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Encuestas, Marketing y Diseno v2
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NORMA ISO CON RESPECTO ALDISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
3.1.4. El Departamento de Diseño es responsable de actualizar los resultados de la planificación, según sea apropiado, a medida que progresa el diseño y desarrollo.
3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
3.2.1. El Departamento de Diseño es responsable de concebir, diseñar, definir y desarrollar el producto. Con este propósito, este Departamento debe determinar los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto:
- Analizará las normas y especificaciones aplicables al producto, los requisitos de los clientes y las tendencias del mercado, utilizándolos como datos de partida del diseño.
- Realizará los planos, croquis y especificaciones preliminares de definición de los nuevos productos.
- Coordinará las acciones necesarias para la aprobación y validación de estos productos.
- Analizará los requisitos funcionales y de desempeño.
- Analizará los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
- Analizará la información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable.
- Analizará cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.Percepciones de los clientes
En muchos casos, el conocimiento del comportamiento humano de los
clientes no es una referencia adecuada para tomar decisiones; es
necesario conocer también las razones de ese comportamiento. Esas
razones pueden proceder de informaciones complementarias tales como
las percepciones y las opiniones de los clientes. En la explicación que hay
a continuación:
Las percepciones de los clientes son conclusiones deducidas
principalmente del uso del producto.
Las opiniones de los clientes son manifestaciones basadas
principalmente en juicios.
Estas definiciones no se excluyen mutuamente; hay un cierto
solapamiento entre ellas.
Una manera corriente de obtener las percepciones de los clientes es
con el estudio de sus preferencias. Después de haber utilizado un
producto, los consumidores manifiestan sus preferencias.
Un ejemplo clásico se refiere a los sistemas de afeitado. Hace
unos años, Schick Company comercializó un nuevo diseño
para cambiar fácilmente las hojas de las maquinillas de
afeitar. Entonces Gillette Company realizó un estudio de
mercado defensivo para determinar el efecto de esta nueva
característica en los consumidores. A varios cientos de
consumidores se les dieron muestras de los diversos sistemas
que competían en el mercado. A todos estos consumidores se
les pidió que utilizaran cada uno de los sistemas durante un
mes completo. Luego se les pedía que: a) clasificaran las
diversas cualidades según su importancia, y b) que
clasificaran los diferentes sistemas en cada una de estas
cualidades (véase fig. 2). El estudio demostró que:
1. La facilidad para cambiar las hojas era la cualidad menos
importante.
2. La facilidad para cambiar las hojas era la misma en los diferentes
sistemas en competencia.
3. El sistema Gillette era inferior en cuanto a una cualidad diferente y
muy importante.
Obsérvese que, en la comparación anterior de los sistemas de
afeitado, el panel de consumidores se sometió a una experiencia con el
fin de disponer de una base objetiva para sus percepciones. El uso
continuado de los productos le cualificó para que sus percepciones fueran
verosímiles. Sin la experiencia, sus conclusiones hubieran sido unas
opiniones sin base en lugar de unas percepciones basadas en la
experiencia.
El sometimiento de los clientes a una experiencia aún puede concluir con resultados
equívocos, puesto que esa experiencia ha de competir con la falibilidad humana
además de con toda clase de prejuicios previos, valores culturales, etc. Un ejemplo
gracioso lo dieron los esfuerzos de un periódico para obtener información relativa al
furor con las bebidas de cola.
Cualidades Clasificaciones dadas por los clientes
Orden de importancia
Guillette Gem Schick
A. Afeitado
B. Seguridad
C. ¿Es fácil limpiar la maquinilla?
D. ¿Es fácil cambiar las hojas?
E .-----
F .-----
G .-----Figura 2: Clasificación de diferentes sistemas de afeitado.
A mitad de los años ochenta, después de muchas pruebas, los
fabricantes de Coca-Cola cambiaron su fórmula. Los clientes
protestaron tan enérgicamente que se reinstauró la vieja fórmula
con el nombre de Coca-Cola Classic. La nueva fórmula se
conservó con el nombre de Coca-Cola (y “Coke”). Estas dos
competían en el mercado con Pepsi-Cola y también entre sí.
Cuando el periódico patrocinó una batería de pruebas de sabor en
un centro comercial, uno de los hallazgos fue que el 70 por 100 de
los panelistas se equivocaron en la identificación de lo que
estaban bebiendo. Sus preferencias en estas pruebas de sabor también
contradecían mucho las preferencias previamente
manifestadas. Cuando se les comunicó la realidad, muchos se
pusieron a la defensiva y cuestionaron la forma en que se llevaron a cabo las
pruebas (Morris, 1987).
Respuesta a las percepciones de los clientes
Los clientes actúan según sus percepciones. Globalmente, las consecuen-
cias pueden ser tremendas.
DESARROLLO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS
Una encuesta de Business Week/Harris en 1986 indicó que los usuarios de
comunicaciones a larga distancia consideraban que la calidad y la fiabilidad del servicio era más importante que su coste. El mismo estudio indicó que la empresa
cuya calidad obtuvo la calificación más alta también poseía la cuota de mercado
más elevada.
Puesto que los clientes actúan según sus percepciones, las personas que
desarrollan los productos deben utilizar estas percepciones para tomar decisiones.
Cuando Tomás Edison trabajaba en el diseño del sistema para la iluminación eléctrica doméstica adoptó la política de que el nuevo sistema eléctrico, que era
desconocido, debía parecerse todo lo posible al sistema de iluminación por gas
existente y ya conocido: el aspecto de las lámparas, el color y la intensidad de la
luz, el precio del servicio (Josephson, 1959).
Una vez conocidas las percepciones de los clientes, las personas que desarrollan
los productos pueden revisar las características de los productos para hacer que
respondan a esas percepciones
Un estudio del comportamiento de las gasolineras de una empresa petrolera
determinó que la elección de una gasolinera por parte del cliente estaba
determinada por la cantidad de tiempo perdido esperando ser atendido. El análisis
detallado del estudio determinó que la variable crítica era el tiempo perdido
percibido, y que la espera al empleado suponía casi todo este tiempo. Un remedio
consistió en que los empleados desocupados estuvieran bien visibles en el área de
servicio (Ackoff, 1978, Fábula 5.4, p. 108)
Algunas de las percepciones de los clientes tienen poca o ninguna
validez, pero los clientes siguen actuando según ellas.
Muchos consumidores creen que el precio de un producto es una
indicación de su calidad: cuanto más caro, más calidad. Muchos
investigadores han examinado esta creencia y no han podido
confirmarla (véase en relación con esto Juran, 1988, sección 3.9,
“Calidad y precio”.)
Opiniones de los clientes
La necesidad de conocer las razones que hay detrás del
comportamiento humano de los clientes fomenta muchos contactos con
ellos y muchos estudios de mercado basados en preguntar a los clientes
cuáles son sus opiniones. ¿Por qué compran o no compran el producto X?
¿Por qué prefieren el producto X al r? Se espera que los clientes puedan
identificar las características relacionadas con la calidad que expliquen su
comportamiento humano.
Esta es un área traicionera en las preguntas. Existen muchas
características que hay que evaluar entre diversos grados de competencia.
Además, en los clientes convergen muchas fuerzas, algunas de las cuales
no sirven para tomar decisiones racionales. Así pues, aunque el diseño de
los estudios de mercado exija que los clientes den respuestas, no es
preciso que éstas proporcionen una orientación fiable para tomar
decisiones.
La situación es muchísimo peor cuando queremos predicciones:
¿Compraría usted este producto, por este precio? Podremos obtener
respuestas pero falta la situación real puesto que los clientes no han de
tomar una decisión real y respaldar esa elección con un desembolso real
de dinero.
Interacción: desarrollo y marketing de un producto
El abanico de diferencias entre productos tiene un efecto profundo en
el origen de la vendibilidad; es decir, si la vendibilidad se debe
principalmente a las herramientas del desarrollo del producto o a las
herramientas de marketing. En la figura 6.11 se ve un estudio interesante
de la relación entre ambas causas.
Cada punto del diagrama representa un producto alimenticio determinado: copos
de maíz, patatas congeladas, chocolate, etc. La escala horizontal indica la preferencia
de los consumidores por el producto de una empresa frente al producto líder de la
competencia. La escala vertical es la cuota de mercado.
La ausencia de puntos en las zonas de la derecha y de la izquierda del diagrama
es consecuencia fundamentalmente de las diferencias de calidad creadas en el
desarrollo de los productos. La preferencia muy marcada por un producto se conoce
enseguida y desplaza del mercado a los productos de la competencia.
El espectro vertical guarda ciertas sorpresas. Algunos productos tienen más del 80
por 100 de la cuota de mercado a pesar de su neutralidad respecto a las preferencias
de los consumidores. Al analizar este hecho se vio que determinadas sorpresas eran
consecuencia principalmente de un buen marketing: salir primero al mercado
(“franquicia previa”), paquete atractivo, publicidad persuasiva, etc.
El diagrama también contiene algunas implicaciones para las inversiones.
Probablemente, una inversión en el desarrollo de un producto para incrementar la
preferencia de los consumidores del 47 (por ejemplo) al 53 por ciento no produciría un
cambio significativo en la vendibilidad. Sería mejor hacer la inversión en la
comercialización.
Análisis para evitar los fallos de los productos
La prioridad en el desarrollo de un producto es crear características
que hagan que el producto sea vendible. A continuación está evitar los
fallos del producto durante su funcionamiento. Si los productos fallan
durante el funcionamiento, los clientes se volverán hacia los productos
de la competencia que no fallan con tanta frecuencia.
La copiadora xerográfica (en seco) poseía una característica nueva y
única: podía copiar documentos directamente del original. En
consecuencia, el primer fabricante de copiadoras en seco disfrutó de
un crecimiento considerable de las ventas y los beneficios en los años
en que sus patentes le dieron el monopolio. Sin embargo, sus
productos tenían bastantes fallos. Con el tiempo, la competencia
encontró la manera de sortear las patentes y fabricó unos productos
con unas tasas de fallos considerablemente inferiores, con lo que se
apoderó de gran parte del mercado.