y de un formato de presentación particular: GRANY EN BARRAS.

El análisis consiste en comparar los criterios de repartición de las QA y de las NA de la marca a de la categoría de productos o de sus segmentos de referencias. Esta comparación es efectuada para cada una de los criterios de segmentación, en este caso la edad. Compararemos el perfil de Grany en Barras a la del segmento de barras de cereales. Los resultados gráficos aparecen en las Figuras 8.9 y 8.10.


b. EjemploparalacategoríadeYogurt

El perfil de la marca de yogurt será estudiado para las diferentes variables:

• la edad (Figura 8.11)• las clases de ingresos (Figura 8.12)• el número de personas por hogar (Figura 8.13)• la vivienda (Figura 8.14)• la presencia de niños (Figura 8.15)

El índice de Nivel de Consumo de los menores de 35 es de 76 (QA/NA del segmento = 8,3 divido elQA/NA del total de hogares que es 10,6). Si la penetración es un poco más fuerte en los menoresde 35 años el nivel de consumo es sin embargo relativamente más bajo que el total de hogarescompradores de barras de cereales.

SD/NA: Sumas Gastadas promedios por hogar comprador del segmento considerado.

Los compradores de menos de 35 años han gastado, en promedio, 43,6 Francos en 1990 por lascompras de barras de cereales.

La figura 8.8 presenta la performance del mercado, de los segmentos y de las marcas sobre uncriterio particular, el de la edad del hogar. Podemos estudiar el perfil de una marca sobre estecriterio en particular y los mismos análisis pueden ser realizados para todos los otros criterios desegmentación. Tomemos el caso de la marca GRANY y de un formato de presentación particular:GRANY EN BARRAS.

El análisis consiste en comparar los criterios de repartición de las QA y de las NA de la marca a dela categoría de productos o de sus segmentos de referencias. Esta comparación es efectuada paracada una de los criterios de segmentación, en este caso la edad. Compararemos el perfil de Granyen Barras a la del segmento de barras de cereales. Los resultados gráficos aparecen en lasFiguras 8.9 y 8.10.

b. Ejemplo para la categoría de YogurtEl perfil de la marca de yogurt será estudiado para las diferentes variables:

• la edad (Figura 8.11)

• las clases de ingresos (Figura 8.12)

• el número de personas por hogar (Figura 8.13)

• la vivienda (Figura 8.14)

• la presencia de niños (Figura 8.15)


“HOME-SCANNING”: DATOSDOMICILIARIOS POR LECTURAÓPTICADECÓDIGODEBARRAS

Hasta el año 1994, el relevamiento de los datos de panel SECODIP se realizaba bajo la forma de cuestionarios autoaministrados. Estos relevamientos de compra (o diary panel) son entregados cada semana por los panelistas y procesados por la sociedad de estudios cada semana.

Por cada acto de compra figuran sobre el cuestionario de relevamiento, indicando el panelista:

• la marca comprada• la variedad comprada• el condicionamiento y el poder o la contenido del artículo.• la cantidad comprada• el precio pagado• el tipo de distribución y el conjunto de negocios o la empresa distribuidora.

Este método de recolección de datos, si bien es viejo, esta bien probado y bien controlado, pero ofrece, sin embargo, ciertas limitaciones:

• la tarea demandada a los panelistas es importante.• los panelistas hacen a menudo llamado a la memoria en vez de contestar sobre sus compras, lo que significa que hay riesgos de errores.• el tratamiento de los datos es largo y costoso, porque cada relevamiento debe ser cargado en las máquinas.• los datos no pueden estar disponibles para el fabricante que sobre la base


mensual o trimestral (aunque los datos sean provistos en forma semanal • la flexibilidad de la herramienta es insuficiente. Por ejemplo, para seguir las compras de un producto nuevo, es necesario que sea previamente codificado en el cuestionario de relevamiento de compra y que las nuevas compras sean disponibles a los panelistas. Todo esto toma por supuesto mucho tiempo.

En 1995, el registro de compra de los panelistas se comenzó a hacer por medio de scanner de compra a domicilio. Las informaciones serán recolectadas por las barras ópticas de los códigos de barra que figuran en los envases de los productos, a partir del equipamiento scanning instalado a domicilio de los panelistas.

Los productos no marcados de un código de barra serán registrados por scanner a partir de un libro de códigos puesto a disposición de los panelistas (para las categorías de productos tales como la textil, los zapatos, etc.)]

El equipamiento permite a los panelistas indicar, por medio de una clave , después de la lectura de códigos de barras, las informaciones tales como el lugar de compra, el día de compra, las cantidades compradas, el precio pagado, la presencia de una promoción en pack.

Los datos así recolectados son transmitidos automáticamente a la sociedad de estudios con una frecuencia semanal.

Las ventajas de home scanning son importantes. En particular representan:

• Una mejor confiabilidad de los datos recogidos. Porque las compras son registradas automáticamente.• Una aceleración del tratamiento y de la puesta a disposición de las informaciones (el objetivo de SECODIP es la puesta de la información a disposición una semana después del período de observación)• Una más grande flexibilidad para el seguimiento de nuevos productos y servicios.

Las informaciones ligadas al consumo no es afectada por la nueva técnica de recolección de datos. Las informaciones adicionales serán disponibles, tales que:

• La identidad del comprador• el día de compra• el ticket total de compra• la presencia de una promoción on pack• las compras en negocios por los hogares (negocios que son también equipados de códigos de barra)

Los dos paneles de 4500 hogares van a transformar en un solo panel de 9000 hogares, lo que permite trabajar, para todos los productos, sobre una muestra más grande.

Lospanelesmixtosdeconsumidoresydistribuidores

Alternativamente a la recolección de datos de comportamiento de consumidores a nivel de hogares (por medio de home-scanning), este se puede realizar directamente sobre los negocios sobre los cuales se realizan las compras habitualmente. Es necesario, en este caso, constituir a la vez:

Un panel de consumidores representativos de la población, donde uno va a observar las compras.


Una panel de negocios equipados con scanner en los cuales los consumidores realizan sus compras y en los cuales los elementos de la oferta son observados (precio, promoción, espacio de góndola)

Un sistema como este son los mercados test electrónicos, en particular, el SCANNEL de SECODIP y BehaviorSCAN de MARKETING SCAN.

El Sistema presentado tiene más vocación de test más que una vocación de tracking, es decir, de seguir en forma regular y permanente la evolución de los comportamientos de los consumidores sobre un gran número de categorías de productos.

ElpanelSCAN7000-NIELSEN

Un sistema de tracking ha sido desarrollado en Francia por la Sociedad AC Nielsen. Se trata de una panel de consumidores SCAN 7000. Esta compuesto por:

• 7000 hogares que representan a la población francesa que frecuentan los GMS (las Grandes y Medianas superficies). Estos paneles deben efectuar más del 50% de sus compras alimentarias en los puntos de venta principales (puntos de venta en los cuales las compras serán registradas). Este panel fue expandido a 9000 hogares en 1994 y se lo conocerá como SCAN 9000. Los panelistas deben presentar una carta de identificación a cada pasaje por las cajas registradoras a fin de que sus compras sean registradas por los scanner. A partir de 1995 una parte de los panelistas será también equipados para efectuar home-scanning. Estos hogares son descriptos) como todos los del panel de consumidores) sobre la base de características socio’demográficas) composición del hogar, edad, Categoría profesional, ingreso, tipo de vivienda, posesión de animales, equipamiento de videograbador, y de microondas). Estas variables servirán a los fines de operar segmentar los resultados de los consumidores.• 30 negocios (Hiper y supermercados de más de 800 metros cuadrados). Estos negocios son repartidos por toda la Francia y representan los principales canales o negocios de distribución. El número de negocios en la muestra será de 60 a partir de 1995. La oferta de productos presentes en estos negocios es relevada regularmente (de manera semanal por los promotores y mensualmente por el tamaño de la góndola)

PanelSCAN7000

Un ejemplo de resultados standard es dado en la figura 8.16. Este ejemplo es el de un mercado real de confituras.

La figura representa los resultados acumulados (anuales acumulados en la parte izquierda y los acumulados trimestrales en la parte derecha). Los datos pertenecen a una marca en particular la, marca A; los mismos datos son igualmente disponibles para el mercado total de confituras, por cada uno de los segmentos, para cada uno de las marcas, para cada uno de los formatos o de las variantes y a nivel más detallado para cada uno de los códigos de barra.

Además de los acumulados presentados, los datos disponibles sobre las observaciones mensuales y semanales.

Explicaremos las medidas que aparecen sobre la izquierda de la Figura 8.16. Comenzaremos a partir de las observaciones de acumulados anuales se terminan el 31/10/93.

Los resultados proveen de informaciones sobre tres grandes temas principales:


• la penetración• las cantidades compradas• la fidelidad

Lapenetraciónenloshogares

En SCAN 7000 la penetración es un indicador relativo, es decir la relación entre el número de panelistas que hayan comprado al menos una vez el producto en el curso del período de observación, y el número de panelistas que han tenido la posibilidad de comprar al menos una vez . Esta posibilidad de comprar es medida por la disponibilidad del producto en los negocios habituales del panelista.

• Disponibilidad: porcentaje del número de hogares que hayan podido comprar el producto por su presencia en el negocio a la largo del período. En nuestro ejemplo la disponibilidad de la marca A es de 90% (acumulado anual al 31/10/93).• Penetración: porcentaje del número de hogares compradores del producto en relación al número total de hogares que hayan podido potencialmente comprarla. Esta penetración es de 46,6% en la observación.

Esta medida de penetración es interesante en la medida que la misma tiene en cuenta el fenómeno de disponibilidad del producto en la distribución. Consideremos el ejemplo siguiente:

• la marca A obtiene sobre un año, 500 compradores sobre 5000 compradores potenciales.• la marca B obtiene 450 compradores sobre 3000 potenciales.

En esta situación, la marca A penetra más hogares que la marca B (500 vs 450). Por el contrario, la situación es inversa, ya que calculamos la penetración en sentido de SCAN 7000. Esta penetración (relativa) es de 10% para la marca A

El número de negocios en la muestra será de 60 a partir de 1995. La oferta de productospresentes en estos negocios es relevada regularmente (de manera semanal por los promotoresy mensualmente por el tamaño de la góndola)

Panel SCAN 7000

Un ejemplo de resultados standard es dado en la figura 8.16. Este ejemplo es el de un mercadoreal de confituras

La figura representa los resultados acumulados (anuales acumulados en la parte izquierda y losacumulados trimestrales en la parte derecha). Los datos pertenecen a una marca en particular la,marca A; los mismos datos son igualmente disponibles para el mercado total de confituras, porcada uno de los segmentos, para cada uno de las marcas, para cada uno de los formatos o de lasvariantes y a nivel más detallado para cada uno de los códigos de barra.

Además de los acumulados presentados, los datos disponibles sobre las observaciones mensualesy semanales.

Explicaremos las medidas que aparecen sobre la izquierda de la Figura 8.16. Comenzaremos apartir de las observaciones de acumulados anuales se terminan el 31/10/93.

Los resultados proveen de informaciones sobre tres grandes temas principales:

• la penetración

• las cantidades compradas

• la fidelidad


(500/5000) y de 15% para la marca B (450/3000). La Marca B posee entonces una tasa de prueba superior al de la marca A.

La medida de penetración difiere de la del panel SECODIP dentro de la cual la NA es un porcentaje de la población total, y de las NA relativa es un porcentaje de los compradores de la categoría de productos.

B.Lascantidadescompradas

Las QA/NA= son las cantidades compradas por hogar comprador durante el curso del período. Ellos representan el nivel promedio de consumo del producto.

Las QA/NA de la Marca A es de 4,8 kilos durante el año que finaliza el 31/10/93.

Las QA/NA son dependientes de dos factores presentes en SCAN 7000:

• QA/Actos: cantidad promedio comprada por acto de compra. Estos actos QA/Actos son de 0,88 kilos.• Número promedio de actos: número promedio de actos de compra efectuados por los hogares compradores durante el período. Este número es de 5,4 kilos en el ejemplo.

Tomemos el ejemplo de 2 marcas, X y Y (Figura 8.17). Estas 2 marcas realizan volumenes un poco idénticas.

Figura 8.17: Performance de las Marcas X y Y

Los volúmenes de las dos marcas son similares (índice de volumen es igual a 32,0 x 3,3 = 105,6 para la marca X y índice de volumen es igual a 18,2 x 5,8 = 105,5 para la marca Y)

La Marca Y es comprada por un pequeño número de compradores, pero en más grandes cantidades que la marca X. Ella es comprada en mas grandes cantidades porque los compradores de la marca Y la compran más seguido (número de actos = 3,6 vs 2,2) y no porque ellos compren más por cada vez de compra (les QA/actos de las dos marcas son iguales).

Podemos descomponer el número promedio de actos de comprada de los compradores de la marca. ¿Cuantos compradores compran una vez, dos veces ,“n” veces la marca durante el período? Este análisis se conoce como “laprofundidaddelarecompra”. La recompra es una variable importante porque ella afecta fuertemente la construcción de la participación de mercado y de los volúmenes de venta. Los resultados mostrados proveen los datos de la primera y de la segunda tasa de recompra:

• Tasadeprimera recompra:expresa el porcentaje de hogares que hayan recomprado el producto por lo menos una vez durante el período, en relación a los hogares compradores del producto. Así, 74% de los compradores de la marca A han recomprado al menos una vez la marca durante el año que va hasta 31/10/93.• Tasadesegundarecompra:expresa el porcentaje de hogares compradores que han recomprado la marca al menos dos veces en relación a los compradores del producto. Así, 57% de los compradores de la marca A han comprado al menos dos veces durante el año que finaliza en 31/10/93.

La penetración en los hogaresEn SCAN 7000 la penetración es un indicador relativo, es decir la relación entre el número depanelistas que hayan comprado al menos una vez el producto en el curso del período deobservación, y el número de panelistas que han tenido la posibilidad de comprar al menos una vez. Esta posibilidad de comprar es medida por la disponibilidad del producto en los negocioshabituales del panelista.

• Disponibilidad: porcentaje del número de hogares que hayan podido comprar el producto porsu presencia en el negocio a la largo del período. En nuestro ejemplo la disponibilidad de lamarca A es de 90% (acumulado anual al 31/10/93).

• Penetración: porcentaje del número de hogares compradores del producto en relación alnúmero total de hogares que hayan podido potencialmente comprarla. Esta penetración es de46,6% en la observación.

Esta medida de penetración es interesante en la medida que la misma tiene en cuenta el fenómenode disponibilidad del producto en la distribución. Consideremos el ejemplo siguiente:

• la marca A obtiene sobre un año, 500 compradores sobre 5000 compradores potenciales.

• la marca B obtiene 450 compradores sobre 3000 potenciales.

En esta situación, la marca A penetra más hogares que la marca B (500 vs 450). Por el contrario, lasituación es inversa, ya que calculamos la penetración en sentido de SCAN 7000. Esta penetración(relativa) es de 10% para la marca A (500/5000) y de 15% para la marca B (450/3000). La Marca Bposee entonces una tasa de prueba superior al de la marca A.

La medida de penetración difiere de la del panel SECODIP dentro de la cual la NA es unporcentaje de la población total, y de las NA relativa es un porcentaje de los compradores de lacategoría de productos.

B. Las cantidades compradas Las QA/NA= son las cantidades compradas por hogar comprador durante el curso del período.Ellos representan el nivel promedio de consumo del producto. Las QA/NA de la Marca A es de 4,8kilos durante el año que finaliza el 31/10/93.

Las QA/NA son dependientes de dos factores presentes en SCAN 7000:

• QA/Actos: cantidad promedio comprada por acto de compra. Estos actos QA/Actos son de 0,88kilos.

• Número promedio de actos: número promedio de actos de compra efectuados por los hogarescompradores durante el período. Este número es de 5,4 kilos en el ejemplo.

Tomemos el ejemplo de 2 marcas, X y Y (Figura 8.17). Estas 2 marcas realizan volumenes un pocoidénticas.

Penetración QA/NA QA/Actos Número de actos

Marca X 32,0 3,3 1,5 2,2

Marca Y 18,2 5,8 1,5 3,6

Figura 8.17: Performance de las Marcas X y Y


Estas recompras deben observarse sobre un período suficientemente largo (en la práctica 6 a un año), siguiendo a la frecuencia media de compra dentro de la categoría. Ellos deben ser comparados a los de la concurrencia.

El análisis de la profundidad de recompra es brindado en la Figura 8.18

Figura 8.18. Profundidad de Recompra de las Marcas X y Y

La diferencia del número promedio de actos de recompra se mide por la profundidad de recompra.

La marca X posee un gran número de compradores que no compran más que una vez. 79% de sus compradores lo hacen una vez o dos veces. Al contrario, la marca Y posee un buen número de compradores que repiten frecuentemente sus compras (31,6% de sus compradores son Y lo han hecho 4 veces o más).

Otros índices ligados a las cantidades compradas son brindados por el panel.

QAMARCHE/NA: son las cantidades medias compradas dentro de la categoría de productos (o dentro del universo de competencia que pueden ser un segmento de mercado), por hogar comprador del producto. En nuestro ejemplo, ella mide las cantidades medias de confiture (todas las marcas) compradas por los compradores de la marca A. Estas cantidades son de 8,8 kilos sobre el año móvil al 31/10/93.

Esta cantidad permite medir si los compradores de la marca, son pequeños, medianos o grandes compradores de productos dentro de la categoría. Es suficiente de comparar esta cifra a la del mercado total de confiture. En efecto, si un comprador de confiture (cualquiera sea la marca) compra en promedio 6,6 kilos de confiture al año, los compradores de la marca A son grandes consumidores de la confitures. Su índice de consumo es de 8,8/6,6 = 133.

PARTICIPACIONENLASCOMPRAS: es el poder del producto (en cantidad) en relación al universo de la competencia, dentro de la categoría de producto.

Es una medida de retención (llamada Tasa de Fidelización en el panel SECODIP). En nuestro ejemplo, los compradores de A compran en promedio 4,8 kilos de A por año (QA/NA). Compran en promedio 8,8 kilos de confiture (todas las marcas). La participación en las compras de la marca A en el total de compras de confiture es de 4,8/8,8 = 55%.

La participación en las compras es un medida de la fidelidad a la marca. Ella debe ser comparada a la de la competencia, ya que ella varia según las categorías de productos, en función del número de marcas disponibles en el mercado y de la búsqueda de variedad por parte del consumidor.

FRECUENCIADECOMPRAENDIAS: es un medida de la duración promedio que separa dos actos de compras de productos. Ella es de 29 días para la marca A. Esta medida es estimada entre los recompradores de la marca y debe ser comparada a la de la competencia.

C.Fidelidad

Los volúmenes de las dos marcas son similares (índice de volumen es igual a 32,0 x 3,3 = 105,6para la marca X y índice de volumen es igual a 18,2 x 5,8 = 105,5 para la marca Y)

La Marca Y es comprada por un pequeño número de compradores, pero en más grandescantidades que la marca X. Ella es comprada en mas grandes cantidades porque los compradoresde la marca Y la compran más seguido (número de actos = 3,6 vs 2,2) y no porque ellos comprenmás por cada vez de compra (les QA/actos de las dos marcas son iguales).

Podemos descomponer el número promedio de actos de comprada de los compradores de lamarca. ¿Cuantos compradores compran una vez, dos veces , “n” veces la marca durante elperíodo? Este análisis se conoce como “la profundidad de la recompra”. La recompra es unavariable importante porque ella afecta fuertemente la construcción de la participación de mercado yde los volúmenes de venta. Los resultados mostrados proveen los datos de la primera y de lasegunda tasa de recompra:

• Tasa de primera recompra: expresa el porcentaje de hogares que hayan recomprado elproducto por lo menos una vez durante el período, en relación a los hogares compradores delproducto. Así, 74% de los compradores de la marca A han recomprado al menos una vez lamarca durante el año que va hasta 31/10/93.

• Tasa de segunda recompra: expresa el porcentaje de hogares compradores que hanrecomprado la marca al menos dos veces en relación a los compradores del producto. Así, 57%de los compradores de la marca A han comprado al menos dos veces durante el año quefinaliza en 31/10/93.

Estas recompras deben observarse sobre un período suficientemente largo (en la práctica 6 a unaño), siguiendo a la frecuencia media de compra dentro de la categoría. Ellos deben sercomparados a los de la concurrencia.

El análisis de la profundidad de recompra es brindado en la Figura 8.18

Marca X Marca Y

NA % QA % NA % QA %

1 acto

2 actos

3 actos

4 actos

5 actos o más

66,4

12,6

8,0

3,5

9,5

28,0

11,4

12,0

6,8

41,8

42,3

16,0

10,1

7,5

24,1

10,5

7,5

7,4

6,9

67,7

Figura 8.18. Profundidad de Recompra de las Marcas X y Y

La diferencia del número promedio de actos de recompra se mide por la profundidad de recompra.

La marca X posee un gran número de compradores que no compran más que una vez. 79% de suscompradores lo hacen una vez o dos veces. Al contrario, la marca Y posee un buen número decompradores que repiten frecuentemente sus compras (31,6% de sus compradores son Y lo hanhecho 4 veces o más).

Otros índices ligados a las cantidades compradas son brindados por el panel.

QA MARCHE/NA: son las cantidades medias compradas dentro de la categoría de productos (odentro del universo de competencia que pueden ser un segmento de mercado), por hogarcomprador del producto. En nuestro ejemplo, ella mide las cantidades medias de confiture (todaslas marcas) compradas por los compradores de la marca A. Estas cantidades son de 8,8 kilossobre el año móvil al 31/10/93.


La fidelidad a la marca es una de las manifestaciones de la preferencia de una marca en relación a las otras marcas, en el universo de competencia. Si bien las medidas de Fidelidad a la marca son numerosas en la literatura de Marketing, SCAN 7000 propone una medida de dos maneras: en volumen y en actos de compra:

LafidelidadenVolumen:

Se mide simplemente por la participación en las compras tal como la hemos descripto hasta aqui. Una marca X que tenga una participación en las compras de 60% (comparado a la de sus principales competidores Y y Z que tengan una participación en las compras de 40% y 30% respectivamente, posee una clientela más fiel. La participación de las compras de la marca X consiste en observar la composición del panel de compra de los compradores de la marca X en la categoría de productos. Esta observación se hace sobre un período bastante largo para ser válido ( 6 meses a un año). La medida no tiene en cuenta la secuencia de compra de los consumidores de la marca X.

Lafidelidadenlosactosdecompra:

Esta medida de fidelidad tiene en cuenta la secuencia de los actos de compra de la marca X. En efecto, un comprador X puede ser fiel a la marca y comprar la marca X en dos o tres actos de compra: el puede pasar de X a Y, y despues volver a X; el puede pasar de X a Y a Z, etc. A fin de simplificar todos los caminos posibles, SCAN 7000 propone de clasificar a los panelistas de la marca X de primera compra en 3 categorias:

• Los permanentes de X: los compradores de X que han comprado todas sus compras siguientes X durante el período de observación

• Los alternantes de X: los compradores de X que realizan entre el 99 y 50% de sus acompras en la marca X durante el período de observación.

• Los ocasionales: los compradores de X que efectuan menos de 50% de sus compras en la marca X durante el período de obseración

Esta clasificación de las marcas se muestran en la Figura 8.19

Figura 8.19 : Análisis de la fidelidad de las marcas.

Sobre el período de observación (segunda semestre de 1993), ha habido 210compradores de la marca W, 304 de X, 175 de Y, y 425 compradores de la marca Z. Sobre 210 compradores de la marca W, 70% han permanecido fieles a la marca en forma permanente, 19% han alternado con otras marcas, y 11% son compradores ocasionales. Si comparamos estos resultados con otras marcas podemos observar que la marca W a desarrollado mejor la fidelidad a la marca.

A partir de las observaciones, SCAN 7000 estima un ScoredeFidelidad para cada una de las marcas del mercado:

Score de Fidelidad: es la probabilidad que el próximo acto de compra del hogar sea efectuado sobre el producto, en el universo de competencia considerada. En el ejemplo de la marca A perteneciente al mercado de las confitures de la

• Los ocasionales: los compradores de X que efectuan menos de 50% de sus compras en lamarca X durante el período de obseración

Esta clasificación de las marcas se muestran en la Figura 8.19

Marcas Número decompradores

Permanentes Alternantes Ocasionales

W X Y Z

210

304

175

425

70

37

10

32

19

47

35

12

11

16

55

56

Figura 8.19 : Análisis de la fidelidad de las marcas.

Sobre el período de observación (segunda semestre de 1993), ha habido 210compradores de lamarca W, 304 de X, 175 de Y, y 425 compradores de la marca Z. Sobre 210 compradores de lamarca W, 70% han permanecido fieles a la marca en forma permanente, 19% han alternado conotras marcas, y 11% son compradores ocasionales. Si comparamos estos resultados con otrasmarcas podemos observar que la marca W a desarrollado mejor la fidelidad a la marca.

A partir de las observaciones, SCAN 7000 estima un Score de Fidelidad para cada una de lasmarcas del mercado:

Score de Fidelidad: es la probabilidad que el próximo acto de compra del hogar sea efectuadosobre el producto, en el universo de competencia considerada. En el ejemplo de la marca Aperteneciente al mercado de las confitures de la Figura 8.16, el Score de Fidelidad es de 60% parael año móvil al 31/10/93.

Como en el panel de consumidores de SECODIP, el panel SCAN 7000 permite de observar el perfilde una mercado o de una marca, evaluando sus performance dentro de la categoríassociodemográficas (edad del jefe de familia, Categoría profesional, ingresos del hogar, número depersonas por hogar). Por cada clase de criterio se muestran las siguientes estimaciones:

• la penetración

• un índice de penetración (de la clase en relación al conjunto de la población)

• las QA/NA

• un índice de QA/NA

• un índice de consumo (que es la multiplicación de los dos primeros índices y quepermite evaluar la importancia de la clase para la marca)

Los estudios especiales o los resultados adicionales

Más allá de los resultados presentados, los datos de panel de consumidor permiten de responder auna serie de cuestiones que puede hacerse los responsables de la marca, como por ejemplo:

¿Quién compra y quién no compra la marca?

¿Quién compra las marcas de distribución o las marcas de primer precio (premier prix)?

¿Cómo se reparten los volúmenes de mi marca entre pequeños, medianos y grandes compradores?

¿ Quienes son los grandes compradores de mi marca?

¿ Con qué otras marcas mi marca es comprada?


Figura 8.16, el Score de Fidelidad es de 60% para el año móvil al 31/10/93.

Como en el panel de consumidores de SECODIP, el panel SCAN 7000 permite de observar el perfil de una mercado o de una marca, evaluando sus performance dentro de la categorías sociodemográficas (edad del jefe de familia, Categoría profesional, ingresos del hogar, número de personas por hogar). Por cada clase de criterio se muestran las siguientes estimaciones:

• la penetración• un índice de penetración (de la clase en relación al conjunto de la población)• las QA/NA• un índice de QA/NA• un índice de consumo (que es la multiplicación de los dos primeros índices y que permite evaluar la importancia de la clase para la marca)

Losestudiosespecialesolosresultadosadicionales

Más allá de los resultados presentados, los datos de panel de consumo permiten responder a una serie de cuestiones que pueden hacerse responsables de la marca, como por ejemplo:

¿Quién compra y quién no compra la marca?

¿Quién compra las marcas de distribución o las marcas de primer precio (premier prix)?

¿Cómo se reparten los volúmenes de mi marca entre pequeños, medianos y grandes compradores?

¿ Quienes son los grandes compradores de mi marca?

¿ Con qué otras marcas mi marca es comprada?

¿ En qué proporciones?

¿ Quienes son mis principales competidores?

¿ Cómo se renueva mi clientela?

¿ Hacia qué marcas van los compradores, quienes abandonaron mi marca?

¿ Cuáles son las marcas competidoras sobre las que mi marca gana o pierde volumen?

¿ De donde vienen los nuevos compradores de mi marca?

¿La evolución de la performance de mi nuevo producto es satisfaciente?

¿ Cuales son las posibilidades de éxito?

¿ Quienes son los compradores del nuevo producto y de donde vienen?

¿ Cuál es el impacto en participación de mercado de un precio atractivo en relación con mis competidores?

¿ Cuál es el impacto de un mayor número de referencias en el negocio o de facings?

Las sociedades de panel ofrecen toda una serie de estudios o modelos (estudios de dispersión, estudios de mix, segmentación de clientela, brand switching, movimiento de compradores, monografías, estudios de productos nuevos, etc.) que permiten responder a estas cuestiones. Estos estudios pueden ser


clasificados en 4 categorías:

• Estudios de la estructura de la clientela de la marca• Estudios dinámicos que estudian el comportamiento de los consumidores sobre un gran número de períodos , siguiendo la cronología de sus compras en el tiempo.• Estudios dinámicos de comportamiento de los consumidores de cara a productos nuevos.• Estudios que unen el comportamiento de compra de los consumidores a la oferta presente en los negocios (este tipo de estudio es reservado a los paneles mixtos de consumidores y distribuidores como el SCAN 7000).

(Footnotes)1 Es necesario que el panel no represente la totalidad del mercado (la tasa de cobertura del mercado por el panel varia según las categorías de productos y es en general superior al 80%). Esto implica que los volúmenes de venta provisto por una marca (o por el mercado) son diferentes de los volúmenes reales (lo que es igualmente verdadero para los datos en valor) No queda más que decir que las cifras son próximas a la realidad y que son comparables entre ellas.2 La Nación, 1999 “Las ventas de las empresas tendrán una prueba cada 7 días”

3 Dwight Merunka, “Décisions marketing, concepts, cas et corrigés” Deuxième édition, Dalloz. Capítulo 8. Dwight Merunka es profesor agregado de sciences de gestion en la Universidad de Paris-Dauphine y profesor de Marketing Estratégico en ESC Montpellier - Francia. Material traducido del francés por el Lic. Enrique Bianchi.

materialm5

¿Quématerialesvoyautilizar?

Para esta unidad consulte el material que figura en los contenidos del presente módulo.

Material coMpleMentario


• AC Nielsen, material respecto de panel de distribución.

• Latinpanel, material de presentación institucional y ejemplos de aplicación.

• Principales sitios de internet de interés en este módulo:

• www.ccr.com.ar

• www.acnielsen.com.ar

• www.latinpanel.com.ar

• www.demoscopia.com

• www.secodip.fr

• www.tnsofres.com

• www.sofres.com


actividadesm5

m5 | actividad 1

PANELDEDISTRIBUCIÓN Después de la capacitación, estuvo tres meses internado en una cadena de supermercados en Mar del Plata. En su estadía, el jefe de consultoría del grupo lo felicitó por lo actuado y lo invitó a una entrevista junto con una empresa del rubro de alimentos (aceites) que estaba desarrollando el departamento de análisis de mercado.

Eran las 10.00 hs. de la mañana, y la reunión recién comenzaba.

(en la oficina entra en pleno discusión)

- ... En ese punto nos vamos a centrar: el control, no de la eficiencia y eficacia de toda la política de distribución y de la logística comercial de nuestra empresa.

- Está claro su problema, Sr. Deheza, le quiero presentar a nuestro experto en temas de retail y logística empresaria.

- Buenos días.- Buenos días. - Te resumo. Deheza, es el Gerente Comercial. Bajo suyo responden

todos los key accounter y los distribuidores de todo el país. Está preocupado por la evolución de las cadenas comerciales. Y le preocupa sobremanera, el control de la competencia y de las propias acciones a nivel de distribución.

- Comprendo. ¿Lo qué necesita es información de mercado?- Sí, quiero datos. Los datos que recolectamos son incompletos, como

información me sirven pero de forma parcial. No sé lo que vendo y a dónde. Sobre todo nos es difícil conocer los volúmenes que colocan los competidores en el mercado y la evolución de los precios.

- ¿Están subscriptos a información de datos sindicalizados como AC Nielsen, CCR a nivel de datos de panel de distribución?

- Creo que no. Que yo me acuerde, Ac Nielsen hizo una presentación de la evolución general de las cadenas en la Argentina y del sector de aceites en la cámara el mes pasado. La verdad nos pasaron tanta información que no entendimos nada.

- La típica. Hacen una presentación comercial y esconden el resto de la información es su negocio.

- Sí, pero si no sabes para qué te sirve la información, jamás se la vamos a comprar.

- Es verdad. Esto no se enseña en casi ninguna Universidad de la Argentina, las metodologías las tienen bajo llave. Ahora se están abriendo un poco y capacitando a los Gerentes.

- En la Cámara alguien comento que las mutis de afuera lo utilizan muchísimo ¿es verdad?

- Sí, le diría que es la base para pasar del marketing intuitivo o del “bla bla” al marketing sobre la base de información y del conocimiento del mercado, la competencia y de los clientes.

- Le cuento, Deheza, él viajó a capacitarse a Francia donde estas metodologías se enseñan en las Escuelas de Negocio. Incluso en algunas curriculum de carrera es toda una materia.


- Interesante. ¿Están en condiciones de enseñarnos a leer de manera simple dichos datos?

- Creo que sí. Además, podemos tener la ayuda de las mismas empresas que son las que proveen de la información.

- Perfecto. ¿Cómo seguimos?- Nos podemos juntar por espacio de cuatro horas este viernes y hacer

un training básico con los gerentes y vendedores para que todos lo manejen.

- Muy buena idea. Los llamo y confirmamos horarios.- Hasta pronto.- Chau.

(con Giaco en la preparación del training para la Aceitera)

- ... la información que un responsable de marketing de una empresa necesita para efectuar el control de la penetración en la distribución es la información de panel de distribución scannerizados o no.

- ¿Se limitan los paneles a información de distribución?- No. Los paneles no se limitan a los criterios de desempeño global sino

que incluyen otras variables y datos como datos referidos al mercado: tamaño, evolución, segmentos, desempeño de la competencia;

- ¿De qué te sirve saber que una empresa como Aceitera ha perdido 3 puntos de participación de mercado en relación al año anterior si no nos dice nada sobre las causas del mismo?

- Estamos de acuerdo. Los paneles brindan datos para conocer esas causas que deberemos tratar dentro del plan de marketing. Los datos que pueden aportar información precisa son por ejemplo: las percepciones , las preferencias, la tasa de prueba, la tasa de recompra, la presencia del producto en la distribución, el precio de venta de los productos a los consumidores en comparación con los de la competencia, la participación en la góndola, etc.

- ¿Cómo hacés para no marearte con tantos indicadores y datos?- La clave es la metodología. Esta te guía en el análisis. Los datos aportados

son numerosos. Esta información se brinda teniendo en cuenta tipo de negocio: hipermercados, supermercados, autoservicios, negocios tradicionales; por región: en el caso de AC Nielsen divide la Argentina en región Cuyo, Córdoba, GBA, Litoral, NOA y Sur. CCR divide las regiones de Argentina en forma casi similar. A 1

- ¿Qué son los paneles scannerizados?- Los paneles scannerizados son los paneles sobre los cuales los datos

son recolectados de manera automática por lectura óptica de código de barra que figuran en los productos (códigos EAN) con sistema de lectura óptica. El desarrollo de los paneles de distribución scannerizados ha sido posible ya que la tasa de equipamiento de los negocios con cajas registradoras de lectura óptica ha sido suficiente para constituir una muestra representativa de la población -es decir de los negocios-. Los primeros paneles scannerizados han aparecido en Estados Unidos en 1986 comercializados por la empresa Iri Nielsen. En Francia, los primeros aparecieron en 1994. Se trata del servicio de Infoscan comercializado por Iri/Secodip (sociedad en la cual participan las empresas Iri, Secodip, Gfk) y el panel Scantrack de la Sociedad NIELSEN. En la Argentina el panel Scantrack de Ac Nielsen está vigente desde 1999.

- ¿Qué ventajas tienen los datos scannerizados, en relación a los métodos tradicionales de relevamiento de datos en los negocios?

- Estos presentan 4 ventajas principales. La calidad de los datos: la salida de negocios o volúmenes de venta por negocio son registrados


directamente, con un scanner, a nivel de cada código de barra (código EAN). La cantidad y la precisión de datos: los relevamientos semanales (52 en el año) constituyen un avance mayor con relación a los relevamientos bimestrales habituales. Datos adicionales con las ventas efectuadas de la marca en promoción son ahora resultados standards. Además. los datos scannerizados permiten realizar subdivisiones y particiones de datos más finas (geográficas, por negocio). La recolección de datos scannerizados va a permitir de pasar de la observación de una muestra de negocios (el panel) a la observación de todos los negocios (la población en su conjunto).

- ¿Y desde el punto de vista del análisis?- Es casi obvio. La cantidad y la precisión de los datos han conducido

al desarrollo de modelos de análisis de ventas de las marcas. Estos modelos permiten al responsable de marketing comprender los efectos directos de las ventas de las acciones que desarrolla en su plan de marketing.

- Vamos al grano, ¿cómo se explica la participación de mercado de una marca X?

- El análisis de panel tiene una metodología de explicación de la participación de mercado de una marca a partir de su descomposición en sus factores principales que son: lapenetracióndeladistribuciónyrotaciónenelpuntodeventa.

- ¿Cómo mido la penetración en la distribución?- Se mide por la capacidad de la marca “X” de estar disponible para el

consumidor, es decir, de su capacidad de penetrar en la distribución. Esta medida la llamamos Distribución en Valor (DV).

- ¿Y la rotación en el punto de venta?- Se mide por la capacidad de generar volumen o de la participación de

mercado en la distribución que está presente. En otras palabras: si la marca está disponible en el negocio, ¿en qué cantidad es ella comprada, en valores absolutos o en relación a la competencia? Esto está medido por las Ventas Promedio Mensuales por Negocio (VPM).

- ¿Pero la rotación puede deberse a muchas causales? ¿Hay muchas razones por las cuáles nos compran o nos dejan de comprar?

- Existe una serie de variables que explican la rotación en el punto de venta que son: 1) El precio del producto respecto del precio de los competidores. 2) Los niveles de ruptura de inventarios. 3) La exhibición del producto. 4) Las promociones precios, de pruebas, de recompra. 5) La publicidad sobre el producto. 6) El posicionamiento del producto o el concepto de producto.

- ¿Todos estos indicadores son medidos por el panel?- Generalmente existen datos sobre los precios, las rupturas, la exhibición,

si el producto está o no en promoción, si el producto aparece en las publicaciones de las cadenas. El posicionamiento no se puede medir por un panel, pero sí por información complementaria o investigaciones ad-hoc. Acá tengo una síntesis de las principales variables que mide un panel de distribución, ¿las vemos en detalle?

- Sí, dejame leer. A 2- ¿Y tenés un ejemplo sencillo?- Uno de los compradores de alimentos secos de la cadena de Mar del

Plata 1 me facilitó ingresar a los datos de ACNielsen del rubro de Aceites. Prepararé una tabla simple para poder explicar los indicadores. A 3El ejemplo es sobre la base de información de Scantrack de AcNielsen para el período Junio-Julio de 1997.

- A ver qué datos tenemos: Ventas en litros, es decir volumen, la participación de las marcas y en algunos casos de los fabricantes, el DF


Negocios.- Sí, el DF Negocios es la Distribución Física o Distribución Numérica (DN)

y la que figura como DP es la Distribución ponderada o Distribución Valor (DV).

- Y después las dos que siguen son los datos de ruptura.- Exacto, que se miden igual que la DF y la DP.- Y las dos que quedan son datos de rotación y de precios. ¿Cómo vas a

plantear el ejercicio?- Ellos, en el rol de Jefes de Producto de la marca Natura, a partir de los

datos del bimestre tienen que explicar la participación de mercado de Natura en el mercado de aceites.

- La participación de mercado está como dato y es 16%, unos 6.258.000 litros de aceites sobre un mercado de 40 millones de litros. ¿Por qué no está el dato en facturación?

- Lo podés sacar multiplicando por el precio promedio, la última columna. En realidad la participación la explicamos a partir de los volúmenes porque el precio es una variable que impacta en la rotación.

- OK.- La pregunta siguiente es si Natura tiene un problema de penetración en

el mercado o una pobre rotación.- Ahora te sigo. Vos vas descartando cuál es el problema. Lo vas

descomponiendo.- Exacto. Es así, Natura tiene el 16% del mercado, que lo logró con una

cobertura o penetración ponderada de 90% y un rotación o volumen por punto de DP de 68.769. Cocinero, el líder tiene el 24% de participación lograda a partir de una cobertura de 93% pero con una rotación de 102.535.

- Casi el doble. Un poco menos. - Veamos lo primero que es la penetración. Natura tiene un DF de 57 y una

DP de 91.- Esto quiere decir que eligió distribuirse en las grandes puntos de ventas

como supermercados e hipermercados, que tienen la mayor parte del negocio.

- Exacto. Mirá Molinos, están presentes en el 80% de los negocios de venta de alimentos del país y logran el 93%.

- ¿Por qué Molinos hace tanto esfuerzo de llevar a un 23% más de los comercios que Natura para solo ganar 2% más de distribución ponderada, o lo que es igual de estar presente en un 2% del mercado más que Natura?

- La respuesta es simple. Armaron toda la red de distribución hace más de 20 años, cuando los grandes no existían y la venta se hacía almacén por almacén.

- Entiendo. Esto era un ventaja o una barrera de entrada, que al aparecer los hiper permitió que nuevas empresas en poco tiempo pudieran estar cercanas al consumidor.

- Eso aprovechó Natura. En síntesis, ambas tienen muy buena cobertura ponderada y mejor Natura que Cocinero en la númerica. Veamos la rotación de las marcas.

- Cocinero es casi el doble que Natura en rotación. Cada 2 Cocineros se vende un Natura en promedio.

- Veamos por qué lo logra. Esto se hace mirando las variables que explican la rotación. Acá tenemos datos solamente respecto del manejo de la logística, o sea la ruptura de stock y del precio.

- Vamos más despacio. En ruptura ponderada Cocinero tiene 3% de los negocios en valor y Natura el 4%. Natura tiene que mejorar su logística para evitar menos quiebres de stock. En precio Cocinero tiene 1,85 y


Natura 1,82. Casi que no compiten en precio. ¿Qué me dice esto?- La verdad es mínima la diferencia. Estas dos variables no explican con

suficiente fuerza la diferencia abrumadora de la rotación que es la que explica por qué Cocinero casi duplica en participación de mercado.

- ¿Y entonces a qué se debe?- Necesitamos más datos como promociones, exhibición en lineal,

exhibición en punteras, notoriedad de marca y fuerza de la marca.- Me da la sensación de que es la fuerza de la tradición de la marca que

hace que Natura no pueda sacar más ventaja sobre el líder.- Sí es así debería desarrollar una estrategia orientada a ganarle terreno a

las otras marcas. A 4- Está como en un nicho, no puede bajar el precio porque se

desposiciona...- Entonces, va a tener que lanzar otras marcas para captar otros

segmentos dentro del mercado, con otro pack y otro precio. Respecto de Natura, trabajar sobre la rotación del producto.

- Ahora me intriga, y sí quiero saber el perfil de los consumidores....- Para esto, necesitás información de panel de consumidores.- ¿Y qué otro caso vas a trabajar?- Un caso del mercado de los jabones sobre datos de CCR que tiene

datos de exhibición. A 5- Me parece perfecto.- Gracias.- Avisame cuando tengas listo todo el material, dejame un ejemplar en mi

escritorio, me interesa.- Eso tiene precio.- Que Dios te lo pague.

(Footnotes)1 Gentileza de Ac Nielsen y Cooperativa Obrera de Bahía Blanca.



Ingrese a la página de Ac Nielsen, www.acnielsen.com.ar o a CCR, www.ccr.com.ar , para bajar las características de los servicios ofrecidos al fabricante y a los distribuidores



Lea atentamente los PRINCIPALES INDICADORES DE UN PANEL DE DISTRIBUCIÓN. Luego prosiga con la lectura de la actividad.

IndicadoresdelaParticipacióndeMercado

VentasenValor

Las ventas en valor representan la cifra de venta realizada en el período (medida a nivel de negocios y entonces valorizada a precio de venta del consumidor).


Esta cifra de ventas incluye entonces el margen del distribuidor y el IVA. Este valor difiere del precio de venta facturado por el fabricante al distribuidor y fuera de impuesto.

VentasenCantidad

Son las ventas en volumen del período. 1

La información de estas dos variables permite:

• conocer el tamaño del mercado total • conocer el poder de cada uno de los segmentos • conocer la performance de las marcas • conocer la performance de los competidores • conocer su propia participación de mercado en volúmenes y la participación

de mercado de la competencia.

IndicadoresdePenetraciónenlaDistribución

DistribuciónNumérica.(DN)oDistribuciónFísica(DF)

LaDisponibilidadNumérica(DN)mide el porcentaje de negocios del universo de los que son detentores del producto o de la marca. Es pues una tasa de penetración numérica o física en distribución. Si una marca X posee un DN de 60 en Hipermercados (HM), eso significa que la marca está distribuida por 60% de HM.

Si la Marca A tiene un DN de 55 (55% de HM la distribuyen). La DN es entonces una primera medida de la capacidad de la marca a penetrar la distribución.

tribuida en el 80% de los Hipermercados tiene mucha más facilidades de realizar volúmenes de venta que una marca que este distribuida solamente en el 30% de los Hipermercados.

Si bien la DN es una medida importante, ella es insuficiente. En efecto, si consideramos, por ejemplo, el circuito de Hipermercados, sabemos que existen HM de 3000 m2 de superficie de venta y HM de 15000 m2 o 20000 m2 de superficie de venta. Es claro que las marcas distribuidas en HM más grandes se dirigen a un mercado potencial (o a un número de consumidores) más grande que si es distribuida en los HM de 3000 m2.

Todos los HM no son entonces equivalentes y el índice que es la DN no lo tiene en cuenta. Si razonamos sobre el universo total de Argentina, es todavía más evidente que todos los negocios no son equivalentes en términos de potencial de venta, en particular un HM y una autoservicio o un negocio tradicional.

Es entonces deseable de disponer de otra medida de penetración en distribución que tenga en cuenta el tamaño de los negocios (o más precisamente el potencial de venta de los negocios dentro de la categoría de productos) negocios en los cuales la marca es efectivamente distribuida. Una medida es la distribución en valor.

DistribuciónenValor(DV)

La Distribución en Valor (DV) tiene entonces en cuenta el potencial de venta de los negocios en los cuales la marca está presente.

La DV de la marca X es una medida del tamaño del mercado potencial al cual se dirige la marca. Más exactamente: la DV de la marca X mide el porcentaje del mercado total al cual se dirige la marca, es la presencia que tiene en la distribución.


La DV es el porcentaje del mercado total medido en cifras de ventas en la cual la marca trabaja, es el porcentaje del mercado total sobre el cual posee una probabilidad no nula de realizar los volúmenes de venta.Supongamos una marca X que compite en un mercado que factura 100 millones, que existen 900 Supermercados e Hipermercados en todo el país y constatamos lo siguiente:

• la marca X está presente en 540 HM sobre 900. La DN de la marca X es entonces de 540/900 = 60%

• los 900 HM realizan una cifra de venta de 100 millones de la categoría de producto. El tamaño del mercado en HM es entonces de 100 millones

• los 540 HM en los que está presente la marca X realiza una cifra de venta de 80 millones de francos.

Por consecuencia, el tamaño del mercado al cual se dirige la marca X es de 80 millones. Es sobre un mercado de 80 millones que la marca se pelea con la competencia. La marca X trabaja entonces en el 80% del mercado de HM (80/100 = 80%.). Por consecuencia, la DV de la marca es de 80.

Constatamos que el 60% de los Hipermercados en los cuales la marca X está presente son grandes Hipermercados, puesto que realizan el 80% de las ventas de la categoría de productos.

Formalmente y por definición, la DV de la marca X es la participación en ventas de la categoría de productos realizada por los negocios detentores de la marca X.

La DV es una medida operacional de la penetración de la marca en la distribución. Una marca que posea una DV de 30 sirve en realidad un mercado dos veces más chico que su competidor con una DV de 60. La DV tiene un impacto directo (y multiplicador, al menos teóricamente) sobre la participación del mercado de la marca.

Otro ejemplo. Supongamos que:Una marca A posee una DN en HM de 55 (esta presente en 55% de los Hipermercados) y una DV en HM de 60 (los Hipermercados en los cuales está presente cubren el 60% del negocio del mercado). Una marca competidora, la marca B, tiene una DN de 87 y DV de 82.Conclusión: la marca B ha desarrollo mejor la distribución (mayor penetración en número de comercios y en el total de facturación de ese mercado) que la marca A.

IndicadoresdeRotación

Ventaspromediosmensualespornegocio(VMP)

Mide la cantidad de producto vendido, en promedio, por negocio detentor durante un mes. Esta medida es relativa al período considerado.

Las VMP son entonces una medida de rotación del producto en el punto de venta.

Por ejemplo, si las VMP de una marca A son de 55 y que las VMP de la marca B son de 85, esto quiere decir que la marca B rota en promedio 1,5 vez más rápido que la marca A en los negocios que venden las marcas.

Es necesario tener algunas precauciones cuando comparamos la performance de las marcas en términos de VMP pues estas están influenciadas por cuestiones estacionales y cuestiones de política comercial como se indican a continuación.


Indicadoresqueexplicanlarotacióndeunamarca

Los indicadores principales que explican la rotación de las marcas son:

• losnivelesdeexhibiciónmedidosporlaparticipaciónenlagóndola,

• elpreciodeventaalconsumidory

• lasrupturasdestocks.

Participaciónengóndola

Se pueden medir de dos maneras:

Participacióndestockensuperficiedeventa.Esta medida es el porcentaje del stock total detentado por los negocios que figuran en la superficie de venta, por oposición a los inventarios que están en reserva.

Participacióndeespaciodegóndola.Esta es la proporción de la góndola de la categoría de producto que es ocupada por la marca.

Preciodeventaalconsumidor(PVC)

El precio promedio de venta al consumidor es un dato que el fabricante no dispone de manera evidente, salvo que se efectúen relevamientos de precios en los negocios, o se organicen para la recolección de información a partir de la fuerza de venta de la sociedad. El precio de venta del consumidor es una información que:

• permite observar de la manera en que los distribuidores transforman, los precios que ellos compran el producto al precio de venta al consumidor. En efecto, una de los problemas corrientes que se sufren los fabricantes de grandes marcas es la debilidad relativa de sus PVC. Esta debilidad de PVC es debida a la lucha que se libran entre los distribuidores sobre los productos para dar mayor fuerza a la notoriedad y lograr una mayor penetración. La debilidad de PVC reduce también los márgenes que el distribuidor puede generar sobre estos productos, cosa que también a ellos les preocupa.

• permite comparar su PVC a los de la competencia. El precio es, por supuesto, una de las variables que estimulan el comportamiento de compra y la elección de marcas por parte del consumidor.

RupturadeStock

Las rupturas son una medida de la proporción de negocios del universo de referencia que han sido encontrados sin stock (a la vez en góndola y en reserva), en los relevamientos efectuados en negocios. Las rupturas son medidas como la distribución en forma numérica y en valor.

Las rupturas deben ser seguidas con atención. Esencialmente, ellas constituyen las ventas que escapan a la marca. Si bien un nivel de ruptura regular y difícilmente comprensible se concibe (a nivel de debilidad), los saltos de ruptura deben incitar al responsable de la marca a identificar las causas y tratar rápidamente en el sentido de reducirlas. Las causas pueden ser diversas:

• programación de producción• evolución a corto plazo y no prevista de la demanda de mercado• problemas industriales• problemas logísticos• participación en góndola débil.


(Footnotes)1 Es necesario que el panel no represente la totalidad del mercado (la tasa de cobertura del mercado por el panel varía según las categorías de productos y es en general superior al 80%). Esto implica que los volúmenes de venta provistos por una marca (o por el mercado) son diferentes de los volúmenes reales (lo que es igualmente verdadero para los datos en valor). No queda más que decir que las cifras son próximas a la realidad y que son comparables entre ellas.


a s i s t e n t e a c a d é m i c o 3Políticas de comercialización: módulo 5 – actividad 1Asistente académico 3

TIPO DE MARCAVENTAS EN

VOLUMENES LITROS B(1)


(VOLUMEN)

DF NEGOCIOS QUE

TRABAJAN

DP NEGOCIOS QUE TRABAJAN

DF FUERA DE STOCK

DP FUERA DE STOCK VMP Precio

Promedio

TOTAL ACEITE COMESTIBLE 40.332.603 100 99 100 3 1 1,82TOTAL MOLINOS RIO DE LA PLATA 13.316.091 33 85 97 8 4 137.279 1,90TOTAL COCINERO 9.535.784 24 80 93 10 3 102.535 1,85T.IDEAL 1.333.875 3 16 42 4 7 31.759 1,51TOTAL RIO 273.507 1 18 67 3 4 4.082 2,43TOTAL SANTA CLARA 7.193.586 18 54 77 11 4 93.423 1,55TOTAL TUTE 400.454 1 8 11 3 3 36.405 1,29TOTAL RENO 8.458 0 1 1 1 1 8.458 1,56TOTAL SWIFT 1.305.632 3 21 36 6 5 36.268 1,55TOTAL GRAL DEHEZA 6.842.290 17 58 92 6 4 74.373 1,79TOTAL NATURA 6.258.024 16 57 91 6 4 68.769 1,82TOTAL TROVATORE 22.572 0 1 3 1 1 7.524 1,82TOTAL FAMILIAR 561.694 1 5 40 2 3 14.042 1,53T. VALDIVIA 1.637.457 4 16 39 2 3 41.986 1,56TOTAL LAFRANCHI 4.008 0 1 1 0 0 4.008 2,08TOTAL USPALLATA 4.008 0 1 1 0 0 4.008 2,08TOTA ZANONI 673.242 2 3 5 1 1 134.648 1,34TOTAL VICENTIN 391.718 1 7 12 1 3 32.643 1,34TOTAL LA JOYA 240.516 1 2 2 1 1 120.258 1,46TOTAL ARCOR 862.538 2 47 74 7 5 11.656 2,21TOTAL REFINERIAS DE MAIZ 1.624.552 4 38 82 4 3 19.812 2,77TOTAL MAZOLA 1.624.552 4 38 82 4 3 19.812 2,77



Analice las marcas Santa Clara, Zanoni, Vicentin y Arcor. En el archivo tiene datos más completos de la evolución del mercado: Aceites IC



Diríjase a Plataforma para ver el contenido de esta información complementaria.




1. ANALISIS DE PANEL: MERCADO DE JABON TOCADOR – ANALISIS DE LA MARCA REXONA

A) Evolución del mercado

B) Datos de volumen, exhibixión (faci ng), Distribución Física (P. Física),VolumendeVenta(Rotación)

Políticas de comercialización: módulo 5 – actividad 1Asistente académico 5

1. ANALISIS DE PANEL: MERCADO DE JABON TOCADOR – ANALISIS DE LA MARCAREXONA


B) Datos de volumen, exhibixión (faci ng), Distribución Física (P. Física), Volumen de Venta(Rotación)

F/E00

F/E01

Ene00

Oct00 Nov Dic Ene

01 Last Ene00

Oct00 Nov Dic Ene

01Ene00

Oct00 Nov Dic Ene

01Ene00

Ene01

1. Lux 13.0 14.2 12.2 15.8 15.5 15.8 15.3 -0.5 13.2 16.9 16.5 16.5 14.2 86.0 88.2 83.9 84.0 78.1 92% 107%

2. Palmolive 10.9 10.1 10.6 10.1 11.2 10.1 10.6 0.5 12.1 15.4 15.2 14.6 15.0 87.6 93.1 94.5 92.0 93.7 88% 70%

3. Rexona 11.4 10.5 12.3 9.4 9.7 10.8 9.5 -1.3 13.4 9.9 9.6 9.9 10.5 83.2 89.4 84.5 84.0 83.8 92% 91%

4. Nivea 10.3 8.9 11.4 9.9 7.4 8.0 9.4 1.4 5.6 6.9 6.2 5.9 6.3 70.2 76.1 77.0 77.7 70.4 205% 150%

5. Limol 8.5 9.1 8.1 8.5 9.4 9.1 8.9 -0.2 1.9 2.9 3.2 3.4 3.4 58.5 75.9 74.4 77.7 64.7 421% 264%

6. Aduar 10.4 10.2 11.5 9.5 9.5 9.6 8.1 -1.5 2.9 3.2 3.3 3.4 3.3 73.0 92.5 94.5 92.6 91.2 403% 245%

7. Kenia 5.6 5.9 6.0 5.4 5.4 5.4 6.1 0.7 2.1 1.8 1.9 2.0 2.0 57.8 61.5 59.2 60.6 59.8 286% 310%

8. Campos Verdes 1.0 3.4 1.8 3.9 4.0 3.3 4.5 1.2 2.0 3.4 2.9 3.5 3.8 36.6 58.6 58.0 66.3 66.4 90% 116%

9. Dove 4.0 4.3 3.6 5.2 5.0 4.6 4.4 -0.2 4.5 3.7 4.4 3.9 3.9 82.5 78.4 87.4 89.1 83.5 81% 112%

10. Marca Exclusiva 0.2 1.8 1.4 2.1 2.2 2.2 2.4 0.2 0.2 1.3 1.3 1.6 2.0 1.6 2.6 2.6 2.9 2.8 620% 117%

Le Sancy 2.9 2.1 3.0 1.8 1.6 1.5 1.3 -0.2 4.3 2.9 2.5 2.5 2.5 82.1 66.1 66.7 73.7 72.6 69% 50%

Volume Share Facing P. Fisica Rotacion

-0.5

0.5

-1.3

1.4

-0.2

-1.5

0.7

1.2

-0.2

0.2

-0.2

F/E'00

F/E'01 Mix de Ventas ($) - Feb/Ene'01

Tns 21122 21135 0% GBA 45.6

Miles de $ 89135 88288 -1% Interior 54.5

Avg $ 4.22 4.18 -1%

Ene´00 Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene

01 Last

Tns 1909 1803 1948 1809 1618 1627 1682 1625 1660 1709 1705 2044 1906 -7%

Miles de $ 7859 7414 7947 7525 6736 6748 6992 6933 7152 7264 7161 8468 7949 -6%

Avg $ 4.12 4.11 4.08 4.16 4.16 4.15 4.16 4.27 4.31 4.25 4.20 4.14 4.17 1%

Variación vs mismo mes año anterior

Tns 4% 4% 2% 10% -6% 2% 2% -4% -4% -4% -6% 5%

Miles de $ 1% 1% -2% 7% -10% -2% -1% -3% 1% -2% -6% 4% 1%

Avg $ -3% -3% -4% -3% -4% -3% -3% 1% 5% 3% -1% 1%

Last

0%

-1%

-1% 45.6

54.5GBAInterior

1909 1803 1948 1809 1618 1627 1682 1625 1660 1709 1705 2044 1906

7859 7414 7947 7525 6736 6748 6992 6933 7152 7264 7161 8468 7949

4% 4% 2% 10%

-6%

2% 2%

-4% -4% -4% -6%

5%

1% 1%

-2%

7%

-10% -2% -1% -3%

1%

-2% -6%

4% 1%

-3% -3% -4% -3% -4% -3% -3%

1% 5% 3% -1% 1%

Políticas de comercialización: módulo 5 – actividad 1Asistente académico 5

1. ANALISIS DE PANEL: MERCADO DE JABON TOCADOR – ANALISIS DE LA MARCAREXONA


B) Datos de volumen, exhibixión (faci ng), Distribución Física (P. Física), Volumen de Venta(Rotación)

F/E00

F/E01

Ene00

Oct00 Nov Dic Ene

01 Last Ene00

Oct00 Nov Dic Ene

01Ene00

Oct00 Nov Dic Ene

01Ene00

Ene01

1. Lux 13.0 14.2 12.2 15.8 15.5 15.8 15.3 -0.5 13.2 16.9 16.5 16.5 14.2 86.0 88.2 83.9 84.0 78.1 92% 107%

2. Palmolive 10.9 10.1 10.6 10.1 11.2 10.1 10.6 0.5 12.1 15.4 15.2 14.6 15.0 87.6 93.1 94.5 92.0 93.7 88% 70%

3. Rexona 11.4 10.5 12.3 9.4 9.7 10.8 9.5 -1.3 13.4 9.9 9.6 9.9 10.5 83.2 89.4 84.5 84.0 83.8 92% 91%

4. Nivea 10.3 8.9 11.4 9.9 7.4 8.0 9.4 1.4 5.6 6.9 6.2 5.9 6.3 70.2 76.1 77.0 77.7 70.4 205% 150%

5. Limol 8.5 9.1 8.1 8.5 9.4 9.1 8.9 -0.2 1.9 2.9 3.2 3.4 3.4 58.5 75.9 74.4 77.7 64.7 421% 264%

6. Aduar 10.4 10.2 11.5 9.5 9.5 9.6 8.1 -1.5 2.9 3.2 3.3 3.4 3.3 73.0 92.5 94.5 92.6 91.2 403% 245%

7. Kenia 5.6 5.9 6.0 5.4 5.4 5.4 6.1 0.7 2.1 1.8 1.9 2.0 2.0 57.8 61.5 59.2 60.6 59.8 286% 310%

8. Campos Verdes 1.0 3.4 1.8 3.9 4.0 3.3 4.5 1.2 2.0 3.4 2.9 3.5 3.8 36.6 58.6 58.0 66.3 66.4 90% 116%

9. Dove 4.0 4.3 3.6 5.2 5.0 4.6 4.4 -0.2 4.5 3.7 4.4 3.9 3.9 82.5 78.4 87.4 89.1 83.5 81% 112%

10. Marca Exclusiva 0.2 1.8 1.4 2.1 2.2 2.2 2.4 0.2 0.2 1.3 1.3 1.6 2.0 1.6 2.6 2.6 2.9 2.8 620% 117%

Le Sancy 2.9 2.1 3.0 1.8 1.6 1.5 1.3 -0.2 4.3 2.9 2.5 2.5 2.5 82.1 66.1 66.7 73.7 72.6 69% 50%

Volume Share Facing P. Fisica Rotacion

-0.5

0.5

-1.3

1.4

-0.2

-1.5

0.7

1.2

-0.2

0.2

-0.2

F/E'00

F/E'01 Mix de Ventas ($) - Feb/Ene'01

Tns 21122 21135 0% GBA 45.6

Miles de $ 89135 88288 -1% Interior 54.5

Avg $ 4.22 4.18 -1%

Ene´00 Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene

01 Last

Tns 1909 1803 1948 1809 1618 1627 1682 1625 1660 1709 1705 2044 1906 -7%

Miles de $ 7859 7414 7947 7525 6736 6748 6992 6933 7152 7264 7161 8468 7949 -6%

Avg $ 4.12 4.11 4.08 4.16 4.16 4.15 4.16 4.27 4.31 4.25 4.20 4.14 4.17 1%

Variación vs mismo mes año anterior

Tns 4% 4% 2% 10% -6% 2% 2% -4% -4% -4% -6% 5%

Miles de $ 1% 1% -2% 7% -10% -2% -1% -3% 1% -2% -6% 4% 1%

Avg $ -3% -3% -4% -3% -4% -3% -3% 1% 5% 3% -1% 1%

Last

0%

-1%

-1% 45.6

54.5GBAInterior

1909 1803 1948 1809 1618 1627 1682 1625 1660 1709 1705 2044 1906

7859 7414 7947 7525 6736 6748 6992 6933 7152 7264 7161 8468 7949

4% 4% 2% 10%

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2% 2%

-4% -4% -4% -6%

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C)EvolucióndelPrecio

D)Participaciónengóndolayenpuntera(Exhibición)

C) Evolución del Precio

D) Participación en góndola y en puntera (Exhibición)

F/E00

F/E01

Ene00

Oct00 Nov Dic Ene

01 Last Ene00

Oct00 Nov Dic Ene

01 Last Ene00

Oct00 Nov Dic Ene

011. Lux 13.0 14.2 12.2 15.8 15.5 15.8 15.3 -0.5 4.99 5.05 4.99 4.68 4.72 1% 121 119 119 113 113

2. Palmolive 10.9 10.1 10.6 10.1 11.2 10.1 10.6 0.5 4.38 4.57 4.27 4.39 4.42 1% 106 107 102 106 106

3. Rexona 11.4 10.5 12.3 9.4 9.7 10.8 9.5 -1.3 4.51 4.31 4.19 4.00 4.27 7% 110 101 100 97 103

4. Nivea 10.3 8.9 11.4 9.9 7.4 8.0 9.4 1.4 3.02 3.55 3.83 3.53 3.41 -3% 73 84 91 85 82

5. Limol 8.5 9.1 8.1 8.5 9.4 9.1 8.9 -0.2 2.68 2.75 2.67 2.77 2.88 4% 65 65 64 67 69

6. Aduar 10.4 10.2 11.5 9.5 9.5 9.6 8.1 -1.5 2.42 2.78 2.73 2.76 2.96 7% 59 65 65 67 71

7. Kenia 5.6 5.9 6.0 5.4 5.4 5.4 6.1 0.7 3.11 3.21 3.10 3.12 3.04 -3% 75 76 74 75 73

8. Campos Verdes 1.0 3.4 1.8 3.9 4.0 3.3 4.5 1.2 3.90 3.37 3.40 3.54 3.46 -2% 95 79 81 85 83

9. Dove 4.0 4.3 3.6 5.2 5.0 4.6 4.4 -0.2 9.33 7.95 8.35 8.61 8.69 1% 227 187 199 208 208

10. Marca Exclusiva 0.2 1.8 1.4 2.1 2.2 2.2 2.4 0.2 2.21 2.93 2.73 2.96 2.93 -1% 54 69 65 71 70

Le Sancy 2.9 2.1 3.0 1.8 1.6 1.5 1.3 -0.2 4.67 4.71 4.73 4.73 5.23 11% 113 111 113 114 125

Avg $ Price IndexVolume Share

-0.5

0.5

-1.3

1.4

-0.2

-1.5

0.7

1.2

-0.2

0.2

-0.2

Ene00

Nov00 Dic Ene

01 Feb Ene00

Nov00 Dic Ene

01 Feb Ene00

Nov00 Dic Ene

01 Feb

Peso 92.7 91.6 93.3 93.2 92.9 7.3 8.4 6.7 6.6 7.1

Otras 28.1 23.0 22.9 22.2 22.2 28.8 24.1 23.5 23.1 23.5 19.3 11.7 14.2 10.7 6.1

M.Dist. 1.6 3.2 3.8 4.4 4.6 1.4 2.8 3.5 3.6 3.6 4.1 7.8 7.8 16.1 18.3

J.Guma S.A. 5.5 6.1 6.4 6.8 6.7 5.4 6.0 6.2 6.5 6.1 6.0 7.6 9.7 10.8 14.1

Nivea 5.6 6.2 5.9 6.3 6.3 5.3 5.8 5.6 5.6 5.4 9.3 9.9 9.5 15.7 17.4

Colgate 17.1 19.0 17.9 18.5 18.5 16.8 19.2 18.0 18.7 18.7 20.5 16.1 17.2 16.9 15.7

Dial 3.9 6.1 6.9 7.3 7.3 4.0 5.9 6.7 7.1 7.6 3.6 8.4 9.9 9.0 3.5

Unilever 38.3 36.4 36.2 34.5 34.5 38.4 36.2 36.5 35.4 35.2 37.2 38.5 31.7 20.8 24.8

Lux 13.2 16.5 16.5 14.2 13.8 13.7 16.4 16.2 14.6 14.2 7.4 18.0 20.3 8.4 8.4Rexona 13.4 9.6 9.9 10.5 10.1 13.8 9.9 10.3 10.9 10.5 8.5 7.3 4.4 4.4 5.7Aduar 2.9 3.3 3.4 3.3 3.3 2.4 3.5 3.5 3.4 3.4 8.6 1.1 2.3 1.3 1.2Dove 4.5 4.4 3.9 3.9 4.8 3.9 3.7 3.8 3.8 4.4 12.3 12.0 4.5 6.4 9.5Le Sancy 4.3 2.5 2.5 2.5 2.5 4.6 2.7 2.7 2.7 2.7 0.4 0.1 0.2 0.3 0.1

Total Gondola Puntera de Gondola

28.1

1.65.55.6

17.1

3.9

38.3

23.0

3.26.16.2

19.0

6.1

36.4

22.9

3.86.45.9

17.9

6.9

36.2

22.2

4.46.86.3

18.5

7.3

34.5

22.2

4.66.76.3

18.5

7.3

34.5

28.8

1.45.45.3

16.8

4.0

38.4

24.1

2.86.05.8

19.2

5.9

36.2

23.5

3.56.25.6

18.0

6.7

36.5

23.1

3.66.55.6

18.7

7.1

35.4

23.5

3.66.15.4

18.7

7.6

35.2

19.3

4.16.0

9.3

20.5

3.6

37.2

11.7

7.8

7.6

9.9

16.1

8.4

38.5

14.2

7.8

9.7

9.5

17.2

9.9

31.7

10.7

16.1

10.8

15.7

16.9

9.0

20.8

6.1

18.3

14.1

17.4

15.7

3.5

24.8Unilever

Dial

Colgate

Nivea

J.Guma S.A.

M.Dist.

Otras

C) Evolución del Precio

D) Participación en góndola y en puntera (Exhibición)

F/E00

F/E01

Ene00

Oct00 Nov Dic Ene

01 Last Ene00

Oct00 Nov Dic Ene

01 Last Ene00

Oct00 Nov Dic Ene

011. Lux 13.0 14.2 12.2 15.8 15.5 15.8 15.3 -0.5 4.99 5.05 4.99 4.68 4.72 1% 121 119 119 113 113

2. Palmolive 10.9 10.1 10.6 10.1 11.2 10.1 10.6 0.5 4.38 4.57 4.27 4.39 4.42 1% 106 107 102 106 106

3. Rexona 11.4 10.5 12.3 9.4 9.7 10.8 9.5 -1.3 4.51 4.31 4.19 4.00 4.27 7% 110 101 100 97 103

4. Nivea 10.3 8.9 11.4 9.9 7.4 8.0 9.4 1.4 3.02 3.55 3.83 3.53 3.41 -3% 73 84 91 85 82

5. Limol 8.5 9.1 8.1 8.5 9.4 9.1 8.9 -0.2 2.68 2.75 2.67 2.77 2.88 4% 65 65 64 67 69

6. Aduar 10.4 10.2 11.5 9.5 9.5 9.6 8.1 -1.5 2.42 2.78 2.73 2.76 2.96 7% 59 65 65 67 71

7. Kenia 5.6 5.9 6.0 5.4 5.4 5.4 6.1 0.7 3.11 3.21 3.10 3.12 3.04 -3% 75 76 74 75 73

8. Campos Verdes 1.0 3.4 1.8 3.9 4.0 3.3 4.5 1.2 3.90 3.37 3.40 3.54 3.46 -2% 95 79 81 85 83

9. Dove 4.0 4.3 3.6 5.2 5.0 4.6 4.4 -0.2 9.33 7.95 8.35 8.61 8.69 1% 227 187 199 208 208

10. Marca Exclusiva 0.2 1.8 1.4 2.1 2.2 2.2 2.4 0.2 2.21 2.93 2.73 2.96 2.93 -1% 54 69 65 71 70

Le Sancy 2.9 2.1 3.0 1.8 1.6 1.5 1.3 -0.2 4.67 4.71 4.73 4.73 5.23 11% 113 111 113 114 125

Avg $ Price IndexVolume Share

-0.5

0.5

-1.3

1.4

-0.2

-1.5

0.7

1.2

-0.2

0.2

-0.2

Ene00

Nov00 Dic Ene

01 Feb Ene00

Nov00 Dic Ene

01 Feb Ene00

Nov00 Dic Ene

01 Feb

Peso 92.7 91.6 93.3 93.2 92.9 7.3 8.4 6.7 6.6 7.1

Otras 28.1 23.0 22.9 22.2 22.2 28.8 24.1 23.5 23.1 23.5 19.3 11.7 14.2 10.7 6.1

M.Dist. 1.6 3.2 3.8 4.4 4.6 1.4 2.8 3.5 3.6 3.6 4.1 7.8 7.8 16.1 18.3

J.Guma S.A. 5.5 6.1 6.4 6.8 6.7 5.4 6.0 6.2 6.5 6.1 6.0 7.6 9.7 10.8 14.1

Nivea 5.6 6.2 5.9 6.3 6.3 5.3 5.8 5.6 5.6 5.4 9.3 9.9 9.5 15.7 17.4

Colgate 17.1 19.0 17.9 18.5 18.5 16.8 19.2 18.0 18.7 18.7 20.5 16.1 17.2 16.9 15.7

Dial 3.9 6.1 6.9 7.3 7.3 4.0 5.9 6.7 7.1 7.6 3.6 8.4 9.9 9.0 3.5

Unilever 38.3 36.4 36.2 34.5 34.5 38.4 36.2 36.5 35.4 35.2 37.2 38.5 31.7 20.8 24.8

Lux 13.2 16.5 16.5 14.2 13.8 13.7 16.4 16.2 14.6 14.2 7.4 18.0 20.3 8.4 8.4Rexona 13.4 9.6 9.9 10.5 10.1 13.8 9.9 10.3 10.9 10.5 8.5 7.3 4.4 4.4 5.7Aduar 2.9 3.3 3.4 3.3 3.3 2.4 3.5 3.5 3.4 3.4 8.6 1.1 2.3 1.3 1.2Dove 4.5 4.4 3.9 3.9 4.8 3.9 3.7 3.8 3.8 4.4 12.3 12.0 4.5 6.4 9.5Le Sancy 4.3 2.5 2.5 2.5 2.5 4.6 2.7 2.7 2.7 2.7 0.4 0.1 0.2 0.3 0.1

Total Gondola Puntera de Gondola

28.1

1.65.55.6

17.1

3.9

38.3

23.0

3.26.16.2

19.0

6.1

36.4

22.9

3.86.45.9

17.9

6.9

36.2

22.2

4.46.86.3

18.5

7.3

34.5

22.2

4.66.76.3

18.5

7.3

34.5

28.8

1.45.45.3

16.8

4.0

38.4

24.1

2.86.05.8

19.2

5.9

36.2

23.5

3.56.25.6

18.0

6.7

36.5

23.1

3.66.55.6

18.7

7.1

35.4

23.5

3.66.15.4

18.7

7.6

35.2

19.3

4.16.0

9.3

20.5

3.6

37.2

11.7

7.8

7.6

9.9

16.1

8.4

38.5

14.2

7.8

9.7

9.5

17.2

9.9

31.7

10.7

16.1

10.8

15.7

16.9

9.0

20.8

6.1

18.3

14.1

17.4

15.7

3.5

24.8Unilever

Dial

Colgate

Nivea

J.Guma S.A.

M.Dist.

Otras


m5 | actividad 2

PANELDECONSUMIDORES

A la semana de la capacitación de la Aceitera recibe la llamada del Sr. Deheza.

(en su oficina)

- ... la verdad hemos quedado muy conformes con la capacitación.- Gracias.- Hay un inconveniente.- ¿De qué se trata?- Queremos seguir avanzando. Nos quedó picando el tema de cómo

manejar el tema de paneles de consumidores para poder poner en práctica el category management.

- ¿Lo que desean es una capacitación al respecto?- Exacto. - Perfecto. Lo podemos organizar incluso junto con la gente de Latinpanel

o nosotros mismos.- Yo te envío las personas y los días posibles. Ah... no te olvides de

pasarme un presupuesto antes.- Para pasado mañana, te tengo todo.

(en la oficina de Giaco)

- Me habló Deheza.- A mí también, me dijo que quedó muy contento y que va a necesitar

asesoramiento por un tiempo.- Si compran la información...- Sí, en eso están negociando para poder contar con eso, pero te

quieren a vos como coordinador del grupo de análisis que va a formar internamente, para que siga el training y los asesores.

- Muy buena. A mí me dijo que está interesado en que le armemos un curso sobre el tema de panel de consumidores. Yo los vi entusiasmados, y el grupo se puso las pilas para aprender. Se rompieron los sesos y lo lograron bastante bien.

- Entonces, armá todo y antes de enviarlo, vemos el precio. Creo que tenés trabajo por más de un año.

- Ojalá. Me voy a trabajar- Chau.

En su escritorio se queda planeando cómo armar el seminario de manera más creativa.Se debate si no sería conveniente empezar por principales informaciones provistas en los paneles de consumidores en el mundo (como los paneles de la sociedad SECODIP perteneciente al Grupo Taylor Nelson Sofres) y la manera cómo ellas pueden ser interpretadas por los responsables de Marketing deseosos de conocer el mercado y el desempeño de las marcas. Le parece buena la idea de al menos mencionar que existen tres tipos de paneles de consumidores, dependiendo del lugar donde son recolectados los datos de consumo de los hogares o de los individuos. Estos datos pueden ser recogidos a domicilio (en las casas de los panelistas), estos paneles son pues, independientes de los de la distribución. Alternativamente, los datos pueden ser recogidos en los negocios en los cuales los consumidores realizan sus compras. Cuando se debatía qué


hacer una compañera que pasaba por la oficina, pasa a saludarlo. A 1

- Hola. ¿Cómo estás? ¿En qué proyecto estás ahora?- Ahora, desde hace unas semanas estoy con el tema de la Aceitera

General Deheza capacitando en el tema de paneles. Ahora nos piden que les enseñemos a manejar el tema de panel de consumidores.

- ¡Qué interesante!- La verdad estaba por revisar mis archivos que me dejaron la gente de

LatinPanel para ver cómo presentar el seminario - Y tenés que empezar me parece desde el principio: qué es y cuál es la

metodología de trabajo en general de los paneles de consumidor en el mundo.

- ¿Y si empezamos por lo que hay en Argentina?- Tenés razón.- Dejame ver si lo encuentro. Acá está, mirá. Es la historia de la empresa

y la metodología A 2- Estos son pesos pesados. Con oficinas en todo el mundo y con

presencia en Brasil, Chile y Argentina.- Tienen en miras la expansión por el resto de América latina, ellos

garantizan tener una cobertura del 46% de la población, 54% del PBI y del 67% de los hogares de América Latina.

- Respecto de la metodología, ¿en qué varía con la de panel de distribuidores?

- En que los datos los captan de una muestra de hogares, unos tres mil casos en Argentina. La información del Panel de Hogares en Argentina es compilada a partir de una muestra de 3000 hogares, de los cuáles regular y periódicamente se obtiene la información de compras.

- ¿Por qué medios efectúan esto?- Semanalmente reciben de cada hogar el resultado de las compras

de determinadas categorías: qué, cuánto, dónde y a qué precio. El objetivo final es estudiar los comportamientos, características y hábitos del consumidor.

- ¿Y cómo hacen con la muestra?- La selección y el mantenimiento de la muestra se realiza por personal

capacitado a tales efectos, bajo metodologías mundialmente utilizadas. La selección de la muestra y la posterior rotación y mantenimiento se realizan por métodos que garantizan la total representatividad de la misma. Es decir la rotación equivale a un 25% de la Muestra anualmente a fin de evitar la profesionalización de la muestra.

- ¿Y tienen que escribir todo lo que compran?- No todo, solo las categorías de productos que mide el panel utilizando

un Documento denominado “Diario de Compras” donde se anotan no sólo todas las compras que realiza el ama de casa, sino también las efectuadas por el resto de los componentes del hogar. Se registra marca, variedad, precio, canal de compra. Este diario se remite semanalmente a LatinPanel, para su codificación.

- La verdad, increíble. La logística para hacer todo esto... ¿Cuál es la utilidad de estos paneles? A 3

- El panel brinda beneficios tanto para la gente de marketing como para los Key Account Managers. Los hombres de marketing cuentan con información sobre posicionamiento, salud de la marca, fidelidad, fuente de negocio, lanzamientos de productos y los key accounters sobre los lugares de compra, perfil de los clientes de la cadena, frecuencia y cantidades compradas.


- ¿Y la metodología es muy diferente a la de panel de distribución?- Son muy similares. La idea básica sigue siendo explicar la participación

o volúmenes de una marca a partir de dos conceptos: penetración y rotación. La penetración que mide el panel de hogares es la penetración en hogares, es decir qué porcentajes de hogares consume el producto. La rotación se mide por el gasto promedio del hogar.

- ¿De qué depende el gasto?- Básicamente de tres cosas. La cantidad de compra por acto de compra,

el número de actos de compras o veces que vas a comprar un producto y el precio. Si multiplicás por ejemplo: compro pan, tres veces a la semana, dos kilos por vez y pago un peso, el gasto semanal de pan es 3 x 2 x $1 = 6.

- Una rata...- No seas mala, es un ejemplo... Te resumo, las variables que miden son

penetración en hogares, compra promedio, gasto medio, frecuencia de compra, gasto por acto, precios.

- Esos datos tienen la misma apertura que los de un panel de distribución ¿o me equivoco?

- No te equivocás, estás en lo cierto. La apertura puede ser por categoría de producto, empresa, marcas, segmento, tipo de envase, por área geográfica, por canales, por cadenas y además los datos de perfil de consumidor: edad de ama de casa, actividad, nivel socioeconómico, tamaño familiar, ciclo de vida.

- Ahora me podés indicar en concreto cuál es la utilidad de esto.- Mirémoslo en un ejemplo práctico para el mercado de cereales del año

2000. A 4- Veamos.- Los hogares en el año 2000 gastaron un promedio de 14,5 pesos por

hogar, sin embargo el 66.0% del negocio de los Cereales está en manos de un 20 % de la clientela, que realiza un Gasto Medio anual de $ 48.

- O sea que si ganás el 20% de los clientes conquistás gran parte del mercado

- Exacto. Estos grandes clientes compran una vez cada 3 semanas, con un gasto promedio de 2,5 por semana.

- Sigamos.- Lo que no te puede dar un panel distribuidor es el perfil de los hogares.

Es la filmina siguiente. Acá tenemos la apertura: total de la población, total de clientes, abierto después por pequeños, medianos y grandes.

- ¿Esto cómo se lee?- Básicamente, un producto masivo debería seguir un perfil igual a la

distribución de la población. Cuando no lo hace podés ver qué segmento es más o menos consumidor de tu producto. Por ejemplo, un 27% son hogares menores a 35 años y tu estructura de clientes te dice que este segmento es de un 32,6%. Es decir este segmento es un gran comprador.

- Veamos uno pero que no sea gran comprador de la categoría de cereales, es decir los marcados en amarillo en la columna de pequeños clientes: el Noroeste argentino (NOA) y el litoral, los menores de 35 años y los mayores de 55 años, las clases bajas, los hogares de más de 5 personas y los hogares con hijos menores de 6 años.

- Con estos datos entonces sé sabés cuál es el segmento de clientes al cual te dirigís, en cuál la marca es fuerte y en cuál es débil.

- En la siguiente tenemos la penetración en los hogares y el gasto por hogar de cada una de las marcas principales del mercado de cereales.

- Después tenemos la evolución de lamarcaKellog de un año respecto de otro en función de los indicadores básicos: penetración de hogares,


gasto promedio por hogar, frecuencia de compra y cantidad comprada por ocasión de compra.

- En este caso la pérdida de hogares es una variable clave para la compañía (192.340 hogares menos que el año pasado). Incluso cae también el gasto por hogar debido a la baja de precios del –8%. La frecuencia de compra y la cantidad por ocasión son estables.

- ¿Qué otra información tenemos?- Estudio de clientela perdida, análisis de las variables principales abierto

por canales de venta, análisis de fidelidad a la cadena...- ¿Y ahora qué tenemos que hacer? - Preparar la propuesta y el material, creo que les voy a dar de deber

efectuar un informe escrito respecto de estos indicadores. A 5- Me parece muy buena idea- Lo más importante son las recomendaciones que se transforman en las

acciones de un plan de marketing, es decir si las acciones están ligadas a ganar más hogares con la ayuda de la distribución y de promociones que inciten la prueba de productos o en generar acciones que tengan por objetivo mejorar la fidelidad al producto.

- Fantástico. Te dejo, me voy.- Después te cuento.



Recomendamos la lectura del contenido del material del módulo en forma previa, a los fines dae poder efectuar la actividad.



Socios y Metodología de LatinPanel en MetodologíaLatin IC

m5 |actividad 2 |asistente académico 2 | IC



PANEL DE CONSUM IDORESPANEL DE CONSUM IDORES

PANEL DE HOGARESARGENTINA



LA EM PRESALA EM PRESALA EM PRESA



Com posición AccionariaCom posición Accionaria


www.tnsofres.comwww.tnsofres.com

Taylor Nelson SofresTaylor Nelson Sofres

Oficinas en 40 países y realizando investigación dem ercados continua y ad hoc en m ás de 80 países delm undo...

… especializada en los m ás im portantes sectores de laeconom ia:

… especializada en los m ás im portantes sectores de laeconom ia:

• productos de consum o m asivo• m edios de com unicación• healthcare• autom óvil• telecom unicaciones,IT,...

•• productos de consum o m asivoproductos de consum o m asivo•• m edios de com unicaciónm edios de com unicación

•• healthcarehealthcare

•• autom óvilautom óvil•• telecom unicaciones,IT,...telecom unicaciones,IT,...


55


Cobertura M undialCobertura M undial

Taylor Nelson Sofres OfficesTaylor Nelson Sofres Offices

Europe & M iddle EastEurope & M iddle EastAsia PacificAsia Pacific

•Australia•China•India•Indonesia•Japan•M alaysia•Philippines•Singapore•South Korea•Taiw an•Thailand•Vietnam

•Australia•China•India•Indonesia•Japan•M alaysia•Philippines•Singapore•South Korea•Taiw an•Thailand•Vietnam

North Am erica•United States•Canada

North Am erica•United States•Canada

•M auritius•M auritius

•Indian Ocean•Indian Ocean

•France•UK•Belgium•Bulgaria•Denm ark•Germ any•Czech Republic•Hungary•Ireland•Italy•Lebanon•Netherlands•Norw ay

•France•UK•Belgium•Bulgaria•Denm ark•Germ any•Czech Republic•Hungary•Ireland•Italy•Lebanon•Netherlands•Norw ay

•Poland•Portugal•Rom ania•Slovakia•Spain•Turkey

•Poland•Portugal•Rom ania•Slovakia•Spain•Turkey

South Am erica•Argentina•Chile•Brazil•Perú•Bolivia

South Am erica•Argentina•Chile•Brazil•Perú•Bolivia


Grupo IBOPEGrupo IBOPE

• Panelde Consum idores

• La m ás grande y diversificada em presa de investigaciónde m ercado de Latinoam érica

• Audiencia de TV

• Audiencia de radio

• Lectura de periódicos y revistas

• M onitoreo de inversión publicitaria

• Opinión pública y política

• Investigación ad hoc

• Presente en 12 países

• Principales áreas de actuación



The NPD GroupThe NPD Group

• Panelde Consum idores

• Com pañía de investigación de m ercado,presente en 36países de Am érica delNorte,Am érica delSur,Europa,Asiay Australia

• Investigación acerca de Internety por Internet

• Desarrollo de softwares

• Fundada en 1953

• Especializada en

• Ocupa la 8ª posición en elranking de las m ayorescom pañías de investigación norteam ericanas.


Paneles de Hogares Am érica LatinaPaneles de Hogares Am érica Latina

PaneldePaneldeHogaresHogares

TotalPaís M etro RioM etro SPInterior SP

PaneldePaneldeIndividuosIndividuos

TotalPaís

Gran Santiago

Tam año dela M uestraTam año dela M uestra

6.0006.000 3.9003.900


3.0003.000


800800



Cobertura en Am érica LatinaCobertura en Am érica Latina

M arketShare

Panelde

Consum idores

67%

M arketShare

Panelde

Consum idores

67%

Población

46%

Población

46%

PIB

54%

PIB

54%


Paneles de Hogares Am érica LatinaPaneles de Hogares Am érica Latina

PaneldePaneldeHogaresHogares

TotalPaís(14 principalesciudades)


3.6733.673


420420

TotalPaís(3 principales ciudades)



Objetivos GeneralesObjetivos Generales

• Necesidades y solicitudes de las em presas

• Im plem entar nuevas operaciones de Paneles deConsum idores en otros países de Latinoam érica en base a:

• Responder a las necesidades globales de inform ación delos clientes

• Desarrollar elconcepto de Panelde Consum idores enAm érica Latina

• Oportunidades


Objetivos GeneralesObjetivos Generales

• Garantizar inform ación com parable entre losdistintos países

• Lanzar nuevos productos por m edio de las Com pañíasLocales



CONCLUSIÓN

No solam ente proveer a nuestros clientes con elm ejorelm ejorservicioservicio de de inform acióninform ación para toda la región

Latinoam ericanaLatinoam ericana,sino tam bién asegurándolesconstante innovaciónconstante innovación yy desarrollodesarrollo en la investigación del

consum idor.

O bjetivos de LatinPanelObjetivos de LatinPanel


LA M ETODOLO G IALA M ETODOLOGIALA M ETODOLOGIA



La inform ación delPanelde Hogares en Argentina,es com pilada apartirde una m uestra de 3000 hogares,de los cuáles regular y

periódicam ente obtenem os la inform ación de com pras.

Objetivo:Estudiar los com portam ientos,características

y hábitos delconsum idor.

Sem analm ente recibim os de cada hogar,elresultado de las com prasde determ inadas categorías:qué,cuánto,dónde y a qué precio.


DEFINICION DE HOGAR:VIVIENDA PARTICULAR OCUPADA POR UN G RUPO DEPERSONAS,PARIENTES O NO ,QUE VIVEN BAJO UN M ISM O TECHO DE ACUERDO CONUN REGIM EN FAM ILIAR,ES DECIR,COM PARTEN SUS GASTOS DE ALIM ENTACION. LASPERSONAS QUE VIVEN SOLAS CONSTITUYEN CADA UNA UN HOG AR.

CUANTIFICACIONCUANTIFICACION

INDEC

(CENSO ‘91)

M ICRO-CENSO LATINPANEL

(12.000 CASOS)

DATOS POBLACIO N

INFORM ACION M AS PRECISA EN CUANTO

A HOG ARES Y AL AM A DE CASA

(PRINCIPAL DECISOR DE COM PRA)

TEO RICO

M UESTRAL

TEORICO

M UESTRAL

UNIVERSOUNIVERSO



La selección y elm antenim iento de lam uestra se realizan por personalcapacitado a tales efectos,bajo lasm ism as m etodologías m undialm enteutilizadas,con la siguiente dispersión

geográfica.

La selección y elm antenim iento de lam uestra se realizan por personalcapacitado a tales efectos,bajo lasm ism as m etodologías m undialm enteutilizadas,con la siguiente dispersión

geográfica.

DISEÑO Y ALCANCE M UESTRALDISEÑO Y ALCANCE M UESTRAL

UNIVERSO:6.2 M ILLONES HOG.UNIVERSO:6.2 M ILLONES HOG.M UESTRA:1500 HOGARESM UESTRA:1500 HOGARES205 PUNTOS SONDEO205 PUNTOS SONDEO(LOCALIDADES)(LOCALIDADES)

LITORALLITORALLITORAL

CUYOCUYOCUYO

NOANOANOA

CENTRALCENTRALCENTRAL

INTERIORINTERIOR


UNIVERSO:3.46 M ILLONESUNIVERSO:3.46 M ILLONESHOG.HOG.M UESTRA:1500 HOGARESM UESTRA:1500 HOGARES748 PUNTOS SONDEO748 PUNTOS SONDEO(FRACC./RADIO)(FRACC./RADIO)

ZONANORTEZONAZONANORTENORTE

ZONASURZONAZONASURSUR

ZONAOESTEZONAZONAOESTEOESTE

CAPITALCAPITALCAPITAL

G BA Y C.FEDERALGBA Y C.FEDERAL



M ETODOLOGIAM ETODOLOGIA

M UESTRA – SELECCIÓN Y ROTACIÓN

• La selección de la m uestra y la posterior rotación ym antenim iento se realizan por m étodos que garantizan la totalrepresentatividad de la m ism a.

• Rotación:¼ de la M uestra anualm ente.

• Evitam os la profesionalización de la m uestra.

• M ejoram os la Calidad (Rapidez).



ROTACION DE LA M UESTRA: 25% ANUAL

• Ajustar las proporciones de la m uestra a la dinám ica deluniverso.

• Los panelistas no desean seguircolaborando.

• Los panelistas son dados de baja sino cum plen con elstandardde calidad de LatinPanel.

• Regularidad en los envíos

• N° de dem andas de precisión

• N° de llam adas

• Visitas de “chequeo de com pras”




CONTROLES DE CALIDAD

• M uestra:Tam año y representatividad

• Panelistas:• Recepción de diarios

• Chequeos de com pras

• Panelistas de nueva captación

• Datos:• Entrada de datos

• Declaraciones de consum o en elhogar

• Resultados


DIARIO DE COM PRAS

Docum ento m ediante el cual, los hogares proporcionan la inform ación de

las com pras que realizan.

Se anotan no sólo todas las com pras que realiza el am a de casa, sino

tam bién las efectuadas por el resto de los com ponentes del hogar. Se

registra m arca,variedad,precio,canalde com pra.

Se rem iten sem analm ente a LatinPanel,para su codificación.




M ETODOLOGIAM ETODOLOGIADIARIO DE COM PRAS



Recomendamos la lectura del archivo BeneficiosdeLatinPanel.ppt IC

m5 |actividad 2 |asistente académico 3| IC




UTILIDADES DEL PANEL DE CONSUM IDORESUTILIDADES DEL PANEL DE CONSUM IDORESUTILIDADES DEL PANEL DE CONSUM IDORES


Valor agregado para ...Valor agregado para ...

M arketing

Posicionam ientoPosicionam ientoPosicionam iento

Salud de m arcaSalud de m arcaSalud de m arca

FidelidadFidelidadFidelidad

Fuente de NegocioFuente de NegocioFuente de Negocio

VentasLugares de Com pra

Key Accounts

Lanzam ientosLanzam ientosLanzam ientos

Estrategia

PotencialFidelidad

Negocio Perdido

EstrategiaEstrategia

PotencialPotencialFidelidadFidelidad

Negocio PerdidoNegocio Perdido

Acción:

Núm ero de consum idoresPerfiles

Frecuencia y cantidades de com pra

Acción:Acción:

Núm ero de consum idoresNúm ero de consum idoresPerfilesPerfiles

Frecuencia y cantidades de com praFrecuencia y cantidades de com pra



Tracking Sistem áticoTracking Sistem áticoValores de M arcaValores de M arcaValores de M arca

PerfilesPerfilesPerfiles

•Diseño delPlan M edios••Diseño delPlan M ediosDiseño delPlan M edios

TargetsIm pactadosTargetsTargets

Im pactadosIm pactadosCantidadespor acto

CantidadesCantidadespor actopor acto

Nº de actosde com praNº de actosNº de actosde com prade com pra

Penetración x Nivelde gasto por hogar x UniversoPenetración x Nivelde gasto por hogar x UniversoPenetración x Nivelde gasto por hogar x Universo

•Política de Form atos•Prom ociones•Twins

••Política de Form atosPolítica de Form atos••Prom ocionesProm ociones••TwinsTwins

•Nivelde Fidelidad•Tasa de Repetición•Prom ociones deJuegos•Pruebas de Com pra

••Nivelde FidelidadNivelde Fidelidad••Tasa de RepeticiónTasa de Repetición••Prom ociones deProm ociones deJuegosJuegos••Pruebas de Com praPruebas de Com pra

PreciosPreciosPrecios

•Com petencia••Com petenciaCom petencia


M ercados

•Categorías•Em presas•M arcas•Segm entos•Envases

M ercadosM ercados

••CategoríasCategorías••Em presasEm presas••M arcasM arcas••Segm entosSegm entos••EnvasesEnvases

Variables

•Penetración•Com pra M edia•Gasto M edio•Frecuencia deCom pra•Gasto por Acto•M ercados•Precios•Shares•Canales•Índices

VariablesVariables

••PenetraciónPenetración••Com pra M ediaCom pra M edia••Gasto M edioGasto M edio••Frecuencia deFrecuencia deCom praCom pra••Gasto por ActoGasto por Acto••M ercadosM ercados••PreciosPrecios••SharesShares••CanalesCanales••ÍndicesÍndices

Perfiles deConsum idor

•Edad am a de casa•Activa/No activa•NSE•Tam año fam iliar•Ciclo de Vida

Perfiles dePerfiles deConsum idorConsum idor

••Edad am a de casaEdad am a de casa••Activa/No activaActiva/No activa••NSENSE••Tam año fam iliarTam año fam iliar••Ciclo de VidaCiclo de Vida

Criterios deDistribución

•Regiones•Canales•Cadenas

Criterios deCriterios deDistribuciónDistribución

••RegionesRegiones••CanalesCanales••CadenasCadenas

•M ensual••M ensualM ensual

Con periodicidad •Trim estral••Trim estralTrim estral

•Anual••AnualAnual

Tracking Sistem áticoTracking Sistem ático



7Problem áticasM arketing22 Tipos deAnálisis

77Problem áticasProblem áticasM arketingM arketing22 Tipos de22 Tipos deAnálisisAnálisis

FidelidadFidelidad

Posicionam ientoPosicionam iento

SwitchSwitch

PrecioPrecioFuente deNegocioFuente deNegocio

Lanzam ientoLanzam iento

Salud dela M arcaSalud dela M arca

DiagnósticoDiagnóstico


CON QUICK ANALISIS PODEM OS FILTRAR CUALQUIER TIPODE CLIENTELA,YA SEA DE UNA M ARCA O EM BLEM A,ENFUNCION A:

•Su frecuencia de com pra o visita•Elprecio pagado•Siabandonó o se incorporó•Su nivelde fidelidad•Su nivelde gasto o Consum o

Y SOBRE ESA CLIENTELA PODREM OS ANALIZAR:

•Su perfil•Qué otras m arcas o en qué otros em blem as com pra•Switching•Niveles de duplicidad

DiagnósticoDiagnóstico



•• ALIM ENTACIO N SECAALIM ENTACIO N SECA–– ACEITESACEITES–– CAFÉ M OLIDO/GRANOCAFÉ M OLIDO/GRANO–– CAFÉ INSTANTANEOCAFÉ INSTANTANEO–– CHOCOLATE TABLETACHOCOLATE TABLETA–– M AYONESAM AYONESA–– ADEREZOSADEREZOS–– GALLETITAS DULCES YGALLETITAS DULCES Y

SALADASSALADAS–– ALFAJORESALFAJORES–– CEREALESCEREALES–– PASTAS ALIM ENTICIASPASTAS ALIM ENTICIAS–– SOPASSOPAS–– CALDOSCALDOS–– PAPAS FRITAS Y SNACKS SPAPAS FRITAS Y SNACKS S

•• BEBIDASBEBIDAS–– GASEOSASGASEOSAS–– AGUAS M INERALESAGUAS M INERALES–– BIDONESBIDONES–– SIFONESSIFONES–– CERVEZASCERVEZAS–– JUGOS DE FRUTASJUGOS DE FRUTAS

•• DERIVADOS LACTEO SDERIVADOS LACTEO S–– QUESOSQUESOS–– POSTRES REFRIGERADOSPOSTRES REFRIGERADOS–– YOGURESYOGURES–– M ANTECAM ANTECA–– M ARGARINAM ARGARINA

•• LECHE LIQUIDALECHE LIQUIDA•• CONGELADOSCONGELADOS

–– ALIM ENTOS CONGELADOSALIM ENTOS CONGELADOS–– HELADOSHELADOS

•• CONSERVASCONSERVAS–– TOM ATADOSTOM ATADOS–– M ERM ELADAS Y JALEASM ERM ELADAS Y JALEAS–– SALCHICHASSALCHICHAS

•• LIM PIEZA RO PALIM PIEZA RO PA–– JABON ROPAJABON ROPA

–– SUAVIZANTESSUAVIZANTES

•• PRODUCTOS DE LIM PIEZAPRODUCTOS DE LIM PIEZA–– LAVAVAJILLASLAVAVAJILLAS

–– LAVANDINALAVANDINA

–– LIM PIADORES YLIM PIADORES YDESINFECTANTESDESINFECTANTES

–– CERAS PISOCERAS PISO

–– DESODORANTE DE AM BIENTEDESODORANTE DE AM BIENTE

•• PRODUCTOS CELULOSAPRODUCTOS CELULOSA–– ROLLOS PAPEL COCINAROLLOS PAPEL COCINA

–– SERVILLETAS DE PAPELSERVILLETAS DE PAPEL

–– ROLLOS PAPEL HIGIENICOROLLOS PAPEL HIGIENICO

•• PRODUCTOS DE BELLEZAPRODUCTOS DE BELLEZA•• CREM AS M ANOS Y CUERPOCREM AS M ANOS Y CUERPO

•• CREM AS FACIALESCREM AS FACIALES

•• PRODUCTOS DE ASEOPRODUCTOS DE ASEO•• JABON TOCADORJABON TOCADOR

•• DESODORANTESDESODORANTES

•• DENTIFRICODENTIFRICO

•• PRODUCTOS CAPILARESPRODUCTOS CAPILARES•• SHAM POOSHAM POO

•• CREM A ENJUAGUECREM A ENJUAGUE

•• TINTURA Y COLORACIONTINTURA Y COLORACION

•• HIGIENE INTIM A FEM ENINAHIGIENE INTIM A FEM ENINA

ALIM ENTACIONALIM ENTACION PERFUM ERIAPERFUM ERIALIM PIEZALIM PIEZA



Recomendamos la lectura del archivoEjemplosprácticosLatinPanel IC

m5 |actividad 2 |asistente académico 4| IC







50

30

24,1

9,9

20

66

GRANDES+ de 20 pesosG RANDESG RANDES

+ de 20 pesos+ de 20 pesos

M EDIANO SDe 6 a 20 pesosM EDIANO SM EDIANO S

De 6 a 20 pesosDe 6 a 20 pesos

PEQ UEÑO SHasta 6 pesosPEQ UEÑO SPEQ UEÑO SHasta 6 pesosHasta 6 pesos

48

14,5

2,911,6

TOTAL PEQUEÑOS M EDIANOS GRANDES

… sin em bargo el66.0% delnegocio de los Cereales está en m anos de un 20 % de la clientela,que realiza un Gasto M edio anualde $ 48.

ElG ASTO M EDIO de la clientela en elAño2000 fue de 14.5 pesos.

PEQUEÑOS – M EDIANOS Y GRANDES CONSUM IDORES DE CEREALESAÑO 2000 -TOTAL ARGENTINA

FRECUENCIA: CADA 19 DIASGASTO *SEM : $2.5

FRECUENCIA: CADA 62 DIASGASTO *SEM : $2.0

FRECUENCIA:CADA 182 DIASGASTO *SEM :$1.5



PERFIL DE LA CATEGORIA Y POR GRUPOSAÑO 2000 -TOTAL ARGENTINA TOTAL PEQUEÑOS M EDIANOS GRANDES

TOTAL ARGENTINA 100 100 100 100 100

GBA 35,7 40,5 36,8 40,2 50,1

CENTRAL 24,2 26,3 26,1 26,1 27,3

CUYO 10,4 10,2 10,9 12,9 4,3

NOA 9,3 8,1 9,2 9,3 3,7

LITORAL 20,3 14,8 17 11,4 14,5

M ENOS DE 35 AÑOS 27 32,6 35,6 32,7 25,1

DE 35 A 49 AÑOS 35,6 38,5 35 40,7 44

DE 50 A 64 AÑOS 24,5 19,5 21,2 17,2 19,1

65 Y M AS AÑOS 13 9,3 8,2 9,4 11,9

ALTA(A-B-C1) 6 9,7 7,5 9,4 15,4

M EDIA(C2-C3) 32,2 39 32,1 42,9 50,5

BAJA SUP.(D1) 26,2 26,4 30,3 25,3 18,5

BAJA INF.(D2-E) 35,7 24,9 30,1 22,4 15,7

1 Y 2 PERSONAS 22,1 16,7 17,1 15,2 17,7

3 PERSONAS 19,7 18,7 19,2 17,3 19,7

4 PERSONAS 23,2 28,2 23,8 34,1 30,1

5 Y M AS PERSONAS 34,9 36,4 39,8 33,3 32,5

-6 AÑOS 33,1 38,6 41,6 38,6 31,2

DE 6 A 12 AÑOS 19,1 21,8 17,7 24,6 27,8

DE 13 A 18 AÑOS 12,8 12 12,9 9,9 13,1

DE 19 A 25 AÑOS 9,5 8,5 9,3 7,4 8,2

SIN HIJOS < DE 25 AÑOS 25,6 19 18,5 19,4 19,7

% CLIENTELA% POBL.


PENETRACION Y GASTO M EDIO POR COM PAÑIAAÑO 2000 -TOTAL ARGENTINA

0

4

8

12

16

20

24

0

4

8

12

16

20

KELLO GG GRANIX TRES ARROYO S NESTLE QUAKER

20.8

16.6

11.9 11.8

5.2

10.09

4.045.61

8.19

10.34

PENETRACION GASTO M EDIO Pesos x HC (Y2)

EL 47% DE LO S CONSUM IDO RES DE CEREALES COM PRARON KELLOGG S EN EL AÑO 2000.



EVOLUCION PRINCIPALES VARIABLES KELLOGGAÑO 1999 vs.AÑO 2000 -TOTAL ARGENTINA

LA PERDIDA DE HOG ARES ES UNA VARIABLE CLAVE PARA LA CO M PAÑIA (192.340 HOGARES M ENOS Q UE EL AÑO PASADOINCLUSO CAE TAM BIEN EL GASTO POR HOGAR DEBIDO A LA BAJA DE PRECIOS DEL –8% .

LA FRECUENCIA DE COM PRA Y LA CANTIDAD PO R OCASIÓN SON ESTABLES

0

4

8

12

16

20

24

AÑO 1999 AÑO 2000

22.820.8

11.6710.09

3.1 3.1

0.39 0.38

9.53 8.74

PENETRACION GASTO M EDIO Pesos x HC SEM .COM PRA x Hog.Com pr. C.C.x SEM .COM PRA Kgs. PRECIO M EDIO Kgs.


13

9,8

13

7,8

YTD´99 YTD´00

CLIENTELA GANADA

CLIENTELA PERDIDA

CLIENTELA MANTENIDA

RO TACION DE LA CLIENTELA DE KELLOGG SAÑO 1999 vs.AÑO 2000 -TOTAL ARGENTINA

LA CLIENTELA M ANTENIDA ES LA M AS GASTADORA PARA LA CO M PAÑIA

AÑO 1999 AÑO 2000

CL. MANTENIDA 14,1 12,9

CL. PERDIDA 5,6 0

CL. GANADA 0 5,5

GASTO MEDIO EN KELLOGG´S



PERFIL DE LA CLIENTELA PERDIDA DE KELLOGG STOTAL ARGENTINA

TOTAL KELLOGG´S PERDIDOS

TOTAL ARGENTINA 100 100 100

GBA 35,7 48,4 39,6

CENTRAL 24,2 26,7 19

CUYO 10,4 7,7 14,8

NOA 9,3 7,3 13,9

LITORAL 20,3 9,9 12,7

M ENOS DE 35 AÑOS 27 33,2 29,6

DE 35 A 49 AÑOS 35,6 40 37

DE 50 A 64 AÑOS 24,5 15,6 23,9

65 Y M AS AÑOS 13 11,2 9,5

ALTA(A-B-C1) 6 13,2 6,6

M EDIA(C2-C3) 32,2 43 46,1

BAJA SUP.(D1) 26,2 23,6 23

BAJA INF.(D2-E) 35,7 20,1 24,4

1 Y 2 PERSONAS 22,1 17,6 17,5

3 PERSONAS 19,7 18,9 17,4

4 PERSONAS 23,2 32,6 24,8

5 Y M AS PERSONAS 34,9 30,9 40,4

-6 AÑOS 33,1 39,4 34,9

DE 6 A 12 AÑOS 19,1 22,8 20,4

DE 13 A 18 AÑOS 12,8 11,2 11,5

DE 19 A 25 AÑOS 9,5 7,9 10,6

SIN HIJOS < DE 25 AÑOS 25,6 18,8 22,6

%

POBLACION

% CLIENTELA


M ARCAS COM PRADAS POR LA CLIENTELA PERDIDA DE KELLOGG STOTAL ARGENTINA

MKT SHARE % HOGARES G. MEDIO MKT SHARE % HOGARES G. MEDIO

TOTAL M ERCADO 100,0 100,0 13,1 100,0 52,4 10,9

GRANIX 9,5 24,4 5,1 21,1 25,7 4,7KELLOGG'S 42,6 100,0 5,6 0 0 0NESTLE 11,0 24,5 5,9 11,3 16,0 4,0Q UAKER 6,9 9,7 9,4 17,8 9,2 11,0TRES ARROYOS 13,5 16,3 10,8 23,5 15,5 8,7OTRAS M ARCAS 16,5 26,7 5,2 26,3 20,6 4,9

AÑO 1999 AÑO 2000



% EVOLUCIONVALOR

% DISM INUCION DEGASTO

% CO M PETENCIA

ANALISIS DE TRANSFERENCIAS KELLOGG SAÑO 1999 vsAÑO 2000 -TOTAL ARGENTINA

% VALOR IND.TRANSF. % VALOR IND.TRANSF.

TRES ARROYOS 35,3 82 NESTLE 77,7 95

GRANIX 24,1 80 NUTRIFOOD´S 15,6 162

QUAKER 19,5 86 SOLCITOS 3,7 14OTRAS MARCAS 21 85 SCHATZI 3,1 4

PERDIDAS HACIA COM PETIDORES GANANCIAS DE LA COM PETENCIA


PRINCIPALES VARIABLES CEREALES POR CANALESAÑO 2000 -TOTAL ARGENTINA

EL SUPERM ERCADO ES CANAL M AS VISITADO EN CUANTO A CANTIDAD DE HO G ARES Y NUM ERO DE VISITAS.EL PROM EDIO DE DUPLICIDAD ENTRE CANALES ES DE SOLO 1.5 CANALES PO R HO G AR COM PRADOR.

0

4

8

12

16

20

24

28

HIPER SUPER CADENA AUTOSERVICIOS DISCO UNT ALM ACEN

13.8

26.2

16.8

3.44.5

11.1 10.9

7.35.2 4.7

3.7 4.2 3.4 3.0 2.7

0.4 0.4 0.3 0.3 0.3

6.7 6.9 6.95.5

6.4

PENETRACION GASTO M EDIO Pesos x HCSEM .COM PRA x Hog.Com pr.C.C.x SEM .COM PRA Kgs.PRECIO M EDIO Kgs.



PRINCIPALES VARIABLES CEREALES POR CADENASCUM A SEP 2000 -TOTAL ARGENTINA

0

2

4

6

8

10

12

14

CARREFOUR NORTE DISCO COTO JUM BO W ALM ART

6.4 6.25.7

7.1

2.12.7

10.4

12.0

7.7

8.9

12.9

9.8

3.24.1

2.9 3.2 3.33.8

0.5 0.4 0.4 0.4 0.5 0.5

6.97.4

6.9 7.08.1

5.7

PENETRACION GASTO M EDIO Pesos x HCSEM .COM PRA x Hog.Com pr.C.C.x SEM .COM PRA Kgs.PRECIO M EDIO Kgs.


ANALISIS DE FIDELIDAD POR CADENAS EN CEREALESCUM A SEP 2000 -TOTAL ARGENTINA

FIDELIDAD A LA CADENA

GASTO EN LA CADENA

GASTO TOTAL INDICE DE GASTO

TO TAL 100 14,4 14,4 100C ARREFO UR 38,8 10,3 26,7 185NO RTE 52,8 13,2 25 173DISC O 32,9 6 18,1 126C O TO 41,6 8,6 20,6 143JUMBO 29,4 9,8 33,2 230WALMART 42,5 13,9 32,8 227



38,8 61,2

3,6

22,5

12,610

6,4

21,2

11,1

3,9 3,75

DISCO NORTE COTO JUMBO W ALMART OTRAS

CADENAS

AUTOSERV. DISCOUNT ALMACENES RTO

CANALES

% GASTO FUERA DE CARREFOUR% GASTO EN CARREFOUR

DESTINO DEL GASTO PERDIDO POR CARREFOUR ENCEREALESCUM A SEP 2000 -TOTAL ARGENTINA


CEREALES EN

CARREFOUR

KELLOGG´S EN

CARREFOUR

TOTAL ARGENTINA 100 100 100

GBA 35,7 72,3 85,6

CENTRAL 24,2 17,5 14,4

CUYO+NOA 19,8 10,3 0

LITORAL 20,3 0 0

M ENOS DE 35 AÑOS 27 24,4 13,6

DE 35 A 49 AÑOS 35,6 54,6 71,6

DE 50 A 64 AÑOS 24,5 11,6 9,9

65 Y M AS AÑOS 13 9,3 4,9

ALTA(A-B-C1) 6 17,6 25,6

M EDIA(C2-C3) 32,2 56,4 58,7

BAJA SUP.(D1) 26,2 18,5 8,5

BAJA INF.(D2-E) 35,7 7,6 7,2

1 Y 2 PERSONAS 22,1 13,4 0

3 PERSONAS 19,7 12,1 20,3

4 PERSONAS 23,2 48,3 55,6

5 Y M AS PERSONAS 35 26,2 24,1

-6 AÑOS 33 44,9 50

DE 6 A 12 AÑOS 18,7 17,5 17,1

DE 13 A 18 AÑOS 13,1 15,8 24,7

DE 19 A 25 AÑOS 9,5 5,8 8,2

SIN HIJOS < DE 25 AÑOS 25,7 16,1 0

% VOLUM EN%

POBLACIONPERFILES EN CARREFOURCUM A SEP 2000 -TOTAL ARGENTINA




Ahora que conoce los principales indicadores le pedimos que a partir de las filminas del archivo de EjemplosprácticosLatinPanelpropuesto en el asistente académico 4, efectúe un informe escrito para presentar al Gerente de marketing de Kellog con recomendaciones de acción.

Si tiene dudas respecto de los indicadores consulte en los contenidos de esta unidad.

glosariom5

evaluación


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