Empresas Estrategia

ANALISIS DE LA RELACION ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

UN ESTUDIO DE CASOS DE EMPRESAS PERUANAS.

Por Carlos Alberto Polo Coronado1

Asesor: PhD. Enrique Ogliastri Uribe

Resumen El tema de la relación existente entre estrategia y estructura organizacional ha sido objeto de estudio por muchos investigadores en los últimos años. La mayoría de estas investigaciones han sido llevadas a cabo por la universidad de Harvard. En América Latina son pocos los estudios que se han realizado acerca del modelo de estrategia y estructura. Por tales razones, se consideró importante realizar un análisis de dichos modelos contextualizándolos a la realidad latinoamericana siendo este el aporte principal que tiene la investigación. Fue así que tomando como base algunas investigaciones previas realizadas en 1999 por un grupo de estudiantes del Perú en donde se analizaban las estrategias de diferentes empresa peruanas, se comenzó este estudio partiendo del modelo de estrategia y estructura de Chandler . Se llegó a la conclusión de que sí existe una relación estrecha entre la estrategia que llevaban a cabo dichas compañías y sus estructuras organizacionales.

Palabras claves

Estrategia, estructura, etapas de crecimiento, planeación estratégica, Perú, crisis de crecimiento, Alfred Chandler, Enrique Ogliastri, análisis de casos, etapa empresarial, etapa funcional, etapa de descentralización, etapa de centralización, reorganización.

Introducción

Uno de los exponentes principales de la relación entre estrategia y estructura organizacional es Alfred Chandler2, quien desarrolló una larga investigación tomando como base diferentes empresas de Estados Unidos para observar de qué manera habían evolucionado y cómo era esa dinámica entre las estrategias que formulaban en cada etapa y sus estructuras organizacionales. Este estudio lo llevó a plantear un modelo que describía el patrón general de evolución estratégica de las empresas hasta llegar a la forma divisional obedeciendo a la

Análisis de la relación entre estrategia y estructura organizacional. 2

concatenación de diferentes estrategias en la vida de la empresa. En sus investigaciones, Chandler se concentró en cuatro compañías principalmente: Sears Roebuck, Standard Oil, Du Pont y General Motors. El contexto histórico que tuvo en cuenta para su análisis estaba enmarcado desde finales del siglo XIX hasta la mitad del siglo XX. La conclusión fundamental a la que llegó Chandler con estos estudios fue que había una relación intrínseca entre las estrategias que formulan las empresas y sus estructuras organizacionales. La estructura sigue a la estrategia. Cada estrategia que se planteaba en las empresas de su estudio ocasionaban problemas administrativos para llevarlas a cabo derivados de querer administrar nuevos recursos con una estructura no adecuada para ello. Estos problemas, que se manifestaban por una crisis en la compañía, eran resueltos cuando se modificaba la estructura organizacional de tal manera que se podía manejar mejor la implementación de la estrategia. Surge la pregunta acerca de qué tanto se cumple este modelo de estrategia y estructura tomando como punto de análisis empresas latinoamericanas de finales del siglo XX. Resolver esta pregunta, es el propósito de esta investigación, contextualizando el modelo de estrategia y estructura a empresas Peruanas. Las empresas que han sido seleccionadas para la investigación, surgen de un trabajo previo realizado en el Perú hacia 1999. El profesor Enrique Ogliastri Uribe, tuvo a cargo la dirección del curso “Gerencia Estratégica”, materia que tomaron cerca de 180 estudiantes del Magíster en Administración de la Universidad ESAN del Perú, el primer semestre de 1999. En este curso, los estudiantes realizaron un análisis estratégico de varias empresas peruanas basándose en las diferentes escuelas de planeamiento estratégico enseñadas en el curso. Cada empresa fue analizada por un grupo de cuatro o cinco estudiantes. Para esta investigación, se tuvieron en cuenta los informes elaborados por cada grupo de estudiantes y se complementó, en los casos disponibles, con información publicada de la compañía en Internet. El trabajo fue realizado en Santa Fé de Bogotá y tuvo una duración aproximada de un año cubriendo el segundo semestre de 1999 y primer semestre de 2000. Los informes de investigación realizados por los estudiantes de ESAN se hicieron en Lima (Perú) durante el primer semestre de 1999. La metodología utilizada para la investigación se basó en un proceso de dos fases: un análisis de los casos por cada una de las etapas de crecimiento y un análisis general de todas las etapas. Los siguientes diagramas resumen la metodología empleada.


Documentaciónsobre la empresa

Teorías sobreestrategia yestructura

Comparación

Análisis del casoindividual

Análisis del casoindividual 2

Análisis del casoindividual n

Comparación

Análisis de la etapade crecimiento

Análisis para unaetapa de crecimiento

Figura 1. Análisis para una etapa de crecimiento.


Análisis crítico dela etapa

empresarial

Comparación

Análisis general

Análisis general

Análisis crítico dela etapa funcional


descentralizaciónfuncional


centralización ycoordinación

Teorías sobreestrategia yestructura

Figura 2. Análisis general de la investigación.


La estructura del cuerpo de la investigación se base en esta metodología de tal forma que se tienen cuatro secciones principales correspondientes con las cuatro etapas de crecimiento o evolución de las empresas: empresarial, funcional, descentralización y centralización. En cada etapa se presentan las conclusiones relevantes de la comparación del modelo con los casos estudiados. Etapa Empresarial Esta es la etapa que da nacimiento a las empresas del estudio. En este momento, el empresario comienza a percibir una necesidad en el mercado que satisface con la prestación de un servicio o la comercialización de un producto. No se ha delineado todavía una estructura elaborada para el funcionamiento de la empresa, es decir, se tiene una estructura simple en donde la responsabilidad, el control y la autonomía no están definidas formalmente. El empresario y sus colaboradores hacen de todo y se dirige la empresa guiada por el instinto del dueño. En esta etapa, las empresas son manejadas enteramente por el dueño o Gerente quien se apoya en unos pocos colaboradores quienes realizan labores heterogéneas. No existen sistemas de información ni de presupuestos. Tampoco hay una planeación formal del negocio. El control que se realiza es por supervisión directa del dueño y se valora tener personal de entera confianza, no existen canales formales de comunicación ni conductos regulares. La compañía inicia generalmente con una estrategia de especialización en algún producto o servicio y es a partir de este en donde se inicia el proceso de crecimiento o evolución estratégica. La siguiente tabla resume las principales variables que se encontraron en las empresas estudiadas:


Tabla 1 – Ficha estratégica de casos en la etapa empresarial. Empresa Año en que

fue fundada Negocio inicial Estructura

utilizada inicial

Estrategias utilizadas

Razones que llevaron a replantear una nueva estructura

Estructura que surgió como solución

GME 1987 Construcción de apartamentos.

Simple Especialización en un nicho de mercado. Diferenciación con enfoque estrecho.

Problemas financieros resultado de la pérdida del control del negocio por parte del Gerente General

Funcional. Se consolidan las jefaturas de proyectos de construcción y las áreas de apoyo administrativo.

Fibraforte 1993 Fabricación de planchas para techos

Simple No hay una estrategia claramente definida

Problemas derivados con la desorganización administrativa, poca planeación y falta de un rol de mercadeo.

Funcional. Inicia con la creación de un departamento comercial que no existía.

Brown 1953 Capacitación en secretariado bilingüe

Simple, de corte familiar

Integración vertical hacia atrás (1962) (producción de libros y textos). Diversificación relacionada.

Resultados por debajo de lo esperado, sobrecarga administrativa en el Gerente, uso ineficiente de los nuevos recursos ocasiona sobrecostos y baja en la calidad.

Funcional, aunque no se ha consolidado en 1999, está en proceso de transición.

Insersa 1982 (su historia se remonta a 1920)

Producción y venta de algodón

Simple Crecimiento geográfico (incorporación de plantas) Diferenciación con enfoque amplio.

Estructura simple no absorve la complejidad asociada con el crecimiento en plantas algodoneras y puntos de venta que se fue dando. Esto ocasiona problemas administrativos.

Funcional

Protección y seguridad SRL

- Servicios de vigilancia industrial, comercial y domiciliaria

Simple Integración vertical hacia atrás. Diferenciación con enfoque amplio.

En 1999 se están definiendo estrategias para que la empresa crezca geográficamente de Lima a las provincias y se diversifique con la prestación de otros servicios.

La estructura simple no está preparada para el crecimiento impuesto por la nueva estrategia. Debe migrar hacia una estructura funcional.

Comercial Beta

1987 Comercialización de aceitunas

Simple Integración horizontal. Búsqueda de nuevos mercados.

Debido a que la estrategia de integración horizontal está apenas comenzando, todavía no se presenten problemas administrativos.

El tratamiento de los nuevos productos y segmentos de mercado (local y extranjero) ameritan una reestructuración funcional de la empresa.

Ingeniería de Sistemas de Fluidos

1984 Servicios de mantenimiento a equipos del sector pesquero

Simple Integración vertical hacia atrás.

El crecimiento que sobrevino con la integración vertical hacia atrás ocasiona overhead administrativo en la gerencia.

Funcional.


Etapa Funcional

En esta etapa de crecimiento las empresas se organizan de acuerdo a áreas funcionales y especialistas. La estructura de las compañías surge como respuesta ante la crisis de sus etapas empresariales en donde el desorden administrativo y la no claridad de responsabilidades y roles llevan a la empresa a definir la organización con una división clara de funciones, procedimientos estándar para su operación y administración y una formalización de las líneas de autoridad que permiten una mejor gestión de sus recursos. La labor protagónica en este tipo de organización la tienen las funciones de staff (o tecnoestructura como la llama Mintzberg3) ya que el tipo de control que se realiza sobre la empresa se fundamenta en la estandarización de las labores. Los analistas del área de staff formulan los procedimientos y parámetros operacionales que deben tomarse en cuenta a nivel operativo. En esta etapa de crecimiento, las relaciones interpersonales se tornan más formales en comparación con la etapa empresarial, la comunicación escrita prevalece sobre la verbal y se comienzan a realizar presupuestos y planear la producción4. A medida que la empresa se consolida en su negocio inicial, la estrategia a la que tienden es hacia una integración horizontal con el objetivo de ampliar su gama de productos/servicios. Este movimiento estratégico ocasiona la crisis organizacional en esta etapa. La estructura funcional no tenía problemas para manejar unos pocos productos/servicios pero cuando el portafolio que se ofrece empieza a crecer y a medida que estos productos o mercados nuevos empiezan a tener características no tan similares, el modelo de administración a través de una estructura funcional comienza a agotarse. Esta crisis se manifiesta por la insatisfacción del personal, pobres resultados e ineficiencia para manejar la empresa. Los casos que van a ser analizados en esta etapa corresponden con una gran variedad de empresas, algunas dedicadas al sector servicios y otras pertenecientes a industrias primarias en el Perú. Había muchas compañías que estaban atravesando por su crisis de transición a la etapa funcional y otras tantas que ya se habían consolidado en esta etapa. Solamente una, Graña y Montero Edificaciones, presentaba síntomas de crisis hacia la tercera etapa de crecimiento.


Tabla 2 – Ficha estratégica de casos en la etapa funcional.

Empresa Postura estratégica Estrategia Momento en la etapa funcional Síntomas de la crisis Texfise Costos centrado a Diferenciación

centrada Especialización Crisis iniciando Problemas de coordinación y comunicación

entre las diferentes áreas.

Sistemas de Fluidos Diferenciación con enfoque amplio

Integración vertical Crisis iniciando Demasiada centralización en la Gerencia General. Falta de motivación a nivel operativo.

Esvicsa Costos con enfoque amplio Integración horizontal Crisis iniciando Burocracia administrativa extrema. División incipiente de tareas.

Expreso Cruz del Sur Diferenciación con enfoque amplio

Integración horizontal Crisis iniciando Demasiada centralización y autoritarismo en la Gerencia General como rezagos de la etapa empresarial.

Ferretería Diferenciación con enfoque amplio

Integración horizontal Crisis iniciando Manejo muy informal y sin división clara de funciones lo que ocasiona problemas.

Insersa Diferenciación con enfoque amplio

Diversificación concéntrica

Crisis iniciando Problemas derivados de la duplicidad de funciones y demasiada centralización en la Gerencia General.

Banco Sudamericano Diferenciación centrada Integración horizontal Consolidada Transportes y servicios portuarios

Diferenciación centrada a Diferenciación con enfoque amplio

Integración horizontal Consolidada

Emapacsa Costos con enfoque amplio Desarrollo del mercado

Consolidada

Laboratorio farmacéutico Diferenciación amplia a Costos amplio


Purina Diferenciación con enfoque amplio


Semapach Costos con enfoque amplio Integración horizontal Consolidada

Azucar el Ingenio Costos con enfoque estrecho Integración vertical Consolidada

GME Diferenciación centrada a Diferenciación con enfoque amplio

Integración horizontal Crisis terminando Problemas administrativos al tratar de manejar los nuevos productos y mercados con la estructura funcional.


Etapa de Descentralización Funcional

En esta etapa de crecimiento, las empresas evolucionan mediante estructuras con unidades de negocio descentralizadas funcionalmente. La crisis en la etapa funcional ocasionada por la estrategia de integración horizontal es manejada mediante una reorganización de la empresa alrededor de unidades semiautónomas ya sea a nivel de regionales, líneas de productos, mercados, etc. De esta manera la empresa sale de su crisis funcional y evoluciona hacia esta etapa. Cada división maneja su propia planeación sujeta a los parámetros que se deciden a nivel corporativo y elige cómo desarrollar el negocio que le atañe. Las áreas funcionales de la empresa pasan a formar parte del staff corporativo y cada una de las divisiones comienza a tener sus propias funciones para su unidad. El proceso de planeación que se realiza a nivel corporativo obedece a un esquema similar al de análisis de portafolio en donde las decisiones que se toman no están relacionadas con la operación misma de sus divisiones sino más bien en cuanto a qué nuevos productos o negocios se deben crear, cuáles se deben liquidar y de esta manera lograr un bienestar para la corporación en su conjunto. El tipo de control que se realiza en esta etapa de crecimiento está orientado por los resultados que cada una de las unidades o divisiones obtiene más que en una estandarización de trabajos o funciones. Cada división es tratada como un centro de costos y beneficios independiente. En esta etapa se continúan con estrategias de integración horizontal y vertical a nivel de cada unidad de negocios. El crecimiento que se va dando genera la crisis en esta etapa. El excesivo crecimiento ocasiona que se pierda de vista el articular de toda la empresa, se pierde el control de la misma y no se tienen mecanismos efectivos de coordinación que promuevan una sinergia que pueda aprovechar todo el grupo. Se han creado muchas funciones a nivel divisional que bien podrían ser centralizadas a nivel corporativo y ganar por economías de escala. Ante esta crisis, la organización puede responder de dos maneras como lo señala el profesor Enrique Ogliastri5: “a) ampliar aún más la descentralización, constituyendo empresas independientes de cada una de las unidades de negocis que se han formado y crecido; esto es, aplicar la misma medicina de la reorganización anterior, lo que puede precipitar a la empresa a mayores problemas de coordinación y control; b) centralizar algunas áreas funcionales, fortalecer la presidencia y coordinar la acción integrada del conglomerado.” Los casos que van a ser analizados en esta etapa son los de Graña y Montero Edificaciones, Pecuaria San Fernando, Banco de Crédito del Perú y Enapu. De estas empresas, Graña y Montero se encontraba en un estado prematuro aún dentro de la etapa. Por otro lado, casos como el del Banco de Crédito del Perú y Enapu tenían estructuras descentralizadas consolidadas y, para el caso de


Enapu, con presencia de síntomas de crisis hacia la etapa de centralización y coordinación. De estas empresas, Pecuaria San Fernando mostraba una correspondencia exacta con el modelo de estrategia y estructura de Chandler (1962). El caso del Banco de Crédito del Perú denota que, a pesar de estar en un estado avanzado dentro de esta etapa, no tenía algunas características generales de las compañías con estructura divisional. En el Banco de Crédito se continuaba con una fuerte centralización de la planeación estratégica que restaba autonomía a sus unidades de negocio. Casos como el de Graña y Montero presentan esta misma característica con la diferencia de que Graña y Montero apenas está iniciando esta etapa lo cual es una apreciación razonable.


Tabla 3 – Ficha estratégica de casos en la etapa de descentralización funcional.

Empresa Postura estratégica Estrategia Momento en la etapa descentralizada func.

Síntomas de la crisis

GME Diferenciación con enfoque amplio

Integración horizontal

Crisis iniciando Centralización y burocratización excesiva.

Pecuaria San Fernando Diferenciación con enfoque amplio

Integración horizontal y vertical

Crisis iniciando Centralización y burocratización excesiva. Manuales de procedimientos obsoletos. Falta de motivación del personal. Tendencia hacia autonomía de las unidades productivas.

Banco de Crédito del Perú Diferenciación con enfoque amplio

Integración horizontal y vertical

Consolidada

Enapu Costos con enfoque amplio Crisis terminando Problemas de coordinación y comunicación entre las divisiones y la oficina central.


Etapa de Centralización y Coordinación

En esta etapa de crecimiento las empresas han desarrollado una gran variedad de negocios y productos/servicios, sus estructuras organizacionales son fruto de la implementación de diferentes estrategias (especialización, integración horizontal, integración vertical, diversificación) que ocasionaron la migración hasta esta etapa. Son pocas las empresas en América Latina que han evolucionado hasta aquí debido, como lo señala el profesor Enrique Ogliastri, a que esta fase de la organización “corresponde al desarrollo económico de grandes unidades productivas y extensos mercados nacionales y multinacionales.”6 La preocupación fundamental en esta etapa es la de lograr una coordinación efectiva entre todos los negocios del grupo. Para ello, la sede corporativa centraliza algunas funciones que están replicadas en las unidades de negocio y de esta manera logra economías de escala y también organiza sus diferentes empresas y divisiones por grupos estratégicos para ejercer un mejor control sobre todo el conglomerado. La centralización y descentralización son términos relativos porque se tiene de ambos en la empresa, se pueden encontrar esquemas organizativos centralizados funcionalmente y otros totalmente autónomos. La estrategia en esta etapa de crecimiento se orienta hacia una diversificación ya que la empresa se encuentra madura dentro de su industria y comienza a descubrir oportunidades que puede explotar en otros medios. Las empresas que van a ser estudiadas en esta etapa son Telefónica del Perú y Philips. Estos casos denotan las características generales de las compañías en la cuarta etapa de crecimiento. Telefónica realizó un proceso de centralización y coordinación en dos momentos. En un primer momento se centralizaron y coordinaron las acciones de la empresa a nivel local (Perú) y posteriormente se realizó nuevamente un reordenamiento estructural a nivel global por parte de Telefónica de España con el objetivo de mejorar la coordinación de todo el grupo. El caso de Philips también demuestra cómo la compañía agrupó sus diferentes unidades de negocio organizándolas por líneas de productos y centralizando funciones a nivel regional.


Tabla 4 – Ficha estratégica de casos en la etapa de centralización y coordinación.

Empresa Postura estratégica Estrategia Síntomas de la crisis Telefónica del Perú Costos con enfoque amplio Diversificación Necesidad de controlar efectivamente las unidades de negocio e

implementar estrategias globales para cada una de ellas. Philips Perú Costos con enfoque amplio Diversificación Optimizar costos buscando economías de escala y dando

coherencia estratégica agrupando las unidades de negocio relacionadas en divisiones de producto.


Conclusiones

En este punto del estudio, la principal conclusión que se puede derivar de lo analizado anteriormente es que definitivamente sí existe una relación entre la estrategia de las empresas y su estructura organizacional. Cada una de las empresas siguió un esquema parecido de evolución planteando estrategias similares dependiendo de su etapa de crecimiento. Así mismo, la implementación de las estrategias que se planteaban en cada etapa hacía indispensable una reformulación estructural que estuviera acorde con las exigencias de la estrategia. Tal necesidad se hacía evidente cuando las compañías entraban en un estado de crisis como resultado de llevar a cabo una estrategia mediante una estructura inadecuada. Los síntomas de crisis que se presentaban eran muy similares entre los diferentes casos dependiendo de la etapa de crecimiento en la que se encontraban. En cada etapa de su evolución estratégica, las empresas definen un dominio sobre el cual piensan trabajar, en otras palabras, definen el negocio con relación a cuál o cuáles serán los productos/servicios que se van a ofrecer y a quiénes se lo van a ofrecer. Cada estrategia que se formula conlleva en muchos casos a redefinir el negocio (no estrictamente en el sentido radical) con el objetivo de facilitar un crecimiento para la empresa. Cuando la compañía inicia en su etapa empresarial, esta definición del negocio se hace con base en el instinto que tenga el empresario para detectar oportunidades en el medio. No hay nada definido con anterioridad, no hay una historia previa que determine a qué tipo de negocio entrar. Esta etapa es importante porque determina en gran medida la suerte de la compañía posteriormente ya que todo su crecimiento girará alrededor de este punto inicial de definición. Como se mencionaba en capítulos anteriores, algunos autores señalan este punto como el centro de gravedad de la empresa porque es sobre el que se teje todo el articular estratégico y es la raíz para su crecimiento. En los casos estudiados, la etapa empresarial inicia con una estrategia de especialización orientada a un mercado estrecho y con uno o pocos productos para satisfacerlo. El esquema organizativo inicial se realiza mediante una estructura simple, con las características generales descritas en el análisis crítico de la etapa empresarial y que concuerdan con el modelo de estrategia y estructura (Chandler, 1962). No hay una estructura elaborada para llevar a cabo esta estrategia. La complejidad del negocio es manejada por el dueño quien centraliza y coordina la operación del negocio. Esta observación es común para todos los casos en su etapa empresarial.


Un aspecto que llama la atención es que mediante una estructura simple, algunas de las empresas que se analizaron formulan estrategias propias de etapas de mayor crecimiento. Antes de lograr una consolidación hacia una estructura funcional, casos de empresas como Comercial Beta, Protección y Seguridad, Ingeniería de Sistemas de Fluidos y Brown, plantean estrategias de integración tanto vertical como horizontal manejando una estructura simple. La estrategia de especialización y el crecimiento en el negocio normal no ocasiona la crisis hacia la siguiente etapa de crecimiento. La explicación de por qué se presenta esta situación puede ser la de que los estilos de dirección son muy conservadores y algunas de estas empresas son de carácter familiar. El empresario se resiste a realizar algún cambio en la organización que pueda perjudicar el control que tiene de la empresa. Los problemas administrativos salen a flote cuando se intentan implementar las estrategias de integración tanto horizontal como vertical. Otro punto que puede explicar esta característica es que el negocio con su estructura simple empieza a presentar problemas administrativos propios de la crisis normal que se da en cada etapa, la reacción del empresario ante esta situación es la de buscar otros mecanismos que le permitan a la empresa salir de la crisis sin percatarse de que realmente es un problema estructural de la compañía, por lo que la solución es buscar oportunidades integrándose horizontalmente o fortalecer el negocio con una estrategia de integración vertical. Cuando las empresas se encuentran en su etapa funcional, ya maduras en su negocio inicial, a nivel de los casos analizados se presenta como elemento común de acción la aplicación de estrategias de integración horizontal. Retomando el concepto de definición del negocio, las empresas comienzan a ampliar su portafolio de productos y servicios al tiempo que amplían también el alcance del mercado al que se dirigen, en otras palabras, redefinen el negocio inicial. Tal definición del negocio no es una tarea simple de selección de productos y mercados, como lo expresa Abell7 , realmente es una selección de cuál va a ser el alcance del negocio, cómo se dará la diferenciación entre los segmentos de mercado y cuál será la diferenciación de la compañía con relación a las otras firmas. Estas variables a su vez pueden representarse en tres ejes donde se distinguen los grupos de usuarios a los que se dirige la compañía, las funciones que piensa satisfacer y las tecnologías utilizadas para hacerlo. El valor que se le asigne a cada uno de estos atributos determinará el negocio de la empresa. A diferencia de la etapa empresarial, donde como se mencionaba anteriormente, no hay una definición anterior del negocio ni una estructura elaborada, en la etapa funcional ya se cuenta con una estructura consolidada dentro del negocio que se desarrolló. La formulación de estrategias de integración horizontal implican para la empresa hacer movimientos a través de cada uno de sus tres ejes (grupos de clientes, funciones y tecnologías) teniendo como punto de referencia la definición del negocio inicial. En la medida en que estos movimientos sean más diferenciados con su definición en la etapa empresarial, su estructura organizacional requerirá mayores modificaciones acordes a ellos. A nivel de la etapa funcional, existe un consenso con relación a los síntomas que identifican la presencia de una crisis y cuyo origen está relacionado básicamente


con la complejidad en el manejo de los productos y mercados fruto de la estrategia de integración horizontal. Otro punto de análisis que surgió en la etapa funcional es con relación a la posición que ocupa cada empresa dentro de la cadena de valor de su industria. Autores como Mintzberg y Quinn (1991) señalan que cuando la empresa opera al inicio de la cadena de valor, su estructura organizativa predominante es la funcional y su estrategia está basada en costos más que en diferenciación. Tal hipótesis se observó con casos como el de Insersa y Texfise. En estos casos, las empresas son organizadas de manera funcional, aunque una característica que también sobresalió es que no es tan fácil para este tipo de compañías cambiar hacia otras clases de estructuras. Son empresas que aunque ya tienen una trayectoria en el mercado apenas están en su transición de etapa empresarial a funcional. Por otro lado, las empresas que operan en la parte final de la cadena de valor, son más flexibles al momento de evolucionar hacia la etapa de descentralización funcional. Se observa también una distinción alrededor de las funciones protagónicas en las estructuras organizacionales de las empresas. Cuando la compañía opera al inicio de la cadena de valor, las funciones de mayor importancia están relacionadas con las logísticas de suministro representadas por la función de compras. Al contrario, empresas al final de la cadena de valor tienen preponderancia las funciones de ventas, comerciales o de marketing. La idea anterior es importante como punto de análisis acerca de cómo se va dando la migración hacia la etapa descentralizada funcionalmente. La función protagónica de la organización surge como semilla sobre la cual se va gestando una división con criterio diferente al funcional. Por ejemplo en el caso de Insersa, donde la función de compras es de las más importantes, se va estructurando una división regional bajo el ala de esta función. Esta característica se observa también en las empresas cuyo eje gira alrededor de la función comercial. Casos como el del Banco Sudamericano, Purina, Laboratorio Farmacéutico, entre otros, comienzan a dividir sus áreas comerciales de acuerdo a clientes, mercados o líneas de productos. En general, del total de empresas analizadas una gran cantidad se encontraba en su etapa funcional. Esta característica es propia de economías que no se han desarrollado a mayor escala como es el caso del Perú y donde la mayoría de organizaciones se configuran alrededor de estructuras funcionales. Al observar los casos de las empresas en su etapa descentralizada funcionalmente, se llega a la conclusión de que los síntomas que generan la reestructuración alrededor de divisiones o unidades de negocio son los mismos para todas las compañías y son el resultado de sus estrategias de integración horizontal. Sin embargo, las características generales de las unidades de negocio no reflejan el modelo general que plantea Chandler (1962) para las organizaciones de esta etapa. En primer lugar, son unidades que dependen mucho a nivel financiero de la oficina central y, lo que tal vez resulta más contradictorio, es que no son autónomas al momento de formular su propia planeación estratégica.


Dicha planeación es llevada a cabo a nivel corporativo por la oficina central y luego es comunicada a las divisiones para que se ajusten a ella. Esta observación se hizo para los casos del Banco de Crédito del Perú y Graña y Montero. La posible explicación frente a esta situación puede ser que, para el caso del Banco de Crédito por tratarse de una entidad financiera se deben establecer controles muy estrictos para evitar fraudes por parte de sus empleados lo que hace que el grado de autonomía se limite en gran medida para sus divisiones y la planeación se concentre en la oficina central. Para el caso de Graña y Montero, se puede decir que está en su proceso de transición de etapa funcional a descentralizada por lo que el grado de autonomía que se va otorgando a sus unidades de negocio se está haciendo de manera gradual. Ya llegando a la etapa de centralización y coordinación, el lector se encuentra con que son muy pocas las empresas localizadas allí y lo general es que son multinacionales grandes que participan en diferentes mercados a nivel global. El caso de Telefónica del Perú denota este proceso de centralización y coordinación a dos niveles. En una primera instancia lo hace a nivel regional (del Perú) cuando decide reorganizar sus empresas (Entel y CPT) para formar una sola empresa con una estructura más coordinada y donde se pudiera ejercer un mejor control. Posteriormente, se vuelve a dar una centralización y coordinación pero ya a nivel global donde la empresa Telefónica de España (a la que pertenece Telefónica del Perú) reorganiza sus diferentes empresas de acuerdo a líneas de negocio mundial que coordinan el trabajo de cada unidad en los diferentes países donde tiene presencia. En el otro caso estudiado, Philips Perú, se observa que el proceso de centralización y coordinación se da a nivel regional (Latinoamericano) concentrando las oficinas en Brasil la cual centraliza algunas funciones como la de producción y coordina las diferentes divisiones de producto en cada país, quienes a su vez controlan unidades de negocio independiente. Referencias 1 Memo de investigación de la tesis de grado. Magíster en Ingeniería Industrial. Universidad de los Andes. 2000. Bogotá. 2 Chandler, Alfred. Strategy and Structure. “Chapters in the history of the American Industrial Enterprise”. MIT Press. 1962. 3 Mintzberg, Henry. “The Structuring of Organizations”. p. 29-31. Prentice-Hall. 1979. 4 Para mayor información, véase Ogliastri, Enrique. “Manual de Planeación Estratégica”. p. 68-71. Tercera edición. Tercer Mundo Editores-Ediciones UniAndes. Bogotá. 1996. 5 Ogliastri U., Enrique. “Manual de Planeación Estratégica”. Pág. 73. Tercer Mundo Editores. 1996. Bogotá.


6 Ogliastri U., Enrique. “Manual de Planeación Estratégica”. Pág. 76. Tercer Mundo Editores. 1996. Bogotá. 7 Abell, Derek. “Defining the Business. The starting point of strategic planning”. Prentice-Hall. 1980.

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