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Escuela de Graduados Trabajo Final para optar por el Título de MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA TEMA: “Propuesta de Plan de Comunicación Interna para el Hospital General de la Plaza de la Salud (HGPS)” Sustentante Licda. Janna Corletto Oviedo Matrícula 2014-0512 Asesor (a) Alicia Ma. Álvarez Santo Domingo, D.N. Abril, 2016
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Escuela de Graduados
Trabajo Final para optar por el Título de
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA
TEMA:
“Propuesta de Plan de Comunicación Interna para el Hospital General de la Plaza de la Salud (HGPS)”
Sustentante
Licda. Janna Corletto Oviedo
Matrícula
2014-0512
Asesor (a)
Alicia Ma. Álvarez
Santo Domingo, D.N.
Abril, 2016
RESUMEN
La presente investigación está basada en el diseño de un plan un estratégico
de comunicación interna para el Hospital General de la Plaza de la Salud (HGPS),
basado en las necesidades, deficiencias y estructura organizacional de la
institución. Además de en el análisis de cómo se encuentra actualmente el grado de
satisfacción de los colaboradores en cuanto a la comunicación interna que se
desarrolla en la institución. Para llegar a estas conclusiones se precisó realizar una
encuesta a una muestra de lo colaboradores de la institución, de todos los niveles
jerárquicos, así como entrevistas a los principales agenda setting de la organización.
Después de haber cumplido con las pautas propuestas para esta investigación, se
procedió a identificar una serie de oportunidades de mejoras para ser aplicadas en
el sistema de comunicación interna del Hospital.
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi familia, en especial a mis padres, hermanos y a mi
esposo Enrique Garcerán, quienes son lo más importante en mi vida y el motor que
me inspira a lograr todas las metas que me propongo.
Gracias por estar ahí incondicionalmente y por darme los ánimos que
necesito cuando las cosas se complican más de la cuenta.
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar agradezco a Dios por permitirme llegar hasta aquí y por poner
frente a mí las herramientas para poder derribar todas las barreras que se me
presentan en el camino hacia mis metas.
Durante mí recorrido por esta maestría tuve la oportunidad de conocer a
profesores maravillosos quienes aportaron a mi vida muchos nuevos conocimientos
y me inspiraron a ir más allá, a exigirme más como profesional y a entender la
importancia de alimentar la mente y el alma.
A cada uno de ellos agradezco el hecho de que con cada clase mi amor por
mi carrera se incrementaba y mi valor como profesional también.
Agradezco a quienes fueron mis compañeros de clase y en algún momento
compartieron conmigo la responsabilidad de presentar una exposición o un trabajo
final. Muchos de ellos se convirtieron en amigos que sé que seguirán conmigo aun
cuando concluya esta etapa.
Finalmente mil gracias a mi profesora y asesora Alicia Ma. Álvarez y a mis
amigas Beatriz Landaeta, Greisy Reyes y Wendy Berroa quienes fueron de gran
ayuda para mí a la hora de realizar este trabajo final.
ÍNDICE GENERAL
Resumen……………………………………………………………………………….…..ii
Dedicatorias…………………………………………………………….…………………iii
Agradecimientos………………………………………………………………………….iv
Introducción.……………………………………………………………………………....1
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO O CONCEPTUAL
1.1. Marco teórico…………………………………………………………………….…6
1.1.1. El concepto de comunicación………………………………….….6
1.1.2. Elementos de la comunicación…………………….…………......9
1.1.3. Tipos de comunicación………………………………….............10
1.1.4. Funciones de la comunicación…………………………………...11
1.1.5. Niveles de comunicación………………………………………....12
1.1.6. Comunicación organizacional…………………………………...13
1.1.7. Comunicación interna………………………………………….....14
1.1.8. Comunicación formal…………………………………………..…15
1.1.9. Comunicación informal…………………………………………...16
1.1.10. Herramientas de la comunicación interna…………………....16
1.1.11. Comunicación descendente…...............................................18
1.1.12. Comunicación ascendente………………………………….….18
1.1.13. Comunicación horizontal…………………………………...…..18
1.1.14. Comunicación externa……………………………………….....19
1.1.15. Cultura organizacional……………………………………….....19
1.1.16. Clima organizacional…………………………………………....20
1.1.17. Plan estratégico………………………………………………….22
1.1.18. Plan de comunicación interna…………………………………..23
CAPÍTULO II. DISEÑO DE PROPUESTA
2.1. Diagnóstico de la Comunicación interna del HGPS…...…………………………24
2.1.1. Realidad comunicacional……………………………………..….24
2.1.2. Comunicación Interna…………………….………………….......25
2.1.3. Herramientas de recolección de información……………........25
2.1.4. Población…………………………………………………………..25
2.1.5. Elaboración de la encuesta…………………………………..…..26
2.1.6. Análisis de los resultados de la encuesta…………..................27
2.1.7. Análisis por valores…………………………………………….….31
2.1.8. Resumen del diagnóstico situacional ……………………….…..33
2.2. Plan estratégico de comunicación interna para el HGPS…...…………………..35
2.2.1. Objetivos del plan de comunicación……………………………..37
2.2.2. Programa de Comunicación interna y cultura organizacional...38
2.2.3. Programa para el fomento del sentido de pertenencia y la
integración cultural…………..............................................................49
Conclusión……………………………………………………………………………..…51
Recomendaciones……………………………………………………………………….53
Lista de referencias……………………………………………………………………...55
Anexos
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1. Mensajes de comunicación interna
Gráfico No.2. Información sobre eventos y actividades que desarrolla el HGPS
Gráfico No. 3. Canales de comunicación interna más usados
Gráfico No. 4. Conocimiento de la misión y visión del HGPS
Gráfico No. 5. Acceso a los canales de comunicación interna del Hospital
Gráfico No. 6. Receptividad del personal directivo frente a opiniones y sugerencias
Gráfico No. 7. Importancia que da el HGPS a las opiniones de los colaboradores
Gráfico No. 8. Alcanzar objetivos planteados en la empresa utilizando la
comunicación corporativa
Gráfico No. 9. Apertura a la implementación de un plan estratégico de
comunicación interna
INTRODUCCIÓN
La comunicación es uno de los procesos fundamentales en todas las
organizaciones, ya que es una forma de fortalecer al personal o cliente interno y de
esta manera satisfacer a los clientes externos. En este sentido, se plantea la
creación de un plan estratégico de comunicación interna, cuyo fin es satisfacer las
necesidades de comunicación de los empleados, generando un buen clima laboral,
que se verá reflejado en la calidad de servicio del Hospital General de la Plaza de
la Salud (HGPS).
El objetivo del presente trabajo es diseñar plan un estratégico de
comunicación interna para el Hospital General de la Plaza de la Salud, basado en
las necesidades, deficiencias y estructura organizacional de la institución. Además
de analizar cómo se encuentra actualmente el grado de satisfacción de los
colaboradores en cuanto a la comunicación interna que se desarrolla en la
institución.
El Hospital General de la Plaza de la Salud (HGPS) carece de un plan de
comunicación interna que contribuya al logro de los objetivos institucionales, permita
eliminar las barreras de comunicación entre los diferentes públicos internos y sirva
como herramienta para fomentar la integración, la motivación y el sentido de
pertenencia de los colaboradores.
Actualmente el HGPS cuenta con una unidad de Comunicación Interna que
pertenece a la Gerencia de Recursos Humanos, sin embargo, nunca ha sido
realizado un plan estratégico de comunicación. El manejo de la comunicación
interna se realiza de manera reactiva y vertical, enfocándose fundamentalmente en
la transmisión de mensajes que se generan en los niveles directivos o gerenciales.
Este trabajo propone implementar medios de comunicación estructurados,
que le permitan a cada uno de los empleados conocer y desarrollar en forma
correcta y agradable sus diversas tareas, promoviendo el mejoramiento de las
relaciones interpersonales y el trabajo en grupo, además de crear un clima
agradable dentro del Hospital.
Esta investigación respalda la línea de pensamiento de varios investigadores
de la comunicación, como es el caso de Paul Capriotti (2009), quien afirma que la
importancia de la comunicación organizacional radica en que ésta se encuentra
presente en toda actividad empresarial y por ser además el proceso que involucra
permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes de una institución es
fundamental una comunicación eficaz porque las funciones de planificación,
organización y control solo cobran cuerpo mediante la comunicación organizacional.
Según el propósito o finalidades perseguidas, esta será una investigación
aplicada. Según la clase de medios utilizados para obtener los datos, será una
investigación documental y de campo. De acuerdo al nivel de conocimientos que se
adquieren será una investigación descriptiva y explicativa. El presente trabajo aplica
un método de investigación mixto: cualitativo y cuantitativo, ya que los mismos
permitirán demostrar la eficacia o deficiencias del sistema de comunicación interna
evaluado y llegar a conclusiones que permitan alcanzar los objetivos planteados.
Para lograr dichos objetivos se utilizaron los siguientes métodos:
Se realizó una entrevista a la Gerente de Recursos humanos del HGPS, con
el fin de conocer a fondo su percepción sobre la problemática planteada. (Anexo 1)
Se elaboró una encuesta que se impartió entre colaboradores de todos los
niveles jerárquicos de la institución (Anexo 2), con el interés principal de realizar un
diagnóstico de la situación actual de la comunicación interna en el HGPS.
Se plantea realizar una propuesta de plan de comunicación interna que arroje
pautas a seguir y que contribuya a detectar problemas de comunicación presentes
en la organización, así como el tipo de programa de comunicación a implementar
con cada público, y qué canales y medios debemos emplear en el buen desarrollo
y funcionamiento de la institución seleccionada.
Un modelo de comunicación interna beneficiará el planeamiento estratégico
de esta institución y el cumplimiento de sus objetivos organizacionales, por lo que
es de mucho interés analizar mediante esta investigación todos los factores que
determinarán las estrategias y políticas a seguir en el futuro.
La primera fase de este trabajo está conformada por conceptos básicos sobre
los cuales se debe crear un plan de comunicación interna y externa, como la
comunicación, las funciones, los elementos, la comunicación organizacional, los
flujos de comunicación en las empresas, la comunicación interna, la cultura
organizacional, entre otros, además de la reseña histórica del Hospital y su filosofía
corporativa.
Posteriormente, se presenta el pre diagnóstico, que es el resultado de los
instrumentos de investigación utilizados; la observación, encuestas, entrevistas, y
registro documental de carácter interno de la investigación general de la
organización, además de la metodología, la clasificación del personal, los sistemas
de información, y la realidad comunicacional del Hospital.
La siguiente etapa, corresponde al diagnóstico general de la comunicación
interna en el Hospital, basado en las variables determinadas. La creación de la
herramienta de recolección de información conduce al análisis de la comunicación,
la cultura organizacional, el clima laboral. A partir del diagnóstico se logra conocer
las necesidades reales del Hospital respecto a la comunicación y se presentan los
resultados de la investigación, los cuales permitieron formular las estrategias para
el fortalecimiento de la comunicación en el Hospital General de la Plaza de la Salud.
Luego se presentan las conclusiones correspondientes, en las que se formula
el Plan estratégico de comunicación interna, que puede ser una oportunidad para
mejorar y satisfacer las necesidades de comunicación a lo interno de la institución.
Finalmente, se presentan las conclusiones generales de la investigación y
sus anexos.
Idea a defender
Un modelo de comunicación interna beneficiará el planeamiento estratégico
del Hospital General de la Plaza de la Salud y eliminará las barreras de
comunicación.
Variables e Indicadores
Variables Indicadores
Filosofía corporativa Misión
Visión
Valores
Comunicación interna Colaboradores
Motivación
Identificación con la institución
Sentido de pertenencia
Canales de comunicación
Eficacia
Cultura organizacional Organigrama
Costumbres
Procedimientos
Hábitos
CAPÍTULO I. MARCO REFERENCIAL
1.1. MARCO TEORICO
1.1.1 El concepto de Comunicación
Desde sus orígenes el ser humano buscó siempre una forma, aunque fuera
primitiva, de comunicar a sus semejantes sus pensamientos y sus acciones. La
comunicación se define como el proceso que permite el intercambio de
sentimientos, ideas e información (mensaje) entre las personas, generándose de
esta manera un proceso de retroalimentación.
Para Ignacio Mota (1988), la comunicación es una ciencia que estudia la
transmisión del mensaje, directa o indirecta, desde un emisor a través de medios
(personales, humanos, masivos, mecánicos) que usa un sistema de signos.
La comunicación según Moles (1973), es la acción que permite a un individuo
o a un organismo, situado en una época y en un punto dado, participar de las
experiencias- estímulos del medio ambiente de otro individuo de otro sistema,
situado en otra época o en otro lugar utilizando los elementos o conocimientos que
tiene en común con ellos.
Para François (1973), la comunicación es la transferencia de la información
por medio de mensajes. Un mensaje es una sustancia que ha recibido cierta forma;
por ejemplo, las vibraciones acústicas del mensaje oral, los impulsos eléctricos del
mensaje telefónico, las formas visuales del mensaje escrito, el surco grabado del
disco fonográfico, etc.
John Fiske (1982), explica que la comunicación es el intercambio de
información social a través de mensajes. Mientras que, para Antonio Pasquali
(1978), la comunicación surge en el mismo instante en el que la organización social
comienza a establecerse, justo como su principal ingrediente estructural, debido a
que donde no surge la comunicación no puede establecerse ninguna estructura
social.
Según Pasquali, (1978), el vocablo comunicación está ligado solo a la
socialización entre seres humanos, es decir, a la reciprocidad de mensajes con la
misma especie, independientemente de los medios que sean manipulados para el
acceso a la información durante el recorrido de la misma.
Para Pasquali, (1978), la comunicación es la convivencia humana, que permite
el flujo de información entre el emisor y el receptor de mensajes, lo que permite la
reciprocidad, convirtiéndose en un elemento esencial para la convivencia y a la vez,
determinante para vida social del hombre.
Para que suceda la comunicación se hace menester la utilización de un
método simultáneo de códigos relativos o habituales entre los individuos que
interactúan en el proceso comunicativo. Los que hacen uso de este medio deben
tener similitud de intereses o costumbres en común que puedan ser compartidos
(Fernández, 1999).
Mientras que para Aristóteles, el fin de la comunicación es persuadir, es más,
la intención del expositor de convencer al público para que estén acorde con su
enfoque en torno al contenido planteado.
Berlo (1979), afirma que al comunicar intentamos inducir o manipular al público
al que nos dirigimos. En conclusión plantea que el objetivo primordial es hacer
cambiar la percepción original con respecto al entorno.
La comunicación en si es un proceso humano natural que se efectúa de
manera espontánea entre una o más persona, de forma directa o indirecta. Por tal
razón es prudente mencionar la teoría de Paul Watzlawick (1981), conocida como
Los Cinco Axiomas.
El primer axioma plantea que es imposible no comunicarse: ya que todo
hecho es en sí mismo es un modo de comunicación.
El segundo explica, que todo lo que comunicamos tiene un contenido y este
a su vez un mensaje que comunicar y viceversa, ambos se relacionan, de esta forma
al final el valor se lo da el primero.
El tercer axioma, hace referencia a que el entorno de una relación obedece a
la frecuencia en que los colaboradores hagan uso de las vías de comunicación entre
ellos: porque el emisor y el receptor de la misma intercambian la salida de
información de distintas maneras para poder descifrar diversos tipos de conductas
como la forma de reaccionar de frente a los demás.
El cuarto axioma este axioma plantea que no es simplemente mezclar las
palabras expresadas, o sea lo que se dice (comunicación digital); sino que esto
envuelve e involucra básicamente la comunicación no verbal (o comunicación
analógica: que explica cómo se dicen las cosas). Aquí inciden dos modalidades de
comunicación: la analógica y la digital.
El quinto habla sobre los intercambios comunicacionales que se divide en dos
simétricos y complementarios: el primero se fundamenta en la relación de las
personas durante la comunicación. Esta establecido en la reciprocidad de valores
idénticos, que se complementan y asumen conductas y se integran, provocando
una articulación recíproca de la relación. Mientras que la relación complementaria
es la que conlleva autoridad esta es la que se efectúa en el orden familiar o
educativo (padre-hijo, profesor-alumno) en el caso de la simétrica es la que se
muestra en seres de iguales realidades (hermanos, amigos, etc.)
1.1.2. Elementos de la comunicación
Para que exista una buena comunicación entre dos o más personas es
necesaria la vinculación de los siguientes elementos:
Código: es un conjunto de signos y reglas que permiten comprender un
mensaje en el cual el emisor y el receptor deben utilizar el mismo código para que
exista una comunicación.
Emisor: es aquel que codifica y emite el mensaje por medio de un canal.
Receptor: es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que esto
ocurra el mensaje debe ser descodificado, proceso que requiere de las habilidades,
actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor.
Mensaje: es la información que el emisor transmite al receptor. El mensaje
puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o
más de los sentidos del receptor.
Canal: es el medio físico por el cual se transmite el mensaje.
Referente: realidad que es percibida a través del mensaje.
Interferencia o ruido: es la perturbación, distorsión que sufre la señal en el
proceso comunicativo.
1.1.3. Tipos de comunicación
Los humanos somos seres sociales por naturaleza y, por lo tanto, tenemos la
necesidad de relacionarnos con los demás y dejar constancia de nuestra existencia.
Existen dos tipos de comunicación:
La comunicación verbal: se puede realizarse de dos formas: oral: a través de
signos orales y palabras habladas o escrita: por medio de la representación gráfica
de signos.
La comunicación no verbal: es el proceso de comunicación mediante el envío
y recepción de mensajes sin palabras. Estos mensajes pueden ser comunicados a
través de gestos, lenguaje corporal o postura, expresión facial y contacto visual.
1.1.4. Funciones de la comunicación
La comunicación cumple diferentes funciones, de las que existen tres tipos:
informativa, reguladora y afectivo-valorativa.
La función informativa está relacionada con la transmisión y recepción de la
información (viéndolo como un proceso de interrelación). A través de ella, el
individuo recibe todo el caudal de la experiencia social e histórica que le proporciona
la formación de hábitos, habilidades, convicciones, entre otros aspectos. Ejemplo:
libros, documentales, personas, entre otros.
La función reguladora son normas y valores de la sociedad y de la organización
y está asociada con el control y regulación de las personas sobre el nivel cultural,
las motivaciones y los proyectos de vida. Puede estimular la interacción, el
intercambio, el comportamiento de las personas, la participación y la reflexión y en
ocasiones prohibir la conducta.
Respecto a la función afectivo-valorativa de la comunicación, ésta esclarece a
las personas qué es lo que deben hacer: el emisor otorga a su mensaje la carga
afectiva que él mismo demanda, de ahí que no todos los mensajes conlleven la
misma emotividad. Este tipo de función se advierte de suma importancia en la
estabilidad emocional de los sujetos, redundando en la construcción de una imagen
de sí mismo y de los demás.
Cabe señalar que las empresas o instituciones hacen uso de estas funciones
con el objetivo de concebir a la comunicación como parte constitutiva del contexto
social, es decir, no hay posibilidad de entender la comunicación por fuera de éste.
Por consiguiente, la comunicación se fundamenta esencialmente en el
comportamiento humano y en las estructuras de la sociedad. No es posible,
entonces, excluir lo social y los eventos del comportamiento.
1.1.5. Niveles de comunicación
Intrapersonal: es aquella comunicación que llevamos con nosotros mismos,
esto quiere decir que el emisor y receptor es la misma persona o individuo.
Intervienen solamente el pensamiento y el lenguaje, que nos permite ser
conscientes de nuestras emociones, sentimientos, necesidades, etc.
Interpersonal: se lleva a cabo entre dos o más individuos. Su proximidad física
es máxima y se pueden utilizar los cinco sentidos, permitiendo relacionarse con los
demás individuos.
Grupal: se realiza entre un grupo considerable de quince a veinte personas
cuyo fin es lograr una meta y su implicación sentimental es fuerte.
Organizacional: se lleva a cabo en empresas, instituciones, donde la
proximidad física es menor debido al uso de medios de comunicación no masivos
para cumplir sus metas auxiliándose de la administración, psicología y
comunicación.
Nivel masivo: este se ejecuta a través de medios de comunicación. El uso de
la tecnología es fundamental, la proximidad física desaparece por completo.
1.1.6. Comunicación Organizacional
La Comunicación organizacional surge como disciplina en el campo de las
ciencias sociales y centra su atención en el análisis, diagnóstico, organización y
perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos
comunicativos en la organización, a fin de mejorar la interrelación entre sus
miembros, y entre estos y el público externo, lo que conduce al mejoramiento de la
empresa o institución, y al fortalecimiento de su identidad.
La comunicación que se realiza dentro de una organización o institución se
denomina Comunicación Organizacional o Corporativa y se ha convertido en la
respuesta adecuada para la empresa que trabaje en un entorno en el que, por
necesidad, se establecen lazos comunicativos a la hora de cumplir sus tareas o
metas.
Para Gary Kreps (1995), la comunicación organizacional "es el proceso por
medio del cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su
organización y los cambios que ocurren dentro de ella".
La importancia de la comunicación organizacional radica en que ésta se
encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser además el proceso que
involucra permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes de una
institución es fundamental una comunicación eficaz porque las funciones de
planificación, organización y control sólo cobran cuerpo mediante la comunicación
organizacional.
Según Fernández (1999) la comunicación organizacional puede dividirse en
comunicación interna y externa.
1.1.7. Comunicación Interna
La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir,
al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de
informar, formar y motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno
empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.
Esta motivación es lo que permite que la gente sienta que puede expresarse
y que sus ideas serán escuchadas, valoradas, y que esté a gusto en su lugar de
trabajo. Así se genera un mayor compromiso de los empleados hacia la empresa.
Castells, A. (2012), dice que la comunicación interna juega un papel
trascendental para las instituciones. Tomando en cuenta su acotación, entendemos,
el por qué es tan importante la existencia de un modelo de gestión para el
funcionamiento efectivo de la comunicación interna.
Urcola, (2011), plantea que en el contenido de lo que comunicamos y los
canales que utilizamos para transmitir el mensaje son la base para que el proceso
sea eficaz. Por lo que establece que la claridad en el contenido es fundamental para
todos los que participan en el mismo.
Otros autores como Chiavenato, (2009), entienden que es más palpable la
forma en que las instituciones deciden asimilar y de esta forma unir su ideología al
entorno, combinando y adhiriéndose a los mitos, historias y creencias del lugar, para
de esta forma sumar a su filosofía las creencias y poder coincidir con el entorno y
mejorar o igualar el trato con los empleados y los clientes.
Los autores Joan Elías y José Mascaray, (2000), entienden que el éxito de la
posibilidad en conjunto con la institución, radica en la cooperación de todos los
colaboradores en el esquema y en el avance de los diferentes planes que tengan
las instituciones, la comunicación interna pasa a ser el vehículo indispensable para
tramitar la unificación de las propuestas del personal en una perspectiva donde
todos se involucran en armonía.
También exponen que el planteamiento sistémico que propone la
comunicación interna, constituye un componente más de los que completan el
régimen que administra la institución y que se mantienen en constante interacción
con las diferentes áreas.
La comunicación interna es importante y a la vez preponderante para fortalecer
el sentido de pertenencia de los colaboradores, ya que cuando los empleados están
debidamente comprometidos la motivación y el involucramiento es positivo en todos
los proyectos que se emprendan.
En toda comunicación interna de una organización existen dos canales de
comunicación: formal e informal.
1.1.8. Comunicación formal
Es la comunicación en la cual el mensaje lo origina un integrante de un
determinado nivel jerárquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerárquico
superior, inferior, o igual; siguiendo canales establecidos formalmente por la
empresa.
Esta comunicación suele utilizar medios tales como los murales,
intercomunicadores, teléfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas,
publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc.
1.1.9. Comunicación informal
Esta comunicación fluye dentro de la organización sin canales preestablecidos
y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y
suele estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la
organización. Este tipo de comunicación es conocida popularmente como “rumor” y
sirve para que los altos niveles jerárquicos conozcan las condiciones personales de
los empleados y del entorno de la empresa.
1.1.10. Herramientas de la comunicación interna
La comunicación interna es un instrumento estratégico que se usa para
motivar a los empleados de cualquier empresa, lograr que se identifiquen con la
misma, emitir cualquier mensaje concerniente a sus colaboradores.
Existen diversas herramientas que se pueden poner en práctica y depende de
cada organización a cual darle uso basándose en las que mejor se adapten a sus
posibilidades y/o objetivos. Entre ellas se encuentran:
Manual del empleado: Implica información vinculada con la empresa que
cualquier empleado debe de conocer. Este manual puede incluir elementos
profesionales e institucionales, con la historia de la empresa, normas y
procedimientos internos y externos, filosofía corporativa, políticas de la empresa,
organigrama y normas de seguridad.
Newsletter: Esta herramienta, en forma de revista, folleto o periódico; ya sea
en papel o digital, cumple el objetivo de informar a los miembros de la empresa
sobre cualquier operatividad que se lleve a cabo dentro de la misma. Incluye:
artículos, fechas importantes, noticias interesantes, y demás.
Circulares: Es un mensaje que se transmite a todos los miembros de la
empresa. Se utilizan diversos medios para darla a conocer como el correo
electrónico, intranet, los blogs, cartas, etc.
Reuniones: Estas se usan para informar, coordinar nuevas labores, capacitar
y tomar decisiones. Son efectivas, ya que permiten la interacción del personal dentro
de los equipos de trabajo. Deben realizar en un lugar adecuado y deben planearse
con antelación y de forma conveniente.
Buzón de sugerencias: El propósito de esta herramienta es conocer las
opiniones de los empleados y es una gran fuente de información si se emplea de
forma correcta y activa.
Correo electrónico: El e-mail es un instrumento muy conveniente, fácil de
utilizar y de bajo costo, y es una forma rápida de comunicación entre varios
interlocutores.
Videoconferencia: Permite enlazar a varias personas que se encuentran en
distintos lugares geográficos sin necesidad de moverse, ahorrando tiempo y dinero.
Esta herramienta es muy útil gracias a su bajo costo y rapidez.
Intranet: Es una red de comunicación interna en una empresa. Tiene la
ventaja de que es un medio instantáneo; la información se puede obtener al instante,
disponibilidad de material compartido o base de datos de la organización.
Para Katz y Khan (1990) el diseño de toda organización debe permitir la
comunicación en las siguientes direcciones.
1.1.11. Comunicación descendente
La comunicación fluye desde los niveles más altos de una organización hasta
los más bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son
básicamente: instrucciones de trabajo, procedimientos y prácticas organizacionales,
información de carácter ideológico para iniciar la noción de una misión por cumplir
(videos, reuniones, cursos, publicaciones periódicas, entre otros).
1.1.12. Comunicación ascendente
Utiliza las jerarquías del organigrama, recoge desde la base inquietudes,
deseos, peticiones, sugerencias, estados de ánimo y los traslada hasta el lugar de
toma de decisiones (mediante cartas, asambleas). Permite el control de la acción.
1.1.13. Comunicación horizontal
En la comunicación horizontal la información fluye entre los miembros de la
organización que ocupan un mismo nivel jerárquico. Puede tener varias funciones,
como facilitar la coordinación de tareas (reuniones interdepartamentales), compartir
información relevante entre colegas o posibilitar la solución de conflictos entre
compañeros. Este tipo de comunicación satisface las necesidades
socioemocionales por efecto de la interacción, evita la departamentalización y el
desperdicio de recursos (formalización de reuniones, encuentros, convenciones y
demás eventos).
1.1.14. Comunicación externa
La comunicación externa es el conjunto de actividades generadoras de
mensajes dirigidos a crear, mantener o mejorar la relación con los diferentes
públicos, así como a proyectar una imagen favorable de la compañía o promover
actividades, productos y servicios en la opinión pública de la sociedad.
Según Castro (2007) la comunicación externa es el apartado de la
Comunicación Corporativa que trabaja en la gestión de la imagen que nuestra
empresa quiere ofrecer al mercado o la sociedad, con la idea de que tal gestión se
traduzca en resultados, empresarial o socialmente hablando.
1.1.15. Cultura Organizacional
Antonio Lucas Marín (2007) afirma que la cultura es, tanto el continuo proceso
histórico de construcción social del sistema de significados, vehiculados a través de
signos y símbolos, como su producto, que al ser asimilado colectivamente incide de
modo operativo en la vida cotidiana de ese grupo, lo modela, le da una forma
peculiar, una identidad.
Entonces, con base en el concepto anterior, la cultura es el conjunto de valores
y creencias que los miembros de un sistema social han adoptado de forma
consciente e inconsciente.
La cultura organizacional se manifiesta de varias formas como en el trato a
con los colaboradores, con los proveedores y con el entorno. El nivel de compromiso
de los colaboradores hacia la institución y el acatamiento de los objetivos.
El nivel de libertad entorno al manejo de los recursos y de las decisiones a
tomar por los colaboradores.
Las definiciones de cultura organizacional comparten conceptos comunes. En
ella resaltan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre
el comportamiento. La cultura es lo normativo que mantiene unida a una
organización. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros
de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como
mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.
La cultura organizacional incluye lineamientos que dan forma al
comportamiento a los miembros de una organización como el sentimiento o sentido
de identidad, compromiso del trabajador con la institución y ayuda a la estabilidad
del sistema social.
1.1.16. Clima Organizacional
Robbins (1999), establece que el clima y la cultura tienen los mismos rasgos.
Es decir, que son la personalidad y el carácter de la empresa.
Autores como Ouchi (1992), entienden que el clima es una unidad de la cultura.
Zapata (2000), lo define como un eslabón más que aporta al progreso de la
organización.
Dessler (1976), plantea un enfoque más objetivo ya que establece la relación
de los empleados y la relación entre los objetivos de la organización y la conducta
de los empleados.
García (2003), agrega que es la manera en que los empleados perciben la
institución para la cual laboran y la idea que tienen de la misma.
Méndez (2006), sostiene que es la manera en que los colaboradores realizan
los procesos y se adaptan a los mismos, asumiendo los valores, creencias que les
provee el entorno laboral.
Aunque en su explicación en torno al tema Chiavenato (2000), explica que los
componentes que agrupa la organización son los que establecen algunos
parámetros para especificar el clima y las funciones que percibimos y que a la vez
afecta la conducta de los colaboradores.
1.1.17. Plan Estratégico
El plan estratégico es el motor de cualquier proyecto encaminado a crear o a
mejorar una organización o institución globalmente, a reforzar una unidad
determinada dentro de la estructura global de la institución ya existente, con el
objetivo de aumentar su ventaja competitiva.
La estructura del plan estratégico, incluye una serie de elementos y conceptos
que proceden del mundo empresarial pero que pueden ser aplicados a todo tipo de
organizaciones, y que incluyen la misión o razón del proyecto.
Libeart. T, (2005) sostiene que el plan estratégico es un documento de entidad
superior diferente que contiene al plan de comunicación, al ser sus objetivos más
amplios y conjugar un mayor número de parámetros. Sin embargo existen dos
razones para que esta distinción no sea absoluta.
Primero, la planificación estratégica puede ser dentro de sus diversas
modalidades, una elección de comunicación. La participación del personal del
hospital en la elaboración de un plan estratégico es un instrumento para valorar la
situación a la vez que un elemento de adhesión al proyecto.
En segundo lugar, el plan puede ser un objetivo de comunicación, ya que todo
plan estratégico implica una referencia mínima a la historia de la organización, a su
identidad, su cultura, sus valores y sus fines. Un plan señala una dirección, propone
un sentido.
El plan de comunicación no es un proceso que exige mucho tiempo a la
institución, y es una propuesta de acciones de comunicación basada en datos,
objetivos y presupuestos debidamente planificados.
El objetivo básico de un plan de comunicación es el establecimiento de los
criterios que deben aplicarse a las acciones concretas de comunicación. En el caso
del Hospital General de la Plaza de la Salud, este plan identificaría las acciones
necesarias para realizar una comunicación horizontal, vertical e interna, con base
en la misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la institución.
La necesidad y utilidad del plan de comunicación interna y su buen
funcionamiento dependerá de la importancia que el Hospital otorgue a la
comunicación.
1.1.18. Plan de comunicación interna
El plan de comunicación es un documento práctico que sirve de referencia a
todos los aspectos relacionados con la comunicación y constituye un documento de
reflexión para la realización y el planteamiento de futuras estrategias.
El plan de comunicación tiene como objetivo abordar la comunicación en todas
las distintas dimensiones de la empresa para que éstas sean coordinadas,
integradas y gestionadas institucionalmente, y así lograr una política de
comunicación coherente y eficaz en la empresa.
En específico, el plan de comunicación interna ayuda a mejorar el
posicionamiento y la imagen de la organización ante sus diferentes públicos
internos. El éxito es conseguir llegar a todos ellos de una forma rápida, sencilla y en
el momento adecuado.
CAPÍTULO II. DISEÑO DE PROPUESTA
2.1. DIAGNÓSTICO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA DEL
HOSPITAL GENERAL DE LA PLAZA DE LA SALUD.
Con el propósito de conocerla realidad comunicacional actual del Hospital
General de la Plaza de la Salud (HGPS) y como una fase de la investigación
realizada mediante la observación, análisis del material y registro documental de
carácter interno, se desarrolló el pre-diagnóstico.
Este se constituyó de forma casual e informal, permitiendo una aproximación
a la estructura interna del Hospital. El desarrollo metodológico se realizó a través de
la observación directa de los procesos de comunicación interna y la realización de
1 entrevista:
-A la Gerente de Recursos Humanos, Lic. Ann Mayerlin Sánchez
2.1.1. Realidad comunicacional
A pesar de que la institución cuenta con un departamento de comunicación
interna, hasta el momento la gestión que se realiza se produce de manera reactiva
y no en base a un plan estratégico con objetivos definidos.
La información que genera la institución no fluye en los diversos sentidos,
evidenciándose la inexistencia de mecanismos y estrategias que permitan una
buena comunicación dentro del Hospital.
2.1.2. Comunicación interna
Internamente, el Hospital General de la Plaza de la Salud (HGPS) maneja tres
medios de comunicación esenciales: intranet, correos internos y murales, sin
embargo, estos medios no son eficaces. No todo el personal presta la atención
necesaria a los murales y por ser un hospital, una gran cantidad del personal
(médicos, enfermeras, técnicos y personal de servicio al cliente) no tiene, o tiene
muy restringido el acceso a los medios digitales, ya sea porque no cuentan con los
equipos o porque su trabajo del día a día no les deja tiempo disponible para ello.
2.1.3. Herramientas de recolección de información
Para el diagnóstico general se diseñó una encuesta con el objetivo de conocer
cuál es la situación de la comunicación interna del Hospital, la cual arrojó datos
sobre las fallas en los flujos de información, relacionadas con carencia de medios,
mal manejo de los mismos, o en la falta de respuesta de los destinatarios.
En esta etapa, para conocer cuál es la situación de la comunicación interna
del Hospital, se aplicó la encuesta a una muestra total de 115 personas, equivalente
al 5% de la población que conforma el personal administrativo y sanitario.
2.1.4. Población
La población total del HGPS está conformada por 2,300 personas que trabajan
en el área administrativa y en el área sanitaria.
2.1.5. Elaboración de la encuesta
Teniendo en cuenta que el objetivo es identificar las necesidades de la
comunicación de personal del HGPS se diseñaron 9 preguntas orientadas hacia el
propósito fundamental: conocer la relación de los empleados con los medios de
comunicación internos existentes.
En la construcción de las preguntas de la encuesta se tuvo en cuenta las
variables de la investigación que conforman la comunicación en una empresa o
institución: comunicación organizacional, cultura organizacional, clima laboral y
ambiente laboral.
El cuestionario aplicado al personal administrativo y sanitario del Hospital
presenta 9 preguntas divididas en 7 cerradas, con posibilidad de escoger Sí o No.
Mientras que una es semiabierta, es decir el encuestado tiene la opción de escoger
una o más respuestas, según su afinidad, y en la última que es abierta, el
encuestado expone su opinión sobre la encuesta o temas a evaluar.
2.1.6. Análisis de los resultados de la encuesta de
comunicación interna del HGPS
Mensajes de comunicación interna:
El 78% de los encuestados afirma que sí conoce el remitente o emisor de los
mensajes que recibe, mientras que el 22% restante no identifica al remitente de los
mensajes.
Esa respuesta es indicativa del nivel de jerarquía que tiene la comunicación
interna, sin embargo, podemos intuir que existe algún tipo de ruido que no permite
que el mensaje llegue claro a todo el personal del hospital.
Información sobre eventos y actividades que desarrolla el HGPS:
Un 52% del personal del Hospital manifiesta que algunas veces recibe
información sobre los eventos y actividades, frente a un 34% que dice que sí recibe
información sobre eventos que desarrolla el Hospital. Sin embargo, existe un 14%
del personal que expresa que no recibe nunca dicha información.
A través de los resultados se puede percibir una segmentación pronunciada
en la comunicación interna, ya que según los datos recogidos durante la encuesta
existe la probabilidad de que se comunique a los jefes de cada área sobre los
eventos y actividades de la institución sanitaria.
Se presenta un considerable bajo nivel de conocimiento en cuanto a
información del Hospital. Esto representa un bajo nivel de participación en
actividades y eventos relacionados con la organización, por lo que podría
agudizarse la carencia de integración del personal.
Canales de comunicación más usados:
La mayor parte de los empleados (un 52%) se entera de las actividades de la
institución a través del correo electrónico. Sin embargo, un 15% manifiesta que
recibe las informaciones por medio del rumor (voz a voz).
Mientras que un 5% de los encuestados recibe las novedades a través de
memorandos, un 10% afirma que los murales son el medio por el cual se enteran
de lo que pasa con relación al Hospital. Sin embargo, existe un 18% que utiliza el
teléfono como medio de comunicación de dicha información.
Podemos evidenciar las diferencias que existen en el uso de los medios de
comunicación dentro del HGPS a la hora de comunicarse con una persona o con un
grupo. El correo electrónico es el medio más usado para comunicarse, pero cabe
mencionar que no todo el personal tiene correo y mucho menos acceso a la
computadora, razón por la cual la forma de comunicarse que se utiliza comúnmente
en el Hospital es la personal, corriendo el riesgo de que el mensaje se distorsione.
Así, la información transmitida no llega eficazmente a sus destinatarios pues
no se genera ninguna respuesta a dichos mensajes. Por otro lado, los murales que
existen en el centro hospitalario no tienen información alguna de interés para el
personal.
Conocimiento de la misión y visión del HGPS:
El 78% del personal sanitario y administrativo encuestado, dice conocer la
misión y visión del Hospital, mientras que un 22% manifiestan que las desconoce.
Acceso a los canales de comunicación interna del Hospital:
Del 100% de los encuestados, hay un 62% que sí puede acceder a los canales
de comunicación en el Hospital. El 38% restante dice que no puede acceder.
Podemos inferir que en el Hospital no existe un canal adecuado para la
comunicación interna. Esto nos muestra una restricción a la hora de comunicarse
entre el personal administrativo y el personal sanitario por escasez de medios,
restricciones o condicionamiento a su uso.
Receptividad del personal directivo frente a opiniones y sugerencias:
De los encuestados un 56% del personal tanto sanitario como administrativo
que manifiesta no tener ningún tipo de respuesta a sus opiniones ni sugerencias por
parte de la directiva, mostrando que existe una deficiencia en la comunicación
ascendente y transversal. Sin embargo, existe un 44% de empleados que considera
que los directivos sí receptan sugerencias.
Podemos evidenciar la poca receptividad que los jefes y directivos ofrecen a
las inquietudes del resto del personal. En un contexto en el que prima el
paternalismo, poco reconocimiento de la directiva a las percepciones e iniciativas
de sus trabajadores, los empleados pretenden encontrar motivación en el trabajo,
el cual tienen que ver con el reconocimiento personalizado.
Importancia que da el HGPS a las opiniones de los colaboradores:
46% de la población encuestada respondió que su opinión sí es tomada en
cuenta por parte de sus jefes. Mientras que el 54% restante opina lo contario.
Como conclusión, no existen suficientes espacios de comunicación y
participación. De esta manera cualquier opinión o sugerencia es desconocida y no
tenida en cuenta por parte de la directiva.
Interacción entre colaboradores:
Hay un desconocimiento del personal que presta sus servicios en el Hospital
equivalente al 60% de los encuestados. Mientras que un 40% del personal asegura
conocer a todo el personal que labora dentro de la institución sanitaria.
Evidenciamos que la mayor parte del personal se desconoce, ratificando los
resultados obtenidos de las preguntas anteriores. No existen espacios donde el
personal interaccione, desconociendo a quién acudir en el caso de algún problema
o duda.
Apertura a la implementación de un plan estratégico de comunicación
interna para el HGPS
El 100% de las personas que respondieron a la encuesta sí está de acuerdo
en la implementación de un plan de comunicación en el Hospital. De ellos, un 39%
aducen que es indispensable para que todo el personal esté informado de lo que
pasa dentro y fuera del hospital. Mientras que un 31% afirma que el plan ayudará a
que el mensaje que llega al personal no se distorsione, mejorando de esta manera
la comunicación. Un 30% de los encuestados dice que mejoraría el clima laboral al
ser sus opiniones tomadas en cuenta por la directiva
Existe un gran interés por parte de los empleados del HGPS para que se cree
un Plan de comunicación, que mejore las deficiencias que existen dentro de la
institución, además de mejorar el clima laboral.
2.1.7. Análisis por valores
Comunicación
emisor de los mensajes que recibe en el día a día.
de comunicación, para tener información de eventos y actividades que se realizan
en el Hospital.
comunicación interna, se privilegia al personal que cuentan con un computador o
correo electrónico (personal administrativo y jefes de área).
Cultura organizacional
de la organización.
Clima organizacional
una reducida preocupación por parte de la directiva y
jefes de área en la receptividad de las opiniones y sugerencias del resto del personal
que conforma el Hospital para la toma de decisiones.
Ambiente laboral
conocen entre ellas, lo que quiere decir que no existen espacios donde se pueda
interactuar entre compañeros.
.
Es importante que éste exista, para que haya un trabajo en equipo que les permita
alcanzar los objetivos, que el personal sienta orgullo y satisfacción por trabajar en
el Hospital.
2.1.8. Resumen del diagnóstico situacional de comunicación
interna
No existe un grupo directivo que fomente las buenas relaciones
entre el personal del Hospital, que aporte para un adecuado manejo del
clima laboral.
Es deficiente la forma de difusión de la misión, visión y valores
del Hospital. Se percibe una comunicación netamente vertical, pues en
la mayoría de las ocasiones no se toma en cuenta las opiniones del
personal sanitario, mientras que a la hora de la divulgación de
información con respecto al Hospital sólo la reciben jefes de área y
gerencia.
No existe motivación para el desempeño del personal
administrativo y sanitario.
Deficiencias en el nivel de conocimiento de identidad
corporativa, como la misión, visión, valores, lo cual genera bajo sentido
de pertenencia de los empleados.
Falta de espacios y actividades de integración del personal,
esto puede fomentar el individualismo. El poco contacto entre la
directiva y sus empleados limita la comunicación, y éstos sienten temor
de expresar espontáneamente sus pensamientos y opiniones.
Deficiencia en la comunicación horizontal el hecho de que la
directiva o jefes de área no tengan en cuenta la opinión de los miembros
del Hospital restringe la participación de los mismos, creando una
comunicación netamente vertical, lo cual limita la comunicación.
Existe una comunicación interna muy limitada.
Prevalece dentro de la institución la comunicación informal
(rumor), lo cual se puede considerar una amenaza para el Hospital.
Difícil acceso a los canales de comunicación interna, los
mismos que disminuyen la participación dejando a un lado el flujo de
información.
Existen murales que no llegan a capturar la atención, ni motivan
a los empleados a interesarse por la información publicada en ellos.
2.2. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA PARA
EL HOSPITAL GENERAL DE LA PLAZA DE LA SALUD.
Para dar cuenta de las necesidades y el desempeño de la comunicación en el
HGPS, se aplicaron instrumentos confiables y válidos como la estrategia de la
observación y del trabajo de campo. Esta investigación es cualitativa e interpretativa
sobre el proceso de comunicación a nivel interno del Hospital, su cultura
organizacional, su clima organizacional y su ambiente laboral.
La investigación estuvo enmarcada en un proceso de observación de la
realidad del HGPS cuyo fin fue visualizar y acercarse de forma directa a la dinámica
al proceso comunicacional del personal sanitario y su funcionamiento general.
El proceso de recolección de información tuvo como base tres estrategias de
investigación. La primera consistió en la observación directa del Hospital a nivel
interno; esto implicó una revisión de las características, comportamientos, cultura y
clima organizacional.
La observación
Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o
caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis. La observación es
un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el
investigador para obtener el mayor número de datos. Gran parte del acervo de
conocimientos que constituye la ciencia ha sido lograda mediante la observación.
La segunda técnica que se utilizó para la recolección de información que
permitió la construcción del pre-diagnóstico general para este trabajo fue la
entrevista.
La entrevista
La entrevista es un acto de comunicación entre dos o más personas, y se
utiliza con el objetivo de obtener información o una opinión. Esta técnica es
indispensable para un trabajo de campo ya que permite obtener datos de primera
fuente que de otro modo serían difíciles de conseguir.
Por otro lado, la encuesta fue la última técnica que se aplicó en el hospital y
permitió la construcción del diagnóstico comunicacional en total profundidad.
La encuesta
Es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se
utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que
las contesten igualmente por escrito.
2.2.1. Objetivos del Plan de Comunicación
Objetivo general
Proponer un programa estratégico de comunicación interna que promueva la
transmisión de información, integración y motivación del personal que conforma el
HGPS.
Objetivos Específicos
Implementar y mejorar canales de comunicación internos formales que ayuden
en el desarrollo, coordinación de tareas que beneficien al Hospital. Y que, por lo
tanto, se reduzcan los canales informales (rumor).
unicación existentes.
adoptando los valores organizacionales (misión y visión).
2.2.2. Programa de Comunicación Interna y Cultura
Organizacional
El programa que se propone, está orientado al ámbito organizacional, el mismo
que pretende la integración e interrelación de todo el personal que constituye el
HGPS mientras que en el ámbito institucional busca fortalecer la identidad, sentido
de pertenencia y los valores corporativos de la institución sanitaria.
Planteamos un programa relacionado con la cultura organizacional, el mismo,
que deberá efectuarse a través de diferentes estrategias y herramientas de
comunicación descentralizadas que permitan el fortalecimiento del personal del
HGPS.
- Herramientas de comunicación
- Instrumentos digitales
La comunicación digital es un nuevo canal que permite a las empresas
compartir instantáneamente información interna. Estas herramientas también son
utilizadas para difundir diferentes estrategias y acciones en imagen y marca al
público interno y externo a un bajo costo.
En este entorno donde la competitividad empresarial se afianza cada vez más
sobre la gestión de la información y, por tanto, sobre la gestión de conocimiento, es
necesario dotar a todos los miembros de una empresa de medios, aplicaciones y
herramientas que hagan posible el trabajo en equipo y compartir el conocimiento
independientemente de que se coincida en el espacio y el tiempo.
Intranet
Es una red interna en soporte informático a la que sólo acceden los miembros
o personal de la organización. Permite desarrollar virtualmente todas las acciones
de comunicación interna tradicionales: foros, debates, charlas on-line en
organizaciones con varias sedes, videoconferencias, buzón de sugerencias o
quejas, boletín de noticias, revistas virtuales, entre otros.
Objetivo:
Esta herramienta tiene como fin fomentar el flujo de información bidireccional
entre el personal sanitario, administrativo y directivos optimizando y agilizando los
procesos comunicacionales internos del Hospital. Además fomenta la cultura
organizacional y permite el ahorro de recursos de oficina.
Para conseguir estos objetivos la intranet debe ser: sencilla, imprescindible,
interactiva, atractiva y emotiva.
Email o correo electrónico
- Crear cuentas de correo electrónico a todo el personal del HGPS
El correo electrónico o email es un servicio de red que permite a los empleados
de una institución enviar y recibir mensajes, archivos digitales en forma instantánea.
Además permite conocer quién es el emisor de dichos mensajes, mejorando
la estructura comunicativa en aquellos sectores que presentan un déficit en
comunicación interna.
Objetivo:
Fomentar la comunicación bidireccional de forma inmediata y en tiempo real.
Características:
- Permite transmitir información de forma específica y personalizada según la
necesidad.
- Brinda información clara, precisa y veraz.
- Fomenta la retroalimentación inmediata.
- Sirve para enviar invitaciones al personal de la organización a eventos,
actividades, novedades, entre otros.
- Es un apoyo a otros medios de comunicación internos.
Boletín Virtual
- Diseñar y difundir cada 15 días un boletín virtual para el personal
administrativo y sanitario, con información sobre las actividades y participaciones
relacionadas con el HGPS y su personal.
El boletín virtual es un instrumento, de flujo descendente, que permite al
emisor compartir información sobre las actividades y eventos al destinatario
(empleados) referente a la institución. Este instrumento tiene gran acogida e interés
por parte del receptor, ya que informa y motiva.
Objetivo:
Informar a todo el personal interno sobre aspectos relacionados con la
organización.
Características:
- Información presentada de forma clara, fácil y sencilla, quincenalmente.
- Es difundido a través de correo electrónico interno de la institución al correo
personal de cada uno de los trabajadores del Hospital. Además se publicará en la
intranet.
- Fomenta la comunicación operativa: tiene información de hechos, tareas,
procesos en acciones del día a día que afecten al personal interno o a la institución
(nuevo personal).
- Fomenta la comunicación de desarrollo: la parte humana, cultura
organizacional, integración, clima organizacional. Ejemplo (noticias de interés,
cumpleaños, agenda de eventos, entre otros).
Buzón de sugerencias
- Implementar un buzón de sugerencias donde participe todo el personal de
la institución. El buzón de sugerencias, puede ser físico o virtual. Este instrumento,
de comunicación ascendente, es de gran utilidad pues permite la participación y
motivación de todos los empleados de la institución.
Objetivo:
Fomentar la comunicación ascendente de los empleados hacia la directiva.
Características:
- Permite que todo el personal de la institución aporte con sus sugerencias,
inquietudes, preguntas y comentarios.
- El departamento de comunicación se encargará de dar una respuesta
oportuna según las necesidades de quien comunica.
Protectores de pantalla
- Diseñar y difundir los elementos de la cultura organizacional a todo el
personal del Hospital que posee computador en forma de protectores de pantalla.
Es una herramienta de bajo costo que permite que el empleado adopte la
cultura organizacional de la empresa como: la visión, la misión, principios y valores,
objetivos corporativos, etc.
Objetivo:
Informar a los empleados del Hospital sobre la cultura organizacional.
Características:
- Su difusión es de bajo costo.
- Es atractivo al usuario.
Murales
‐ Rediseñar los murales existentes en el HGPS, cada semana.
Los murales son herramientas de comunicación visual, sencilla y económica
que permiten informar y sensibilizar al personal sobre la cultura de la empresa a la
cual pertenecen.
Objetivo:
Informar y sensibilizar a los empleados sobre lo que acontece a nivel interno
del Hospital.
Características:
‐ Es un medio destinado al personal de la institución que no cuenta siempre
con el acceso a un computador o medios tecnológicos.
‐ Son impactantes y atractivas para capturar la atención del lector.
‐ Fomentan la participación de los empleados con el apoyo del departamento
de comunicación.
‐ Mejoran el ambiente organizacional y la identidad corporativa.
Boletín impreso:
‐ Crear, diseñar y difundir un boletín impreso entre el personal del Hospital que
no tiene acceso a un computador o medios tecnológicos.
‐ Crear un equipo de voluntarios (rotativo), formado por el personal de cada
área, para que aporte con ideas, noticias, información y sugerencias de interés
general para los empleados.
El boletín impreso es un instrumento de flujo descendente, que permite al
emisor compartir información sobre las actividades y eventos al destinatario
(empleados) referente a la institución. Este instrumento tiene gran acogida e interés
por parte del receptor, ya que informa y motiva.
Objetivos:
Informar al personal de forma general sobre los hechos, actividades y sucesos
importantes que ocurren en el Hospital.
Características:
- Contiene información, presentada de forma clara, fácil y sencilla, al igual que
el boletín electrónico.
- Debe ser distribuido quincenalmente al personal que no cuenta con un
computador e Internet.
- Deber incluir mensajes de la directiva, fechas de eventos y fiestas.
Tarjetas personalizadas
- Diseñar y difundir tarjetas personalizadas en fechas especiales al personal
que conforma la institución.
Las tarjetas personalizadas son herramientas que ayudan a mejorar el clima
laboral dentro de las instituciones.
Objetivo:
Crear contacto de forma personal, íntima y directa con el empleado del
Hospital.
Características:
- Sirven para difundir entre el personal en fechas y ocasiones especiales
como: cumpleaños, onomásticos, bienvenida a empleados, despedida a empleados
retirados, agradecimientos, entre otros.
- Fortalecen el contacto entre empleados y directiva.
- Mejoran el clima laboral dentro de la institución.
Directorio
- Crear un directorio tanto impreso como virtual de todo el personal,
segmentado por áreas y ocupaciones y difundir a los empleados de la institución.
El directorio es una herramienta de información que facilita la comunicación y
ubicación en caso de ser necesario entre directiva, personal administrativo y
personal sanitario.
Objetivo:
Facilitar la ubicación del personal que trabaja en el hospital en caso de
requerimiento.
Características:
- Permite la ubicación e información de todo el personal del Hospital (nombres
y apellidos, área en la que trabaja, cargo que desempeña, extensión del área en
que trabaja, número de celular, correo electrónico).
Manual del Empleado:
- Crear, diseñar y difundir un manual del empleado del HGPS
El manual del empleado es una herramienta de gestión que permite a los
empleados conocer qué pueden esperar de la empresa a la cual prestan sus
servicios y qué espera de ellos la empresa.
Es un documento que sirven como medio de comunicación y coordinación que
permite registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática, información de una
organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas,
procedimientos, etc.). Así como las instrucciones y lineamientos que se consideren
necesarios para el mejor desempeño de sus tareas.
Objetivo:
Fomentar la cultura organizacional y desarrollar el sentido de pertenencia del
personal que trabaja en el HGPS (valores y normas).
Características:
- Contienen información sobre la normativa del HGPS misión, visión, valores,
historia, estructura jerárquica, derechos y deberes de los empleados, políticas,
normas y procedimientos a seguir al interior de la
institución.
- Es de distribución para el personal dela institución y personal nuevo en
proceso de inducción.
2.2.3. Programa para el Fomento del Sentido de Pertenencia y
la Integración Cultural
Cursos, talleres, conferencias
- Impartir cursos, talleres y conferencias al personal del Hospital sobre los
procesos de comunicación y los medios a nivel interno, además de capacitar al
personal en temas de la cultura empresarial.
Son actividades que permiten que la información fluya tanto de forma
descendente con ascendente, despejando dudas que surgen tras la impartición del
taller, curso, etc., comunicando de forma directa a través de los formadores o
mandos directivos.
Objetivos:
-Capacitar a los empleados del HGPS sobre los proceso de comunicación
existentes a nivel interno.
-Motivar a los empleados de la institución a participar en cada uno de estos
medios o herramientas para comunicarse de forma efectiva.
-Capacitar o actualizar los conocimientos de los empleados del Hospital en
temas referentes a su cargo laboral.
-Integrar a todo el personal del Hospital a través de talleres en los cuales se
realizan actividades en grupo. (Asistencia obligatoria).
Características:
- Permiten a los empleados nuevos adaptarse más rápido a sus actividades
productivas y ayudan en el proceso de desarrollo personal de los empleados,
ofreciendo conocimientos para potencializar sus habilidades y competencias.
Eventos de integración
- Crear espacios propicios que permitan la integración, interrelación y
recreación de todo el personal que conforma el HGPS (tiempo según la actividad).
Los eventos de integración son acontecimientos temáticos que buscan motivar
al personal para lograr el objetivo común de la institución. Estos eventos son
complejos, porque se plantean objetivos y mensajes concretos que se tienen que
transmitir (que pueden estar relacionados a la misión, visión u otros aspectos que
la organización determine).
Objetivos:
Mejorar la integración, socialización y recreación del personal del HGPS
Características:
- Se los realiza en fechas especiales cumpleaños, onomásticos.
- Eventos deportivos según intereses del personal interno.
- Campañas.
- Aniversarios.
CONCLUSIONES
Una comunicación interna solida mantiene a un equipo motivado, preparado,
proactivo y relacionado ente sí, es por ello que este aspecto de la comunicación
corporativa juega un papel sumamente importante en cualquier empresa. Esta
herramienta estratégica es esencial para alcanzar objetivos y lograr una buena
posición y competitividad en el mercado.
Esta gestión resulta cada vez más necesaria a medida que transcurre el
tiempo ya que el instrumento que une a la empresa con sus talentos humanos, se
encarga de que exista una línea comunicativa fluida motivando a sus miembros.
Otra de las razones que convierten a esta herramienta en el punto clave del éxito
de una empresa es que con ella es posible alcanzar los objetivos ideados y
planteados.
Tras analizar los resultados de esta investigación se demostró que el Hospital
General de la Plaza de la Salud presenta deficiencias en su sistema de
comunicación interna.
Por esta razón, en busca de una solución viable para la problemática que
presenta la institución, se determinó la urgencia de crear un plan de comunicación
interna efectivo, con el propósito de mejorar la relación entre cada miembro y
desarrollar en ellos sentido de pertenencia hacia la empresa.
Las técnicas e instrumentos aplicados mostraron las debilidades en este
aspecto interno y ayudaron a crear organizadamente estrategias enfocadas y
dirigidas a la mejora de estas flaquencias encontradas.
Por los motivos existentes se decide trabajar en una propuesta que abarque
cada aspecto de la comunicación interna que pueda emplearse en la institución, y
de esta manera alcanzar los objetivos proyectados de la misma.
Resulta oportuno contar con la oportunidad de plantear y realizar un proyecto
dirigido a la mejora de la comunicación interna del Hospital General de la Plaza de
la Salud ya que actualmente la institución se encuentra muy bien posicionada a nivel
externo, manteniendo un crecimiento considerable cada año e incrementando su
prestigio como una institución referencia en el área de salud.
Si esta evolución se aplicara también a sus sistemas de comunicación interna,
sin duda sería de gran ayuda y los objetivos institucionales podrían ser alcanzados
de manera más rápida.
RECOMENDACIONES
Luego de haber analizado cada componente que integra el desarrollo
organizacional: clima, cultura y comunicación interna del Hospital General de la
Plaza de la Salud pudieron ser identificados los puntos en los que la organización
presenta mayores debilidades que afectan de manera directa el clima
organizacional y hacen más difícil el logro de los objetivos institucionales.
Implementar un Plan de Comunicación para el Hospital, basado en la creación
y fortalecimiento de las herramientas y medios de comunicación internos existentes
se convierte en una oportunidad para que el Hospital pueda fortalecer y elevar los
niveles de satisfacción de sus pacientes y dimensionar las necesidades de
comunicación existentes.
Difundir la misión, visión y valores del HGPS, al personal administrativo y
sanitario, es otra de las recomendaciones que planteamos para que de esta manera,
los colaboradores formen un sentido de pertenencia con la entidad, se sientan
orgullosos, y participen de forma activa y emotiva en las actividades que propone y
en las que participa la institución, para cumplir los objetivos planteados por el HGPS
de manera grupal, proyectando una imagen positiva y satisfaciendo las necesidades
de los pacientes.
De acuerdo a lo planteado por profesionales en el área del desarrollo
organizacional, el activo más valioso de toda organización es su capital humano, y
la institución que tenga esto claro está destinada al éxito, es por esto que enfocar
los recursos en la resolución de los problemas de comunicación del HGPS resultará
en consecuencias positivas en cuanto a su clima y su cultura organizacional.
En el caso del HGPS es imperante diseñar un programa estratégico de
comunicación integral que incluya la realización de actividades con los
colaboradores para que conozcan y hagan suya la filosofía corporativa una vez esta
sea revisada y adaptada a los lineamientos que rigen la redacción de la misma.
Por supuesto, la aplicación de un plan de mejora sin tomar en cuenta realizar
un monitoreo de efectividad, sería una pérdida de tiempo y recursos, es por ello que
la recomendación final es implementar un programa de evaluación de los resultados
del plan por períodos, que vayan arrojando los logros alcanzados y los puntos a
reforzar, pues, resolver los problemas que implican cambio en el desarrollo
organizacional requieren de tiempo y seguimiento.
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http://www.reddircom.org/textos/f-serrano.pdf
Nosnik, A. (2005). Culturas organizacionales: su origen, consolidación y desarrollo.
España: Gesbiblo,S.L
Nova, L. (2007). Ergonomía y psicosociología aplicada. España: Editorial Lex Nova,
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Publicaciones Vértice. (2007). Comunicación interna. España: Editorial Vértice
Robbins, S. (2009). Comportamiento organizacional. México: Pearson Educación
Rodríguez, D. (1996). Gestión organizacional. Chile: Editores PYV
Santana, Carlos (2013) Recuperado de http://www.acsendo.com/es/blog/la-
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Sotillo, Ricardo (2000) Artículo publicado en www.capitalemocional.com.ar.
Recuperado de http://www.rrppnet.com.ar/comunicacioninterna2.htm
Talpén, Pérez Alejandra (2013) Origen y Evolución de la Comunicación Interna
Artículo recuperado de http://es.scribd.com/doc/144290108/1-Origen-y-
Evolucion-de-la-comunicacion-interna#scribd
Veléz, Iñaki (2013) pag.6. Las tres etapas de la comunicación interna. Cuadernos
Empresa y Humanismo, (69). Recuperado de
http://www.unav.edu/centro/empresayhumanismo/files/file/cuadernos/61-
80/Cuaderno069.pdf
Anexo 1
Preguntas realizadas a la Lic. Ann Mayerline Sánchez, Gerente de
Recursos Humanos del Hospital General de la Plaza de la Salud
(HGPS)
1. ¿Cree usted que es importante la gestión de la comunicación
interna en las empresas?
2. ¿Por qué es importante que una empresa dedicada a marketing
de redes sociales cuente con una comunicación corporativa bien
planteada?
3. ¿Cómo cree usted que debe funcionar un departamento de
comunicación dentro de una empresa dedicada a marketing de
redes sociales?
4. ¿De qué manera la comunicación corporativa hace más
competitiva a la empresa?
5. ¿Cree usted que se puede utilizar la comunicación corporativa
como herramienta para alcanzar los objetivos planteados en la
empresa?
6. ¿Cuál entiende usted que son las debilidades y fortalezas de la
empresa?
7. ¿Cuál o cuáles cree usted deben ser las acciones a llevar a cabo
para mantener la motivación en el equipo?
Anexo 2
Encuesta diseñada para para los empleados del Hospital General
de la Plaza de la Salud (HGPS)
Pregunta 1. Cuando recibe un mensaje de comunicación interna
¿identifica claramente quién se lo envía?
Si
No
Pregunta 2 ¿Recibe información sobre eventos y actividades que
desarrolla el HGPS?
Si
No
Algunas veces
Pregunta 3 ¿A través de qué medios se entera de las actividades del
Hospital?
Correo electrónico
Murales
Teléfonos
memorándums
rumor (voz a voz)
Pregunta 4. ¿Conoce usted la misión y visión del HGPS?
Si
No
Pregunta 5. ¿Usted puede acceder fácilmente a los canales de
comunicación interna del Hospital?
Si
No
Pregunta 6. ¿El personal directivo es receptivo a sus opiniones y
sugerencias?
Si
No
Pregunta 7. ¿Su opinión es tenida en cuenta para la toma de decisiones
importantes?
Si
No
Pregunta 8. ¿Conoce a todo el personal que conforma el HGPS?
Si
No
Pregunta 9. ¿Está de acuerdo con la implementación de un plan
estratégico de comunicación interna para el HGPS?, ¿Por qué?
Si
No
Gráficos con los resultados de la encuesta
Gráfico I
Fuente: Elaboración de la autora del presente trabajo a partir de entrevistas aplicadas a empleados
Gráfico II
Fuente: Elaboración de la autora del presente trabajo a partir de entrevistas aplicadas a empleados
Gráfico III
Fuente: Elaboración de la autora del presente trabajo a partir de entrevistas aplicadas a empleados
Gráfico IV
Fuente: Elaboración de la autora del presente trabajo a partir de entrevistas aplicadas a empleados
Gráfico V
Fuente: Elaboración de la autora del presente trabajo a partir de entrevistas aplicadas a empleados
Gráfico VI
Fuente: Elaboración de la autora del presente trabajo a partir de entrevistas aplicadas a empleados
Gráfico VII
Fuente: Elaboración de la autora del presente trabajo a partir de entrevistas aplicadas a empleados
Gráfico VIII
Fuente: Elaboración de la autora del presente trabajo a partir de entrevistas aplicadas a empleados
Gráfico IX
Fuente: Elaboración de la autora del presente trabajo a partir de entrevistas aplicadas a empleados
ANEXO 3
Reseña Histórica del Hospital General de la Plaza de la Salud
La Plaza de la Salud se empezó a construir a mediados del año 1995. Tanto las
edificaciones, sus instalaciones y equipos adquiridos, fueron financiados con fondos
del Estado Dominicano. A mediados del año 1996, los tres edificios que conforman
el Hospital, estaban terminados en su obra civil y gran parte de sus instalaciones y
equipos se encontraban en vías de ser habilitados.
Previo a la inauguración oficial de la obra, el 10 de agosto de 1996, el Poder
Ejecutivo emitió dos decretos: el primero, creando el Patronato para la
administración del Centro de Diagnóstico, Medicina Avanzada y Telemedicina
(CEDIMAT), y el segundo, para regir el Hospital General de la Plaza de la Salud.
Ambos patronatos están compuestos por miembros exoficio del sector oficial,
profesionales de la medicina, educadores, empresarios y religiosos. El Congreso
Nacional aprobó la Ley No.78-99, de fecha 24 de julio de 1999 que confirma la
vigencia de ambos patronatos, la cual fue promulgada por el Poder Ejecutivo el
mismo año.
Una vez el Patronato del Hospital asumió sus funciones, nombró a los responsables
superiores de la organización, conducción y proyección de la institución: Director
General, Director Médico y Director Administrativo. La etapa organizativa se cumplió
en los seis meses fijados, retrasándose la apertura de servicios en unos dos meses
por circunstancias emergentes de orden externo. El Hospital fue abierto al público
el 24 de marzo de 1997.
Durante esa etapa preparatoria se priorizaron las acciones y los gastos a incurrir. El
personal se fue gradualmente empleando de acuerdo con el progreso del
ordenamiento y estructuración de los distintos departamentos y servicios. Por
ejemplo, el personal de mantenimiento, contaduría y seguridad, ocupó lugar
delantero. Los médicos, enfermeras, técnicos y otros profesionales de la salud
fueron contratados por tiempo definido de un año para ser evaluados al término del
mismo, antes de la renovación de contratos. Los salarios fueron optimizados en
relación con los horarios de trabajo a cumplir.
El personal médico ha sido conformado por especialistas, sub-especialistas y
médicos generales o internos, agrupados en Departamentos: Medicina interna,
Cirugía General, Gineco Obstetricia, Gastroenterología y Endoscopía, Pediatría,
Enseñanza e Investigación, Traumatología y Ortopedia. Los Servicios Especiales
son: Diagnósticos por Imágenes, Anatomía Patológica, Geriatría, Medicina Física y
Rehabilitación, Odontología, Laboratorio y Banco de Sangre, Cardiología, Onco
Hematología, Oftalmología, Patología Mamaria, Emergencias, Atención Primaria,
enfermería, farmacia, alimentación y trabajo social.
Se trata de una estructura simplificada pero funcional, sujeta a cambios graduales
de acuerdo con la complejidad a alcanzar por el Hospital cuando se amplíen y
diversifiquen aún más sus servicios y se establezcan las actividades docentes y de
investigación. (Proyección de Organigrama).
El Hospital ha sido concebido como una institución médico-asistencial del más alto
nivel científico que se pueda ofrecer en el país. Las inversiones que se han hecho
en su construcción y equipamiento, y la presencia de un cuerpo de médicos
especialistas capacitados, la mayoría de ellos entrenados en importantes centros
médicos de América y Europa, avalan la calidad de la atención a los pacientes y lo
definen como un centro de referencia nacional con proyección internacional.
Recuperado de: http://hgps.org.do/sobre-nosotros/historia/
ANEXO 4
Visión, Misión y Valores
Visión:
Ser la primera institución de atención integral a la salud, con alta calidad humana.
Misión:
Nuestra misión es brindar atención médica integral con los más altos niveles de
excelencia, basada en la investigación y actualización científica constante,
soportada por un equipo humano altamente calificado y motivado en el marco de
los principios éticos, con una elevada orientación y sensibilidad hacia el usuario.
Desarrollar una institución de servicios de salud con autonomía de gestión, dirigida
a todo aquel usuario nacional e internacional que demande atención a cualquiera
de los niveles del sistema.
Desarrollar una cultura empresarial con un alto enfoque hacia el mejoramiento
continuo de los procesos, enfatizando acciones puntuales apoyadas por tecnologías
avanzadas y accesibles, que generen informaciones objetivas y oportunas, para la
toma de decisiones y optimización de los recursos.
Valores:
Sensibilidad
Significa concebirme yo y a los demás desde una perspectiva humana, reconocer
siempre la fortaleza y fragilidad de su naturaleza, ser empático y permitir que las
fortalezas de unos sean el complemento de las debilidades de otros, implica la
búsqueda continua del bien común como la expresión más alta de solidaridad en la
sociedad.
Eficiencia
Implica poder responder a cualquier situación bajo cualquier circunstancia. Es la
garantía de acompañamiento continuo a nuestros usuarios, significa plantearnos
metas cada vez más altas, lograrlas y superarlas. Es la capacidad de lograr una
independencia de acción a fin de aportar bajo un esquema positivo de
interdependencia, es descubrir nuestra misión individual y colectiva, actuando de
forma responsable frente a nuestros compromisos, teniendo consciencia de mi rol y
gestionando de manera correcta los recursos para lograr obtener los resultados que
se esperan.
Ética
Significa actuar siempre de forma predecible y ajustada a los más altos principios
éticos morales universalmente aprobados, hacer un uso adecuado y prudente de
los recursos y el entorno, siendo siempre consistentes y coherentes en el trato con
los demás.
Innovación
En el HGPS se fomenta la innovación como fundamento de su filosofía institucional,
la búsqueda de nuevas y mejores formas de pensamiento y actuación para abordar
los retos actuales y futuros así como el uso de la creatividad como herramienta clave
para alcanzar el éxito institucional se constituyen en una norma permanente.
Recuperado de: http://hgps.org.do/sobre-nosotros/vision-mision-y-valores/
