equipos&talento44

entrevista

Emilio Martínez,director de Recursos Humanos

del Banco Pastor

Emilio Martínez,director de Recursos Humanos

del Banco Pastor

Graduado Social, Emilio Martínez (49años, casado y con dos hijos), comenzósu trayectoria como asesor en Unipro y yaa los 23 años fue nombrado jefe de Perso-nal de Isolux Galicia. Más tarde, y traspasar a ocupar la dirección de Personaldel Grupo Castellón, Martínez se incorpo-ró al Banco Pastor, primero, como direc-tor de Relaciones Laborales, después,como responsable de la dirección de Des-arrollo y Gestión de Recursos Humanos y,finalmente, desde enero del 2003, comodirector de RR HH. Además, Martínez fuepresidente fundador de Aedipe Galicia yha colaborado en la escuela de negociosCaixanova y en la Facultad de Sociologíade la Universidad de A Coruña.

Alf

aq

uí

¿Qué destacaría de la evolución del departamento

de RR HH de Banco Pastor en los últimos años y

cuál es su actual estructura organizativa?

Destacaría sobre todo la capacidad de adaptacióna lo que las políticas de la dirección esperaban encada momento para acompañar la estrategiaempresarial. Nuestro modelo organizativo es bue-na prueba de ello, ya que rompe moldes tradicio-nales y se basa en una estructura facilitadora deuna gestión integrada de las personas, donde cadaresponsable, bien territorial y/o de unidades, des-arrolla todas las funciones fundamentales sobrelas personas. Esto es, se ocupa desde la identifica-ción de las necesidades, realiza el proceso de selec-ción y contratación, gestionando el seguimientoprofesional y, por tanto, también su desarrollo, detal forma que se garantiza la mejor adecuación per-sona/puesto, así como el desarrollo del potencial,

para que la persona pueda evolucionar profesio-nalmente, adquiriendo mayores competenciaspara asegurar los procesos de sucesión y deexpansión.

¿Cuáles son sus principales prioridades para este

año y cómo los piensa llevar a cabo?

Banco Pastor está en pleno proceso de expan-sión, por lo que para este año 2005 sigue siendoprioritario dotarse de las personas necesariaspara continuar abriendo oficinas. En este sentido,nuestro esfuerzo sigue en la línea de estos dosúltimos años y, por tanto, continuaremos muycentrados en procesos de selección y de integra-ción de nuevas incorporaciones, al tiempo queseguiremos incidiendo en el seguimiento indivi-dualizado de las persona de alto potencial quepuedan estar preparadas para asumir responsa-bilidades directivas para acceder a los nuevospuestos que la propia expansión genera. Por lógi-ca, hay una faceta que tiene especial importanciaque es la formación, tanto de las nuevas incorpo-raciones como del resto de la plantilla, por lo queeste aspecto sigue teniendo un carácter priorita-rio en este año 2005.

Trabajamos también en mejorar los sistemasde seguimiento (evaluación del desempeño ypotencial) y en la valoración de las competenciasque nos permitan mejorar las capacidades delequipo humano de nuestra compañía.

¿Cuáles diría que son los factores clave en la ges-

tión de RR HH del Banco Pastor y por qué?

Estamos absolutamente convencidos de que el fac-tor más importante en la gestión de los recursoshumanos es conocer a las personas y estamosempeñados en tratar de conseguirlo. Desde Recur-sos Humanos somos conscientes de las dificulta-des que tenemos que vencer, pero es nuestro retoy el de toda la organización. En este objetivo, nossentimos especialmente acompañados desde laprimera línea de responsabilidad. El porqué, esobvio: si conocemos a las personas que componenla compañía, tendremos más posibilidades de con-tar con un alto grado de compromiso, imprescindi-ble para lograr una mayor aportación de valor queredunde en beneficio de nuestros clientes, de nues-tros profesionales y, por ende, de nuestros accio-nistas.

¿Qué implica en la gestión de RR HH de su empre-

sa el hecho de que su plantilla esté dispersa en un

gran número de oficinas?

Hace que la gestión sea más compleja, pero nimucho menos podríamos pensar que eso es nega-tivo. Simplemente, para resolver los problemaslogísticos que se dan en este tipo de organizacio-nes, provoca un desarrollo de la competencia desolución de problemas que no se da en compañíasque tienen sus medios de producción concentra-dos en un solo lugar.

Nosotros, como empresa de distribución, esta-mos lo más cerca posible de nuestros clientes y esopara empezar supone que las personas que formanparte de cada oficina tienen que estar suficiente-mente preparadas para darles un servicio de cali-dad. Por supuesto, las plataformas tecnológicasson una pieza importante para que además la ges-tión del conocimiento llegue a todos los centros detrabajo en igualdad de condiciones, facilitando asíuna mayor polivalencia profesional.

¿Cuáles son las principales cifras y ratios que ges-

tiona su empresa en Recursos Humanos?

Entiendo que las cifras suelen captar la curiosidadde las personas y así como desde el punto de vis-ta del negocio son inevitables y realmente nece-sarias, a mí, personalmente, en cuanto se refierena las personas me producen cierto pudor, por loque me va a permitir no hacer demasiada propa-

ganda. Eso sí, si tuviese que dar alguna cifra quede alguna manera defina, por ejemplo, un esfuer-zo importante del pasado ejercicio es la referentea formación. El 74% de la plantilla realizó almenos una acción formativa.

Estamos orgullosos de este logro y desde lue-go, no somos los de Recursos Humanos los úni-cos responsables de este buen resultado. Unaparticipación tan importante se consigue sólocon el empeño de toda una organización, nuestroúnico mérito ha sido coordinarlo.

¿Qué tipo de políticas de selección y de formación

siguen en Banco Pastor y cuáles son las técnicas y

herramientas que más utilizan en ambas facetas?

Nuestros procesos de selección persiguen captarlos mejores candidatos para dotar a la compañíade personas que reúnan los perfiles adecuados alas funciones que van a realizar y lo hacemos pormedio de las herramientas clásicas de pruebaspsicotécnicas, complementadas con pruebas dedinámica de grupo y ultimadas con entrevistasindividualizadas.

En el campo de la formación, seguimos conside-rando que, tanto el carácter presencial como elentrenamiento en el puesto de trabajo, continúansiendo los sistemas más efectivos, sobre todo por-que facilitan un mejor conocimiento de las perso-na por parte de la compañía, cuestión que como hecomentado anteriormente consideramos vital enesta empresa.

¿Qué actividades de RR HH externalizan y qué

criterios siguen para seleccionar a sus diferentes

proveedores?

Nuestro nivel de externalización de actividades deRecursos Humanos es bajo, lo cual no quiere decirque en el futuro esta tendencia no pueda variar. Deforma consciente, hemos decidido no sólo contro-lar, sino también ejecutar la mayor parte de las acti-vidades que con frecuencia se suelen externalizar,como son la selección y la formación.

El reto que iniciamos a finales del año 2002 eratan ambicioso (doblar el balance haciéndolo conrentabilidad y con un fuerte control del riesgo en unplazo de tres años), que apostamos por tomardirectamente las riendas de ambas tareas, si bien,y sólo durante los primeros meses del inicio delproyecto, contamos con la colaboración de compa-ñías externas para afrontar una serie de procesosde selección en la mayor parte del territorio nacio-nal que deberían realizarse en un período de tiem-po muy corto.

En cuanto a la política practicada en formaciónes muy selectiva en referencia a las materias quetenemos externalizadas y generalmente son

equipos&talento 45

entrevista

Nuestro modelo organizativorompe moldes tradicionales

“El reto que iniciamos a finales del año 2002 era tan ambicioso que apostamos

por tomar directamente las riendas de ambas tareas: doblar el balance haciéndo-

lo con rentabilidad y con un fuerte control del riesgo en un plazo de tres años”,

explica el director de Recursos Humanos del Banco Pastor, cuya prioridad para

este año sigue siendo dotarse de las personas necesarias para continuar abrien-

do oficinas. Con objeto de facilitar este proceso, muy centrado en la selección e

integración de las nuevas incorporaciones, disponen de un modelo organizativo

que, en opinión de Emilio Martínez, “rompe moldes tradicionales” pues “se basa

en una estructura facilitadora de una gestión integrada de las personas, donde

cada responsable, bien territorial y/o de unidades, desarrolla todas las funciones

fundamentales sobre las personas”.

Horas de formación / año 111.370

Acciones formativas 494

Asistencia a cursos 5.822

Empleados formados 2.472 (74% de la plantilla)

Marcos González

La comunicación interna es la asignatura pendiente de todas las organizaciones

Datos de formación en el 2004del Grupo Banco Pastor

aquellas materias que desarrollan competenciasde tipo generalista (técnicas de venta, negocia-ción, dirección de equipos, etc.). El resto de mate-rias que tienen un mayor contenido especializa-do (riesgos, productos propios, sistemas deinformación, etc.) se desarrollan internamentepor personal del banco.

En todo caso, la selección de los colaboradoresexternos tanto en selección como en formaciónpasa por un proceso de obtener un conocimien-to mutuo de lo que son nuestros objetivos con laforma en que cada colaborador externo nos pro-pone conseguirlos. El que nos sintamos hablan-do el mismo idioma es fundamental para decidiruna colaboración; con seguridad esto es másimportante para nosotros que el elemento precio.

¿Qué iniciativas tienen en marcha para lograr la

conciliación de la vida laboral con la personal?

A nivel general existe una sensibilización impor-tante para encontrar fórmulas que faciliten la con-ciliación, a la que en Banco Pastor no somos aje-nos. Además de asumir, como es lógico, lasmedidas de carácter legal que sobre este particu-lar comienzan a promoverse desde las Adminis-traciones Públicas, hemos iniciado alguna acciónen esta línea; así, concretamente, desde hace casicuatro años se facilita un mes de permiso no retri-buido para atenciones personales y/o familiaresde quien lo solicite, sin ningún tipo de exclusión.

Continuamos estudiando nuevas fórmulas quepuedan ser efectivas y faciliten la conciliaciónfamiliar.

El desarrollo del talento es un tema prioritario en

RR HH, ¿cómo se gestiona desde su área?

El papel de Recursos Humanos en la gestión deltalento es una parte importante, pero no se pue-de considerar como algo que es sólo responsabi-lidad de un departamento. Es una tarea de todala organización y, por tanto de los responsablesde todas y cada una de las unidades de la empre-sa, identificar las personas que son claves o quetienen alto potencial de desarrollo para poderestablecer planes o formas de actuación con lasmismas, con el objetivo de que se sientan reco-nocidas y puedan aportar el mayor valor añadidoposible a la organización y al mismo tiempo pue-dan sentirse realizados profesionalmente. Lagestión, por tanto, se basa en un seguimientocercano por parte de Recursos Humanos con lapersona, con sus responsables, fijando perma-nentemente planes de actuación de tipo indivi-dual y/o colectivos (formación, training, cambiosfuncionales, geográfi-cos, etc.).

¿Cuáles son las prin-

cipales herramien-

tas de comunica-

ción interna usadas

en Banco Pastor?

Además del uso de las plataformas tecnológicasque están a nuestra disposición (correo electróni-co, Internet, etc.) seguimos entendiendo que laprincipal herramienta de comunicación continúasiendo la palabra. Esto es, la comunicación directaentre los distintos niveles de responsabilidad entodas sus direcciones.

Sabemos, también, que ésta es la asignaturapendiente que todas las organizaciones tratan desuperar y más cuesta conseguir, por lo que nece-sita de un ejercicio constante de mentalización atodos los niveles. En concreto, los responsablesde las distintas unidades de nuestro banco están

en permanente contacto con las oficinas y laspersonas no sólo por medio de estas herramien-tas y el teléfono sino también con desplazamien-tos personales. La comunicación directa es lamejor manera de conseguir la correcta traslaciónde los mensajes necesarios para la integración delas personas en los proyectos. El fomento del tra-bajo en equipo, en el que el respeto a las perso-nas es la base fundamental, ayuda sin duda amejorar la comunicación en las empresas, por loque desde Recursos Humanos provocamos yapoyamos todas las acciones en esta dirección.

¿Cuáles son los sistemas de retribución de su

empresa y cómo comprueban su eficacia?

Manejamos los sistemas de retribución que com-binan fijos, variable (incentivos y bonus) en fun-ción de las particularidades de las unidades (ser-vicios centrales, oficinas, unidades de negocio,etc.). Nuestro posicionamiento tiene en cuentalos valores de mercado, por lo que participamosactivamente en varias encuestas salariales que serealizan a nivel nacional y estamos permanente-mente atentos a las tendencias que en materia deretribución aplica nuestro sector. En cualquiercaso, nuestro objetivo es mantener no sólo laequidad interna, sino también retribuir en fun-ción del esfuerzo y aportación de valor de cadapersona en relación con la responsabilidad queasume en cada momento.

¿Cuáles son las peculiaridades en RR HH del sec-

tor de actividad en el que opera su compañía y

cómo las gestiona su departamento?

En nuestro sector se dan varias. Quizá la másimportante tiene que ver con la confianza. Suelodecir a los jóvenes que se incorporan por prime-ra vez al sector financiero que la materia primaque manejamos no es el dinero, es la informa-ción. Y ésta es la materia más sensible que posi-blemente existe, lo que exige que desde Recur-sos Humanos aseguremos, en el proceso de

selección, que las personas que se van a incorpo-rar cumplan con este perfil de seriedad en el tra-tamiento de la información.

En otro orden de cosas, la peculiaridad másimportante es la dispersión de los centros de tra-bajo y por tanto la necesidad de que la mayor par-te de las personas en este sector dispongan de lamayor amplitud posible de disponibilidad geo-gráfica. Que las personas tengan y, sobre todo,mantengan esta característica es verdaderamen-te difícil, ya que las condiciones personales yfamiliares van facilitando o limitando esta posibi-lidad. La responsabilidad de Recursos Humanos

de tener a las personas más adecuadas en lasfunciones y en los puestos que en cada momen-to se necesitan cubrir, provoca una tarea conti-nuada de los profesionales de esta unidad en labúsqueda de un completo conocimiento de lapersona, al que antes aludí, para poder realizaruna gestión eficaz en la línea indicada.

¿Hasta qué punto es medible la gestión de RR HH

y su aportación a la cuenta de resultados de una

empresa?

Creo que nadie ha conseguido la regla de medirel impacto con más o menos exactitud. Lo quesí estamos de acuerdo, en general, es que unresultado positivo y ascendente continuado enel tiempo tiene relación directa con una gestióneficiente de las personas (clima laboral, ade-cuación de persona/puesto, reconocimiento,desarrollo profesional, facilidad de oportunida-des, relación de respeto mutuo, etc.). Obvia-mente, todo ello integrado dentro de un proyec-to correctamente transmitido y de cuyaevolución se continúa informando permanente-mente.

¿Cuáles considera que son los retos de los depar-

tamentos de RR HH de nuestro país?

El papel de Recursos Humanos en la empresaespañola ha dado pasos muy importantes en losúltimos 15 años y los profesionales que gestio-nan a las personas son valorados cada día más.La importancia de conocer de primera mano elnegocio que desarrolla la organización dondepresta esta función es cada vez más un elementoimprescindible para generar una visión más ajus-tada a la realidad empresarial.

Por tanto, el reto de nuestras unidades, depar-tamentos, servicios o como estén estructuradasen cada empresa, pasa por que tienen que viviry, en definitiva, conocer las distintas facetas delos procesos productivos para poder dar solucio-nes adecuadas a cada compañía

marcosgonzalez@staffempresarial.com

• La plantilla a 28 de febrero de este año está compuesta exactamente por3.349 personas

• Desde el uno de enero del 2003 han creado 421 puestos de trabajo netos yabierto 132 oficinas, totalizando 558 oficinas.

• La media de edad de la plantilla del Banco Pastor es de 41 años, con unamedia de antigüedad de 15 años. De la misma, el 35% son mujeres y el 54%

de perfil universitario. Además, el 73% de la plantilla pertenece al GrupoTécnico y el número de empleados accionistas del banco son 1.882 (57%de la plantilla)• En el año 2004 se produjeron 501 promociones profesionales

421 nuevos puestos de trabajo en dos años

El factor más importante clave en la gestión delos recursos humanos es conocer a las personas

al detalle

equipos&talento46

entrevista