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Escuela de Graduados Tesis Final para optar por el título de: Master en Dirección Comercial TITULO: PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE COMERCIALIZACIÓN DE LUMINARIAS, CASO MEGAL S.R.L. Año 2014. Sustentantes: Annetty Aquino 2013-1481 Asesor: Lenin E. Pacheco F . Santo Domingo, D.N. Diciembre, 2014
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Escuela de Graduados
Tesis Final para optar por el título de: Master en Dirección Comercial
TITULO:
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE COMERCIALIZACIÓN DE LUMINARIAS, CASO MEGAL S.R.L. Año 2014.
Sustentantes:
Annetty Aquino 2013-1481
Asesor:
Lenin E. Pacheco F
.
Santo Domingo, D.N.
Diciembre, 2014
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Resumen
En el presente trabajo se realizó una investigación sobre la factibilidad y
viabilidad de la constitución y operación de una nueva empresa dedicada a la
representación, comercialización y distribución de luminarias y de manera muy
puntual luminarias LED, por sus siglas en ingles Light Emitting Diode (Diodo
Emisor de Luz) esto porque en la actualidad la tecnología experimenta un
proceso de emigración de luminarias fluorescentes y luminarias HID por sus
siglas en ingles High Intensive Descharge (alta intensidad de descarga) a
luminarias amigables al ambiente y presentando un ahorro de energía de más
de un por ciento en el consumo de estas.
La investigación realizada busca determinar cuáles son las debilidades de
los principales competidores en el mercado de iluminación, con la finalidad de
convertirla en fortalezas para la correcta gestión de ventas y calidad de servicio
de MEGAL, basándose en estrategias de servicio, precio y disponibilidad de
productos a través de un Plan de Negocios, el cual debidamente estructurado
permita diseñar la operatividad de la empresa en su total capacidad y se
desarrolle de manera exitosa.
La investigación fue realizada en los principales puntos de ventas y
distribución de iluminación de la ciudad de Santo Domingo, basándose en la
observación al servicio al cliente que le ofrecían a los consumidores finales en el
punto de venta, y a su vez cuando un consumidor presentaba su inconformidad
con el servicio recibido, se hacía un acercamiento y se le presentaba una breve
encuesta con el fin de obtener información más detallada de la razones que lo
habían llevado a expresar su queja y buscar posibles mejoras en las áreas que
mostraban debilidad y que permitieran satisfacer al cliente.
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Dedicatoria
A mi Familia:
Mis padres, naturales y espirituales, porque me han formado con el ejemplo, con
sabios consejos y firmes valores, afirmando en mi la fe que me impulsa a ser
una mujer esforzada y valiente en todo lo que emprendo.
Mis hermanos naturales y espirituales, por caminar conmigo este trayecto, en
especial ese tercio que ha sido paciente, cómplices y amigos. Son mi apoyo e
inspiración.
Mis sobrinos, cuatro pedacitos de mi corazón que me han enseñado una nueva
forma de amar.
A aquellos amigos que se vuelven Familia:
Rosario Suriel, porque hace 28 años pusiste tu mano en mi mano para empezar
a escribir mil historias, te honro por tu tiempo, tu amor y dedicación para
conmigo. No te olvido.
A mis compañeros de Maestría, los que hicieron estos dos años más llevaderos,
por lo que cada uno sembró en mí y que hoy da sus frutos, por todo lo vivido y lo
por venir.
A Guillermo, Emanuel y María Isabel, las tres patas de mi mesa, porque juntos
hicimos una gran diferencia, por su apoyo y entrega incondicional.
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Agradecimientos
A mi Dios, por ser quien me traza la línea y me enseña a seguirla, me respalda
en todo lo que en Su nombre emprendo y me ha hecho caminar grandes
victorias. A Él la gloria.
A la universidad APEC, por darme la oportunidad de fortalecer y adquirir nuevos
conocimientos bajo los lineamientos de la excelencia académica y la preparación
de sus docentes, quienes cada sábado estuvieron prestos a dar lo mejor de sí,
en especial a Lenin Pacheco por acompañarnos en este camino y darnos lo más
valioso que puede dar, su tiempo y su total entrega para que tengamos sueños y
vayamos tras ellos.
A Editora del Caribe en las personas del Ingeniero Manuel Estrella, Xiomara
Rodriguez, Arlene Reyes y Luisa Morales por confiar en mí trabajo y
respaldarme en este trayecto con paciencia y comprensión. A mi equipo de
ventas por darme la oportunidad de seguir creciendo y aprendiendo de ustedes,
de esa poderosa voz interior que nos lleva a volver a intentarlo cada mañana.
Los admiro.
A cada una de las empresas de distribución eléctrica que al acercarme abrió sus
puertas para facilitar información y brindar todo su apoyo durante el proceso de
investigación para este proyecto. Gracias Bellón, Grupo Elías, Warren del Caribe
y JH Electro Alambres y en especial a Guillermo García por el soporte y
seguimiento brindado ara que esto fuese posible.
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ÍNDICE
Introducción ............................................................................................vii
Capítulo I: Plan de Negocios.
1.1 Definición de un plan de negocios. .................................................2
1.2 Objetivo de un plan de negocios orientado a un emprendedor. ......7
1.3 Estructura de un plan de negocios. ................................................8
1.4 Importancia de un plan de negocios..............................................17
1.5 Implementación de un plan de negocios. ......................................20
1.5.1 Organigrama detallado. ..............................................................22
1.5.2 Descripción detallada de puestos de trabajos. ...........................23
1.5.3 Procedimientos de la empresa. ..................................................23
1.5.4 Presupuestos operativos. ...........................................................23
1.5.5 Sistema de control......................................................................23
Capítulo II: Confección de un plan de negocios para emprendedores “Caso
Megal”.
2.1 Antecedentes y alcance de la empresa.........................................25
2.2 Descripción del negocio o modelo de negocio. ............................28
2.3 Mercado Objetivo. .........................................................................29
2.3.1 Necesidad del Mercado Objetivo................................................29
2.4 Estructura organizacional del negocio...........................................30
2.4.1 Organigrama de la empresa. ......................................................31
2.5 Definición de responsabilidades o descripción de puestos. ..........32
2.6 Elemento diferenciador frente a la competencia “Sistema de
Gestión Electrónica de Servicio Conectado en línea con el
Fabricante”. ........................................................................................38
2.7 Diseño y especificación de iluminación. ........................................40
2.7.1 ¿Cómo calcular el consumo energético de su
casa o empresa? ................................................................................43
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2.8 Análisis de la competencia en el mercado. ...................................45
2.9 Estudio de mercado para el plan de negocio de una empresa
de iluminación. ....................................................................................48
2.10 Tabla comparativa y análisis de los resultados. ..........................56
2.11 Composición societaria y profesional. .........................................72
2.12 Propuesta estratégica. ................................................................92
2.13 Lista de Precios ...........................................................................96
Conclusión ............................................................................................ 101
Recomendaciones ................................................................................ 104
Bibliografía ............................................................................................ 106
Anexos .................................................................................................. 108
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Introducción
Nuestro País cuenta con una de las tarifas eléctricas más altas de Centro
América y del Caribe, pagando un 46% más que los países que conforman esta
región (país de referencia “Costa Rica”).
A través del plan de negocios que se presentará más adelante, se busca
plantear las adecuadas ejecuciones de comercialización y gestión de servicio
enfocado en desarrollar el consumo per cápita de la mercadería en los
principales consumidores de luminarias, bombillerías y demás productos con
tecnología LED (por sus siglas en ingles Light Emitting Diode: Diodo Emisor de
Luz).
Por medio de la observación en los puntos de ventas de mayor renombre,
se pudo constatar que las debilidades más determinantes en este mercado
radican en las áreas de especificación de productos, distribución, disponibilidad
y servicios.
Este Plan de negocios busca profundizar y evaluar la correcta gestión de
ventas y la calidad de servicio brindado por las empresas de esta rama, con el
fin de convertir las oportunidades de mejora que presenta actualmente el
mercado en fortalezas para MEGAL y determinar su rentabilidad como una
empresa de comercialización de Luminarias y teniendo
Para que la empresa pueda desarrollarse de manera ordenada y exitosa
debe disponer de un eficaz plan de negocios, este busca investigar y analizar la
viabilidad del mercado en el que se plantea desarrollar el negocio y que pueda
influenciar favorablemente en los factores que determinaran sea rentable.
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Al extraer las características principales y establecer las bases necesarias
para mejorar los procesos de ventas se reflejará un mayor crecimiento
económico.
Para tener un esquema o Plan de Negocios de una forma bien definida,
el enfoque será en la investigación descriptiva. Con esta investigación se busca
analizar los diferentes tipos de distribuidores de iluminación que existen
actualmente en el mercado, y de esa forma tener un amplio conocimiento de las
debilidades y fortalezas que tiene la competencia.
El levantamiento de esta información se hará a través de la observación,
entrevistas, cuestionarios, apoyo bibliográfico e internet.
Este proyecto comprenderá de dos capítulos que se desarrollarán con
toda la precisión que requiere un plan de negocios.
El primer capítulo estará compuesto por información general de lo que es
un plan de negocios, su importancia, estructura, implementación y los objetivos
que este persigue.
El segundo capítulo abarcará todo lo relacionado al tipo de negocio,
desde los antecedentes de la empresa, descripción del mismo y su estructura,
como también información que sustente el levantamiento y recolección de datos
del mercado y el producto a comercializar. Destacando además la
implementación de un plan de control y de mejoras que se estará realizando
para el adecuado funcionamiento de la empresa.
1
Capítulo I:
Plan de Negocios.
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Capítulo I: Plan de Negocios.
1.1 Definición de un plan de negocios.
Existen varias definiciones de lo que es un plan de negocios, se puede
decir que es un documento escrito que define con claridad los objetivos de un
negocio y describe los métodos que se van a emplear para alcanzar los
objetivos. Sirve como el mapa con el que se guía una compañía.
El plan de negocios es un documento único que reúne toda la información
necesaria no solo para evaluar un negocio, sino también los lineamientos
generales para ponerlo en marcha.
Un plan de negocios es una guía para el emprendedor o empresario, donde
se plasma de manera breve y precisa una oportunidad de negocio y se reconoce
la plataforma o los recursos necesarios para poder explotar esa oportunidad de
negocio.
Es en ese documento donde se establece de manera escueta los objetivos
generales de un negocio, hasta la más compleja herramienta de planificación, la
empresa puede pretender iniciar o ya haber iniciado.
Se analiza la situación del mercado y se establecen las acciones que se
realizarán en el futuro, junto a las correspondientes estrategias que serán
implementadas, tanto para la promoción como para la fabricación, si se tratara
de un producto.
De esta manera, el plan de negocios es un instrumento que
permite comunicar una idea de negocio de una manera breve y precisa para
venderla u obtener una respuesta positiva por parte de los inversores.
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Esta herramienta de uso interno para el empresario le permite evaluar la
viabilidad de sus ideas y concretar un seguimiento de su puesta en marcha; una
plataforma de análisis y pruebas, en la que pueden quedar archivados proyectos
que necesiten tiempo y dedicación para conseguir el éxito esperado.
Richard Stutely nos dice en su libro Plan de Negocios: La estrategia
Inteligente: “Un plan estratégico de negocios es aquel plan que expone el
método para llevar a cabo cierta actividad en cierto periodo en el futuro”, ya que
en un plan se debe revisar el estado actual que guarda la empresa o negocio y
se describe una estrategia general de negocios para un tiempo establecido, (5
años por ejemplo) junto con un plan operativo más detallado y el presupuesto
para un año.
Al mencionar el periodo futuro no parte del supuesto del inicio cero, puede
ser de una empresa con años en un mercado y que este planificando un nuevo
rumbo por un periodo de tiempo que solo es delimitado por el documento mismo,
seis meses, un año, cinco años, etc.
Esta estrategia debe abarcar todas las áreas del negocio. Los asuntos de
mayor importancia pueden cambiar dependiendo de la compañía pero en
general, el punto central, son la gerencia, el producto, el mercadeo y las ventas.
Cuando se habla de ciertas actividades, no limita su dimensión de
operación, ya sea una empresa de cinco personas como podría ser una gran
multinacional, se puede referir a un negocio iniciando desde cero a una alianza
entre dos grandes potencias económicas y comerciales ya establecidas, así
como también para empresas o instituciones sin fines de lucro.
Hay que comprender las tendencias cambiantes del mundo en que se
desarrolla la empresa, ya sea los aspectos tecnológicos, legales, de mercado,
de consumo, etc., pues si bien es cierto que el plan de negocios debe de ir lo
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más detallado posible, no debe de ser ni tan corto que no alcance la tendencia,
ni tan largo e inflexible que quede anticuado al pasar de una tendencia a otra.
Un plan de negocios de manera general provee un marco de referencia
estratégico y operativo para la empresa, por lo que si está bien estructurado
permitiría adecuar o cambiar las formas o acciones según se requiera,
manteniendo la esencia del fondo del negocio.
Algunas orientaciones para la elaboración de un plan de negocios son las
siguientes:
Rigurosidad en la elaboración: El documento a crear debe estar bien
desarrollado, significa datos exactos, proyecciones objetivas y ajustarse a los
pasos de su elaboración. No implica saber adaptarlos a la realidad de la
empresa.
Buscar Información, y que los datos a proporcionar sean lo más precisos
posible, ya sea de estadísticas del Ministerio de Economía o de cualquier
investigación realizada como de datos que manejan empíricamente los
empresarios y empresarias, que sirven mucho para las proyecciones del
negocio.
Formación / Superación: El empresario debe pensar en aprender más; es
importante recalcar en base a resultados reales la necesidad de que el nivel de
estudio de ellos se eleve en beneficio de su negocio y familia.
Buscar el desarrollo del Mercado: Es tratar de sacarle el máximo provecho al
mercado, no significa abusar de este, sino saber aprovechar las oportunidades
al satisfacer necesidades.
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Analizar el mercado: Se debe conocer bien, quién compra, cuánto, qué poder
adquisitivo tiene, con qué frecuencia compra, quién o quiénes son nuestros
competidores, etc.
Identificar fuentes de financiamiento: Conocer cuáles programas crediticios
existen, a qué tasa prestan, plazos, reglamentos, asesoría y capacitación..
Mejorar su administración: Implica que el empresario debe capacitarse para
mejorar procesos, llevar controles de ventas, compras, créditos, rendimiento,
pagos, etc. Para ordenar su negocio y saber cuánto gana o pierde y qué
medidas tomar ante ello.
Detectar sus puntos débiles y fuertes: Se debe analizar la empresa o el
producto de manera objetiva. Qué hacemos bien y qué hacemos mal, por qué
nos prefieren a nosotros o por qué gana más la tienda del vecino.
Fijar un Cronograma: Si se va a iniciar un negocio o ampliar el ya existente, es
necesario fijarse cuándo se va a empezar y los pasos a efectuar, en qué tiempo
se harán y quién o quiénes serán los responsables.
Separar el capital: El de la empresa y el de la familia, se tiene que poder
diferenciar para tener una buena administración y no castigar al negocio con
gastos personales. Diferenciar Patrimonios. Cuál es el de la empresa y cuál no.
Recordemos que en la mayoría de casos el patrimonio familiar sirve para el
negocio, pero debemos tener cuidado que el del negocio no sirva para la familia
en detrimento del negocio.
Los planes de negocios se emplean con muy diversos fines, en esencia
pueden considerarse estos cuatro puntos:
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o La expresión formal de un proceso de planeación:
Con un plan documentado se busca hacer el ejercicio formal de tamizar los
planes sobre papel y poner de manifiesto las oportunidades y los riesgos y a
descubrir las incongruencias.
Además, una vez formalizado el plan estratégico de negocios sirve como guía
para operar y reaccionar ante los sucesos del mundo real. Redactar un plan de
negocios bajo ninguna razón debe ser un ejercicio burocrático, esto no es
favorable para nadie.
o Una petición de financiamiento
Esta fase es fundamental ya que detrás de todo plan asecha una intención de
financiamiento. El plan podría plantear la necesidad y estrategia de alcanzar
objetivos financieros, como capital de riesgo para un nuevo negocio, fondos
adicionales de capital contable para una empresa en funcionamiento o incluso
un crédito mercantil.
o Un esquema para ser aprobado
Todo plan de negocios necesariamente ofrece un marco de referencia para la
aprobación. La aprobación y el financiamiento están estrechamente ligados, en
términos generales, la aprobación de un plan equivale a la aprobación de su
financiamiento, pero necesariamente al revés. El propietario de un negocio y/o
accionistas son por lo general los responsables de la conducción real del mismo
y quienes probablemente lo aprueben.
o Una herramienta para la administración operativa.
El plan ofrece un marco de referencia para administrar un negocio, expone
un método que abarca desde la estrategia general hasta las actividades
cotidianas. En este contexto, la parte financiera del plan que comenzó como la
justificación del financiamiento se convierte en un presupuesto operativo.
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El plan ofrece un patrón de medición respecto al cumplimiento, el periodo,
las actividades o procedimientos que si se lleva correctamente ofrece la
oportunidad de emendar el plan. Ciertamente el proceso de planeación tiene un
objetivo más ambicioso que satisfacer las demandas anuales del jefe, el
financiero o los accionistas.
Uno de los aspectos importantes en el plan de negocios es determinar
quién lo redactará. Es muy cierto que los altos ejecutivos o encargados del
negocio serían los responsables indiscutibles del plan, no es menos cierto que lo
recomendable es que este se elabore por un equipo conformado por cabezas de
cada departamento involucrado. Esta forma de trabajarlo permitiría un mismo
sentir y visión en los planteamientos que se realicen y un alineamiento entre los
involucrados, generando un sentido de pertenencia, empoderamiento y
responsabilidad hacia el plan.
1.2 Objetivos de un plan de negocio orientado a un
emprendedor.
El objetivo general de un plan de negocios para un emprendedor es aportar
las herramientas y técnicas de desarrollo para el tipo de negocio que se va a
emprender. El plan de negocio será la principal carta de presentación para
cualquier propietario, socio accionista, o cualquier persona que desee invertir en
el negocio propuesto en el plan.
Además de que con el plan bien definido se le puede presentar a una
entidad financiera con el fin de lograr financiamiento del proyecto o también el
desembolso de una cantidad de recursos determinada para poner en marcha el
plan de negocios.
Un plan estratégico de negocio bien elaborado debe de explicar
detalladamente de qué manera va a conseguir clientes para la empresa, de qué
forma va a vender y por qué van a comprar a la empresa. Debe plantear sus
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objetivos de mayor prioridad en las áreas claves de su negocio, incluidas las
finanzas, el mercadeo y las operaciones. ¿Qué quiere lograr en un futuro a corto
plazo? ¿Dónde concentrará su tiempo y sus recursos?
1.3 Estructura de un plan de negocios.
Previa la presentación de la estructura del Plan Estratégico de Negocios, a
continuación se exponen algunos pasos o procesos sistemáticos que ayudan a
definir y delimitar el plan con más facilidad y claridad.
a) Definición de las actividades del negocio: De qué se trata, cuál es su
esencia, cuál es su función.
b) Definición de las condiciones actuales del negocio: Dónde me
encuentro, con qué cuento?
c) Análisis de las condiciones externas del mercado: La competencia,
“marketshare”, posicionamiento de los demás.
d) Definir cuáles son los objetivos del plan: Qué se pretende lograr dentro
del periodo que se aplique el plan.
e) Trazar una estrategia para cumplir los objetivos: Qué cosas debo hacer
para alcanzar eso que me propuse.
f) Identificar cuáles son los riesgos y oportunidades: Qué cosas afectan,
qué cosas benefician.
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g) Definir estrategias para minimizar los riesgos y maximizar las
oportunidades: Cómo evitar ser impactado por los riesgos, cómo explotar
los beneficios o ventajas.
h) Transformar estrategias en planes de trabajo: Traducir las estrategias a
tácticas y acciones.
i) Hacer una proyección de costos e ingresos: Proyectar cuánto voy a
gastar, definir cuánto necesito ingresar.
j) Documentar todo con precisión: Detallar todo en papel para que sea fácil,
preciso y conciso.
Enfocándonos en lo que es la estructura para elaborar un plan estratégico de
negocios se debe incluir los siguientes rubros:
Portada:
Esta primera página funge como una breve presentación del plan de
negocios y muestra elementos de relevancia. Se advierte al lector que el
material provisto contiene información confidencial y privada, que la misma no
puede ser transmitida o copiada sin previa autorización firmada departe de los
escritores.
También debe identificar el negocio, al director o directores y datos de la
persona contacto: su teléfono, dirección electrónica, etc.
Índice de contenido:
Todo plan de negocios deberá llevar una tabla de contenido o índice donde
se indiquen los temas incluidos en el plan. En el índice se debe enumerar todas
las páginas e incluir los números de página para permitir que el lector regrese
fácilmente a las partes de su interés.
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Resumen ejecutivo:
Aunque va al principio del plan, esto es lo último que se deberá escribir y
además debe hacerse de manera muy cuidadosa. Es un breve análisis de los
aspectos más importantes de un proyecto, que se ubica delante de la
presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y es donde se debe
describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los
factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de
financiamiento y las conclusiones generales.
El resumen ejecutivo debe ser una breve orientación y debe invitar al
ejecutivo bancario o inversionista a leer el resto del documento. Algunos
consejos útiles cuando redacte el resumen ejecutivo son:
o Identifique qué tipo de negocio es (fábrica, tienda, taller, oficina, etc.), así
como la estructura legal (propietario único, corporación, etc.)
o Enliste a las personas envueltas en el negocio.
o Especifique cuánto dinero exactamente necesita, y en qué será usado
dicho dinero (equipo, inventario, capital de trabajo, etc.)
o Mencione cuánto dinero está usted inyectando al proyecto.
o Incluya una o dos razones por las cuales se piensa que este negocio va a
salir adelante (por ejemplo: los dueños tienen 4 años de experiencia en manejo y
dirección en esta industria y la tienda estará localizada en un centro comercial
donde acuden cientos de posibles compradores).
o Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final,
después de haber analizado todos los puntos. Su extensión es clave: no más de
tres páginas, preferentemente sólo una.
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o El objetivo del resumen ejecutivo es captar la atención del lector y facilitar
la comprensión de la información que el plan contiene, por lo que se debe
prestar especial atención a su redacción y presentación.
Análisis Matriz FODA:
Esta herramienta de análisis es empleada para evaluar las características
de una empresa y su ambiente, se utiliza para conocer la situación presente de
una empresa, identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente
y determinar las fortalezas y debilidades internas de la organización.
La matriz o análisis FODA es una herramienta de análisis que puede ser
aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, que esté actuando
como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo
particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas
representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de
analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación
actual en el futuro.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de
la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en
función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, es recomendable
realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el
primero, con el propósito de conocer si se está cumpliendo con los objetivos
planteados en la formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las
condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con
el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.
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La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de
objeto de estudio del cual se trate y en qué contexto se está analizando. En
términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de
empresas en general, la matriz FODA es el nexo que permite pasar del análisis
de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y
selección de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones
sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y
las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus
fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para
realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en
determinar las estrategias a seguir.
Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la
organización, esto implica analizar los principales competidores y la posición
competitiva que ocupa la empresa, las tendencias del mercado, el impacto de
la globalización, los competidores internacionales que ingresan al mercado
local y las importaciones y exportaciones, los factores macro-económicos,
sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos que afectan el sector.
Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la
organización que deben evaluarse son:
o Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa.
o Eficiencia e innovación en las acciones y los procedimientos.
o Capacidad de satisfacer al cliente.
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El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la or
ganización para:
o Aprovechar oportunidades.
o Contrarrestar amenazas.
o Corregir debilidades.
o Maximizar las fortalezas.
Descripción de la Compañía.
Esta sección es donde se habla de la compañía, su historia, funciones, el
aspecto diferenciador versus la competencia y el mercado objetivo al que está
dirigido.
Contiene la información básica del contexto y el concepto del
negocio; debe explicar lo que es la empresa y a qué se dedica, incluir la historia
sobre su origen, sus inicios, cómo fue creciendo y cómo llegó a posicionarse hoy
día, pero sobre todo especificar hacia dónde intenta ir en el futuro.
En este acápite se plantea dos fases; la primera deberá contener la
información sobre la empresa y debe presentar una breve historia de la
compañía, especifique la misión, visión y valores, descripción precisa de los
objetivos de la empresa y el (los) mercado(s) objetivo(s).
En el caso de que la empresa esté iniciando y sea nueva en el mercado, se
puede presentar hechos importantes, datos históricos de ventas, ganancias,
unidades producidas y vendidas de un fabricante en específico y/o un
competidor. Se debe explicar cuál es la estructura legal de la empresa: Si es
Sociedad Anónima (S.A.), Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L), etc.
Debe tomarse en cuenta quiénes son los propietarios de la empresa y qué
experiencia tienen; se describen los patrones de crecimiento del negocio a
través del tiempo y mencionar los planes a futuro.
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La segunda fase debe abarcar información relevante sobre el producto y/o
servicio que ofrece el negocio, identificar las características, los beneficios y
función del mismo. También describir las virtudes que posee el producto y que
llevan a satisfacer las necesidades en el mercado, describir forma, tamaño,
color, diseño, calidad, duración, capacidad, tecnología y patentes.
Se describe todo lo relacionado con la producción, transportación,
almacenaje, distribución del producto o prestación del servicio. Cuáles
proveedores se requieren y la relación que se mantiene con los ya existentes.
Establecer cuáles son las ventajas comparativas y competitivas de su producto
respecto a los de la competencia.
Análisis del Mercado.
Antes de abrir un negocio, es esencial entender la industria, el mercado y
los competidores. Este análisis tiene como propósito demostrar la posibilidad
real de participación de un producto o servicio en un mercado determinado.
Busca definir el tamaño del mercado y el segmento al cual se va a enfocar la
empresa, estimar el volumen o cantidad que se comercializará del bien o
servicio e identificar la competencia tanto directa como indirecta.
Es importante conocer la oferta y la demanda del mercado, por lo que se
utilizan números y datos de fuentes independientes con la intención de
comprobar que existe un mercado viable y su potencial de crecimiento. Lo
recomendable para obtener estas informaciones es realizar un estudio o
investigación de mercado que permita conocer cuáles son los negocios similares
y que beneficios ofrecen, conocer quiénes son los consumidores y qué quieren.
Operaciones:
Desde la extracción de materias primas hasta el término de los trabajos, se
siguen varias etapas de transformación y valor agregado para los clientes.
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La esencia de todo negocio es general valor mediante la trasformación de
insumos en productos y servicios. El sistema de operaciones de la empresa se
ocupa de la transformación y crea valor para los clientes y otras partes
interesadas.
Una de las principales tareas del establecimiento de una empresa es el
montaje de un sistema de operaciones, el cual ofrece los productos y servicios
concebidos por la función de marketing y seleccionados por las decisiones
estratégicas. Los tipos de transformación de servicios pueden ser de diversas
formas:
1. Operaciones Industriales.
2. Alteración del producto o servicio por el cliente.
3. Transporte.
También se incluye en las operaciones:
1. Recursos de materiales.
2. Recursos Humanos.
3. Procesos de producción del bien o servicio.
4. Planes de control de calidad.
Organización y dirección:
Esta parte del plan de negocios es la que describe la estructura o esquema
organizacional, los respectivos miembros del equipo directivo, sus funciones y
sobre todo la experiencia y preparación que lo hace capaz de asumir la posición
con responsabilidad ante las expectativas de obtener los resultados
demandados.
Es una de las partes del plan de negocios de mayor importancia ya que
afecta el buen manejo y dirección de la empresa. Esto permite definir quién
estará a cargo de las diferentes operaciones, cuáles son las habilidades que se
requieren para esto, cuál es la experiencia de los involucrados, quién rinde
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cuentas a quien y se plantea si existiría la posibilidad de una experiencia externa
para una función puntual.
Se establece cuáles serán o son las personas del equipo sobre las cuales
cae el mayor peso de responsabilidad ante las operaciones que tendrán
influencia en el éxito del negocio, donde se especifique quiénes son los
involucrados, incluyendo un párrafo sobre cada individuo que liste su formación,
acreditaciones y experiencia relevante. Desde el título de la posición,
experiencia, logros, educación.
Análisis financiero:
Crear un plan financiero es un proceso. Se proporciona un diagrama de
flujo para ilustrar los pasos involucrados en la creación de los estados
financieros por forma de un plan de negocios. Los cinco pasos empiezan con la
obtención y organización de su información financiera.
Es recomendable hacer una lista de todos los gastos que le ocasione la
administración de sus activos como por ejemplo préstamos, inversiones,
intereses, impuestos, servicio de contabilidad, servicios profesionales y cuentas
por cobrar.
1. Cuentas por cobrar; la suma que conforman este rublo es dinero que le
deben los clientes que han comprado sus bienes y servicios a crédito.
También pueden incluir préstamos o crédito ampliado a los empleados (se
calcula en el estado de resultado).
2. Contabilidad; si se subcontrata una administración de contabilidad y registro
este es el lugar para registrar los honorarios que paga por el servicio.
Recuerde incluir cualquier software o suministro que haya comprado.
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3. Servicios profesionales; los honorarios que usted paga a su contador,
abogado, consultores o asesor de negocios se deben considerar en este
rubro.
4. Impuesto: Cuando registre los impuestos pagados o por pagar debe
incluir los impuestos de ventas y de nómina así como cualesquier impuestos
estatales o locales.
Apéndices o documentos anexos
En caso de ser necesario, pues lo ideal es que todo lo que deba estar
presentado en el cuerpo se refleje ahí, los anexos se ubican después de las
conclusiones e incluyen datos de soporte al contenido del plan de negocios
como credenciales profesionales (si son extensos), folletos o catálogos de
muestra, contratos, informes, etc.
1.4 Importancia de un plan de negocio.
Es de vital importancia porque ayuda a aterrizar la empresa en la realidad y
permite identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas,
necesidades y rentabilidad del proyecto; y sobretodo dando claridad sobre la
viabilidad de la misma; con esta claridad se puede solicitar el apoyo necesario
para creación de este negocio.
Escribir un plan de negocios ayudará a ver el negocio de una manera más
clara y será de utilidad como punto de referencia para ver el estado actual y
futuro del negocio. Para la empresa funciona como una carta de presentación,
un gancho para atraer inversionistas o para que los que trabajen en la empresa
comprendan las metas establecidas y el proceso para ejecución de las mismas.
18
Permite establecer metas claras para encarar el proyecto sin invertir el
dinero por intuición o emoción, incluso con la posibilidad de medir el desempeño
y corregir algunos aspectos del plan que reorienten su rumbo de ser necesario.
Como menciona Roberto Vainrub en su libro Guía para emprendedores.
Convertir sueños en realidades: “La razón fundamental para escribir un plan
de negocios es ayudar a decidir lo más difícil: dedicar recursos económicos,
tiempo y alma a desarrollar una idea.
Si bien es cierto que el plan de negocios no garantiza el éxito, no es
menos cierto que ayuda a decidir con criterio profesional mediante el manejo de
la mejor y mayor cantidad de información, permite entender desde el principio
cuáles serán los gastos y costos a los que se enfrentará la compañía, cuánto se
necesita vender para llegar al punto de equilibrio y para que el negocio
comience a dar utilidades.
Anteriormente se ha planteado de manera general algunos beneficios de la
elaboración e implementación de un Plan Estratégico de Negocios, a
continuación se enumeran de manera más puntual los beneficios que se
obtienen al tener un plan de negocios escrito:
· Los negocios con planes escritos tienen más éxito. (Este hecho
solamente justifica el gasto y el trabajo de realizar un plan de negocios).
· Ayuda a clarificar y enfocar las metas y objetivos del negocio.
· Ayuda a coordinar los diferentes factores de un negocio que son
necesarios para el éxito.
· Permite confrontar las ideas con la realidad porque la dinámica del plan
fuerza a considerar todos los factores relevantes del negocio, sin olvidarse de
ninguno.
19
· Es una herramienta muy útil para conseguir la adhesión de elementos
claves del negocio: inversionistas, proveedores, equipo directivo, etc.
· Es un cronograma de actividades que permite coordinar la realización de
tareas de acuerdo con un calendario establecido.
· Es una herramienta para el modelado del negocio que permite trabajar
con flexibilidad en la organización, al ofrecer la posibilidad de realizar cambios
cuando algunos de los factores del negocio experimentan variaciones.
· Es un instrumento de control que permita detectar desviaciones del plan
original; así como evaluar el progreso del proyecto y ajustar el plan en función de
resultados parciales.
· Es un punto de referencia para futuros planes de nuevos proyectos que
aparezcan a medida que el negocio evoluciona.
En este punto es importante resaltar la tendencia a confundir lo que es un
“Plan de Negocios” y un “Modelo de Negocios”. El Modelo de Negocios es la
manera en que una compañía crea, captura y entrega valor económico o social,
un Modelo de Negocio es más bien un bosquejo de los componentes de una
empresa determinada para otorgar un bien, tangible, intangible o social, con una
diferenciación de valor de las demás en el mercado.
Por su parte, El Plan de Negocios, como se ha repasado anteriormente, se
define como la herramienta que permite definir acciones para alcanzar unos
determinados objetivos en un tiempo establecido.
Por lo que podemos decir que podemos realizar un Plan de Negocios para
un Modelo de Negocio, y que dentro del detalle del plan de negocios esta
descrito el modelo de negocio.
20
1.5 Implementación de un plan de negocios.
Procedimiento de elaboración:
La elaboración --o el esbozo del plan empresarial o portafolios-- le compete
a los agentes económicos que proponen proyectar la actividad. Dicho programa
debe contener el funcionamiento de las diferentes áreas de la organización.
Estas funciones mantienen relaciones de dependencia, por tanto es
imprescindible dotar al plan de un orden funcional. Seguidamente se presenta un
esquema de desarrollo donde se recoge lo expuesto:
1 Estructura del órgano de administración.
Redactar los Estatutos de la sociedad.
Estructurar el funcionamiento del órgano administrador.
Adjudicar las funciones de los órganos societarios.
<
2 Área jurídico-mercantil.
Tramitación administrativa y formalidades de constitución.
Tramitación mercantil.
Tramitación fiscal.
3 Área económica.
Análisis y evaluación del entorno económico.
Análisis del objeto de la actividad.
Análisis de la competencia o sectorial.
21
4 Área de marketing.
Análisis y segmentación de mercado de la oferta.
Análisis y segmentación de la demanda.
Política de precios.
Planificar y presupuestar los sistemas y medios de promoción.
Planificar y presupuestar los sistemas y medios de distribución.
5 Área de ventas.
Estimación de ventas.
Sistemas de ventas.
Política de ventas y de cobro.
Presupuestario de los medios de ventas.
6 Área de producción.
Estructurar las secciones de producción.
Diseñar las técnicas y procesos de producción.
Estimar los costes de producción y los costes estructurales.
Distribución de los costes a la producción —sistemas de contabilidad
analítica.
Sistemas de valoración, amortización y depreciación de la estructura
patrimonial.
7 Área de recursos humanos.
Diseño y clasificación del personal.
Diseño de sistemas de evaluación para la contratación laboral.
Adjudicación y coordinación de puestos.
Sistemas de formación cualitativa del personal.
Política y sistemas de retribución.
22
8 Área contable-financiera.
Estructuración o composición del capital social.
Calcular el coste medio del capital social (propio y ajeno).
Dotación y repartición de los desembolsos exigibles por la actividad.
Calcular los flujos de caja (cobros y pagos).
Actualizar los flujos de caja.
Valoración de la inversión.
Evaluación del proyecto.
El plan de negocios contiene las estrategias a un gran nivel de planificación
operativa y proyecciones financieras. En la etapa de implementación del plan de
negocios se busca redactar un plan de que permita implementar un plan
operativo más detallado. El plan de implementación debe contener los
siguientes puntos:
- Organigrama detallado.
- Descripción detallada de puestos de trabajos.
- Procedimientos de la empresa.
- Presupuesto operativo.
- Sistema de control.
1.5.1 Organigrama detallado.
Se documenta la estructura organizacional, después se definen las
funciones (Actividades) del negocio Primarias y Secundarias y se define el
diagrama de dista horizontal.
Con esto se determinan los recursos, calcular los costos de personal y
costos relacionados a la función a desempeñar.
23
1.5.2 Descripción detallada de puestos de trabajos.
La descripción de puestos debe contener las responsabilidades y tareas del
personal, debe de identificar los administradores de presupuesto, define las
líneas de informes y el personal responsable de realizar las entregas de acuerdo
a los objetivos presupuestarios y estratégicos.
1.5.3 Procedimientos de la empresa.
Llamados manuales y calidad de gerenciamiento, informan cómo se llevará
a cabo las tareas a través de manuales. Los procedimientos también guían al
personal en cómo cumplir sus funciones y rol a desempeñar con calidad. Estos
procedimientos pueden conllevar a la empresa hacia una certificación de la
calidad de gerenciamiento como pudiera ser la de ISO 9000.
1.5.4 Presupuestos operativos.
En la etapa de la implementación del plan de negocios es necesario
establecer el presupuesto operativo, debe de ser entendido a través de los
términos de gastos presupuestarios y presupuestos de ingresos.
El presupuesto tiene como propósito brindar información detallada a los
gerentes, establecer controles financieros y medir el proceso de acuerdo al plan.
1.5.5 Sistemas de control.
El sistema de control se realiza a través de comunicación efectiva del plan y
con la motivación del personal, se comunican a los gerentes y al personal de
manera que se sientan dueños de ello. Todo gerente necesita información
detallada para llevar a cabo sus tareas y dirigir el personal.
24
Capítulo II:
Confección de un plan de negocios
para emprendedores “Caso Megal”.
2.1
25
Antecedentes y alcance de la Empresa:
Antecedentes: A mediados del 2014 y finalizando el programa de
maestría en Dirección Comercial, un grupo de 5 estudiantes se ve seducido por
la idea de trabajar en equipo fuera de las aulas, esto al ser motivados por las
recomendaciones de diferentes profesores, quienes despertaron en ellos la
inquietud de emprender un proyecto de negocio.
Se evaluaron las alternativas de posibles negocios a emprender, tomando
en consideración el campo y la experiencia laboral de los miembros de este
equipo y uno de ellos, quien habiéndose desarrollado y posicionado en la
industria de la iluminación a nivel nacional e internacional, destacó su interés por
brindar soluciones innovadoras a los clientes de este mercado, ofreciendo
ventajas competitivas teniendo como base las debilidades en el servicio que esta
presentado actualmente la competencia.
En agosto del 2014 se concretiza la sociedad MEGAL, empresa orientada a
la importación, distribución y comercialización de productos eléctricos, así como
a la asesoría a empresas y terceros con el fin de orientarlos en una adecuada
aplicación de luz. También se dedicará al diseño gráfico, comercialización de
materiales POP, montaje de eventos, maestría de ceremonias y consultaría de
Marketing.
26
Visión
Ser reconocidos como la empresa más confiable del sector eléctrico,
convirtiéndonos en aliados estratégicos de nuestros clientes agregándoles valor
a través de una asesoría y servicio óptimos.
Misión
Proveer soluciones eléctricas adecuadas a las necesidades de nuestros
clientes, soportadas en procesos efectivos, los mejores productos, adecuación
tecnológica de primera línea, servicio orientado a la satisfacción total y asesoría
proporcionada con el conocimiento más certero del mercado, generando alta
rentabilidad a sus socios.
Valores:
Servicio: Nos distingue el Servicio, somos una compañía cuya estrategia
es la satisfacción total del cliente, buscamos siempre exceder sus expectativas,
cada persona comprende a cabalidad que el cliente es la razón de ser de
nuestra empresa.
Confianza: Significa que somos una empresa donde existe un ambiente de
comunicación abierta entre todas las personas que la integran, donde las
personas puedan sentirse seguros de tomar decisiones, tener ideas y
compartirlas. Donde existe un ambiente de horizontalidad, donde cada rol está
definido con claridad. Donde los clientes pueden sentir la tranquilidad de que se
da la solución correcta a su necesidad.
Calidad: Operamos con los productos de mayor calidad y reconocimiento
en el mercado, con procesos efectivos que aseguran alto margen operativo y
con el mejor recurso humano, capacitado y motivado.
27
Honestidad: Nuestra palabra es cierta, somos transparentes en nuestras
comunicaciones a los clientes y asociados, nos comprometemos con lo que
planteamos.
Integridad: Nos manejamos en el marco de la legalidad, con los más altos
estándares de ética comercial y personal, hacemos lo correcto. Cada una de las
personas que integra nuestra compañía está comprometida con la verdad.
Trabajo en equipo: Creemos en el trabajo como una de las principales
formas de desarrollo y crecimiento personal y profesional.
Alcance: El alcance que se quiere obtener en la empresa se presentaría en
cuatro etapas desglosadas a continuación.
Etapa 1: En esta primera etapa la empresa se centrara básicamente en la
ciudad de Santo Domingo donde se concentra el mayor volumen de decisiones
del negocio. Una vez logrado el posicionamiento de la empresa y tener cautivo el
mercado con los principales consumidores, contratistas, diseñadores y
especificadores, es cuando la empresa podrá pasar a la fase dos con mayor
cautela. El plazo para cumplir estos objetivos es de dos años.
Etapa 2: Una vez finalizado con éxito los dos años establecidos para
alcanzar los objetivos de la fase 1, la empresa inicia su proceso de expansión a
nivel nacional, con la apertura de una sucursal en la ciudad de Santiago de los
Caballeros cubriendo toda la región del Cibao y otra en la ciudad de La Romana,
para cubrir toda la región del Este.
A la fecha el crecimiento del sector eléctrico en la región Sur de República
Dominicana es mínimo, por lo que esta zona se estaría trabajando desde la sede
de Santo Domingo, con visitas dos veces al mes. Cada una de estas sucursales
constaría de un gerente de ventas, una secretaria y los vendedores que la zona
geográfica requiera.
28
Cinco años será el plazo para implementar la apertura y exitosa gestión de
los objetivos de la fase 2, esto permitirá que la empresa entre en la tercera etapa
de crecimiento y expansión.
Etapa 3: Se implementará la división de Marketing Corporativo, la misma
permitirá que la empresa ofrezca servicios de consultoría, marketing en punto de
venta, maestría de ceremonia, servicios de diseño e impresión de material
promocional para las empresas del sector eléctrico.
Con la implementación de la fase tres la empresa pasará a otro nivel
corporativo, dejando de ser MEGAL S.R.L. para ser GRUPO MEGAL.
Etapa 4: Esta etapa será la más crucial para GRUPO MEGAL, ya que será
el inicio del proceso de internacionalización donde su objetivo principal será
abrirse camino hacia nuevos y prometedores mercados a nivel exterior, iniciando
en la zona del Caribe, en específico las islas Turcas y Caicos, Cuba, Jamaica,
Haití, Antillas menores, entre otros donde el crecimiento viene en un constante
aumento.
El enfoque será el sector hotelero, esto debido a que la mayoría de las
gerencias regionales y gerencias de compras operan desde la ciudad de Santo
Domingo.
2.2 Descripción del negocio o modelo de negocio:
MEGAL, SRL., es una empresa dedicada a la comercialización, distribución y
ventas de diversos productos eléctricos, teniendo como parte central o producto
emblemático la Iluminación.
Además, se está considerando una segunda división de Megal para hacer
mercadeo a las empresas fabricantes de iluminación que comercializan en
nuestro país, como es maestría de ceremonia, lanzamiento de productos,
entrenamiento, catálogos, brochures, volantes y artículos promocionales.
29
En la actualidad, quienes ofrecen este servicio es muy limitado al sector y lo
ofrecen con deficiencia haciendo que el cliente al que se lo ofrecen no se sienta
satisfecho con el servicio recibido.
El mercado de iluminación en la República Dominicana ha estado en
crecimiento ascendente debido a la concientización que están teniendo los
dueños de proyectos y las tiendas comerciales o cadenas que en la actualidad
estandarizan el tipo de iluminación que estarán utilizando en cada punto de
venta de la localidad donde se encuentre.
2.3 Mercado Objetivo
El mercado que se estará trabajando es el empresarial. El 85% de las
empresas de nuestro país, publicas y privadas tienen un sistema de iluminación
ineficiente y descontinuado actualmente. Por este motivo nuestro principal
mercado meta será el empresarial para desarrollar una cultura de ahorro
energético en estas empresas.
Otro de los mercados que estaremos atacando es el de las constructoras que
realizan proyecto habitacionales de envergadura. Con el fin de tener un mejor
alcance en este mercado se trabajarán directamente y de esta manera poder
hacer una labor de ventas más efectiva al momento de brindar el servicio a las
constructoras.
2.3.1 Necesidad del mercado objetivo
Actualmente, el mercado de iluminación carece de los servicios eficientes de
pos venta y de la disponibilidad de productos para los consumidores de
iluminación, esto ha llevado a los clientes a buscar alternativas chinas de mala
calidad para salir del paso y poder entregar sus proyectos.
30
Megal estará garantizando un excelente servicio post venta y una
disponibilidad del producto que el cliente necesite y en el tiempo que lo requiera
por la implementación de un sistema que estaremos diseñando en conjunto con
las fábricas para que el cliente sea parte fundamental de la cadena de suministro
de Megal.
2.4 Estructura organizacional de negocio:
Dirección General:
Gerente
Secretaria General
Dirección Comercial:
Director
Coordinador de marketing
Analista
Gerencia de Ventas:
Gerente de ventas
Coordinador de ventas
Cuatro ejecutivos de ventas
(Canal ferretero, proyectos, industrias y contratistas)
Finanzas:
Gerente financiero
Cuentas por cobrar y pagar
Contable
31
Logística:
Gerente de Logística
Asistente
Encargado de almacén
Encargado de facturación
Encargado de compras
Encargado de transporte y distribución (2 choferes / repartidores)
Gestión Humana:
Gerente de RRHH
Coordinadora de reclutamiento, selección y capacitación del personal
Coordinadora de Seguridad laboral y administración de salarios
2.4.1 Organigrama de la empresa:
32
2.5 Definición de responsabilidades o descripción de puesto:
Dirección General:
Es el área de mayor autoridad y liderazgo, encargada de dirigir la operación
de la empresa hacia el cumplimiento de las metas establecidas, se plantea la
creación y/o movimiento de la empresa en periodos marcados, propone los
nombramientos de todos los directores operativos de la empresa, así como el
nombramiento de su substituto. Esta área evalúa, aprueba o descarta las
propuestas presentadas por los directores bajo su responsabilidad.
Tiene la misión de asegurar la supervivencia (rentabilidad a largo plazo) de
su organización utilizando los recursos, generalmente limitados, de que dispone,
tomando en cuenta el entorno (externo) y el ambiente de la empresa (interno),
logrando arrastrarlos a trabajar juntos por el mismo objetivo, lograr que todos los
integrantes se reconozcan como parte de un equipo mayor (empresa),
impulsando permanentemente entre los participantes la clarificación de objetivos
y estrategias de áreas y de la empresa, además de poder distinguir entre los
distintos estilos de dirección para su apropiada aplicación.
Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados
siempre que sea posible, sin perder por ello su autoridad y la responsabilidad. La
dirección democrática no debe de ser una excusa para que los directores
evadan sus responsabilidades. En este tipo de dirección, la delegación efectiva
es de gran ayuda y permite al director desentenderse de muchos asuntos de
rutina y dedicar más tiempo a funciones específicas.
33
Dirección Comercial:
Tiene por finalidad el logro de los objetivos fijados anualmente en el plan,
que definido con la Dirección General, va encaminado a aumentar la
participación de mercado de la compañía alcanzando la máxima rentabilidad. Es
el responsable de la actividad comercial de la Compañía el cual aportará clientes
y negocio a la empresa en todas sus líneas.
Es quien determina de la mano de los departamentos bajo su supervisión
inmediata, dígase mercadeo, ventas y servicio al cliente las necesidades y
hábitos de consumo de los clientes potenciales con la intención de crear, definir
e implementar la estrategia comercial de la compañía, elaborar la política de
incentivos, política de precios y preparar los planes y presupuestos de ventas,
gestionando y optimizando el presupuesto y los recursos asignados.
Gestiona y supervisa el equipo a su cargo, marcando las metas y objetivos,
así como realizando el seguimiento correspondiente. Impulsar y promueve
sinergias entre clientes y empresa para una mayor productividad y satisfacción
de los clientes, liderando el desarrollo de la compañía y abriendo nuevas líneas
de ventas y de servicio.
Gerencia de Mercadeo:
Asegura la satisfacción de los deseos y necesidades del consumidor
mediante planes definidos de investigación de mercado, distribución, ventas,
publicidad y promoción. Se reporta directamente a la dirección comercial y
trabaja de la mano con el área de ventas y servicio al cliente.
Maneja diferentes temas al mismo tiempo de una manera organizada,
velando porque cada detalle sea considerado para lograr que las cosas marchen
correctamente en los plazos establecidos.
34
Esta área debe prestar atención en los detalles del diseño, de la
realización, y del mantenimiento de records sobre proyectos, así como también
al producto, precio, punto de venta y promoción.
Debe estar orientado a plantear a los demás directivos los objetivos y
metas que se pretenden lograr en cada proyecto de su área: producto, precio,
punto de venta y promoción.
Gerencia de ventas:
La función básica del área de ventas es justo eso, vender, lograr
utilidades, por lo que es su responsabilidad aumentar las ganancias,
aumentando el volumen de las ventas y reduciendo los costos; de ahí la
necesidad de mantener el control de los costos y fijar el precio a los productos
cuidadosamente.
Se reporta a la dirección comercial y trabaja de la mano con el área de
Mercadeo quien con sus estrategias, publicidad y el correcto esfuerzo del
personal de ventas logran los objetivos presentados por la dirección general y
comercial.
Gerencia de servicio al cliente:
Es el área encargada de proporcionar a los clientes la imagen de la
empresa, permite una interacción directa con los consumidores y/o clientes
potenciales y vela porque la necesidad sea satisfecha.
Debe crear y mantener una buena relación con los clientes ya sea personal,
vía escrita o vía telefónica, atender y dar soluciones a los clientes, derivándolos
a los sectores que correspondan, de acuerdo a las necesidades de los mismos.
35
El gerente de Servicio al cliente debe velar porque la comunicación tanto
interna como externa sea efectiva, en un lenguaje claro, simple y coherente para
el buen entendimiento del o los receptores.
Gerencia de finanzas:
Es el encargado de velar que la empresa opere con éxito y produzca
ganancia económica basada en el manejo eficaz del capital. La importancia de
esta dirección radica en que es la responsable de vigilar la eficacia de ese
manejo, dirige el proceso de capitalización, vigila y atiende permanentemente la
salud financiera de su empresa y orienta a los demás miembros de la
organización para la toma de decisiones financieras, lo cual permitirá demostrar
liderazgo.
Es responsable de llevar el manejo de las acciones, integrar el presupuesto
global de ingresos y egresos, hasta determinar la última utilidad neta durante el
ejercicio.
Después de haber elegido el objetivo de la empresa, el Director General y
el Director de Finanzas examinarán y elaborarán una estrategia para
alcanzarlos, es muy importante la colaboración de todo el equipo, ya que es una
condición necesaria para que contribuyan en lo que le corresponde para lograr
que la empresa sea más rentable.
Es un departamento que requiere de organización y planeación, ya que es
lo que permitirá que, desde el principio, las actividades contribuyan al logro de
los objetivos y las metas, es decir, al éxito, para esto trabajará de la mano del
personal de contabilidad y se reportará tanto a la dirección comercial como
general.
36
Gerencia de contabilidad:
Es el área responsable del registro de los eventos que tengan relación con
el dinero, aun cuando en estos no intervenga dinero en efectivo, dígase, en
términos contables, operaciones o movimientos.
Gerencia de logística:
Se reporta a la dirección general y organiza, supervisa y controla el personal
de operaciones del centro de distribución, coordinando la adecuada recepcion
de pedidos, asegurando que el producto cumpla los requisitos de calidad,
empaque y etiquetado asegurando el eficiente y oportuno abastecimiento de los
productos. Es el área responsable de evaluar mensualmente a los proveedores
en el cumplimiento de requisitos establecidos en adquisición de componentes
directos en la fabricación.
Revisa el estado de los productos para redistribuir y optimizar el espacio
disponible del almacén, coordina con el área de abastecimiento, la priorización
de los productos que se encuentran en promoción, planifica los recursos
disponibles en función a los pedidos diarios, realiza análisis de la rutas de
Transporte y Logística de Almacén, revisa las diferencias de stock de inventario
a fin de determinar cuáles han sido las causas.
Gerencia de Compras:
Es el área responsable de realizar las negociaciones necesarias para
adquirir los servicios ó materiales necesarios para garantizar la operación de la
empresa bajo los criterios de economía, transparencia, efectividad y eficacia.
Proporciona de forma oportuna los materiales necesarios que permitan la
adecuada operación y funcionamiento ante la necesidad y demanda de los
37
consumidores y a su vez coordina de forma general las actividades logísticas del
Almacén.
Realizar los inventarios físicos según las políticas establecidas por la
empresa y se reporta a la gerencia de Finanzas.
Gerencia de Distribución:
Realiza actividades administrativas y de control dentro del almacén;
asimismo conciliará, controlará, registrará, tramitará los reportes, formatos y
documentos propios de su especialidad y que le sean solicitados, coordinará las
necesidades del transporte para el envío de mercancía, a los lugares requeridos,
sean clientes internos o externos. Está al pendiente de las entradas y salidas de
mercancía, controla el área de mostrador y la recepción de mercancía a la
bodega.
Es el responsable de mantener un inventario sistematizado de toda aquella
mercancía que entra y sale del almacén y recibe, ordena, clasifica, revisa,
registra y acomoda cada una de las piezas que son ingresadas a bodega y/o
almacén.
Gerencia de Gestión Humana:
Es el área que se encarga de coordinar la administración del recurso
humano y hacer buen uso de este para ayudar a la organización a alcanzar sus
metas. Se desarrolla a niveles de asesoría y/o apoyo trabajando conjuntamente
con otros gerentes de áreas y posee una jerarquía de alta responsabilidad, ya
que tiene mucha influencia en las decisiones que se toman a niveles ejecutivos.
Desempeña el papel de desarrollar procedimientos, políticas y programas
que funciona como catalizador y dinamizador de las relaciones entre los
38
gerentes de línea y los empleados impactando en las responsabilidades que
deben asumir para cumplir con los objetivos del puesto y que la empresa
funcione de manera correcta, organizada y efectiva.
Estas políticas de recursos humanos deben ser filtradas por la dirección
general, ya que los reportes y las órdenes a cumplir e implementarse por los
gerentes de otras áreas proceden directamente del presidente o director general.
Es responsable de la planeación, reclutamiento y selección del personal,
desarrollo y capacitación del recurso humano, seguridad e higiene y
compensaciones y prestaciones, hace el pago de nómina junto al departamento
de contabilidad y vela porque cada empleado tenga relaciones laborales acorde
con los valores de la empresa, soluciona conflictos internos y da el seguimiento
necesario a los empleados, así como a las acciones de ellos en su proceso de
adaptación y desempeño en la empresa, motivándoles para que desempeñen el
100% de su talento y capacidad.
2.6 Elemento diferenciador frente a la competencia “Sistema
de Gestión Electrónica de Servicio conectado en línea con el
Fabricante”.
La industria eléctrica dominicana está en constante crecimiento y expansión
cada día, las últimas novedades tecnológicas en el sector pueden ser
capitalizadas por medio de uno de los distribuidores eléctricos nacionales. Sin
embargo, a pesar del crecimiento que ha tenido el sector en los últimos 10 años,
en nuestro país no existe una empresa con un modelo de servicio que se
diferencia de las demás, todas ofrecen el mismo estilo de servicio y producto
haciéndose diferencia básicamente por el precio y la entrega que se le pueda
ofertar al cliente final.
39
Megal ha diseñado una estructura de servicio sustentado en un sistema
tecnológico conectado a los diferentes fabricantes asociados a la empresa, con
el fin de eliminar los tiempos de entrega hacia los clientes y de tener la
disponibilidad de productos en el tiempo requerido por los consumidores.
El sistema de gestión electrónica de servicio estará estructurado en la
siguiente forma:
En la tienda de la empresa una estación con una computadora última
generación conectada a los diferentes fabricantes asociados.
Personal de los fabricantes asociados conectados en línea para sus
preguntas e inquietudes sobre producto, datos técnicos o cualquier otra
información que se pueda requerir del fabricante.
Respuesta “On line” de las inquietudes por el fabricante.
Selección de producto hecho a la medida o a sus necesidades
Mejorar prototipos existentes.
El programa se diseñará en base a un sistema IP que se conecte
directamente con la fábrica desde la empresa o por medio de un “link” que se
proporcionará a los clientes y usuario final para que interactúen con un gerente
de marca para aclarar sus dudas acerca del producto.
El programa dará una visión de lo que los clientes quieren y estará
asociando a sus proyectos con aliados de negocios para de esa manera tener
un conocimiento pleno o antes de salir a licitación del proyecto que está
trabajando el cliente.
Mientras que para los fabricantes asociados podrán tener una mejor visión
del negocio en el mercado y tener un contacto directo con el consumidor final,
además podrán recibir una retroalimentación del funcionamiento de sus
40
productos o de cualquier otra anomalía que presente el producto al momento de
ser instalado o, en consecuencia, durante su funcionamiento.
El sistema se colocará en posicionamiento muy competitivo frente a los
demás distribuidores del sector y con la seguridad de que en un tiempo
determinado --no más de un año-- se tendrá un “Market Sheare” significativo en
el mercado.
2.7 Diseño y especificación de Iluminación:
Diseño de Iluminación - Proceso
Según la reglamentación de la IESNA por sus siglas en inglés Illuminating
Engineering Society of North America (Sociedad de Ingenieros de Iluminación de
Norteamérica) en todo proyecto de iluminación, se deben tener en cuenta las
condiciones físicas, ambientales y arquitectónicas del sitio o espacio a iluminar,
es por ello que en el departamento de Ligh Consulting se presentará a los
clientes un diseño con los siguientes parámetros:
Análisis preliminar del proyecto
Se definen los tipos de tareas a cumplir por la iluminación, sus condiciones y
particularidades a través de:
•Requerimientos o necesidades
<
Análisis que toma en cuenta la normatividad, consumo eléctrico permitido, los
gastos de inversión y gastos operativos que conllevan al diseño de iluminación;
definiendo los espacios en: Niveles de iluminación, limitación de
deslumbramiento, color, reproducción cromática, temperatura de color, esquema
de zonificación y esquema de usos.
41
•Análisis cuantitativo y cualitativo
Análisis de las actividades que tienen lugar en el entorno, aprovechando
cualidades de los espacios como las texturas de superficies, tamaños,
contrastes, direccionamiento, disposición espacial, dirección visual del
observador, creando a través de la iluminación de las diferentes ambientes como
el de privacidad, apertura, continuidad, etc.
Proyecto Técnico
Desarrollo del proyecto de iluminación como tal a través de:
•Conceptos de diseño
Diferentes características cualitativas de la luz definiendo el nivel y grado
deseable para la diferenciación espacial, tomando en cuenta las intenciones del
usuario a nivel interior y exterior.
•Análisis y escogencia de la luminaria
De acuerdo al espacio que se desea iluminar, buscamos las luminarias y
proveedores adecuados que cumplan con características como luminarias de
sobreponer, descolgar o empotrar; los lúmenes, luz cálida o luz fría; luz general
o puntual, si es para iluminación interior o exterior, el IP, vida útil, entre otras.
•Cálculos lumínicos
Mediante los cálculos, la evaluación fotométrica y las especificaciones de los
elementos a usar que satisfagan los requisitos técnicos y estéticos del proyecto,
se construirá el soporte para su futuro mantenimiento. Además se hace una
definición del esquema del montaje, en donde se tienen en cuenta los aspectos
de obra y requerimientos necesarios para la puesta en escena de los elementos
42
diseñados donde se suministrarán planos técnicos de la propuesta,
especificaciones técnicas de las luminarias e imágenes de apoyo simulando la
iluminación.
•Plan de mantenimiento
Complementa los tiempos de limpieza y cambios de lámparas así como una
breve descripción de la programación y costos de reposición de los
componentes eléctricos para su planeación futura, garantizando la iluminancia
mínima indicada y el correcto funcionamiento de los equipos para mantener la
calidad del proyecto.
Evaluación Presupuestal
Se tienen en cuenta las alternativas de iluminación, evaluación y factibilidades
económicas del proyecto.
Proceso de especificación de Iluminación
Para especificar una luminaria en un determinado proyecto, el especificador
tiene pendientes las siguientes características:
1- Que la luminaria a especificar cumpla con los parámetros de fabricación
que exige el especificador.
2- Que los componentes de la luminaria sean los adecuados para el
proyecto a ejecutar.
3- Que la luminaria cuente con las certificaciones necesarias (en el caso de
que sea certificación Europea o Americana).
4- Que la luminaria cumpla con el requerimiento que exige el proyecto
(potencia, tensión eléctrica, tecnología, cantidad de tubos, bulbos o LED,
altura de operación, etc.).
5- El tipo de distribución lumínica que necesita la luminaria para su
operación.
43
2.7.1 ¿Cómo calcular el consumo energético de su casa o
empresa?
Otra de las herramientas que nos permitirá calar rápidamente frente a la
competencia será la de la educación a los consumidores. Para nadie es un
secreto que uno de los principales problemas con la energía eléctrica es el
consumo fuera de lo común, a la vez que afecta el precio kilo watts hora (kw/h)
reflejado en la factura eléctrica.
Se empezará enseñando a los clientes a hacer una auditoría eléctrica, con
el fin de identificar el tipo de equipo eléctrico que tienen instalado en sus
oficinas, casas y empresas en general.
Esta auditoria permitirá que el cliente final goce de un excelente
conocimiento sobre los artículos eléctricos que deben de comprar para instalar
en los lugares antes mencionados, además de que el cliente podrá tener
dominio del consumo instalado en las áreas específicas.
Otra herramienta que se presentará a los usuarios es el cálculo del consumo
energético por producto para que tengan un control total sobre su factura
eléctrica. El cálculo se llevará a cabo después de que se haga auditoría eléctrica
de lo que se tiene instalado y se quiere mejorar; se hará de la siguiente manera:
1- Identificar el modelo de luminaria o equipo que se tiene instalado
(consumo del equipo en watts).
2- Identificar el posible sustituto del equipo actual (producto de menor
consumo).
3- Determinar por medio de su factura eléctrica el precio del KW/H.
4- Tomar en cuenta la cantidad de horas por días que estará encendido el
equipo y la cantidad de días en el mes.
44
5- Multiplicar la cantidad de horas días por la cantidad de días laborables en
el año que estará encendido el equipo. El resultado será la cantidad de horas al
año que esta encendido el equipo.
6- Hacer un comparativo del equipo que se tiene instalado con el equipo que
se va a instalar para mejora (Tecnología, consumo de energía, eficiencia del
equipo, vida útil del equipo o lámpara, tiempo de encendido y re-encendido del
equipo, etc.)
7- Determinar la cantidad de equipo por sistema a instalar.
8- Multiplicar el consumo del equipo instalado y a instalar por la cantidad de
equipos sugeridos para determinar el consumo total por kilowatts horas (kw/h).
9- El resultado anterior se multiplica por la cantidad de horas al año que
estará trabajando el sistema (paso 5).
10- Resta el resultado del paso anterior (9) del sistema instalado contra el
sistema propuesto para obtener el ahorro anual en consumo (KW/H).
11- El porcentaje a ahorrar se determina restándole a 1 el resultado del
consumo total anual del sistema instalado y del sistema propuesto 1-(sistema
actual dividido entre el sistema propuesto).
12- El resultado del paso anterior será el ahorro anual en pesos dominicanos
o en dólares si es considerado.
13- Se determina el precio del equipo instalado y el precio del equipo
propuesto.
14- Se determina el costo total del sistema por medio de la cantidad de
equipos a instalar e instalados, multiplicándolos por el precio del equipo
propuesto.
45
15- El retorno de la inversión se determina dividiendo el costo del sistema
entre el ahorro anual en pesos o dólares equipo propuesto, este paso le
determinara el retorno de la inversión en años y si es rentable o no hacer la
inversión requerida del sistema propuesto. (ver anexo 1.1)
2.8 Análisis de la competencia en el mercado
El mercado de la iluminación LED, en República Dominicana, viene
experimentando un crecimiento desde el año 2008, con unas 60 empresas
dedicada a iluminación haciendo énfasis en los LED. La mayor parte de estas
empresas solo posee conocimientos empíricos del producto y no tiene con
conocimiento técnico especializado y al finar terminar haciendo una
recomendación de producto errónea o el cliente termina por buscar a alguien
que le pueda hablar con base y fundamentos sobre el producto que andan
buscando.
En nuestro país las principales empresas con las que MEGAL estaría
competiendo en un futuro serían las siguientes:
1- MUNDO LED
2- HIGT LIGHT
3- FERRETERÍA AMERICANA
4- BELLÓN
5- GRUPO ELÍAS
6- WARREN DEL CARIBE
7- EVOLUCION
8- LUMÍNICA
9- SPETRO LIGHTING
10- LUX GALERRY
46
Pero de las empresas antes mencionadas podremos atención a cinco de
ellas en particular, las cuales mencionaremos a continuación, detallando sus
debilidades y fortaleza en el mercado local.
1- FERRETERÍA AMERICANA:
Fortaleza: Un símbolo de tradición en nuestro país y con una ubicación
céntrica para cualquier ingeniero o arquitecto que necesite tener una idea
de algún tipo de producto que necesita.
Debilidad: Actualmente solo está trabajando su merca propia (FACA) y
esta continúa pagando muy mal a los fabricantes.
2- BELLÓN:
Fortaleza: Es una empresa con un excelente posicionamiento en la parte
Norte del país (CIBAO) y con un constante crecimiento en Santo Domingo
y algunas ciudades del Este del país, además de que tiene un poder
económico impresionante para aplastar a cualquier competidor que se le
cruce en el camino.
Debilidad: La empresa se ha basado en favorecer a uno o dos
contratistas con algunos proyectos, causando una mala imagen frente a
los demás contratistas del sector cuando compiten.
En la actualidad, la mayoría del contratista no los toma en cuenta para
las licitaciones y ellos para ser favorecidos con una orden de compras del
proyecto terminar acercándose al dueño del proyecto.
Otra debilidad que actualmente presentan es el mal servicio que ofrecen a
sus clientes y relacionadas, además de que las entregas se alargan a
más de dos días por el inconveniente de que sus operaciones están
concentradas en Santiago y de allí envían todo al resto del país.
47
3- WARREN DEL CARIBE:
Fortaleza: Es una división de SONEPAR, el distribuidor eléctrico más
grande del mundo, por ende es un poder económico frente a cualquier
fabricante.
Debilidad: El servicio que ofrecen es muy paupérrimo en el mercado y
sus agentes de ventas están acostumbrados a ganar mucho dinero en
base al lujoso salario que la empresa les paga.
4- EVOLUCION:
Fortaleza: Es una de las empresas que tiene el mejor servicio
especializado (técnico) y que están dispuesto a servirles siempre a sus
clientes.
Debilidad: El portafolio de producto principal que la empresa maneja es
chino y con una calidad nivel 3 en todos sus productos.
5- SPETRO LIGHTING:
Fortaleza: La empresa cuenta con un personal técnico capacitado para
proyectos de iluminación y cuenta con una excelente ubicación en la
ciudad de Santo Domingo.
Debilidad: El principal portafolio de producto con que cuenta la empresa
es de origen EUROPEO y este se limita solo a los consumidores con
estas especificaciones.
6- LUX GALERRY:
Fortaleza: Es la principal referencia para los arquitectos en la ciudad de
Santo Domingo, por su excelente ubicación y por la cantidad de producto
decorativo que poseen en inventario.
48
Debilidad: La empresa solo está enfocada en la venta de mostrador en la
tienda, no visita los proyectos, además de los precios excesivamente
altos que maneja en la mayor parte de sus productos.
Las Empresas antes mencionadas serían consideradas la principal
competencia de Megal en Santo Domingo, Santiago y la zona Este del país.
2.9 Estudio de mercado para el plan de negocios de una
empresa de iluminación.
1. Estudio de mercado
En esta etapa de estudio o investigación de mercado, investigaremos,
analizaremos y señalaremos todo lo relacionado al mercado: cuál será nuestro
mercado objetivo, cuál será nuestra futura demanda, quiénes serán nuestros
competidores, quiénes serán nuestros proveedores, y cuáles serán las
estrategias de marketing que utilizaremos:
Definición del perfil de mercado. Para ello debemos previamente
segmentar el mercado, es decir, segmentar o dividir el mercado total que existe
para nuestro producto, y seleccionar el mercado o los mercados resultantes de
dicha segmentación, que sean los más atractivos para incursionar, de acuerdo a
nuestra capacidad, nuestros conocimientos y nuestra experiencia.
Una vez que hemos seleccionado nuestro mercado objetivo, pasamos a
definir el perfil del consumidor que lo conforma, es decir, analizamos y
señalamos sus principales características, por ejemplo, señalamos dónde se
ubica, cuál es su rango de edad, cuáles son sus gustos, cuáles sus preferencias,
cuáles son sus hábitos de consumo, cuáles son sus comportamientos de
compra, cuáles son sus actitudes, etc.
49
Análisis y pronóstico de la demanda. Consiste en analizar y determinar el
pronóstico de la demanda (o pronóstico de ventas) para un periodo de tiempo
determinado (el tiempo de proyección que se quieras tener para el plan de
negocio, usualmente de 1 a 3 años). Una vez pronosticada la demanda, se
elabora el presupuesto o proyección de ventas, que se obtiene multiplicando el
pronóstico de ventas por el precio que se le pondrá a dichos productos. El
presupuesto de ventas será el presupuesto base a partir se construirán los
demás.
Análisis de la competencia. Consiste en analizar y estudiar a los
competidores; en primer lugar se recopila toda la información que sea relevante
sobre ellos, luego se analiza, y señala, por ejemplo, cuáles son los líderes o los
principales competidores, dónde están ubicados, cuáles son sus mercados,
cuáles son sus estrategias, cuáles son sus precios, cuál es su capacidad, cuáles
son sus medios publicitarios, cuáles son sus puntos de ventas, cuáles son sus
fortalezas y cuáles sus debilidades.
Análisis de la comercialización. En este punto se diseña, desarrolla y
señala todas las estrategias de marketing o estrategias comerciales que se
aplicarán una vez puesto en marcha el negocio, teniendo en cuenta las
características del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo, y al
análisis de la competencia que hemos realizado previamente. Señalamos cuáles
serán nuestras estrategias en cuanto al diseño del producto, a los precios que
usaremos, a la distribución y a la promoción de los productos.
Análisis del mercado proveedor. En este aspecto se analiza y determina
quiénes serán nuestros futuros proveedores y, posteriormente, analizamos y
señalamos sus principales características, por ejemplo, dónde están ubicados,
cuáles son sus niveles de abastecimiento o de producción, cuáles son sus líneas
de crédito, sus precios, sus garantías, sus facilidades de pago, etc.
50
2. Estudio técnico
En esta tercera etapa se diseña y definen todos los procesos que
conformarán el negocio, incluyendo el proceso de compras, el proceso de
transporte, el de almacenaje, el de producción, de distribución, de ventas, etc.
Se destacan las fases o etapas que conforman cada proceso, el personal
encargado, la disposición del área productiva, la localización de las máquinas,
las disposiciones técnicas, etc.
Igualmente, en esta etapa se precisa cuál será la organización de la
empresa, señalando las áreas de la empresa, el personal requerirá cada área,
cuáles serán sus funciones, cuáles serán sus obligaciones, cuáles sus
responsabilidades, quienes serán sus superiores jerárquicamente, y quiénes
serán sus subordinados.
3. Estudio de la inversión
En esta etapa se elabora un listado de los activos y el capital de trabajo que
se requerirá (en base al estudio del mercado y al estudio técnico realizados
previamente) antes de iniciar operaciones, con sus respectivos costos
estimados. A continuación una lista de los principales elementos que pueden
constituir los activos y el capital de trabajo:
Activos. Los activos pueden dividirse en activos fijos y activos intangibles:
- Activos fijos o tangibles: Terrenos y construcciones, infraestructura (local),
maquinaria y equipos, herramientas, mobiliarios, otros tangibles (por ejemplo,
extintores).
- Activos intangibles: Gastos de puesta en marcha, gastos legales
(constitución, licencia, permisos), selección y capacitación de personal,
publicidad, otros intangibles.
51
- Capital de trabajo. El capital de trabajo es el dinero necesario para poner en
funcionamiento el negocio durante el primer ciclo productivo, que es el
tiempo transcurrido desde que se inician las operaciones del negocio hasta
que se obtiene el dinero en cantidades suficientes como para seguir
operando normalmente. Para un mejor análisis el Capital de Trabajo, éste se
puede dividir o clasificar en realizable, disponible y exigible:
- Realizable: Conformado por todo aquello que puede ser almacenado, por
ejemplo, materias primas o insumos (cuando se trata de una empresa
productora), productos en proceso, productos terminados (cuando se trata de
una empresa comercializadora: empresa dedicada a la compra y venta de
productos), envases.
- Disponible: se refiere al dinero requerido para pagar diversos servicios
después de que hayan sido utilizados, por ejemplo, pago de servicios básicos
(luz, agua, teléfono), planilla administrativa, planilla de venta,
remuneraciones, mantenimiento, tributos municipales.
- Exigible: desembolsos que se realizan por anticipado; se denominan
exigibles, porque uno gasta o invierte, y luego exige el derecho a uso; son
exigibles, por ejemplo, el adelanto a proveedores, adelanto de contrato,
alquiler del local, publicidad, seguros.
4. Estudio de ingresos y egresos
En esta etapa desarrollamos las proyecciones de los ingresos y egresos que
obtendrá el negocio, una vez puesto en marcha (flujo de caja proyectado y
estado de ganancias y pérdidas proyectado. Para ello nos basamos en el
pronóstico de ventas (el cual hemos realizado en la etapa de estudio de
mercado) y en el pronóstico de egresos (el cual hemos realizado en la etapa de
estudio de la inversión).
52
En el caso de hacer uso de financiamiento externo, haremos primero la
proyección del pago de la deuda, y luego la incluiremos en las proyecciones de
ingresos y egresos.
Los ingresos del negocio están básicamente conformados por las ventas,
mientras que los egresos incluyen:
Egresos desembolsables: costos directos, costos indirectos, gastos de
administración, gastos de ventas, gastos financieros.
Egresos no desembolsables: depreciación, amortización de intangibles
5. Estudio financiero
Finalmente, en esta etapa del estudio financiero, evaluamos la factibilidad y
la rentabilidad del proyecto, teniendo en cuenta los estudios de la inversión y el
estudio de los ingresos y egresos que hemos realizado previamente.
Para la evaluación del proyecto, además de medir la rentabilidad del
proyecto con respecto a la inversión y el periodo de recuperación de ésta, lo
usual es hacer uso de los indicadores financieros de rentabilidad del Valor Actual
Neto y la Tasa Interna de Retorno (VAN y TIR).
Dirigiendo el enfoque al estudio de mercado de MEGAL:
En un corto plazo (1 año) podemos utilizar estrategias que nos permitan
crecer a nivel local, podemos posicionar el producto o servicio en una zona
geográfica relativamente pequeña; paralelamente se puede evaluar la
aceptación por parte de los consumidores del producto o servicio y cuáles son
sus sugerencias al respecto.
53
También se pueden proponer planes alternativos en cuanto a precio,
promoción y publicidad, para que el producto o servicio compita en igualdad de
condiciones con los ya existentes en el mercado local.
A mediano plazo (2 años) se puede desarrollar un programa de crecimiento
controlado para la oferta de productos y servicios, y entrar a competir con otras
del mismo sector, aumentando el nivel de producción a mayor escala,
incrementando el número de consumidores a nivel regional donde está ubicado
el proyecto.
A largo Plazo (3 a 5 años) la empresa debe de estar posicionada en el
mercado a nivel nacional, compitiendo en forma directa con los productores
líderes, también se puede pensar en la comercialización a nivel internacional a
través de procesos de exportación a otros países.
Mediante la realización de la investigación de mercado en base a encuesta
y observaciones en punto de ventas de la competencia, se determinarán los
factores de servicio, satisfacción que el cliente final busca obtener de los
productos que se estarían comercializando por la empresa.
El cuestionario de preguntas debe de ser elaborado en forma adecuada
sencilla y fácil de entender, su objetivo principal es el de conocer la opinión de
los posibles consumidores sobre el producto o servicio que se lanzará al
mercado.
Otras posibilidad se presentan cuándo se desea conocer la situación de los
productos de la competencia, si tiene ventajas comparativas, si está posicionada
la marca, reconocimiento empresarial, entre otros puntos.
Una forma específica de saber si el tipo de encuesta que se va a realizar
esta bien diseñada, es necesario desarrollar pruebas piloto a pequeña escala,
con conocidos y un grupo específico, por lo general estas pruebas muestran
54
algún tipo de confiabilidad, ya que si se plantea el objetivo de la misma, los
encuestados pueden responder con mayor sinceridad.
Una vez aplicada la encuesta es necesario clasificar y tabular la
información mediante el análisis de la respuestas obtenidas en cada ítems,
dependiendo del tipo de respuesta esperado estas pueden ser clasificadas como
serradas (si-no), o si son informativas o abiertas (subjetivas).
La información recolectada determinara cuales son las preferencias de los
consumidores y sus expectativas.
A la hora de realizar una investigación de mercado para el sector de
iluminación, se deben de tomar varios factores que serían vitales para la
correcta obtención de los datos que arrojará la investigación, estos factores son
los siguientes:
1- ¿Qué tipo de cliente se va a entrevistar? para determinar los datos que se
estarían vinculando a la investigación. El tipo de cliente por el hecho de
que se debe segmentar y conocer el cliente que consume iluminación
(contratista, constructoras, arquitectos, especificadores, distribuidores y en
una menor instancia el ferretero)
2- ¿El cliente a entrevistarse es de los que visitan los puntos de ventas?
Dado a que es muy difícil ver un contratista o una constructora visitando
las instalaciones de un distribuidor. El distribuidor debe de poseer una
fuerza de ventas para poder suplir los servicios a estas dos importantes
piezas del rompecabezas.
3- ¿El tipo de producto del cual se requiere tener información del mercado?
Para el caso de los arquitectos siempre buscan un producto que se va bien
o bonito sin importar el desempeño del mismo o la eficiencia que tenga el
producto que ellos han elegido para su proyecto.
55
Cuando un arquitecto decide seleccionar un producto en particular para un
proyecto, prácticamente es una ley que dictan a la hora de la ejecución del
proyecto.
4- Si el producto que estamos investigando es eficiente y estético. Para el
caso de los especificadores a diferencia de los arquitectos, buscan un
producto que sea eficiente y que cumpla con los parámetros del
especificador necesita y que va a tener la aplicación para la cual se
requiere el producto, unas veces sin tomar en consideración una parte de
la estética del producto como lo hacen los arquitectos.
5- ¿Dónde el cliente busca obtener el producto o servicio a la hora de tener
una necesidad? El punto de ventas de donde el cliente requiere el
producto o dónde es que necesita el producto es indispensable para la
investigación de mercado que se realizará.
56
2.10 Tablas comparativas de los resultados:
Encuesta:
1- ¿Cuál es su profesión u oficio?
a) Ingeniero Civil b) Ingeniero Eléctrico C) Arquitecto d) Diseñador
2- ¿Conoce usted luminarias LED?
a) Si b) No
3- ¿Ha comprado o adquirido luminarias LED en algún punto de ventas?
a) Si b) No
4- ¿Qué tipo de Luminarias ha adquirido?
a) Luminarias 2X2, 2X4 b) Tubos LED c) Bombillería LED
d) Downlight
<
5- ¿Dónde las has adquirido?
a) En Ferreterías b) Distribuidor Eléctrico c) Distribuidor Ferretero
d) Tiendas de autoservicios
6- ¿Cuál es el proveedor de su preferencia?
7- ¿Dónde le gustaría adquirir las luminarias?
a) En la oficina b) Por Internet c) En el punto de ventas d) Tienda
8- ¿Para qué aplicación ha adquirido las luminarias LED?
a) Oficinas b) Casas c) Industrias d) Calles e) Otras
57
9- ¿Qué le ha parece el servicio que ha recibido en este punto de ventas?
a) Muy bueno b) Bueno c) Regular d) Malo
10- De poder agregarle algún elemento diferenciador al servicio al cliente que
recibe, ¿cuál sería ese elemento?
a) b) Ninguno
11- ¿Ha recibido usted algún tipo de soporte u orientación sobre las luminarias
LED y del personal que le ha atendido?
a) Si b) No (pase a la pregunta 12)
12- De haber recibido soporte, ¿cuál ha sido?
a) Explicación técnica del producto b) Instalación c) El uso adecuado
de la temperatura de color d) El tipo de aplicación del producto
13- ¿Qué marca de luminarias LED conoce en el mercado? (Puede seleccionar
más de una opción)
a) Cooper b) Sylvania c) Lithonia d) Hubbell e) General Electric
f) Satco g) Faca h) Westinghouse i) Chinos
14- ¿Cuál es su marca de preferencia?
15- ¿Por qué prefiere esta Marca?
a) Precio b) Calidad c) Servicios e) Entregas rápidas f) Todas
58
Servicio y consumo de luminarias LED
1- Cuál es su profesión u oficio?
Answer Options Response Percent
a) Ingeniero Civil 9.1%
b) Ingeniero
Eléctrico 45.5%
C) Arquitecto 18.2%
d) Diseñador 27.3%
answered question
skipped question
Segun los datos arrojados en esta primera pregunta podemos ver que la mayoría de
profesionales que consumen este tipo de luminarias son los ingenieros eléctricos,
seguido de los diseñadores de proyectos, los arquitectos y el ingeniero civil.
59
Servicio y consumo de luminarias LED
Conoce usted luminarias LED?
Answer Options Response Percent Response Count
a) Si 100.0% 30
b) No 0.0% 0
answered question 30
skipped question 0
Como respuesta a la cantidad de personas que conocen las Luminarias Led, podemos
observar que el 100% de la muestra las conoce.
60
Servicio y consumo de luminarias LED
Ha comprado o adquirido luminarias LED en algún punto de ventas?
Answer Options Response Percent Response Count
a) Si 91.7% 29
b) No 8.3% 1
answered question 30
skipped question 0
El 91.7% de la muestra entrevistada ha adquirido algún tipo de luminarias o derivado
de tecnología LED.
61
Servicio y consumo de luminarias LED
Qué tipo de Luminarias ha adquirido?
Answer Options Response Percent Response Count
a) Luminarias 2X2,
2X4 9.1% 1
b) Tubos LED 18.2% 6
c) Bombilleria LED 63.6% 20
d) Downlight 9.1% 1
Otro (especifique) 2
answered question 29
skipped question 1
Number Response Date
Otro
(especifique) Categories
1
Nov 25, 2014 12:51
AM Cintas Led
2 Nov 24, 2014 2:31 PM No he adquirido luminarias
62
Servicio y consumo de luminarias LED Donde las has adquirido?
Answer Options Response Percent Response Count
a) En Ferreterías 36.4% 11
b) Distribuidor Eléctrico
54.5% 16
c) Distribuidor Ferretero
0.0% 0
d) Tiendas de autoservicios
9.1% 2
Otro (especifique) 1
answered question 30
skipped question 1
Number Response Date Otro (especifique) Categories
1 Nov 24, 2014 2:31 PM No he adquirido luminarias
Como respuesta al lugar de adquisición de los productos pudimos validar que el distribuidor eléctrico goza del 50% de preferencia ante los consumidores, esto porque es un distribuidor de especificación. Mientras que el sector ferretero tiene el 36.4% ya que solo puede vender lo que está en counter.
63
Servicio y consumo de luminarias LED Donde le gustaría adquirir las luminarias?
Answer Options Response Percent Response Count
a) En la oficina 8.3% 1
b) Por Internet 25.0% 8
c) En el punto de ventas
41.7% 13
d) Tienda 25.0% 8
Otro (especifique) 0
answered question 30
skipped question 0
Según la experiencia de la muestra entrevistada el lugar de preferencia para adquirir las luminarias es el punto de ventas reflejando un 41.7%, mientras que refleja un 25% tanto para las tiendas, como por vía internet.
64
Servicio y consumo de luminarias LED Para que aplicación ha adquirido las luminarias LED?
Answer Options Response Percent
a) Oficinas 27.3%
b) Casas 72.7%
c) Industrias 0.0%
d) Calles 0.0%
Otro (especifique)
answered question
skipped question
Response Date
Nov 24, 2014 2:31 PM
El mayor porcentaje adquiere luminarias para uso doméstico, es decir que nuestra experiencia con la muestra entrevistada es que el 72.7% las usa para casas y el 27.3% para oficinas.
65
Servicio y consumo de luminarias LED
Que le ha parece el servicio que ha recibido en este punto de ventas?
Answer Options Response Percent Response Count
a) Muy bueno 25.0% 3
b) Bueno 41.7% 5
c) Regular 33.3% 4
d) Malo 0.0% 0
answered question 12
skipped question 0
Según los resultados de esta investigación, la calidad del servicio raya en lo normal o bueno posicionándose con un 41.7%, mientras que un 33% lo percibe como regular y solo un 25% lo califica de manera general como muy bueno.
66
Servicio y consumo de luminarias LED
De poder agregarle algún elemento diferenciador al servicio al cliente que recibe, cual sería ese elemento?
Answer Options Response Count
8
answered question 8 skipped question 22
Number Response Date Response Text Categories
1 Nov 28, 2014 5:50 PM Proactividad 2 Nov 25, 2014 2:00 AM mas conocimiento sobre la tecnología LED
3 Nov 25, 2014 12:51 AM Conocimiento de la aplicación
4 Nov 24, 2014 3:53 PM identificación de vida útil del equipo LED
5 Nov 24, 2014 3:49 PM Nada! 6 Nov 24, 2014 3:07 PM Ninguno 7 Nov 24, 2014 2:51 PM Rapidez e información de producto
8 Nov 24, 2014 2:31 PM
No he adquirido luminarias sin embargo entiendo que es aspecto estético en sintonía con el presupuesto sería un buen valor agregado.
De manera general podemos ver que entre los elementos de diferenciación que estos consumidores quisieran agregarle al servicio al cliente que reciben, está la calidad del mismo. Por medio de la Proactividad, rapidez y conocimiento del producto que se comercializa se podría mejorar considerablemente la percepción de los consumidores.
67
Servicio y consumo de luminarias LED
Ha recibido usted algún tipo de soporte u orientación sobre las luminarias LED y del personal que le ha atendido?
Answer Options Response Percent Response Count
a) Si 50.0% 15
b) No (pase a la pregunta 12)
50.0% 15
answered question 30
skipped question 0
En esta respuesta vemos una oportunidad de mejora, ya que solo el 50% de los consumidores ha recibido soporte y orientación al momento de hacer su compra. El otro 50% no está cautivo, esta desmotivado y las probabilidades de que vuelva a hacer una compra en el mismo punto de venta se resumen a la mitad de ese 50%.
68
Servicio y consumo de luminarias LED
De haber recibido soporte, cuál ha sido?
Answer Options Response Percent Response Count
a) Explicación técnica del producto
83.3% 23
b) Instalación 0.0% 0
c) El uso adecuado de la temperatura de color
0.0% 0
d) El tipo de aplicación del producto
16.7% 1
Otro (especifique) 0
answered question 24
skipped question 6
La fuerza de ventas al no estar debidamente capacitada está empleando sus esfuerzos en descripción técnica del producto, en casi un 84%, mientras que tan solo un 16.7% está informando al consumidor el funcionamiento del producto a adquirir.
69
Servicio y consumo de luminarias LED
Que marca de luminarias LED conoce en el mercado (puede seleccionar más de una opción)?
Answer Options Response Percent Response Count
a) Cooper 41.7% 12
b) Sylvania 25.0% 7
c) Lithonia 8.3% 3
d) Hubbell 0.0% 0
e) General Electric 16.7% 5
f) Satco 0.0% 0
g) Faca 0.0% 0
h) Westinghouse 8.3% 3
i) Chinos 0.0% 0
Otro (especifique) 1
answered question 30
skipped question 0
Number Response Date Otro (especifique) Categories
1 Nov 24, 2014 3:49 PM
Estos resultados afirman el liderazgo de la marca Cooper con casi un 50% del mercado, Sylvania con un 25% y General Electric en 3er lugar con un 16.7%.
70
Servicio y consumo de luminarias LED
Cuál es su marca de preferencia?
Answer Options Response Percent Response Count
a) Cooper 50.0% 15
b) Sylvania 25.0% 7
c) Lithonia 0.0% 0
d) Hubbell 0.0% 0
e) General Electric 8.3% 3
f) Satco 0.0% 0
g) Faca 0.0% 0
h) Westinghouse 16.7% 5
i) Chinos 0.0% 0
Otro (especifique) 0
answered question 30
skipped question 0
Estos resultados afirman el liderazgo de la marca Cooper con el 50% de preferencia en el mercado, Sylvania mantiene el 25% del grafico anterior, sin embargo Westinghouse viene a ocupar el 3er lugar con un 16.7%
71
Servicio y consumo de luminarias LED
Por qué prefiere esta Marca?
Answer Options Response Percent Response Count
a) Precio 8.3% 3
b) Calidad 83.3% 24
c) Servicios 0.0% 0
e) Entregas rápidas 0.0% 0
f) Todas 8.3% 3
answered question 30
skipped question 0
La razón por la que Cooper y Sylvania guardan el liderazgo en la mente del consumidor ha sido, según los resultados en esta muestra, por la calidad. Mostrando que para este tipo de consumidores lo más importante es la calidad y no tanto el precio.
72
2.11 Composición societaria y profesional
ACTA DE ASAMBLEA GENERAL CONSTITUTIVA DE LA COMPAÑÍA
MEGAL SRL CAPITAL SOCIAL: RD$100,000.00
En la ciudad de Santo Domingo, capital de la República Dominicana, a los
Once (11) días del mes de Noviembre del año dos mil Catorce (2014), siendo las
8:00 horas de la mañana, se reunieron los socios de la compañía, MEGAL SRL
con el fin de acogerse a le ley No. 479-08 de sociedades comerciales y
empresas individuales de responsabilidad limitada y constituir una Sociedad de
Responsabilidad Limitada.
Comprobando la existencia del quórum reglamentario, el gerente dio
apertura oficial a la Asamblea sometiendo la presente Agenda, la cual luego de
ser conocida por los socios y sometida a votación fue aprobada quedando
establecida de la siguiente manera, a saber:
AGENDA
• Aprobar el monto del capital de la
compañía
• Designación de Gerente
• Tema libre
Los Sres. Los suscritos señores GUILLERMO GARCIA, dominicano,
mayor de edad, soltero, portador de la cedula de identidad y electoral No. 001-
1448909-9, JENNY PACHECO, dominicana, mayor de edad, soltera, portadora
de la cedula de identidad y electoral No. 001-1107110-6, ANNETTY AQUINO
dominicana, mayor de edad, soltera, portadora de la cedula de identidad y
electoral No. 001-1280610-4 y ENMANUEL PEREZ, , dominicano, mayor de
edad, soltero, portador de la cedula de identidad y electoral No. 001-1352389-8,
73
han decido constituir una sociedad de responsabilidad limitada y para lo cual
aprueban el modelo de estatutos por los cuales se ha de regir la compañía, los
cuales fueron redactados el día Seis (06) del mes de noviembre del año dos mil
Catorce (2014).
Esta resolución fue aprobada a unanimidad de votos
PRIMERA RESOLUCION
Se establece que el capital social de la empresa se fijara en la suma de
cien mil pesos dominicanos (RD$ 100,000.00) dividido en mil (1,000) cuotas
sociales con un valor nominal de cien pesos dominicanos (RD$100.00) cada
una, las cuales se encuentran enteramente suscritas y pagadas. Dicho capital
está compuesto por los aportes en numerarios que hayan realizado los socios.
Esta resolución fue aprobada a unanimidad de votos
SEGUNDA RESOLUCIÓN
Se establece como Gerente de la sociedad al señor GUILLERMO GARCIA,
por un periodo de tres años computados a partir de la presente asamblea
constitutiva.
Esta resolución fue aprobada a unanimidad de votos
TERCERA RESOLUCIÓN
Ya no habiendo asunto que tratar, el Gerente procedió por terminada esta
Asamblea, levantándose de inmediato un acta de todo lo acontecido, según
queda dicho en este documento que firman todos los presentes en señal de
conformidad
En la ciudad de Santo Domingo, capital de la República Dominicana, a los
Once (11) días del mes de Junio del año Dos Mil Catorce (2014).
74
Guillermo García
Gerente
Emanuel Pérez Annetty Aquino V
Socios Socios
Jenny pacheco
Socios
Los suscritos señores GUILLERMO GARCIA, JENNY PACHECO,
ANNETTY AQUINO, Y ENMANUEL PEREZ, dominicanos, solteros, portadores
de la cedula de identidad y electoral No. 001-1352389-8, 001-1448909-9, 001-
1107110-6, 001-1280610-4, han decido constituir una sociedad de
Responsabilidad Limitada que regirá por los siguientes estatutos:
ESTATUTOS
DENOMINACIÓN SOCIAL- DOMICILIO-OBJETO-DURACION:
ARTICULO 1. DENOMINACION SOCIAL. Bajo la denominación social “
MEGAL, S.R.L.”, se constituye una Sociedad de Responsabilidad Limitada que
se regirá por las disposiciones de la Ley 479-08 de las Sociedades Comerciales
y Empresas de Responsabilidad Limitada y por los presentes Estatutos.
ARTICULO 2. TIPO SOCIAL. La sociedad se encuentra organizada como
Sociedad de Responsabilidad Limitada de acuerdo con los presentes estatutos a
que estarán sometidos los propietarios de las cuotas sociales.
75
ARTICULO 3. DOMICILIO. El domicilio de la sociedad se establece en la
calle O, No. 15, Sector Brisa Oriental, Santo Domingo Este, República
Dominicana, pudiendo ser trasladado a otro lugar dentro de la República
Dominicana; también se podrá establecer sucursales y dependencias en
cualquier localidad del país, de acuerdo con las necesidades y requerimientos
de la sociedad.
ARTICULO 4. OBJETO. La sociedad tiene como objeto principal:
Importación, exportación, comercialización, distribución, consultoría y
marketing de materiales y servicios eléctricos en general. El alcance de la
misma será para comercio público y privado en República Dominicana y El
Caribe, así como toda clase de actividad relacionada con el objeto principal y de
lícito comercio.
Como consecuencia de los objetos antes indicados y sin que su
enumeración pueda ser considerada como limitativa, la sociedad puede ejercer
todas las operaciones que se relacionen directa o indirectamente con el objeto
antes mencionados o que se fueran de naturaleza de tal que favorezcan y
faciliten el desarrollo del objeto social.
ARTICULO 5. DURACION. La duración de la sociedad es de tiempo
ilimitado. Solo podrá disolverse por resolución de la Asamblea General
Extraordinaria
DEL CAPITAL DE LA SOCIEDAD Y SUS CUOTAS SOCIALES
ARTICULO 6. CAPITAL SOCIAL. El capital de la empresa se fija en la
suma de CIEN MIL PESOS DOMINICANOS (RD$ 100,000.00) dividido en mil
(1,000) cuotas sociales con un valor nominal de Cien Pesos Dominicanos
(RD$100.00) cada una, las cuales se encuentran enteramente suscritas y
76
pagadas. Dicho capital está compuesto por los aportes en numerarios que hayan
realizado los socios.
Las distribuciones de las cuotas sociales serán las siguientes:
Capital Social. RD$ 100,000.00
SOCIOS CUOTAS SOCIALES
VALOR
GUILLERMO GARCIA 250 25,000.00
ENMANUEL PEREZ 250 25,000.00
ANNETTY AQUINO 250 25,000.00
JENNY PACHECO 250 25,000.00
Total cuotas sociales y valor: 100 RD$100,000.00
ARTICULO 7. DERECHO A CUOTAS. Cada cuota da derecho a su
propietario a una parte proporcional en la repartición de los beneficios, así como
de los activos en caso de liquidación o partición de la sociedad.
ARTICULO 8. FORMA CUOTAS. Las cuotas se dividirán en partes iguales
e indivisibles, las cuales estarán representadas por un certificado de cuotas no
negociable, el cual indicará el número de certificado, nombre del titular, la
cantidad de cuotas que posee, el valor nominal de las cuotas, el capital social de
la sociedad y la fecha de emisión del mismo. El certificado de cuotas será
emitido por el Gerente de la Sociedad, el cual deberá conservar en el domicilio
de la Sociedad un Registro de los certificados de cuotas.
Las cuotas sociales podrán ser cedidas mediante las disposiciones
establecidas en el presente estatuto.
77
ARTICULO 9. TRANSFERENCIAS CUOTAS. Todo socio que desee ceder
sus cuotas sociales o parte de ellas a tercero deberá enviar un comunicado por
escrito a la sociedad y a los socios, la misma puede ser enviada de manera
física o mediante medios electrónicos.
Durante los quince (15) días siguientes a la fecha de la recepción de esa
comunicación, cada socio tiene el derecho de manifestar su decisión, de lo
contrario el silencio se entenderá como consentimiento.
El gerente de la sociedad deberá convocar a los socios a una Asamblea
General Extraordinaria dentro de un período no mayor a 8 días contados a partir
de la recepción de la comunicación enviada por el socio que desea ceder sus
cuotas, en la cual deben estar representadas al menos las 3/4 partes de las
cuotas sociales.
El certificado transferido será cancelado y depositado en los archivos de la
sociedad, y sustituido por el expedido a favor del o de los cesionarios.
ARTICULO 10. SUJECION DE LOS SOCIOS A LOS ESTATUTOS. La
suscripción o la adquisición de una o más cuotas presuponen por parte de su
tenedor, su conformidad de atenerse a las cláusulas estatutarias y a las
resoluciones y acuerdos de las Asambleas Generales de Socios y del Gerente,
en consonancia con los presentes estatutos.
ARTICULO 11. LIBRO DE CUOTAS. En el libro de cuotas se hará
constancia del nombre, la dirección y el número de cuotas que posee cada titular
de cuotas. Las convocatorias a las Asambleas y pagos de dividendos se
enviarán a los socios a la dirección que consta en el mencionado Libro de
cuotas.
78
ARTICULO 12. PERDIDA DEL CERTIFICADO DE CUOTAS. En caso de
pérdida de certificados de cuotas, el dueño, para obtener la expedición de los
certificados sustitutos, deberá notificar a la sociedad, por acto de alguacil, la
pérdida ocurrida, el pedimento de anulación de los certificados perdidos y la
expedición de los nuevos certificados. El peticionario publicará un extracto de la
notificación conteniendo las menciones esenciales, en un periódico de
circulación nacional, una vez por semana, durante cuatro (4) semanas
consecutivas. Transcurridos diez (10) días de la última publicación, si no hubiere
oposición, se expedirá al solicitante un nuevo certificado, mediante la entrega de
ejemplares del periódico en que se hubieren hecho as publicaciones,
debidamente certificados por el editor.
Los certificados perdidos se considerarán nulos. Si hubiere oposición, la
sociedad no entregará los nuevos certificados hasta que el asunto sea resuelto
entre el reclamante y el oponente por sentencia judicial que haya adquirido la
autoridad de la cosa irrevocablemente juzgada o por transacción, desistimiento o
aquiescencia.
Los certificados de acciones que se emitan en el caso de que trata el
presente artículo deberán llevar la mención de que sustituyen los extraviados.
ARTICULO 13. AUMENTO Y REDUCCION DE CAPITAL SOCIAL. El
capital social podrá ser aumentado o reducido por modificación estatutaria y
mediante la decisión de una Asamblea General Extraordinaria convocada para
estos fines.
Dicho aumento podrá realizarse por creación de nuevas cuotas sociales o
por elevación nominal de las ya existentes, para lo cual deberá cumplirse con
todas las disposiciones enunciadas en los artículos 118 hasta el 122 de la Ley
de Sociedades. Párrafo: En la reducción del capital en ningún caso se podrá
atentar contra la igualdad de los socios, teniendo como finalidad lo establecido
en los artículos 123 hasta el 127 de la Ley de Sociedades.
79
ARTICULO 14. NO DISOLUCION DE LA SOCIEDAD POR MUERTE U
OTRA CAUSA. PROHIBICIONES. La Sociedad no se disolverá por el
fallecimiento, la interdicción o quiebra de uno o varios socios. Los herederos,
causahabientes o acreedores de un socio no pueden provocar la colocación de
sellos sobre los bienes y valores de la Sociedad o pedir su partición o licitación,
ni inmiscuirse en su administración. Ellos deberán remitirse, para el ejercicio de
de sus derechos, a los inventarios sociales y a las deliberaciones de la
Asamblea General y decisiones del Gerente.
ARTICULO 15. LIMITACION PECUNIARIA DE LOS SOCIOS. Los socios
no están obligados, aun respecto de los terceros, sino hasta la concurrencia del
monto de sus cuotas. Los socios no pueden ser sometidos a ninguna llamada de
fondo ni a restitución de intereses o dividendos regularmente percibidos, salvo
las disposiciones establecidas en la Ley.
DE LA DIRECCION Y ADMINISTRACION DE LA SOCIEDAD
ARTICULO 16. DIRECCION Y ADMINISTRACION DE LA SOCIEDAD. La
dirección y administración de la sociedad estará a cargo de la Junta General de
Socios, y de uno o más gerentes, quienes serán personas físicas y pueden ser o
no socios. Los mismos ejercerán las funciones establecidas en el presente
estatuto y en la ley.
DE LAS ASAMBLEAS DE SOCIOS
ARTICULO 17. DIVISION DE LAS ASAMBLEAS. La Asamblea General de
Socios, es el órgano supremo de la sociedad; podrá acordar y ratificar actos u
operaciones de éstas. Sus resoluciones son obligatorias para todos los socios
incluyendo a los disidentes y ausentes.
Las Asambleas generales se dividen en Ordinaria Anual, Ordinaria y
Extraordinaria. Se llaman Ordinarias las que sus decisiones se refieren a hechos
80
de gestión o de administración o a un hecho de interpretación de los Estatutos
Sociales. Son Extraordinarias las que se refieren a decisiones sobre la
modificación de los estatutos.
ARTICULO 18. FECHA Y LUGAR DE REUNIÓN. La Asamblea General
Ordinaria Anual se reunirá dentro de los 3 meses del cierre del ejercicio social,
de cada año, en el domicilio social de la sociedad, o en otro lugar del territorio
nacional siempre que se haya indicado en la convocatoria de la Asamblea.
ARTICULO 19. CONVOCATORIA. Las Asambleas Ordinarias o
Extraordinarias, serán convocadas con al menos 10 días de antelación mediante
una comunicación física o electrónica o por un aviso en un periódico de
circulación nacional. Sin embargo los socios podrán reunirse sin necesidad de
convocatoria cuando se encuentren todos presentes o representados.
ARTICULO 20. QUÓRUM Y COMPOSICIÓN. La Asamblea General
Ordinaria Anual y la Asamblea General Ordinaria deliberarán válidamente con
socios que representen por lo menos 51% de las cuotas sociales.
La Asamblea General Extraordinaria estará compuesta por socios que
representen cuando menos las ¾ partes del capital social de la Sociedad. Si no
reúne el quórum exigido podrá ser convocada nuevamente una o más veces,
pero la Asamblea convocada por segunda o más veces podrá deliberar con la
presencia de los socios que representen una tercera parte de las cuotas
sociales.
ARTICULO 21. DIRECTIVA Y ORDEN DEL DIA. Las Asambleas Generales
estarán presididas por el Gerente de la sociedad, que deberá ser socio de la
misma. Si más de un Gerente o ninguno de ellos fuese socio, la Asamblea
estará presidida por el socio que represente la mayor cantidad de las cuotas
sociales, si uno o más socios posee la misma cantidad de cuotas sociales, será
presidida por el socio de mayor edad.
81
ORDEN DEL DIA. Todas las Asambleas deberán contener un orden del día
que indique cuales son los puntos a tratar. El orden del día será redactado por el
Gerente o la persona que preside la Asamblea. La Asamblea sólo deliberará
sobre las proposiciones que estén contenidas en el orden del día. Sin embargo
el Gerente o la persona que preside la Asamblea estarán obligados a incluir en
el orden del día toda proposición emanada de un socio que represente 51 % de
la cuota social siempre que haya sido consignada por escrito y entregada con
cinco días de antelación a la Asamblea. Toda proposición que fuere una
consecuencia directa de la discusión provocada por un artículo del Orden del
Día deberá ser sometida a votación.
ARTICULO 22. VOTOS Y APRODERADOS DE LOS SOCIOS. Cada cuota
da derecho a un voto. Las resoluciones se tomarán por los votos de la mayoría
de los socios presentes o debidamente representados. En caso de empate el
voto del Gerente de la Asamblea será decisivo si el mismo es socio de la
Sociedad. De lo contrario será decisivo el voto del socio que represente el mayor
número de cuotas.
ARTICULO 23. REPRESENTACION SOCIOS. Los socios tienen derecho
de asistir y de hacerse representar en las Asambleas por cualquier persona,
mediante poder que emane de sí mismo. En este caso el poder deberá
depositarse en el domicilio de la sociedad, a más tardar el día anterior al fijado
para la reunión. El mandatario no puede hacerse sustituir.
ARTICULO 24. ATRIBUCIONES ASAMBLEA GENERAL ORDINARIA
ANUAL. Estas asambleas tienen la función de estatuir sobre todas las
cuestiones que vayan más allá de la competencia del Gerente. Para otorgar a
estos últimos los poderes necesarios y para determinar de manera absoluta el
desempeño de los negocios sociales. Son atribuciones de la Asamblea General
Ordinaria Anual las siguientes:
82
a.) Elegir al Gerente y al Comisario de Cuentas, cuando corresponda, y fijarle
su remuneración en caso de que corresponda;
b.) Revocar y sustituir en cualquier época al gerente cuando corresponda;
c.) Conocer del informe anual del Gerente, así como los estados, cuentas y
balances y aprobarlos y desaprobarlos;
d.) Conocer del informe del Comisario de Cuentas, si hubiera, sobre la
situación de la sociedad, el balance y las cuentas presentadas por el
Gerente;
e.) Discutir, aprobar o rechazar las cuentas mencionadas en el literal
precedente, examinar los actos de gestión del gerente y comisarios y
darles descargo si procede.
f.) Disponer lo relativo a las utilidades, a la repartición o no de los beneficios,
su forma de pago o el destino que debe dárseles; y
g.) Regularizar cualquier nulidad, omisión o error cometidos en al
deliberación de una Asamblea General Ordinaria anterior.
ARTICULO 25. ATRIBUCIONES ASAMBLEA GENERAL ORDINARIA. Este
tipo de Asamblea conoce y decide de todos los actos y operaciones que se
refieren a la administración de la Sociedad. Son atribuciones de la Asamblea
General Ordinaria las siguientes:
a.) Ejercer las atribuciones de la Asamblea General Ordinaria Anual cuando
no se haya reunido dicha Asamblea o cuando no haya resuelto algunos
asuntos de su competencia;
b.) Remover al Gerente antes del término para el cual ha sido nombrado y
llenar definitivamente las vacantes que se produzcan; y
83
c.) Acordar la participación de la Sociedad en la constitución de consorcios,
asociaciones, sociedades en participación según convenga a los
intereses de la Sociedad.
ARTICULO 26. ATRIBUCIONES ASAMBLEA GENERAL
EXTRAORDINARIA.
Este tipo de Asamblea conocerá:
a.) Del aumento o disminución del capital social;
b.) De la unión o transformación, fusión o escisión con otra sociedad
constituida o que se fuere a constituir;
c.) De la disolución de la sociedad o de la limitación o reducción del término
de duración de la misma;
d.) De la enajenación o transferencia de todo el activo de la Sociedad; y
e.) De la modificación de cualquier artículo de los presentes estatutos.
ARTICULO 27. ASAMBLEAS COMBINADAS. La Asamblea General puede
ser Ordinaria y Extraordinaria a la vez, si reúne las condiciones indicadas en los
presentes estatutos, en ese caso la Asamblea será combinada tratando los
asuntos que le competen a cada uno por separado.
ARTICULO 28. ACTAS DE LAS ASAMBLEAS GENERALES. De cada
reunión el Gerente redactará un acta. Las copias de estas actas servirán de
prueba de las deliberaciones de la Asamblea y de los poderes otorgados tanto
en justicia como frente a cualquier tercero.´
84
DE EL O LOS GERENTE (S)
ARTICULO 29. GERENTES. La sociedad designará a uno o varios gerentes, los
cuales podrán actuar de manera individual en nombre y representación de la
sociedad. Deben ser personas físicas, designado. Podrá reelegirse.
Los gerentes deberán actuar de acuerdo a lo que establece la ley y los
presentes estatutos. Solo podrán ser gerentes aquellas personas a las que se
les esté permitido ejercer el comercio.
El gerente tiene la dirección de la sociedad durante el periodo en que la
Asamblea General de Socios no esté deliberando y durante este periodo están
en la obligación de resolver cualquier asunto que no sea de atribución de la
Asamblea General.
ARICULO 30. PODERES, DEBERES Y OBLIGACIONES DE LOS
GERENTES. Los gerentes podrán:
a.) Autorizar o aprobar los contratos celebrados a nombre de la sociedad;
b.) Cumplir y ejecutar cualquier mandato o acuerdo de la Asamblea General y
estos estatutos.
c.) Otorgar toda clase de nombramientos, mandatos y poderes, sean
permanentes, sea por un objeto determinado;
d.) Adquirir o arrendar para la sociedad todos los bienes muebles e inmuebles,
derechos y privilegios que considere convenientes;
e.) Representar la sociedad frente a cualquier persona pública o privada;
f.) Abrir, mantener o cerrar cuentas bancarias y determinar quien estará
autorizado afirmar en representación de la sociedad, giros, pagarés recibos,
85
aceptaciones, cesiones, cheques, descargos, contratos y documentos de
toda clase;
g.) Nombrar y revocar los empleados y mandatarios, fijar su remuneración así
como las otras condiciones de su admisión y despido;
h.) Fijar los gastos generales;
i.) Recibir y pagar cualquier suma en capital, intereses y accesorios;
j.) Autorizar la apertura de sucursales y el nombramiento de representantes en
cualquier ciudad de la República;
k.) Decidir acerca de las construcciones de inmuebles para la sociedad y de
sus mejoras;
l.) Garantizar empréstitos con toda clase de seguridades, ya sea prenda con
desapoderamiento y prenda sin desapoderamiento, hipotecas o anticresis;
m.) Adoptar acuerdos en todos los asuntos que cualquiera de sus miembros
someta a su consideración, siempre que no estén atribuidos a la Asamblea
General;
n.) Representar la sociedad en justicia, como demandante o demandada, y
obtener sentencias; dar aquiescencia, desistir o hacerlas ejecutar por todos
los medios y vías de derecho; autorizar todo acuerdo, transacción, o
compromiso; representar a la sociedad en todas las operaciones de
quiebra; y
o.) Autorizar las persecuciones judiciales de cualquier naturaleza que juzgue
necesarias; nombrar y revocar apoderados especiales que representen a la
sociedad en las acciones que intente y determinar su retribución; proveer la
defensa de la sociedad en toda acción o procedimiento que se siga contra
ella.
86
La enumeración que antecede es enunciativa y no limitativa y por lo tanto el
gerente tiene facultades y poderes suficientes para realizar todos los actos
ya fueren administrativos o de disposición necesarios para la consecución
de las sociedad.
ARTICULO 31. RESPONSABILIDAD DE LOS GERENTES. Los gerentes
solo responden individual o solidariamente a la fiel ejecución de sus mandatos y
no contraen obligaciones individuales o solidarias relativa a los compromisos
sociales.
ARTICULO 32. EXCEPCIONES. A menos que exista autorización expresa
y unánime de la Asamblea General de socios, no podrán los gerentes:
a.) Tomar en préstamo dinero o bienes de la sociedad;
b.) Usar cualquier tipo de servicios, bienes o créditos de la Sociedad en
provecho propio o de un pariente o sociedades vinculadas;
c.) Usar en beneficio propio o de terceros relacionados las oportunidades
comerciales de que tuvieran conocimiento en razón de su cargo y que a la
vez pudiera constituir un perjuicio para la sociedad;
d.) Divulgar los negocios de la sociedad, ni la información social a la que
tenga acceso y que no haya sido divulgada oficialmente por la sociedad.
e.) Recibir de la sociedad ninguna remuneración, permanente o no, salvo las
establecidas por el artículo 229 de la ley 479-08.
ARTICULO 33. DE LOS REGISTROS CONTABLES. Los gerentes deberán
conservar en el domicilio de la sociedad un libro registro en el cual conste de
manera cronológica todas las operaciones comerciales realizadas por la
sociedad. Estos registros servirán de base para la elaboración de los estados
financieros de la sociedad.
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EJERCICIO SOCIAL, FONDO SOCIAL Y DIVIDENDOS
ARTICULO 34. EJERCICIO SOCIAL. El ejercicio social comenzará el día
Primero (1ro.) del mes de Enero y terminará el día Treinta y Uno (31) del mes de
Diciembre de cada año. Por excepción, el primer ejercicio social abarcará el
tiempo comprendido entre la fecha de la constitución definitiva de la sociedad y
el día Treinta y Uno (31) del mes de Diciembre del presente año.
ARTICULO 35. FONDO DE RESERVA LEGAL. La sociedad tendrá un
fondo de reserva legal que estará integrado por la separación anual de por lo
menos el 5% de los beneficios netos obtenidos, hasta que la reserva alcance
una décima (1/10) parte del capital social de la sociedad.
ARTICULO 36. DIVIDENDOS, RESERVAS Y REINVERSIONES. Las
utilidades que obtenga la Sociedad una vez cubierto los gastos de
administración y operación, así como las aportaciones al fondo de reserva legal,
deberán ser distribuidas entre los socios a titulo de dividendos.
DE LA TRANSFORMACION, FUSION Y ESCISION DE LA SOCIEDAD
ARTICULO 37. La transformación, la fusión y la escisión de la sociedad
serán decididas mediante una Asamblea General Extraordinaria y de
conformidad con lo establecido en la ley 479-08.
DISOLUCION Y LIQUIDACION DE LA SOCIEDAD
ARTICULO 38. DE LA DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN DE LA SOCIEDAD.
La sociedad podrá disolverse cuando se reúna por lo menos una de las
siguientes condiciones:
a.) Impedimento para desarrollar el objeto social para lo cual fue constituida;
b.) Imposibilidad del funcionamiento adecuado de la Sociedad producto de
suspensión en sus funciones de la Gerencia misma;
88
c.) Inactividad durante por lo menos tres años consecutivos del objeto social.
d.) Reducción de una cantidad inferior al 50% del capital social en relación al
patrimonio de los activos de la sociedad. Adicionalmente los socios podrán
mediante resolución de una Asamblea General Extraordinaria decretar la
disolución de la Sociedad. En caso de proceder la disolución de la sociedad
la Asamblea General Extraordinaria regulará el modo de hacer su
liquidación y nombrará las personas que se encarguen de ésta, cesando el
gerente desde entonces en sus funciones.
Cuando la sociedad se encuentre en estado de liquidación, el liquidador
presidirá la Asamblea General Extraordinaria, la cual se regirá por lo establecido
en los presentes estatutos.
Después del pago de todo el pasivo, obligaciones, cuotas y cargas de la
sociedad, el producto neto de la liquidación será empleado en rembolsar las
sumas en capital liberado y no amortizado que representen las cuotas sociales.
En caso de que sobrare algún excedente éste será repartido entre los socios en
partes iguales.
En la ciudad de Santo Domingo, Distrito Nacional, Capital de la República
Dominicana, a los once (11) días del mes de noviembre del año Dos Mil Catorce
(2014).
Guillermo García
Gerente
Emanuel Pérez Annetty Aquino V
Socios Socios
Jenny pacheco
Socios
89
MEGAL S.R.L.
NOMINA DE LOS SOCIOS PRESENTES EN LA ASAMBLEA GENERAL
CONSTITUTIVA DE FECHA ONCE (11) DEL MES DE NOVIEMBRE DEL AÑO
DOS MIL CATORCE (2014).
SOCIOS CUOTAS SOCIALES VALOR
GUILLERMO GARCIA,
dominicano, mayor de edad,
soltero, portador de la cedula
de identidad y electoral No.
001-1448909-9, domiciliado y
residente en la calle 1era No. 4,
Marañón II, Santo Dongo Norte.
250
25,000.00
ANNETTYAQUINO
dominicana, mayor de edad,
soltera, portadora de la cedula
de identidad y electoral No.
001-1280610-4 domiciliada y
residente en la calle Horacio
Blanco Fombona Residencial
Sto. Dgo. La Fe, C-6 Edificio D-
3 Apto. 302 Ensanche La Fe,
Santo Domingo
250 25,000.00
ENMANUEL PEREZ,
dominicano, mayor de edad,
soltero, portador de la cedula
de identidad y electoral No.
001-1352389-8, domiciliado y
residente en la calle Y Manzana
6, Edificio 15 Apto. 202
250 25,000.00
90
Residencial José Contreras,
Santo Domingo.
JENNYPACHECO,
dominicana, mayor de edad,
soltera, portadora de la cedula
de identidad y electoral No.
001-1107110-6, domiciliada y
residente en la calle 15, Edf. 3,
Apto. 201, Villa Olimpica, Santo
Domingo Este.
250 25,000.00
Total cuotas sociales y valor: 100
RD$100,000.00
En la ciudad de Santo Domingo, Distrito Nacional, Capital de la República
Dominicana, a los Once (11) días del mes de Noviembre del año Dos Mil
Catorce (2014).
Guillermo García
Gerente
Emanuel Pérez Annetty Aquino V
Socios Socios
Jenny pacheco
Socios
91
Es importante que el recurso humano de la organización tenga claro cuáles
son las obligaciones, responsabilidades y las necesidades de la misma, para
que puedan actuar con conciencia y lograr los objetivos propuestos, de la mano
de la preparación y experiencia de cada uno de los empleados de la empresa.
En la primera fase estará compuesta por:
Guillermo García:
Lic. en Marketing y máster en Dirección Comercial, con amplia experiencia
en el mercado eléctrico, varias especialidades en el área de Iluminación y
ventas. Orientado a desarrollar con toda precisión todos sus conocimientos y
habilidades a fin de ir acorde con los objetivos esenciales de la empresa,
logrando de este modo un crecimiento profesional a nivel colectivo e individual,
obteniendo nuevas oportunidades de negocio.
Jenny Pacheco
Lic. en Marketing, estratega, orientada a la investigación de mercados,
docente de una de las principales universidades del país y emprendedora.
Visión, pasión, entusiasmo, perseverancia, liderazgo y capacidad de análisis
son las cualidades que definen esta emprendedora, las cuales en consonancia o
contraposición con el resto la hacen parte fundamental e idónea para llevar a
feliz término nuestro anhelado proyecto empresarial.
<
Emanuel Pérez:
Lic. en Mercadeo y máster en Dirección Comercial, con amplio conocimiento
en diferentes tipos de mercado, en especial en servicios, multimedios y finanzas,
con altas habilidades técnicas y de operación. Experto en negociación y
psicología del consumidor, poseedor de un pensamiento analítico y estratégico,
liderazgo y apropiado manejo de equipos, orientado a resultados, empowerment,
92
buen manejo de conflictos y relaciones personales, orientado al cliente, gestión
de Procesos, habilidades directivas y de comunicación oral y escrita.
Annetty Aquino:
Lic. en Publicidad Mención gerencia Creativa y Máster en Dirección
Comercial y amplia preparación y experiencia en el área de comunicación,
ventas, supervisión de personal, capacidad de trabajo bajo presión, orientada a
resultados y enfocada en que cada persona en el área designada logre un
optimo rendimiento y desempeñe una labor acorde con su capacidad y
experiencia profesional, para un mayor cumplimento de las funciones y trabajar
en pos de la visión, misión y valores de la empresa.
2.12 Propuesta estratégica:
La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha
de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con
la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser
a corto, mediano o largo plazo. Los planes estratégicos cuentan con un cierto
presupuesto disponible, por lo que es esencial la correcta determinación de los
objetivos a cumplir, de lo contrario, el dinero puede no ser suficiente para
alcanzar las metas y la planeación estratégica falla.
La planeación estratégica como sistema de gerencia surge entre las
décadas del ‘60 y ‘70, con los cambios en las capacidades estratégicas de las
empresas. La gestión o management comenzó a exigir la planificación de las
tareas a cumplir, con un gerente que analizaba cómo y cuándo ejecutarlas.
La entrada de MEGAL en el mercado de la iluminación busca garantizar,
en especial a los diseñadores y especificadores de proyectos, que puedan
realizar un trabajo óptimo y de excelente calidad. MEGAL constará con un
93
departamento de diseño de proyectos para que la carga de estos sea más ligera
a la hora de trabajar sus proyectos.
La buena relación que desde ya la empresa cuenta con estos dos sectores
profesionales, permitirá que el cumplimiento de los objetivos propuestos por la
empresa puedan ser alcanzados en el periodo de tiempo establecido. Al
mencionar los dos sectores (diseñadores y especificadores), es en referencia a
que son los primeros en enterarse de cualquier proyecto que surja en el
mercado, y si ellos priorizan a Megal como su opción más importante en el
soporte del diseño y selección de los modelos de luminarias que se van a
instalar dentro del proyecto, el cierre de la venta estará garantizada.
También se creará un sistema de comisión para especificadores y
diseñadores, el que consistirá en un porcentaje de la venta del proyecto a la
empresa (especificadora o diseñadora) como incentivo al trabajo realizado en
conjunto con Megal. Este incentivo va a garantizar que Megal tenga acceso a
los proyectos primero que cualquier otro distribuidor y que se posicione como la
mejor alternativa para la solución del proyecto por el servicio que la empresa
maneja.
Estrategias de Precios:
Se implementara una estrategia de precio de penetración para que los
eléctricos y contratistas se centren en Megal a la hora de adquirir algún producto
de los que se comercializan, sacrificando entre un cinco a un 10% de margen en
la primera etapa como precio de penetración aplicado a la hora de realizar una
compra o de ofrecer un precio al cliente.
Estrategia de promoción:
En esta parte el enfoque será básicamente en anuncios publicitarios en
radio y en los principales periódicos de circulación nacional a los que tengan
acceso nuestro blanco de público. Para el caso de la radio, colocaremos
94
anuncios en las principales emisoras de la ciudades de Santo Domingo,
Santiago, La Romana e Higüey, con el fin de están presente en la mentes de los
consumidores.
También se presentarán anuncios en las principales revistas de
construcción y ferretería del país, como son Construmedia, El Ferretero y
Urbanismo, esta última con alcance internacional.
o Podemos posicionar el producto o servicio en una zona geográfica:
Buscaremos posicional la marca MEGAL en el principal mercado del
país, Santo Domingo.
Con el posicionamiento en esta ciudad el trabajo en las demás ciudades
donde se pretende incursionar será más fácil por las referencias
comerciales que se tendrá desde la ciudad de Santo Domingo hacia las
demás ciudades del país.
o Evaluar la aceptación por parte de los consumidores del producto o
servicio:
Se realizarán encuestas trimestrales y entrevistas personales a los clientes
con el fin de obtener una retroalimentación acerca del servicio que el personal
de la empresa les brinda y obtener los puntos de mejoras de parte de estos,
buscar la forma de tener el producto adecuado o que los clientes estén
dispuesto a que se tenga en stock. Además, se creará una base de datos con la
información obtenida por cada uno de estos clientes con el fin de darle un
seguimiento continuo a las sugerencias y mejoras que estos presentes en sus
respectivas encuestas y/o entrevistas.
o Planes alternativos en cuanto a precio, promoción y publicidad, para que
el producto o servicio compita en igualdad de condiciones con los ya
existentes en el mercado local:
95
El plan alternativo que se tendrá en carpeta para que los productos de
MEGAL compitan en igualdad de condiciones con los de la competencia es la
realización de un “Market Sheare” cada cuatro meses de toda la competencia,
con el fin de tener una actualización de los precios y de esa manera poder tener
un plan de publicidad y promoción saludable, cosa que ninguno de los
competidores de Megal en la actualidad cuenta.
o Desarrollar un programa de crecimiento controlado para la oferta de
productos y servicios, y entrar a competir:
Con el desarrollo del plan de expansión en periodos de dos a 10 años, la
empresa obtendrá un crecimiento asegurado en el mercado, puesto que nada
sale de la nada sin el esfuerzo y el trabajo, y le ponen su capital humano a la
empresa. El servicio será la herramienta que distinguirá a Megal, dado que es el
elemento que va a diferencial de todos los competidores del sector que se
presenta en el plan de negocios
96
2.13 Lista de Precios:
Lista de precios tentativa de algunos productos de Megal:
Numero de parte Precio FOB
MIAMI FLETE
Maritimo IMPUESTOS
18% ITBIS ARRANCER
20% COSTO EN ALMACEN
20% DE UTILIDAD PRECIO RD$ Luminarias LED
24EN-LD1-45-UNV-L830-CD1-U $185 194.74
35.05
-
229.79
287.24
12,695.87
24EN-LD1-45-UNV-L835-CD1-U $185 194.74
35.05
-
229.79
287.24
12,695.87
24EN-LD1-45-UNV-L840-CD1-U $185 194.74
35.05
-
229.79
287.24
12,695.87
22EN-LD1-25-UNV-L830-CD1-U $139 146.32
26.34
-
172.65
215.82
9,539.06
22EN-LD1-25-UNV-L835-CD1-U $139 146.32
26.34
-
172.65
215.82
9,539.06
22EN-LD1-25-UNV-L840-CD1-U $139 146.32
26.34
-
172.65
215.82
9,539.06
22EN-LD1-34-UNV-L830-CD1-U $149 156.84
28.23
-
185.07
231.34
10,225.32
22EN-LD1-34-UNV-L835-CD1-U $149 156.84
28.23
-
185.07
231.34
10,225.32
22EN-LD1-34-UNV-L840-CD1-U $149 156.84
28.23
-
185.07
231.34
10,225.32
22SR-LD1-21-C-UNV-L835-CD1-U $99 104.21
18.76
-
122.97
153.71
6,794.01
22SR-LD1-21-C-UNV-L840-CD1-U $99 104.21
18.76
-
122.97
153.71
6,794.01
22SR-LD1-30-C-UNV-L835-CD1-U $109 114.74
20.65
-
135.39
169.24
7,480.27
22SR-LD1-30-C-UNV-L840-CD1-U $109 114.74
20.65
-
135.39
169.24
7,480.27
24SR-LD1-40-S-UNV-L835-CD1-U $139 146.32
26.34
-
172.65
215.82
9,539.06
24SR-LD1-40-S-UNV-L840-CD1-U $139 146.32
26.34
-
172.65
215.82
9,539.06
XTOR1A $89 93.68
16.86 -
110.55
138.18
6,107.74
XTOR2A $116 122.11
21.98 -
144.08
180.11
7,960.65
XTOR3A $152 160.00
28.80 -
188.80
236.00
10,431.20
VT4LED-LD3-15-W-DR-UNV-L840-ED2-WL-U $400 421.05
75.79 -
496.84
621.05
27,450.53
VT4LED-LD3-20-W-DR-UNV-L840-ED2-WL-U $450 473.68
85.26 -
558.95
698.68
30,881.84
HBLED-LD3-10-W-UNV-L840-CD1-U $242 254.94
45.89 -
300.83
376.04
16,621.01
HBLED-LD3-18-W-UNV-L840-CD2-U $409 430.57
77.50 -
508.07
635.09
28,071.04
HBLED-LD3-24-W-UNV-L840-CD3-U $457 481.56
86.68 -
568.24
710.30
31,395.25
SKBLED-LD1-14-N-UNV-L840-CD2-U $340 357.89
64.42 -
422.32
527.89
23,332.95
SKBLED-LD1-10-N-UNV-L840-CD1-U $312 328.42
59.12 -
387.54
484.42
21,411.41
APEL $14 14.21
2.56
2.84
19.61
24.51
1,083.48
97
Luminarias Fluorescentes
2GR8-317A-UNV-EB81-U $31 32.11 -
6.42
38.53
48.16
2,128.58
APT-432 $37 38.79
6.98
7.76
53.53
66.91
2,957.50
APT-332 $36 37.95 -
7.59
45.54
56.92
2,515.91
2EP3GX-317S33I-UNV-EB81-U $37 38.42 -
7.68
46.11
57.63
2,547.32
APP-2U6T8 $34 35.63 -
7.13
42.76
53.45
2,362.37
2EP3GX-332S36I-UNV-EB81-U $49 51.58 -
10.32
61.89
77.37
3,419.68
APP-332 $47 49.47 -
9.89
59.37
74.21
3,280.11
APS-NS232 $15 15.58 -
3.12
18.69
23.37
1,032.88
8TSNF-232-UNV-EB81-U $26 26.84
4.83
5.37
37.04
46.30
2,046.58
MEX-VTE-232PL-UNV-EB81-U $23 24.21 -
4.84
29.05
36.32
1,605.16
VT2-296DR-UNV-EB81-WL-U $85 89.47
16.11
17.89
123.47
154.34
6,821.92
APW-GPW232 $22 23.00 -
4.60
27.60
34.50
1,524.90
APW-GPW432 $29 30.68
5.52
6.14
42.34
52.93
2,339.52
MHXL-T5-1000-MT $210 220.53
39.69
44.11
304.33
380.41
16,814.03
HBL654T5 $75 78.42
14.12
15.68
108.22
135.28
5,979.21
HBE454HT5 $70 73.68
13.26
14.74
101.68
127.11
5,618.05
HBE654HT5 $80 84.21
15.16
16.84
116.21
145.26
6,420.63
Luminarias HID
MHWP-GL-250-MT-LL $100 105.26
18.95
21.05
145.26
181.58
8,025.79
MHWP-GL-400-MT-LL $109 114.53
20.61
22.91
158.05
197.56
8,732.06
MHWR-65Y-250-MT $123 129.47
23.31
25.89
178.67
223.34
9,871.72
MHWR-65S-400-MT $152 160.00
28.80
32.00
220.80
276.00
12,199.20
Balastros Fluorescentes
BAL 2X59W T8 120/277V 11.50 12.11 -
-
12.11
15.13
668.82
BALASTRO 2X32 T8 MV SYLVANIA 9.80 10.32 -
-
10.32
12.89
569.95
BALASTRO 4X32 T8 MV SYLVANIA 9.20 9.68 -
-
9.68
12.11
535.05
BAL 2X32W T8 120V 5.30 5.58 -
-
5.58
6.97
308.24
BAL SLI 2X26W CFL 120-277V 8.90 9.37 -
-
9.37
11.71
517.61
BAL SLI 2X13W CFL 120-277V 10.40 10.95 -
-
10.95
13.68
604.84
BAL RCN-2S28 2X28 T5 120-277V 18.00 18.95 -
-
18.95
23.68
1,046.84
98
BAL RCN-2P54-SC 2X54 T5 120-277V 13.00 13.68 -
-
13.68
17.11
756.05
BALASTRO 2X40 T12 ERS 120V 5.90 6.21 -
-
6.21
7.76
343.13
BALASTRO 2X96 T12 IS 120V 11.20 11.79 -
-
11.79
14.74
651.37
Compactos Fluorescentes
CFL EU 9W WW E27 BL SLI 2.30 2.42 -
-
2.42
3.03
133.76
CFL EU 9W DL E27 BL SYL 1.70 1.79 -
-
1.79
2.24
98.87
CFL EU 9W WW E27 BL SYL 1.70 1.79 -
-
1.79
2.24
98.87
CFL EU 11W DL E27 BL SYL 1.70 1.79 -
-
1.79
2.24
98.87
CFL EU 11W WW E27 BL SYL 1.70 1.79 -
-
1.79
2.24
98.87
COMP EU-13W-DAYLIGHT-EXTRA-B-1 2.00 2.11 -
-
2.11
2.63
116.32
CFL EU 13W 3WAY DL E27 BL SLI 5.20 5.47 -
-
5.47
6.84
302.42
BOMB FLUO EU-13W SOFT WHITE B2 4.90 5.16 -
-
5.16
6.45
284.97
CFL EU 15W YELLOW E27 BL SLI 2.80 2.95 -
-
2.95
3.68
162.84
CFL EU 15W GREEN E27 BL SLI 2.80 2.95 -
-
2.95
3.68
162.84
CFL EU 15W BLUE E27 BL SLI 2.80 2.95 -
-
2.95
3.68
162.84
CFL EU 15W DL27 BL SYL 1.80 1.89 -
-
1.89
2.37
104.68
CFL EU 15W WW E27 BL SYL 1.80 1.89 -
-
1.89
2.37
104.68
CFL EU15W ANTIINSEC E27 BL SYL 3.60 3.79 -
-
3.79
4.74
209.37
CFL EU 15W BLB E27 BL SYL 3.40 3.58 -
-
3.58
4.47
197.74
CFL EU 15W WW E27 GB SYL 2.20 2.32 -
-
2.32
2.89
127.95
COMP EU-15W E-27/DL 3K HORAS 1.40 1.47 -
-
1.47
1.84
81.42
CFL EU 20W DL27 BL SYL 2.10 2.21 -
-
2.21
2.76
122.13
CFL EU 20W WW E27 BL SYL 2.00 2.11 -
-
2.11
2.63
116.32
CFL EU 20W DL 2PK BL SLI 4.80 5.05 -
-
5.05
6.32
279.16
COMP EU-20W E-27/DL 3K HORAS 1.60 1.68 -
-
1.68
2.11
93.05
CFL EU 20W WW E27 GB SYL 2.30 2.42 -
-
2.42
3.03
133.76
BOMB FLUO EU-23W DAYLIGHT B6 3.20 3.37 -
-
3.37
4.21
186.11
CFL EU 25W WW E27 BL SYL 2.30 2.42 -
-
2.42
3.03
133.76
COMP EU-25W E-27/DL 3K HORAS 1.80 1.89 -
-
1.89
2.37
104.68
CFL EU 25W DL E27 BL SYL 2.20 2.32 -
-
2.32
2.89
127.95
Tubos Fluorescentes 0.00
99
TUBO FO17/765 T8 4100K SYL 0.80 0.84 -
-
0.84
1.05
46.53
TUBO FO32/765 T8 6500K SYL 0.80 0.84 -
-
0.84
1.05
46.53
TUBO FO17/841T8 4100K SYL 1.50 1.58 -
-
1.58
1.97
87.24
TUBO FO32/841 T8 4100K 1.50 1.58 -
-
1.58
1.97
87.24
TUBO FO96/841 T8 4100K CW SYLV 4.60 4.84 -
-
4.84
6.05
267.53
TUBO FO96/850 T8 5000K LUZ DIA 4.30 4.53 -
-
4.53
5.66
250.08
TUBO FP28/841 BLANCO FRESCO 4.00 4.21 -
-
4.21
5.26
232.63
TUBO FP54/841/HO/ ECO/BCO FRES 2.80 2.95 -
-
2.95
3.68
162.84
TUBO F40T10/D LUZ DIA 0.80 0.84 -
-
0.84
1.05
46.53
TUBO F96T12/D LUZ DIA 2.00 2.11 -
-
2.11
2.63
116.32
Tubos LED 0.00 -
-
-
-
-
TUBO LED T8-9W-24"-5000K 38.00 40.00
7.20 -
47.20
59.00
2,607.80
TUBO LED T8-9W-24"-3000K 38.00 40.00
7.20 -
47.20
59.00
2,607.80
TUBO LED T8-20W-48"-5000K 48.00 50.53
9.09 -
59.62
74.53
3,294.06
TUBO LED T8 20W 48" 3000K 48.00 50.53
9.09 -
59.62
74.53
3,294.06
TUBO LED T8 20W 48" 6500K 48.00 50.53
9.09 -
59.62
74.53
3,294.06
TUBO LED T5 12W 48" PUREWH 45.00 47.37
8.53 -
55.89
69.87
3,088.18
Bombilleria LED 0.00 -
-
-
-
-
LED ECO, A55, 5.5W,330LM,6500 12.00 12.63
2.27 -
14.91
18.63
823.52
Led Eco, Gu10,3.5w,200lm,3000k 4.00 4.21
0.76 -
4.97
6.21
274.51
Led Eco, MR16,3.5w,200lm,3000k 4.00 4.21
0.76 -
4.97
6.21
274.51
PAR20-4X1W CW 110V-130V 7,5W 30.00 31.58
5.68 -
37.26
46.58
2,058.79
PAR30-6X1W CW / 110V-130V 11W 25.00 26.32
4.74 -
31.05
38.82
1,715.66
PAR38-7X3W WW 110V-130V 16W 40.00 42.11
7.58 -
49.68
62.11
2,745.05
100
Conclusión
101
Conclusión:
Al finalizar este trabajo verificamos que durante el avance del mismo se
fueron cumpliendo las expectativas respecto a los objetivos específicos
planteados para este proyecto.
Identificar las debilidades existentes en las empresas de luminarias
y poder convertirlas en la base de este plan de negocios:
A través del levantamiento de información se pudo comprobar la carencia
de servicio y disponibilidad de productos que existe en el mercado actualmente
por parte de la mayoría de los distribuidores, logrando un conocimiento más
amplio y profundo de los fallos que presenta el sector.
Basándonos en las debilidades presentadas en la disponibilidad, según
los datos arrojados en la encuesta, se determinó que con un adecuado
inventario, el volumen de venta aumentaría considerablemente y la captación de
los proyectos sería de una mayor participación.
En cuanto a servicio por medio de la capacitación constante, la
orientación de la fuerza de ventas y del todo el equipo humano de la empresa,
se presentó un plan de mejora para las relaciones con los clientes y usuarios
finales.
Evaluar la correcta gestión de ventas y la actual calidad del servicio
brindado por las empresas en esta rama a nivel local:
Se puede concluir que la correcta gestión de ventas y la calidad del
servicio brindado por las empresas de esta rama a nivel local presenta un 50%
102
de debilidades, según información de los clientes y usuarios, principalmente en
el punto de ventas.
Las debilidades se presentan en la falta de información y de orientación
de la fuerza de ventas hacia los clientes, en algunos casos por falta de
conocimiento de las características generales y la correcta aplicación del
producto que comercializan, limitándose a efectuar la venta sin la calidad que
este servicio demanda.
Determinar la rentabilidad de MEGAL como una empresa de
comercialización de luminarias:
Una vez claras cuáles son las debilidades existentes en este mercado, se
puede decir que MEGAL debe llenar y satisfacer una necesidad latente, que va
más allá de un trueque, sino más bien, orientar al cliente y/o consumidor en el
conocimiento del producto que requiere, la adecuada aplicación del mismo y sus
características, con la intención de formar una relación comercial bajo la
fidelidad y lealtad al producto y la empresa que lo comercializa.
Con la correcta aplicación de los márgenes de ventas se garantiza una
rentabilidad competitiva de la empresa. Por lo general, el margen que se utiliza
en estas transacciones ronda entre un 20% y 30% en el mejor de los escenarios.
La idea es que MEGAL pueda manejar un margen de un 20% a un 25% para la
mayoría de los clientes, y un 15% para los proyectos puntuales que no llegarían
al almacén de la empresa, dígase que se venderán FOB Miami o CIF Santo
Domingo.
103
Recomendaciones
104
Recomendaciones:
MEGAL, como empresa, debe adoptar las siguientes recomendaciones:
Desarrollar un efectivo departamento de servicio al cliente dedicado única
y exclusivamente al seguimiento pre y post venta.
Crear un departamento de diseño y especificación de proyectos para que
el mismo trabaje en conjunto con el personal que desarrolla proyectos.
Debe contar con una estructura logística que le permita alcanzar los
objetivos planteados en el tiempo establecido.
MEGAL debe enfocar y reforzar sus esfuerzos de entrenamiento y
capacitación a la fuerza de ventas, forjando líderes disciplinados, organizados,
con un amplio conocimiento de la empresa y los productos a comercializar,
agresivos en los cierres de ventas y sobre todo que respete y fidelice a los
clientes.
Establecer la ubicación de la operación de Santo Domingo en un lugar
céntrico y estratégico para que los clientes tengan un fácil acceso a la misma,
considerando que el costo operacional aumentaría entre un cinco por ciento a un
10 %, según el punto geográfico a determinar.
105
Bibliografía
106
Bibliografía
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(Balanko-Dickson, 2007) Cómo Preparar un Plan de Negocios Exitoso
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(2014, Julio 6). Retrieved from http://books.google.es:
http://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=2oLIqGtzrtoC&oi=fnd&pg=PA1&dq=
Libros+de+sistema+de+gestion+para+consumidores&ots=CgHMn2dWmz&sig=D
Uu2Nh3ASPIb0JgTZMQaXlhilMc#v=onepage&q=Libros%20de%20sistema%20d
e%20gestion%20para%20consumidores&f=fal
(2014, Julio 9). Retrieved from http://lema.rae.es:
http://lema.rae.es/drae/?val=anticipacion(2014, Julio 9). Retrieved from
http://www.puromarketing.com: http://www.puromarketing.com/marketing-digital
Pixelware. (2014, 7 11). Retrieved from http://www.pixelware.com/sn-gestion-
compra.htm: http://www.pixelware.com
107
Iberius. (2015, 7 11). Retrieved from
http://www.iberius.org/es/AisManager?Action=ViewDoc&Location=getdocs:///Doc
MapCSDOCS.dPortal/2501: http://www.iberius.org
Grupo BSI. (2014). Que son los sistemas de Gestion.
108
Anexos
109
Escuela de Graduados
ANTEPROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
MÁSTER EN DIRECCIÓN COMERCIAL
Título:
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE COMERCIALIZACIÓN DE LUMINARIAS, CASO MEGAL S.R.L. Año 2014.
Sustentante:
Annetty Aquino 2013-1481
Tutor:
Lenin E. Pacheco F.
Santo Domingo, D. N.
Octubre, 2014.
110
1. Selección del Titulo
“Plan de Negocios para la Creación de una Empresa de comercialización de
Luminarias, Caso Megal S.R.L, año 2014”
Objeto de Estudio: Empresa de Comercialización
Campo de acción: Mercado de Luminarias
Instrumento de Cambio: Plan de Negocios
2. Planteamiento del Problema
En el mercado de luminarias se busca ofrecer una completa y variada gama
de productos a un precio atractivo y altamente competitivo para aplicaciones
comerciales, residenciales e industriales. El costo actual de la energía
residencial es de 0.28 centavos de dólar, mientras que el costo industrial ronda
los 0.19 centavos de dólar por KW/H. El costo actual de la energía eléctrica en
República Dominicana ha llevado a la gran mayoría de consumidores a buscar
alternativas de ahorro energético sin dejar a un lado la eficiencia de la fuente
emisora de luz.
En este proyecto se busca transformar el mercado de consumo de
luminarias fluorescentes y HID, por sus siglas en ingles High Intensity Discharge
(Alta Intensidad de Descargas) a LED, por sus siglas en ingles Light Emitting
Diode (Diodo Emisor de Luz) que son luminarias de un consumo menor y de una
tecnología más eficiente a las antes mencionadas.
Nuestro país cuenta con un mercado empresarial de 62,474 empresas
registradas a Junio 2014, de las cuales solo el 0.02% está utilizando tecnología
LED. El consumo per cápita de Luminarias Fluorescentes es de 28, 000,000.00
111
de dólares al año, cifra que incluye la totalidad del mercado de luminarias
(chinos 60% del mercado y marcas de renombre con el 40% restante).
A través de MEGAL S.R.L. Se busca plantear un adecuado plan de negocio
y una correcta gestión de ventas y servicios enfocado en desarrollar el consumo
per cápita de luminarias tipo LED en las principales empresas dominicanas.
3. Objetivos
3.1 General
Realizar un plan de Negocios para la Creación de una Empresa de
comercialización de Luminarias, Caso Megal S.R.L, año 2014
3.2 Específicos
Identificar las debilidades de las empresas de Luminarias que existen
actualmente para convertirlas en la base del plan de negocios
(especificación, distribución, disponibilidad del producto y servicio).
Evaluar la correcta gestión de ventas y la actual calidad del servicio
brindado por las empresas de comercialización de luminaria en Santo
Domingo.
Determinar la rentabilidad de Megal S.R.L como una empresa de
comercialización de luminarias.
112
4. Justificación
Justificación Teórica
Es necesario que cualquier tipo de negocio disponga de un plan comercial
que le permita desarrollar de forma eficaz sus iniciativas, es por tanto que en el
presente proyecto los componentes conceptuales de un plan de negocios son
correctos, efectivos y necesarios para el desarrollo exitoso del proyecto.
Este plan comercial propone extraer las características principales del
plan de negocios, donde detalle y establezca las bases necesarias para mejorar
los procesos de ventas y que permita un mayor crecimiento económico
investigando y analizando cuidadosamente las generalidades y viabilidad del
mercado donde se plantea desarrollar el negocio y que este pueda influenciar
favorablemente en los factores que determinaran que el negocio será rentable.
Justificación Metodológica
Por medio del método de la observación se persigue determinar el
comportamiento presentado por los clientes y/o consumidores de Luminarias en
los puntos de ventas con el fin de evaluar sus necesidades y carencias a la hora
de adquirir el producto, el cual será respaldado a través de textos bibliográficos
que identifiquen las características existentes para esquematizar el plan de
negocios.
Justificación Práctica
Este plan de negocio busca hacer un planteamiento que permitiría convertir
las oportunidades de mejora que actualmente presenta el mercado de
luminarias, en las fortalezas de Megal S.R.L. teniendo como elemento
diferenciador la calidad en el servicio, puntualidad en el tiempo de entrega,
113
disponibilidad de productos de alta calidad, crear una buena reputación donde al
hablar de iluminación primero se piense en Megal S.R.L. Tomando como
plataforma los errores cometidos por la competencia.
5. Marco de Referencia
Marco Teórico
Balanko-Dickson (2007) en su libro “Como Preparar un Plan de Negocios
Exitoso” Define un plan de negocios como el instrumento que se utiliza para
documentar el propósito y los proyectos del propietario respecto a cada aspecto
del negocio.
El documento puede ser utilizado para comunicar los planes, estrategias y
tácticas a sus administradores, socios e inversionistas. También se emplea
cuando se solicitan créditos empresariales.
El Plan de negocios contiene tanto objetivos estratégicos como tácticos, y
puede ser informal o formal. Asimismo, puede estar en una servilleta o en su
cabeza, o puede ser simplemente una lista de tareas pendientes. Si se les
pregunta a los propietarios de negocios o empresarios promedio si tienen un
“plan”, todos dirían “por supuesto”. Pídales que se los expliquen y usted acabara
muy probablemente con una perspectiva general de sus metas principales.
“Mi definición de un plan de negocios es que esta herramienta es un
documento formal elaborado para capturar las direcciones planeadas y las
maniobras que se requieren para que el negocio alcance su meta más
importante: rentabilidad”.
Félix Velasco (2007), en su libro “Aprender a elaborar un plan de negocios”
define El plan de negocios como una herramienta de reflexión y trabajo que sirve
como punto de partida para un desarrollo empresarial. Lo realiza por escrito una
persona emprendedora, y en él plasma sus ideas, el modo de llevarlas a cabo e
114
indica los objetivos que alcanzan las estrategias que utilizara. Consiste en
redactar, con método y orden, los pensamientos que tiene en la cabeza.
Mediante el plan de negocios se evalúa la calidad del negocio en sí. En el
proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la
actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al incidir
sobre esta de una determinada manera, se definen las variables involucradas en
el proyecto y se decide la asignación optima de recursos para ponerlo en
marcha. El plan de negocios es un paso esencial que debe dar cualquier
empresario prudente, con independencia de la magnitud de su proyecto.
<
Amaru Maximiano (2008), en su libro “Administración para Emprendedores”
señala lo siguiente: Peter Drucker afirma que la finalidad del proceso de
planeación es enfrentar la incertidumbre del futuro. En realidad, solo una parte
del futuro es dudosa o desconocida; la otra es conocida y previsible.
El autor plantea que planear consiste en tomar tres tipos de decisiones:
1-Definir el objetivo (u objetivos): ¿Qué situación deberá lograrse?
2-Definir uno o más cursos de acción: caminos para alcanzar el objetivo.
3-Definir medios de ejecución: previsión de los recursos necesarios para
alcanzar la meta.
Por otro lado, Amaru Maximiano reafirma el pensamiento de Peter Drucker,
“la finalidad de la planeación es enfrentar las incertidumbres del futuro”. Además,
define los principales puntos de la planeación estratégica basados en la
definición de las estrategias hasta los medios de ejecución de los planes de
acción de la organización.
La estrategia define la dirección de la compañía y la forma de competir con
otras empresas. La planeación estratégica es el proceso de tomar decisiones
con respecto a la estrategia de la empresa. Todos los negocios cuentan con una
115
planeación y una planeación estratégica, ya sea de forma explícita o implícita.
Cuando el emprendedor decide iniciar un negocio, a partir de una idea de
producto o servicio, ya está haciendo planeación estratégica. De hecho, la base
de este proceso es la elección de un negocio: un producto o servicio destinado a
un mercado o cliente. A medida que crece la empresa, las prácticas de
planeación estratégicas evolucionan para sustentar su desarrollo.
Barker (2009), en su libro “Paradigmas 3” menciona los que, para él, son
los tres elementos claves de la Gestión Estratégica Empresarial, para quienes
deseen ser competitivos hoy en día, estos son: Excelencia, Innovación y
Anticipación.
Marco Conceptual
Empresa: Es una entidad económico-social, integrada por elementos
humanos, materiales y técnicos, que tienen el objeto de obtener utilidades a
través de su participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace
uso de los factores productivos (Trabajo, tierra y capital).
(www.definicion.de/empresa/)
Comercialización: Es la acción y efecto de comercializar (poner a la venta
un producto o darle las condiciones y vías de distribución para su venta)
(www.definicion.de/comercializacion/)
Luminarias: Según la norma UNE- EN 60598-1 se define Luminarias como
aparato de alumbrado que reparte, filtra o transforma la luz emitida por una o
varias lámparas y que comprende todos los dispositivos necesarios para el
soporte, la fijación y la protección de lámparas, (Excluyendo las propias
lámparas) y, en caso necesario, los circuitos auxiliares en combinación con los
medios de conexión con la red de alimentación. (www.tuveras.com, 2014)
Plan: Es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo sistemático
que se elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y
116
encausarla. En ese sentido, un plan también es un escrito que precisa los
detalles necesarios para realizar una obra. (www.definicion.de/plan/)
Planeación: Viene del verbo planear y es la acción que permite que una
persona u organización se fije alguna meta y estipula que pasos debería seguir
para llegar hacia a ella. (www.definicion.de/planeacion/)
Negocios: Se trata de la ocupación, el trabajo o el quehacer que se realiza
con fines lucrativos. El negocio es una operación de cierta complejidad,
relacionado con los procesos de producción, distribución y ventas de servicios y
bienes, con el objetivo de satisfacer las diferentes necesidades de los
compradores y beneficiando, a su vez, a los vendedores.
(www.definicion.de/negocios/)
Proyecto: Podría definirse como el conjunto de las actividades que
desarrolla una persona o entidad para alcanzar un determinado objetivo. Estas
actividades se encentran interrelacionadas y se desarrollan de manera
coordinada. (www.definicion.de/proyecto/)
Marketing: Es un concepto inglés, traducido al castellano como mercadeo
o mercadotecnia. Se trata de la disciplina dedicada al análisis del
comportamiento de los mercados y de los consumidores. El Marketing analiza la
gestión comercial de las empresas con el objetivo de captar, retener y fidelizar a
los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades.
(www.definicion.de/marketing/)
Estrategia: Proviene del latín Strategia que a su vez procede de dos
términos griegos: Stratos (“Ejercito”) y Agein (“Conductor”, “Guía”). Por lo tanto
el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares.
El concepto también se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un asunto
y para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisión optima en cada
momento. (www.definicion.de/estrategia/)
117
Servicio: define a la actividad y consecuencia de servir (un verbo que se
emplea para dar nombre a la condición de alguien que está a disposición de otra
para hacer lo que este exige u ordene). (www.definicion.de/servicio/)
Plan de Negocios: Es una guía para el emprendedor o empresario, se
trata de un documento donde se describe un negocio, se analiza la situación del
mercado y se establecen las acciones que se realizaran en el futuro, junto a las
correspondientes estrategias que serán implantadas, tanto para la promoción
como para la fabricación, si se trata de un producto. (www.definicion.de/plan-de-
negocios/)
Estrategia de Marketing: Es el elemento que define y encuentra las líneas
maestras de comunicación y comercialización de la empresa para aprovechar
las oportunidades del mercado. Traza los objetivos y los caminos que luego
deberán seguir las técnicas de mercadotecnia (mercadotecnia operativa) en
áreas de lograr un mayor resultado con la menor inversión y esfuerzo, definiendo
el posicionamiento de la empresa frente al mercado elegido para hacer
destinatarios de las acciones de comunicación y ventas.
(www.es.wikipedia.org/wiki/estrategia_de_mercadotecnia)
6. Aspectos Metodológicos:
Para tener un esquema o plan de negocios de una forma bien definida, el
enfoque será en la investigación descriptiva. Con esta investigación se busca
analizar los diferentes tipos de distribuidores de iluminación que existen
actualmente en el mercado y de esa forma tener un amplio conocimiento de las
debilidades y fortalezas que tiene la competencia.
La investigación descriptiva, busca analizar con detalles cada componente
de mercado en forma negativa y positiva y analizar las variables presentadas por
los estudios realizados durante la investigación realizada. Se implementaran
diferentes técnicas:
118
Observación: Se visitaran un sin números de empresas para evaluar el tipo de
luminarias que utilizan.
Entrevista: Estas se realizaran a clientes y propietarios que están involucrados
con este tipo de negocio.
Cuestionarios: Estos servirán como instrumento para medir y levantar
información.
Internet: Se verificaran las páginas web de las distintas empresas y
proveedores nacionales del mercado.
Bibliografía: Se consultaran libros, Folletos, manuales y contenido referente al
tema.
119
Anexo
1.1
Informacion del Cliente
Nombre del proyecto: Costo por KWh (Pesos): $0.18
1,673
ILUMINACION
ACTUAL
PROPUESTA 2
LED
Luminaria tipo
Acrilica, de 4X40W
T12
Luminaria LED de
Tipo WN de sobre
poner
Tecnologia: Flourescente T12 LED
Consumo de energia (Watts): 96 56
Eficiencia de la luminaria: 69% 100%
Vida de la lampara (Hrs): 10,000 50,000 L70
Tiempo de encendido y re-encendido: 2 a 3 segundos Inmediato
Encendido de emergencia: - No requiere
24 15
Consumo total por hora del Sistema (KiloWatts/hr): 2.30 0.84
Consumo total anual del Sistema (KiloWatts/hr): 3,855 1,405
Ahorro anual en consumo (KWhr): 2,449
% de Ahorro de energia: 64%Ahorro anual en pesos: $440.87
52.87$ 184.00$
1,268.88$ 2,760.00$
6.26 Años
Análisis de Consumo Energetico por Iluminación y ROI
Retorno de Inversion por Ahorros en Consumo:
Precio de luminarias:
Costo por sistema:
Descripcion de Luminaria:
Informacion del Sistema
Cantidad de luminarias por sistema:
Centro Educativo Bonao (horas de encendido en base a 239 dias al ano y 23.85 dias al mes)
120
PLAN FINANCIERO
Versión: 2015
121
MEGAL, SRL
1.Datos Básicos 9.RRHH (Ej. 1º y Evolución)
2.Activos de Partida 10.P y G (Ej. 1º)
3.Pasivos de Partida 11.Cobros y Pagos
4.Plan de Inversiones 12.Tesorería (Ej. 1º)
5.Cuadro Amortización Contable 13. Resumen P y G (5 Ejerc.)
6.Resumen Operac. Leasing 14.Resumen Balances (5 Ejerc.)
7.Resumen Operac. Préstamos 15.Ratios Básicos
8.Ventas y Costes Var. (Ej 1º)
Índice del Plan Financiero
Instrucciones de uso de la hoja de cálculo - plantilla "PF"
1. Esta hoja de cálculo - plantilla "PF" está formada por 15 hojas, a las que se puede acceder:
a. Directamente, desde el "Indice del Plan Financiero" de esta hoja, colocándo el cursor sobre la celda de la hoja a la que desea
entrar y activándolo, o
7. El término IVA, hace referencia a cualquier otro impuesto indirecto (por ejemplo: IGIC, IPSI) que grave las operaciones
realizadas por la empresa.
a. Si va a desarrollar un Plan Financiero sobre una "Empresa constituida y con actividad", escriba "SI", o de lo contrario,
Antes de escribir "SI" o "NO" en la hoja "1. Datos Básicos", compruebe que las celdas de los dos cuadros mencionados de la
hoja "2. Activos de Partida" y "3. Pasivos de Partida", están completamente vacías (sin números).
b1. Cuando escriba "NO", deberá introducir los datos previsionales en el cuadro "Creación de Nueva Empresa" de la hoja "2.
Activos de Partida" y en la hoja "3. Pasivos de Partida".
6. Cuando el color de relleno de algunas de las celdas aparezca en rojo, preste atención pues, le estará indicando que falta por
reflejar la contrapartida de alguna operación que no ha concluido.
Es conveniente que lea dicho comentario, ya que puede aclarar la operatividad y/o significado del concepto al que hace
referencia.
b. Si va a desarrollar un Plan Financiero para una "Empresa de nueva creación", escriba "NO".
8. Las hojas están protegidas, si necesita desprotegerlas la contraseña que debe insertar es: MNVP.
Cuando en la celda, azul y/o verde, haya preestablecido un nombre, número o porcentaje, si considera que no es el valor
adecuado para el concepto al que hace referencia, puede sobreescribirlo y modificarlo.
4. Hay celdas que en su esquina superior derecha tienen el símbolo de comentario (un triángulo de color rojo).
3. Sólo puede insertar datos, sean números, palabras o porcentajes, sobre las celdas de color azul y/o verde.
b. Desplazándose por las pestañas inferiores de esta plantilla "PF" y activando la que desea abrir.
2. Antes de ponerse a operar en esta hoja de cálculo - plantill "PF", debe ir a la hoja "1. Datos Básicos", celda B19, y escribir
"SI" o "NO":
a1. Cuando escriba "SI", deberá introducir los datos reales, correspondientes al último Balance, en el cuadro "Consolidación -
Empresas en Funcionamiento" de la hoja "2. Activos de Partida", en la hoja "3. Pasivos de Partida".
Cuando al colocar el cursor encima de una celda azul se abra un desplegable, deberá escribir la opción que desee.
5. En algunas hojas hay notas visibles de color naranja, se trata de comentarios aclaratorios que es conveniente leer.
119
Familias de Productos, o Servicios:
Familia 01 Tubos Fluorescentes Dolares 0% 0% 1.20 0.84 0.4 30.0%
Familia 02 Compactos Fluorescentes Dolares 0% 0% 3.50 2.42 1.1 30.9%
Familia 03 Luminarias Fluorescentes Dolares 0% 0% 62.50 46.11 16.4 26.2%
Familia 04 Balastros Dolares 0% 18% 13.45 9.68 3.8 28.0%
Familia 05 Tubos LED Dolares 18% 18% 83.21 58.62 24.6 29.6%
Familia 06 Bombilleria LED Dolares 18% 18% 44.65 31.05 13.6 30.5%
Familia 07 Luminarias LED Dolares 18% 18% 332.22 229.79 102.4 30.8%
Precio Venta
Unitario
(sin ITBIS)
Precio Coste
Directo
Variable
Unitario
(sin ITBIS)
Margen Bruto
Unitario
% Margen
Bruto S/VentasDESCRIPCIÓN
ITBIS
Repercutido
ITBIS
Soportado
Unidad de Medida
de Referencia
(Unidad Física o
Monetaria)
a) Si se conoce:
Precio Venta Unitario (sin ITBIS) (en dolares) 23.0 100.0%
Margen Bruto s/ Ventas (en %) 30.0% 6.9
Calcular:
Precio Coste D V Unitario (sin ITBIS) (en dolares) 0.0 0.0%
Margen Comercial s/ Costes #¡DIV/0!
b) Si se conoce:
Precio Coste D V Unitario (sin ITBIS) (en dolares) 0.0
Margen Comercial s/ Costes (en %) 30.0%
Calcular:
Precio Venta Unitario (sin ITBIS) 0.0 100.0%
Margen Bruto s/ Ventas 0.0
. Si desconoce alguno de los importes a reflejar en las celdas de las columna F y G del cuadro de arriba, pero conoce los importes y % de las celdas azules de los cuadros de la izquierda, puede calcularlos (corresponden a los de las celdas verdes) y trasladarlos a las celdas de la columna F o G del cuadro de arriba.
Creación / Consolidación de Empresas
Nombre del Participante: Annetty Aquino
Nombre de la Empresa: MEGAL, SRL
Año de comienzo del Plan Financiero: 2015
Mes de comienzo del Ejercicio: Enero
Fecha de redacción del Plan Financiero: 4 de diciembre de 2014
Tipo Impositivo Medio: 18%
ITBIS Soportado por Gastos de Explotación y por
Inversiones posteriores a las de Partida0%
¿Empresa ya constituida y con actividad anterior? NO
Datos presentados en:DOLARES AMERICANOS
120
Valor de los Activos según
Balance de Cierre del Ejerc.
2014
Amortización
Acumulada según
Balance de Cierre del
Ejerc. 2014
Importe de la
Aportación de
Activos (Bienes y
Derechos)
Importe de la
Adquisición de
Activos (Bienes y
Derechos)
% IVA Soportado Importe IVA
0.0 0.0 10,909.1 0.0 0.0
0.0 0.0 10,000.0 0.0 0.0
18% 0.0
1,818.2 18% 0.0
1,136.4 18% 0.0
18% 0.0
18% 0.0
2,045.5 18% 0.0
3,400.0 18% 0.0
1,259.0 18% 0.0
340.9 18% 0.0
0.0 0.0 909.1 0.0 0.0
18% 0.0
454.6 18% 0.0
113.6 18% 0.0
340.9 18% 0.0
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
0.0 18% 0.0
0.0 0.0
0.0
0.0 0.0 0.0 0.0
18% 0.0
18% 0.0
0.0 0.0 0.0 0.0
0.0 0.0 0.0 0.0
18% 0.0
18% 0.0
Consolidación - Empresas en Funcionamiento Creación de Nueva Empresa
Sólo debe escribir datos, en las
celdas azules del cuadro que quede activado: el de
"Consolidación" o el de "Creación".
De estos dos cuadros mencionados, el
que no quede activado puede ocultar sus
columnas, nunca eliminarlas.
MEGAL, SRL
Activos de Partida Año 2015
ACTIVO Importe % sobre el Total
ACTIVO NO CORRIENTE ("Inmovilizado") 10,909.1 100.0%
Inmovilizado Material 10,000.0 91.7%
Terrenos y Bienes Naturales 0.0 0.0%
Edificios y Construcciones 1,818.2 16.7%
Instalaciones/Acondicionamiento 1,136.4 10.4%
Maquinaria 0.0 0.0%
Utillaje, Herramientas, Menaje,... 0.0 0.0%
Mobiliario 2,045.5 18.8%
Elementos de Transporte 3,400.0 31.2%
Equipos Informáticos 1,259.0 11.5%
Otro Inmovilizado Material 340.9 3.1%
Amortización Acumulada Inmovilizado Material 0.0 0.0%
Inmovilizado Intangible 909.1 8.3%
Gastos de I+D 0.0 0.0%
Aplicaciones Informáticas y Páginas Web 454.6 4.2%
Propiedad Industrial 113.6 1.0%
Otro Inmovilizado Intangible 340.9 3.1%
Amortización Acumulada Inmovilizado Intangible 0.0 0.0%
Inversiones Inmobiliarias 0.0 0.0%
Terrenos, Bienes Naturales y Construcciones 0.0 0.0%
Amortización Acumulada Inversiones Inmobiliarias 0.0 0.0%
Inmovilizado Financiero 0.0 0.0%
Fianzas y Depósitos 0.0 0.0%
Gastos Amortizables 0.0 0.0%
De Primer Establecimiento 0.0 0.0%
De Constitución 0.0 0.0%
ACTIVO CORRIENTE ("Circulante") -0.1 0.0%
Existencias Iniciales 0.0 0.0%
Materias Primas 0.0 0.0%
Mercaderías / Productos Terminados 0.0 0.0%
Deudores (Realizable) 0.0 0.0%
Clientes * 0.0%
Otros Deudores * 0.0%
Hac. Pública y Seg. Social Deudoras (Realizable) 0.0 0.0%
Hac. Pública Deudora por IVA Soportado 0.0 0.0%
Org. Seg. Social Deudores y Hac. Pública Deudora (Retencines y Otros Conceptos) 0.0 0.0%
Tesorería Inicial (Disponible) -0.1 0.0%
ACTIVO TOTAL 10,909.0 100.0%
(*) Sólo para empresas en funcionamiento.
121
MEGAL, SRL
Patrimonio Neto y Pasivos de Partida Año 2015
PATRIMONIO NETO y PASIVO Importe% sobre el
Total
PATRIMONIO NETO - Recursos Propios (No Exigible) 10,909.0 100.0%
Capital 10,909.0 100.0%
Aportación en efectivo 0.0%
Aportaciones en especie 10,909.0 100.0%
Reservas Legales Obligatorias * 0.0%
Reservas Voluntarias * 0.0%
Remanente y Resultados Ejerc. Anteriores * 0.0%
Resultado del Ejercicio * 0.0%
Subvenciones, Donaciones y Legados 0.0%
PASIVO - Recursos Ajenos (Exigible) 0.0 0.0%
Deudas a Largo Plazo 0.0 0.0%
Acreedores L.P. Financieros - Préstamo (1) 0.0%
Acreedores L.P. Financieros - Préstamo (2) 0.0%
Acreedores L.P. Financieros - Leasing 0.0%
Otros Acreedores L.P. 0.0%
Deudas a Corto Plazo 0.0 0.0%
Acreedores C.P. Financieros - Créditos 0.0%
Acreedores Comerciales a CP (Proveedores y Acreedores Varios) 0.0%
C/c con Socios y Administradores 0.0%
Salarios a Pagar * 0.0 0.0%
Administraciones Públicas * 0.0 0.0%
Organismos Seg. Social Acreedora * 0.0%
Hacienda Pública Acreedora * 0.0%
PATRIMONIO NETO y PASIVO TOTAL 10,909.0 100.0%
(*) Sólo para empresas en funcionamiento.
Tesorería Inicial (Disponible) -0.1
122
122
MEGAL, SRLPlan de Inversiones y Formas de Financiación después del Momento de Partida, a 5 ejercicios económicos
Importe de
Inversiones a
realizar, ejercicio
2015 Fo
rm
a d
e
Fin
an
cia
ció
n
Importe de
Inversiones a
realizar, ejercicio
2016 Fo
rm
a d
e
Fin
an
cia
ció
n
Importe de
Inversiones a
realizar, ejercicio
2017 Fo
rm
a d
e
Fin
an
cia
ció
n
Importe de
Inversiones a
realizar, ejercicio
2018 Fo
rm
a d
e
Fin
an
cia
ció
n
Importe de
Inversiones a
realizar, ejercicio
2019 Fo
rm
a d
e
Fin
an
cia
ció
n
Terrenos y Bienes Naturales 0.0 0.0 20,000.0
Edificios y Construcciones 1,818.2 0.0 4,545.5 0.0 50,000.0
Instalaciones/Acondicionamiento 1,136.4 0.0 1,704.6 0.0 2,272.7
Maquinaria 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Utillaje, Herramientas, Menaje,... 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Mobiliario 2,045.5 0.0 1,363.6 P 0.0 5,681.8
Elementos de Transporte 3,409.1 0.0 4,545.5 0.0 23,000.0
Equipos Informáticos 1,250.0 681.8 P 1,363.6 400.0 P 2,272.7
Otro Inmovilizado Material 340.9 0.0 227.3 0.0 1,136.4
Inmovilizado Material 10,000.0 681.8 13,750.0 400.0 104,363.6
Gastos de I+D
Aplicaciones Informáticas y Páginas Web 0.0 T 0.0 T 227.3 0 € 0.0 0 € 0.0 T
Propiedad Industrial 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otro Inmovilizado Intangible 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Inmovilizado Intangible 0.0 0.0 227.3 0.0 0.0
Terrenos, Bienes Naturales y Construcciones 0.0
Inversiones Inmobiliarias 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Inmovilizado Financiero 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Resumen por Forma de FinanciaciónInversiones de
2015
% Inversión Total
Ejerc.Inversiones de 2016
% Inversión Total
Ejerc.Inversiones de 2017
% Inversión Total
Ejerc.Inversiones de 2018
% Inversión Total
Ejerc.
Inversiones de
2019
% Inversión Total
Ejerc.
Inversiones Financiadas con Tesorería 0.0 0.0 0.0% 0.0 0.0% 0.0 0.0% 0.0
Inv. Financiadas con Préstamos 0.0 681.8 100.0% 1,363.6 100.0% 400.0 100.0% 0.0
Inv. Financiadas con Ampliación de Capital 0.0 0.0 0.0% 0.0 0.0% 0.0 0.0% 0.0
Inv. Financiadas por Leasing 0.0 0.0 0.0% 0.0 0.0% 0.0 0.0% 0.0
Inv. Financiadas con Subvenciones 0.0 0.0 0.0% 0.0 0.0% 0.0 0.0% 0.0
Inversión Total 0.0 0.0% 681.8 100.0% 1,363.6 100.0% 400.0 100.0% 0.0 0.0%
IVA Soportado 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Conceptos
Inversiones a realizar en Activos No Corrientes y Forma de Financiarlas
. Se considera que las "Inversiones a realizar" en Activos No Corrientes sólo pueden financiarse según algunas de las "Formas de Financiación" siguientes: Tesorería (T), Préstamo (P), Leasing (L), Ampliación de Capital (A) y
Subvención (S).
Si escribe importe alguno en la columna "Importe de Inversiones a realizar", indique en la celda de su derecha, que se coloreará en rojo, la primer letra (T, P, L, A o S) de la "Forma de Financiación".
Formas de Financiar Otros Activos después del Momento de Partida, a 5 ejercicios económicos.
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
15,000.0 10,000.0 20,000.0 450,000.0
2016Conceptos - Formas de Financiación 20192018
Otros Préstamos a LP para Circulante
Otras Subvenciones, Donaciones y Legados
Ampliaciones de Capital
20172015
Si prevé la necesidad de Financiar Otros Activos, generalmente Activos Corrientes no reflejados en el cuadro anterior, (por considerarse que son Necesidades de Tesorería para el día a día), escriba en las celdas azules el importe, según las "Formas de Financiación" que dispone.
123
MEGAL, SRL
Cuadro de Amortización Contable
Terrenos y Bienes Naturales 0.0 0.0%
Edificios y Construcciones 1,818.2 3.0% 33 3,636.4 109.1 109.1 245.5 245.5 1,745.5
Instalaciones/Acondicionamiento 1,136.4 10.0% 10 2,272.8 227.3 227.3 397.7 397.7 625.0
Maquinaria 0.0 10.0% 10 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Utillaje, Herramientas, Menaje,... 0.0 20.0% 5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Mobiliario 2,045.5 10.0% 10 4,091.0 409.1 409.1 545.5 545.5 1,113.6
Elementos de Transporte 3,400.0 20.0% 5 6,809.1 1,361.8 1,361.8 2,270.9 2,270.9 6,870.9
Equipos Informáticos 1,259.0 20.0% 5 2,509.0 501.8 638.2 910.9 990.9 1,445.4
Otro Inmovilizado Material 340.9 20.0% 5 681.8 136.4 136.4 181.8 181.8 409.1
Inmovilizado Material 10,000.0 20,000.0 2,745.4 2,881.8 4,552.3 4,632.3 12,209.5
Gastos de I+D 0.0 25.0% 4 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Aplicaciones Informáticas y Páginas Web 454.6 33.3% 3 454.6 151.5 151.5 227.3 151.6 0.0
Propiedad Industrial 113.6 20.0% 5 113.6 22.7 22.7 22.7 22.7 22.7
Otro Inmovilizado Intangible 340.9 10.0% 10 340.9 34.1 34.1 34.1 34.1 34.1
Inmovilizado Intangible 909.1 909.1 208.3 208.3 284.1 208.4 56.8
Terrenos, Bienes Naturales y Construcciones 0.0 3.0% 33 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Inversiones Inmobiliarias 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
De Primer Establecimiento 0.0 100.0% 1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
De Constitución 0.0 100.0% 1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Gastos Amortizables 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Total Anual 10,909.1 20,909.1 2,953.8 3,090.1 4,836.3 4,840.6 12,266.3
Cuota Anual
Amortización, ejerc.
2019
Cuota Anual
Amortización, ejerc.
2018
Cuota Anual
Amortización, ejerc.
2017
Cuota Anual
Amortización, ejerc.
2016
ConceptosImportes de los
Activos de Partida
Cuota Anual
Amortización, ejerc.
2015
Tasa Anual de
Amortización (en
%)
Equivalente
Años de Vida
Restantes
Activos de Partida, ejerc. 2015 +
Nuevas Inversiones
. Para el cálculo de la Cuota de Amortización de las Inversiones realizadas en cada ejercicio económico, se supone que éstas se efectúan, siempre, a comienzo de ejercicio económico.
Si los porcentajes preestablecidos de las celdas de la columna C no son los adecuados a aplicar en su proyecto, puede modificarlos.
124
MEGAL, SRL
Cuadro Resumen Amortización de Prestamos
Mes Cuota InteresesDevolución del
Capital
Enero 62.5 0.0 62.5
Febrero 62.5 0.0 62.5
Marzo 62.5 0.0 62.5
Abril 62.5 0.0 62.5
Mayo 62.5 0.0 62.5
Junio 62.5 0.0 62.5
Julio 62.5 0.0 62.5
Agosto 62.5 0.0 62.5
Septiembre 62.5 0.0 62.5
Octubre 62.5 0.0 62.5
Noviembre 62.5 0.0 62.5
Diciembre 62.5 0.0 62.5
Enero 107.0 0.0 107.0
Febrero 107.0 0.0 107.0
Marzo 107.0 0.0 107.0
Abril 107.0 0.0 107.0
Mayo 107.0 0.0 107.0
Junio 107.0 0.0 107.0
Julio 107.0 0.0 107.0
Agosto 107.0 0.0 107.0
Septiembre 107.0 0.0 107.0
Octubre 107.0 0.0 107.0
Noviembre 107.0 0.0 107.0
Diciembre 107.0 0.0 107.0
Enero 196.0 0.0 196.0
Febrero 196.0 0.0 196.0
Marzo 196.0 0.0 196.0
Abril 196.0 0.0 196.0
Mayo 196.0 0.0 196.0
Junio 196.0 0.0 196.0
Julio 196.0 0.0 196.0
Agosto 196.0 0.0 196.0
Septiembre 196.0 0.0 196.0
Octubre 196.0 0.0 196.0
Noviembre 196.0 0.0 196.0
Diciembre 196.0 0.0 196.0
Enero 197.7 0.0 197.7
Febrero 197.7 0.0 197.7
Marzo 197.7 0.0 197.7
Abril 197.7 0.0 197.7
Mayo 197.7 0.0 197.7
Junio 197.7 0.0 197.7
Julio 197.7 0.0 197.7
Agosto 197.7 0.0 197.7
Septiembre 197.7 0.0 197.7
Octubre 197.7 0.0 197.7
Noviembre 197.7 0.0 197.7
Diciembre 197.7 0.0 197.7
Enero 2,072.7 0.0 2,072.7
Febrero 2,072.7 0.0 2,072.7
Marzo 2,072.7 0.0 2,072.7
Abril 2,072.7 0.0 2,072.7
Mayo 2,072.7 0.0 2,072.7
Junio 2,072.7 0.0 2,072.7
Julio 2,072.7 0.0 2,072.7
Agosto 2,072.7 0.0 2,072.7
Septiembre 2,072.7 0.0 2,072.7
Octubre 2,072.7 0.0 2,072.7
Noviembre 2,072.7 0.0 2,072.7
Diciembre 2,072.7 0.0 2,072.7
20
15
20
19
20
16
20
17
20
18
125
MEGAL, SRL
Presupuesto de Ventas Ejercicio 2015Variación respecto al mes anterior 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Totales
Tubos Fluorescentes Uds a vender o Euros a facturar 10,000.0 13,000.0 15,000.0 16,500.0 12,000.0 18,000.0 18,000.0 10,000.0 15,000.0 20,000.0 30,000.0 40,000.0 217,500.0
Precio Venta Unitario 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2
Venta Mensual 12,000.0 15,600.0 18,000.0 19,800.0 14,400.0 21,600.0 21,600.0 12,000.0 18,000.0 24,000.0 36,000.0 48,000.0 261,000.0
Compactos FluorescentesUds a vender o Euros a facturar 200.0 700.0 1,000.0 3,000.0 1,200.0 3,500.0 4,000.0 1,500.0 4,500.0 5,000.0 6,000.0 8,000.0 38,600.0
Precio Venta Unitario 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5
Venta Mensual 700.0 2,450.0 3,500.0 10,500.0 4,200.0 12,250.0 14,000.0 5,250.0 15,750.0 17,500.0 21,000.0 28,000.0 135,100.0
Balastros Uds a vender o Euros a facturar 100.0 300.0 300.0 300.0 300.0 500.0 500.0 300.0 600.0 600.0 650.0 600.0 5,050.0
Precio Venta Unitario 13.5 13.5 13.5 13.5 13.5 13.5 13.5 13.5 13.5 13.5 13.5 13.5
Venta Mensual 1,345.0 4,035.0 4,035.0 4,035.0 4,035.0 6,725.0 6,725.0 4,035.0 8,070.0 8,070.0 8,742.5 8,070.0 67,922.5
Tubos LED Uds a vender o Euros a facturar 20.0 50.0 40.0 50.0 100.0 100.0 150.0 30.0 100.0 100.0 100.0 100.0 940.0
Precio Venta Unitario 83.2 83.2 83.2 83.2 83.2 83.2 83.2 83.2 83.2 83.2 83.2 83.2
Venta Mensual 1,664.2 4,160.5 3,328.4 4,160.5 8,321.0 8,321.0 12,481.5 2,496.3 8,321.0 8,321.0 8,321.0 8,321.0 78,217.4
Bombilleria LED Uds a vender o Euros a facturar 100.0 600.0 550.0 650.0 700.0 800.0 750.0 500.0 750.0 800.0 900.0 1,100.0 8,200.0
Precio Venta Unitario 44.7 44.7 44.7 44.7 44.7 44.7 44.7 44.7 44.7 44.7 44.7 44.7
Venta Mensual 4,465.0 26,790.0 24,557.5 29,022.5 31,255.0 35,720.0 33,487.5 22,325.0 33,487.5 35,720.0 40,185.0 49,115.0 366,130.0
Luminarias LED Uds a vender o Euros a facturar 50.0 150.0 200.0 300.0 350.0 400.0 450.0 200.0 400.0 450.0 500.0 520.0 3,970.0
Precio Venta Unitario 332.2 332.2 332.2 332.2 332.2 332.2 332.2 332.2 332.2 332.2 332.2 332.2
Venta Mensual 16,611.0 49,833.0 66,444.0 99,666.0 116,277.0 132,888.0 149,499.0 66,444.0 132,888.0 149,499.0 166,110.0 172,754.4 1,318,913.4
Uds a vender o Euros a facturar 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Precio Venta Unitario 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Venta Mensual 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Uds a vender o Euros a facturar 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Precio Venta Unitario 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Venta Mensual 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Uds a vender o Euros a facturar 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Precio Venta Unitario 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Venta Mensual 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Uds a vender o Euros a facturar 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Precio Venta Unitario 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Venta Mensual 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
36,785.2 102,868.5 119,864.9 167,184.0 178,488.0 217,504.0 237,793.0 112,550.3 216,516.5 243,110.0 280,358.5 314,260.4 2,227,283.3
4,093.2 14,541.0 16,979.4 23,912.8 28,053.5 31,847.2 35,184.2 16,427.8 31,445.4 34,837.2 38,630.9 41,434.3 317,386.9
Punto de Equilibrio: 110,759
Ventas
Total Ventas
Total IVA Repercutido por Ventas
126
Presupuesto de Costes Variables Ejercicio 2015
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Totales
Tubos Fluorescentes Precio Coste Directo V. Unitario 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8
Importe del C. Variable 8,400.0 10,920.0 12,600.0 13,860.0 10,080.0 15,120.0 15,120.0 8,400.0 12,600.0 16,800.0 25,200.0 33,600.0 182,700.0
Compactos FluorescentesPrecio Coste Directo V.Unitario 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4 2.4
Importe del C. Variable 484.0 1,694.0 2,420.0 7,260.0 2,904.0 8,470.0 9,680.0 3,630.0 10,890.0 12,100.0 14,520.0 19,360.0 93,412.0
Balastros Precio Coste Directo V.Unitario 9.7 9.7 9.7 9.7 9.7 9.7 9.7 9.7 9.7 9.7 9.7 9.7
Importe del C. Variable 968.0 2,904.0 2,904.0 2,904.0 2,904.0 4,840.0 4,840.0 2,904.0 5,808.0 5,808.0 6,292.0 5,808.0 48,884.0
Tubos LED Precio Coste Directo V.Unitario 58.6 58.6 58.6 58.6 58.6 58.6 58.6 58.6 58.6 58.6 58.6 58.6
Importe del C. Variable 1,172.4 2,931.0 2,344.8 2,931.0 5,862.0 5,862.0 8,793.0 1,758.6 5,862.0 5,862.0 5,862.0 5,862.0 55,102.8
Bombilleria LED Precio Coste Directo V.Unitario 31.1 31.1 31.1 31.1 31.1 31.1 31.1 31.1 31.1 31.1 31.1 31.1
Importe del C. Variable 3,105.0 18,630.0 17,077.5 20,182.5 21,735.0 24,840.0 23,287.5 15,525.0 23,287.5 24,840.0 27,945.0 34,155.0 254,610.0
Luminarias LED Precio Coste Directo V.Unitario 229.8 229.8 229.8 229.8 229.8 229.8 229.8 229.8 229.8 229.8 229.8 229.8
Importe del C. Variable 11,489.5 34,468.5 45,958.0 68,937.0 80,426.5 91,916.0 103,405.5 45,958.0 91,916.0 103,405.5 114,895.0 119,490.8 912,266.3
Precio Coste Directo V.Unitario 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Importe del C. Variable 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Precio Coste Directo V.Unitario 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Importe del C. Variable 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Precio Coste Directo V.Unitario 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Importe del C. Variable 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Precio Coste Directo V.Unitario 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Importe del C. Variable 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
25,618.9 71,547.5 83,304.3 116,074.5 123,911.5 151,048.0 165,126.0 78,175.6 150,363.5 168,815.5 194,714.0 218,275.8 1,546,975.1
25,618.9 71,547.5 83,304.3 116,074.5 123,911.5 151,048.0 165,126.0 78,175.6 150,363.5 168,815.5 194,714.0 218,275.8 1,546,975.1
3,788.3 10,579.9 12,318.4 17,164.2 18,323.1 22,335.9 24,417.6 11,560.0 22,234.7 24,963.2 28,792.9 32,277.0 228,755.4
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Totales
Transporte s/ Vtas 0.1% 36.8 102.9 119.9 167.2 178.5 217.5 237.8 112.6 216.5 243.1 280.4 314.3 2,227.3
Comisiones s/ Vtas 2.0% 735.7 2,057.4 2,397.3 3,343.7 3,569.8 4,350.1 4,755.9 2,251.0 4,330.3 4,862.2 5,607.2 6,285.2 44,545.7
Otros Costes s/ Vtas 0.0% 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
772.5 2,160.2 2,517.2 3,510.9 3,748.2 4,567.6 4,993.7 2,363.6 4,546.8 5,105.3 5,887.5 6,599.5 46,772.9
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
26,391.4 73,707.7 85,821.5 119,585.4 127,659.7 155,615.6 170,119.7 80,539.2 154,910.3 173,920.8 200,601.5 224,875.3 1,593,748.0Total Costes Variables (a + b)
Costes Directos Variables (a)
Compras del Periodo
Total IVA Soportado por Compras
Otros Costes Variables (b)
Costes Directos Variables (a)
IVA Soportado por Otros C. Variables
Otros Costes Variables (b)
127
MEGAL, SRL
Estacionalidad de las Ventas Ejercicio 2015
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Totales
Porcentaje Venta Anual (Ejerc. Económico) 1.7% 4.6% 5.4% 7.5% 8.0% 9.8% 10.7% 5.1% 9.7% 10.9% 12.6% 14.1% 100.0%
Estructura de Ventas y de Márgenes
Ventas
(en euros)% / Ventas
Costes
(en euros)% / Costes
Margen
(en euros)% Margen / Ventas % Contribución
Tubos Fluorescentes 261,000.0 11.7% 182,700.0 11.8% 78,300.0 30.0% 11.5%
Compactos Fluorescentes 135,100.0 6.1% 93,412.0 6.0% 41,688.0 30.9% 6.1%
Balastros 67,922.5 3.0% 48,884.0 3.2% 19,038.5 28.0% 2.8%
Tubos LED 78,217.4 3.5% 55,102.8 3.6% 23,114.6 29.6% 3.4%
Bombilleria LED 366,130.0 16.4% 254,610.0 16.5% 111,520.0 30.5% 16.4%
Luminarias LED 1,318,913.4 59.2% 912,266.3 59.0% 406,647.1 30.8% 59.8%
0.0 0.0 0.0
0.0 0.0 0.0
0.0 0.0 0.0
0.0 0.0 0.0
2,227,283.3 100.0% 1,546,975.1 100.0% 680,308.2 30.5% 100.0%
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Gráfico Estacionalidad de las Ventas
0.0%
2.0%
4.0%
6.0%
8.0%
10.0%
12.0%
14.0%
16.0%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
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