Elliot Jacques - 2° Parte

1Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato

LA ORGANIZACIN LA ORGANIZACIN REQUERIDAREQUERIDA

ElliotElliot JacquesJacques

Anlisis Organizacional

Anlisis Organizacional 2009 Lic. Alejandro Bagnato

Personas y organizaciones

ESTRATO V

ESTRATO VIII

ESTRATO VII

ESTRATO VI

ESTRATO IV

ESTRATO III

ESTRATO II

ESTRATO I Juicio prctico

Acumulacin diagnstica

Caminos alternativos

Procesamiento paralelo

Juicio prctico

Acumulacin diagnstica

Caminos alternativos

Procesamiento paralelo

Declarativo

Acumulativo

En serie

En paralelo

Declarativo

Acumulativo

En serie

En paralelo

Ordenverbal

simblico

Ordenconceptual

abstracto

Mundo adultocorriente

Mundoen sutotalidad

PERSONASCPM

ORGANIZACIONESComplejidad de la tarea

Horizontetemporal

Intervalotemporal

1 da

5 aos

100 aos

1 da

5 aos

100 aos


Especialistas-Staff

Funciones necesarias para sostener las operaciones en

desarrollo, aportando politicas y

estrategias que aseguren su

implementacin.

Funciones de Resguardo

Funciones que ayudan a los

gerentes a asegurar que los activos,

incluyendo procesos y sistemas, estn

bien mantenidos y mejoren

continuamente

ServiciosAuxiliares

Todas otras funciones cuyos

servicios son requeridos para

operar de manera efectiva.

Funciones Principales del Negocio

Funciones directamente vinculadas con el mercado. Impactan en el resultado de los negocios y el valor de la

compaa

Mercado

Gerentede UN

ControlGaranta de CalidadHigiene, Seguridad y Medio Ambiente

Recursos HumanosAnlisis de NegociosTecnologa

MarketingDesarrollo de Productos y Serv

OperacionesAreas Comerciales

Administracinde Personal

Funciones de una Unidad de Negocios (UN)


Supuestos bsicos de todas las relaciones de trabajo

Se halla implcito o explcito en todo contrato de trabajo

Trabajar juntos y empearse en hacerlo eficazmente

Ayudarse en el trabajo comn, lo que no significa simpatizar

mutuamente, sino

Tener absoluta confianza en los otros, para poder responder a las

respondibilidades y autoridades con que nos han investido

Todos deben tener claro que sas son sus obligaciones


Relaciones entre roles

Las relaciones laterales forman una red entre dos o ms roles y sirven de

apoyo al funcionamiento integrado del sistema

La falta de definiciones claras produce ambigedades en las

respondibilidades y autoridades en la columna operativa de la organizacin,

lo que la debilita


Relacin entre Roles para la Asignacin de Tareas: RRAT

B

AEl gerente A no slo est autorizado a hacer que B haga algo, sino que a su vez es respondible ante su propio gerente de la produccin de Bcantidad, calidad, plazo de entrega, y recursossegn mtodos, normas y valores

RRAT


Relaciones entre subordinado, gerente y gerente del gte.

Cambio de nivel, despido Modif. de banda salarial Potencial y carreraRECOMIENDA Vetar nombramientoDECIDEGte. respecto de GdG

Gte. respecto de Sub.DECIDE Tarea Evaluacin documentada Cambio de paga Transferencia de rol

GdeG respecto de Sub.DECIDE Eval. de pot. y carrera Modif. de banda sal. Apelacin

S

G

GdG

RRAT


Asistente de gerente de primera lnea

AGPL

Ocurre toda vez que el

gerente no puede mantener

una relacin de dos vas con

sus subordinados.

El asistente no acarrea

respondibilidad o autoridad

gerencial: el supervisor en

general recomienda y el

gerente decide

RRAT


Subordinados adscriptos

Gte. prestador A-1 Retiene su autoridad y respondibilidad sobre B Evala a B, si t < 1 ao

Gte. prestatario A-2 Entrena a B (si es necesario) Informa a A-1 desempeo de B Decide final de la adscripcin

A 1 A 2

B

Ocurre cuando se quiere mantener unidoun dpto. tcnico o profesional de apoyo y los roles son asignados a otros departamentos

RRAT


Co-gerenciamiento

Ocurre cuando una persona Bs ejerce su rol de apoyo en ms de un nivel o grupo de la organizacin

AS es su co-gerente que evala su desempeo tcnico y su co-gerente B lo evala en lo operativo.

Ambos co-gerentes pueden seleccionarlo y, en caso de discrepancias, resuelve el gerente en comn A

rea de apoyo

rea operativa

A

B

As

Bs

B

Aqu se suma a la adscripcin una autoridad gerencial de quien recibe al adscripto. Esto slo puede ocurrir cuando la misma especialidad se da en dos niveles contiguos y ambos tienen un gerente comn A

RRAT


Colegas adscriptos

Gte A-2 Recomienda sobre eficaciade B-1 a A-1

Colega B-2 Asigna trabajo a B-1 Decide: Veto

Remocin Rec. verbal

Gte. A-1 Retiene autoridad yrespond. sobre B-1

A -1A -2

B -1B -2

RRAT


Externalizacin

Gerente A-1 con B Retiene autoridad yrespondibilidad

Asigna tareas a B

Gerente A-2 hacia B Asegura inducciny adhesin anormas

Lo devuelve si suconducta esincorrecta

Ejerce una supervisin limitada

A -1 A -2

Este es un caso de supervisin fuera de la base habitual de tareas

RRAT


A

B1 B2

C2C1

C1 = Miguel C2 = Andrea

? ?

Relaciones de Trabajo:Autoridades y Accountabilities


Rol: Miguel Andrea Rol: Andrea Miguel

1. Es correcto que Miguel ayude a Andrea si se lo pidiesen?

2. Es correcto que Miguel tome la iniciativa y aconseje a Andrea?

3. Corresponde que Miguel regule la forma en la que Andrea trabaja o su rendimiento?

4. Miguel tiene autoridad como para persuadir a Andrea a que no se tome atribuciones que no le corresponden?

5. Tiene Miguel la autoridad como para convocar a Andrea, Pedro (C3) y a Kate (C4 ) a una reunin?

6. Debe Miguel informar sobre sus intentos fallidos al tratar de persuadir a Andrea, a Pedro, y a Kate?

7. Corresponde a Miguel juzgar si Andrea est trabajando fuera de sus tareas especficas?

8. Puede Miguel pedirle a Andrea que deje de tomar medidas?

9. Ante situaciones crticas, puede Miguel instruir a Andrea y a otros para que tomen medidas inmediatas?

(Contestar si o no.)

1. Es correcto que Andrea ayude a Miguel si se lo pidiesen?

2. Es correcto que Andrea tome la iniciativa y aconseje a Miguel?

3. Corresponde que Andrea regule la forma en la que Miguel trabaja o su rendimiento?

4. Andrea tiene autoridad como para persuadir a Miguel a que no se tome atribuciones que no le corresponden?

5. Tiene Andrea la autoridad como para convocar a Miguel, a Pedro (C3) y a Kate (C4) a una reunin?

6. Debe Andrea informar sobre sus intentos fallidos al tratar de persuadir a Miguel, a Pedro, y a Kate?

7. Corresponde a Andrea juzgar si Miguel est trabajando fuera de sus tareas especficas?

8. Puede Andrea pedirle a Miguel que deje de tomar medidas?

9. Ante situaciones crticas, puede Andrea instruir a Miguel y a otros para que tomen medidas inmediatas?


Relacin entre roles para la iniciacin de tareas: RRIT

A est autorizado a instar a B para que inicie determinada tarea, pero es el gerente de B y no el de A el respondible por lo que B hace, deja de hacer o posterga

A

Gerente de A

B

Gerente de B

RRIT


Relaciones colaterales

A puede acceder a B para

persuadirlo y/o explicarle

AB Este es el caso, p. ej., de dos

gerentes de produccin,

cada uno respondible de una

parte del proceso total

RRIT


Asesoramiento

A puede acceder y asesorar a personas

especificadas, con su iniciativa y temas

A puede ser informado del trabajo de B

Todo subordinado tiene la respondibilidad y

autoridad de asesorar a su gerente

Si B no acepta los consejos, ah termina la

tarea de A

A no debe informar a nadie

El gerente de B debe evaluar si se

aprovech su consejo

A

B

B

B

RRIT


Servicios

A puede acceder a B para persuadirlo

A puede informar a su superior sobre

B si no cumple

El receptor A del servicio debe saber

qu servicios puede recibir y de quin

El oferente B debe saber qu y a

quin puede ofrecer su servicio

B

A

A

A

RRIT

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Monitora

A puede ordenar a B que posterguealgo

A puede ser informado sobre eltrabajo de B

A puede acceder a B parapersuadirlo

A puede informar a un superiorsobre B

La autoridad y respondibilidad de Apuede ejercerse en el propio estratoo an en estratos alejados

AB

RRIT


Coordinacin

A puede

Ordenar a Bs que posterguen

algo

Ser informado de los

trabajos de Bs

Acceder a los Bs para

persuadirlos

Convocar a los Bs a una

reunin de coordinacin

A

B

RRIT

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Auditora

A puede

Ordenar a B que interrumpa

algo

Ordenar a B que postergue

algo

A decide, si A y B discrepan

Ser informado del trabajo de B

Acceder a B para persuadirlo

Informar a un superior sobre B

A

B

RRIT


Prescripcin

A puede

Ordenar a B que haga,

interrumpa o postergue algo

A decide, si A y B discrepan

Ser informado del trabajo de B

Acceder a B para persuadirlo

o explicarle

Convocar a Bs para una

reunin de coordinacin

AGerente

de Bs

P. ej. pacientes

B

RRIT

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Prescripcin

Auditora

Coordinacin

Monitoreo

Servicios

Asesoramiento

Colaterales

x x A puede ordenar a B que haga algo

x x A puede ordenar a B que interrumpa algo

x x x x A puede ordenar a B que postergue algo

x x Si A y B discrepan, A decide

x x x x x A puede ser informado sobre el trabajo de B

x x x x x x A puede acceder a B para persuadirlo

x x x A puede acceder a B para explicarle

x x A puede convocar a los Bs a una reunin de coordinacin

x x x x x A puede informar a un superior sobre B

Relaciones entre roles


Conduccin y liderazgo gerencial

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La conduccin es la

respondibilidad que poseen

algunos rolesaunque no

todosde

influir en una o algunas

personas para que acepten

voluntariamente los objetivos

y finalidades propuestos por

el gerente

Nivel de Trabajo

infundiendo autoridad a la tarea

de modo que todos avancen en la direccin fijada por ste,

y de acuerdo a las prcticas de conduccin propias del rol

Conduccin


Conduccin vs. autoridad

Un gerente puede lograr que se haga el trabajo simplemente utilizando su

autoridad para ordenar a sus subordinados

Sin embargo, si este ejercicio de la autoridad gerencial no se encuadra dentro

del contexto de las prcticas de conduccin gerencial que desarrollaremos,

genera indiferencia en los subordinados y tambin un trabajo indiferente

Todos los gerentes son respondibles de llevar a cabo las prcticas de

conduccin gerencial respecto de sus subordinados, como parte integral de la

autoridad

La conduccin es un atributo inseparable del rol gerencial: luego no tiene

sentido intentar diferenciar el rol del lder del rol del gerente o de aspectos

particulares de su personalidad

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Conduccin vs. carisma

La buena conduccin es una de las actividades humanas ms valoradas

Esto representa el talento para unir a la gente en un trabajo efectivo, para alcanzar una meta comn

Evoca la perspectiva agradable y gratificante de pertenecer a un equipo exitoso

Pero la buena conduccin es tambin vista como una de las ms misteriosas actividades humanas y generalmente relacionada con la nocin de carisma o estilo

Esta perspectiva es desmotivante, pues implica que si uno no ha nacido con las caractersticas personales requeridas, debe aceptar de que tiene limitadas sus posibilidades en trminos del ejercicio efectivo de la conduccin


El carisma es importante para ganar adeptos en el marco del culto al lder,

pero esto se encuentra a una enorme distancia de las exigencias de la

conduccin gerencial

En una JRG, un gerente eficaz debe evitar toda clase de carisma y procurar

intensificar al mximo el ejercicio de las prcticas de conduccin gerencial

requeridas por el rol

El ejercicio efectivo del liderazgo est fuertemente vinculado a la aplicacin

correcta de las practicas de conduccin gerencial, prcticas que estn al

alcance de todos y pueden ser aprendidas sin inconvenientes

Conduccin vs. carisma

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Condicin de la conduccin gerencial

El gerente debe tenerrespecto de sus subordinadosla capacidad que da

estar situado un estrato ms arriba

Por ello es crucial para una JRG ser estructurada con la estratificacin

requerida, ya que los estratos establecen la distancia indispensable entre el

gerente y sus subordinados

As, para que un gerente ejerza una conduccin creativa y sepa dirigir a sus

subordinados, debe operar con procesos mentales del siguiente estrato al de

sus subordinados

Si un gerente es promovido a un cargo gerencial situado en un estrato mayor

a su capacidad potencial, no hay forma de que pueda llegar a ser un lder

gerencial exitoso


Por lo anterior, se necesita tambin que los verdaderos GdG estn dos

estratos por encima de los SdS

El GdG debe ser capaz de definir los requerimientos de los roles de ese

estrato y de reflexionar sobre ellos

Y en este estrato es donde deben evaluarse las personas que se

encuentran dos niveles por debajo, para preverlos para futuras

coberturas de su siguiente estrato

Los gerentes inmediatos no estn en condiciones de dar tutora a sus

subordinados inmediatos ni de ocuparse de sus potencialidades

No poseen la necesaria amplitud de miras o comprensin bien

articulada de su propio nivel de trabajo

Condicin de la conduccin gerencial

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Prcticas de conduccin gerencial Gerente Subordinado (Sub)

Llegamos aqu a un punto crtico del sistema de conduccin gerencial

respondible

Todas las prcticas de conduccin pueden ensearse y es necesario

que se aprendan.

Pero, una vez institucionalizadas, es preciso que los gerentes sean

respondibles por su ejercicio efectivo


Prcticas de conduccin gerencial Gerente Sub

Las organizaciones existen para cumplir la misin de la asociacin y esto

significa llevar a cabo trabajos

Para realizarlosadems de un estructura organizacional requerida y de

personal con las capacidades adecuadasse requieren procedimientos y

prcticas de trabajo que faciliten el proceso

Para que el trabajo sea realizado en forma efectiva, existe una secuencia de

pasos que debe ser seguida

Se describen a continuacin algunos de los pasos esenciales que todo

gerente debe realizar

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Prcticas de conduccin Gerente - Sub

Trabajo en equipo Trabajo en equipo de dos niveles

Fijacin de contexto

Planificacin

Asignacin de tareasAsignacin de tareasy realimentacin

Evaluacin de laEvaluacin de laeficacia personal

Induccin y entrena-Induccin y entrena-miento en el rol

Desafectacin yDesafectacin ydespido

GdG

Ger

SdS

GER-SUB

GdG-SdS

La mejoraLa mejoracontinua

Creacin de Creacin de nuevos roles

Evaluacin de laEvaluacin de laconduccin


Prcticas de conduccin GdG - SdS

El rol del GdG, es decisivo para la

efectiva aplicacin de la conduccin

gerencial

Tambin tiene otras respondibilidades

que resultan crticas para el buen

desarrollo de la Organizacin

Requerida, dando lugar a

Las prcticas de conduccin gerencial

del GdG

GdG

Ger

SdS

GER-SUB

GdG-SdS

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GdG

Ger

SdS

GER-SUB

GdG-SdS

Flujos interfuncionales

Desarrollo de Recursos Humanos

Evaluacin del potencial

Tutora ydesarrollo de carrera

Seleccin y nombramiento

Reserva de talentos

Procedimiento de apelacin

Equilibramiento dela eficiacia personal

Trabajo en equipo detres niveles

Prcticas de conduccin GdG - SdS


El mayor desafo del CEO es cmo

ejercer un liderazgo gerencial

efectivo sobre toda la organizacin

sin el contacto interpersonal con

todos

El Liderazgo Organizacional es el

ejercicio del liderazgo de uno hacia

muchos, que incluye:

Liderazgo organizacional

- Fijar la direccin y ganar el apoyo de todos los empleados a travs de

La visin corporativa

La cultura corporativa y

Sus valores

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La cultura corporativa

est compuesta de las

maneras de pensar y

hacer las cosas en la

institucin y comprende

Polticas, reglas y

procedimientos

Costumbres y prcticas

Los valores y creencias compartidos, sus tradiciones

La naturaleza del lenguaje para comunicarse en toda la organizacin

Cultura


Agregado a su cultura, cada institucin tiene otros componentes principales independientes que tienen un pronunciado impacto en el desempeo individual y de las unidades

Recursos tcnicos, su orientacin, I + D, tecnologa

Recursos econmicos y financieros, su capital, los procesos de marketing y ventas

Recursos organizacionales, cantidad de estratos y roles

La gente, su capacidad y horizontes

La direccin corporativa, su visin y metas de la institucin, su posicionamiento global

Cultura

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La visin corporativa es la

direccin de ms alcance

para el crecimiento del

negocio y desarrollo de la

empresa

Es establecida por el PRE

en consulta con el

directorio y fija el

intervalo temporal de su

rol

Representa la habilidad de fijar una visin operativa

prctica para trabajar hacia all

Visin


Los valores son el principal motor de la conducta, qu es lo que se elige y cunta energa se pone en ello

Los valores son una fuerza unificadora y como valores organizacionales mnimos deben consistir en

Confianza mutua y confiabilidad

Equidad y justicia Libertad de expresin

Reconocimiento del valor del individuo y su tratamiento con respeto y dignidad

Valores

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Los valores en las personas

Integridad, compromiso, confiabilidad, iniciativa y cooperacin

Los que se esperan recibir de la organizacin

Autoridad y respondibilidad clara para todos los roles

Gerentes competentes

Oportunidad de participar en la asignacin de tareas y la definicin de polticas

Tareas desafiantes y realimentacin adecuada

Remuneraciones diferenciales justas y equitativas

Seguridad de empleo mientras no haya redundancias y se mantenga la capacidad en el rol

Igualdad de oportunidad para cubrir vacantes

Valores


CON SIN

El liderazgo organizacional

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Comunicacin organizacional

Se hace necesaria cuando hay que informar a toda la organizacin de un mensaje nico, tan simultneamente como sea posible

Esto es necesario para informar cambios en la visin o la estrategia, nuevas polticas o nuevos desarrollos significativos en los negocios

La comunicacin organizacional debe emplearse toda vez que la situacin afecte a toda la compaa, independiente del rol de cada uno


Principio deArqumedes

Como todos sabemos, Arqumedes formul el principio fsico segn el cual todo volumen de un lquido, busca restaurar siempre su propio nivel

En trminos de la organizacin, sta busca alcanzar el nivel-de-trabajo de su PRE

O dicho de otra manera, que la capacidad de trabajo efectiva de su ms alto directivo espor lejosel factor preponderante que determina el crecimiento, contraccin o estabilidad de la organizacin y no las condiciones econmicas o del mercado

La capacidad de trabajo potencial de un PRE, es probablemente el dato ms importante para conocer el posible desarrollo futuro de una organizacin

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