Equipos alto desempeño
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eterminantes claves de los Equipos de Alto Desempeño Ignacio Fernández [email protected] 24 junio 2009
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Equipos de Alto DesempeñoEl nodo de la cultura innovadora
Claves del alto desempeño(Losada & Fredrickson, 2005)
3 variables bipolares que predicen matemáticamente el alto desempeño:
1. Equilibrio indagar – proponer
2. Positividad•Tasa Positividad / Negatividad = 2,9 (Losada Line)•sobre 2,9 = florecimiento humano y de equipos•bajo 2,9 = languidecimiento humano y de equipos•P/N máxima = 11,6
3. Equilibrio yo – otros
Parámetro de control: Conectividad
•E3: Espacio Emocional Efectivo
Claves del alto desempeño
Estructura de la dinámica no
lineal
Desempeño P/N Clima (ánimo)
Características del proceso del equipo (cómo se vive por dentro)
Complexor(se mueve a lo desconocido) EAD 6:1
Parece caótico pero tiene su orden. Todos hablan, desordenado. 20-25 minutos
desordenados, después algo pasa y surge lo nuevo. Positividad, humor y confianza.
Cíclo Límite (se mueve en lo
conocido) Mediano 1/1 Conversación “normal”. Temas conocidos. No hay innovación.
Punto fijo (muerto)
Bajo < 1 Jefe plantea tema y solución. Ambiente de miedo. Pocas interacciones.
Florecimiento humano y organizacional
Florecimiento es un óptimo funcionamiento y tiene 4 características:
• Bienestar (felicidad, satisfacción y funcionamiento superior).
• Generatividad (amplio repertorio de conductas y flexibilidad de comportamiento).
• Crecimiento (ampliación de los recursos personales y grupales).
• Resiliencia (sobrevivir y crecer en la adversidad).
METAMETA COMÚNCOMÚN
Modelo “Determinantes de los equipos de alto desempeño”
Copyright Ignacio Fernández y Jorge Sanhueza
Variables determinantes de los EAD(Fernández, Cordero & Landaeta, 2009)
Dimensiones Variables
Lenguaje Cierra posibilidades Abre posibilidades
Fomenta negatividad Fomenta positividad
Conversación Interacción asimétrica Interacción simétrica
Irrespetuosa Respetuosa
No fomenta el emprendimiento Fomenta el emprendimiento
Estancada (cierra posibilidades) Generativa (abre posibilidades)
No indaga Indaga
No propone Propone
No habla de sí mismo Habla de sí mismo
Autorreferente Considera a los otros
No se orienta a logros de excelencia Se orienta a logros de excelencia
Trabada - tensa Fluida
Disposición Corporal Hacia el yo o hacia el grupo negativamente Hacia el grupo, positivamente
Pesimista Optimista
Inactiva Activada
Clima emocional Contribución al liderazgo "frío" y distante Contribución al liderazgo resonante
Amenazante Confiable y seguro
No usa el humor Usa el humor
Baja energía personal Alta energía personal
Meta Común de Resultados No existe sentido compartido Sentido compartido
Ausencia de logro Logro exitoso
No existe acción compartida Acción compartida
INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL
INNOVACIÓN PERSONALGestión del sí mismo y de otros
INNOVACIÓN EN EQUIPOS DE TRABAJO
Causalidad organizacional de lo personal a lo organizacional
InnovaciónPersonal
¿Víctima o protagonista?
¿Seguidor o constructor?
¿Reactivo o con motor propio?
¿Sumiso-dependiente o empoderado?
¿Cuál es tu espacio de influencia?
¿Cuál es tu decisión de encarar la vida?
¿Desde dónde te paras?
De verdad, ¿quieres innovarte?
¿Cómo encaro mi vida?¿Cómo encaro mi vida?
Balanced Scorecard PersonalBalanced Scorecard Personal
EXTERNOHijosParejaOtra familiaTrabajoAmigos
INTERNOMi cuerpoMis afectosMi menteMi espírituMi bienestar general
VERDE ROJOAMARILLO
% importancia observada
100%
% importancia deseada
100%
GPS Interiorcomo motor de la vida personal
Principios de Innovación Personal
Soy gestor de mi propia
energíaPrincipios de Innovación Personal
Me reinvento desde mis
fortalezas y recursos
Principios de Innovación Personal
El florecimiento humano sólo se
da en positividad
¡Viva la buena vibra!Principios de Innovación Personal
Construcción deSentido
Me reinvento junto a otros
desde el sentido
compartido
Management del Sentido
Liderar el sentido es construir junto con las personas de mi empresa o equipo un propósito que nos conmueva a todos, que nos resuene y nos haga vibrar.
Es esencial gestionar el sentido de las personas y lograr que el para qué de la empresa sea sentido como un para qué importante y fundamental para los integrantes.
El sentido de una empresa emerge del sentido existencial de sus líderes.
Las diferencias las resuelvo desde una
mirada apreciativaPrincipios de Innovación Personal
Crisis
Inquietud existencial
Anticipación de futuro
negativo no deseado
Sueños
Evento que permite un
nuevo sentido
Interpretación del quiebre
Estado de ánimo
resultante
Yo soy responsable
¿o no?
¿Quiero cambiar?
¿Cómo lo hago?. Diseño Agenda de Aprendizaje.
Elección de una metodología de
cambio
Práctica cotidiana
Sensación interna
Juicio de otros
¿Cómo funciona el proceso de Innovación Personal?
¿Cómo reinventarse?Recetario Magistral
1.Haga una declaración de incompetencia. Quiebre.
2.Tome conciencia del sentido del quiebre: ¿me hago responsable o no?
1.Genere y sostenga emociones positivas.
2.Defina qué quiere lograr, en qué te quieres convertir (estado deseado).
3.Visualice con todo detalle aquello que quiero lograr.
4.Diseñe un plan de acción: qué hacer.
5.Elija una metodología de cambio.
6.Practique esa metodología por 4 meses.
7.Haga un chequeo del cambio.
INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL
INNOVACIÓN PERSONALGestión del sí mismo y de otros
INNOVACIÓN EN EQUIPOS DE TRABAJO
Causalidad organizacional de lo personal a lo organizacional
UNA EXISTENCIA
CON SENTIDO
Autorrealización
Efectiv
idad
rela
cional
Hum
aniza
ción
Bien común
