Enfoque Marco Lógico

HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN, DISEÑO Y EVALUACIÓN DE

PROYECTOS

MARCO LÓGICO

Es el sistema más utilizado para precisar, diseñar, ejecutar, seguir el desempeño, evaluar y comunicar información fundamental sobre el proyecto en forma resumida, y brinda los elementos para estructurar el proceso de planificación.

MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

1. Generalidades del Enfoque de Marco Lógico

2. Análisis Situacional (problemas, objetivos, alternativas, involucrados)

3. Diseño del proyecto – MPP (Objetivo Superior, Objetivos del Proyecto, Resultados, Actividades, Insumos, Indicadores, Fuentes de Verificación y Supuestos) .

4. Lógicas del Enfoque de Marco Lógico

TEMAS A DESARROLLAR

MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

RESUMEN NARRATIVORESUMEN

NARRATIVO

INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES

INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES

FUENTES DE VERIFICACIÓNFUENTES DE

VERIFICACIÓN

HIPÓTESIS, CONDICIONANTES,

SUPUESTOS

HIPÓTESIS, CONDICIONANTES,

SUPUESTOS

OBJETIVOSUPERIOR (FINALIDAD)

OBJETIVOSUPERIOR (FINALIDAD)

OBJETIVOPROYECTO

(PROPÓSITO)

OBJETIVOPROYECTO

(PROPÓSITO)

RESULTADOSRESULTADOS

ACTIVIDADESACTIVIDADES RECURSOSRECURSOS PRESUPUESTOPRESUPUESTO

CONDICIONESPREVIAS

CONDICIONESPREVIAS

Objetivo Sectorial ó de

Desarrollo

Objetivo del Proyecto, u

Objetivo Inmediato

Orientada por Objetivos

Orientada hacia un grupo de Beneficiarios

Es el resultado final de un proceso participativo de identificación y de diseño en el que, se van definiendo los elementos que integrarán la intervención del proyecto

Es una herramienta basada en resultados para la conceptualización, diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de proyectos.

GENERALIDADES DEL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO

ES UNA HERRAMIENTA ANALÍTICA PARA LA PLANIFICACIÓN Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS:

Sobre la base de un análisis de la problemática, posibilita la identificación y priorización de las posibles alternativas de solución

Formulación y evaluación ex-ante, mediante la especificación y estimación cuantitativa de los beneficios y costos involucrados en el proyecto

Hacer la evaluación ex-post y análisis del impacto social de un proyecto.

Hacer planificación operativa, especificando de modo preciso las actividades y los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.

FUNCIONES DEL MARCO LÓGICO

VENTAJAS DEL MARCO LÓGICO?

1. Clarifica el propósito y la justificación del proyecto

2. Identifica las necesidades de información

3. Define claramente los elementos clave de un proyecto

4. Analiza el entorno del proyecto desde el inicio

5. Facilita la comunicación entre las partes implicadas

6. Identifica cómo hay que medir el éxito o el fracaso de un proyecto

PRINCIPIOS

Participación: debe exigir la participación de todos los involucrados directos en la identificación y formulación del proyecto

Evaluabilidad: debe contar con indicadores y medios de verificación, fácilmente evaluables.

Viabilidad: debe considerar las condicionantes externas que podrían plantear riesgos al proyecto.

Coherencia: Debe existir una relación de causa a efecto entre sus diferentes niveles.

PREPARACIÓN DE UN PROYECTO UTILIZANDO EL EML

1) Análisis de participación (involucrados).

2) Análisis de problemas

3) Análisis de objetivos

4) Análisis de alternativas

Matriz de Planificación Marco Lógico (elementos del proyecto, factores externos e indicadores)

OTRAS HERRAMIENTAS

Programación de actividadesProgramación de recursosAnálisis de viabilidad

1ra.

Fas

e:Id

enti

fica

ció

n

(Pro

ceso

P

arti

cip

ativ

o)

2da.

Fas

e:D

iseñ

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e la

Mat

riz

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Mar

co L

óg

ico

diagnosticar de manera objetiva

la Situación Actual

Herramientas para especificar

la Situación Deseada

(Identificación del proyecto)

Este análisis se hace para identificar y esclarecer qué personas, grupos y organizaciones están directa o indirectamente involucrados en el problema específico que intentamos resolver, para tomar en consideración sus intereses, su potencial y sus limitaciones.

Las partes interesadas están formadas por beneficiarios del proyecto (grupo meta), perjudicados por el proyecto, financistas, ejecutores y organizaciones civiles, políticas y religiosas. Individuos u organizaciones, que pueden estar tanto a favor como en contra del cambio que se propone con el proyecto.

ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN (INVOLUCRADOS)

¿Qué nos interesa saber con este análisis?

Cuáles grupos están directa o indirectamente INVOLUCRADOS en el problema de desarrollo seleccionado.

Los INTERESES de cada grupo en relación con la solución del problema planteado. Los que apoyarían una determinada estrategia para superar el problema de desarrollo, convirtiéndose en socios útiles para el proyecto, y lo que se opondrían a esa estrategia, convirtiéndose en socios conflictivos y para quienes el proyecto es una amenaza a sus intereses. ACTITUDES

El PODER (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar la solución del problema, las capacidades (técnicas, de gestión y otros) y los recursos de que disponen.

Cómo MAXIMIZAR EL APOYO Y MINIMIZAR LA RESISTENCIA cuando el proyecto se comience a ejecutar.

Este análisis puede ser realizado elaborando la siguiente tabla, teniendo presente que no se consideran individuos en este análisis; únicamente grupos, tal como se puede observar en el cuadro siguiente.



Grupos InteresesProblemas Percibidos

Recursos y Mandatos

Alcalde Mejorar su gestión. déficit de transporte Ley de autonomías.Recursos del IDH.

Choferes Jornada laboral. No hay fuentes de empleo

Sindicalizado

Se pueden considerar:• Sus intereses• Sus potencialidades• Sus limitaciones• Sus percepciones del problema• Sus recursos• Sus mandatos (el de los estatutos,

cartas constitutivas o normativas)

http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml

ANALISIS DE INVOLUCRADOSDEFINICION DE ACTORES Y ESCENARIOS POSIBLES

INVENTARIO DE ACTORES CARACTERÍSTICAS

FASE DONDE EL ACTOR INTERVIENE

ACTITUD POTENCIAL FRENTE AL PROYECTO ACCIÓN A

DESARROLLAR

APORTE FAVORABLE

F EA Fi E U EP MF F I D MD

BENEFICIARIOS

DESTINATARIOS

COLABORADORES

EJECUTORES

AFECTADOS

F Formulación EA:

Evaluación Ex ante

Fi Financiación

E Ejecución

U: UtilizaciónEP Evaluación Ex post

MD Muy DesfavorableD DesfavorableI IndiferenteF Favorable

MF Muy Favorable

MATRIZ DE ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

ACTOR CARACTERÍSTICAS APORTES FAVORABLES

APORTES DESFAVORABLES

BENEFICIARIOS

Niños 200 niños en edad escolar del Barrio ….

DESTINATARIOS

Gobierno Autónomo Municipal de La Paz

EJECUTORES

Gobierno Autónomo Municipal de La Paz

COLABORADORES

Agencia de Cooperación Internacional del …

Servicio Departamental de Educación

AFECTADOS

Escuela particular de educación primaria de ……

El Análisis de Involucrados debe ser actualizado durante el diseño y ejecución del proyecto, debido a que las condiciones pueden variar.

Es probable que durante la fase de diseño el proyecto no haya logrado identificar a todos los involucrados que pueden ir apareciendo durante la ejecución.

En el desarrollo del proceso se volverá revisar el análisis de involucrados sobre todo al analizar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto, pues cada una de ellas puede afectar de manera diferente a cada grupo de involucrados.


Del análisis de involucrados se determinarán varios problemas.

Analizar la situación actual relacionada con el problema de desarrollo seleccionado.

Identificar los problemas principales en torno al problema de desarrollo y las relaciones causa-efecto entre ellos.

Visualizar las relaciones de causalidad y sus interrelaciones en un diagrama (árbol de problemas).

ANALISIS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS EXISTENTES


¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

Un problema no es la ausencia de una solución, sino un estado negativo existenteNO HAY INSECTICIDAS DISPONIBLES

LA COSECHA ESTÁ LLENA DE INSECTOS

Lluvia de ideas para la formulación de problemas principales.

Estructuración del árbol de problemas para identificar y definir cual es el tema ó problema central.

Recomendaciones: no confundir el problema con la ausencia de solución, por lo que se debe evitar usar expresiones como “falta de…”, “inexistencia de…”, debido a que un problema no es la ausencia o falta de algo, sino la diferencia entre la situación ideal y la actual que se quiere modificar.

Formular el problema como un ESTADO NEGATIVO.

El problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución

Un problema no es la inexistencia de una solución, sino la evidencia de una situación deficiente o negativa.

DEFINICIÓN DE PROBLEMA

Una necesidad insatisfecha

Una situación generadora de conflicto

Una realidad negativa que desea cambiarse

Situación positiva que se desea potenciar

Situación desfavorable, según las expectativas de un grupo poblacional

Palabras que ayudarán a formular un problema:

Alto, Costoso, Elevado, Escaso, Ineficiente, Deficiente, Obsoleto, Poco, Debilitado, Inadecuado, Insuficiente, Reducido, etc.

DEFINICIÓN DE PROBLEMA

1) Escribir el problema de desarrollo (también llamado problema principal, central o focal) en una tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay acuerdo respecto de cuál es el problema principal, se deberá seguir discutiendo hasta lograr el consenso.

2) Identificar otros problemas que son causa directa del problema de desarrollo (el cual ahora se convierte en efecto de esas causas) y colocarlos debajo del problema de desarrollo.

3) Seguir colocando otros problemas con el mismo principio: que sean causas de los problemas anteriormente encontrados. Proseguir hasta llegar a las causas que son raíces



4) Identificar si algunos de los problemas colocados son efectos del problema de desarrollo y colocarlo por encima de éste. Completar los efectos del problema central. Revisar el árbol, comprobar que es válido y completo, haciendo los ajustes necesarios.

5) Trazar líneas con flechas que apunten de cada problema-causa al problema-efecto que producen y asegurarnos si el diagrama tiene sentido.

Problema Central

Causa Directa 1

Causa Directa 2

Causa Directa n

Causa Indirecta 1

Causa Indirecta 2

Causa Indirecta 4

Causa Indirecta 3

Causa Indirecta 5

Causa Indirecta 6

Problema Central

Causas Directas

Causas Indirectas fundamentales

Causas Indirectas de segundo nivel Causa

indirecta 1.1

Causa indirecta

1.2

Causa indirecta

6.1

Causa indirecta

6.2

Causa indirecta

3.1

Causa indirecta

3.2

EL ÁRBOL DE PROBLEMAS

Problema Central

Efecto Final

Efectos Indirectos

Efectos Directos

Causas Directas

Causas Indirectas

EL ÁRBOL DE PROBLEMAS

EL DESARROLLO DEL ÁRBOL DE PROBLEMAS

Caminos intransitables en época de lluvia

Incomunicación

Mala asistencia sanitaria

Ineficiencia

Caminos sin mantenimiento

Descuido MunicipalRecursos

insuficientes

DIRECCIÓN DE LOS EFECTOS

DIRECCIÓN DE LAS CAUSAS

ANALIZAR LA SITUACIÓN

El agua inunda el camino

Infraestructura de alcantarillas y puentes deficientes

Ausentismo escolar

Altos costes de transporte

ÁRBOL DE PROBLEMAS

Altas tasas de analfabetismo infantil

Altos niveles deabsentismo escolar

Altos nivelesde fracaso escolar

Difícil inserción laboral

Exclusión y marginalidad

Muchos padres

no tienen interés en escolarizar a sus hijos

Difícilacceso a la escuela

Los niñosrealizan

actividadesproductivas

Gran incidencia

de enfermedades

infantiles

Malas condiciones

psiquico-físicasde losniños yniñas

Materialesescolaresescasos

einadecuados

El alumnadose

encuentrahacinado

Profesoradomal informado

y sin motivación

Edificio en malascondiciones

Personal insuficiente

Desnutrición Consumo deagua en malas

condiciones

Deficienteatenciónsanitaria

Malascomunica-

ciones

Dispersiónde la

población

Deficiencias posibles en la determinación y ordenamiento de los problemas

Definir los problemas de los beneficiarios/as sin su participación ó de otros actores.

Expresar los problemas como ausencia de soluciones, no como situaciones o estados negativos que afectan a los grupos beneficiarios.

Recoger en tarjetas problema formulaciones que resulten confusas o que reúnan varios problemas en un mismo enunciado.

Presentar en el árbol de problemas vinculaciones entre tarjetas que no respondan a una relación causa-efecto entre las mismas.

Identificar sólo una causa para cada problema, con lo que el árbol tendería a ser excesivamente lineal a medida que se descendiera hacia los niveles inferiores.

El análisis de objetivos lo usamos para:

1. Describir una situación que podría existir después de resolver los problemas (situación esperada, cambiada).

2. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos.

3. Visualizarlo en un diagrama (árbol de objetivos).

ANALIZAR LOS OBJETIVOS

Los pasos a seguir son: Seleccionamos el problema que está en el nivel más alto

del árbol de problemas y convertirlo en un objetivo o manera de abordar el problema.

Cada causa se convierte en un medio de abordar el problema, formulando cada condición negativa del árbol de problemas como una condición positiva, es decir, objetivos que son deseados, realistas, logrables y factibles en la realidad. (las relaciones causa – efecto, se convierten en medios - fin).

Revisar todas las relaciones medio-fin, para ver si están completos y aceptables.

Si es necesario, modificar lo formulado, añadir nuevos elementos (nuevos objetivos que serán necesarios como pasos intermedios), eliminar objetivos no deseables o no logrables.

Formar el diagrama trazando las líneas de conexión.



El árbol de problemas se transforma en un árbol de objetivos

SUGERENCIAS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOSDeben ser condiciones o situaciones deseables y realizables.No se describe el camino, sino un estado logradoEn caso de necesidad, agregar o eliminar elementos.Retornar, como punto de partida a la formulación del

problema.

Problema Central

Causa Directa 1

Causa Directa 2

Causa Indirecta

Causa Indirecta

Causa Indirecta

Causa Indi-recta

Causa Indi-recta

Causa Indi-recta

Causa Indi-recta

Causa Indi-recta

Causa Indi-recta

Causa Indi-recta

A22 A23 A24 A31 A32 A41

Objetivo Específico 1

Objetivo Específico 2

Componente 1 Componente 2 Componente 3

A42

Objetivo General

EL ÁRBOL DE OBJETIVOS


Es un proceso de conversión de los problemas percibidos en objetivos o soluciones, como paso inicial para identificar la situación futura deseada.

condiciones negativas a condiciones positivas cadena causa efecto a cadena medio - fin

Propósito Objetivo Central

Fin Principal

Finalidades Indirectas

Finalidades Directas

Medios directos

Medios de Segundo Nivel

Medios Indirectos

EL ÁRBOL DE OBJETIVOS


Fuente: INCAGRO 2003

EL DESARROLLO DEL ÁRBOL DE OBJETIVOS

Caminos transitables todo el año

Comunicación Rodada

Asistencia sanitaria

Eficiencia

Mantenimiento adecuado

Brigada de mantenimiento

Tasa de uso

DIRECCIÓN DE LOS FINES

DIRECCIÓN DE LOS MEDIOS


Caminos inmunes al agua

Alcantarillas y puentes adecuados

Asistencia a la escuela

Bajos costes de transporte

ÁRBOL DE OBJETIVOS

Mejorada la situación educativa Infantil en las comunidades del río Lambaré

Incrementada la asistenciade los niños y niñas a la escuela

Reducidos los nivelesde fracaso escolar

Incrementadas las posibilidades de inserción

laboral

Disminuidas las situacionesde exclusión y marginalidad

Aumentadoel interés

de lospadres enescolarizar

a sushijos

Facilitadoacceso a la escuela

Los niños/asno realizanactividadespropias desu edad

Gran incidencia

de enfermedades

infantiles

Malas condiciones

psiquico-físicasde losniños yniñas

Materialesescolares

abundantesy

adecuados

Elalumnado

se encuentra

adecuadamentedistribuido

Profesoradoinformadoy motivado

Edificio escolarrehabilitado

Incrementadoel personal

docente

DesnutriciónEstimulado elconsumo de

agua en buenascondiciones

Mejorada laatenciónsanitaria

Sistema detransporte

escolar

Dispersiónde la

población

Deficiencias posibles en la definición de objetivos

• Definir los objetivos de manera vaga o imprecisa

• Incorporar en el enunciado de los objetivos numerosas dimensiones de desarrollo, lo que dificulta la selección y asignación de indicadores objetivamente verificables.

• Plantear los objetivos de manera excesivamente ambiciosa y poco realista

• Enunciar objetivos con un carácter marcada o exclusivamente operativo (dar un curso, equipar un aula, construir un centro de salud,…) expresando lo que el proyecto va a hacer en lugar de lo que pretende lograr.

• Expresar gramaticalmente los objetivos y resultados como proceso y no como una situación ya alcanzada.

4. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

Identificar posibles opciones (alternativas) y valorar sus posibilidades de ser llevadas a la práctica.

Consiste en identificar estrategias alternativas a partir del árbol de objetivos, que si son ejecutadas, podrían promover el cambio de la situación actual a la situación deseada.

Debe considerarse que los recursos son escasos.

4. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

El análisis de alternativas es el paso decisivo para la formulación del proyecto y permite:• Identificar soluciones alternativas que podrían formar la

base para la estrategia del proyecto.• Seleccionar una o varias estrategias.• Definir un objetivo e indicar la manera de alcanzarlo.• Determinar la estrategia definitiva a adoptar para la

planificación y realización del proyecto.

4. ANÁLLISIS DE ALTERNATIVAS

METODOLOGÍA:

Identificar diferentes escalones medios-fin como posibles alternativas (estrategias del proyecto).

Eliminar los objetivos no deseables o difíciles de alcanzar (ética, estén en actual desarrollo, restricción de recursos, poca probabilidad de éxito, problemas políticos, horizonte de tiempo muy largo y otros riesgos).

Discutir las implicaciones para los grupos afectados.

Evaluar las alternativas respecto de: recursos disponibles, viabilidad, intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista, etc.

Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operación.

Decidir cuál es la estrategia o combinación de estrategias (alternativas) más apropiada para ser la del proyecto

Si no se puede decidir o concertar, se pueden incluir nuevos criterios.

ÁRBOLDE ALTERNATIVAS

Mejoramiento de la sostenibilidad económica del circo Equinoccio

MEJORAMIENTO DE LA ASISTENCIA DE LOS HABITANTES DE KLUNNIN A LAS FUNCIONES CIRCENSES DE EQUINOCCIO

Los animales del circo Equinoccio

cuentan con condiciones

biofísicas estables

Deterioro normal y controlado del equipamento logístico y locativo del circo

Equinoccio

Las garantías laborales para los

empleados del circo Equinoccio están en

el marco jurídico laboral

Reducción a cero del número de accidentes logísticos de espectadores

al interior del circo

Excelente valoración de los espectadores de las condiciones

locativas y logísticas del circo.

Todos los animales del circo Equinoccio participan del

desarrollo de las funciones

Los empleados del circo valoran y sienten gran

sentido de pertenencia con el circo Equinoccio

El personal circense está completo y laborando

El circo Equinoccio se encuentra en su máxima capacidad para ofrecer

entretenimiento

Mejoramiento de las condiciones económicas

del circo

Las condiciones locativas y logísticas del Circo Equinoccio se encuentran

en buen estado

El circo Equinoccio cuenta con un sistema de

mantenimiento permanente

El personal del área de mantenimiento del circo,

se encuentra cualificado y con conocimientos

prácticos en la materia

Los enseres del circo se encuentran reparados y prestan

su servicio

Los espectadores de las funciones circenses cuidan los enseres del

circo

La gerencia del circo vincula en su

gestión los procesos de

mantenimiento

El equipamento del circo Equinoccio se

encuentra renovado o reparado

Disminución del costo de la boletería de las funciones

circenses para los espectadores

Los costos fijos y de desarrollo de las

funciones artísticas han disminuido

Refinanciación de las deudas económicas del circo Equinoccio

Los habitantes de Klunnin priorizan

económicamente la recreación familiar

Un elevado número de familias de

Klunnin refinancia

sus deudas

La empresa del estado

prestadora de servicios públicos

domiciliarios redujo en un

80% las tasas.

Los actos artísticos del circo Equinoccio nos

novedosos e impactantes

El personal del área de entretenimiento

circence cuenta con cualificación

especializada en el tema circense.

Apertura de nuevos mercados

del circo Equinoccio en otras ciudades

El personal del área de

entretenimiento construye y

desarrolla actos artísticos

creativos y dinámicos

El personal del área de entretenimiento

circense ha participado en

pasantías e intercambios

cirsenses

FORTALECIMIENTO LOGÍSTICO Y LOCATIVO DEL

CIRCO

REESTRUCTURACIÓN ORGANIZATIVA,,

ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y DE GESTIÓN

HUMANA

REESTRUCTURACIÓN ORGANIZATIVA,,

ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y DE GESTIÓN

HUMANA

CUALIFICACIÓN ARTÍSTICA PARA EL PERSONAL

CIRCENSE

MERCADEO Y POSICIONAMIETNO DEL

CIRCO

ELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA

CRITERIOS Coste total (recursos disponibles).

Relación Beneficio - Costo

Beneficios para los grupos prioritarios

Probabilidad de lograr los objetivos

Riesgos sociales

Impacto duradero - Sostenibilidad

Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras potenciales

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

Recursos disponibles materiales

Recursos disponibles humanos técnicos

Tiempo de ejecución

Concentración en los grupos beneficiarios

Adecuación a prioridades

Riesgos

Impactos esperados

Viabilidad

Rentabilidad

ESQUEMA PARA EL ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

AlternativasCriterios

MATRIZ DE ANALISIS DE ALTERNATIVAS

Equipamiento y desarrollo de sistemas de información

Reestructuración organizativo,

administrativo, financiero y de gestión humana

Tercerización

Contribución a una proyección sostenible

XX XXX XXX

Costo para la institución XXX XX XX

Contribución a la equidad de género X XXX XXX

Factibilidad de apoyo estatal XX X X

Participación que permite al grupo meta

X X X

Viabilidad política de la alternativa XXX XXX XXX

Posibilidad de una cooperación interinstitucional

X X XXX

Recursos con los que cuenta la institución para el desarrollo de la alternativa

XXX XXX X

Experiencia institucional en el desarrollo de la alternativa

XXX X XX

19 18 19

ANÁLISIS CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

OPCIÓN 1 OPCIÓN 2

COSTE

PROBABILIDADDE ALCANZAREL OBJETIVO

RIESGOS IDENTIFICADOS

SOSTENIBILIDAD

Medio

Medio/alta Baja

BajaMedio

Alto

TRANSPORTE CARRETERO

Bajo Alto

TRANSPORTE FERREO

ANÁLISIS CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

OPCIÓN 1 OPCIÓN 2

COSTE

PROBABILIDADDE ALCANZAREL OBJETIVO

RIESGOS IDENTIFICADOS

SOSTENIBILIDAD

TOTALES

TRANPORTE CARRETERO

TRANSPORTE FERREO

COEFICIENTE

3

5

5

4 4

2

4 20 2 10

16 2 8

6 3 9

102

37

153

57

DEFICIENCIAS POSIBLES EN EL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

No se expresan los criterios que han llevado a seleccionar la alternativa elegida.

No se hace referencia a la valoración de las alternativas de proyecto desechadas.

DISEÑO DEL PROYECTO

Debe ser consistente con las prioridades institucionales y con las políticas superiores. Se alcanzará luego de que el proyecto esté en funcionamiento

Debe existir uno solo que sea coherente con el obj. Global. y con los resultados. Debe estar en el ámbito del control de la unidad.el Propósito (Objetivo específico). Se logrará a la terminación del proyecto

La institución debe tener la suficiente capacidad tecnológica, institucional, de infraestructura, de capital humano y financiera para llevar a cabo las actividades correspondientes a cada resultado.los Componentes (Resultados). Se entregan durante la ejecución del proyecto.

Deben mantener la coherencia con sus respectivos componentes describiendo las condiciones físicas, humanas y financieras necesarias para su desarrollo, así como su cronograma de ejecución.

Objetivo Global.

Objetivo Específico

Resultado.

Actividades

Insumos

RESUMEN NARRATIVO INDICADORES VERIFICABLES

OBJETIVAMENTE:

MEDIOS DE VERIFICACIÓN:

FACTORES EXTERNOS

OBJETIVO GLOBAL (FINALIDAD):

El proyecto va a contribuir a soluciona en una parte

significativa

Medidas (directas o indirectas) para el logro del objetivo, posterior a

la ejecución del proyecto

Para verificar el cumplimiento del

indicador (logro del objetivo)

Acontecimientos importantes,condiciones o decisiones

necesarias para sostener los objetivos a largo plazo

OBJETIVO ESPECÍFICO (PROPÓSITO):

El efecto que se espera lograr como

resultado del proyecto

Medidas (directas o indirectas) respecto al

Objetivo Específico

Para verificar el cumplimiento del

indicador

Acontecimientos importantes, condiciones o decisiones fuera

de control del proyecto que tienen que prevalecer para

lograr el objetivo de desarrollo

RESULTADOS (PRODUCTOS):

Los resultados que la gestión del

proyecto debería poder garantizar

Medidas (directas o indirectas) , en términos

de cantidad, calidad y tiempo respecto a los

Resultados

Para verificar el cumplimiento de los

resultados


de control de la gestión del proyecto necesarias para lograr

el objetivo inmediato

ACTIVIDADES:Las actividades que

el proyecto tiene que emprender para producir

los resultados

RECURSOSBienes y servicios

necesarios para llevara cabo las actividades

Para verificar el desempeño de las actividades y del empleo de los recursos


de control de la gestión del proyecto necesarias producir

resultados

INFORMACIÓN CONTENIDA EN LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Finalidad (Objetivo General u Objetivo Global)

Todo proyecto responde a un problema u obstáculo al desarrollo, que ha sido detectado.

El Fin expresa la solución del problema de desarrollo que ha sido diagnosticado.

Es muy importante delimitar el grado en que el proyecto contribuye a dicho fin.

Propósito (Objetivo de Proyecto)

• El logro del propósito contribuirá a alcanzar el Fin.

• Es el efecto directo que se espera a partir del período de ejecución.

• Es el cambio que fomentará el proyecto. Es un efecto de nuestros productos o componentes y puede y debe ser medido.

• Se expresa como un resultado, p.e.”Mejora la calidad de la enseñanza”, “Mejora el desempeño del docente” (y no, mejorará). Es lo que esperamos que ocurra cuando los beneficiarios del proyecto utilicen los productos que les entregamos.

Componentes (Productos)

• Son los resultados específicos del proyecto: obras, estudios, servicios, capacitación, etc., que debe producir el ejecutor con el presupuesto asignado. Cada componente debe ser necesario para lograr el propósito y debe ser razonable suponer que si todos los componentes son producidos de la manera planeada se cumplirá el propósito.

• La gerencia o administración del proyecto tienen la responsabilidad de producir los componentes.

• Deben ser redactados claramente y como resultados o productos finales: escuelas terminadas, estudios realizados, capacitación realizada, etc.

Actividades

• Son aquellas que la gerencia o conducción del proyecto debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada uno de los componentes.

• Es necesario tener una lista detallada de las actividades pues será la base para la elaboración de Plan de Ejecución, calendario o Plan Operativo del proyecto.

• Se coloca cada actividad requerida para un componente en orden cronológico y se estima el tiempo y recursos requeridos para realizarla. En la MML la ejecución está directamente relacionada con el diseño.

Deficiencias posibles en la lógica vertical

Con pocos medios pretender lograr múltiples fines o generar amplios efectos de desarrollo.

Definir primero las actividades que se desean ejecutar, para luego deducir los resultados y los objetivos que se espera que se produzcan.

En relación con los resultados: Incluir algún resultado innecesario o que el conjunto de los resultados sean

insuficientes para la consecución del objetivo específico. No expresarlos como situación ya alcanzada (variable según criterios).

En relación con las actividades: No ligarlas claramente a cada uno de los resultados. Incluir alguna actividad innecesaria o que las actividades, no resulten suficientes para

el logro del resultado al que están asignadas. No tener un carácter marcadamente operativo, lo cual dificulta su traducción en

recursos y, por tanto, su cuantificación en los costes presupuestarios.

En relación con los recursos: No vincularlos claramente a actividades específicas. Incluir algunos no necesarios o bien que resulten insuficientes para llevar a cabo las

actividades previstas. No detallarlos e individualizarlos suficientemente.

SUPUESTOS

Existen situaciones que están fuera del control de la gerencia o entidad ejecutora del proyecto y que suponen riesgos para éste , es decir, es posible que aún cumpliendo nuestras actividades, por ejemplo, no podamos cumplir con producir resultados (productos) si estos riesgos ocurren. La columna de supuestos se refiere a la pregunta, cómo podemos manejar los riesgos?

Los riesgos existen: financieros, sociales, políticos, ambientales, institucionales climatológicos, etc y pueden llevar a que el proyecto fracase. El equipo de diseño del proyecto debe identificar los riesgos en cada fase, actividades, componentes propósito y fin.

El riesgo se expresa, convencionalmente, como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un riesgo negado u objetivo, para poder continuar con el nivel siguiente en la jerarquía de objetivos.

Cómo Manejar los Supuestos

¿ES EL SUPUESTO IMPORTANTE?

Deficiencias posibles en relación con los factores externos

Incorporar factores externos no significativos o no relevantes para el éxito del proyecto.

Considerar como factores externos aquellos que deberían estar bajo el control o área de competencia del proyecto.

Incluir hipótesis cuyo cumplimiento está asegurado o que, por el contrario, sean muy improbables.

Situar las hipótesis en un nivel distinto a aquel en el que son realmente significativas.

Repetir las mismas hipótesis en distintos niveles. Cuando una misma hipótesis sea importante en dos niveles distintos, deberá situarse en el nivel inferior.

Haber detectado ciertos riesgos que pueden ser contrarrestados y no incluir, en algunos casos, nuevas actividades, resultados o condiciones previas que los reduzcan o los supriman.

Introducir como factores externos algunos supuestos que, por sus características deberían ser considerados como condiciones previas.

CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES

Son instrumentos indispensables para el seguimiento, control y evaluación, tiene los siguientes propósitos: Gestión esté basada en datos y hechos. Mejora continua. Verificar los factores determinantes de éxito. Establece criterios de comparación. Genera información para analizar (eficacia, eficiencia y economía). Constituye una base para el análisis del éxito o fracaso (cumplimiento de

objetivos, metas y resultados). Posibilitan el rendimiento de cuentas a jefes, contratantes y contrapartes

QUE ES UN INDICADOR

Variable cuantitativa o cualitativa que se va a medir o monitorear. Debe ser adecuada para medir los logros del proyecto.


INDICADORES DE IMPACTO

Medidas específicas, objetivamente verificables, de los objetivos que se van produciendo a consecuencia de la ejecución del proyecto.

INDICADORES DE GESTIÓN:

También se emplean para medir el grado de adecuación de los resultados, actividades y recursos que el proyecto emplea para obtener dichos resultados

Cada indicador incluye la meta específica que permite medir si el

objetivo ha sido alcanzado.

INDICADORES

Objetivo de desarrollo

Indicadores Factores Externos

Objetivo inmediato

Indicadores Factores Externos

Resultados Indicadores Factores Externos

Actividades

Insumos

Factores Externos

DE IMPACTO

Indicadores

Indicadores

DE GESTIÓN

IND.

IND.

IND.

IND.

DE RIESGO

DE INSUMOS

DE ACTIVIDADES

DE RESULTADOS

DE EFECTO

Disminuir el riesgo genera la exigencia metodológica: introducir en el análisis del proyecto el componente de riesgo


Cualidades de los indicadores:

• Medible y cuantificable.

• Confiable.

• Oportuno.

• Coherente y Consistente.

• Neutral.

• Concreto y objetivo.

Aspectos a considerar:

• Como obtener los datos.

• Como procesarlos.

• Como interpretarlos.

• Relación causa efecto

Aspectos que deberá especificar:

• El grupo beneficiario (para quién)

• La cantidad (cuánto)

• La calidad (cómo)

• El tiempo (cuándo)

• La Ubicación (dónde)


Incremento de los ingresos de los productores y

productoras de palmito en el Chapare

Incremento del 20% durante el año1 de las ventas de palmito en el

mercado local del producto ofertado por

la población beneficiariadel Chapare

• Incremento de las compras familiares de artículos de consumo• Techos de cinc en las casas

OBJETIVO ESPECÍFICO INDICADOR DIRECTOINDICADORES

INDIRECTOS

UN EJEMPLO:

Quinientos pequeños propietarios y doscientas pequeñas propietarias, en el distrito de Umbia que cultivan 1ha. O menos, aumentan su producción arrocera en un 50% entre octubre de 2003 y octubre de 2004, manteniendo la misma calidad que la de la cosecha 2002.

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

Deben especificar:• Datos disponibles

• Cuándo recogerlos

• Quién debe recogerlos

• Cuánto cuesta recogerlos

• Dónde recogerlos

Talonario de facturas de los vendedores/as

Encuestas sobre consumo en los hogares

de los beneficiarios/asObservación de las mejoras en los

hogares de los beneficiarios/sDatos del INE sobre hogares

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

COMPROBACIÓN

Hay que asegurarse de que:

• Sean específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo, ubicación y grupo beneficiario

• Se disponga de un medio de verificación (registros, estadísticas, observación)

• En caso contrario, si se puede generar la información a un coste razonable

• Sea relevante

• El medio de verificación es fiable y actualizado

• Constituyen una actividad dentro del proyecto y se destinan recursos para ello.

Deficiencias posibles en relación con los indicadores y las fuentes de verificaciónNo disponer, al menos, de un indicador para cada objetivo y cada resultado.

Contar únicamente con un solo indicador indirecto, para medir un objetivo o resultado.

Elaborar indicadores incompletos que no especifiquen alguno de los siguientes elementos: cantidad, calidad, tiempo, beneficiarios y lugar.

Contar con indicadores que no disponen de la correspondiente fuente de verificación asociada.

Seleccionar indicadores que, aunque estén formalmente bien construidos, no pueden ser comprobados, por alguna de las siguientes razones:

La fuente de verificación no existe, no es fácilmente accesible o resulta muy costosa en su elaboración.

La fuente está desactualizada.La fuente no está desagregada (geográficamente, por etnia, por sector

productivo…) al nivel de detalle que exige el indicador.

No incorporar en el presupuesto los costes en que se pudiera incurrir para la elaboración de fuentes de verificación específicas o para la construcción de una línea de base.

PROPÓSITO

PROPÓSITO

Objetivo gral

Obj. específico …

Resultados …

Actividades …

Insumos …

Árbol de Problemas Árbol de Objetivos

PROBLEMA OBJ. ESP

DISEÑO DEL PROYECTO

LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN

Cómo llenar la matriz

1. Se llena la primera columna de acuerdo con la jerarquía de objetivos y de la estrategia determinadas en el paso anterior. Hay un solo objetivo general y un objetivo del proyecto, los resultados describen una determinada situación al término del proyecto y corresponden a las actividades descritas abajo.

2. Sucesivamente se llenan las columnas de indicadores y de fuentes para su verificación. Los indicadores obligan al técnico de planificación aclarar y precisar el significado del objetivo y de los resultados.

3. Finalmente serán analizadas las precondiciones, presunciones o suposiciones formadas al respecto, de factores fuera del alcance directo del proyecto pero de suma importancia para su progreso y éxito.

LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN


INDICADORES VERIFICABLES

OBJETIVAMENTE: MEDIOS DE VERIFICACIÓN: FACTORES EXTERNOS


RESULTADOS (PRODUCTOS):

ACTIVIDADES: INSUMOS


Mejorada la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré

INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE:

Al menos el 75% del alumnado egresado de la escuela rehabilitada sabe leer y escribir correctamente en el año 3

MEDIOS DE VERIFICACIÓN:Para verificar el cumplimiento del

indicador (logro del objetivo)

FACTORES EXTERNOS

El apoyo público y gubernamental se mantiene


Reducidos los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las comunidades del río Lambaré

INDICADORES

Al menos aumenta en un 30% el número de aprobados en las evaluaciones finales en el año 2

MEDIOS DE VERIFICACIÓN:Para verificar el cumplimiento del

indicador

FACTORES EXTERNOS

Los temas educativos siguen siendo una prioridad en las comunidades

Los padres apoyan las innovaciones pedagógicas

Las condiciones psicofísicas del alumnado no empeora

RESULTADOS (PRODUCTOS):R1 Profesorado suficientemente formado y motivadoR2 El alumnado se encuentra adecuadamente distribuido por nivelesR3 Existen materiales escolares abundantes y de acuerdo a las características del alumnado

INDICADORES

Se realizan un mínimo de 10 salidas pedagógicas fuera del aula durante el año 2

Medios de verificación:

Informe del Delegado Educativo Regional

MEDIOS DE VERIFICACIÓN:Para verificar el cumplimiento de

los resultados

FACTORES EXTERNOS

Las ofertas de trabajo para el personal docente se mantienen estables en la zona

El precio de los insumos necesarios se mantiene estable

ACTIVIDADES:1.1 Realizar curso de adaptación pedagógica para el profesorado del centro educativo1.2 Establecer un sistema de incentivos económicos para el profesorado1.3 Abonar los incentivos al profesorado

INSUMOSBienes y servicios

necesarios para llevara cabo las actividades

MEDIOS DE VERIFICACIÓN:Para verificar el desempeño de las actividades y del empleo de los recursos

FACTORES EXTERNOSAcontecimientos importantes,

condiciones o decisiones fuera de control de la gestión del

proyecto necesarias producir resultados

INFORMACIÓN CONTENIDA EN LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO

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RELACIÓN EN LA LÓGICA VERTICAL

Resumen Narrativo de

Objetivos

Indicadores Verificables

Objetivamente (IVO)

Medios de

Verificación

Supuestos

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

FINALIDAD, OBJETIVO GLOBAL

COMPROBACIÓN

Consistente con la política de desarrollo del país receptor

Consistente con las directrices del país donante

Que represente una justificación suficiente del proyecto

Que no sea demasiado ambicioso

Que defina explícitamente los grupos beneficiarios

Que esté expresado como una situación alcanzada

Que esté expresado en términos verificables

Que no contenga dos o más objetivos causalmente relacionados

OBJETIVO DE PROYECTO, OBJETIVO ESPECÍFICO

COMPROBACIÓN

Consiste en un solo objetivo

Están los grupos beneficiarios del proyecto

Se puede esperar que contribuya de manera significativa al cumplimiento del objetivo global

Es realista

Está fuera del control inmediato del proyecto

Es formulado como un estado ya alcanzado

Está definido de manera concreta y verificable

Están incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el objetivo específico

Solamente se incluyen los resultados que pueden ser garantizados por el proyecto

Cada resultado se puede considerar como un medio necesario para lograr el objetivo específico

Todos los resultados son factibles según los recursos disponibles

Son definidos de manera concreta y verificable

RESULTADOS

COMPROBACIÓN

ACTIVIDADES

COMPROBACIÓN

Están incluidas todas las actividades esenciales necesarias para lograr los resultados esperados

Todas las actividades contribuyen directamente a los resultados

Sólo se incluyen las actividades que el proyecto tiene que ejecutar

Están planteadas en términos de acciones y no de resultados alcanzados

El tiempo disponible es realista

Son adecuadas a la situación

FACTORES EXTERNOS

COMPROBACIÓN

Son externos al proyecto.

Son formulados como condiciones deseables positivas

Están situados en el nivel de la matriz correcta

Son incluidos si son importantes.

Existe poca probabilidad de que ocurran (factor letal, muy importante y poco probable).

Si hay factores importantes e improbables hay que eliminarlos

Los factores relevantes se han definido de manera precisa y verificable

INSUMOS

COMPROBACIÓN

Conjunto de recursos, humanos, tecnológicos, financieros, materiales y de información, de los cuales debe disponer y/o requerir la organización para realizar cada actividad.

PLAN OPERACIONAL

Es el documento básico para la administración del proyecto, el contiene:

• Las metas a ser alcanzadas durante el periodo determinado por el plan.

• Las actividades necesarias para alcanzar las metas determinadas.

• El cronograma detallado para la realización de las actividades y para la presentación de los resultados.

• La especificación del personal a emplear.• Las especificaciones de los recursos financieros y

materiales a emplear.• Las responsabilidades para la realización de las tareas.

El proyecto tiene dos o más objetivos específicos

El objetivo específico no describe el efecto directo de la combinación de los resultados

Los indicadores no están cuantificados ni enmarcados en el tiempo

Los indicadores se expresan como objetivos

Los factores externos son muy generales

Los factores externos no son externos al ejecutor

Los factores externos no están en el nivel apropiado

El objetivo de un proyecto de desarrollo rural no debería ser el de solucionar “todos los problemas” sino exclusivamente aquellos relacionados con lo productivo pero que simultáneamente tenga un fuerte impacto sobre los social.

Como consecuencia de lo anterior, el objetivo de los proyectos de desarrollo rural debería ser el desarrollo sustentable tanto económica y financiera como política, social y ambiental.

La herramienta de invervención más adecuada es el proyecto, este debe ser rentable y conveniente, tanto desde el punto de vista privado como especialmente social.

Enfoque Marco Lógico

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