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Es viable mi idea de negocio¿

Quizá fuera en un bar mientras esta-bas con los amigos. O quizá se teocurrió estando de vacaciones. O talvez te surgió mientras conducías. Seacomo fuere, ya la tienes. ¡La genialidea de negocio que te hará rico y teconvertirá en empresario! Pero ¿quépasará si no es una idea tan genial?

Antes de lanzar las campanas al vuelo, te sugerimos quedediques unos minutos a pensar en las posibilidadesreales de convertirse en un éxito que tiene esa magníficaidea. Y lo primero que debes pensar es que, en muchas

ocasiones, la simple ocurrencia no es lo más importante.Para analizar si puede ser viable debes hacer, inevitable-

mente, un plan de negocio. Lo vas a necesitar, en primer lugar,para poner en la balanza todos los pros y los contras de esa idea.Y, en segundo, para solicitar financiación, si llega el momento.

Pero desarrollar un plan de negocio requiere tiempo y dedi-cación. Y si el resultado, finalmente, no es el esperado, ¿para quéhabrá servido todo ese esfuerzo?

Para evitarte esta situación, en este dossier te proponemos querealices un preanálisis del negocio. Te planteamos 20 pregun-tas que van a servirte para tener una impresión más real de lasposibilidades de viabilidad del negocio. Si las respondes nega-tivamente, te servirá para darte cuenta de los puntos que debesmejorar y de cuáles son las lagunas de tu proyecto. Si las con-testas afirmativamente, podrás empezar la confección tu plande empresa con mucha más seguridad. Vamos allá.

Realizado por Maribel González

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Es viable mi idea de negocio¿

Fuentes consultadas:

Jaime Hernández Soto, socio de MCH Private Equity; Elena Serrano, directora adjuntade Creara, Fundación San Telmo; Nicolás Henríquez, director general de la FundaciónIncyde; Miguel Garnica, presidente de la Asociación de Jóvenes Empresarios de Álava;Ignacio de la Vega, director del Centro Internacional de Creación de Empresas del Ins-tituto de Empresa, y Alfons Cornella, presidente de Infonomia.

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1¿SOY YO VIABLECOMO EMPRESARIO?

“Lo primero que hay que hacerpara saber si es viable una ideade negocio, es dar la vuelta a lapregunta y cuestionarse «¿soyyo viable para la idea?»”, sos-tiene Nicolás Henríquez, direc-tor general de la FundaciónIncyde. En su opinión “ésta esla pregunta clave y, sin embar-go, la que muchos emprende-dores no se plantean. De he-cho, las excepciones se cuentancon los dedos de una mano”.

Muchos expertos en creaciónde empresas coinciden conesta opinión y dan a la idea denegocio un valor relativo. “Elperfil del emprendedor y delequipo es uno de los factoresque más influye en el éxito deun proyecto”, asegura Elena

Serrano, directora adjunta deCreara, Fundación San Telmo.En este centro de creación deempresas, “hemos visto fraca-sar numerosos proyectos queestaban formados exclusiva-mente por tecnólogos quecarecían de habilidades empre-sariales”, señala Serrano.

Ignacio de la Vega, directordel Centro Internacional deCreación de Empresas del Ins-tituto de Empresa, recomienda“hacer el autoexamen con unalto grado de honestidad. Porejemplo, si pretendo lanzar unproyecto basado en habilida-des de Relaciones Públicas ycomerciales, pero tengo difi-cultades para comunicarme yuna timidez alarmante, debodarme cuenta de que ese no esel proyecto más indicado parami perfil. Y aunque parezcaobvio, muy pocos lo hacen”.

¿Tengo las capacidades y ha-bilidades necesarias para llevara cabo mi proyecto? ¿Quierodesarrollar mi carrera pro-fesional como empresario? Silas respuestas son afirmativas,pasa a la siguiente pregunta.

2¿ESTOY DISPUESTOA DORMIR MUY POCOLOS PRÓXIMOS AÑOS?

En el análisis anterior has com-probado que tienes habilidadpara negociar, para vender,para comunicar, para tomardecisiones. Que eres una per-sona creativa y que no te arru-gas ante las dificultades. Que

20 preguntas para

tienes capacidad de liderazgo,para dirigir equipos, para dele-gar... Llega el momento desaber si eres el primer conven-cido de tu proyecto.

“La experiencia me dice quesin mucha energía personal,las ideas de negocio no triun-fan. El emprendedor debe ana-lizar hasta qué punto estádispuesto a luchar, a asumir elriesgo que implica sacar unnegocio adelante”, aseguraAlfons Cornella, presidente deInfonomía. Y continúa: “Si bus-cas seguridad y comodidadpersonal, mejor no te metas aemprender, porque las inicia-tivas empresariales implicanno dormir bastantes noches”.

Juan José Asensio y DavidCantera, socios de Uno Publi-cidad, son la perfecta encarna-ción de este talante: “Teníamostanta ilusión por el proyectoque aunque todo el mundo noshubiera dicho que se iba a ir apique lo habríamos montado”.

Serrano asegura que “enCreara hemos visto cómo ideasque en principio parecían me-diocres han tenido mucho máséxito que otros proyectos másinnovadores gracias a que te-nían detrás a las personas conel impulso y tirón necesarios”.

Entonces, ¿estás dispuesto apasar penalidades? ¿A aguantarque muchos no te entiendan?¿A atravesar sólo el desierto? Sila respuesta es que prefieresestar tranquilo a partir de lascinco de la tarde, quizás la ini-ciativa empresarial no sea tumejor alternativa. En caso con-trario, sigue leyendo.

A finales de 2005 comenzó a prestar sus servicios este portal de

viajes basado en dos diferencias competitivas: “Somos una

empresa independiente, por lo que no damos prioridad a las ofertas

de ningún proveedor como otras agencias. Además, entendemos

que la venta on line de paquetes turísticos no está muy desarrollada

por lo que todas las operaciones las resuelve una persona vía teléfo-

no o e-mail”. Para analizar su viabilidad, Company realizó un plan de

empresa que ha tenido que modificar varias veces para adecuarlo a

la realidad: “Con todas las carencias que pueda tener, me ha servido

para poner negro sobre blanco todas las ideas que tenía en la cabe-

za”. En la redacción del documento, prestó especial atención al apar-

tado de definición del producto, al plan de marketing y al plan finan-

ciero: “Tal vez me faltó un análisis más exhaustivo de las necesida-

des de los clientes, pero no es fácil para una pyme investigar en pro-

fundidad el mercado. Me basé en mi experiencia previa en el sector”.

Tumejorviaje.com, Rafael Company fundador“La realidad nunca cuadra con lo previsto en el plan de negocio”

CASO PRÁCTICO

Teléfono: 91 579 50 05

Tú eres quien más debe confiaren las posibilidades de tu idea

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El plan de empresa: la base de tu análisis

Tener una gran idea no garantiza el éxito. Esta esla primera máxima que debes grabar en tu

cabeza al analizar la viabilidad de tu negocio. Dehecho, es posible que, cuando desarrolles la ideaen tu plan de empresa, te des cuenta de que noera tan buena. Pero no debes desanimarte. Comodijo Edison, “la genialidad se compone de un 1% deinspiración y un 99% de trabajo duro”.El plan de negocio sirve precisamente para depurarlas ideas, adaptarlas al mercado, concretarlas. Ade-más, es una herramienta fundamental si pretendesconseguir financiación externa.

Qué, quién, cómo y cuántoSon las preguntas que debe responder el plan. Esdecir, debe describir la idea de negocio, presentarel equipo que va a ponerla en marcha, explicar elplan previsto para lanzarla al mercado y analizar loscostes que supone y los beneficios esperados.

1. Presentación�Descripción del equipo que formará la empresa,incidiendo en los aspectos de su experiencia y for-mación más relevantes para el proyecto.� Si hay puestos clave que aún están por cubrir,especifícalo. Reconocer tus debilidades te haráganar puntos entre los posibles inversores.� Explica claramente en qué consiste tu idea yqué productos o servicios vas a ofrecer con unavisión a medio plazo de tus objetivos.

2. Investigación de mercado� Incluye las conclusiones de tu análisis apor-tando datos del sector, del público objetivo alque vas a dirigirte y de tus competidores.� Sé explícito al destacar el valor que aportas almercado y tus diferencias competitivas.

3. Plan de marketing� Explica quiénes son tus clientes objetivo y tuposicionamiento para llegar a ellos. �Desarrolla tus objetivos de venta y determina lacuota de mercado que pretendes alcanzar.

4. Plan de operaciones� Sin caer en el exceso de tecnicismos, explica elproceso de producción de tu producto o servicio,la logística y la tecnología que requiere…

5. Plan financiero� Es el momento de hacer números. Incluye lasprevisiones financieras a tres o cinco años, elanálisis del punto de equilibrio, la inversión nece-saria, las fuentes de financiación que tendrás…

6. Resumen ejecutivo� Son las páginas más importantes del docu-mento. Un ‘currículo’ del negocio, una síntesis desus aspectos más importantes pensado para cap-tar la atención de posibles socios e inversores.

Fuente: Creara, Fundación San Telmo y elaboración propia

eso, recomienda “asociarsepara tener un equipo compen-sado buscando un alto gradode compenetración”.

Y predica con el ejemplo:“Cuando José María Muñoz yyo montamos MCH arriesga-mos y aportamos lo mismo. Losdos abandonamos puestos yniveles de retribución impor-tantes para apostar por la ideacon todas nuestras ganas”.

Los equipos multidisciplina-res tienen más probabilidadesde éxito. Cornella lo explica conun ejemplo: “Las empresas tie-nen tres patas: una de diseño,

eventos, es un caso de triunvira-to: “Nos juntamos tres amigoscon perfiles diferentes (comer-cial, marketing y técnico), y conganas de emprender. Despuésbuscamos la idea de negocio”,explica Alberto Espinosa.

Claro que las cosas no siem-pre salen bien: “Muchas em-presas fracasan por problemasentre los socios que surgencuando llegan los beneficios.Por eso, recomendamos tenermucho cuidado con los com-pañeros de viaje que se eligen”,asegura Serrano.

4¿TENGO EXPERIEN-CIA EN EL SECTOR?

No es imprescindible, peroayuda. La mayoría de ideas sur-gen en el entorno del empresa-rio. “Si eres de Madrid difícil-mente se te va a ocurrir unaidea para desarrollar en lacosta”, dice Henríquez.

Y uno de esos entornos es lavida laboral: “El refrán «zapate-ro a tus zapatos» es de perfectaaplicación. La mejor manerade aportar valor al mercado esemprendiendo en un sectorque se conozca, sobre todo si elproyecto es de pequeña di-mensión”, señala De la Vega.

Un dato: las 15 empresas en-trevistadas para este dossiersurgen de la experiencia de susfundadores en el sector o de suformación en la actividad.

Sigamos con el análisis...

20 preguntas para validar tu idea

3¿DEBO Y PUEDODIRIGIR EL NEGOCIOCON MÁS SOCIOS?

Si al responder a las preguntasanteriores has detectado caren-cias en tu perfil emprendedor,debes buscar una soluciónantes de seguir adelante. Esdecir, buscar un socio.

“Siempre digo que prefieroun proyecto dirigido por trespersonas que por una sola”,explica Jaime Hernández Soto,socio de la empresa de capitalriesgo MCH Private Equity. Por

otra de operaciones y otra declientes, por lo que requierenemprendedores que se ocupende cada una de ellas. Y seamosrealistas, es difícil encontraruna persona con las tres facetasporque el nivel de sofisticaciónde cada una va en aumento”.

Grupo Expomedia, empresade comunicación audiovisual y

El emprendedor debe ser amantedel riesgo y buscar un retorno de su inversión, no un sueldo

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voy a ofrecer o si, por el con-trario, es mejor replantearse lasituación y cambiar los planes.

“No hay que temer que el re-sultado del DAFO sea negativo.Si al hacerlo nos damos cuentade que no hay mercado, o deque va a resultarnos muy com-plicado encontrar nuestro sitioporque se necesitan unosrecursos técnicos, financieros ohumanos que no tenemos, esmejor dar marcha atrás”, diceIgnacio de la Vega.

Al hacer esta investigacióntambién debes evaluar el costede oportunidad que, en sucaso, implique el cambio:“Pensemos en un empleado debanca que se va a independi-zar. Lo primero que debe ana-lizar es si va a estar peorremunerado como empresarioque como empleado por cuen-ta ajena y si está dispuesto aasumirlo”, apunta De la Vega.

Si, finalmente, las fortalezas yoportunidades de tu idea supe-ran a los inconvenientes, siguecon el análisis.

Enamorarse de una mala idea de negocio es, a la larga, peor que cambiar de idea

5¿EN QUÉ CONSISTEMI IDEA DE NEGOCIO?

Gecuna, Geografía, Cultura yNaturaleza es una consultoraasturiana dedicada a la gestiónterritorial, la dinamizaciónturística y la formación medio-ambiental. “Para poner enmarcha una empresa es fun-damental tener clara la idea denegocio y conocer la materia”,explica Manuel Antonio Huer-ta Nuño, ideólogo de Gecuna.

Este emprendedor solicitó laayuda del semillero de empre-sas gestionado por la Sociedadpara el Desarrollo de las Co-marcas Mineras para saber sisu idea de negocio podía serviable: “Lo primero que nosrecomendaron fue describircon exactitud el servicio queíbamos a ofrecer. Analizar paraqué y para quién está pensadoy por qué iba a ser valorado porlos clientes potenciales”.

Todos los expertos en crea-ción de empresas que hemosconsultado coinciden en seña-lar la importancia de este aná-lisis de la idea de negocio:“¿Qué productos o serviciosvoy a ofrecer al mercado? ¿Cuálva a ser mi modelo de nego-cio? ¿Qué innovación, desde elpunto de vista tecnológico oempresarial, aporta mi empre-sa? Son algunas de las pregun-tas que el emprendedor deberesponder”, señala Serrano.

Veamos qué herramientapuedes utilizar para realizareste análisis.

6 ¿CUÁLES SON TUSDEBILIDADES, AMENA-ZAS, FORTALEZAS YOPORTUNIDADES?

Las iniciales de estas cuatropalabras forman el acrónimoDAFO, un recurso imprescin-dible para analizar la viabili-dad de una idea de negocio.

Consiste en trasladar al papella evaluación de los puntos

fuertes y débiles de la empresapara ver cuál es la estrategiamás adecuada para poner enmarcha el negocio.

Roberta Pomer montó en2005 Club 4L, un centro de acti-vidades para niños que pro-mueve la lectura y la escrituraen los idiomas mayoritarios deEuropa (español, inglés, fran-cés y alemán).

Después de pasar dos añosdesempleada, Pomer analizósus posibilidades y comprobóque constituirse como empre-saria autónoma era la mejoropción. “Participé en un cursode creación de empresas y miformador me recomendóhacer un análisis DAFO de miidea de negocio para clarificarel servicio que iba a ofrecer yanticipar las dificultades con

las que previsiblemente me ibaa encontrar”, cuenta.

Los puntos débiles más im-portantes que Pomer descu-brió eran: la necesidad deencontrar una plantilla trilin-güe, la competencia de las acti-vidades extraescolares ofreci-das por el ayuntamiento (demenor coste en período esco-lar) y la superficie de localnecesaria. En cuanto a lasoportunidades, destacaban laescasez de alternativas de ocioinfantil, el enfoque lúdico delaprendizaje que ofrecería suempresa y la concentración depotenciales clientes en el áreade influencia de su negocio.

Como demuestra este ejem-plo, el DAFO permite situarsefrente al mercado y compro-bar si hay hueco para lo que

DEBILIDADESTamañoFalta de promoción

FORTALEZASProfesionalidad (más de 15 años de experiencia en el sector)Flexibilidad al ofrecer múltiplesalternativas creativasComunicación constante conmedios

Objetividad en el análisis y aseso-ramiento en una situación de crisisCompromiso con nuestros clientes (lealtad y honestidad)Cumplimiento de objetivos

OPORTUNIDADESNecesidad de crear o incre-mentar el conocimiento demarcaNecesidad de fidelizar a losclientesSaturación de funciones enlos departamentos de comu-nicación internosNecesidad de alternativascreativas y nuevas tecnicasde comunicaciónResurgimiento del sector

AMENAZASFalta de confianzaen las agenciasArribismo, falta de profesionalidad (cualquierasabe comunicar)Falta de compromisoFalta de creatividad einnovación

Este DAFOpertenece a ArgentaComunicación

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7 MI PRODUCTO OSERVICIO, ¿CUBRE UNANECESIDAD DE MERCA-DO O BUSCO CREARLA?

Llega el momento de estudiarel público al que vamos a diri-girnos. Otra piedra angular delanálisis de viabilidad.

Nicolás Henríquez recomien-da “empezar estudiando si exis-te un mercado para lo que voy aofrecer. En caso afirmativo,habrá que comprobar si puedoocupar un hueco de ese merca-do y, en caso negativo, si puedocrear una nueva necesidad”.Claro que, en este último caso,conviene no perder el norte:“No es fácil despertar un nuevointerés en los consumidores aescala planetaria, y muchomenos para una empresa dereducida dimensión”.

Elena Serrano, considera quepara pasar de la idea de nego-cio a la oportunidad de mer-cado hay que identificar unanecesidad insatisfecha: “Enocasiones, surgen ideas genia-les que crean un mercado, peroes más frecuente que el proce-so sea al revés, que la idea denegocio surja de las carenciasencontradas en el público”.

Alfonso Cornella coincide: “Esmás fácil hacer mejor lo queotros competidores hacen malo dirigirse a un nicho de mer-cado desatendido que inven-tarse un producto o lanzar unservicio nuevo al mercado”.

De hecho, la mayoría deempresas que hemos consul-tado tiene su origen en unanecesidad de mercado.

Only Men Estética es unaempresa especializada en elcuidado personal masculino.

Sus promotores, Emilio Laveday Claudio Sarabia, detectaronhace tres años que “los hom-bres empezaban a demandareste servicio porque no se sen-tían cómodos en los centros deseñoras y no encontraban unaoferta de productos exclusiva”.

Víctor Delgado también pusoen marcha su empresa para darrespuesta a una necesidad demercado: “English Connectiones una escuela de inglés queofrece servicio de guardería. Amuchos de mis clientes conhijos les resultaba difícil dejar-los atendidos mientras dabansus clases. Por eso, incluimosun espacio en la academiadonde los niños son atendidospor una pedagoga bilingüemientras sus padres estudian”.

8 ¿CUÁL ES ELMERCADO POTENCIALAL QUE ME DIRIJO?

Para saber si un producto o ser-vicio es vendible o asumiblepor el público, hay que acudir auna herramienta indispensa-

ble de investigación: el análisisde mercado.

Se trata de averiguar si existenclientes dispuestos a pagar porlo que vas a ofrecer. Y, en esecaso, quiénes son, dónde viven,qué hacen y por qué comprarí-an tu producto o servicio.

También hay que analizarcómo es el sector donde voy acompetir y cómo va a evolu-cionar los próximos años.

“Para obtener esos datospuede consultarse informaciónen Internet, realizar un trabajode campo y observación, hacerpequeñas encuestas y entre-vistas a clientes potenciales...”,comenta Serrano.

Además, los expertos reco-miendan empezar el análisis apartir de un cliente real, connombre y apellidos. “Muchasconsultoras tecnológicas parapymes que triunfan en la ac-tualidad se lanzaron al merca-do a partir de un único cliente.Así testaron y mejoraron la ideay el modelo de negocio y des-pués empezaron a ganar cuotade mercado gracias al boca aoído”, cuenta Cornella.

No es fácil crear una necesidadde mercado y mucho menoscon dimensión universal

Argenta Comunicación, Lola García, fundadora “Con el DAFO me di cuenta de que podía cubrir un hueco de mercado”

CASO PRÁCTICO

Web: www.argentacomunicacion.es

Toda mi trayectoria profesional ha estado

ligada al marketing, la comunicación y las

Relaciones Públicas y siempre he querido

tener mi propia agencia. La oportunidad llegó

hace poco más de un año, cuando me acogí

al expediente de regulación de empleo de

Terra, y pude realizar mi sueño”. Su conoci-

miento del mercado, sus ganas de trabajar y

el apoyo de su familia, eran las armas con

que García contaba para enfrentarse al análi-

sis de viabilidad del proyecto: “Empecé estu-

diando el comportamiento de las mejores

agencias (quiénes eran sus clientes, cómo

trabajaban y hablaban sus directivos…) por-

que quería aprender de los competidores

más importantes aunque no tuviéramos el

mismo posicionamiento. Después busqué

información del sector y descubrí que había

un resurgimiento de la crisis vivida entre

2000 y 2004 y que podía haber hueco para

una agencia como Argenta, ya que muchas

empresas que tenían departamentos de

comunicación internos estaban externalizan-

do la gestión de parte de su actividad”. Gar-

cía plasmó todos estos datos en un DAFO y

comprobó que “cubría una parte de mercado

que las grandes compañías desestiman: ayu-

dar a las empresas extranjeras que empie-

zan su actividad en España a afianzar su ima-

gen corporativa y dar servicio a clientes que

necesitan un servicio puntual”.

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una zona de nueva construc-ción donde no existía compe-tencia y desarrollar un sistemade enseñanza y cobro a lamedida de cada cliente”.

El análisis del momento delanzamiento también debestenerlo muy en cuenta si im-portas una idea de negocio deéxito en otro país: “Una de lasfuentes más importantes yhabituales de innovación em-presarial es la traslación, esdecir, la implantación en unnuevo mercado de un produc-to o servicio que funciona enun determinado lugar del espa-cio tiempo”, explica Cornella.

Pero esto no siempre garanti-za que se vayan a obtenerclientes (quizá el mercado noestá preparado, o el negociotiene restricciones legales, o laidea no encaja con las tenden-cias de consumo...). “Por ejem-plo, Starbucks Coffee funcionamuy bien en Estados Unidos,pero en España no está tenien-do tan buenos resultados. Poreso, no hay que lanzarse hastaestar seguro de que se van atener clientes”, concluye.

Tampoco hay que despreciarla importancia de la suerte: “Esuno de los factores que máspuede influir en el éxito o fra-caso de un negocio”, señalaCornella. Desgraciadamente,la suerte también puede vol-verse en tu contra. Por ejem-plo, si montas una academiade idiomas justo cuando estallael caso Opening. Es el caso deEnglish Connection: “Despuésde los escándalos de otras aca-demias por el tema de los cré-ditos, la gente estaba un pocoreacia a contratar este servi-cio”, reconoce Víctor Delgado.

Sin embargo, la necesidad desaber inglés es cada vez mayorpor lo que sólo había que bus-car la manera de llegar a losconsumidores: “Nuestra op-ción fue complementar el ser-vicio de la academia con el deguardería, elegir unos buenosprofesores nativos que sirvie-ran de reclamo, ubicarnos en

Puedes lanzarte al mercadocon un solo cliente, pero antesdebes saber quién y cómo es

Netcam, Carlos Pinero, fundador “Apoyarnos en los grandes clubes de fútbol es nuestr

CASO PRÁCTICO

La idea que no es buena parahoy, puede serlo para mañana

9¿CÓMO ES MICLIENTE OBJETIVO?

Buscamos el retrato robot denuestro público objetivo, con lamayor cantidad de detallesposibles. Puede ocurrir quecuando lo tengamos nos sor-prenda encontrar entre nuestropúblico a personas que noencaja con ese perfil (por ejem-plo, mayores que se convier-ten en clientes habituales detu tienda de ropa para deportesde aventura). Pero la mayoríatendrá unas característicascomunes, cuyo descubrimien-to nos permitirá afinar muchomás las estrategias comercialespara llegar a ellos.

“Hombres de poder adquisi-tivo medio alto, residentes enMurcia capital y alrededores ycon edades comprendidasentre los 20 y los sesenta años”.Según Claudio Sarabia éste erael perfil de cliente al que OnlyMen Estética Masculina pre-tendía dirigir sus servicios. Sinembargo, a los pocos meses defuncionamiento, los promoto-res se dieron cuenta de quetenían que ampliar el abanico:“Creíamos que nuestro servi-cio sería demandado especial-mente por hombres de unperfil socio económico elevado,pero pronto nos dimos cuentade que, no sólo los ejecutivossolicitaban nuestros servicios,sino también los albañiles, loscomerciantes, etcétera”.

Del caso anterior podemosextraer dos conclusiones muyimportantes: en primer lugar,que es muy beneficioso teneridentificado a nuestros clien-tes para poder planificar losingresos estimados, la tasa deaceptación del negocio...

Y, en segundo, que el público,como el mercado, evoluciona.

Por eso, debemos estar siem-pre atentos a los cambios ensus necesidades y a la apari-ción de nuevas tendencias deconsumo para no quedarnossin capacidad de respuesta.

Sarabia asegura que “basa-ron su análisis de la clientelaen un pequeño trabajo decampo, que consistió en reali-zar encuestas en la calle apotenciales consumidores, endiferentes informes realizadossobre el crecimiento del con-sumo masculino en el sectorde la estética y en su conoci-miento del sector”.

¿Otras opciones? Comohemos dicho, Internet es unaherramienta muy útil paraobtener datos demográficos,gastos medios, tendencias deconsumo... Además, puede seruna buena opción realizar unaprueba piloto de la idea.

10 ¿ES EL MOMEN-TO ADECUADO PARALANZAR MI IDEA?

Lo mejor es montar la empresahaciéndola coincidir en eltiempo con tendencias favora-bles. “Por ejemplo, la gente estámás sensibilizada con la edu-cación de los niños que haceaños y, por tanto, quizá sea unbuen momento para poner enmarcha una empresa de apoyoeducativo a domicilio. Si, ade-más, el Gobierno realiza uncambio legislativo que favoreceo ayuda a la educación com-plementaria, aumentaría enor-memente la demanda delservicio anterior y las posibili-dades de éxito de la empresa”.

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11 ¿EXISTEN COMPETIDORES EN EL MERCADO?

Como hemos visto, la respues-ta más probable a esta pregun-ta es sí. Y lo siguiente que deboplantearme es: ¿Quiénes son?¿Cuáles son las ineficienciasque veo en sus servicios y quépretendo mejorar? Si el mer-cado está maduro, ¿cómopuedo captar sus clientes?

Al igual que hemos hecho unretrato robot de nuestros clien-tes, ahora tenemos que hacer-lo de nuestros competidores.Recuerda que tú llegas al mer-cado después y que sólo siconoces perfectamente lospuntos débiles de tu enemigopodrás ganar la guerra.

“Estudiando la oferta de unsector se pueden detectar ni-chos sin cubrir. Por ejemplo,queremos montar una casa de

turismo rural y descubrimosque la mayoría de alojamientosno están acondicionados paraminusválidos. Ahí está nuestraoportunidad”, relata Cornella.

Enteko International Businesses una consultora de comerciointernacional creada por JoséAntonio Marín. “Antes demontarla examiné las empre-sas que podían ofrecer mis ser-vicios y las identifiqué porzonas para detectar los huecosdonde tenía que incidir en labúsqueda de mis clientes”.

12 ¿CÓMO SON YCUÁLES SON SUS ES-TRATEGIAS DE VENTA?

“El análisis de la competenciaes una tarea que con un pocode tiempo e imaginación pue-de hacer perfectamente el em-prendedor”, asegura De laVega. Observa el tipo de cliente

que tienen tus competidores.Conviértete en comprador fic-ticio para ver sus estrategias deatención al cliente, de venta,etc. Investiga si tienen aliadosestratégicos, qué estrategia demarketing utilizan, qué políticade personal tienen...

“Es una investigación quepuede y debe hacer uno mis-mo. Y sus resultados son muyimportantes, porque van a de-terminar si debemos seguiradelante o no. Por ejemplo, sime doy cuenta de que el mer-cado al que me dirijo es muypequeño, o bien soy muy inno-

vador y puedo robar cuota demercado a los competidoresque ya existen, o bien desistoporque quizás no haya huecopara mí”, sostiene Henríquez.

El libro Lanza tu propia em-presa con éxito, de Jon Smith,relata un caso curioso de cómoAmazon obtenía informaciónde la competencia: les hacíanpedidos semanales y analiza-ban la numeración de sus fac-turas que, erróneamente,siempre era secuencial. Así ave-riguaban cuántas ventas reali-zan, calculaban el valoraproximado del negocio, etc.

El emprendedor es ‘detective’primero y empresario después

Esta empresa nace de la pasión que Carlos Pinero tiene por el fút-

bol. “Tras diez años trabajando en merchandising deportivo, me

di cuenta de que el consumidor había cambiado, mientras que la

oferta de recuerdos seguía siendo la misma: camisetas, bufandas...”.

Y en el verano de 2003 se le ocurrió una idea para revolucionar el

mercado: “Pensé en hacer figuras de los jugadores que captaran la

pasión que despiertan en los forofos. Réplicas con todo detalle que

pudieran ser apreciadas en todo el mundo”. Pinero empezó entonces

un minucioso análisis de viabilidad que le llevó a examinar las necesi-

dades del mercado, investigar los costes de fabricación, contactar

con los clubes para solicitar sus licencias, buscar fabricantes en Asia,

estudiar los canales de distribución… Dos años después, Netcam ini-

ció la venta de sus primeras FT Champs que retrataban a las estrellas

del Real Madrid: “Pensamos que el club blanco era el socio ideal, por-

que cuenta con el mayor número de aficionados del mundo, pero ya

tenemos la licencia del Barcelona, Manchester, Valencia...”.

andes clubes de fútbol es nuestra mejor estrategia de marketing”

Los expertos aseguran que las acciones de marketingdirecto son las más efectivas para las pequeñas empre-

sas: “Son herramientas a corto plazo que, si implican unmétodo de respuesta por parte del público objetivo, facilitanel cálculo del retorno de la inversión”, señala Bertol Gorospe,director de desarrollo de negocio de Eurogap. Ejemplo: una tienda de fotografía que hace una campaña debuzoneo repartiendo 25.000 folletos en un barrio de Barcelo-na. En el folleto, se incluye un bono descuento del 50% delcoste de un revelado. “Para calcular el número de carretesque debo revelar para amortizar la acción hay que dividir elcoste de la campaña entre el beneficio que deja cada revela-do rebajado. En cualquier caso, es más adecuado realizar unapromoción 2x1 que una de descuento, ya que con la primeraincentivo el uso de mis servicios mientras que con la segun-da pierdo rentabilidad durante un tiempo”, dice Gorospe.

Mi primera acción de marketing:una campaña de buzoneo

Web: www.ftchamps.com

IMPRESIÓN

REPARTO

CANTIDAD

25.000 unidades50.000 unidades100.000 unidades

25.000 unidades50.000 unidades100.000 unidades

PRECIO

400,00 €700,00 €

1.200,00 €

525,00 €980,00 €1.910,00 €

487,50 €945,00 €1.850,00 €

487,50 €945,00 €1.850,00 €

Din A5, 80 gr., papel couché, 4+4 tintas

CANTIDAD VALENCIA MADRID BARCELONA

Fuente: www.publidirecta.com

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Imita los aciertos de lacompetencia, pero ofrecealguna ventaja adicional

¿Cuánto personal tengo quecontratar para desarrollar elnegocio? ¿Qué parte de la cade-na de valor puedo subcontra-tar? ¿Necesito alguna licencia?¿Cuánto dinero me hace faltapara empezar?

15 ¿CUÁLES VAN A SER MIS INGRESOSY MIS GASTOS?

Toca hacer cuentas, o lo quees igual, plasmar todo lo ante-rior en un plan financiero conuna previsión de los ingresosy gastos necesarios para que laempresa sea rentable.

Para tener una primera apro-ximación, puedes hacer unacuenta rápida como te mostra-mos en el cuadro inferior.

Pero te recomendamos queseas más exhaustivo a la horade hacer este análisis porquelas previsiones normalmente

conseguirlos. “Muchosemprendedores acuden a no-sotros con ideas fantásticaspero que son inviables técnicay económicamente. Sin embar-go, ellos se aferran al proyecto ytenemos que ayudarles a darsecuenta de que, por ejemplo, noes posible fabricar un cocheque vuela a un coste razona-ble”, señala Elena Serrano.

Nicolás Henríquez aseguraque muchos alumnos de loscursos de la Fundación Incy-de tienen el mismo problema:“Sesgan la realidad para hacer-la viable y minimizan los pro-blemas de financiación quetiene el proyecto”.

Esta actitud es un error que sepaga muy caro en los prime-ros meses de vida de la empre-sa. Así que te recomendamosque respondas, sinceramente,a las siguientes preguntas: ¿Quétecnología necesito para pro-ducir mi producto o servicio?

Al estudiar los datos existen-tes, Luengo se dio cuenta deque estaban muy desactualiza-dos y decidió cubrir esta lagunapotencial del mercado crean-do su empresa, SolucionesAntropométricas: “Nuestrosdatos se basan en medicionesactuales obtenidas a partir defotografías y tecnología 3D”.

14 ¿QUÉ NECESIDA-DES TÉCNICAS Y FINAN-CIERAS REQUIERO?

A partir de este punto, empiezaa pasar de la idea a la empresa.Es hora de analizar qué recur-sos necesitas para montar tunegocio y de saber si puedes

La cuenta rápida de una cafetería / heladería

En esta servilleta hemos calculado la factura-ción que deberíamos conseguir para llegar al

punto de equilibrio de una cafetería/heladería(momento en que los ingresos son iguales a los

gastos). Somos conscientes de que este análi-sis financiero pondría de los nervios a cualquiercontable, ya que no se han considerado losimpuestos, amortizaciones, gastos financie-

ros... Pero es válido para hacernosuna idea de lo mínimo que tendría-mos que vender para cubrir costes. Pongamos un caso donde el empresa-rio tiene como gastos más importan-tes un alquiler de 2.100 euros/mes, elsueldo de un empleado y su propiosalario (con los correspondientes pa-gos de Seguridad Social y Autóno-mos). Además, debe cubrir los costesde mantenimiento del negocio quesuman 71.680 euros al año. Eso supo-ne que, para obtener un margen del66% de las ventas, necesitaría factu-rar 128.000 euros (y más para cos-tear los gastos que aquí no se hanconsiderado). O lo que es igual, reali-zar unas 142 ventas diarias de unmínimo de tres euros. Ahora sólo setrata de investigar si, en la ubicaciónque ha elegido, puede realizar esamedia de servicios diarios.

13 ¿CUÁLES SON MIS VENTAJASCOMPETITIVAS?

El análisis de la competenciaque debes realizar tiene un do-ble objetivo: demostrar que lassupuestas ventajas competiti-vas de tu idea de negocio sonreales y descubrir alguna más.

En este punto, quizás a algúnlector le surja una duda: ¿Quéocurre si no tengo ventajascompetitivas? Por ejemplo, simi intención es reproducir eléxito de una empresa que fun-ciona, ¿puedo montar miempresa sin más? Pues la res-puesta es rotunda: ¡no!

Nicolás Henríquez es tajan-te: “Nunca se puede copiar unnegocio exitoso tal cual. Esnecesario ser creativo y aportarnuevos valores, porque al llegarmás tarde al mercado que elotro no le podremos quitarcuota de mercado haciendoexactamente lo mismo”.

Innovación, esa es la palabramágica: “El emprendedor pue-de partir de lo que sabe, de loque conoce, pero tiene que in-novar día a día para crear algopropio, algo con aspectos dife-renciales a lo que existe en elmercado”, concluye Henríquez.

Y eso fue exactamente lo quehizo Juan Luengo cuando se leocurrió su negocio: “En 2003me rondaba la idea en la cabe-za de aprovechar los conoci-mientos sobre antropometríaque estaba adquiriendo en mitesis. Esta ciencia estudia lasproporciones y medidas delcuerpo humano y con los resul-tados se elaboran bases dedatos que se utilizan en activi-dades como la confección deprendas de vestir, la fabrica-ción de calzado, el diseño deautomoción, etcétera”.

GASTOSAlquilerLuz, agua, teléfono...

Publicidad y gestoría

PersonalSeguridad Social

Otros gastos

Total gastos

Ventas al mes (en euros)

Ventas al día (en euros)

Ventas al día con tique medio de 3 euros

Resultado antes de impuestos y amortizaciones

128.00056.32071.680

0

25.2004.2003.90028.9005.8803.60071.680

10.666,6426,6142,2

INGRESOSVentasCoste de las ventas (44%)

Margen bruto

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se parecen poco a la realidad ytendemos a olvidar gastos y amagnificar los ingresos.

Jaime Hernández Soto relatael caso de una empresa de tele-fonía IP que fracasó hace unosaños por estar basada en unosnúmeros equivocados: “Erauna idea de negocio magníficae innovadora pero muy difícilde rentabilizar porque paradespegar necesitaba un desa-rrollo del uso de Internet y delacceso a la banda ancha queno llegó a producirse”.

Para ayudarte a realizar tuscuentas hemos puesto a tu dis-posición en nuestra páginaweb (www.emprendedores.es)tres herramientas: una colec-ción de 50 planes de negocio,una hoja de cálculo para per-sonalizar el plan con tus datoseconómicos, y el libro Cómohacer un plan de negocio.

16 ¿DEMUESTRANLOS NÚMEROS QUE ELNEGOCIO ES RENTABLE?

Hemos visto que los empren-dedores suelen engañar alpapel a la hora de hacer lasprevisiones económicas de suempresa. Craso error.

En primer lugar, la creenciade que falseando los númerosse consigue más fácilmentefinanciación no es cierta. Nin-gún banco o inversor va a sor-prenderse porque el planfinanciero de una empresasalga negativo el primer año.

Es más, seguro que no pres-tan demasiada atención a esedato si las previsiones del restode ejercicios demuestran que elnegocio puede ser rentable.

En segundo lugar, si las cuen-tas demuestran que no es via-

ble montar una tienda de golo-sinas en la calle más comercialde Madrid, ¿por qué vamos aempeñarnos en ello?

Claro que tampoco hay queirse al extremo contrario ha-ciendo unos números tan pesi-mistas que nos echen paraatrás a la primera de cambio.

Se trata de hacer un planserio, realista y coherente conlas posibles circunstancias denuestra negocio (estacionali-dad, picos de venta por accio-nes de marketing, etc.).

Y, para llegar a este punto,medio, la mejor técnica es plan-tear varios escenarios posibles.

Fue lo que hizo Rafael Com-pany, fundador de Tumejor-viaje.com: “Como es muy difícilestimar los ingresos cuando nodispones de años anteriores,planteamos varios escenariosde ventas, uno con pérdidas,otro que permitía cubrir losgastos y otro que hacía la

empresa rentable”. Este em-prendedor recomienda hacereste ejercicio porque “así teobligas a pensar ‘qué sucederíasi...’ y te anticipas a las dificul-tades que puedan suceder”.

Además, hay que tener encuenta que el plan financierono es inamovible. Más bien to-do lo contrario: “Cuando em-piece a rodar el negocio habráque imponerse cierta discipli-na para que los gastos no sedisparen. Y, pese a todo, esposible que los beneficios seanmuy inferiores a lo previsto.Por eso, habrá que revisarperiódicamente las cifras paraadecuarlas a la realidad”, dice.

Si a estas alturas has respon-dido afirmativamente a todaslas preguntas y te cuadran losnúmeros, la posibilidad deconvertir tu idea en empresaestá muy cerca. Pero hay unacosa que no sabemos: ¿tieneslos recursos para montarla?

No dilapides los recursos enbuscar la gallina de los huevosde oro. Quizá no exista

Al Rescate, Enrique Mora, socio fundador “Nuestros números fueron muy conservadores, aunque el papel lo aguanta todo”

CASO PRÁCTICO

Web: www.alrescate.com

A l Rescate es una empresa de asistencia

informática a domicilio dirigida a profe-

sionales, particulares y pymes. “La idea sur-

gió al detectar una necesidad de mercado

cuya realidad comprobamos contactando

directamente con clientes potenciales”,

señala Enrique Mora. Según este emprende-

dor, el publico objetivo es la mejor fuente de

información para analizar la viabilidad de un

proyecto y, en su caso, la respuesta fue posi-

tiva: “Todas las personas con las que hablá-

bamos nos decían «eso es justo lo que nece-

sito» o «dame vuestro teléfono que conozco

a alguien que necesita vuestro servicio»”.

Entonces llegó la hora de hacer números:

“Conscientes de que el papel lo aguanta

todo, hicimos un plan financiero con varios

escenarios posibles, desde el más conserva-

dor hasta el que reflejaba un mundo perfec-

to donde ganábamos mucho dinero, tenía-

mos cobertura nacional…”. En el estudio, de-

terminaron el número de técnicos que nece-

sitaban y las horas de servicio que debían

prestar para alcanzar el punto de equilibrio.

“Así nos dimos cuenta de que el éxito del ne-

gocio radicaba en prestar el servicio muchas

veces. Es decir, que necesitábamos muchos

clientes para obtener beneficios porque la

facturación media del servicio es inferior a

150 euros. Para conseguir esa demanda hici-

mos un meditado plan de marketing”.

Al hacer el plan financiero esmejor ver el vaso medio vacío

Enrique Mora (con traje), Ruth Velasco yPablo Díaz (de naranja), socios de Al Res-cate, junto a otros miembros del equipo.

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18 ¿ES UNA IDEACON CAPACIDAD DEEVOLUCIONAR?

A lo largo de este análisis he-mos recordado varias vecesque las empresas, como lasociedad, deben evolucionar.Y vamos a hacerlo una vez más.

Tenemos que estar segurosde que nuestro negocio puedeseguir siendo rentable si las cir-cunstancias cambian y buscartodas las posibilidades de obte-ner dinero.

Un ejemplo: queremos mon-tar una tienda de revelado foto-gráfico. Y ¿qué pasaría si enunos años los consumidoresdejan de acudir a estos comer-cios porque gestionan sus reve-

Si no estás dispuesto ahipotecarte por tu idea, ¿cómoesperas que otros lo hagan?

17 ¿PUEDO ASUMIR LOS COSTESNECESARIOS PARAMONTAR EL NEGOCIO?¿PUEDO CONSEGUIRFINANCIACIÓN?

Una de las quejas más fre-cuentes de los emprendedoreshace referencia a la falta deayudas para poner en marchasus negocios. O peor aún, a laausencia de financiación. Pero¿quién dijo que ser empresa-rio fuera fácil?

Emprender es casi sinónimode arriesgar, y el primero quedebe poner en juego parte desu patrimonio para montar laempresa es su promotor.

“Es imposible financiar unproyecto exclusivamente concapital ajeno. Los inversoresvaloran el compromiso totaldel emprendedor y lo primeroque le preguntan cuando soli-citan su ayuda es: ¿Cuánto di-nero has puesto de tu bolsillopara desarrollar el proyecto?¿Has dejado tu trabajo paradedicarte a tiempo completoa tu idea? ¿Estás dispuesto ahipotecar tu casa para conse-guir financiar el negocio?”,señala Elena Serrano.

De hecho, según esta experta,“hoy día existe más financia-ción que buenas ideas o pro-yectos donde invertir”.

En cualquier caso, si no tienescapital suficiente para montartu empresa tendrás que bus-carlo. ¿Cómo? Haciendo unplan de negocio profesional,coherente y sólido que resulteatractivo para los inversores.

Jaime Hernández, socio de laempresa de capital riesgo MCHPrivate Equity, asegura que, “siel equipo gestor está motiva-do, tiene las ideas claras, ofreceun producto o servicio quetiene sentido y proyección en elmercado y demuestra que susnúmeros salen, es muy posi-ble que pueda conseguir elcapital necesario”. En su opi-nión, el secreto es saberse

mover para conseguir esos fon-dos: “Si un emprendedor no eslo suficientemente listo parahacerlo, está fallando en algoporque no es un director co-mercial o de finanzas al que levenga todo dado. Es una per-sona que debe tomar decisio-nes y tener la habilidadnecesaria para financiar suempresa convenciendo a quiense ponga en su camino”.

En otras palabras, debe ser elmejor vendedor de su idea denegocio frente a bancos, poten-ciales inversores, socios estra-tégicos, personal clave...

Si finalmente consigues esedinero, habrás hecho realidadtu sueño. Pero antes de lanzar-te, unas últimas cuestionessobre el futuro de tu empresa.

?Primeros números de una academia de idiomas

Con este ejemplo, que también hemosrealizado a vuela pluma en una servi-

lleta, vamos a hacernos una idea de lasposibilidades de viabilidad de una acade-mia de idiomas. El margen de este servi-cio es alto porque no hay que destinarcapital al aprovisionamiento de producto–en el supuesto se descuenta el 4% de lasventas para la compra del material nece-sario en los cursos–. Pero los gastos depersonal son elevados (dos profesores enplantilla, más el emprendedor). Sin consi-derar los gastos de amortización, losimpuestos..., hemos calculado que, paraalcanzar el punto de equilibrio, seríanecesario facturar 86.000 euros al año. Olo que es igual, que si ofreciéramos cur-sos que costaran 60 euros al mes, necesi-taríamos tener casi 120 alumnos paracubrir esos costes. ¿Es posible? Puesseguramente en los primeros meses devida de la empresa no, así que o montasel negocio con un fondo de maniobra quete permita soportar ese período o tereplanteas algunos aspectos del negocio.

lados a través de Internet? Puesque yo debería anticiparme aesa posibilidad creando unapágina web que ofreciera el ser-vicio de revelado on line.

¿Y si cambian los gustos y lafotografía se pone de modacomo elemento decorativo?Pues que yo tendría que com-plementar mi oferta ofreciendola posibilidad de revelar foto-grafías en artículos como lám-paras, cabeceros de cama...

En definitiva, debemos ase-gurarnos de que nuestra ideade negocio no se va a agotarcomo una moda pasajera.

Jaime Hernández asegura que“es importantísimo tener am-plitud de miras cuando quieresmontar una compañía”.

Y explica con un ejemplo loque no debe hacer un empre-sario: “Un amigo descubrió enun viaje a Asia unos productoselectrónicos que estaban muyde moda. Pensó que podíantriunfar en Europa y decidiócomprar una gran cantidad. Su

GASTOSAlquilerLuz, agua, teléfono

Publicidad y gestoría

PersonalSeguridad Social

Otros gastos

Total gastos

Ventas al mes (en euros)

Numero de alumnos (cursos de 60 €/mes)

Resultado antes de impuestos y amortizaciones

86.0003.44082.560

0

18.0002.4003.900

49.9004.8803.48082.560

10.666,6426,6

INGRESOSVentasCoste de las ventas (44%)

Margen bruto

dossierdossier

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idea resultó cierta y obtuvo ungrandísimo margen porquehabía comprado a coste. Sinembargo, no tenía visión deempresa, sabía que era unaactividad que le iba a ocuparun tiempo y que despuésseguiría por su camino”.

Si tu intención es vivir de tuempresa, no debes buscar elpelotazo, sino tener una visiónde negocio a medio plazo.

19 ¿TIENE MI IDEAOPCIONES DE VIABI-LIDAD EN EL FUTURO?

¿Qué va a ser de mi empresadentro de 10 años? Esto es loque debes tener en mente alanalizar la viabilidad de tu idea.

Tienes que ser consciente deque continuamente vas a tenerque reinventar tu negocio, tal y

como hacen las grandesempresas: “La empresa BP eshoy día uno de los mayoresproductores de energía solar.¿Por qué ha experimentado tansorprendente evolución? Por-que sus gestores son conscien-tes de que un día se acabaránlas reservas de petróleo yentonces tendremos que recu-rrir a otras fuentes de energía”,explica Hernández.

Y de la misma opinión esIgnacio de la Vega: “Los cam-bios en el modelo de negocioson naturales y necesarios. Yen nuestro camino podemosencontrarnos con múltiples cir-cunstancias que nos obliguen arealizarlos: variaciones en losgustos de los consumidores,aparición de nuevos provee-dores con precios más bajos...”.

La ventaja para las pequeñasempresas es que son muchomás flexibles para adaptarse alos cambios. Así que, aprove-cha esta circunstancia.

20 ¿CUÁLES SONMIS ALTERNATIVAS EN CASO DE QUE ELNEGOCIO NO DÉ LOSFRUTOS ESPERADOS?

Bueno, ha llegado el momento.Tienes todos los cabos atados ysólo queda cruzar los dedospara que las cosas se desarro-llen según lo previsto.

Pero, ¿qué hacemos si no esasí? Pues poner en marcha elplan B que que vamos a idearpara concluir este análisis.

Pongámonos en lo peor: tuoficina se ha convertido en elático de 13 Rue del Percebe ylas deudas se te acumulan.

La primera opción será inten-tar reconducir la situación.Trata de que tus proveedoresamplíen tus plazos de pago

(quizá puedas convencerlosenseñándoles tu lista de pedi-dos futuros), solicita un prés-tamo (aunque eso aumentaráinmediatamente tus gastosmensuales, quizá sea la inyec-ción económica que necesitaspara calmar a tus acreedores yrecuperar tu posición), tratade ajustar al máximo los gastosfijos de tu empresa (por ejem-plo, establecerte en un centrode negocios es bastante másbarato y eficiente que el meroalquiler de oficinas).

Si las cosas no funcionan,puedes intentar vender tunegocio. Una empresa conpérdidas no suele ser la másapetecible para los inversorespero puede haber aspectos detu negocio que reclamen suatención: por ejemplo, tu car-tera de clientes, tu red de cola-boradores, tus patentes odesarrollos, tus bienes...

En cualquier caso, intentaevitar estas situaciones tandesagradables anticipándotea las dificultades y conservan-do siempre un fondo de ma-niobra por si llegan las épocasde vacas flacas.

Sabemos que esta capacidadde previsión no suele ser habi-tual en el arranque de losnegocios, cuando los empren-dedores suelen invertir más delo que deben. Pero recuerdaque puede ser tu salvación enel momento menos esperado.

Y un último consejo: ten pre-sente que, si finalmente fraca-sas, no será el fin del mundo.Seguramente habrás aprendi-do tanto de los errores que tupróxima aventura emprende-dora será un éxito. Y, si decidesvolver al trabajo por cuentaajena, la experiencia que ha-brás adquirido te hará ganarpuntos ante tus superiores.

¡Ánimo y mucha suerte!

Debes tener visión de futuro y estar dispuesto a cambiar de idea si la cosa se pone fea

Calesa Ingenieros, Álvaro Sarralde, socio fundador

CASO PRÁCTICO

Á lvaro Sarralde y Raúl Espiñeira abrieron hace dos años un estu-

dio de ingeniería especializado en el cálculo de estructuras.

Tenían experiencia en el mercado y para comprobar la viabilidad de

su idea solicitaron ayuda a la Asociación de Jóvenes Empresarios

de Álava: “Nos ayudaron a realizar el plan de empresa y a decidir la

forma jurídica que más nos convenía. También nos asesoraron so-

bre las subvenciones que podíamos solicitar y nos ofrecieron la po-

sibilidad de instalarnos en el semillero de empresas que tienen en

su sede”. Sarralde recomienda a todos los emprendedores acudir a

instituciones como ésta “porque te prestan gratuitamente una ayu-

da muy importante en el comienzo de la actividad. Además, noso-

tros hemos reducido considerablemente los gastos de alquiler al

entrar en el vivero”. ¿Otra recomendación? “Estar preparado por-

que la realidad no se parece al plan de empresa. Por ejemplo, el

nuestro no incluía gastos de personal y a los pocos meses tuvimos

que contratar a una persona y añadir gastos de Seguridad Social...”.

“AJEbask nos ayudó a hacer nuestro plande empresa y a instalarnos en su vivero”

Teléfono: 945 14 08 59

Calesa ocupa una de las oficinas del

vivero de empresasde AJE Álava.?

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?dossierdossier

www.emprendedores.es000

Bibliografía:

Ayuda para analizar la viabilidad de tu idea

DIRECCIONES WEB

■ www.ipyme.org:En su apartado de herramientas interactivas, incluye un documentode autodiagnóstico de actitudes emprendedoras, información sobrecómo elaborar el plan de empresa y varios simuladores de negocio.

■ www.agenciaidea.es:Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía. Ofrece guías prácti-cas para la creación de una empresa.

■ www.cidem.com.Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial de Cataluña. Disponede servicios para ayudar a crear y consolidar una idea de empresa.

■ www.igape.esEl Instituto Gallego de Promoción Económica pone a disposición de losemprendedores diferentes servicios de consultoría y asesoramientopara la elaboración de planes de empresa.

■ www.madrid.org.En el apartado Empréndelo de la página de la Comunidad de Madrid,hay un modelo de plan de empresa on line, herramientas interactivas,para identificar los riesgos de cada proyecto y acciones de formaciónencaminadas a la definición del plan de viabilidad.

■ www.spri.es:La Sociedad para la Promoción y Reconversión Industrial del PaísVasco tiene varios programas de promoción empresarial y ofrece ayu-das financieras a nuevos proyectos.

■ www.barcelonactiva.com.En la web de la agencia de desarrollo del Ayuntamiento de Barcelona

pueden realizarse distintos test para evaluar el potencial emprende-dores de uno mismo y la viabilidad de su idea de negocio.

■ www.cein.es.El Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra cuenta conexpertos dedicados a localizar e impulsar ideas de negocio.

■ www.creara.org.La Fundación San Telmo promueve la creación de empresas a travésdel concurso 50K donde los participantes realizan su plan de negocio.■ www.ceaje.es.La página de la Confederación de Jóvenes Empresarios informa de lasayudas al emprendedor de sus instituciones provinciales.

■ Uno publicidad rotulación. www.unopublicidad.com.■ Soluciones Antropométricas. www.solucionesantropome-tricas.com■ Grupo Expomedia. www.expo-media.com■ Club 4 L. www.Club4L.com■ Cailu. www.cailu.es■ Gecuna, Geografía, Cultura y Naturaleza. www.gecuna.com■ Eco Chemy. www.ecochemygermany.com■ English Connection School. www.englishconnection.es■ Enteko International Business. www.enteko.com■ Only Men Estética. www.onlymencenter.net

Otras empresas que han colaborado en este dossierFo

tos:

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heca

, Mig

uel C

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, Joa

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Cal

le y

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.

Lanza tu propia empresaJon Smith Ediciones Nowtilus, 2005.

Crea tu propia empresa Manuel Bermejo e Ignacio de la Vega McGraw-Hill, 2003.

Cómo hacer un plan de negocio José Antonio Almoguera Descárgatelo gratis en: www.emprendedores.es.

FE DE ERRORESEl teléfono correcto de la empresa PSG, publicada en la página 100 del Especial nº 100 de EMPRENDEDORES, es el 91 601 75 10.

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