4. El macro ambiente y la globalización.

Diagnóstico Estratégico.Es el punto de partida de todo el proceso de planeación estratégico y esto se debe a que en las organizaciones es imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y en relación con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes de la organización.

Asimismo, si desde el inicio se conoce la posición estratégica de la organización se puede garantizar la pro-actividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El análisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posición en que se encuentra la organización, es decir, sus capacidades internas y los hechos o eventos que tendrá que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos de dichos impactos.

El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del macroentorno o global, el del microentorno o local y, finalmente, el diagnóstico interno de la organización.

El paso del diagnóstico es esencial por cuanto propicia el conocimiento de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades y para ello se ha estandarizado el empleo de las matrices de evaluación de factores internos y externos (matriz FODA), no obstante, las variables y procedimientos de estas matrices no son suficientes para definir una posición estratégica fiable. Por esta razón el diagnóstico estratégico no se limitará a la construcción y análisis de esta matriz.

Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan de manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza para una, para otra puede ser una oportunidad, de ahí que se define como primera variable la forma de manifestación de esa fuerza externa o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evalúa el impacto que tiene para la organización dicha forma de manifestación y luego la capacidad de respuesta para aprovechar o mitigar dicho impacto; sólo cuando se conocen estos tres elementos es cuando está en condiciones para determinar si se está en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad.

Para lograr una mejor determinación de éstos factores se propone realizar el diagnóstico del macro, microentorno e interno.

a. Análisis del macroentorno.Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las fuerzas del macroentorno, es decir, las fuerzas político-legales, económicas, tecnológicas y sociales. Siempre las empresas intentarán ocasionalmente influir en la legislación o cambios para fortalecer su posición estratégica o descubrir nuevas oportunidades. 

Las fuerzas del macroentorno generalmente no están bajo el control directo de las empresas, por lo tanto, el propósito de la dirección estratégica es facilitar a la organización actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Usted no puede evitar que llueva, pero sí puede llevar paraguas. Para lograr este propósito los líderes estratégicos deben identificar y analizar la forma de manifestación de estas fuerzas del macroentorno en relación con la empresa.

El análisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para el análisis del macroentorno actual se valora lo que está sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los pronósticos y los escenarios.

Los pronósticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden mostrar las principales tendencias y son útiles con cierta reserva. Sin embargo, aunque la dirección

estratégica los utiliza, ésta no debe basarse sólo en los pronósticos, sino también en los escenarios futuros para hacer una prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro.Las Técnicas más comúnmente utilizadas para realizar pronósticos se encuentran en la tabla.

Las fuerzas del macroentorno que deben ser sujeto de análisis son:

Fuerzas político-legales. Generalmente están dadas por tendencias de leyes, regulaciones, disposiciones gubernamentales etc., ejemplo de ello es el conjunto de leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro país.

Fuerzas económicas. Tienen un impacto significativo en las operaciones de una empresa.o Producto Bruto Interno. Un crecimiento moderado sostenido del PBI,

generalmente, produce una economía saludable en la que los negocios encuentran una demanda creciente de su producción debido al crecimiento de los gastos de los consumidores, las oportunidades abundarán tanto para negocios ya establecidos, como para los nuevos; un decrecimiento del PBI, normalmente refleja la reducción de los gastos del consumidor y, por ende, baja la demanda de la producción.

o Tasas de interés. Las tasas de interés a corto o largo plazo, afectan significativamente la demanda de productos y/o servicios. Las tasas de interés a corto plazo por ejemplo, son beneficiosas para los expendedores de créditos, mientras que para otros negocios los créditos a largo plazo son los beneficiosos. Los niveles de las tasas de interés afectan grandemente las decisiones estratégicas.

o Tasas de inflación. El aumento de las tasas de inflación restringirá los planes de crecimiento de negocios.

o El tipo de Cambio. Cuando el valor del dólar crece respecto a nuestra moneda las empresas tienen que enfrentar la amenaza de recibir menores ganancias que la planificada, ocurriendo lo contrario si el valor de la moneda nacional está por encima del dólar.

Fuerzas sociales. Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores, tendencias sociales, sicología del consumidor y las expectativas sociales que han perdurado durante décadas y hasta por siglos. Los valores se refieren los conceptos que la sociedad mantiene en alta estima, tanto éstos como las tendencias sociales pueden presentarse como amenazas, oportunidades o restricciones, por ejemplo, los cambios demográficos, las expectativas sociales, etc.

b. Análisis del microentorno.Las 5 fuerzas competitivas de la Industria.1. La amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector.

Esta circunstancia puede obligar a las empresas a bajar sus precios o a incrementar sus costes vía una mayor publicidad de sus productos con el fin de mantener su participación en el mercado.

La posibilidad de que empresas nuevas entren en el sector depende de una serie de factores. La existencia de barreras de entrada.

a) Las economías de escala. Reducciones de coste unitarios.b) Las desventajas en costes independientes de las economías de escala.

1. El efecto experiencia. El coste unitario descendiente a la vez que se adquiere mayor experiencia en su elaboración.

2. Tecnología de producto patentado. Se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante secreto.

3. Acceso favorable a materias primas. Las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables.

c) La diferenciación del producto. Las empresas ya establecidas poseen una determinada imagen de marca, y por tanto, lealtad del cliente.

d) Las condiciones del mercado de capitales. Necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir.

e) Los costes del cambio. Costes que soporta el comprador cuando cambia de proveedor y donde se incluye la necesidad de renovar el equipo auxiliar existente, rediseño del producto, necesidad de ayuda técnica, etc.

f) El acceso a los canales de distribución. Al estar copados por las empresas existentes deben hacer oferta a los distribuidores (mayor gasto) o abrir un canal propio de distribución (muy costoso).

g) La política gubernamental. Acceso restringido a fuentes de abastecimiento o mercados (sector de la Banca) así como regulación en medio ambiente, higiene del trabajo, calidad, puede elevar mucho los costes.

Los estímulos a la entrada.El principal factor estimulante es el de nivel de rentabilidad de las empresas ya existentes.Un segundo factor consiste en las altas tasas de crecimiento en el sector, lo que ofrece un futuro prometedor.

Las posibles reacciones de las empresas ya instaladas.- La disponibilidad de recursos ociosos. De tesorería, de capacidad de endeudamiento,

capacidad productiva no utilizada.- El grado de compromiso de la empresa. Haber efectuado grandes inversiones en equipos

productivos, recursos, etc.- Tasa de crecimiento del sector. Si ésta es alta permite la absorción de competidores sin

apenas oposición.

2. La intensidad de la rivalidad de los competidores existentes.La rivalidad tiene lugar porque los competidores sienten presión o ven oportunidad para mejorar su posición. El grado de hostilidad es el resultado de una serie de factores: La concentración de competidores. La rivalidad evoluciona en sentido inverso a la

concentración. La tasa de crecimiento de una industria. A medida que se reduzca, aumentará la rivalidad. La estructura de costes del sector. A mayor coste mayor rivalidad. La diferenciación de los productos. La estandarización de los productos aumenta la

rivalidad mientras que la diferenciación la reduce. El exceso de capacidad productiva. El hecho de que la oferta sea mayor que la demanda

incide más en la rivalidad. Las barreras de salida. La posesión de activos productivos muy especializados; la

obligación de prestar servicios adicionales a los clientes; las interrelaciones estratégicas entre negocios... impiden a las empresas abandonar determinados sectores.

3. La presión de los productos sustitutos.Consiste en buscar otros que puedan desempeñar la misma función que el producto del sector industrial. Esto ejerce no sólo presión sobre los precios sino también sobre la rentabilidad del sector.Unas medidas para proteger el producto son:* Modificar la imagen del producto a través de políticas de comunicación.* Mejorar las prestaciones - precio. (Calidad, diseño, reduciendo precios).

4. El poder negociador de los compradores.Los compradores compiten en el sector presionado para mejorar las prestaciones del producto. Circunstancias que contribuyen al poder negociador: Grado de concentración de estos (si son pocos mayor poder). El que las compras supongan un porcentaje muy alto de la producción. Que los productos estén muy poco diferenciados. Que el cliente pase a fabricar el producto que compra.

Que el cliente obtenga márgenes de beneficio muy reducidos y le obligue a renegociar las condiciones.

5. El poder de negociación de los proveedores.Pueden amenazar elevando precios o empeorando las prestaciones. Las circunstancias que contribuyen a incrementar el poder de los proveedores son: Grado de concentración. Que existan costes de cambio. Que el producto esté diferenciado, no habiendo sustitutos. Que el producto tenga la consideración de especial. La amenaza de integración hacia adelante.