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Unidad Nº 1: La Administración y sus Perspectivas 1. Antecedentes Históricos de la Administración A) Introducción En toda la historia y hasta los inicios del siglo XX, la administración se desarrollo con una lentitud impresionante. Solo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo y de notable innovación. En la actualidad, las sociedades de los países desarrollados son una pluralidad de organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones sociales son confiadas a las mismas. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó recientemente.

B) Influencia de los Filósofos La administración ha recibido gran influencia de la filosofía, Sócrates, quien en su discurso con Nicómaco, expone su punto de vista acerca de la administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia. Platón, se preocupo profundamente por los problemas políticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego. Expone su punto de vista sobre el estilo democrático de gobierno y sobre la administración de los negocios públicos. Aristóteles, en su libro Política, estudia la organización del Estado y distingue tres formas de administración pública: a) Monarquía o gobierno de una persona. b) Aristocracia o gobierno de una élite. c) Democracia o gobierno del pueblo. Entre la antigüedad y el inicio de la edad moderna, la filosofía se dirigió hacia una variedad de preocupaciones que nada tenía que ver con los problemas administrativos. Descartes, describe los principales conceptos de este método (el método cartesiano), cuyos principios son: a) De la duda metódica o de la certeza: no aceptar nada como verdad, mientras no se sepa con certeza. b) Del análisis por descomposición: descomponer las dificultades o problemas en tantas partes como sea posible). c) De la síntesis por composición: comenzar por los problemas más fáciles y simples para encaminarlos gradualmente a los más

difíciles. d) De la enumeración o verificación: consiste en hacer recuentos y verificaciones de manera que nos quede la seguridad de que

nada se ha omitido. Hobbes, desarrollo una teoría del origen contractualita del Estado, donde el hombre constituye una vida social mediante un pacto entre todos. El Estado vendría a ser quien impone el orden y la organización en la vida social. Rousseau, desarrollo la teoría del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Marx y Engels, proponen una teoría del origen económico del Estado. El surgimiento del poder político del Estado no es más que el fruto de la dominación económica del hombre por el hombre. Con el surgimiento de la filosofía moderna, la administración deja de recibir contribuciones e influencias del tipo filosófico puesto que el objeto de estudio de la filosofía se aleja enormemente de los problemas organizacionales.

C) Influencia de la Organización de la Iglesia Católica A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organización pública se fueron transfiriendo de las instituciones estatales a las instituciones de la naciente Iglesia Católica y a las organizaciones militares. La Iglesia cuenta con una organización jerárquica tan simple y eficiente, que su enorme organización mundial puede operar bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad le fue delegada por Dios.

D) Influencia de la Organización Militar La organización militar también ha influido en el desarrollo de las teorías de la administración. La organización lineal tiene sus orígenes en la organización militar de los ejércitos antiguos y medievales. Se utilizaban los principios de mando, la escala jerárquica con niveles de mando, de autoridad y de responsabilidad correspondiente. A medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, crecía la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos. La extensión de los principios entonces utilizados condujo a una planeación y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pasó así a la centralización del mando y a la descentralización de la ejecución. El emperador Federico II deseaba aumentar la eficiencia de su ejército, entonces hizo algunas innovaciones en la estructura de la organización militar. Con la ayuda de un general fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (línea) militar. Otra contribución de la organización militar es el principio de dirección, según el cual todo soldado debe conocer lo que se espera de él y lo que debe hacer. Von Clausewitz escribió un tratado sobre la guerra y los principios de guerra. En éste se inspiraron muchos teóricos de la administración que se basaron en la organización y en la estrategia militar. Para Von Clausewitz toda organización requiere una planeación cuidadosa con decisiones científicas, que deben basarse en la probabilidad y no sólo en la lógica. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear de manera que pueda minimizarla.

E) Influencia de la Revolución Industrial A partir de 1776, con la invención de la máquina de vapor por Watt y su posterior aplicación en la producción, se modifica por completo el trabajo la estructura social y comercial de la época, provocando profundos y rápidos cambios de orden económico, político y social. Con todos estos aspectos se define, un considerable control capitalista sobre casi todos los ramos de la actividad económica.

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Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de mecanizar su producción, fueron obligados a trabajar para dueños de talleres que tenían maquinaria. La mecanización de talleres provoco una serie de fusiones de pequeños talleres que pasaron a integrar otros mayores, que fueron creciendo y transformándose en fábricas. Las máquinas no sustituyeron totalmente al hombre, sino que dieron mejores condiciones para la producción. La mecanización del trabajo condujo a la división del trabajo y a la simplificación de las operaciones, e hizo que los oficios tradicionales fueron sustituidos por tareas semiautomatizadas y repetitivas. Con la desaparición súbita y violenta del taller artesanal la pluralidad de obreros y máquinas se concentraban en las fábricas. Grandes contingentes de trabajadores trabajaban juntos por jornadas que se extendían 12 o 13 horas, en condiciones ambientales peligrosas e insalubres, que provocaban enfermedades en grandes cantidades. Crece una nueva clase social: el proletariado.

F) Influencia de los Economistas Liberales A partir del siglo XVII, se desarrollo en Europa una gran cantidad de teorías económicas, centradas en la explicación de los fenómenos empresariales. A fines de siglo XVIII, los economistas clásicos liberales consiguen una gran aceptación de sus teorías, cuyo punto máximo tiene lugar con el advenimiento de la Revolución Francesa. Según el liberalismo, la vida económica debe alejarse de la influencia estatal, puesto que los procesos relacionados con el trabajo, los principios económicos y la mano de obra están sujetos a las mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo económico. Las ideas básicas de los economistas clásicos liberales constituyen los gérmenes iníciales del pensamiento administrativo de nuestros días. Smith ya visualiza el principio de la especialización de los obreros en una fábrica y enfatiza la necesidad de racionalizar la producción. El principio de la especialización y el principio de la división del trabajo aparecen en su libro De la Riqueza de las Naciones, el origen de la riqueza de las naciones reside en la división del trabajo y en la especialización de las tareas, más tarde Taylor y Gilbreth desarrollan como la base fundamental de la administración científica en los Estados Unidos. James Mill, toma una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos, como medio para obtener el incremento de la producción en las industrias de la época. David Ricardo estudia el trabajo, el capital, el salario, la renta, la producción, los precios y el mercado. Newman señala que las funciones de la administración son: la planeación, el orden, la conducción de los diferentes procesos de producción. John Stuart Mill en su libro Principios de Economía Política propone un concepto del control extremadamente dirigido hacia el problema de cómo evitar hurtos en las empresas. El socialismo y el sindicalismo se convierten en los agentes esenciales de la nueva civilización, obligando al capitalismo a tomar el camino de perfeccionar al máximo posible, todos sus factores. En consecuencia, cuanto mayor sea la presión ejercida por las exigencias proletarias, menos graves se vuelven las injusticias y el proceso de desarrollo de la tecnología. Dentro de esta nueva situación, surgen los primeros esfuerzos realizados en las empresas capitalistas para la introducción de métodos y procesos de racionalización del trabajo.

G) Influencia de los Pioneros Industriales y de los Empresarios El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en el escenario empresarial. Antes de 1850, pocas empresas europeas o norteamericanas habían establecido una estructura administrativa bien definida. Pocas eran las empresas que necesitaban los servicios de un administrador. Eran negocios familiares en los que dos o tres parientes manejaban las actividades principales. El desarrollo ferroviario y la actividad de la construcción crearon el mercado del hierro y del acero. Surgieron los primeros imperios industriales, verdaderos conglomerados de empresas que se volvieron demasiado grandes para ser dirigidos por los pequeños núcleos familiares. Después aparecen los gerentes profesionales, los primeros organizadores que se preocupaban más por la fábrica que por las ventas o compras. En la década de 1880, la Westinghouse y la General Electric, crearon organizaciones de ventas con vendedores altamente entrenados y originaron lo que hoy en día se denomina “marketing”. Ambas implantaron la organización de tipo funcional. Ésta constaba de: a) Un departamento encargado de administrar la producción de pequeñas fábricas aisladas. b) Un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de oficinas de distrito, con vendedores. c) Un departamento técnico de ingeniería, responsable del desempeño y desarrollo de los productos. d) Un departamento financiero. Las utilidades dependerían de la organización y racionalización de esa estructura funcional. El empleo de métodos para reducir costos disminuyó, el margen de ganancias bajó, el mercado se fue saturando y las empresas empezaron a buscar nuevos mercados, diversificando los productos. La antigua estructura funcional comenzó a quedar obsoleta y surge entonces la empresa integrada y multidepartamental. La etapa siguiente fue controlar el mercado de distribución, eliminando los intermediarios para vender más barato al consumidor final y dejar de depender de los mayoristas. Uno de los empresarios de la época, Gustavus Swift, pionero de la industria frigorífica, desarrolló una estrategia que consistía en: consolidar la fabricación, lograr una distribución propia, conseguir el control de la materia prima. La organización era tarea tanto o más difícil que la creación de sus empresas. La preocupación reinante se dirigió hacia los riesgos que significaban el elevado crecimiento sin tener una organización adecuada. La era de la rivalidad y de la competencia, se acercaba debido a factores como:

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a) La profundización y la dispersión del conocimiento tecnológico, que propició la presencia de un creciente número de empresas y de países en los mercados mundiales.

b) El libre comercio. c) La conversión de los mercados vendedores en mercados compradores. d) El aumento de la capacidad de inversión de capital y la elevación de los niveles del punto de equilibrio. e) La rapidez de los avances tecnológicos, que puede volver obsoleto un producto o reducir drásticamente sus costos de

producción.

2. Estado Actual de la Teoría General de la Administración Todas las teorías administrativas son válidas, cada teoría administrativa surgió como una respuesta a los problemas empresariales más empresariales y más relevantes de su época. Todas las teorías administrativas son aplicables a las situaciones actuales. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposición un abanico de alternativas interesantes para cada situación. El estado actual de la Teoría General de la Administración (TGA), es bastante complejo: se caracteriza por una variedad enorme de enfoques con respecto a su objeto de estudio e implica un amplio espectro de variables que deben tomarse en consideración. Hoy en día, la TGA estudia la administración de las empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia entre las cinco variable principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio por parte de una o más corrientes administrativa. Las cinco tareas básicas –tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente– constituyen los componentes esenciales en el estudio de la administración de las empresas. El comportamiento de esos componentes es sintético y complejo: cada cual influye y es influenciado a su vez, por los demás componentes. Las modificaciones que se llevan a cabo en uno de ellos provocan modificaciones en mayor o menor grado en los demás. En realidad, lograr que esas cinco variables se distribuyan de manera proporcionada constituye el principal desafío de la administración. Debido a la creciente importancia de la administración y a los nuevos y complejos desafíos con que ella se enfrenta, autores e investigadores se han concentrado en algunos aspectos o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen, dificultando enormemente una visión total de ellas. A medida que la administración se enfrenta con nuevos desafíos y situaciones, las doctrinas y las teorías administrativas necesitan adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que continúen siendo útiles y aplicables. El objeto de estudio de la administración fue siempre la acción organizacional, entendida inicialmente como un conjunto de órganos y funciones; posteriormente se desdobló en una compleja gama de variables hasta llegar a la concepción de sistema. Las teorías administrativas más recientes tienen por objeto el estudio de la organización como un sistema compuesto por subsistemas que interactúan entre sí y con el ambiente externo.

3. Perspectivas de la Administración. Nuevos Paradigmas a) La administración no es sólo administración de empresas, es lo mismo que decir que la medicina es pediatría, etc. La

administración es el órgano específico y distintivo de todas y cada una de las organizaciones. b) Los pioneros en la administración tenían razón cuando decían que la organización necesita una estructura organizativa, pero se

equivocaban cuando suponían que hay o que debía haber una única organización adecuada. Hay muchos tipos de organización, por lo tanto tiene que haber muchos tipos de estructuras. En vez de buscar una única organización apropiada es necesario que la administración aprenda a buscar, desarrollar y someter a prueba a la organización que se ajuste a las tareas.

c) No existe una única manera de administrar a la gente. Uno no administra a la gente, la tarea es conducirla y la meta es hacer productivos los puntos fuertes y el conocimiento específico de cada individuo.

d) La administración se basa cada vez más en el supuesto de que ni la tecnología, ni el uso final son fundamentos para una política administrativa, sino que son limitaciones, los fundamentos deben ser valores de los clientes y sus decisiones sobre la distribución de sus ingresos de bolsillo, la política y la estrategia de la administración tendrían que partir cada vez más de ellos.

e) El nuevo supuesto sobre el que la administración deberá basarse cada vez más como disciplina y como práctica, es que su alcance no es legal, tiene que ser operativo, tiene que abarcar todo el proceso, tiene que concentrarse en el resultado y en el desempeño a lo largo de toda la cadena económica.

f) El centro de una sociedad, una economía y una comunidad, no es la tecnología, no es la información, no es la productividad. Es la institución administrativa como órgano de la sociedad para producir resultados y la administración es la herramienta específica, la forma específica y el instrumento específico para hacer que las instituciones sean capaces de producir resultados. Esto sin embargo, existe en un nuevo paradigma final de la administración, la preocupación y la responsabilidad de la administración son todas las cosas que afectan el desempeño de la organización y sus resultados, ya sean internos o externos, bajo el control de la institución o totalmente al margen de él.

4. La Administración en Latinoamérica A) El Estatismo En América latina la ideología política predominante en el último medio siglo ha sido precisamente la de una mayor intervención del Estado en la economía, de la sustitución de las relaciones normales de producción y distribución por organismos gubernamentales, cuyo resultado ha sido casi sin excepción, el fracaso de la económico y social de los planes de crecimiento de esos países. El dirigismo estatal tiende a considerar a la economía como un sistema simple, estático y cerrado, por lo que suele imponer medidas elementales y directas, sin tener en cuenta que no son neutras en sus efectos. Termina así obteniendo resultados opuestos a los pretendidos.

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Dentro de esa simpleza política hay una suposición básica: el que detenta el poder puede disponer de lo que quiere y casi automáticamente lo conseguirá. Así como existen formas de avanzar simultáneamente en equidad y eficiencia, hay innumerables circunstancias en las que es imposible conseguir los resultados deseados, por más voluntad política que se ponga en procurarlos, porque la esencia del problema económico es la escasez de recursos. El dirigismo estatismo tiene diversos efectos, entre otros: a) Tiende a desarrollar una cultura pública y condiciones económicas marcadamente anti empresa. b) Torna inestables las reglas del juego de la economía en tanto cambia con cada gobierno produciendo desconfianza hacia el

estado por parte de los empresarios e inversores. c) El Estado se hace cargo de múltiples servicios a la comunidad que presta eficientemente.

B) La Estanflación Una característica típica de las economías latinoamericanas radica en haber tenido que soportar reiterados periodos de alta inflación, casi únicamente atribuida a la emisión monetaria sin respaldo para paliar déficit fiscal. Una vez desatados los procesos inflacionarios, las políticas económicas de los gobiernos han concentrado sus esfuerzos en la lucha contra la inflación, que se caracterizó mayoritariamente por vulnerar los estándares de la economía con el propósito de neutralizar el tan mentado flagelo. Así es como se instrumentaron los tipos de cambios, encajes bancarios, restricciones monetarias, etc.

C) El Agro y la Industria Los países latinoamericanos han sido históricamente abastecedores de materias primas, algunos de ellos, productores ganaderos y de agricultura de cultivo extensivo. Las exportaciones agrícolas-ganaderas, recién en las últimas décadas, se ha intentado manejarlos como si fueras empresas. En grandes áreas se vive desde hace unas décadas un proceso de transformación de una sociedad rural a una sociedad industrial, esta transformación ha tenido un significativo efecto demográfico. Haciendo que las áreas de población más carenciadas no sólo se ubiquen en las regiones apartadas, sino también, en los cinturones de los grandes conglomerados urbanos. Lo que originó un desaprovechamiento del espacio nacional.

D) La Tecnología Durante años la incorporación de tecnologías se limita a tres áreas: la infraestructura (transporte, energía y comunicaciones), la producción primaria e industrialización para la explotación y las industrias sencillas localizadas cerca de los mercados. En éste panorama se advierten progresos, pero con extrema lentitud, requiriéndose de algunas acciones cuya inserción en una política tecnológica nacional resulta imprescindible: a) Conciencia tecnológica nacional: donde los países latinoamericanos deberían tomar ejemplo de que los países como Japón,

lograron cubrir la brecha que los separaba de los más evolucionados. b) Protección y promoción del desarrollo tecnológico: especialmente en aquellas actividades de importancia clave para la

generación de riquezas. c) Valor de la organización: en virtud de que, precisamente, la desorganización es una de las debilidades que afectan a los países

latinoamericanos. En cambio, aquellos que están alcanzando un mayor éxito en materia de avance tecnológico, prestan especial cuidado a este tema.

E) Las Organizaciones Empresarias Latinoamericanas Las empresas familiares tienen un papel muy importante que desempeñar en una sociedad con un mayor bienestar y una libertad más plena. Su carácter de testigo y protagonista de la historia económica y social y su participación en la formación y difusión de valores y pautas de conductas, la convierte en uno de los ámbitos propicios para intentar respuestas más cercanas y creativas a las aspiraciones y los requerimientos de la sociedad. Es explicable que una gran cantidad de empresas de capital local tengan un déficit organizacional, de planeamiento y de información, que sean pobres en innovación, que las miras se pongan a cortísimo plazo, que no se encare una verdadera formación de dirigentes, que no se expandan internacionalmente, ni alcancen una adecuada dimensión que contribuyan a dotarlas de una solidez perdurable. Entonces cuando se experimentan fracasos, la tendencia predominante es atribuirlos a diferentes chivos expiatorios, como las políticas de gobierno o las grandes potencias internacionales. Frente a las características apuntadas de las empresas locales, no es de extrañar que las multinacionales, sean las que lideran el avance hacia las prácticas organizacionales más evolucionadas.

5. Las Carreras profesionales en Administración Este tema encierra una gran problemática en cuanto a que si se pueden o no formar dirigentes en universidades; si los mismos nacen o se hacen. Todos coinciden en que es posible transmitir conocimientos científicos y técnicos, así como desarrollar las habilidades inherentes a ellos. La duda emerge cuando se habla de formar empresarios. Pues se cuestiona el hecho de que el espíritu empresarial pueda ser transmitido a alguien que no lo tiene ya arraigado, por más formación universitaria a la que sea sometido. Los modos más habituales en los que se forman los dirigentes son:

En la práctica, ya sea manejando su propio emprendimiento o empleándose en una organización.

A través de una educación formal, que puede conectarse por las siguientes vías: una carrera universitaria, estudios terciarios no universitarios, capacitación, etc.

Combinando cualquiera de las alternativas precedentes.

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Unidad Nº 2: Enfoque Clásico de la Administración

1. El Contexto a fines de Siglo XIX Leer Unidad Nº 1: La Administración y sus Perspectivas, el punto 1.Antecedentes Históricos de la Administración en el punto e) Influencia de la Revolución Industrial y g) Influencia de los Pioneros Industriales y de los Empresarios.

2. La Administración Científica. Aportes. Validez actual A) Introducción El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. Su preocupación inicial fue eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas, y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial.

B) La obra de Taylor En esa época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el máximo, y los obreros, reducían un tercio el ritmo de producción de las máquinas, buscando equilibrar la paga por pieza determinado por los primeros. Esto llevo a Taylor a estudiar el problema de la producción.

1. El primer periodo de Taylor Taylor inició sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y generalizó sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. El primer periodo de Taylor se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos. Lo que Taylor expresa en su obra “Shop Management” es:

El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener costos unitarios de producción bajos.

Para lograr este objetivo, la administración debe aplicar los métodos científicos, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción.

Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo.

Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes, de modo que la producción normal se cumpla.

Debe cultivarse una atmósfera de cooperación entre la administración y los trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente psicológico.

2. Segundo periodo de Taylor Concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores: a) Holgazanería de los obreros, que puede determinarse así:

Un error en las creencias de la época, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la máquina dará como resultado el desempleo de un gran número de obreros.

El sistema deficiente de administración, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de defender sus intereses.

Los métodos empíricos ineficientes, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo. b) Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización. c) La falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. La implantación de la administración científica debe ser gradual y darse en un cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patrones. A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana, ya que considera al hombre como irresponsable, holgazán y negligente, Taylor se preocupó por crear un sistema educativo basado en la intensificación del ritmo de trabajo, en búsqueda de la eficiencia empresarial y por destacar la enorme pérdida que el país venía sufriendo con la vagancia y la ineficiencia de los obreros.

C) La Administración como ciencia Constituye una combinación global que puede resumir es así:

Ciencia en vez de empirismo.

Armonía en vez de discordia.

Cooperación, no individualismo.

Rendimiento máximo en vez de producción reducida.

Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad. Para Taylor los elementos de aplicación de la teoría científica son: a) Estudio de tiempos y estándares de producción. b) Supervisión funcional.

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c) Estandarización de herramientas e instrumentos. d) Planeación de tareas y cargos. e) El principio de excepción. f) Utilización de la regla de cálculo y de instrumentos destinados a economizar tiempos. g) Guías de instrucciones de servicio. h) La idea de tarea, asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente. i) La clasificación de los productos y del material utilizado en la manufactura. j) Diseño de la rutina de trabajo. El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto al patrón como al empleado; “debe haber una identidad de intereses entre empleados y empleadores”. La prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no está acompañada de la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que más desea: altos salarios, y al empleador también lo que realmente quiere: bajo costo de producción.

D) La Organización Racional del Trabajo Es el intento de sustituir los métodos empíricos y rudimentarios de trabajo por métodos científicos. Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formación, ni medios para analizar científicamente su trabajo y establecer racionalmente cuál es el método o proceso más eficiente. Con la administración científica se da un repartición de responsabilidades: la administración se queda con el planeamiento (estudio del trabajo del obrero y establecimiento del método de trabajo) y la supervisión (asistencia continua al trabajador durante la producción), y el trabajador se queda simplemente, con la ejecución del trabajo. Los principios de la organización racional del trabajo son: a) Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. b) Estudio de la fatiga humana. c) División del trabajo y especialización del obrero. d) Diseño de cargos y tareas. e) Incentivos salariales y premios por producción. f) Concepto de “homo económicus”. g) Condiciones ambientales de trabajo. h) Estandarización de métodos y máquinas. i) Supervisión funcional.

1. Análisis del Trabajo y estudio de Tiempos y Movimientos Ventajas: a) Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces. b) Volver más racional la selección y entrenamiento del personal. c) Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencias, el rendimiento de la producción. d) Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos de falta o de exceso de trabajo. e) Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la producción. f) Calcular con más precisión el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos.

Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes: a) Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano. b) Adaptación de los obreros a la propia tarea. c) Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos. d) Mayor especialización de las actividades. e) Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.

2. El Estudio de la Fatiga Humana Se realiza con una triple finalidad: a) Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea. b) Ejecutar lo más económicamente posible los movimientos útiles. c) Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada.

3. División del Trabajo y Especialización del Obrero Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero, con el fin de elevar su productividad. Se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debe limitarse a la ejecución de una simple y única tarea predominante. Cada obrero pasó a ser especializado en la ejecución de una única tarea o tareas simples y elementales, para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró en la línea de producción su principal base de aplicación. El obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda la jornada de trabajo. Se tenía la idea básica de que la eficiencia aumentaba con la especialización: cuanto más especializado fuera un obrero, tanto mayor sería su eficiencia.

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4. Diseño de Tareas y Cargos Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en el desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división de trabajo. Cargo es un conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes que ejecutan determinadas tareas específicas. Un cargo simple y elemental está constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente mientras trabaja. Si un cargo es completo, está constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar. Un conjunto de cargos forma una sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente. Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), método de ejecutar tareas y la relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual éstos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores

5. Incentivos Salariales y Premios por Producción Para alcanzar la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los Planes de Incentivos Salariales y de Premios por Producción. La idea fundamental que se tenía era que la remuneración basada en el tiempo no estimulaba a ninguno a trabajar más y debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada obrero: el obrero que produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción.

6. Concepto de Homo Economicus Toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, económicas y materiales. El hombre busca trabajo, no porque le guste, si no como un medio de ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona. Las recompensas salariales y los premios por producción, influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero realice el máximo de la producción que sea físicamente capaz de lograr para obtener mayor ganancia. La visión de la naturaleza humana (homo economicus), no se limitaba a ver al hombre como alguien que se emplea por dinero, sino que, peor aún, veía al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino, con perjuicios y culpable de holgazanería y del desperdicio de las empresas, el cual debía ser controlado continuamente.

7. Condiciones de Trabajo La eficiencia depende, no solamente del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo fueron las siguientes: a) La adecuación de instrumentos, de herramientas de trabajo y de equipos de producción, a fin de minimizar el esfuerzo del

trabajador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea. b) La distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción. c) El mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort general en el

trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador. d) La provisión de instrumentos y de equipos especiales para cargos específicos, como transporte, ordenadores, contadores y

otros elementos para reducir movimientos innecesarios. Con la administración científica, las condiciones del trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia. La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente físico son valorados, no porque las personas lo merecían, sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del trabajador.

8. Estandarización Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio. Los patrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de los métodos científicos para obtener uniformidad y reducir costos. Con la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia.

9. Supervisión Funcional Supervisión funcional es la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada área, y con autoridad funcional sobre los mismos subordinados. La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la ejecución de una única función. La característica más sobresaliente y visible de la administración funcional consiste en el hecho de que cada obrero, en vez de estar conectado directamente con la administración en un único punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempeña su propia función particular.

E) Principios de la Administración Científica Un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista; es una visión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada situación.

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1. Principios de la Administración Científica de Taylor a) Principio de Planeamiento: sustituir la improvisación y la actuación, por los métodos basados en procedimientos científicos.

Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método. b) Principio de Preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y

entrenarlos para mejorar la producción de acuerdo con el método planeado. Además se deben preparar las máquinas y equipos de producción, como la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales.

c) Principio de Control: para certificar que el trabajo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

d) Principio de Ejecución: distribuir científicamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

2. Otros Principios Implícitos de la Administración Científica según Taylor a) Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo, analizarlo, eliminar los movimientos inútiles, perfeccionar y racionalizar los

útiles. b) Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cómo deberá realizarse. c) Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le serán asignadas. d) Dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar (entrenarlos). e) Separar las funciones de planeación de las de ejecución. f) Especializar y entrenar los trabajadores. g) Preparar la producción, o sea, planearla, y establecer premios e incentivos para cuando se alcancen o superen los estándares

establecidos. h) Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los métodos y los procesos de trabajo. i) Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores. j) Controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla. k) Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados, para que sea fácil su manejo y su uso.

F) Críticas a la Administración Científica 1. Mecanismo en la Administración Científica La administración científica se limitó básicamente a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del obrero. Se dio poca atención al elemento humano y se concibió la organización como “una distribución rígida y estática de piezas” o sea, como una máquina. En tal sentido se supone que los empleados “son instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero sin poder de iniciativa ni de ejercer influencia provista de cualquier significación”. De modo general, el enfoque de los ingenieros norteamericanos concibió la organización dentro de un sentido práctico, sin tomar en cuenta la medida adecuada de los aspectos humanos de la organización. En consecuencia, el empleo de las técnicas mecanicistas pasó a representar el máximo de deshumanización del trabajo industrial.

2. Superespecialización del obrero Preconiza la especialización del obrero a través de la división y la subdivisión de toda operación. Esas formas de trabajo no sólo privan a la satisfacción en el trabajo, sino, que lo que es peor, violan la dignidad humana. Este esquema será responsable del logro de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que “la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo” no encontró amparo en los resultados de las investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia.

3. Visión microscópica del hombre La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social. “La industrialización extensiva, inherente al sistema de Taylor, implica la proliferación del trabajo no calificado que coexiste con la estructura administrativa monocromática, alienante, donde la principal virtud es la obediencia a las órdenes”. No se tuvo en cuenta la importancia del Grupo Informal. El trabajo del hombre fue abordado como un proceso accesorio de la máquina, sustituyendo la preocupación de si se adaptaban mutuamente a los recursos humanos y los mecánicos. La utilización de los seres humanos en la organización se limitó a las tareas que se ejecutaban en la línea de producción y en los sitios de trabajo, abarcando sobre todo, las variables fisiológicas, simplemente.

4. Ausencia de comprobación científica Pretende elaborar una ciencia, sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. En otros términos, los ingenieros norteamericanos utilizaron muy poca investigación y experimentación científica para comprobar su tesis.

5. Enfoque incompleto de la organización La administración científica es incompleta, parcial e inacabada ya que sólo se limita a los aspectos formales de la organización, omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de tal actividad. También omite interacciones entre muchas variables críticas como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, etc.

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6. Limitación del campo de aplicación Se limitaron casi exclusivamente a problemas de producción localizados en la fábrica, sin considerar con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros, comerciales, etc.

7. Enfoque perspectivo y normativo La administración científica se preocupa por establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta para que el administrador pueda tener éxito. Esa perspectiva muestra cómo debe funcionar una organización en vez de explicar su funcionamiento.

8. Enfoque de sistema cerrado La administración científica visualiza la empresa como si existiera en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas. Es un enfoque de sistema cerrado, que se caracteriza por observar solamente aquello que sucede dentro de la organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. El comportamiento de un sistema cerrado es mecánico, previsible y determinístico. Sin embargo, las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse sólo a algunas pocas variables o a algunos pocos aspectos más importantes.

3. La Teoría Clásica de la Administración. Aportes A) Introducción En 1916 surgía en Francia la llamada teoría clásica de la administración. Si la administración científica se caracterizaba por el énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se caracterizaba por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para lograr la eficiencia. El objetivo de ambas teorías era el mismo: la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. En la teoría clásica, por lo contrario, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas

B) La Obra de Fayol Henri Fayol fue el fundador de la teoría clásica. Fayol expuso su teoría de la administración en su libro Administración Industrille et Gérérale. Fayol empleó sus últimos años de vida en la tarea de demostrar que con una visión científica y con métodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables.

1. Las Seis Funciones Básicas de la Empresa Fayol parte de la concepción de que toda empresa cumple seis funciones, a saber: a) Funciones Técnicas: relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. b) Funciones Comerciales: relacionadas con la compra, la venta o el intercambio. c) Funciones Financieras: relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. d) Funciones de Seguridad: relacionadas con la protección y preservación de los bienes y de las personas. e) Funciones Contables: relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas. f) Funciones Administrativas: relacionadas con la integración, por parte de la dirección, de las otras cinco funciones. Las funciones

administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas. Fayol argumenta que “ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas anteriormente tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa. Dichas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración”.

2. Concepto de Administración Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Definidas como funciones del administrador de la siguiente manera: a) Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción. b) Organizar: construir tanto la estructura material como social de la empresa. c) Dirigir: guiar y orientar al personal. d) Coordinar: enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. e) Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas

Funciones Universales de la Administración a) Planeación: evaluación del futuro y la previsión en función de él. Plan de acción. b) Organización: elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social. c) Dirección: conduce la organización para que funcione. d) Coordinación: armoniza todas las actividades de una empresa. Sincroniza recursos y actividades. e) Control: verificación para comprobar si todas las etapas marchan de conformidad con el plan adoptado.

3. Proporcionalidad de las Funciones Administrativas Existe una proporcionalidad de las funciones administrativas; es decir, se reparten por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privativas de alta dirección. En otros términos, las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa, ni son privilegios de los directores. Fayol argumenta que las empresas tienen capacidades y explica: a) La capacidad principal de un obrero es la capacidad técnica.

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b) A medida que se asciende en la escala jerárquica, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la capacidad técnica disminuye.

c) La capacidad principal del director es la capacidad administrativa. d) Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tienen la máxima importancia para el quinto o el sexto

grado del nivel jerárquico. A medida que se asciende, su importancia relativa disminuye. e) A partir del cuarto o el quinto nivel jerárquico, el coeficiente de las funciones administrativas aumenta a costa de los de las

otras funciones.

4. Diferencia entre Administración y Organización Administración es un todo del cual la organización es una de las partes. Administración como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organización por sí sola no abarcaría, como los de planeación, dirección y control. La organización se refiere solamente al establecimiento de la estructura y de la forma, y es por tanto estática y limitada. Después de esta diferenciación, la palabra organización se utilizará con dos significados: a) Organización como unidad o entidad social, en la cual las personas interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos.

Desde este punto de vista, la organización puede ser visualizada desde dos perspectivas:

Organización Formal: se basa en una división del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración de los participantes, de acuerdo con algún criterio establecido. Es la organización planeada: la que está en el papel, generalmente aprobada por la dirección y explicada. Es la organización formalizada oficialmente.

Organización Informal: emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de los cargos. Se forman grupos informales que no aparecen en el organigrama. La organización informal surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.

b) Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo. En este sentido, organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables de la administración, establecer relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas.

5. Principios Generales de la Administración, según Fayol Según Fayol, los principios generales de la administración son: a) División del Trabajo: o especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. b) Autoridad y Responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia. c) Disciplina: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos. d) Unidad de Mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. e) Unidad de Dirección: es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo

objetivo. f) Subordinación de los Intereses Individuales a los Intereses Generales: los intereses generales deben estar por encima de los

intereses particulares. g) Remuneración del Personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en

términos de retribución. h) Centralización: concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización. i) Jerarquía o Cadena Escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. j) Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano. k) Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. l) Estabilidad y Duración del Personal en su Cargo: la rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización.

Cuanto más tiempo permanezca una persona en su cargo, mejor. m) Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito. n) Espíritu de Equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización. La Teoría Clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuáles elementos de la administración y cuáles principios generales debe seguir el administrador en su actividad.

C) Teoría de la Organización 1. La Administración como Ciencia Los seguidores de la teoría clásica afirman unánimemente que la organización y la administración deben estudiarse y tratarse de modo científico. Se intenta desarrollar así una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración. En su época, esa idea era una novedad. Siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era absolutamente posible y necesaria.

2. Teoría de la Organización La Teoría Clásica concibe la organización como una estructura. En este aspecto, la Teoría Clásica no se desligó totalmente del pasado. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organización industrial del caos, la Teoría Clásica avanzó poco en términos de teoría de la organización. Para Fayol, los principales aspectos de la teoría de la organización son tratados en algunos de sus principios generales de administración:

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a) División del Trabajo: es el principio de la especialización necesaria para utilizar eficientemente a las personas. b) Autoridad y Responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por las personas y debe ser combinada

con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona. c) Unidad de Mando: una persona debe recibir órdenes de un solo superior. d) Unidad de Dirección: es el principio según el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe ser un solo

jefe y un solo plan. e) Centralización: se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización. f) Jerarquía o Cadena Escalar: debe existir una línea de autoridad, del nivel más alto al más bajo de la organización.

3. División del Trabajo y Especialización La División del Trabajo constituye la base de la organización; de hecho, es la razón de ser de la organización. La división del trabajo conduce a la especialización y a la diferenciación de las tareas. La Teoría Clásica se preocupaba por la división en los órganos que componen la organización, ésto es, por los departamentos, las divisiones, as secciones, las unidades, etc. Para la Teoría Clásica, la división del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber: a) Verticalmente: según los niveles de autoridad y responsabilidad. Esta última aumenta a medida que se asciende en la jerarquía

de la organización. La jerarquía define la graduación de las responsabilidades, no de acuerdo con las diferentes funciones sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad. En toda organización debe haber una escala jerárquica de autoridad. De allí, la denominación “Línea de Autoridad”.

b) Horizontalmente: según los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organización. En un mismo nivel jerárquico, cada departamento o sección pasa a ser responsable de una actividad específica y propia.

4. Coordinación Fayol considera que la coordinación es la reunión, la unificación y la armonización de toda actividad y esfuerzo. La coordinación debe basarse en una comunión real de intereses, ella indica que hay punto de vista u objetivos por alcanzar que deban guiar los actos de todos.

5. Concepto de Línea y de Staff Fayol se interesó por la llamada organización lineal, uno de los tipos más simples de organización, la cual se basa en los principios de a) Unidad de Mando o Supervisión Única: cada individuo tiene un jefe único y exclusivo. b) Unidad de Dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a los objetivos de la organización. c) Centralización de la Autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en su cima. d) Cadena Escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior

debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior. Esa organización lineal presenta una forma nítidamente piramidal. En ella se da la supervisión lineal. Fayol y sus seguidores disienten profundamente de la supervisión funcional porque creen que constituye una negación de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinación de las actividades de la organización. Sin embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas se hace necesario contar con otros órganos encargados de la prestación de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos órganos prestadores de servicios –denominados órganos de staff o de asesoría– no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relación con los órganos de línea. Es sólo autoridad de especialistas y no autoridad de mando.

D) Elementos de la Administración Fayol definió de manera implícita los elementos que componen: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Los seguidores de Fayol no aceptaron la definición. Cada autor clásico define de modo ligeramente diferente los elementos de la administración.

1. Elementos de la Administración, según Urwick Investigación, previsión planeación, organización, coordinación, dirección, control.

2. Elementos de la Administración, según Gulick Planeación, organización, asesoría, dirección, coordinación, información, presupuestación.

4. Diferencias con el Movimiento de la Administración Científica Confrontación de las teorías de Taylor y Fayol

Taylor Fayol

Administración Científica Teoría Clásica

Énfasis en las Tareas Énfasis en la estructura

Aumentar la eficiencia de la empresa a través del aumento de eficiencia en el nivel operacional.

Aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización y de sus interrelaciones estructurales.

5. Evaluación Crítica del Enfoque Clásico A) Enfoque simplificado de la Organización Formal Todos los autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, formales, rígidos y abstractos, sin dar debida importancia a los aspectos psicológico y social. Se circunscriben a la organización formal y recurren a esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales todas las organizaciones deben ser construidas, y a los cuales todas deben obedecer. En este sentido, son prescriptivos y

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normativos como debe conducirse el administrador en todas las situaciones a través del proceso de administración, y cuáles son los principios generales que debe seguir para obtener la máxima eficiencia. Se trata de un enfoque extremadamente simplificado de la organización formal.

B) Ausencia de Trabajos Experimentales La teoría clásica pretendió elaborar una ciencia de la administración, para estudiar y tratar la organización y la administración de modo científico, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Su método es empírico y concreto, basado en la experiencia directa y en el pragmatismo. Los autores clásicos se caracterizan por la ausencia de un método rigurosamente científico.

C) El Ultrarracionalismo en la Concepción de la Administración Los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El hecho de insistir en la concepción de la administración como un conjunto de principios universalmente aplicables ha llevado a la denominación de escuela universalista, mientras otros, por el espíritu pragmático y utilitarista del enfoque clásico, han preferido la denominación de teoría pragmática. El racionalismo de la teoría clásica ve la eficiencia desde un punto de vista técnico y económico; de allí la visión anatómica de la organización en términos de la organización formal, sus diferentes órganos, sus relaciones y funciones dentro del todo para asegurar la máxima eficiencia.

D) “Teoría de la Máquina” Algunos autores la denominan así por el hecho de que sus autores consideran el comportamiento mecánico de una máquina: a determinadas acciones o causas, ocurrirán determinados efectos y consecuencias dentro de alguna correlación razonable. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la división mecanicista del trabajo, en la que la división de las tareas es el medio del que se vale el sistema.

E) Enfoque Incompleto de la Organización La teoría clásica sólo se preocupó por la organización formal, descuidando por completo la organización informal. No se consiguió dar tratamiento sistemático a la interacción entre personalidad y los grupos informales, ni a los conflictos intraorganizacionales, como tampoco al proceso decisorio. El enfoque no considera el comportamiento humano dentro de la organización.

F) Enfoque de Sistema Cerrado La teoría clásica trata la organización como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles y de algunos pocos aspectos que pueden ser manipulados a través de principios fundamentales y universales de la organización.

Unidad Nº 3: Enfoque Humanístico de la Administración 1. El Contexto entre los años 1920 y 1940 Con el advenimiento del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera revolución conceptual: la transferencia del énfasis antes puesto en la tarea y en la estructura organizacional al énfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Este enfoque aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años 30. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, la psicología, y en particular de la psicología del trabajo, la cual se dirigía principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon dos etapas de su desarrollo: a) El análisis del trabajo y la adaptación del trabajador a este. El objetivo era la verificación de las características humanas que

cada tarea exigía de su ejecutante y la selección científica de los empleados, que se basaba en pruebas. b) La adaptación del trabajo al trabador, los temas predominantes eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, de

la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

Este enfoque encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de los años 3O, y su divulgación fuera de este país ocurrió mucho después de finalizada la segunda Guerra Mundial. Esta teoría nace de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. Esta teoría se origina principalmente en: a) La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría

clásica. b) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente de la psicología y la sociología. c) Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne.

2. La Teoría de las Relaciones Humanas A) Diferencias entre la Teoría Clásica y la Teoría de las Relaciones Humanas

1. Teoría Clásica 2. Teoría de las Relaciones Humanas Trata la organización como una máquina. Trata a la organización como grupos de personas.

Hace énfasis en las tareas o en la tecnología. Hace énfasis en las personas.

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Se inspira en sistemas de ingeniería. Se inspira en sistemas de psicología.

Autoridad centralizada. Delegación plena de la autoridad.

Líneas claras de autoridad. Autonomía del trabajador.

Especialización y competencia técnica. Confianza y apertura.

Acentuada división del trabajo. Énfasis en las relaciones humanas.

Confianza en reglas y reglamentos. Confianza en las personas.

Clara separación entre línea y staff. Dinámica grupal de interpersonal.

B) Implicaciones de la Teoría de las Relaciones Humanas El método y la maquina pierden la primacía a favor de la dinámica de grupo. El hombre económico sede lugar al hombre social. Énfasis en las tareas y la estructura es sustituido por el énfasis en las personas. Esta nueva concepción sobre la naturaleza del hombre se basaba en: a) Los trabajadores son criaturas sociales complejas, con sentimientos, deseos y temores. b) Las personas son motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en los

cuales interactúan. c) El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisión y liderazgo. d) Las normas de grupo funcionan como mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros, controlando

informalmente los niveles de producción. Ese control social puede adoptar sanciones positivas como también negativas.

3. Las Experiencias de Hawthorne A partir de 1924, la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inicio algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y de Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil, la cual presentaba problemas de producción, una rotación anual de personal cercana al 250%, habiendo intentado inútilmente, poner en marcha varios esquemas de incentivos. En un principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando debían pararse las maquinas y contrato una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de grupo, la producción aumento y la rotación declino. Esta experiencia fue coordinada por Mayo:

A) Primera Fase En esta fase dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas, fueron escogidas para la experiencia: un grupo de observación trabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajo bajo intensidad constante. Se pretendía conocer el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los obreros. Uno de los factores descubiertos fue el psicológico: creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba y, menos, cuando disminuía. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico: extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de intervalos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.

B) Segunda Fase Se insistía para trabajasen dentro de lo normal y que estuvieran a gusto con el trabajo. Se descubre de esta manera la motivación de las trabajadoras y la importancia del grupo. Esta fase llevo a algunas conclusiones: a) Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en sala de pruebas, les permitía trabajar con más libertad y menos

ansiedad. b) El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo. c) No había temor al supervisor d) Hubo un desarrollo social del grupo experimental. e) El grupo desarrollo liderazgo y objetivos comunes.

C) Tercera Fase Pasaron a fijarse definitivamente en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento las jóvenes consideraban humillantes la supervisión vigilante y coactiva. En este programa de entrevistas se reveló la existencia de una organización informal de los obreros, con el fin de protegerse contra aquellos que consideraban amenazas de la administración contra su bienestar, con la cual estos se mantenían unidos mediante una cierta lealtad.

D) Cuarta Fase Se pretendía analizar la organización informal de aquellos obreros. Esta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.

E) Conclusiones de la Experiencia de Hawthorne Permitió el delineamiento de los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas, entre sus conclusiones principales se pueden mencionar las siguientes:

1. El nivel de producción es resultante de la integración social Cuanto más integrado socialmente está el grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición de producir, por lo tanto su desadaptación social se reflejara en su eficiencia.

2. El comportamiento social de los trabajadores

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Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Ante cualquier desvío de las normas grupales, el individuo sufría castigos sociales o morales de sus compañeros con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo.

3. Las recompensas y sanciones sociales Las recompensas y las sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo económico

4. Los grupos informales La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta por diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y muchas veces están en contraposición de la organización formal establecida por la dirección.

5. Las relaciones humanas Son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

6. La importancia del contenido del cargo 7. El énfasis en los aspectos emocionales

4. La Influencia de la Motivación Humana A) Introducción La motivación busca explicar el por qué del comportamiento de las personas. La experiencia de Hawthorne vino a demostrar que el pago o recompensa salarial no es el único factor decisivo en la satisfacción del trabajador, dentro de la situación de trabajo. Mayo sostiene que el hombre es motivado no por estímulos económicos y salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no materiales.

B) Aportes de la Motivación 1. Teoría de Campo de Lewin Para explicar mejor la motivación del comportamiento elaboró esta teoría, basada en dos suposiciones fundamentales: a) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes b) Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el cual cada parte del campo depende de su

interrelación con las otras partes. El comportamiento no depende solo del pasado, o del futuro, sino del campo dinámico actual y presente.

2. Las Necesidades Humanas Básicas El comprender la motivación en el comportamiento exige el conocimiento de las necesidades humanas. Se verificó que el comportamiento humano está determinado por causas que, muchas veces, escapan al propio entendimiento y control del hombre. Esas causas se llaman necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento. Durante su vida el hombre pasa por tres niveles o estadios de motivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estadios más bajos y desarrollando necesidades de niveles gradualmente más elevados. Estos niveles corresponden a las necesidades: a) Fisiológicas: son las llamadas necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la supervivencia del individuo. Estas son:

alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos, y seguridad física contra los peligros.

b) Psicológicas: son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. Representan un patrón más elevado y complejo de necesidades, siendo rara vez satisfechas a plenitud, y son:

La necesidad de seguridad intima.

La necesidad de participación.

La necesidad de autoconfianza.

La necesidad de afecto. c) De Autorrealización: esta necesidad es la síntesis de las demás necesidades. Es el impulso de cada uno para realizar su propio

potencial, de estar en continuo autodesarrollo, en el sentido más elevado del término.

3. Ciclo Motivacional El ciclo motivacional puede explicarse así: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico, hasta que un estimulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que sustituye el anterior estado de equilibrio. La tensión conduce a un comportamiento o acción capaz de alcanzar alguna forma de satisfacción de aquella necesidad. Si esta se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial, hasta que sobrevenga otro estimulo, toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión, una descarga tensional que permite el retorno al equilibrio anterior.

4. Frustración y compensación Cuando una satisfacción es bloqueada por una barrera, surge la frustración. Por otro lado, el ciclo motivacional puede desembocar en otra solución, además de la satisfacción de la necesidad o de su frustración: la compensación o transferencia. De esta manera toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada. Toda necesidad no satisfecha es motivadora de comportamiento, y cuando no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, pasa a ser un motivo de frustración. La frustración puede llevar a ciertas reacciones generalizadas, como: a) Alteración del comportamiento

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b) Agresividad c) Reacciones emocionales d) Alineación y apatía

5. Moral y Actitud La moral está íntimamente ligada al estado motivacional, se eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones de satisfacción: y disminuye, cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfacción y provocan frustración. Una alta moral va acompañada de una actitud de interés.

5. Liderazgo A) Introducción Con la teoría de las relaciones humanas se paso a constatar la enorme influencia del liderazgo informal sobre el comportamiento de las personas, afirmando que el liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Como concepto podemos decir que “es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida, a través del proceso de comunicación humana, a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”. Por otro lado, el liderazgo está en función de las necesidades existentes en una determinada situación y es una relación entre un individuo y un grupo, o sea, que se basa en una relación funcional, que solo existe cuando un grupo percibe que un líder posee o controla los medios para satisfacer sus necesidades. El líder surge como un mediador para conseguir los objetivos deseados del grupo. Concepto de influencia: fuerza psicológica, transacción interpersonal en la cual una persona actúa de modo tal que modifica el comportamiento de otra, intencionalmente.

B) Teorías sobre el Liderazgo Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos:

1. Teorías de los Rasgos de Personalidad Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad. Según esta teoría, el líder es el que posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, presentando así, características marcadas de personalidad mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes. Diversos autores enumeraron los principales rasgos de personalidad que definen al líder, estos son: a) Rasgos Físicos: energía apariencia y peso. b) Rasgos Intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo, y autoconfianza. c) Rasgos Sociales: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa. d) Rasgos relacionados con las Tareas: impulso hacia la realización, persistencia e iniciativa. Según esta teoría un líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y decisivo, para estar en mejores condiciones de dirigir con éxito. Se hace claro que un análisis adecuado del liderazgo implica no solo el estudio de los líderes en sí, sino también de las situaciones en que están involucrados.

2. Teoría sobre los Estilos de Liderazgo Estudia las maneras como el líder orienta su conducta, se refiere a lo que el líder hace, a su estilo de comportamiento para realizar el liderazgo. Podemos hablar de tres estilos diferentes de liderazgo:

Autocrático Democrático Liberal (Laissez–Faire) El líder fija las directrices, sin parti-

cipación del grupo. Las directrices son debatidas y deci-

didas por el grupo estimulado y apoyado por el líder.

Libertad completa para las decisio-nes grupales, con participación mí-nima del líder.

El líder determina una a una, las ac-ciones y las técnicas para la ejecuci-ón de las tareas –en la medida en que se hacen necesarias–, de modo imprevisible para el grupo.

El propio grupo esboza las acciones técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario. Éste propone dos o más alternativas para que el grupo escoja. Las tareas logran así nuevas perspectivas, a través de los debates

La participación del líder en el de-bate es limitada, sólo presenta al-gunos materiales al grupo, aclarado que podría suministrar información

El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es su compañero de trabajo.

La división de las tareas queda a criterio del propio grupo y cada miembro tiene la libertad de esco-ger a sus compañeros de trabajo.

Tanto la división de las tareas como la escogencia de compañeros que-da a cargo del grupo. Absoluta falta de participación del líder.

El líder es dominante. Hace los elo-gios y las críticas al trabajo de cada miembro de manera personal.

El líder busca ser un miembro más del grupo, en espíritu, sin encargar-se mucho de las tareas. Es “objeti-vo” y se limita a los “hechos” en sus

El líder no hace ningún intento de evaluar o de regular el curso de los acontecimientos. Sólo hace comen-tarios sobre las actividades de los

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críticas y elogios.

miembros cuando se le pregunta.

En la vida real, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo, de acuerdo con la situación, con las personas y con las tareas por ejecutar.

3. Teorías situacionales del liderazgo Parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo valido para toda y cualquier situación. Sostienen que cada tipo de situación requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados, de este modo, el verdadero líder es el que es capaz de ajustarse a un grupo particular de personas en condiciones extremadamente variadas. Desde este punto de vista, los ingredientes fundamentales de la teoría contingencial de liderazgo son tres: el líder, el grupo y la situación. Para que el administrador pueda decidir qué modelo de liderazgo debe desarrollar en la relación con sus subordinados, debe considerar y evaluar tres fortalezas, a saber: a) Fortalezas que posee el administrador. b) Fortalezas que poseen los subordinados. c) Fortalezas que reposan en la situación:

6. Comunicaciones A) Comunicación La teoría de las relaciones humanas creó una presión sensible sobre la administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos fundamentales: a) Proporcionar información y comprensión necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas, b) Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos. Estos dos propósitos, en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar espíritu de equipo y a lograr un mejor desempeño en las tareas. La comunicación es importante para la relación entre las partes para explicar con claridad a los subalternos, las razones de las situaciones tomadas.

B) Redes de Comunicación El estudio de las redes de comunicación intentó inicialmente encontrar la mejor manera de comunicar, llegando a la conclusión de que no existe una manera universal de comunicarse dentro de las empresas, pues los datos y la información son enviados con una inmensa variedad de propósitos.

Redes de Comunicación

Características Rueda Cadena Círculo

Rapidez de Influencia Rápida Rápida Lenta

Exactitud Buena Buena Pobre

Énfasis en el Líder Muy Pronunciada Marcada Ninguna

Moral Muy Pobre Pobre Muy Buena

Flexibilidad para el cambio en el Cargo

Lenta Lenta Muy Rápida

7. La Organización Informal A) Organización Informal El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos elementos humanos mezclados en una organización, se denomina organización informal, en contraposición a la organización formal que es construida por la propia estructura organizacional con sus órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos etc. Algunas características de esta organización son: a) Relación de cohesión o de antagonismo: los individuos aunque estén situados en diferentes niveles y sectores de la empresa,

crean relaciones personales de simpatía o antagonismo. b) Estatus: la posición social y el prestigio de cada miembro están determinados, más por su participación e integración en la vida

de grupo que por su posición prestigio dentro de la organización formal. c) Colaboración espontánea: en el nivel informal existe un alto índice de colaboración espontánea que puede y debe ser aplicado

a favor de la empresa. d) La posibilidad de oposición a la organización formal: cuando no es bien entendida o se maneja inadecuadamente, la

organización formal, se entiende que esta puede estar en desacuerdo con los objetivos de la empresa. e) Patrones de relaciones y actitudes: estos traducen los intereses y aspiraciones del grupo. f) Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales tienden a alterarse con las modificaciones de la

organización informal.

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g) La organización informal trasciende la organización formal: la organización informal está constituida por interacciones y relaciones espontáneas, cuya duración y naturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales.

h) Estándares de desempeño en los grupos informales: estos estándares establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por la administración pueden ser mayores o menores como también pueden estar en perfecta armonía o en completa oposición.

B) Orígenes de la Organización Informal Existen cuatro factores que condicionan la aparición de los denominados grupos informales: a) Los intereses comunes que se desarrollan en un cierto número de personas y que a través de ellas pasan a ser compartidos

más íntimamente. b) La interacción provocada por la propia organización formal. El cargo que cada persona ocupa en la empresa exige una serie de

contactos y de relaciones formales con otras personas, con el fin de cumplir debidamente sus responsabilidades. c) La fluctuación del personal dentro de la empresa altera la composición de los grupos sociales informales. d) Los periodos de descanso denominados tiempos libres, permiten una intensa interacción entre las personas y hacen posible el

establecimiento y fortalecimiento de los vínculos sociales entre el personal.

8. Dinámica de Grupos Los procesos grupales y los hábitos sociales no son estáticos: al contrario son procesos vivos y dinámicos que provienen de una constelación de fuerzas causales cuyo estudio es difícil y complejo. Esta dinámica puede ser estudiada a través de: a) Dinámica de grupos y los cambios: se basan en la proposición general de que el comportamiento, las actitudes, las creencias y

los valores del individuo se originan en los grupos a los cuales pertenece. A su vez los grupos pueden participar del proceso de cambio desde, tres perspectivas diferentes:

El grupo como instrumento de cambio.

El grupo como meta de cambio.

El grupo como agente de cambio. b) Las características de los grupos: el concepto de grupo es de los más difíciles de definir. No basta con una convergencia de

personas en el espacio y en el tiempo para constituir un grupo. Ni tampoco lo define el hecho de que tales personas tengan uno o varios aspectos en común esto se constituye apenas en un requisito. Lo que caracteriza al grupo humano es el hecho de que sus miembros tengan un objetivo común. El grupo, por lo tanto, tiene las siguientes características: una finalidad, una estructura, una organización dinámica, una cohesión interna, una cultura, relaciones intrínsecas (mantenidas entre los miembros de grupo) y relaciones extrínsecas (mantenidas con otros grupos).

9. Diferencias con el Enfoque Clásico El único punto en común de ambas escuelas, opuestas y contradictorias entre sí, es que ninguna de ellas señala el conflicto fundamental entre las búsqueda de la racionalidad de la organización y la búsqueda de la felicidad humana. Mientras que la administración científica afirmaba que la organización más competente sería igualmente la más satisfactoria, la escuela de las relaciones humanas creía que la principal tarea de la administración era solucionar cualquier conflicto entre los intereses humanos y los intereses de la organización, con el fin de aumentar la satisfacción y la felicidad.

10. Validez Actual A) Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones industriales La escuela de las relaciones humanas es intensamente criticada por la interpretación inadecuada y distorsionada de los problemas de las relaciones industriales, bien sea en la comprensión del problema del conflicto y de los intereses en conflicto de los empleados y de la organización o bien, de la adecuada ubicación de las causas y de las implicaciones de ese conflicto.

B) Concepción ingenua y romántica del obrero Los autores de este enfoque se imaginaban a un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo. Sin embargo, esa imagen no siempre estuvo confirmada por investigaciones posteriores, que descubrirían trabajadores felices e improductivos, como también infelices y productivos, lo cual rompía la correlación entre satisfacción y productividad.

C) Limitación del campo experimental Los autores de la escuela de las relaciones humanas, al igual que lo de la administración científica, se circunscribieron a un ambiente restringido de investigación: las fábricas. Dejando de verificar otros tipos de organizaciones como bancos, hospitales etc. lo que redujo enormemente la aplicabilidad de sus teorías y conclusiones.

D) Limitaciones en los alcances de la teoría En este sentido se afirma que en la escuela de las relaciones humanas peco por exceso de variables, que solo hacían énfasis en los factores humanos.

E) Énfasis en los grupos informales La teoría de las relaciones humanas y principalmente Mayo, se concentra exageradamente en el estudio de los grupos primarios.

F) Enfoque manipulativo de las relaciones humanas Puede parecer que los autores de las escuela de las relaciones humanas se hayan preocupado exclusivamente por el bienestar y la felicidad de los trabajadores, olvidándose que ésta preocupación no es la principal de la empresa, sino la de producir bienes y generar ganancias

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“Con la escuela de las relaciones humanas se verificó que el factor humano ayuda en la comprensión y control de la situación de trabajo: hay una confrontación inevitable entre la organización y los problemas humanos. La noción de productividad sustituye la de rendimiento, la optimización sustituye la maximización y los especialistas en organizaciones pasan a tener en cuenta los factores humanos en todas las situaciones. La resistencia al cambio es reconocida, identificada y explorada. Sin embargo esa toma de conciencia que pudo ser positiva, al intentar apenas reconocer las dificultades en lugar de superarlas, se volvió negativa y exploratoria”.

Unidad Nº 4: Enfoque Neoclásico de la Administración 1. Teoría Neoclásica de la Administración. Características Principales Los autores neoclásicos no forman una escuela definida, si no un movimiento relativamente heterogéneo. Algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administración.

A) Énfasis en la Práctica de la Administración La teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados, considerando principalmente la acción administrativa. La teoría solo tiene valor cuando se operacionaliza en la práctica. Los autores neoclásicos se refieren a esa práctica de la administración enfatizando en los aspectos instrumentales de la administración.

B) Reafirmación relativa de los postulados clásicos La teoría neoclásica retoma gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándola y reestructurándola de acuerdo con las contingencias de la época actual, dándole una configuración más amplia y flexible. La estructura de la organización de tipo lineal, funcional y línea-staff, las relaciones de línea y asesoría, el problema de autoridad y responsabilidad, la departamentalización, y toda una avalancha de conceptos clásicos se realinean dentro de un nuevo enfoque clásico.

C) Énfasis en los principios generales de Administración Los principios de administración que utilizaban los autores clásicos como “leyes” científicas son retomados por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos, en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas. Los principios tienen en la administración un papel equivalente al de las leyes en las ciencias físicas, pues buscan demostrar una relación de causa-efecto. Los principios no deben tomarse de una forma rígida y absoluta, sino relativas y flexibles, por cuanto deben aplicarse a situaciones extremadamente diversas, sujetas a una multiplicidad de variables que no dependen muchas veces del control del administrador.

D) Énfasis en los Objetivos y en los Resultados Toda organización existe para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en función de ellos como la organización debe estar enfocada, estructurada y orientada. Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organización. La misma espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. Mientras que la administración científica hizo énfasis en los métodos y en la racionalización del trabajo y la teoría clásica en los principios generales de la administración, la teoría neoclásica los considera medios en la búsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y resultados, en la búsqueda de éstas.

E) Eclecticismo en la Teoría Neoclásica Los autores neoclásicos recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas: a) Teoría de las relaciones humanas: organización formal, dinámica de grupos, comunicaciones, liderazgo, apertura democrática. b) Teoría de la burocracia: principios y normas formales de la organización, organización jerárquica y aspectos relativos a la

autoridad y responsabilidad. c) Teoría estructuralista: perspectiva de una organización dentro de una sociedad de organizaciones, relación de la organización

con el ambiente externo, estudio comparativo de las organizaciones a través de las estructuras, organización formal e informal, objetivos organizacionales e individuales, sus conflictos y posibilidades de integración.

d) Teoría del comportamiento: conceptos recientes sobre motivación humana, estilos de administración, teoría de las decisiones, conflictos organizacionales, el equilibrio de la organización como sistema de recompensas y contribuciones.

e) Teoría matemática: enfoque de medición de resultados, estudio de las decisiones cuantitativas y programables, intento de aplicación de la investigación operacional y sus métodos de cuantificación.

f) Teoría de sistemas: enfoque de la organización como un sistema compuesto por subsistemas, su integración y reciprocidad, las demandas del ambiente externo, la retro acción de las consecuencias, el ciclo de eventos que constituyen la administración.

2. Aspectos Administrativos comunes a las Organizaciones A) Centralización versus Descentralización

Ventajas Desventajas Características

1. Centralización

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.

Reduce los costos operacionales de la descentralización.

Ciertas funciones logran mayor

Los administradores están lejos de los hechos.

Los administradores situados en la cima raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.

Esta ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organización

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especialización y aumento de habilidades.

Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

2. Descentralización

Esta permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles más bajos de la organización proporcionando un considerable aumento de la eficiencia.

Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones.

Decisiones más rápidas, de mejor calidad ya que éstas se van reduciendo.

La mayor participación en el proceso decisorio promueve la alta moral y motivación.

Falta de uniformidad en las decisiones

Mayor costo por la exigencia de mejor selección y entrenamiento de los administradores intermedios.

Las políticas y los procedimientos pueden variar enormemente.

La falta de jefes capacitados.

El grado de descentralización depende de los siguientes factores entre otros: tamaño de la organización, tipo de negocio, filosofía de la alta administración y personalidades involucradas, facilidad en la información que permita la toma de decisiones. El grado de descentralización es mayor cuando: mayor fuera el número de decisiones que se deben tomar.

B) Funciones del Administrador Básicamente, las funciones son: planeación, organización, dirección y control. El desempeño de estas cuatro funciones constituye el llamado proceso administrativo.

Cada una de las funciones administrativas –los elementos de la administración– repercuten en lo siguiente, determinando su desarrollo, así:

El desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo:

A medida que se repite este ciclo permite una continua corrección y ajuste a través de la retroalimentación. El proceso administrativo es cíclico, dinámico e interactivo.

1. Planeación Las empresas no trabajan sobre la base improvisaciones, en ellas casi todo se planea con anticipación. La planeación es la función administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos qué deben alcanzarse y qué debe hacerse para alcanzarlos. Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. Define a donde se pretende llegar, lo qué debe hacerse, cuándo, cómo y en qué secuencia. La planeación: a) Establece Objetivos: es decir que define los objetivos y los planes para alcanzarlos. b) Desglose de Objetivos: los objetivos de la organización pueden visualizarse en una jerarquía que va desde los objetivos globales

de la organización hasta los objetivos operativos. Por los siguientes medios la organización pretende alcanzar los objetivos:

Políticas: se refieren a la ubicación de los objetivos o intenciones de la organización como guías orientadoras de la acción administrativa.

Directrices: son principios establecidos para posibilitar el alcance de los objetivos pretendidos.

Metas: es lo que se quiere alcanzar en el corto plazo.

Programas: son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas. Son planes específicos.

Procedimiento: son planes que prescriben la secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias para realizar determinados trabajos o tareas.

Métodos: este detalla cómo debe realizarse el trabajo c) Cobertura de la Planeación: existen tres niveles.

Planeación Estratégica: es la más amplia de la organización, está proyectada al largo plazo.

Planeación Táctica: es la efectuada a nivel de departamento, está proyectada al mediano plazo.

Planeación Operacional: es la efectuada para cada tarea o actividad, está proyectada al corto plazo

Organización

Planeación

Dirección

Control Ciclo Administrativo

Administración

Planeación

Organización

Dirección

Control

Subordinados Objetivos de la Empresa

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d) Tipo de Planes: un plan es el producto de la planeación y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación de la planeación. Como un plan describe un curso de acción, necesita proporcionar respuestas a las preguntas qué, cuándo, cómo, dónde y por quién. Existen 4 tipos distintos:

Planes relacionados con métodos de trabajo o de ejecución, llamados procedimientos.

Planes relacionados con dinero denominados presupuestos.

Programas o programaciones: los métodos de programación pueden variar ampliamente, y van desde programas simples hasta programas complejos.

Reglas o reglamentos: están relacionados con el comportamiento solicitado a las personas, especifican como deben comportarse en determinadas situaciones.

2. Organización Puede adoptar varios significados: a) Organización como una unidad o entidad social. b) Organización como función administrativa. Las organizaciones consisten en: a) Determinar las actividades específicas necesarias para el alcance de los objetivos planteados (especialización). b) Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización). c) Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas) Cobertura de la organización: puede darse en tres niveles: a) Organización a nivel global: es la que abarca la empresa como una totalidad. Es el denominado diseño organizacional, que

puede asumir tres tipos: lineal, funcional, de tipo lineal–staff. b) Organización a nivel de departamentos: es la que abarca cada departamento de la empresa. c) Organización a nivel de tareas y operaciones: es la que enfoca cada tarea, actividad u operación. Es el denominado diseño de

cargos o tareas.

3. Dirección Está relacionada con la acción, como la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Para dirigir a los subordinados, el administrador necesita comunicar, liderar, motivar, para que se comporten según las expectativas y consigan, así, alcanzar los objetivos de la organización. Autoridad y poder: El poder significa potencia para influir. La autoridad es el poder institucionalizado, es decir, el poder que es inherente a una posición dentro de la organización. La autoridad proporciona el poder de mandar, mientras el poder no siempre proporciona autoridad. Cobertura de la dirección: dirigir significa interpretar los planes para los demás y dar las instrucciones sobre cómo ejecutarlos en función de los objetivos a alcanzar. La dirección puede darse en tres niveles diferentes: a) Dirección a nivel Global b) Dirección a nivel Departamental c) Dirección a nivel Operacional

4. Control La palabra control puede asumir distintos significados. Los tres principales son: a) Control como función restrictiva y coercitiva: es el denominado control social, aplicado en las organizaciones en la sociedad

para inhibir el individualismo y las libertades de las personas. b) Control como sistema automático de regulación: utilizado con el fin de mantener un grado constante de flujo o funcionamiento

de un sistema. c) Control como función administrativa: es el control como parte del proceso administrativo La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeo, organizo, dirigió; se ajuste tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos Fases del control: es un proceso cíclico que consta de cuatro fases: a) Establecimiento de estándares o criterios: los estándares representan el desempeño deseado. Los criterios representan las

normas que guían las decisiones. b) Observación del desempeño: busca obtener información precisa sobre aquello que se está controlando. c) Comparación del desempeño con el estándar establecido. d) Acción correctiva: las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen Cobertura del Control: la cobertura del control también puede hacerse a nivel global, a nivel de departamento y a nivel operacional, respectivamente, dentro de los planes estratégicos, tácticos y operacionales.

3. Tipos de Organizaciones

Concepto Características Ventajas Desventajas Campo de Aplicación

A) Organización Formal

Comprende a to-dos los aspectos que explican cómo pretende la orga-nización que sean

1. División del Trabajo: es la ma-nera como un pro-ceso complejo puede ser des-

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las relaciones en-tre sus órganos, los cargos y quie-nes los desem-peñan, con el fin de que sus objeti-vos sean alcanza-dos y se mantenga el equilibrio inter-no.

compuesto en una serie de pequeñas tareas. 2. Especialización como consecuen-cia de la división del trabajo, cada cargo pasa ejercer funciones específi-cas y especializa-das. 3. Jerarquía: se encarga de dirigir las operaciones de los niveles que le están subordina-dos. 4. Distribución de la Autoridad y Res-ponsabilidad: la jerarquía repre-senta la distribuci-ón de la autoridad y responsabilidad entre los diversos niveles de la es-tructura.

B) Organización Lineal

La denominación obedece al hecho de que entre el su-perior y los subor-dinados existen lí-neas directas y únicas de autori-dad y de respon-sabilidad.

1. Autoridad Li-neal o Única: la principal caracte-rística de la orga-nización lineal es la autoridad única y absoluta del su-perior sobre sus subordinados. 2. Líneas Forma-les de Comunicaci-ón: las comunica-ciones entre órga-nos o cargos exis-tentes en el orga-nigrama. 3. Centralización de las Decisiones. 4. Configuración Piramidal.

Estructura sim-ple y de fácil com-prensión.

Delimitación ní-tida y clara de la responsabilidad de los órganos o cargos involucra-dos.

Facilidad de im-plementación.

Estabilidad con-siderable que per-mite un manteni-miento tranquilo del funcionamien-to de la organiza-ción.

Es el tipo de organización más indicado para las PyMEs.

La estabilidad y la constancia de las relaciones for-males puede llevar a la rigidez y la in-flexibilidad.

La autoridad li-neal, basada en la dirección única y directa, puede vol-verse autócrata

Esta organizaci-ón enfatiza y exa-gera la función de la jefatura y de mando.

Impide la espe-cialización.

Las comunica-ciones por ser li-neales, se vuelven indirectas, demo-radas sujetas a in-termediarios y a distorsiones.

Cuando la orga-nización es peque-ña y no requiere ejecutivos espe-cialistas en tareas altamente técni-cas.

Cuando las ta-reas desarrolladas por la organizaci-ón son estandari-zadas, rutinarias y con escasa altera-ción o modificaci-ón.

Cuando la orga-nización tiene po-co tiempo de fun-cionamiento y la rapidez en la eje-cución del trabajo se hace más im-portante que la calidad del mismo.

C) Organización Funcional

Es el tipo de es-tructura organiza-cional que aplica el principio de la especialización de las funciones para cada terea.

1. Autoridad Fun-cional o Divida: es una autoridad sus-tentada en el co-nocimiento y se extiende a toda la organización, cada subordinado res-ponde ante mu-

Proporciona el máximo de espe-cialización a los di-versos órganos o cargos de la orga-nización.

La especializaci-ón en todos los ni-

Dispersión y, por consiguiente, pérdida de autori-dad de mando.

Subordinación múltiple.

Tendencia a la tensión y a los

Cuando la orga-nización, por ser pequeña, tiene un equipo de especia-listas bien integra-do, que responde ante un dirigente eficaz, y cuando está orientada ha-

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chos superiores de manera simultá-nea. 2. Líneas Directas de Comunicación: busca la mayor rapidez posible en las comunicacio-nes entre los dife-rentes niveles. 3. Descentraliza-ción de las Decisio-nes: se delegan las decisiones a los órganos o cargos especializados que poseen el conoci-miento necesario para implementar-las mejor. 4. Énfasis en la Especialización: e-xiste una profunda separación de las funciones de a-cuerdo con las es-pecialidades invo-lucradas.

veles, permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada órgano o cargo responde ante expertos en su campo de espe-cialización.

Desarrolla la co-municación direc-to, sin intermedia-rios, más rápida, y menos sujeta a in-terferencias.

Separa las fun-ciones de planea-ción y control, de las funciones de ejecución.

conflictos en la or-ganización.

Tendencia a la competencia en-tre los especialis-tas.

Confusión en cuanto a los obje-tivos.

cia objetivos co-munes muy bien definidos y esta-blecidos.

Cuando en de-terminadas cir-cunstancias, y solo entonces, la orga-nización delega, durante un perío-do determinado, autoridad funcio-nal a algún órgano especializado, so-bre los demás ór-ganos, para im-plantar alguna ru-tina o procedi-miento, o para evaluar y controlar alguna actividad.

D) Organización tipo

Línea–Staff

Este tipo es la combinación de los tipos de or-ganización lineal y funcional, para tratar de incre-mentar las venta-jas de esos dos ti-pos de organiza-ción y reducir sus desventajas.

1. Fusión de la es-tructura lineal con la estructura fun-cional: con predo-minio de la prime-ra. 2. Coexistencia entre las líneas formales de comu-nicación con las lí-neas directas de comunicación. 3. En la organiza-ción línea–staff e-xiste una separaci-ón entre órganos operacionales (lí-nea) y los órganos de apoyo (staff). 4. Jerarquía vs. Especialización: a pesar de la convi-vencia entre las características li-neales y funciona-les, hay un claro predominio de los aspectos lineales en la organización línea–staff, la cual se caracteriza por el mantenimiento del principio de je-

Asegura aseso-ría especializada e innovadora, y mantiene el princi-pio de autoridad única.

Actividad con-junta y coordinada de los órganos de línea y de los de staff.

Posibilidad de conflictos entre los órganos de asesoría y los demás órganos y viceversa.

Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio diná-mico entre línea y staff. Es difícil de alcanzar y mante-ner una situación de equilibrio diná-mico y de perfecta sincronización en-tre la línea y el staff, de modo que ambos tengan un comportamien-to cooperativo e integral.

Excepto en las PyMEs, en donde la estructura lineal es la más adecua-da, la organización línea–staff ha sido la forma de orga-nización más am-pliamente aplica-da y actualizada.

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rarquía.

E) Comités

Un comité puede tener autoridad para la toma de decisiones sobre los subordinados o puede tener auto-ridad para aconse-jar o, incluso, ser utilizado como medio para recibir y analizar la infor-mación. En el fon-do un comité “es un grupo de per-sonas al que, co-mo grupo, se le entrega un asunto para estudiar”.

1. No es un órga-no de la estructura organizacional 2. Los comités pueden asumir modelos bastan-tes variados, los comités no es un tipo de organizaci-ón sino una exce-lente herramienta de trabajo.

Toma de deci-siones y juicios grupales.

Coordinación de personas sobre actividades.

Transmisión de información.

Restricción a la delegación de au-toridad.

Consolidación de autoridad.

Pérdida de tiempo en la toma de decisiones.

Mayor costo en tiempo y dinero.

División de la responsabilidad.

Consume tiem-po útil de numero-sos participantes y ocasiona pérdida de tiempo.

Exige un presi-dente o coordina-dor excepcional-mente eficiente.

Cuando una conclusión ade-cuada demanda una información muy variada.

Cuando es ne-cesario obtener la opinión de varias personas califica-das, para tomar una decisión im-portante.

Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la perfecta compren-sión de todos sus aspectos y detalles

Cuando una e-fectiva coordinaci-ón exige que las actividades de al-gunos departa-mentos están bien acoplados.

4. Tipos de Departamentalización A) Concepto de Departamentalización: La especialización horizontal, corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos, a está se la denominada proceso funcional. Se caracteriza también por su tendencia a crear departamentos: “Departamentalización”. La departamentalización es una división del trabajo en términos de diferenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos.

B) Tipos de Departamentalización: La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano.

Tipos Características Ventajas Desventajas

1. Departamentalización Funcional

Agrupamiento por activida-des o funciones principales.

División interna del trabajo por especialidad.

Auto-orientación, reflexión.

Mayor utilización de perso-nas especializadas y recursos.

Agrupamiento adecuado pa-ra actividad continuada, ruti-naria y establecida a largo pla-zo.

Cooperación interdeparta-mental mínima

Contraindicada para circuns-tancias ambientales impredeci-bles y cambiantes.

2. Departamentalización por Productos o

Servicios

Agrupamiento por resulta-dos en cuanto a productos o servicios.

División del trabajo por lí-neas de productos/servicios.

Énfasis en los productos y servicios.

Orientación hacia los resul-tados.

Definición de la responsabi-lidad por productos o servicios, facilitando la evaluación de los resultados.

Mejor coordinación interde-partamental.

Mayor flexibilidad.

Facilita la innovación.

Ideal para circunstancias cambiantes.

Disminución de la especiali-zación.

Alto costo operacional por la duplicación de las especiali-dades.

Agrupamiento contraindica-do para circunstancias estables y rutinarias.

Énfasis en la coordinación, en detrimento de la especiali-zación.

3. Departamentalización Geográfica o

Territorial

Agrupamiento conforme a la localización geográfica o te-rritorial.

Énfasis en la cobertura geo-gráfica.

Orientación para el merca-

Mayor adaptación a las con-diciones locales o regionales.

Fija responsabilidades loca-les o regionales, facilitando la evaluación.

Ideal para empresas mayo-

Disminuye la coordinación (sea la planeación, ejecución y control) de la organización co-mo un todo.

Disminución de la especiali-zación.

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do.

Extroversión.

ristas.

Tipos Características Ventajas Desventajas

4. Departamentalización por Clientela

Agrupamiento conforme al tipo o volumen de la clientela o compradores.

Énfasis en el cliente.

Orientación extrovertida más dirigida hacia el cliente que hacia la empresa.

Dispone a la organización para satisfacer las demandas de los clientes.

Ideal cuando el negocio de-pende del tipo o volumen de la clientela.

Fija las responsabilidades por cliente.

Vuelve secundaria las de-más actividades de la organiza-ción (como producción o finan-zas).

Sacrifica los demás objeti-vos de la organización (produc-tividad, lucratividad, eficiencia)

5. Departamentalización por Proceso

Agrupamiento por tareas del proceso, del producto o de la operación.

Énfasis en la tecnología utili-zada.

Introversión.

Mejor arreglo físico y dispo-sición racional de los recursos.

Utilización económica de la tecnología.

Ventajas económicas del proceso.

Ideal cuando la tecnología y el producto son estables y per-manentes.

Agrupamiento contraindica-do cuando la tecnología sufre cambios y existe desarrollo tecnológico.

Falta de flexibilidad y adap-tación a los cambios.

6. Departamentalización por Proyectos

Agrupamiento en función de los resultados en cuanto a uno o más proyectos.

Requiere estructura organi-zacional flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto.

Precisa alto grado de coor-dinación entre órganos para cada proyecto.

Ideal cuando la concentraci-ón de recursos es grande y provisional, además cuando el producto es de gran calidad.

Orientada hacia resultados concretos.

Alta concentración de recur-sos e inversiones, con fechas y plazos de ejecución.

Adaptación al desarrollo técnico.

Ideal para productos alta-mente técnicos.

Concentra personas y recur-sos en cada proyecto provisio-nalmente.

Cuando termina un proyec-to hay incertidumbres en cuanto a otros.

Discontinuidad y parálisis.

Imprevisión en cuanto a nuevos proyectos.

Angustia de los especialistas cuando se trata de su propio futuro.

5. Administración por Objetivos Su aparición es en 1954 y tuvo como creador a Peter Drucker.

A) Características Es una técnica de dirección de esfuerzo a través de la planeación del control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a donde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados a largo plazo, y los objetivos de cada gerente o departamento. La APO es un proceso por el cual los gerentes, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidades de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber que se espera de él, en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber que contribución puede exigir y esperar de él. La APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. En resumen la APO presenta las siguientes características:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, hasta la posibilidad de iniciar propuestas de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimientos de objetivos para cada departamento La APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades, sin embargo la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos departamentales Siempre existe una forma de armonizar los objetivos de varias unidades o gerentes, en los mismos principios básicos. Involucra objetivos comerciales con objetivos de producción, por ejemplo, objetivos de un nivel con objetivos de niveles superiores e inferiores.

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4. Elaboración de planes tácticos operacionales con énfasis en la medición y el control El ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzar los objetivos de la mejor manera; constituyen los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En los planes tácticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales. En todos esos planes, la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes Los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del proceso realizado, a través de los objetivos alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente.

6. Participación activa de la dirección Los sistemas de la APO involucran más al superior que a los subordinados.

7. Apoyo intensivo de staff durante las primeras etapas La implantación de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff, pues esta exige la coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

B) Determinación de los Objetivos La APO es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: a) Los objetivos de una empresa representan los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y demás funcionarios tienen necesidades personales, que a su vez, constan objetivos o metas que pueden

ser declarados u ocultos. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa; el desafío de la gerencia

es hacerlos compatibles. La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos: a) Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa orientada hacia una finalidad común. b) Convidan al trabajo en equipo y puede utilizarse para eliminar el egocentrismo de algunos grupos de la organización. c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debido a omisiones. d) Aumentan la posibilidad de previsión del futuro. e) Los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribución con criterio. En este sistema de fijación de objetivos se presentan características estructurales y comportamentales: Características estructurales:

Los ejecutivos fijan objetivos a largo y a corto plazo.

Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.

Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en las áreas y niveles de la organización. Características comportamentales:

Énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con sus metas.

Énfasis en el autoanálisis del desempeño y el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos.

Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y a la orientación específica por parte del supervisor.

Administración por objetivos Es una táctica participativa de planeación y evaluación.

A través de ella los superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

Establece objetivos por alcanzar, en un determinado período y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas).

Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño (control), procediendo a las correcciones que sean necesarias.

Jerarquía de Objetivos Al perseguir más de un objetivo, las organizaciones, deben graduarlos según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos. Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos. Los objetivos más comunes a las empresas privadas, por ejemplo, son los siguientes: a) Posición competitiva en el mercado. b) Innovación y creatividad en los productos. c) Productividad e índices de eficiencia. d) Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros. e) Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido. f) Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos. g) Responsabilidad pública y social de una empresa.

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C) Planeación Estratégica y Táctica. Concepto 1. Concepto de Estrategia y Táctica A la estrategia la definimos en términos empresariales como la movilización de todos los recursos de la empresa, tratando de lograr objetivos a largo plazo. La táctica se considera un esquema específico para el empleo de los recursos dentro de una estrategia general; en plano gerencial, el presupuesto anual o un plan de inversiones es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. La diferencia básica entre ambas reside los siguientes aspectos:

Estrategia Táctica Cobija la organización como una totalidad. Se refiere a cada departamento o unidad de la

organización.

Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales. Es un medio para alcanzar objetivos por departamentos.

Se orienta al largo plazo. Se orienta al corto y mediano plazo.

Es decidida por la alta dirección de la organización. Es responsabilidad de cada gerente de departamento o unidad de la organización.

2. Planeación Estratégica Se refiere a la manera de cómo una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuesto. Es generalmente una planeación global a largo plazo. La elaboración de la planeación estratégica exige cuatro fases: a) Formulación de los objetivos organizacionales a alcanzar: la empresa escoge los objetivos que pretende alcanzar a largo plazo y

define el orden de importancia y prioridad. b) Análisis internos de las fortalezas y limitaciones de la empresa: se trata de un análisis organizacional. c) Análisis externo del ambiente: generalmente abarca los mercados atendidos por las empresas, la competencia, los factores

externos, etc. d) Formulación de alternativas estratégicas: en esta fase, la planeación estratégica se busca formular las diversas y posibles

alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégicas son las siguientes:

Objetivos organizacionales que la empresa pretende alcanzar al largo plazo y su descomposición en objetivos por departamento.

Las actividades seleccionadas, es decir, los productos que la empresa quiere ofrecer.

El mercado propuesto por la empresa.

Las utilidades esperadas con cada unas de sus actividades.

3. Desarrollo de los planes tácticos Generalmente se refieren a cuatro áreas de acción:

Planeación organizacional de la estructura de la organización.

Planeación del desarrollo del producto/mercado.

Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.

Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.

D) Ciclo de la APO

Planeación y

desarrollo del

producto/mercado

Planeación

Organizacional

Planeación

Estratégica Planeación y

desarrollo de

recursos

Planeación de

Operaciones

Planes

Detallados

Planes

Operacionales

Objetivos por

Departamento de

cada Gerente

Planes

Tácticos

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La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en un ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Es una técnica de planeación y evaluación, a través de ella, los superiores y los subordinados, conjuntamente definen aspectos prioritarios. Establecen objetivos (resultados) por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas). Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño (control), procediendo a las correcciones que sean necesarias.

1. Modelo de Humble Define a la APO como “un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante. Provee los siguientes aspectos:

Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

Esclarecimiento de los resultados y estándares que cada gerente necesita alcanzar.

Creación de un plan para mejorar las funciones.

Establecimiento de condiciones que permitan lograr los resultados clave y el plan de mejoramiento.

Uso sistemático de la evaluación del desempeño.

Aumento de la motivación del gerente.

2. Modelo de Odiorne Propone un ciclo compuesto por siete etapas: a) Establecimiento de medidas de desempeño de la organización. b) Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos. c) Cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados. Cada subordinado propone objetivos y

medidas de evaluación para su propio trabajo. d) El superior y sus subordinados llegan a un acuerdo común sobre los propósitos y medidas de evaluación del trabajo. e) Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos. f) Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo. g) Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

E) Programa de desarrollo de Ejecutivos Aparece el problema de la preparación adecuada del ejecutivo que lo habilite para alcanzar los objetivos propuestos. Surge el programa de desarrollo de ejecutivos. No se adelanta mucho trazando objetivos si el ejecutivo no está en condiciones personales y profesionales de alcanzarlos, lo cual pone en riesgo todo el funcionamiento del sistema. La simple definición de los objetivos y de los resultados que cada ejecutivo debe alcanzar no vale nada si no se ejecuta paralelamente un programa de desarrollo de ejecutivos que trate sobre las calificaciones que estos requieren. El programa de desarrollo de ejecutivo, generalmente sigue las siguientes fases: a) Análisis de los resultados clave del ciclo de actividades. b) Plan de acción en términos de prioridades preestablecidas. c) Evaluación del desempeño de los ejecutivos, en función de los resultados alcanzados. d) Elaboración del próximo plan de acción, cubriendo un nuevo ciclo de actividades. e) Entrenamiento individual y en grupos con base en el análisis de necesidades del ejecutivo y en los resultados evaluados.

Necesidades de la empresa Necesidades del ejecutivo Fases del programa de desarrollo de

ejecutivos

Fijar metas para esclarecer los objetivos del negocio

“Díganme lo que esperan de mi” Planes por objetivos anuales. Plan de

objetivos individuales.

Conseguir la mejor utilización de los recursos humanos.

“Dénme oportunidades de hacerlo” Planeación de la organización.

Eliminación de barreras a la eficiencia.

Orientar los recursos humanos para alcanzar la eficiencia.

“Díganme cómo voy hasta ahora”. Evaluación del desempeño.

Corregir desviaciones en el desempeño de los ejecutivos.

“Oriéntenme cuando sea necesario”. Entrenamiento y orientación.

Retribuir el valor de la contribución individual.

“Páguenme según mi contribución”. Clasificación de cargos ejecutivos.

Garantizar el futuro del negocio. “Ayúdenme a progresar” Sistema de remuneración. Plan de

sucesión.

F) Evaluación crítica de la APO 1. Los diez pecados capitales de la APO (Humble) a) No logra la participación de la alta gerencia. b) Decir que la APO es una técnica capaz de resolver todos los problemas. c) Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. d) Fijar solamente objetivos cuantificables.

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e) Simplificar al extremo todos los procedimientos. f) Aplicar la APO en áreas aisladas. g) Delegar todo el proyecto de la APO al personal de nivel inferior. h) Concentrarse en los individuos y olvidar los problemas del grupo. i) Dejarlo andar solo, sin verificar jamás como está andando. j) Ignorar las metas personales de los gerentes.

2. Críticas de Levinson Según Levinson, el proceso “ideal” de la APO debe desarrollarse en cinco etapas: a) Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por su propio subordinado. b) Fijación de metas de desempeño a corto plazo. c) Entrevistas con el supervisor para analizar el progreso alcanzado hasta el momento. d) Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso. e) Análisis entre el superior y el subordinado, al final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos del

subordinado. Los principales aspectos críticos son: a) La descripción de funciones es esencialmente estática. b) Poco énfasis en las partes que quedan a criterio del funcionario. c) La descripción de funciones se limita a aquello que el propio funcionario ejecuta en su trabajo, sin considerar la

interdependencia con los otros cargos. d) La evaluación del desempeño pretende orientar al subordinado y debería considerar las condiciones generales en que están

trabajando el supervisor y el subordinado. e) La fijación y evaluación de los objetivos se hace un periodo demasiado corto.

3. Críticas de Lodi a) Irritación, hostilidad y pérdida del cliente, pues un gerente tensionado transmite al cliente la presión que recibe de la

organización. b) Crisis personales: el gerente no ajustó sus metas personales a las de la organización, tiene que enfrentar una batalla consigo

mismo y con los objetivos. c) Oportunismo y desprecio por los medios. d) Individualismo y falta de colaboración. e) El peligro de que todo pueda deshacerse por el temperamento de un presidente. f) El continuo desempeño en función a los resultados a corto plazo produce oportunismo y desprecio por los demás medios de

trabajo. g) El énfasis en los resultados a corto plazo lleva a los gerentes a pensar que los resultados de largo plazo son problemas de la

dirección y no suyos. h) Falta de colaboración entre departamentos. i) Puede llevar al gerente a concentrarse exclusivamente en aquellos resultados a corto plazo dejando de lado los resultados a

largo plazo.

4. Otras críticas a) Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no refleja todos los intereses de la empresa. b) No se cuenta con la experiencia adecuada para realizar un plan. c) Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto. d) Las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa,

las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales.

Beneficios de la APO Problemas de la APO Claridad en los objetivos. Coerción sobre los subordinados.

Perfeccionamiento de la planeación. Aprobación por objetivos incompatibles.

Estándares claros para el control. Exceso de papeleo.

Aumento de la motivación. Énfasis en resultados más fácilmente cuantificables que

sobre los más importantes.

Evaluación más objetiva. Seguimiento rígido de objetivos que bien podrían

deshacerse.

Incremento de la moral

6. Validez Actual del Enfoque Neoclásico

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Unidad Nº 5: Enfoque Estructuralista de la Administración 1. Modelo Burocrático de Organización. Características. Ventajas. Disfunciones y

Dilemas de la Burocracia A) Orígenes de la burocracia La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posibles en la búsqueda de esos objetivos. Weber señala que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad que surgieron a partir de ciertos cambios (religiosos). Además, weber no considero la burocracia como un sistema social, sino principalmente como un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia, estudio tres tipos de sociedad y los tipos de autoridad.

B) Tipos de Sociedad Weber distingue tres tipos: a) Sociedad Tradicional: es en la que predominan características patriarcales y hereditarias, como la familia, el clan, etc. b) Sociedad Carismática: es en la que predomina características místicas, arbitrarias y personalistas, como los partidos políticos,

grupos revolucionarios, etc. c) Sociedad Legal, Racional o Burocrática: es en la que predomina normas interpersonales y una racionalidad en la escogencia de

los medios y de los fines, como en las grandes empresas, ejércitos, etc.

C) Tipos de autoridad A cada sociedad le corresponde un tipo de autoridad, según weber. Y la define como: “autoridad significa la probabilidad de que una orden especifica sea obedecida”. Dicha autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Por lo tanto, el poder es la posibilidad de imposición arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. Weber identifica tres tipos:

1. Autoridad Tradicional Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es extremadamente conservador. En la denominación tradicional, la legitimación del poder viene de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. Cuando la dominación tradicional, se extiende sobre un gran número de personas y un vasto territorio, puede asumir dos formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia: a) Forma Patrimonial: en la cual los funcionarios que preservan la dominación tradicional son los servidores del “señor”, y casi

siempre dependen de él económicamente. b) Forma Feudal: en la cual el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con relación al “señor”, en su calidad

de vasallos. No dependen económicamente del “señor” en lo que atañe a remuneración y subsistencia.

2. Autoridad Carismática En esta los subordinados aceptan las órdenes del superior con el cual se identifican. El poder carismático es un poder sin base racional, es inestable y adquiere fácilmente características revolucionarias. No puede ser delegado ni recibido en herencia, como el tradicional. La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a sus seguidores. Cuando la dominación carismática incluye un gran número de seguidores, el aparato administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más leales y devotos, para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder carismático y la masa.

3. Autoridad Legal, Racional o Burocrática: Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder del mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrativa. La obediencia no se debe a una persona en si, por sus cualidades excepcionales o por su tradición, sino a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos. La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. Weber identifica tres factores principales que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: a) El desarrollo de una economía moderna. b) El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno. c) La superioridad técnica –en términos de eficiencia- del tipo burocrático de administración.

D) Características de la Burocracia, según Weber El concepto burocracia para Max Weber: “Es la organización eficiente por excelencia”. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y hasta con mínimos detalles la manera como deberían hacerse las cosas.

1. Carácter legal de las normas y reglamentos Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. En este sentido, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son además legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder

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de coacción sobre los subordinados y también los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, finalmente, están escritos para asegurar una interpretación sistemática y univoca.

2. Carácter formal de las comunicaciones La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito.

3. Carácter racional y división del trabajo Se caracteriza por tener una división sistemática del trabajo. Esta división del trabajo atiende a una racionalidad, es decir, esta adecuada a los objetivos por alcanzar.

4. Impersonalidad en las relaciones Esa distribución se hace impersonalmente, es decir, en términos de cargos y funciones. De ahí, el carácter impersonal, cuya administrativa se realiza sin considerar las personas como tales, sino como quienes desempeñan cargos y funciones.

5. Jerarquía de autoridad La jerarquía es orden y subordinación; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categorías de participantes, funcionarios, clases, etc. todos los cargos están dispuestos en niveles jerárquicos que encierran determinados privilegios y obligaciones, estrechamente definidos mediante normas limitadas y especificas.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados Fijan las reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Esas reglas y normas técnicas, regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y normas técnicas.

7. Competencia técnica y meritoria Son criterios universales racionales y toman en cuenta la competencia, el merito y la capacidad del funcionario, con relación al cargo que ocupan.

8. Especialización de la administración Se basa en la separación entre la propiedad y la administración. La cual consiste en una separación estricta entre la rentabilidad y los bienes privados y públicos.

9. Profesionalización de los participantes Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones:

Es un especialista

Es asalariado

Es ocupante de un cargo

Es nominado por un superior jerárquico

Su mandato es por tiempo indeterminado

Hace carrera dentro de la organización: el funcionario es recompensado por un sistemático ascenso o promoción, a través de una carrera dentro de una organización.

No tiene la propiedad de los medios de producción y administración: el administrador conduce la organización, pero no es propietario de los medios de producción. El funcionario, utiliza las maquinas y equipos, pero no es dueño de ellas.

Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa

El administrador profesional tiende a controlar completamente y cada vez más la burocracias

10. Completa previsión del funcionamiento Weber parte de la suposición de que el comportamiento de los miembros de la organización es perfectamente previsible: todos los funcionarios deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización, con el fin de que esta alcance la máxima eficiencia posible.

E) Ventajas de la Burocracia a) Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la organización. b) Precisión en la definición del cargo y en la operación. c) Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quien debe hacerlo. d) Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación escrita y específica. e) Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarización y la reducción de costos y de errores, pues los

procedimientos se definen por escrito. f) Reducción de la fricción entre las personas g) Consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias. h) Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos i) Confiabilidad j) Existen beneficios desde el punto de vista de las personas

F) Racionalidad Burocrática Un concepto muy ligado al de burocracia es el de racionalidad. En el sentido de weber, la racionalidad implica educación de los medios a los fines. En el concepto burocrático, esto significa eficiencia. Una organización es racional si en ella se escogen los medios

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más eficientes para la implementación de las metas. Sin embargo, son las metas colectivas de la organización y no la de sus miembros individuales la que se toman en cuenta.

G) Dilemas de la Burocracia El propio Weber noto la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico: por un lado, existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir otras normas diferentes a la de la organización; y por otro, el compromiso de los subordinados con las reglas burócratas tiende a debilitarse gradualmente. La organización, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitación en sus alcances. La capacidad para aceptar ordenes y normas como legitimas, principalmente cuando contrarían los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia que es difícil de mantener.

H) Disfunciones de la Burocracia Las consecuencias previstas de la burocracia, la conducen a la máxima eficiencia. Merton noto también las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. A estas consecuencias imprevistas dio Merton el nombre de: Disfunciones de la Burocracia. Cada disfunción es el resultado de algún desvió o exageración de una de las características del modelo burocrático explicado por Weber. Básicamente son las siguientes: a) Interiorización de las normas y exagerado apego a los reglamento. b) Formalismo y papeleo excesivos: la necesidad de documentar y de formalizar las comunicación dentro de la burocracia, a fin de

que todo pueda ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, de documento y, en consecuencia, de papeleo.

c) Resistencia al cambio. d) Despersonalización de las relaciones: el burócrata no considera a los demás funcionarios como personas más o menos

individuales, sino que como ocupante de cargos, con derechos y deberes previamente especificados, surgiendo así la despersonalización.

e) Jerarquización como base del proceso de decisión: la burocracia se sustenta en una rígida jerarquización de la autoridad. Quien decide es siempre aquel que ocupa el puesto jerárquico más alto, aunque nada sepa acerca del problema que va a resolver.

f) Superconformidad con rutinas y procedimientos: conduce a la rigidez en el comportamiento y el funcionario pasa a hacer lo estrictamente contemplado en las normas; así mismo pierde su iniciativa, creatividad e innovación.

g) Exteriorización de signos de autoridad: es necesario un sistema capaz de indicar, los ojos de todos, quienes tienen el poder. a través de uniformes, localización de oficinas, etc.

h) Dificultad en la atención de clientes y conflictos con el público.

I) Modelo Burocrático de Merton Este modelo se basa en las consecuencias no previstas: a) Comienza con la exigencia del control por parte de la organización b) Esta exigencia enfatiza la previsión del comportamiento, la cual se garantiza a través de la imposición de normas y reglamentos c) La confianza en las reglas y en su fuerte imposición conduce a las personas a justificar la acción individual y a d) Consecuencias imprevistas (disfunciones) e) La cual no atiende la expectativa y deseo de los clientes, ocasionando dificultades en la atención al público, lo que lleva un

sentimiento de defensa de la acción individual. Para Merton, la burocracia es una estructura grupal secundaria, destinada a desempeñar determinadas actividades que no pueden cumplirse satisfactoriamente con criterios grupales.

J) Modelo de Selznick Selznick pretende demostrar que la burocracia, al emplear la técnica del control, genera una serie de consecuencias no previstas. Y su modelo puede explicarse así: a) Exigencia de control por parte de la alta dirección b) Establece una progresiva delegación de autoridad c) Establecimiento de subobjetivos d) Las decisiones se toman con base en criterios operacionales establecidos por la organización y que actúan como refuerzo

adicional e) Las decisiones se refuerzan f) Interiorización de subobjetivos De esta manera se verifica que la delegación de la autoridad trae consecuencias funcionales y disfuncionales para el logro de los objetivos en la organización. En resumen, la burocracia es adaptativa, dinámica e interactúa intensamente con el ambiente externo y se adapta a él.

K) Grados de Burocratización en las Organizaciones Gouldner efectuó una investigación que le permitió concluir que no existe un único tipo o modelo de burocracia, sino una gran variedad de grados diferentes de burocratización. Gouldner distingue tres tipos de comportamiento burocrático: a) La pseudoburocracia: en la que las normas se imponen desde afuera. ej. no fumar dentro de las minas. b) La burocracia representativa: en la que las normas son promulgadas por especialistas o entendidos, cuya autoridad es

aceptada por los supervisores y obreros.

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c) La burocracia Punitiva: es la que las normas se imponen a través de las presiones de la administración o de los empleados, en el intento de coaccionar a la otra parte.

Estos tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en una organización, formando una situación compleja y un tipo mixto de burocracia. El modelo de Gouldner puede explicarse así: a) Exigencia de control por parte de la organización b) Tienen reglas que buscan la adopción de directrices generales e impersonales que definen lo que es permitido y no lo es c) Esto hace que los participantes tengan una mayor visión de las relaciones de poder, ya que las normas generales e

impersonales sirven para regular las relaciones de trabajo d) Esas normas contribuyen a provocar un aumento del nivel de tensión en la relación interpersonal e) La adopción de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los estándares mínimos aceptables f) Al verificar la diferencia entre los objetivos de la organización y su efectiva realización en la práctica, debido al

comportamiento estándar, la organización reacciona g) La organización impone mayor rigor a la supervisión, con el propósito de forzar a las personas a trabajar mas h) Se reinicia el ciclo, es decir, el círculo vicioso de la supervisión estrecha. En el modelo de Gouldner, el proceso burocrático es un ciclo inestable, el cual busca siempre la estabilidad y el equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos interpersonales. La organización es percibida como un sistema inestable.

2. Teoría Estructuralista. Análisis, Tipología, Objetivos, Ambientes y Conflictos de la Organización

A) Orígenes de la teoría estructuralista a) La oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas. La teoría estructuralista pretende ser una

síntesis de la teoría clásica (formal) y de la teoría de las relaciones humanas (informal), inspirándose en Weber y Marx. b) La necesidad de considerar la “organización como una unidad social grande y compleja, dónde interactúan muchos grupos

sociales”. c) La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de estas en el estudio de las organizaciones. d) Nuevo concepto de estructura. Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos que permanecen inalterados, ya sea

en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos. Es decir, la estructura se mantiene aún con la alteración de uno de sus elementos o relaciones.

El concepto de estructura implica el análisis interno de una totalidad en sus elementos constitutivos, su disposición, sus interrelaciones, etc., permitiendo una comparación, pues puede aplicarse a cosas diferentes entre sí. El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relación de las partes en la constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que el todo es mayor que la simple suma de las partes, son las características básicas del estructuralismo.

B) Una Sociedad de Organizaciones Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones, de las cuales el hombre pasa a depender para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones están altamente diferenciadas y exigen de sus participantes determinadas características de personalidad. Según Etzioni, sufrieron un largo y penoso desarrollo, a través de cuatro etapas: a) Etapa de la naturaleza: es la etapa inicial, dónde los factores naturales, es decir, los elementos de la naturaleza, constituían la

base única de subsistencia de la humanidad. b) Etapa de trabajo: a partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que determina una verdadera revolución en el

desarrollo de la humanidad: el trabajo. c) Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo, volviéndose uno de los factores básicos de la vida

social. d) Etapa de la organización: el desarrollo de la humanidad llevó gradualmente a las fuerzas naturales, al trabajo y al capital a

someterse a la organización.

1. Las Organizaciones Las organizaciones constituyen la institución dominante en nuestra sociedad: las organizaciones invaden todos los espacios de la vida moderna y comprometen la atención, tiempo y energía de numerosas personas. Cada organización está restringida por la limitación de sus recursos, y por eso no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen. La eficiencia se obtiene cuando la organización aplica sus recursos a la alternativa que produce mejores resultados. La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interacción con otras sociedades, concibiéndolas como unidades sociales intencionalmente constituidas o reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos específicos. Un tipo específico de organización son las organizaciones formales; estas se caracterizan principalmente por las normas, reglamentos y estructura jerárquica que ordena las relaciones entre sus miembros.

2. El Hombre Organizacional La teoría estructuralista caracteriza al “hombre organizacional”, es decir, el hombre que desempeña roles en las diferentes organizaciones.

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En la sociedad de organizaciones, se desarrolla la figura del hombre organizacional: al participar simultáneamente en varias organizaciones, el hombre moderno, es decir, el hombre organizacional necesita tener las siguientes características de personalidad para alcanzar el éxito: a) Flexibilidad. b) Tolerancia a las frustraciones. c) Capacidad diferir las recompensas. d) Permanente deseo de realización. No todas las organizaciones exigen estas características al máximo nivel. Las organizaciones sociales son las necesidades que tiene el hombre de relacionar su comportamiento con los comportamientos de los demás hombres, con el fin de alcanzar sus objetivos. Dentro de la organización social, cada persona cumple con un rol. Rol es el conjunto de comportamientos que se esperan de una persona, es la expectativa de desempeño por parte del grupo social.

C) Análisis de las organizaciones La teoría estructuralista pretende conciliar la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas, basándose también en la teoría de la burocracia. Así, el análisis de las organizaciones, se hace a partir de un enfoque múltiple que toma en cuenta los fundamentos de las tres teorías estructuralistas abarca:

1. Enfoque Múltiple: Organización formal e Informal La teoría estructuralista estudia la relación entre varios tipos de organización, la teoría formal e informal, en un enfoque múltiple. Los estructuralistas ven la organización como una unidad social grande y compleja, donde se integran muchos grupos sociales. El estructuralismo es una síntesis de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas: encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales del comportamiento humano constituye un punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno. Constituye también el problema central de la teoría de las organizaciones.

2. Enfoque Múltiple: recompensas materiales y sociales Para que las recompensas sociales y simbólicas sean eficientes, quien las recibe debe estar identificado con la organización que la concedes. Además de ello, los símbolos y significados deben ser también apreciados y compartidos por otras personas, como la esposa, los colegas, etc. Por esas razones, las recompensas sociales son menos eficientes son menos eficientes con los empleados con los empleados de posiciones más bajas que con los de posiciones más altas.

3. Enfoque Múltiple: los Diferentes Enfoques y los Diferentes Niveles de la Organización Según los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse según dos conceptos diferentes, la del modelo racional y la del modelo del sistema natural. a) Modelo racional de la organización: concibe la organización como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas.

Todos los aspectos y componentes de la organización se escogen expresamente en función de su contribución al objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente pensadas para que alcancen la más alta eficiencia.

b) Modelo natural de las organizaciones: concibe la organización como un conjunto de partes interdependientes que constituyen un todo; donde el objetivo básico es la supervivencia del sistema. El modelo de sistema natural presume una interdependencia con un ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado equilibrio de las complicadas interdependencias dentro del sistema o entre este y el medio ambiental.

4. Enfoque múltiple: los Diferentes Niveles de la Organización Las organizaciones se caracterizan por una diferenciación de poder, es decir, por una jerarquización de la autoridad, como ya vimos en el modelo burocrático de Weber. En este sentido, Parsons destaca que las organizaciones poseen tres grandes niveles: a) Nivel Institucional: es el más elevado, está compuesto por los directivos o altos funcionarios. Se denomina nivel estratégico. Se

relaciona con el ambiente externo de la organización. b) Nivel Gerencial: es el nivel intermedio, el cual cuida de las relaciones de los niveles institucional y técnico. Una vez tomadas las

decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencial es el responsable de su transformación en planes y programas para que el nivel técnico los ejecute.

c) Nivel Técnico: es el nivel más bajo de una organización. También se lo denomina nivel operacional, y es el nivel en donde las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan, las técnicas se amplían.

5. Enfoque Múltiple: la Diversidad de las Organizaciones A partir del estructuralismo, se paso a analizar otros tipos diferentes de organización. A partir del estructuralismo, la administración no está restringida a las fábricas, sino que se extiende a todos los posibles tipos de organizaciones.

6. Enfoque Múltiple: Análisis Interorganizacional Los estructuralistas por los fenómenos que ocurren en el exterior de las organizaciones, pero que afectan los fenómenos que ocurren dentro de ellas. Así los estructuralistas se basan en un enfoque de sistema abierto y utilizan el modelo natural de la organización como base de sus estudios. De este modo, el análisis organizacional se hace a través de un enfoque múltiple, es decir, a través de un enfoque múltiple, es decir, a través del análisis interorganizacional (fenómenos internos) y del análisis interorganizacional (fenómenos externos, en función de las relaciones de la empresa con el medio ambiente). Existe una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organización interactúa con su ambiente externo y con las demás organizaciones en él contenidas.

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D) Tipología de las Organizaciones Para facilitar el análisis comparativo de las organizaciones, los autores estructuralistas desarrollaron tipologías de las organizaciones, intentando clasificarlas de acuerdo con ciertas características distintivas.

1. Tipologías de Etzioni Según Etzioni, las organizaciones tienen las siguientes características: a) División del Trabajo y Asignación de Poder y Responsabilidades: de acuerdo con una planeación intencional, con el fin de

intensificar el logro de objetivos específicos. b) Centros de Poder: controlan los esfuerzos combinados de la organización y los dirige hacia sus objetivos. c) Sustitución del Personal: las personas cuyo desempeño es poco satisfactorio pueden ser suspendidas o sustituidas por otras

personas, para realizar su tarea. Los medios de control aplicados por una organización pueden clasificarse en tres categorías: a) Control Físico: es el basado en la aplicación de medios físicos o de sanciones o amenazas físicas. b) Control Material: se basa en la aplicación de medios materiales y recompensas materiales, constituidas éstas por bienes y

servicios ofrecidos. c) Control Simbólico o Normativo: se basa en símbolos puros cuya utilización no constituye amenaza física ni posibilidad de

recompensas materiales. Cada uno de estos tipos de control genera un determinado patrón de obediencia, frente al tipo de interés en obedecer a tal control. En este sentido existen tres tipos de interés o de compromiso de los participantes de la organización: a) Alienatorio: el individuo no está psicológicamente interesado en participar, pero es coaccionado a permanecer en la

organización. b) Calculador: el individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos inmediatos tengan una compensación

económica inmediata o alguna ventaja. c) Moral: el individuo atribuye valor a la misión de organización y su trabajo dentro de ella, desempeñándolo de la mejor forma

posible. La tipología de las organizaciones es la siguiente:

Tipos de Organizaciones

Tipo de Poder Control

Utilizado

Ingreso y Permanencia

de los Participantes a

través de

Compromiso personal de los Participantes

Motivación

1. Coercitivas Coercitivo. Premios y Castigos. Coacción, imposici-

ón, fuerza, amena-za, miedo.

Alienativo. Negativa. Castigos.

2. Normativas Normativo. Moral y Ético. Convicción, fe,

creencia, ideología. Moral y motivación Autoexpresión.

3. Utilitarista Remunerativo. Incentivos

Económicos. Interés, ventaja percibida.

Calculador Beneficios y Ventajas.

2. Tipología de Blau y Scott Existen cuatro tipos básicos de organizaciones: a) Asociación de Beneficio Mutuo: en donde los beneficios principales son los propios miembros de la organización, como en las

asociaciones profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios, etc. b) Organizaciones de Intereses Comerciales: en donde los propietarios accionistas son los principales beneficiarios de la

organización, como en la mayor parte de las empresas privadas, sean SA o SRL. c) Organizaciones de Servicios: en donde un grupo de clientes es el beneficiario principal. Ejemplo: hospitales, universidades, etc. d) Organizaciones del Estado: en donde el beneficiario es el público en general. Ejemplo: la organización militar, los correos, las

instituciones jurídicas y penales, las de seguridad pública, las de salud básica, etc.

E) Objetivos Organizacionales Un objetivo organizacional es una situación deseada que la organización intenta alcanzar. Es una imagen que la organización pretende para su futuro. Por esto, si el objetivo es alcanzado, deja de ser la imagen orientadora de la organización y es incorporado a ella como algo real y actual. Los objetivos organizacionales tienen muchas funciones: a) Mediante la presentación de una situación futura, indican una orientación que la organización busca seguir. De este modo,

establecen guías maestras para la actividad de la organización. b) Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una organización y, en realidad, hasta su existencia. c) Sirven como estándares, a través de los cuales los miembros de una organización y los extraños a ella pueden evaluar el éxito

de la misma, es decir, su eficiencia y su rendimiento. d) De manera semejante, sirven como unidad de medida para el estudio de las organizaciones que intenta verificar y comparar su

productividad. Existen cinco categorías de objetivos organizacionales:

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a) Objetivos de la Sociedad: cuyo punto de referencia es la sociedad en general. b) Objetivos de Producción: cuyo punto de referencia es el público que entra en contacto con la organización. c) Objetivos de los Sistemas: cuyo punto de referencia es la manera de funcionar de la organización. d) Objetivos de los productos: cuyo punto de referencia son las características de los bienes y servicios producidos. e) Objetivos Derivados: cuyo punto de referencia son los usos que la organización hace del poder originado en la consecución de

otros objetivos.

F) Ambiente Organizacional Para los estructuralistas, el ambiente está constituido por las demás organizaciones que forman la sociedad. Una organización depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. Pasan a ocuparse del análisis interorganizacional. Éste, está orientado hacia las relaciones externas entre una organización y otras existentes en el ambiente. Dos conceptos son fundamentales para este tipo de análisis: el de interdependencia de las organizaciones y el de conjunto organizacional.

1. Interdependencia de las Organizaciones con la Sociedad Ninguna organización es completamente autónoma ni autosuficiente. Toda organización depende de otras y de la sociedad en general para sobrevivir. Por ello existe una interdependencia de las organizaciones con la sociedad en general. Algunas consecuencias de esta interdependencia son: cambios frecuentes en los objetivos organizacionales a medida que ocurren cambios en el ambiente externo y un cierto control del entorno sobre la organización, el cual limita su libertad de actuar. Cada organización necesita desarrollar estrategias para enfrentarse a su ambiente, estrategias de competencia y de cooperación: a) Competencia. b) Ajuste o negociación. c) Cooptación. d) Coalición. Estas tres últimas estrategias son subtipos de una estrategia cooperativa.

2. Conjunto Organizacional El concepto de conjunto organizacional es análogo al conjunto de roles. Cada organización tiene interacciones con una cadena de organizaciones en su ambiente, formando un conjunto organizacional. La organización que sirve como punto de referencia se denomina organización focal, y las relaciones que establece con su conjunto organizacional se miden por los conjuntos de roles de su personal de frontera, es decir, por el personal que está orientado hacia afuera, adelantando el contacto o conexión con otras organizaciones.

G) Conflictos Organizacionales Para los estructuralistas, los conflictos son elementos generadores de cambio y de desarrollo en la organización. Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos y enfrentados que pueden chocar. Los estructuralistas señalan las numerosas e importantes funciones sociales del conflicto y no están de acuerdo con ninguna represión artificial de éste. A través del conflicto, se puede proceder a una verificación del poder y a ajustar el sistema de la organización a la situación real, para alcanzar así la armonía en ella. El conflicto genera cambios y produce innovación, en la medida en que se alcanzan las soluciones. Esas soluciones constituirán la base de conflictos que generarán nuevos cambios, los cuales a su vez provocarán tras innovaciones, y así sucesivamente. En las organizaciones se presentan varios tipos de situaciones que provocan conflictos.

1. Conflicto entre la Autoridad del Especialista (conocimiento) y la Autoridad Administrativa (jerarquía) Los conflictos entre los especialistas y los administradores pueden ocurrir de la siguiente forma: a) Organizaciones Especializadas: aquí, los administradores cuidan de las actividades secundarias con respecto a los objetivos de

la organización: administran medios para la actividad principal, que es desempeñada por los especialistas. Si hubiese alguna relación de ayuda mutua, los especialistas deben tener la autoridad principal, mientras que los administradores deben tener la autoridad secundaria del conjunto de auxiliares.

b) Organizaciones No Especializadas: los especialistas usualmente están subordinados a la autoridad de los administradores, pues éstos se sintonizan mejor con los objetivos de la organización, que se ubican alrededor de las utilidades.

c) Organizaciones de Servicios: la principal fuente de tensión radica en el escaso control sobre la producción. Los especialistas reciben recursos, instrumentos y medios de la organización para desarrollar su trabajo; sin embargo, no son empleados de la organización ni están bajo su control. Los especialistas tienden a sentir que están perdiendo su tiempo con el trabajo administrativo, que generalmente se desperdicia en este tipo de organización.

2. Dilemas de la Organización, según Blau y Scott Existen dos tipos de conflicto, importantes en el desarrollo de las organizaciones: a) El conflicto entre la organización informal y la organización formal. b) El conflicto existente en la relación entre los clientes y la organización. Mientras que el conflicto representa un choque de intereses antagónicos, el dilema representa una situación en la que se desea atender a dos intereses incompatibles entre sí, pues la atención a uno de los intereses impide la atención a otro. Todas las organizaciones enfrentan dilemas, es decir, selección entre alternativas en las cuales algún objetivo importante y valioso deberá sacrificarse a favor de otro. En toda organización formal existen tres dilemas básicos:

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a) El Dilema entre la Coordinación y la Comunicación Libre: la coordinación se dificulta cuando se permite una libre comunicación entre las partes involucradas. Introduce nuevas soluciones no prevista para la adecuada coordinación. Los niveles jerárquicos tienden a proporcionar una coordinación eficiente, pero, por otro lado, restringen el flujo de las comunicaciones, impidiendo la solución creativa y diferenciada de los problemas. Las exigencias de coordinación y de comunicación libre son conflictivas entre sí.

b) El Dilema entre la Disciplina y la Especialización Profesional: hay oposición entre los principios burocráticos (ligados a los intereses de la organización) y los principios profesionales (referidos a normas técnicas y a códigos de ética de la profesión). Cuando una decisión de un profesional no es bien aceptada, tal juicio compete al gremio profesional, mientras que en una decisión de un burócrata, el juicio final compete a la administración de la organización.

c) El Dilema entre la Necesidad de Planeación Centralizada y la Necesidad de Iniciativa Individual: la necesidad de planeación y de control es vital para la organización, de un lado, pero tiende a inhibir la iniciativa y la creatividad individual, por otro. Cuanto más centralizada sea la planeación, menor será la iniciativa individual, y viceversa.

3. Conflictos entre Línea y Asesoría (staff) Dichos conflictos tienden a surgir por tres motivos básicos: a) La ambición desmesurada y el comportamiento individualista de los funcionarios que ocupan posiciones elevadas en la línea. b) La constante oferta de servicios de asesoría, para justificar su existencia. c) Cuando la promoción de la asesoría hacia posiciones más altas depende de la aprobación de funcionarios de línea, o viceversa.

3. Evaluación Crítica y Validez Actual del Enfoque Estructuralista A) Convergencia de Varios Enfoques Divergentes En el estructuralismo se observa una convergencia gradual de varios enfoques. Es el llamado enfoque múltiple en el análisis de las organizaciones.

B) Aplicación del Enfoque El estructuralismo cambia el foco de atención orientado hacia el individuo y hacia el grupo, hacia la estructura de la organización como un todo. Se preocupa por la organización total como sistema social, cuya estructura debe estudiarse en sí misma. Se estudia la relación individuo–organización. La visión es más amplia.

C) Doble Tendencia Teórica Pueden notarse dos tendencias teóricas muy marcadas: a) Algunos autores dan mayor énfasis a la estructura y a los aspectos de integración de la organización. El objeto del análisis es la

organización como un todo. b) Otros autores dan mayor énfasis a los aspectos de conflicto y de división de la organización. El objeto del análisis son los

conflictos.

D) Análisis Organizacional más Extenso El estructuralismo trata, sobre todo, las organizaciones complejas y se dirige predominantemente hacia el estudio y análisis de las organizaciones formales, término éste que se refiere a las organizaciones sociales establecidas formalmente para alcanzar propósitos explícitos, y que incluye tanto los aspectos informales como los formales.

E) Inadecuación de las Tipologías Organizacionales Se crítica las tipologías de las organizaciones presentadas por los estructuralistas, debido a sus limitaciones en cuanto a la aplicación práctica y por el hecho de basarse en un único principio o aspecto fundamental. Su aplicabilidad es discutible en ciertos casos.

F) Teoría de la Crisis La teoría estructuralista puede denominarse teoría de la crisis, pues tiene más que decir sobre los problemas y patologías de las organizaciones complejas que acerca de su normalidad. Los autores estructuralistas son profundamente críticos y se preocupan por localizar en las organizaciones el centro de sus problemas.

G) Teoría de Transición y de Cambio La teoría estructuralista es una teoría de transición y de cambio, en la que el campo parece hallarse en un estado de crecimiento acelerado, faltando todavía una exacta definición de los componentes y relaciones que la teoría de sistemas definió posteriormente. Los estructuralistas se quejan, frecuentemente de ciertas áreas de análisis que carecen de estudio y de definición, como son los casos del medio ambiente, de las relaciones interorganizacionales, etc. El estructuralismo presenta una nítida trayectoria en dirección al enfoque sistemático.

Unidad Nº 6: Enfoque del Comportamiento 1. Teoría del Comportamiento A) Nuevos Aportes en Motivación Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas. Para poder explicar cómo se comportan las personas, se hace necesario el estudio de la motivación humana. Con la teoría de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan el comportamiento humano en dirección a ciertos objetivos personales.

1. Jerarquías de las Necesidades, según Maslow

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Expuso una teoría de la motivación, según la cual las necesidades humanas están organizadas y dispuestas por niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia. Esa jerarquía puede ser visualizada como una pirámide:

2. Teoría de los Dos Factores de Herzberg 1. La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona

desempeña: son los factores motivacionales o la satisfacción. 2. La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos,

de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado; son los factores higiénicos o de insatisfacción.

Para proporcionar motivación continua en el trabajo, Herzberg propone “enriquecimiento de tareas”, el cual consiste en la constante sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y de satisfacción profesional, para que de esta manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual. Así el enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus características personales.

B) Estilos de Administración La teoría del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de administración que están a disposición del administrador. La administración de las organizaciones en general está fuertemente condicionada por los estilos con que los administradores dirigen, dentro de ellas, el comportamiento de las personas. A su vez los estilos de administración dependen, de las convicciones los que administradores tienen con respecto al comportamiento humano dentro de la organización. Estas convicciones no sólo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo y se plantea y organiza las actividades.

Teoría “X” y Teoría “Y” a) Teoría “X”: es la concepción tradicional de la administración y se basa en convicciones erróneas e incorrectas sobre el

comportamiento humano. La Teoría “X” refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que considera a las personas como meros recursos o medios de producción, limitándose a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización.

Las personas son perezosas e indolentes.

Las personas evitan el trabajo.

Las personas evitan la responsabilidad para sentirse más seguros.

Las personas necesitan ser contraladas y dirigidas.

Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa Representa el estilo de administración de Taylor, Fayol y Weber.

b) Teoría “Y”: es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La Teoría “Y” se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana a saber. La Teoría “Y” desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación referente a los objetivos.

Las personas se esfuerzan y les gusta tener algo que hacer.

El trabajo es una actividad natural como divertirse o descansar.

Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.

Las personas pueden automatizarse y autodirigirse.

Las personas son creativas y competentes. Representa el estilo de administración de la Teoría Humanística.

C) Sistemas de Administración Likert, considera la administración como un proceso donde no existen normas ni principios que sean válidos para todas las ocasiones. La administración nunca es igual en todas las organizaciones ya que puede asumir diferentes posiciones dependiendo de los aspectos internos y externos de la organización.

1eras

2das

3ras

4tas

5tas Necesidades de Autorrealización

Necesidades de Estima

Necesidades Sociales

Necesidades de Seguridad

Necesidades Fisiológicas

Necesidades Primarias

Necesidades Secundarias

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Likert clasifica los sistemas de administración, donde define cuatro perfiles organizacionales. Los cuatro sistemas administrativos serán caracterizados solo en relación a las cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales, relaciones interpersonales y sistemas de recompensas y castigos.

1. Sistema Autoritario Coercitivo Es un sistema autocrático y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado. Se encuentra generalmente en las empresas que utilizan manos de obra y tecnología rudimentaria, como ocurre en las empresas de construcción civil o industrial. Sus principales características son: a) Proceso Decisorio: centralizado en la cúspide de la organización. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios son solucionados

por la alta dirección, que toma todas las decisiones. b) Sistema de Comunicación: las comunicaciones son siempre verticales, es sentido descendente, donde solo se envían órdenes.

No se consulta a las personas para obtener información que ayude a la toma de decisiones. c) Relaciones Interpersonales: las relaciones entre las personas se consideran perjudiciales para el buen desarrollo del trabajo. La

organización informal está prohibida. d) Sistemas de Recompensas y Castigos: se hace énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente

de temor y de desconfianza. Las recompensas son escasas y son predominantemente materiales y salariales.

2. Sistema Autoritario Benevolente Es un sistema autoritario que constituye una variación atenuada del sistema 1. En el fondo es un sistema 1, pero condescendiente y menos rígido. Se encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan tecnología avanzada y mano de obra más especializada. Sus características son: a) Proceso Decisorio: prevalece el carácter centralizador en la alta administración, permite una mínima delegación de decisiones

menores. b) Sistema de Comunicación: prevalecen las comunicaciones verticales y descendentes, así la alta administración se oriente con

comunicaciones ascendentes venidas de los niveles más bajos. c) Relaciones Interpersonales: la organización tolera que las personas se relacionen entre sí, en un clima de relativa

condescendencia. La interacción humana es todavía mínima y la organización informal es incipiente, y todavía se considera como una amenaza para la organización.

d) Sistemas de Recompensas y Castigos: si bien aún se hace énfasis en los castigos, el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas recompensas materiales y salariales, aunque escasas recompensas del tipo simbólico o social.

3. Sistema Consultivo Es un sistema que se inclina más hacia el lado participativo que hacia el lado autocrático e impositivo. La arbitrariedad organizacional se va suavizando gradualmente. Se emplea, generalmente, en las empresas de servicios, y en ciertas áreas administrativas de empresas industriales más organizadas y avanzadas. a) Proceso Decisorio: es participativo por que las decisiones específicas son delegadas a los diversos niveles jerárquicos y deben

orientarse según las políticas y directrices definidas por el nivel institucional para enmarcar todas las decisiones y acciones de los demás niveles. Consultivo por que la opinión y puntos de vista de los niveles inferiores son considerados en la definición de políticas y directrices.

b) Sistema de Comunicación: prevalecen las comunicaciones verticales, en sentido descendente y ascendente, como las comunicaciones horizontales entre los pares.

c) Relaciones Interpersonales: la confianza en las personas es más elevada, aunque todavía no sea completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables para el desarrollo de una organización informal, saludable y positiva.

d) Sistema de Recompensas y Castigos: se hace énfasis en las recompensas materiales y simbólicas, aunque eventualmente se presenten penas y castigos.

4. Sistema Participativo Es el sistema administrativo democrático por excelencia. Se encuentra poco en la práctica, se ha localizado en empresas que utilizan tecnologías sofisticadas y en donde el personal es muy especializado y desarrollado. a) Proceso Decisorio: las decisiones son totalmente delegadas en los niveles de la organización. Aunque el nivel institucional

defina las políticas y directrices, controla únicamente los resultados, dejando las decisiones a cargo de los diversos niveles jerárquicos.

b) Sistema de Comunicación: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa invierte en sistemas de información, pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia.

c) Relaciones Interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en equipos. La formación de grupos espontáneos es importante para la efectiva relación entre personas. Se basan en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales. El sistema permite la participación y compenetración grupal intensa.

d) Sistema de Recompensas y Castigos: énfasis en las recompensas, notoriamente simbólicas y sociales, a pesar de que no se omitan las recompensas materiales y salariales. Muy raramente se presentan castigos, los cuales siempre son decididos y definidos por los grupos involucrados.

D) La Organización como Sistema Social Cooperativo

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Según Barnard, las personas no actúan aisladamente, sino a través de interacciones con otras personas, para poder alcanzar sus objetivos con mayor facilidad. En las interacciones humanas, las personas ejercen mutua influencia, originándose así las relaciones sociales. A través de las participaciones personales y de la cooperación entre las personas surgen las organizaciones. En este sentido las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen como base la racionalidad. La cooperación es el elemento esencial de la organización y su grado varía de persona a persona. Las personas cooperan si su esfuerzo proporciona satisfacciones y ventajas personales que justifiquen tal esfuerzo. El deseo de cooperar depende de los incentivos ofrecidos por la organización. La organización ofrece una variedad de incentivos para obtener la cooperación de las personas en todos los niveles jerárquicos.

E) Proceso Decisorio La teoría del comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones en el cual, cada persona participa racional y conscientemente escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales de comportamiento. “La organización es un complejo sistema de decisiones”.

1. La Organización como Sistema de Decisiones La organización es un sistema de decisión es donde cada persona participa consiente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales que le son presentados (de acuerdo con su personalidad motivaciones y actitudes.

2. Teoría de Decisiones Decisión es el proceso de análisis y selección, entre diversas alternativas disponibles, del curso de acción que la persona deberá seguir. Toda decisión implica necesariamente seis elementos: a) Agente Decisorio: es la persona que selecciona la opción entre varias alternativas de acción. b) Objetivos: son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones. c) Preferencias: son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger. d) Estrategia: es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos. Depende de los recursos de

que dispone. e) Situación: son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales están fuera de su control,

conocimiento o comprensión y afectan su escogencia. f) Resultados: es la consecuencia o resultante de una estrategia. Todo curso de acción se oriente a lograr un objetivo. El agente decisorio escoge una alternativa: si selecciona los medios apropiados para alcanzar un determinado fin, la decisión se considera racional. Por lo tanto, la racionalidad reside en la escogencia de los medios más adecuados para alcanzar determinados fines, y obtener los mejores resultados. Sin embargo, las personas se comportan racionalmente sólo en función de aquellos aspectos de la situación que consiguen percibir y conocer.

3. Etapas del Proceso Decisorio Este proceso decisorio es complejo y depende de las características personales del agente que decide, de la situación en que está involucrada y de la manera como percibe esa situación. En rigor, el proceso de toma de decisiones se desarrolla en siete etapas: a) Percepción de la situación que rodea algún problema. b) Análisis y definición del problema. c) Definición de los objetivos. d) Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción. e) Escogencia (selección de la alternativa más adecuada para el alcance de los objetivos). f) Evaluación y comparación de esas alternativas. g) Implementación de la alternativa seleccionada. Cada una de estas etapas no sólo influye en las demás sino en todo el proceso en conjunto.

4. Implementación de la Teoría de las Decisiones Simon destaca que el proceso decisorio comienza con el individuo y le permite solucionar problemas o enfrentarse a diversas situaciones. La subjetividad en las decisiones individuales es muy grande.

F) El Comportamiento Organizacional El comportamiento organizacional es el estudio del funcionamiento y de la dinámica de las organizaciones y de cómo los grupos yy los individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente. Las personas buscan o forman una organización porque esperan que su participación en ella satisfaga algunas de sus necesidades personales. De ahí surge una interacción entre personas y organización, a la que se da el nombre de “proceso de reprocidad”; la organización espera que las personas realice sus tareas y les concede incentivos y recompensas, mientras que estas ofrecen sus actividades y trabajo, esperando ciertas satisfacciones personales. Teoría del Equilibrio Organizacional La decisión de participar es parte inicial de la teoría del equilibrio organizacional. El equilibrio refleja el éxito de la organización al remunerar a sus participantes con cuantías adecuadas y motivarlos a continuar formando parte de ella, para así organizar su supervivencia. Tipos de Participantes La organización es un sistema social que se caracteriza por los diferentes participantes que interactúan entre si, dentro de una diferenciación de tareas causadas por la división del trabajo. Cinco clases de participantes pueden mencionarse: empleado, inversionistas, proveedores, distribuidores y consumidores.

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No todos los participantes actúan, necesariamente, dentro de la organización lo importante es que todos ellos mantienen relaciones de reciprocidad entre ellas cada uno de los participantes tienen motivos personales para dedicarse a la organización. Teoría de la Aceptación de la Autoridad La autoridad no reposa en quien la posee, ni viene de arriba hacia abajo, reposa en la “aceptación o no” de los subordinados.

G) Conflictos entre los Objetivos Organizacionales e Individuales Se da cuando no hay compatibilidad entre los mismos, en estos casos el individuo puede optar por:

Abandonar la organización.

Permanecer en ella sin importar los objetivos organizacionales.

Permanecer en ella e influir para cambiar los objetivos organizacionales.

Aceptar los objetivos organizacionales.

Adecuar los objetivos individuales a los objetivos organizacionales.

2. Teoría del Desarrollo Organizacional A) Los Cambios y la Organización Los diferentes modelos de desarrollo organizacional consideran cuatro variables: a) El ambiente. b) La organización. c) El grupo social. d) El individuo. El desarrollo organizacional parte de conceptos dinámicos como: a) Un nuevo concepto de organización: una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales

con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. b) Un concepto de cultura organizacional: es el modo de vida propio de que cada organización desarrolla en sus miembros. La

cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. La única manera viable de cambiar la organización es cambiando su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. Para que la organización pueda sobrevivir y desarrollarse debe renovarse y revitalizarse la cultura organizacional. Además la cultura organizacional enfatiza el clima organizacional, el cual constituye un medio interno de la organización y está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. Para que una organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, se necesita adaptabilidad y la organización debe ser:

Flexible.

Receptivo y tranparente a nuevas ideas.

Sentido de identidad.

Perspectiva exacta del medio ambiente.

Integración entre los participantes. c) Un concepto de cambio: comienza con la aparición de fuerzas que vienen de afuera o de algunas partes de la organización. Esas

fuerzas pueden ser exógenas (provienen del ambiente, crean la necesidad del cambio interno) o endógenas (crean la necesidad del cambio estructural y del comportamiento que provienen de la tensión organizacional). Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, a la inercia o a la improvisación, sino que deben planearse. El cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización.

d) Un concepto de desarrollo: es un proceso lento y gradual que conduce al pleno conocimiento de la organización y a la plena realización de sus potenciales. Existen tres clases de estrategias de cambios:

Cambio evolutivo: el cambio es lento, moderado y no trasciende las expectativas de aquellos que están involucrados en él

Cambio revolucionario: es rápido, intenso y brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce experiencias nuevas.

Desarrollo sistémico: en el desarrollo sistemático, los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación de lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistémico, estudian, evalúan y critican el modelo de cambo9 para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensión.

e) Fases de la organización: son cinco fases:

Fase pionera: llevada a cabo por sus fundadores o empresarios. Hay pocas tareas rutinarias y gran volumen de improvisaciones.

Fase de expansión: es la fase en que la organización crece y expande sus actividades, intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes.

Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades de la organización, esta se obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos y sectores que van surgiendo.

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Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada visión del trabajo basado en la especialización y las relaciones impersonales entre los participantes.

Fase de reflexibilidad: o sea de adaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación perdida, a través de la introducción consiente de sistemas organizacionales flexibles.

f) Críticas de las estructuras tradicionales: los especialistas en desarrollo organizacional destacan que las estructuras convencionales de la organización no tienen condicionas para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes.

B) Conceptos, Procesos y Modelos del Desarrollo Organizacional 1. Concepto de Desarrollo organizacional: Es la respuesta a los cambios de la organización. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organización que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o interna. El desarrollo organizacional abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización. Aplicaciones del desarrollo organizacional Los programas de Desarrollo Organizacional pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:

Necesidad de modificar una estrategia administrativa.

Necesidad de lograr una mayor integración en la organización entre las necesidades individuales y las necesidades mutuas del ambiente.

Necesidades de cambiar normas culturales o cultura organizacional.

Necesidades de cambiar estructuras y posiciones.

Necesidades de mejorar la colaboración intergrupal.

Necesidades de perfeccionar el sistema de comunicaciones.

2. El Proceso del Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional constituye un proceso que consta de tres etapas: a) Recolección de datos: abarca la determinación de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios, así como los métodos

utilizables en la recopilación. b) Diagnóstico Organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. El análisis de problemas en el

desarrollo Organizacional abarca varias técnicas relacionadas con la identificación de preocupaciones y consecuencias, establecimiento de prioridades y transacciones con los propósitos y objetivos.

c) Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio, incluso mediante la formación de grupos o intergrupos, etc. La intervención es una fase del proceso del Desarrollo Organizacional que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la segunda fase, es una etapa capaz de facilitar el proceso, el cual debe ser continuo.

3. Modelos del Desarrollo Organizacional En el Desarrollo Organizacional, exige de manera conjunta, cambios estructurales en la organización formal y cambios del comportamiento. Los modelos de Desarrollo Organizacional se relacionan con: a) Cambios estructurales: los principales cambios estructurales son:

Cambios en los métodos de operación.

Cambios en la producción.

Cambios en la organización.

Cambios en el ambiente de trabajo. b) Cambios de comportamiento: la mayor parte de los modelos relacionados con cambios en el comportamiento se utilizan para

impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. Los modelos de Desarrollo Organizacional orientados hacia variables del comportamiento son los siguientes:

Desarrollo de equipos.

Suministro de información adicional.

Análisis transaccional.

Reuniones de confrontación.

Tratamiento de conflicto intergrupal.

Laboratorio de sensibilidad. c) Cambios estructurales de comportamiento: los modelos de Desarrollo Organizacional que introducen simultáneamente

modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoque, cada uno de los cuales desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente.

3. Evaluación Crítica y Validez Actual del Enfoque del Comportamiento Organizacional

A) Aspecto mágico del Desarrollo Organizacional

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Existen algunas características mágicas del desarrollo Organizacional creadas a partir de cuatro mitos: 1. El mito de la disciplina del Desarrollo Organizacional: se ha dado énfasis al Desarrollo Organizacional como una disciplina

preferentemente delimitada, independiente y basada en el método científico. Algunos autores consideran que el uso de entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente-consultor son las áreas pertenecientes al Desarrollo Organizacional. En realidad, son áreas de conocimiento que éste toma de otras disciplinas con campo de estudio muy bien delimitado.

2. El mito de las variables no investigables: hay una contradicción entre la afirmación de que este se basa en el conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización de métodos científicos en la investigación y estudios de los fenómenos del Desarrollo Organizacional.

3. El mito de la novedad: existe una noción de que el Desarrollo Organizacional es un nuevo proceso o un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. Sin embargo sus métodos son relativamente antiguos, a pesar de ser catalogados con nuevos nombres y utilizados en diferentes situaciones.

4. El mito de la eficiencia aumentada: los resultados brindados el Desarrollo organizacional son discutibles, las relaciones más auténticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades.

B) Impresión en el campo del Desarrollo Organizacional El Desarrollo organizacional busca integrar las necesidades de los individuos y las de la organización a través de técnicas de laboratorio. Para este las necesidades de la organización son la adaptabilidad de sus unidades e individuos frente a los cambios ambientales. El Desarrollo organizacional pretende satisfacer esas necesidades personales intercambiando en el individuo, mayores habilidades sociales, mayor apertura y relaciones interpersonales y mayor seguridad, habilidades aplicadas a cualquier nivel de la organización.

C) Énfasis en la educación emocional El Desarrollo organizacional enfoca únicamente un ángulo de entrenamiento de las habilidades en las relaciones interpersonales y tienen por base las ciencias del conocimiento. Además no incluye las habilidades técnicas de dirección, pues, como todas las técnicas de relaciones humanas, solo funcionan como un lubricante que facilita el proceso organizacional a consta del individuo, para compensar la incapacidad natural del hombre para mantener relaciones humanas en un universo técnico.

D) Las aplicaciones distorsionadas del Desarrollo Organizacional Las organizaciones se aproximan mucho al modelo monocromático sustentado exclusivamente en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de la organización poseen un poder muy grande y un elevado status social y económico. El Desarrollo organizacional ha sido utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos, y su utilización es consecuencia del efecto de demostración, que persigue mucho más que la búsqueda de la legitimación externa y sus efectos sobre la imagen pública. En la práctica, los métodos de Desarrollo organizacional no parecen ser nuevos o científicamente válidos. Hasta el momento, ninguna comprobación científica demostró que las técnicas de Desarrollo organizacional pueden mejorar efectivamente la capacidad de las organizaciones para alcanzar sus objetivos. No obstante, a pesar de todas esas restricciones y del optimismo de muchos enfoques, el Desarrollo organizacional figura hoy en día como la mejor opción humanística para enfocar la administración.

Unidad Nº 7: Enfoque Sistemático de la Administración La teoría general de la administración experimento una gradual y creciente ampliación del enfoque, desde el enfoque clásico hasta el enfoque sistemático. En su época, el enfoque clásico estuvo profundamente influido por tres principios intelectuales dominantes en casi todas las ciencias: a) El “reduccionismo”: es el que se basa en la creencia de que todas las cosas pueden ser descompuestas y reducidas a sus

elementos fundamentales simples, que constituyen sus unidades indivisibles. b) El reduccionismo se sirve del “pensamiento analítico” para explicar las cosas o para intentar comprenderlas mejor. El análisis

consiste en descomponer el todo, en partes más simples independientes e indivisibles. El concepto de división del trabajo y de especialización del obrero son manifestaciones típicas del pensamiento analítico.

c) El “mecanicismo” es el principio que se basa en la relación simple de causa–efecto entre dos fenómenos. Un fenómeno constituye la causa de otro. Como la causa es suficiente para el efecto, solo ella se tendrá en cuenta para explicarlo. Esa relación la llamamos sistema cerrado: el ambiente se sustraía totalmente de la explicación de la causa, las leyes excluían los efectos del medio.

Con el advenimiento de la teoría general de sistemas, los principios antes mencionados se sustituyeron por los principios opuestos: a) El “expansionismo” es el principio que sostiene que todo fenómeno es parte de un fenómeno mayor. Su énfasis reside en

centrarse en el todo del cual hace parte aquel fenómeno. De una visión hacia los elementos fundamentales se paso a una orientada hacia el todo.

b) Según el pensamiento “sistemático”, el fenómeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor y es explicado en términos del rol que desempeña en ese sistema mayor. Está más interesado en unir las cosas que en separarlas.

c) La “teleología” es el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos. En la concepción mecanicista el comportamiento se explica por la identificación de sus causas y nunca por el efecto, en la concepción teleológica, el comportamiento se explica por aquello que produce o por aquello que es su propósito u objetivo producir. A partir de esta concepción, los sistemas pasan a visualizarse corno entidades globales y funcionales en busca de objetivos y finalidades.

Esos tres principios proporcionaron el surgimiento de la cibernética, de la investigación operacional y desemboco en la teoría general de la administración.

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1. Cibernética y Administración. Principales Conceptos Utilizados A) Cibernética y Administración 1. Introducción La cibernética es una ciencia relativamente joven. Fue creada por Norbert Wiener entre los años 1943 y 1947. Surgió como una ciencia destinada a establecer relaciones entre diversas ciencias, para llenar los espacios vacíos interdisciplinarios no investigados por ninguna ciencia, y para permitir que cada una de ella utilice para su desarrollo los conocimientos generados por los demás

2. Orígenes de la Cibernética Comenzó como una ciencia interdisciplinaria de conexión entre las otras ciencias. Los primeros estudios y experiencias con computadores para la solución de ecuaciones diferenciales. Se buscaba que los computadores tuvieran las condiciones de autocontrol y de autorrealización para el procesamiento electrónico de datos. La segunda guerra mundial provoco el desarrollo de Los equipos de artillería antiaérea en Inglaterra frente al gran perfeccionamiento de la fuerza aérea alemana.

B) Principales Conceptos Utilizados 1. Concepto de Cibernética Es la ciencia de la comunicación y del control, ya sea en el animal (hombres, seres vivos) o en la máquina. La comunicación es la que integra y da coherencia a los sistemas, y el control es el que regula su comportamiento. Permite que los conocimientos y los descubrimientos de una ciencia puedan tener condiciones para ser aplicado a otras. “La cibernética es una teoría de los sistemas de control basada en la comunicación entre sistema y el medio y dentro del sistema, y de control d la función de los sistemas con respecto al ambiente”.

2. Campo de Estudio de la Cibernética Son los sistemas. Un sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que realizan una actividad para un objetivo, y operan sobre datos/energía/materia para proveer información/energía/materia.

3. Clasificación Arbitraria de los Sistemas 1. En cuanto a su complejidad, pueden ser:

a) Complejos simples, pero dinámicos: son los menos complejos. b) Complejos descriptivos: son altamente elaborados y profundamente interrelacionados. c) Excesivamente complejos: extremadamente complicados y no pueden ser descritos de manera precisa y detallada.

2. En cuanto a la diferencia entre sistemas deterministas y probabilísticos: a) Sistema determinista: las partes interactúan de un modo previsible, sin dejar lugar a dudas. b) Sistema probabilístico: es aquel del cual no se puede hacer una previsión detallada. No es determinado.

La cibernética se refiere a los sistemas excesivamente complejos y probabilísticos.

4. Propiedades de los Sistemas Cibernéticos a) Son excesivamente complejos: deben estudiarse a través del concepto de la caja negra. b) Son probabilísticos: enfocados a través de la estadística y de la teoría de la información. c) Son autorregulados: deben considerarse a través de la retroalimentación. En el nivel de los sistemas más simples, puede ser abordada por la estadística. En los sistemas más complejos, las nociones estadísticas elementales son sustituidas por criterios más avanzados de investigación operacional. En los sistemas excesivamente complejos la investigación operacional es sustituida por a teoría de la información. El sistema cibernética es diverso y extremadamente complejo. Es una máquina que maneja información, depende de su capacidad de recibir, almacenar, trasmitir y modificar información.

5. Jerarquía de los Sistemas Los sistemas son jerárquicos o piramidales, es decir, están constituidos de sistemas o subsistemas relacionados entre sí por un proceso. Según su complejidad, Kenneth Boulding propone una jerarquía de nueve niveles:

6. Representación de los Sistemas: los Modelos Uno de los problemas de la cibernética es la representación de los sistemas originales a través de los modelos. Modelo: es una representación simplificada de alguna parte de la realidad. En la construcción de un modelo deben considerarse el isomorfismo y el homomorfismo. Los sistemas son isomorfos cuando poseen semejanzas de forma.

9. Sistemas Simbólicos 8. Sistemas Socioculturales 7. Hombre 6. Animales 5. Organismos Inferiores 4. Sistemas Abiertos

3. Sistemas Cibernéticos Simples (cybernetics) 2. Sistemas Dinámicos Simples (clockworks) 1. Sistemas Estáticos (frarneworks)

Sistemas Abiertos

Sistemas Cerrados

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Los sistemas son hornomorficos cuando conservan entre sí proporción en sus formas, aunque no sean siempre del mismo tamaño.

C) Otros Conceptos 1. Concepto de Entrada o Insumo (input) El sistema recibe entradas o insumos para poder operar, procesándolos o transformándolos en productos. El insumo es aquello que el sistema importa de su mundo exterior, y puede estar constituido por los siguientes elementos: 1. Información: es todo aquello que reduce la incertidumbre. 2. Energía: se utiliza para mover y dinamizar el sistema. haciéndolo funcionar. 3. Materiales: son los recursos que el sistema utiliza como medios para producir salidas.

2. Concepto de Salida o Producto (output) Es el resultado final de la operación o procesamiento de un sistema.

3. Concepto de Caja Negra Se utiliza en dos circunstancias:

Cuando el sistema es impenetrable o inaccesible.

Cuando el sistema es excesivamente complejo. Se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser develado, sus elementos internos son desconocidos, y solo puede conocerse “por fuera”, a través de manipulaciones externas o de observación externa.

4. Concepto de Retroalimentación Es un mecanismo mediante el cual una parte de la energía de salida de un sistema o de una máquina regresa a la entrada. Sirve para comparar la manera como un sistema funciona en relación con el estándar establecido cuando ocurre alguna diferencia, la retroalimentación se encarga de regular la entrada para que la salida se aproxime al patrón establecido. Las principales funciones de la retroalimentación son: a) Controlar las salidas. b) Mantener un estado relativamente estable cuando se enfrentan con variables externas que pueden ocasionar su fluctuación. c) Aumentar la probabilidad de que el sistema sobreviva frente a las presiones externas. Podemos identificar entonces dos tipos de retroalimentación: a) Positiva: en esta, la señal de salida amplifica y refuerza la señal de entrada. b) Negativa: acá la señal de salida disminuye e inhibe la señal de entrada.

5. Concepto de Homeostasis El concepto nació con Claude Bernard, al proponer que “todos los mecanismos vitales tienen por objetivo conservar constantes las condiciones de vida en el ambiente interno”. Walter B. Cannon (1871-1945) amplio el concepto de “medio interior” con la noción de homeostasis (del griego homeos=semejante; y statis=situación): cada parte del organismo funciona normalmente en un estado de equilibrio. Cuando una de su partes rompe el equilibrio, algún, mecanismo es accionado para restaurar la normalidad. Es un equilibrio dinámico alcanzado mediante la autorregulación, o sea a través del autocontrol. Es la capacidad que tiene el sistema para mantener las variables dentro de ciertos límites, incluso si los estímulos del medio externo las fuerzan a asumir valores que sobrepasan los límites de la normalidad.

6. Concepto de Informática Implica un proceso de reducción de incertidumbre. Para comprender el concepto, debe asociarse con otros dos conceptos: el de dato y el de comunicación.

Dato: es un registro o anotación respecto de un determinado hecho u ocurrencia.

Información: es un conjunto de datos que posee significado, es decir, que reduce la incertidumbre o aumenta el conocimiento con respecto de algo.

Comunicación: consiste en trasmitir una información a alguien. La información simplemente transmitida, pero que no tiene destinatario, no puede considerarse una comunicación.

a) Teoría de la Información: componentes del sistema de comunicación:

Fuente: persona que emite o provee los mensajes .por intermedio del sistema.

Transmisor: proceso o equipo que opera el mensaje. transmitiéndolo de la fuente al canal. El transmisor codifica el mensaje.

Canal: es el equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor.

Receptor: es el equipo o proceso que recibe el mensaje en el canal. El receptor descodifica el mensaje.

Destino: es la persona, cosa o proceso a quien es destinado el mensaje en el punto final del sistema de comunicación.

Ruido: es la cantidad de perturbaciones indeseables que tienden a alterar de manera imprevisible los mensajes transmitidos.

b) Concepto de Redundancia: es la repetición del mensaje para que su recepción correcta sea garantizada. c) Concepto de Entropía y Sinergia:

Entropía: del griego, entrope=una transformación. Significa que las partes de un sistema pierden su integración y comunicación entre sí, lo cual permite que el sistema se descomponga, pierda energía e información y se degenere.

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Sinergia: se presenta cuando dos o más causas que actúan en conjunto producen un efecto mayor que la suma de los efectos que producirían por separado.

d) Concepto de Informática: es la disciplina que estudia en forma racional y sistemática la información por medios automáticos. Es parte de la cibernética y que estudia la relación entre objetos y sus características.

7. Principales Implicaciones de la Cibernética en la Administración Las dos principales consecuencias son: 1. Automatización: es una síntesis de ultramecanización, superracionalización, procesamiento continuo y control automático. Con

la automatización surgieron las fábricas autodirigidas. Los equipos automatizados pueden desempeñar las funciones de observación, memorización y toma de decisiones.

2. Informática: es una importante herramienta tecnológica a disposición del hombre para promover su desarrollo económico y social, por la agilización del proceso de decisión y por la optimización de la utilización de los recursos existentes.

2. Teoría Matemática de la Administración. El Proceso de Toma de Decisiones A) Teoría Matemática de la Administración 1. Introducción Durante los últimos 30 años la teoría general de la administración ha recibido innumerables contribuciones de la matemática bajo la forma de modelos matemáticos capaces de proporcionar soluciones a los problemas empresariales. “La teoría matemática hace énfasis en el proceso decisorio”.

2. Orígenes de la Teoría Matemática en la Administración Surgió a partir de 4 circunstancias básicas: 1. El trabajo clásico sobre la teoría de los juego (teoría estadística de la decisión). 2. El estudio del proceso de decisión. 3. La existencia de decisiones programables. 4. El desarrollo de los computadores. La teoría matemática surgió con la concepción de la Investigación de Operaciones (IO) durante la segunda guerra mundial. La preocupación de aplicar un método científico de investigación y experimentaron en el mejoramiento de los armamentos y técnicas militares. Después paso gradualmente a utilizarse en empresas públicas y posteriormente en empresa privadas.

B) El Proceso Decisorio 1. Introducción La teoría matemática pone énfasis en la decisión. El proceso decisorio es la secuencia de pasos que conforman una decisión. La toma de decisiones puede estudiarse desde 2 perspectivas: a) Del Proceso: se concentra en el proceso de decisión como una secuencia de actividades. El objetivo de la administración es

seleccionar la mejor alternativa en el proceso de decisión. Dentro de esta perspectiva, el proceso implica una secuencia de 3 etapas simples:

Determinación de cuál es el problema.

Cuáles son las posibles alternativas de solución.

Cuál es la mejor alternativa para el caso. b) Del Problema: es una perspectiva orientad hacia la solución de problemas. que ha sido criticada por no indicar lo medios

suficientes para la implementación directa de las soluciones. Existen dos tipos de decisiones: las programadas y las no programadas, que generalmente se someten a técnicas para la toma de decisiones que pueden ser tradicionales o modernas.

2. Necesidad de Modelos Matemáticos en Administración La teoría matemática se preocupa por construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales de la empresa, también para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. Sean matemático o comportamentales, los modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la administración pueda tratar los problemas, los cuales pueden ser: a) Estructurados: es aquel que puede ser perfectamente definido. pues sus principales variables se conocen. A la vez puede

subdividirse en 3 categorías:

Decisiones bajo certeza.

Decisiones bajo riesgo.

Decisiones bajo incertidumbre. b) No estructurados: es aquel que no puede ser claramente definido, pues 1 o más de sus variables se desconocen.

3. Investigación de Operaciones “La IO utiliza cualquier medio científico, matemático o lógico, para hacer frente a los problemas que se presentan cuando el ejecutivo busca razonar eficazmente para enfrentar sus problemas de decisión”. La IO utiliza: a) La probabilidad: para las decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre. b) La estadística en la sistematización y el análisis de los datos: con el propósito de obtener soluciones significativas. c) La matemática: en la formulación de modelos cuantitativos.

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La IO es la aplicación de métodos, técnica e instrumentos científicos a los problemas que involucran las operaciones de un sistema, de modo que proporcione, a quienes lo controlan, soluciones óptimas para el problema tratado, haciendo mayor énfasis en el juicio objetivo que en el subjetivo. El objetivo es capacitar a la administración para resolver problemas y tomar decisiones en la organización. El método de acción de la IO se desarrolla en 6 fases: 1. Formular el problema. 2. Construir un modelo matemático para representar el sistema en estudio. 3. Deducir una solución del modelo: existen 2 procedimientos para legar a una solución optima: el proceso analítico y el

numérico. 4. Probar el modelo y la solución. 5. Establecer control sobre la solución. 6. Llevar a la práctica la solución (implementación). La IO presenta las siguientes características:

Se preocupa más por las operaciones de toda la organización y no solo por alguna división.

Busca no solo perfeccionar sino también dinamizar las operaciones.

Aplica los más recientes métodos y técnicas científicas.

Proyecta y aplica operaciones experimentales que representan opresiones reales.

Se basa en técnicas avanzadas de análisis cuantitativo.

La IO investiga a nivel operacional, es decir, su interés es la ejecución. Los principales campos de aplicación son: 1. Con relación a las personas

a) Organización y gerencia. b) Ausentismo y relaciones de trabajo. c) Economía. d) Decisiones indivisibles. e) Investigación de mercado.

2. Con relación a personas y a máquinas: a) Eficiencia y productividad. b) Organización de flujos en fábrica. c) Métodos de control de calidad, inspección y muestreo. d) Prevención de accidentes. e) Organización de cambios tecnológicos.

3. Con relación a movimientos: a) Transporte, almacenamiento, distribución y manipulación (logística). b) Comunicaciones.

Los modelos cuantitativos de IO más empleados son los modelos matemáticos–analíticos y los modelos de simulación.

4. Técnicas de IO La resolución de un modelo analítico de IO, se apoya casi siempre sobre una o más de las siguientes teorías: 1. Teoría de Juegos: se aplica algunos tipos de conflictos (llamados juegos) que implican la disputa de intereses entre 2 o más

participantes, y en los que cada parte en determinados momentos, puede tener una diversidad de acciones posibles, delimitadas sin embargo por las reglas del juego. El número de estrategias disponibles es finito y por tanto, enumerable. Cada una de ellas describe lo que se hará en cualquier situación. Conocidas las estrategias posibles de los jugadores puede estimarse todos los resultados posibles. La aplicación de esta teoría solo cuando: el número de participantes es finito, al igual que los cursos posibles de acción, cuando cada participante conoce todos los cursos de acción, cuando conoce aquellos que están al alcance del adversario y cundo los beneficios de un jugador son las perdidas del otro, y viceversa.

2. Teoría de las Cola: se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de espera. La mayor parte de los trabajos de la teoría de la colas se sitúa generalmente en algunas de las siguientes categorías:

Problema de comunicación telefónica.

Problemas de tráfico.

Problemas de averíos de máquinas y de aprovisionamiento. Según la ordenación anterior, la situación se presenta cuando los clientes desean la prestación de un servicio: cuando casa cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un período de prestación de servicio que termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero está siendo tendido, esperan su turno, es decir, se forma una cola. En esta teoría los puntos de interés son: El tiempo de espera de los clientes, el número de clientes en la cola, y la razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.

3. Teoría de los Grafos: de esta se derivan las técnicas de plantación y programación por redes, que son muy utilizadas en actividades de construcción civil y montaje industrial. Son diagramas de flechas que buscan identificar el camino cítrico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo, indicado el llamado “óptimo económico” de un proyecto. Las redes o diagramas de flechas presentan claras ventajas: permiten la ejecución del proyecto en un plazo más corto y a menor costo, y permiten la distribución óptima de los recursos disponibles.

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4. Programación lineal: presente las siguientes características:

Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a ciertos objetivos.

Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación apropiada de estas.

Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisión. La programación lineal es aplicable en situaciones complejas que presentan innumerables variables, aunque objetivos bien definidos.

Probabilidad y análisis estadístico: la utilización de métodos estadísticos permite el máximo de información posible partir de los datos disponibles. Es muy utilizado en aquellos casos en que los datos son difíciles de obtener. Una de las aplicaciones más conocidas del análisis estadístico es el control de calidad en la administración de la producción.

Programación dinámica: se aplica a problemas que presentan varias fases interrelacionadas, en donde se debe adoptar una decisión adecuada para cada una de estas, sin perder el objetivo último.

C) Evaluación de la Teoría Matemática Ha permitido nuevas técnicas de plantación y control en el empleo de los recursos materiales, financieros y humanos. Sin embargo, desde el punto de vista de una teoría administrativa, la teoría matemática presenta enormes limitaciones:

La teoría matemática es perfectamente aplicable a problemas específicos de la organización, pero no da cobertura global a esta por no tener condiciones para involucrarla en toda sus variables en conjunto.

Todas las situaciones deben reducirse números o expresiones matemáticas para que puedan resolverse adecuadamente. Desde el punto de vista organizacional, la mayor parte de los conceptos, no siempre presentan condiciones para reducirlos a expresiones numéricas.

Ofrece excelentes técnicas de aplicación a niveles organizaciones situados en la esfera de ejecución, pero pocas técnicas en niveles más elevados en la jerarquía empresarial.

Koont O’Donnell resumen así los métodos esenciales de la investigación de operaciones: 1. El énfasis en modelos. 2. El énfasis en los objetivos de un área-problema. 3. El intento de incorporar en un solo análisis todas las variables de un problema. 4. El intento de cuantificar las variables de un problema. 5. El intento de proveer datos cuantificables con recursos matemáticos y estadístico útiles. Además de lo anterior, la IO presenta otras limitaciones:

Es solo una herramienta capaz de auxiliar a quien toma decisiones. Ella, por si sola, no es la que toma las decisiones.

Muchos problemas no pueden expresarse en términos cuantitativos.

Muchos problemas son demasiado amplios para ser resueltos a través de técnicas analíticas.

3. Teoría de Sistemas. Conceptos. Parámetros. La Organización como un Sistema Abierto. Modelos de Organización. Evaluación Crítica y Validez Actual del Enfoque Sistemático

A) Teoría de Sistemas: Orígenes de la Teoría de Sistemas La Teoría General de Sistemas (TGS) no busca solucionar problemas ni intentar soluciones prácticas, pero si producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicaciones en la realidad empírica. La TGS afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La TGS se fundamenta en 3 premisas básicas: 1. Los sistemas existen dentro de sistemas. 2. Los sistemas son abiertos: Cada sistema excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas. 3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

B) Concepto de Sistemas “Un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes: un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado de las unidades podrían tener si funcionan independientemente”.

1. Características de los Sistemas El todo presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergente sistemático: una propiedad o característica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos en particular. Es difícil decir donde comienza y donde termina un determinado sistema. Dos conceptos reflejan dos características básicas en un sistema: 1. Propósito u Objetivo: todo sistema tiene uno o varios objetivos. 2. Globalismo o Totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que produzca cambio en una de las

unidades del sistema, muy probablemente producirá cambios en todas las otras unidades de éste. El sistema total es el que está representado por los componentes y las relaciones necesarias para la realización de un objetivo. Generalmente, el término sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios para la operación de un sistema total se denominan subsistemas.

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Los sistemas pueden operar simultáneamente en serie o en paralelo. No hay sistemas fuera de un medio específico, ellos existen en un medio y son condicionados por él. Los límites son la condición ambiental dentro de la cual debe operar un sistema.

2. Tipos de Sistema 1. En Cuanto a su Constitución:

a) Sistema Físico o Concreto: cuando están compuestos por equipos, por maquinarias y por objetos y cosas reales. Cuando están compuestos de hardware.

b) Sistemas Abstractos: cando están compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Cuando se componen de software En realidad, hay una complementariedad entre sistema fisco y sistemas abstractos: los sistemas tísicos necesitan los sistemas abstractos para poder operar y desempeñar sus funciones.

2. En Cuanto a su Naturaleza: a) Sistemas Cerrados: son los que no presentan intercambio con el ambiente que lo rodea. No reciben ningún recurso

externo y no producen nada que sea enviado hacia fuera. No existen sistemas cerrados. Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinístico y programado, y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente.

b) Sistemas Abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas.

C) Parámetros de los Sistemas El sistema es un proceso en marcha. Cualquier cosa que este en movimiento o que cambie de estado, en un proceso, puede considerarse un sistema. Esa definición es correcta, pero incompleta. Así, una definición más general considera al sistema como un conjunto de elementos que posee una serie de relaciones con sus atributos. Además de los elementos, el sistema se caracteriza por las relaciones entre ellos, las cuales constituyen los lazos que unen los elementos entre sí. El sistema se caracteriza por determinados parámetros, los cuales son: 1. Entrada o insumo o impulso: es la fuerza de arranque o de partida del sistema que provee el material o la energía para la

operación de éste. 2. Salida, producto o resultado: los resultados de un proceso son los productos. Estos deben ser congruentes con el objetivo del

sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios. 3. Procesamiento, proceso o transformación: es el mecanismo de conversión de insumos en productos o resultados. El proceso se

presenta generalmente por la caja negra. 4. Retroacción, retroalimentación, alimentación de retorno: es la función del sistema que busca comparar el producto (salida) con

un criterio o un estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene por objetivo el control. 5. Ambiente: es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema abierto recibe insumos del ambiente, los procesa y los

convierten en productos que salen nuevamente al ambiente. Para que el sistema sea viable y sobreviva, debe adaptarse al ambiente a través de una constante interacción.

D) El Sistema Abierto Mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado, a pesar de que la materia y la energía que lo integran se renuevan constantemente. Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos y los cerrados: 1. El sistema abierto está en constante iteración dual con el ambiente. El cerrado no interactúa con el ambiente. 2. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente y hasta autorregulación. El sistema cerrado

no tiene esa capacidad. 3. Es una contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el sistema cerrado. Las empresas tienen 6 funciones primarias o principales que mantienen estrecha relación entre sí: 1. Ingestión: las empresas hacen o comparten materiales para procesarlos de alguna manera. 2. Procesamiento: los materiales son procesados, y hay cierta relación entre insumos y productos según la cual el exceso es

equivalente a la energía necesaria para la supervivencia de la empresa. 3. Reacción al Ambiente: la empresa reacciona a su ambiente, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos

financieros. 4. Suministro de las Partes: a los participantes de la empresa se les suministra no solo el significado de sus funciones, sino

también los datos de compras, producción, ventas, y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. 5. Regeneración de las Partes: los miembros de la empresa pueden enfermar, pueden jubilarse o morir. Las máquinas pueden

volverse obsoletas. Tanto hombres corno máquinas deben mantenerse o reubicarse. 6. Organización: la organización de las 5 funciones descritas es una función que requiere un sistema de comunicaciones para el

control y la toma de decisiones.

E) La Organización como Sistema Abierto Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una interacción dinámica con su ambiente, ya sea con los clientes, los proveedores, los competidores o muchos otros agentes externos. Además, es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con otras, con el propósito de alcanzar una serie de objetivos. En resumen, el sistema abierto puede ser comprendido como un conjunto de partes en constante interacción, construyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.

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Caracterización de las Organizaciones como Sistemas Abiertos Las organizaciones poseen todas características de los sistemas abiertos. 1. Comportamiento probabilístico y no determinístico de las organizaciones: como todos los sistemas sociales, las organizaciones

son sistemas abiertos: las consecuencias de los sistemas son probabilísticas y no determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible y la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.

2. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por partes menores: las organizaciones se perciben como sistemas dentro de sistemas. Como sistema, la organización está continuamente sometida a cambios. Los miembros de una organización son simultáneamente miembros de muchos otros grupos, que compiten entre sí o mantienen una lealtad complementaria.

3. Interdependencia de las partes: el sistema organizacional comparte con los sistemas biológicos la propiedad de una intensa interdependencia de sus partes, de modo que un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las demás. Una organización no es un sistema mecánico en el cual una de las partes pueda ser cambiada sin que haya un efecto concomitante (que aparece o actúa conjuntamente con otra cosa) sobre las demás.

4. Homeostasis o “estado de equilibrio”: la organización puede alcanzar un “estado de equilibrio” solamente cuando presentan ciertos requisitos: a) Unidireccionalidad: el sistema continúa orientado hacia el mismo fin. b) Progreso: el sistema mantiene con relación al fin deseado un grado de progreso que está dentro de los límites definidos

como tolerables. Un “estado de equilibrio” de un sistema no puede alcanzarse solo por alguna combinación finita de mecanismos. En la organización humana, los dos requisitos para un estado de equilibrio pueden obtenerse solo mediante el liderazgo y el compromiso. En segundo lugar, los miembros de una organización deben estar comprometidos con el estado final que ellos deben alcanzar.

5. Frontera o límite: es la línea que sirve para demarcar lo que está dentro y lo que esta fuera del sistema. No siempre la frontera de un sistema existe físicamente. Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad: son líneas de demarcación que pueden permitir un mayor o menor intercambio con el ambiente.

6. Morfogénesis: el sistema organizacional, tiene capacidad para modificar sus formas estructurales básicas: es la propiedad morfogénica de las organizaciones, considerada como su principal característica identificadora. La organización puede modificar su constitución y estructura por un proceso cibernético, comparar los resultados deseados con los obtenidos y detectar los errores que deben corregirse.

F) Modelos de Organización 1. Modelo de Katz y Kahn Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto: 1. La Organización como Sistema Abierto: presenta las siguientes características:

a) Importación (entradas): la organización recibe insumos y provisiones de otras instituciones. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida.

b) Transformación (procesamiento): la organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados. c) Exportación (salida): de ciertos productos hacia el ambiente. d) Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: ciclos repetitivos de importación–transformación–exportación. e) Entropía Negativa: la entropía es un proceso por el cual todas las formas organizadas tienden a la extinción. Para

sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía. f) Información corno Insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas vivos reciben insumos de

carácter informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre su propio funcionamiento en relación con éste. El tipo más simple de insumo de información es la retroalimentación negativa, que le permite al sistema corregir sus desvíos del camino correcto. El proceso de codificación le permite al sistema reaccionar selectivamente solo a las señales de información para las cuales este sintonizado.

g) Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continúa exportación de productos del sistema, es por ello que las organizaciones crean mecanismos reguladores para mantener el equilibrio.

h) Diferenciación: la organización tiende a la diferencialización, es decir, a la multiplicación y elaboración de funciones. i) Equifinalidad: el cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final; es decir, existe

más de un método para conseguir un objetivo. j) Límites o Fronteras: como sistema presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Los límites o fronteras definen el

campo de acción del sistema, corno también su grado de apertura con relación al ambiente. 2. La Organización como una Clase de Sistema Social: las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a

su vez se considera una clase de sistema abierto. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades son complementarias o interdependientes con respecto a algún producto o resultado común.

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3. Características de Primer Orden: a) Los sistemas sociales no tienen límites en su amplitud. Es la estructura de eventos o acontecimientos y no la estructuración

de partes físicas. b) Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento. Entre tos insumos de producción están las

motivaciones que atraen a las personas hacia los sistemas sociales y las mantiene funcionando dentro de ellos. c) Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, es decir, son sistemas esencialmente inventados, creados por el

hombre e imperfectos: sistemas que se afirman en actitudes, percepciones, creencia, motivaciones, hábitos y expectativas de los seres humanos.

d) Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. e) Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social. f) La organización utiliza solo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes. Los demás aspectos de

las personas simplemente se ignoran. g) El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio

que lo rodea. 4. Cultura y Clima Organizacional: toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y usos. El

clima o cultura del Sistema refleja las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal, así como las disputas internas y externas de sus procesos de trabajo y distribución física. De la misma manera como la sociedad tiene una herencia cultural, las organizaciones poseen patrones que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.

5. Dinámica del Sistema: cori el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren a multiplicidad de mecanismos. Las organizaciones sociales crean estructuras de recompensas con el fin de vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores para justificar y estimular las actividades requeridas. Mientras que en la teoría de sistemas se habla de homeostasis dinámica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipado), en las organizaciones sociales se usa la expresión dinámica del sistema.

6. Concepto de eficiencia organizacional: como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropia, es decir, importación bajo todas las formas de cantidades mayores de energía que las que devuelven al ambiente como producto. La eficiencia se refiere a que cantidad de los insumos de una organización sale como producto y cuando es absorbido por el sistema. La eficiencia organizacional se relaciona con la medida en que todas las formas de rendimiento para la organización se maximizan. La eficiencia pretende incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento de la organización.

7. La Organización como un Sistema de Roles: rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. Por tanto, la organización puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.

2. Modelos Sociotécnico de Tavistock La organización se concibe como un sistema sociotécnico, estructurado sobre subsistemas:

El Subsistema Técnico: que comprende las tareas que van a desempeñarse, las instalaciones físicas, el equipo e instrumentos utilizados. En resumen, el subsistema técnico cubre la tecnología, el territorio y el tiempo.

El Subsistema Social: que comprende a los individuos, sus características físicas y psicológicas. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y al mismo tiempo como un sistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico parte del supuesto de que toda organización “importa” del ambiente diversas cosas y utiliza estas importaciones en ciertos tipos de procesos de “conversión” para luego “exportar” productos, servicios, etc. Las importaciones están constituidas por información sobre el ambiente, materias primas, dinero, equipo y personas implicadas. La organización eficiente es aquella que considera tanto las importaciones que el sistema técnico hace del ambiente, como de las importaciones que hace del sistema social hace del ambiente. El fundamento de este enfoque considera que cualquier sistema de producción requiere tanto una organización tecnológica (equipos y distribuciones de procesos) como de una organización de trabajo (involucrando a quienes desempeñan las tareas necesarias). El modelo básico adoptado por el enfoque sociotécnico es el modelo de importación–conversión–exportación derivado de la teoría de sistema abierto.

G) Evolución Crítica de la Teoría de Sistemas De todas las teorías presentadas hasta ahora, la teoría de sistemas es la menos criticada, tal vez por el hecho de que aún no a transcurrido suficiente tiempo para un análisis más profundo.

1. Confrontación entre Teorías de Sistema Abierto y de Sistema Cerrado Entre las implicaciones de la distinción entre sistema abierto y cerrado para la concepción moderna de la administración, sobresalen las siguientes: a) La naturaleza esencialmente dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia esencialmente estática de la

organización. b) Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir en a medida en que no consiga responder eficazmente a los cambios

continuos y rápidos del ambiente.

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c) El sistema necesita información constante y depurada del ambiente, no solo en cuanto a la naturaleza de ese medio sino también a la calidad y cantidad de los insumos disponibles.

2. Características Básicas del Análisis Sistemático a) Punto de vista sistemático. b) Enfoque dinámico. c) Multidimencional y multinivelada. d) Multimotivacional. e) Probabilística. f) Multidisciplinaria. g) Descriptiva. h) Multivariable. i) Adaptación.

3. Carácter Cognitivo y Abstracto de la Teoría de Sistemas Muchos autores consideran la teoría de sistemas demasiado abstracta y conceptual, y de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Es una teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis integradora de los conceptos clásicos, neoclásicos, estructuralistas, neoestructuralistas y behavioristas.

4. El Enfoque Sinérgico de las Organizaciones corno Sistemas Abiertos Cada individuo de la organización espera que los beneficios personales de su participación en una organización sean mayores que sus costos personales de participación. De modo global, los recursos materiales, financieros y humanos generan riqueza a través de la sinergia organizacional. La perspectiva sistemática muestra que la organización debe administrarse como una totalidad compleja.

5. El Hombre Funcional La teoría de sistemas se basa en el concepto de “hombre funcional”, en contraste con el concepto de homo economicus de la teoría clásica, del homo sociales de la teoría de las relaciones humanas, del hombre organizacional de la teoría estructuralista y del hombre administrativo de la teoría behaviorista. El individuo desempeña un rol dentro de las organizaciones, interrelacionándose con los demás individuos como un sistema abierto.

6. Un Nuevo Enfoque Organizacional En este nuevo enfoque organizacional, lo importante es ver todo y no cada parte aisladamente para vislumbrar el emergente sistémico. Es este emergente sistemático lo que hace que el agua sea diferente de sus elementos, hidrogeno y oxigeno.

Unidad Nº 8: Enfoque Contingencial de la Administración 1. Contexto en los Años 70 1. Estancación de los mercados. 2. Aparición de nuevos mercados crecientes y otros decrecientes. 3. Turbulencia de los mercados: Demanda mayor que Oferta. 4. Aparece el Management. 5. Cambio del sistema financiero internacional:

a) Se cambia el patrón oro por el patrón dólar b) Aparición de la tasa de Riesgo País. c) Se encarecen los préstamos internacionales

6. Cambios acelerados de los nuevos mercados con los nuevos productos. 7. Transformación tecnológica, donde la información y los servicios de telecomunicaciones pasan a ser el principal generador de

riquezas. 8. Decaimiento de los mercados tradicionales.

2. Teoría de la Contingencia: Orígenes. Ambiente. Tecnología. Las Organizaciones y sus Niveles

A) Orígenes de la Teoría Contingencial La teoría contingencial nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Esas investigaciones buscaban comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en diferentes condiciones de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogió para operar. Tales contingencias externas pueden considerarse como oportunidades o restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organización.

1. Investigación de Chadler Realizó una de las más serias investigaciones sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones y los relacionó con la estrategia de negocio. La estructura organizacional corresponde a la forma organizacional que se escogió para integrar sus recursos, mientras que la estrategia corresponde al plan global de ubicación de sus recursos para atender la demanda del ambiente. Los diversos ambientes obligaban a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.

2. Investigación de Burns y Stalker

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Investigaron 20 industrias inglesas para verificar la relación existente entre las prácticas administrativas y el ambiente externo de esas industrias. Clasificaron las industrias investigadas en dos tipos: organizaciones mecanicistas y orgánicas. Sus características son:

Organizaciones Mecanicistas Organizaciones Orgánicas

La estructura burocrática se basa en una minuciosa división del trabajo.

Las estructuras son flexibles.

La centralización es muy marcada, las decisiones son tomadas en los niveles superiores de la empresa.

Presentan una relativa descentralización.

La jerarquía es rígida, basada en órdenes. El control del supervisor presenta una mayor amplitud.

Se hace énfasis en los principios de la teoría clásica. Se hace énfasis en los principios de la teoría de las

relaciones humanas.

Además señalan que hay 2 sistemas divergentes de práctica administrativa, un sistema denominado “mecanicista” apropiado para una empresa que opera en condiciones ambientales relativamente estables. Otro “orgánico” exigido por las condiciones ambientales de cambio e innovación, existe un imperativo ambiental: “el ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.

3. Investigación de Lawrence y Lorsch Llevaron a cabo una investigación sobre la posición organización–ambiente, la cual marca el surgimiento de la teoría contingencial. Estos concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.

Concepto de Diferenciación: las organizaciones presentan una característica de diferenciación que consiste en la división de la organización en subsistemas, en los que cada cual desempeña una tarea especializada en un contexto especializado. En cada subsistema solo tiende a influir aquella parte del ambiente que es pertinente para cumplir su propia tarea.

Concepto de Integración: se refiere al proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organización para unificar los esfuerzos y la coordinación entre los diversos departamentos.

Basados en esta investigación, formularon la teoría contingencial: no existe una manera única y mejor de organizar, por lo contrario las organizaciones necesitan ser sistemáticamente adecuadas a las condiciones ambientales. Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el criterio de adecuación entre organización y ambiente y tecnología.

4. Investigación de Joan Woodward Inicio una investigación para saber si los principios de administración propuestos por las diversas teorías administrativas se correlacionaban con el éxito de la empresa cuando se llevaban a la práctica: 1. Producción Unitaria: se producen unidades o pequeñas unidades: cada producto se modifica cada vez que es fabricado. El

proceso es menos estandarizado y menos automatizado. 2. Producción en Masa: se produce y fábrica en gran cantidad: los obreros utilizan máquinas que pueden ejecutar una o más

operaciones sobre el producto. 3. Producción en Serie: la producción se realiza en un proceso continuo en el que uno o pocos obreros controlan un proceso de

producción. La participación humana es mínima. Los tres tipos de tecnología involucran diferentes enfoques en la manufactura de productos, cada cual con procesos de producción diferentes. Sin embargo, la tecnología trasciende a la producción e influye poderosamente en toda la organización empresarial, “la tecnología adoptada es la que determina la estructura y el comportamiento”.

B) Ambiente Ambiente es todo aquello que rodea externamente una organización. Es el contexto dentro del cual esta se halla inserta. La organización puede analizarse en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.

1. Ambiente General Es el macroambiente o ambiente genérico, común a todas las organizaciones. Lo que ocurre en él afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. Éste está constituido por un conjunto de condiciones semejantes en todas las organizaciones: 1. Condiciones Tecnológicas: las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología proveniente del ambiente general,

para no perder su competitividad. 2. Condiciones Legales: son leyes comerciales, laborales, fiscales, que constituyen elementos normativos para la vida de las

organizaciones. 3. Condiciones políticas: son las decisiones y definiciones políticas que se toman en el campo nacional, provincial y municipal

influyendo en las organizaciones. 4. Condiciones Económicas: constituyen la coyuntura que determinan el desarrollo económico, o la recesión económica y que

condicionan fuertemente las organizaciones. 5. Condiciones Demográficas: son aspectos que determinan las características de los mercados actual y futuro de las

organizaciones. 6. Condiciones Ecológicas: relacionadas con el cuadro demográfico que rodea la organización. Las organizaciones influyen y

reciben influencia en aspectos como polución, clima, transportes, comunicaciones, etc. 7. Condiciones Culturales: la propia cultura de un pueblo penetra en las organizaciones a través de las expectativas de sus

participantes y d sus consumidores.

2. Ambiente de Tarea Es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización, es el ambiente de operaciones de cada organización:

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1. Proveedores de Insumos: proveedores de todo tipo de recursos que una organización necesita para trabajar, tales como recursos materiales, financieros, humanos. etc.

2. Clientes o Usuarios: consumidores de los productos de la organización 3. Competidores: cada organización no está sola, sino que disputa con otras organizaciones los mismos recursos y los mismos

clientes. 4. Entidades Reguladoras: cada organización está sujeta a una porción de otras organizaciones que buscan regular sus

actividades. Cuando una organización escoge su producto o servicio y el mercado en donde intenta colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea, en el cual establece su dominio. Una organización tiene poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de insumos o los consumidores de productos. La identificación de cada elemento del ambiente de tarea resultante de un dominio establecido por la organización es fundamental para la acción organizacional. El hecho de reconocer los elementos ambientales relevantes disminuye la incertidumbre de una organización. El gran problema con que se enfrentan las organizaciones es la incertidumbre: el gran desafió de la administración. No obstante la incertidumbre no está en el ambiente: está en la percepción y en la interpretación de las organizaciones, el mismo puede ser percibido de manera diferente por dos organizaciones.

C) Tipología de los Ambientes 1. Según su Estructura, en Homogéneos y Heterogéneos a) Ambiente Homogéneo: en este los proveedores, los clientes y los competidores son semejantes. Hay poca segmentación de los

mercados. b) Ambiente Heterogéneo: cuando se presenta mucha diferenciación entre proveedores, clientes y competidores lo que causa

diversos problemas en la organización. Existe mucha segmentación en los mercados.

2. Según su Dinámica, en Estables e Inestable a) Ambiente Estables: cuando hay pocos cambios, y sí se presentan se caracterizan por un desarrollo lento y previsible. b) Ambiente Inestable: es dinámico, se presentan muchos cambios y en el que los agentes provocan cambios constantes.

D) Tecnología La tecnología es otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas, todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnología o de una matriz de tecnologías para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos. La tecnología incorporada está contenida en bienes de capital, materias primas, componentes, etc., la tecnología corresponde al concepto de hardware. La tecnología no incorporada se encuentra en las personas como lo son los técnicos, peritos, ingenieros, etc., éstas en cambio corresponden al concepto de software. La tecnología no solo invade la actividad industrial sino que también participa en cualquier tipo de actividad humana. La tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes: 1. Tecnología como una Variable Ambiental Externa: es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas

adquieren, incorporan utilizan en sus sistemas las tecnologías creadas desarrolladas por otras empresas que pertenecen a su ambiente de tarea.

2. Tecnología como una Variable Organizacional Interna: es un componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la organización y, por lo tanto, influye en él y en su ambiente de tarea.

E) Tipología de Thompson Thompson señala “la tecnología es una variable importante para la comprensión de las acciones de las empresas”. Propone una tipología de tecnologías, en la cual identifica tres tipos, de acuerdo con su disposición dentro de la organización: 1. Tecnología de Eslabones en Cadena: está basada en la necesaria interdependencia en serie de las tareas para completar un

producto. Se aproxima a la perfección cuando se produce un tipo único de producto. La repetición de los procesos productivos proporciona la experiencia para eliminar imperfecciones en la tecnología. Es tal vez, en este campo en el que el movimiento de la administración científica presto su mayor contribución.

2. Tecnología Mediadora: algunas organizaciones tienen por función básica relacionar clientes que son o desean ser interdependientes. La complejidad de la tecnología reside en el hecho, no en la necesidad de tener cada actividad enlazada con las necesidades de otra. La estandarización permite que la tecnología mediadora funcione en el tiempo y en el espacio, y asegure a cada segmento de la empresa que otros segmentos están funcionando. Las técnicas burocráticas de categorización de aplicación impersonal de los reglamentos han sido más benéficas en ciertas situaciones como éstas.

3. Tecnología Intensiva: representa la centralización de una amplia variedad de habilidades y especializaciones en un único cliente. La organización emplea técnicas diversas para conseguir modificar algún objeto específico. La tecnología intensiva conduce a una organización por proyectos.

Thompson clasifica la tecnología en dos tipos básicos: a) Tecnología Flexible: se refiere a la amplitud con que las máquinas, el conocimiento técnico y las materias primas pueden ser

utilizados en otros productos o servicios. b) Tecnología Fija: es aquella que no puede utilizarse en otros productos o servicios. La influencia de la tecnología sea flexible o fija, es más perceptible cuando está asociada al tipo de producto de la organización. Los productos se clasifican en:

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a) Producto Concreto: puede ser descrito con gran precisión, medido y evaluado. b) Producto Abstracto: no permite descripción precisa, ni identificación o especificación clara. Por ello surgen 4 combinaciones posibles: Tecnología Fija y Producto Concreto: característica de las organizaciones en las cuales las posibilidades de cambio tecnológico son mínimas. Ej.: empresas automovilísticos. Tecnología Fija y Producto Abstracto: la organización es capaz de cambiar, aunque dentro de los límites impuestos por la tecnología fija o flexible. Ej.: instituciones educativas. Tecnología Flexible y Producto Concreto: la organización puede ejecutar cambios adaptar las máquinas y equipos, las técnicas, los conocimientos, y el personal, para elaborar un producto nuevo o diferente. Ej.: equipos electrónicos. Tecnología Flexible y Producto Abstracto: se encuentra en organizaciones con gran adaptabilidad al medio ambiente. Ej.: las empresas de publicidad.

F) Las Organizaciones y sus Niveles Para la teoría contingencial no existe una universalidad en los principios de administración ni una única y mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. Las variables independientes son el ambiente y la tecnología. El ambiente impone desafíos externos, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Las organizaciones independientemente de su naturaleza o tamaño, se dividen en tres niveles organizacionales: 1. Nivel Estratégico o Institucional: en él se toman las decisiones, se establecen los objetivos de la organización y se proyectan las

estrategias para alcanzarlos. 2. Nivel Intermedio: se ubica entre los niveles institucional y operacional. Se encarga de la selección y captación de los recursos

necesarios, y de la distribución y colocación de los productos de la empresa en diversos segmentos del mercado. Trata de adecuar las decisiones tomadas en él nivel institucional a las operaciones realizadas en el nivel operacional. Este nivel debe ser flexible, elástico y capaz de amortiguar y contener los impactos y presiones externas para no perjudicar las operaciones internas.

3. Nivel Operacional: denominado nivel técnico es el nivel localizado en las áreas inferiores de la organización. Está relacionado con los problemas derivados de la ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la organización; se relaciona con los materiales que van a procesarse y con la cooperación de numeroso especialistas para la marcha de los trabajos. Se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones.

“La estructura y el comportamiento organizacional óptimos dependen del ambiente externo y de la estructura utilizada”

G) Conclusiones El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del enfoque clásico cuando la solución clásica parezca ser la más apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias. También puede intentar resolverlo dentro del enfoque del comportamiento o estructuralista, si las circunstancias o contingencias así lo aconsejan. En esto reside el encanto de la TGA: mostrar una variedad de opciones que están a disposición del administrador.

3. Evaluación Crítica de la Teoría de la Contingencia El enfoque contingencial busca comprender las relaciones que se establecen dentro de los subsistemas y entre ellos, así como entre la organización y su ambiente, y definir los estándares de relaciones o configuraciones de las variables. Este enfoque enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones e intenta comprender como operan en condiciones distintas y en circunstancias específicas. Un enfoque contingencial es un enfoque en el cual el comportamiento de una subunidad depende de sus relaciones ambientales con otras unidades o subunidades que tienen algún control sobre las consecuencias deseadas por aquella subunidad. El enfoque contingencial es eminentemente ecléctico e integrativo, ya que tiende a asimilar los conceptos de las diversas teorías administrativas para ampliar los horizontes y mostrar que nada es absoluto. La tesis del enfoque contingencial plantea que en general no existe un método o técnica, válido, óptimo, ideal para todas las situaciones: lo que existe es una variedad de alternativas de métodos o técnicas proporcionados por las diversas teorías administrativas, uno de los cuales podrá ser el más apropiado para una situación determinada. En una evaluación crítica se verifica que la teoría contingencial es eminentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional. En algunos aspectos, parece que esta teoría es mucho más una manera relativa de ver el mundo que una teoría administrativa, propiamente dicha.

Unidad Nº 9: La Administración Estratégica y Competitiva 1. El Planeamiento Estratégico y el Management Japonés A) Planeamiento Estratégico El planeamiento estratégico es un sistema de liderazgo que se inicia con una visión sobre el destino al que deseamos dirigirnos y luego selecciona y pone en marcha las estrategias que nos permitirán trasladarnos desde nuestra situación actual hasta esa otra que buscamos alcanzar en un futuro determinado. El planeamiento estratégico es una herramienta indispensable para conducir adecuadamente todo tipo de organizaciones, que consta de los siguientes seis pasos:

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1. Análisis de los escenarios Consiste en estudiar las circunstancias que nos rodean para detectar oportunidades y anticipar los riesgos. La vida de las personas y de las organizaciones está en permanente cambio, y es necesario conocer en qué sentido se modifican esos escenarios para orientarnos adecuadamente. Es necesario considerar en nuestro análisis:

Análisis de los escenarios externos: se aplica a los ámbitos donde la organización desarrolla su actividad con distintos protagonistas. Las conclusiones de este análisis permitirán identificar las oportunidades y los riesgos actuales y los que pueden presentarse en el futuro

Análisis de los escenarios internos: se aplica a las actividades de puertas adentro de la organización. Se trata de detectar las fortalezas y las debilidades de los departamentos y las personas que lo integran. Constituye una oportunidad valiosa de optimizar el funcionamiento de la organización, maximizar las fortalezas y superar las debilidades, con el aporte personal y las ideas de sus integrantes.

2. Formular una Función del Futuro Se trata de saber “hacia adónde vamos”, esta visión nos permite desarrollar conductas “proactivas”, con las que hacemos frente a los desafíos que tenemos por delante.

3. Selección de las Estrategias más Adecuadas Son los caminos que podemos tomar para alcanzar el destino que hemos identificado en nuestra visión. Siempre existe más de una vía para alcanzar el destino propuesto, entre ellas, elegimos la más conveniente, en función de la visión, el tiempo disponible, los recursos necesarios y las oportunidades y los riesgos de cada alternativa.

4. Asignar una Misión Responde a dos preguntas: “¿qué haremos?” Y “¿dónde lo haremos?”. Es el resultado de una visión previa que indica hacia dónde deseamos dirigirnos y de la elección de determinadas estrategias.

5. Diseñar una Estructura Adecuada Cada organización debe tener una estructura que sea adecue a la misión asignada.

6. Preparar el Plan de Acción Se definen los objetivos asignados a cada persona y a cada área, se obtienen y asignan los distintos recursos, se ponen en marcha las actividades y se monitorean los resultados.

B) El Management Japonés La declinación de la capacidad competitiva de las empresas norteamericanas y su desplazamiento de muchos mercados mundiales por productos japoneses comenzó a llamar la atención de los estudios del Management. No sólo se estudió el Management japonés, sino que se intentó extrapolar sus desarrollos a la cultura occidental. Pero ¿qué fue en esencia el Management japonés? Saburo Okita, sostiene que en la administración no existe ningún secreto y que la eficiencia en esta materia no tiene visos de magia, sino que está fundada en razones de tipo económico y social. Según Okita, los fundamentos están daos por el excelente nivel logrado para el ahorro, lo cual posibilitó a su vez niveles de reinversión en capital del orden del 20% del producto bruto interno. La inversión fue orientada hacia la modernización de las plantas fabriles; de idéntica forma, la inversión en equipos y robots industriales permitió registrar, desde 1953, un 8% de crecimiento anual en la productividad. Todo el esfuerzo de inversión y crecimiento está planificado por el Estado, pero su ejecución está en manos del sector privado. Para comprender el éxito del modelo japonés, era necesario no descontextualizar las prácticas del Management japonés con respecto al contexto de Japón en ese mismo momento. “Para que el Management japonés funcione hay que ser japonés”. Claro, las diferencias entre las empresas occidentales y japonesas eran abismales, a continuación puntualizaremos las siguientes:

La relación laboral entre el personal y las empresas está dado por un vínculo que dura toda la vida.

La empresa cuanta con que cada persona que ingrese a la organización se desempeñará con lealtad y fidelidad, similar a la que guarda el emperador con su patria.

Los sueldos y ascensos son por antigüedad, los jóvenes más capaces aportan su talento hacia la gestión de sus superiores y aprenden de éstos asimilando sabiduría y experiencia, formándose con tiempo y paciencia.

El trabajo gerencial se efectúa en equipos, y parte del supuesto de de participación sistemática. Todos han analizado las funciones hasta lograr un consenso, pero habiendo evaluado antes todas las posiciones y todos los riesgos.

Allí la decisión busca el consenso; tiene dos direcciones, hacia arriba y hacia abajo, es más lenta pero elimina los riesgos.

La administración o estructura de gestión y los obreros o estructura de producción se respetan mutuamente, saben que cada uno es sólo una parte de la empresa, y que necesita de ambas para lograr eficiencia y utilidades.

Las empresas japonesas rinden cuenta de sus responsabilidades para con todo su personal, pues de allí provendrán nuevas fuentes de personas que quieran ingresar en ellas.

Cultura y Estructuras Japonesas Su civilización influida por las convicciones religiosas de Confusio, acepta la autoridad de los mayores, respetan profundamente las reglas de consenso y mantiene toda su estructura basada en la lealtad y la fidelidad; los contratos de empleo son de por vida.

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El presidente es como la figura paterna de la empresa; él cuida de todos como si fueran hijos de la empresa y estos lo respetan como un símbolo de su fidelidad y su reconocimiento a la autoridad de los mayores. En esta forma de respeto se nota la forma en que los japoneses dejan hablar a su superior y jamás lo interrumpen o le contestan. La esencia del método de consenso, donde se espera que las sugerencias y la concentración tengan siempre la dirección ascendente, está en el tradicional Ringhi Sho, de muy antigua data en el Estado japonés, dónde el dirigente plantea para cada problema una vía de solución, la somete al acuerdo de todos sus subordinados y, cuando ellos prestan su conformidad, la eleva a su superior, quien no puede sino aceptar algo en lo que todos han participado y se han comprometido en llevar adelante.

2. Impactos en Administración

3. Prospectiva, Creatividad y Dinámica de Sistemas A) Conceptos y Diferencias entre las Técnicas Tendenciales y la Prospectiva Todas las técnicas tendenciales están dentro del contexto de preferencia. “Proferencia” significa llevar hacia adelante, suele ser denominado prognosis. Supone un concepto y un conjunto de técnicas que permiten adentrarse en el futuro sobre la base de experiencias del pasado. “me remonto al pasado para descubrir la tendencia dominante, para detectar como viene dándose el fenómeno a futurizar en lo profundo. Existen tres técnicas para operar dentro de la preferencia:

Extrapolación de tendencias: se obtiene y estudia la información histórica y se determinan tendencias mediante técnicas tales como los cuadros mínimos, ajuste exponencial, correlación, etc. Su valor predictivo es muy relativo, pero indica un punto en el futuro que actúa como una guía de comportamiento para el hipotético caso de que todo siga igual.

Análisis de las variaciones canónicas: parte de los resultados de la aplicación de tendencia, es decir, que se necesita determinación a priori del mundo tipo sin sorpresas allí obtenidas. A partir de allí se analizan las transformaciones que señalen escalones hacia arriba o hacia abajo del futurible proyectado por el análisis tendencial.

Análisis de guiones de futurición: su aplicación supone la instrumentación previa del análisis de tendencias y de variaciones canónicas. Partiendo del presente se trazan líneas de razonamiento futurible que estructuran guiones descriptivos de una evolución supuesta hasta un escenario determinado en el horizonte del tiempo.

B) La Prospectiva Es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente. La prospectiva se apoya en la proferencia, ya que necesita de una configuración futurible o anticipada del mundo, pero se guía hacia un futuro deseable o al logro de un objetivo. Es decir, que anticipa la configuración de un futuro deseable y, desde allí, retrocede hacia el presente para construir planes adecuadamente. La proferencia determina un mundo futurible y la prospectiva constituye un mundo futurable; uno tiene que ver con lo posible y el otro, con lo deseable. La proferencia como actitud supone un futuro donde no caben nuestras influencias. La prospectiva debe ser considerada sobre la base de dos elementos prioritarios: 1. Metodología de Desarrollo: ella cuenta con tres pasos a saber: la actitud prospectiva; el análisis prospectivo; y la presunción y

la programación. En estas tres etapas se deben sortear dos restricciones: análisis de factibilidad y el análisis de aceptación. 2. Actitud Prospectiva: propone el siguiente proceso:

Efectuar un movimiento de búsqueda de creatividad.

Efectuar un movimiento hacia arriba para desprenderse de las rutinas habituales.

Efectuar un movimiento hacia adelante, análisis de anticipación, formas y esencias del horizonte hacia el cual está siendo orientado el proceso.

4. Modelos de Análisis de Negocios A) Modelo del Boston Consulting Group (BCG) para el análisis de la Mezcla de Productos El BCG desarrollo un modelo para el análisis de la cartera de negocios. La esencia de éste es presentar la empresa en términos de cartera de negocios, cada uno de los cuales es generador de una contribución particular relacionada con el crecimiento y la rentabilidad. Con el propósito de visualizar el rol particular de cada una de las unidades estratégicas, el BCG desarrollo la matriz “crecimiento–participación”, en la cual cada negocio es ubicado en una grilla de cuatro cuadrantes. El eje horizontal corresponde a la participación relativa en el mercado. El eje vertical indica el crecimiento del mercado, y representa la atracción del mercado en el cual el producto está posicionado

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B) Cuadrantes de la Matriz y su Significado

1. Negocio: Signo de Interrogación Tienen participación baja en un mercado en crecimiento. Corresponde a oportunidades aún no exploradas que aparecen como muy atractivas debido a su alto crecimiento en el mercado.

2. Negocio: Estrellas Son unidades de negocio con participaciones mayores en mercados en crecimiento. Necesitan inversiones y recursos para poder explotar sus oportunidades.

3. Negocio: Vaca Es un componente generador de fondos, pero cuyo mercado no está en crecimiento. Puesto que no puede esperarse que el mercado crezca, el consejo de BCG es operar el negocio para obtener el mayor flujo de dinero posible.

4. Negocio: Perro Son componentes con participación baja de mercados y cuyos mercados ya están en disminución. Son componentes que deberíamos eliminar.

5. Estrategia y Estrategia Competitiva A) Estrategia, diferentes enfoques y definiciones Peter Druker: para él la estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería ser? Alfred Chandler: define la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Kenneth Andrews: define estrategia como el patrón de los objetivos, propósitos o metas, establecidas de tal manera que define en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y clase de empresa es o quiere ser. Igor Ansoff: veía la estrategia como el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto–mercado tal que defina la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización, y en los que la organización planea para el futuro. La Estrategia: comienza por la visión, que proviene de los modelos mentales imperantes en la organización, y define adónde se quiere llegar. El posicionamiento indica que tipo de comumidores queremos y como vamos a ubicarnos en su mente. El plan nos lleva a alcanzar la visión, respetando siempre el posicionamiento; define el tipo de estructura que se implementará y loa gente que deberá ser incorporada y determinada, con el correr del tiempo, la cultura de la empresa. De la integración de ambos conceptos (estructura y gente) se desprende el patrón de comportamiento con relación a los elementos antes dados.

B) Estrategia Competitiva Consiste en relacionar una empresa con su medio ambiente. Esto significa verla inserta en un contexto general donde interactúa con una serie de variables referidas a: la competencia, los consumidores, el contexto nacional, el contexto mundial. Cada empresa dirige estrategias hacia distintos sectores de la demanda buscando un posicionamiento determinado. Análisis de las fuerzas competitivas ¿Quiénes son los competidores? Michael Porter desarrolla un análisis de los mercados y de las características de la lucha competitiva.

Amenaza de nuevas entradas Poder de regateo de los poder de regateo de los proveedores compradores

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imie

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de

Fo

nd

os

Generación de Fondos

Vaca Perro

Competidores

Rivalidad entre las

empresas existentes

Entradas Potenciales

Entradas Potenciales Entradas Potenciales

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Amenaza de productos O servicios sustitutos

6. La Excelencia y la Cultura Compartida

7. Integración: Estrategia–Estructura–Cultura

8. La Organización Inteligente 9. Modas en Management

Entradas Potenciales

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Anexo: Esquema Comparativo de las Teorías de la Administración

Aspectos Principales

Enfoques Prescriptivos y Normativos Enfoques Explicativos y Descriptivos

Teoría Clásica Teoría de las Relaciones Humanas

Teoría Neoclásica

Teoría de la Burocracia

Teoría Estructuralista

Teoría del Com-portamiento

Teoría de Sistemas

Teoría Contingencial

Énfasis

En las tareas y en la estructura orga-nizacional.

En las personas. En el eclecticismo: tareas, personas y estructuras.

En la estructura organizacional.

En la estructura y en el ambiente.

En las personas y en el ambiente.

En el ambiente. En el ambiente y en la tecnología, sin dejar de lado las tareas, las personas y la estructura.

Enfoque Organizacional

Organización for-mal.

Organización infor-mal.

Organización for-mal e informal.

Organización for-mal.

Organización for-mal e informal.

Organización for-mal e informal.

Organización como un sistema.

Variable depen-diente del ambien-te y de la tecnolo-gía.

Concepto de Organización

Estructura formal como un conjunto de órganos, cargos y tareas.

Sistema social co-mo un conjunto de roles.

Sistema social con objetivos a alcan-zar.

Sistema social co-mo un conjunto de funciones organi-zadas.

Sistema social in-tencionalmente construido y re-construido.

Sistema social coo-perativo y racional.

Sistema abierto. Sistema abierto y sistema cerrado.

Principales Representantes

Taylor, Fayol, Gilberth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson.

Mayo, Follet, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin.

Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiome, Humble, Gelinier, Scheh, Dale.

Weber, Merton, Selznick, Gouldner, Michels.

Etzioni, Thompson, Blau, Scott.

Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Cyert, Bennis, Schein, Lawrence, Sayles, Lorsch, Beckhard, March.

Katz, Kahn, Johson, Kast, Rosenzweing, Rice, Churchman, Burns, Trist, Hicks.

J. D. Thompson, Lawrence, Lorsch, Perrow.

Característica Básica de la

Administración

Ingeniería Humana / Ingeniería de Producción.

Ciencia social aplicada.

Técnica social básica.

Sociología de la burocracia. Enfoque simplista.

Sociología organi-zacional. Sociedad de organizaciones y enfoque múltiple

Concepción del Hombre

Homo economicus. Hombre social. Hombre organiza-cional y adminis-trativo.

Hombre organiza-cional.

Hombre organiza-cional.

Comportamien-to Organizacio-

nal del Individuo

El ser aislado que reacciona como in-dividuo (atomismo tayloriano).

El ser social que reacciona como miembro de grupo.

El ser racional y so-cial, orientado ha-cia el alcance de objetivos indivi-duales y organiza-cionales.

Ser aislado que reacciona como ocupante de un cargo o de una po-sición jerárquica.

Ser social que desempeña roles dentro de varias organizaciones.

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Resultados Anhelados

Máxima eficiencia. Máxima eficiencia. Eficiencia óptima. Máxima eficiencia. Eficiencia y eficacia

Ciencia más Relacionada

Ingeniería. Psicología social. Eclecticismo.

Tipos de Incentivos

Incentivos materia-les y salariales.

Incentivos sociales y simbólicos.

Incentivos mixtos.

Relación entre Objetivos Orga-nizacionales y

Objetivos Individuales

Identidad de intereses. No hay conflicto perceptible.

Identidad de intereses. Todo conflicto es indeseable y debe evitarse.

Integración entre objetivos organizacionales y objetivos individuales.