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1 ESE HOSPITAL SAN JORGE DE AYAPEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2020 – 2023
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ESE HOSPITAL
SAN JORGE DE AYAPEL
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
2020 – 2023
2
JUNTA DIRECTIVA
E.S.E. HOSPITAL SAN JORGE DE AYAPEL
ISIDRO JOSÉ VERGARA FARAK ALCALDE MUNICIPAL
PRESIDENTE JUNTA DIRECTIVA
HORACIO ANTONIO GARNICA ARCOS SECRETARIO DE SALUD MUNICIPAL SECRETARIO DE JUNTA DIRECTIVA
LUZ BETTY DÍAZ COCHERO REPRESENTANTE AREA ADMINISTRATIVA
LUZ MARINA PÉREZ RAMOS REPRESENTANTE AREA ASISTENCIAL
CARMEN MARÍA ÁLVAREZ VALET REPRESENTANTE DE LA ALIANZA DE USUARIOS
DAIRO JOSÉ VERGARA PÉREZ GERENTE
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EQUIPO ESE HOSPITAL SAN JORGE
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TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACION 8
1. INTRODUCCIÓN 10
2. JUSTIFICACIÓN 12
3. METODOLOGÍA 14
4. SOPORTE TÉCNICO 15
5. MARCO LEGAL 16
6. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 21
6.1. ANÁLISIS EXTERNO 22
6.1.1. OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE 22
6.1.2. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2018 – 2022 “PACTO
POR COLOMBIA, PACTO POR LA EQUIDAD” 23
6.1.3. PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL 2020 – 2023
“AHORA LE TOCA A CÓRDOBA: OPORTUNIDADES,
BIENESTAR Y SEGURIDAD” 25
6.1.4. PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL 2020 – 2023
“IDEAS QUE SUMAN”, MÁS CRECIMIENTO, MÁS
BIENESTAR, MÁS GOBIERNNO 27
6.1.5. POLÍTICA DE ATENCIÓN INTEGRAL EN SALUD – PAIS 29
6.1.6. RESOLUCIÓN 2929 DE 2019 – MAITE 29
6.1.7. ASIS NACIONAL, DEPARTAMENTAL Y MUNICIPAL 30
6.2. ANÁLISIS INTERNO 35
6.2.1. RESEÑA HISTÓRICA 35
6.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 37
6.2.3. PORTAFOLIO DE SERVICIOS 38
6.2.4. PERFIL EPIDEMIOLÓGICO 39
6.2.5. INFORME DE PRODUCCIÓN - SIHO 43
6.2.6. TALENTO HUMANO 48
5
6.2.7. INFRAESTRUCTURA 49
6.2.8. SITUACIÓN FINANCIERA 50
6.2.9. GESTIÓN DE MERCADOS 59
6.2.10. PLAN DE GESTIÓN GERENCIAL 2020 – 2023 61
6.3. MATRIZ DOFA 64
7. PLATAFORMA ESTRATÉGICA 66
7.1. MISIÓN 66
7.2. VISIÓN 66
7.3. EJES ESTRATÉGICOS 66
7.3.1. POLÍTICAS 66
7.3.2. PRINCIPIOS INSTITUCIONALES 70
7.4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO 71
7.4.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 71
7.4.2. ESTRATEGIAS 72
7.4.3. METAS E INDICADORES, PLANES, PROGRAMAS Y
PROYECTOS 75
8. PLAN DE INVERSIONES 89
8.1. PLAN OPERATIVO ANUAL DE INVERSIONES 89
9. PLAN DE ACCIÓN ANUAL 90
10. MONITOREO, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN 91
11. BIBLIOGRAFÍA 92
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LISTA DE TABLAS
Tabla N° 1. Portafolio de Servicios 38
Tabla N° 2. Perfil Epidemiológico de Urgencias 39
Tabla N° 3. Perfil Epidemiológico de Consulta Externa 40
Tabla N° 4. Perfil Epidemiológico de Hospitalización 42
Tabla N° 5. Resumen de Cargos de Empleados de Planta por Tipo de
Vinculación – Corte Diciembre de 2019 48
Tabla N° 6. Categorización de Riesgo 50
Tabla N° 7. Facturación 51
Tabla N° 8. Giro Directo 52
Tabla N° 9. Cartera 54
Tabla N° 10. Cuentas por Pagar 55
Tabla N° 11. Balance General – corte 31/12/2019 57
Tabla N° 12. Estado de la Actividad – corte 31/12/2019 58
Tabla N° 13. Contratos por Capitación – Vigencia 2020 59
Tabla N° 14. Población SGSSS en el Municipio 60
Tabla N° 15. Componentes del Plan de Gestión 61
Tabla N° 16. Matriz de Indicadores Plan de Gestión Gerencial 63
Tabla N° 17. Matriz DOFA 64
Tabla N° 18. Matriz de Indicadores y Metas del Plan 75
Tabla N° 19. Plan Operativo Anual de Inversiones 89
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1. Organigrama Institucional 37
Gráfico N° 2. Comportamiento Producción 2015 vs 2019 Controles 44
Gráfico N° 3. Comportamiento Producción 2015 vs 2019 Salud Oral 45
Gráfico N° 4. Comportamiento Producción 2015 vs 2019 Consultas Médicas 46
Gráfico N° 5. Comportamiento Producción 2015 vs 2019 Hospitalización 47
Gráfico N° 6. Líneas Estratégicas 73
8
PRESENTACIÓN
Las empresas del sector salud deben estar en constante cambio, debido no solo a las
dinámicas propias del sector sino a la variabilidad normativa que hace el cambio sea
la constante. Es por ello, que se debe planificar la empresa en un escenario
cambiante, sujeto a múltiples embates del mismo sector y de otros que de una u otra
forma terminan afectando el día a día de las instituciones de salud.
Fe de ello es lo que actualmente está sucediendo, la actual crisis del sector dada por
la declaratoria de Emergencia Económica, Social y Ecológica1producto de la
pandemia producida por el Covid-19, que ha llevado a las entidades a reinventarse,
cambiar la forma en que normalmente operaban en el sector, modificar capacidad
instalada y oferta de servicios, contratar talento humano en salud para enfrentar la
crisis y salir de otros, reorganizar la facturación en salud, aumentar sustancialmente la
inversión en EPP2, superar en históricos nunca antes conocidos la inversión en
insumos de bioseguridad; y todo esto, para enfrentar de la mejor manera posible no
solo la pandemia en sí sino la atención en salud propiamente dicha.
La ESE3 Hospital San Jorge de Ayapel es una IPS4 pública que debe planear e
implementar una serie de estrategias que permitan sostenerse en el medio, prestar un
servicio de salud con calidad, crecer en la medida que las posibilidades financieras
así lo permitan; llevando a planear el actuar del cuatrienio que se avecina, revisar
resultado de las acciones planeadas y ejecutadas, para finalmente actuar ajustando lo
que se desvié de lo esperado; en otras palabras, ciclo de mejoramiento continuo
(PHVA5).
1 Presidencia de la República. Decreto 417 de 17 de marzo de 2020. 2EPP. Elementos de Protección Personal. 3ESE: Empresa Social del Estado. 4IPS: Institución Prestadora de Servicios de Salud. 5PHVA: Ciclo de Mejoramiento de la Calidad: Planear, Hacer, Verificar, Actuar.
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Este Plan de Desarrollo, proyecta una serie de esfuerzos en conjunto que apuntan a
cada vez prestar un mejor servicio en salud, que es la esencia institucional, que
nuestro cliente interno y externo se encuentre satisfecho y que se le resuelva la
situación de salud que se vea vulnerada por la enfermedad, logrando en el usuario y
la familia un bienestar más allá de la simple prestación de un servicio.
DAIRO JOSÉ VERGARA PÉREZ
Gerente.
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1. INTRODUCCIÓN
Desde la misma Carta Magna6, en su Capítulo II, Art. 339 en adelante, se insta a las
entidades del Estado a implementar un Plan de Desarrollo con un componente
estratégico y uno de inversión, que les permita hacer uso eficiente de los recursos
públicos, y un adecuado cumplimiento de sus funciones delegadas por el Estado.
Las entidades públicas del Estado están llamadas a proyectar dentro de su
planeación estratégica un Plan de Desarrollo Institucional, y las Empresas Sociales
del Estado del orden territorial no son la excepción; es por esta razón que la ESE
HOSPITAL SAN JORGE DE AYAPEL, cumpliendo con el ordenamiento jurídico,
presenta este Plan de Desarrollo Institucional enmarcado dentro de los requerimiento
de la normatividad vigente y siguiendo unos objetivos y metas estratégicas,
planteadas por la administración actual, a cargo del Dr. Dairo José Vergara Pérez,
que permitan a la ESE posicionarse en los próximos cuatro años en el lugar de
privilegio esperado a nivel local y regional.
Este Plan de Desarrollo se convierte en la hoja de ruta para que la entidad cumpla
con los lineamientos nacionales, regionales y locales que en materia de salud se
plasman en el Plan Decenal de Salud Pública 2012 – 2021; el Plan Nacional de
Desarrollo 2018 – 2022, “Pacto por Colombia, Pacto por la Equidad”; la Política
Nacional de Prestación de Servicios de Salud; la Política Integral de Atención en
Salud; Plan de Desarrollo Departamental de Córdoba 2020 – 2023, “Ahora le toca a
Córdoba: Oportunidades, Bienestar y Seguridad”; el Plan de Desarrollo Municipal de
Ayapel 2020 – 2023, “Ideas que Suman”, Más Crecimiento, Más Bienestar, Más
Gobierno.
6 Carta Magna: Constitución Política de Colombia.
11
Se convierte éste, en un documento colaborativo en donde se tuvo en cuenta tanto al
cliente interno como el externo, en donde se plasma no solo lo normado sino las
recomendaciones del equipo de trabajo que apoyo incansable esta labor, para llegar
finalmente a un consenso macro en el cual se hace el diagnóstico situacional en su
contexto interno y externo más ajustado a la realidad posible, desde la óptica del
cumplimiento de los fundamentos básicos del control interno: la autogestión,
autorregulación y autocontrol7.
Es de anotar, que por los actuales tiempos que vive la humanidad, donde se ha
cambiado la forma de vivir y de convivir; nos plantea también el reto de reinventarse la
ESE como entidad prestadora de servicios de salud, en donde el modelo de atención
debe cambiar, la bioseguridad cobra en estos momentos su olvidado lugar y se
convierte en la herramienta más importante de protección para enfrentar esta
pandemia por Covid-19, pero siempre pensando en el paciente como el centro de
todo.
7Función Pública. Fundamentos Básicos del Control Interno.
12
2. JUSTIFICACIÓN
El Plan de Desarrollo Institucional 2020 – 2023, se convierte en el instrumento
expedito para direccionar la empresa en el venidero cuatrienio, articulándose político-
administrativamente con la nación, el departamento y el municipio, al tener en cuenta
indicadores de salud en común plasmados en el Plan Nacional de Desarrollo, el Plan
de Desarrollo Departamental y el Plan de Desarrollo Municipal.
Por medio del plan, se consolidan los objetivos y demás directrices estratégicas que
desde la gerencia y su equipo de trabajo se pretenden implementar en la entidad para
el logro de metas comunes, de manera tal que aunando esfuerzos se
impactepositivamente en los indicadores de salud pública de la entidad, y por tanto,
del municipio, departamento y nación.
La Constitución Política de Colombia en su Capítulo II, Art. 339 (modificado por el Art.
2, Acto Legislativo 003 de 2011) esboza que “Las entidades territoriales elaborarán y
adoptarán de manera concertada entre ellas y el gobierno nacional, planes de desarrollo, con
el objeto de asegurar el uso eficiente de sus recursos y el desempeño adecuado de las
funciones que les hayan sido asignadas por la Constitución y la ley. Los planes de las
entidades territoriales estarán conformados por una parte estratégica y un plan de inversiones
de mediano y corto plazo.”. con esto, puede claramente advertirse el fundamento
Constitucional que ampara y soporta la realización del Plan de Desarrollo, haciéndolo
exigible a las entidades del Estado del orden territorial.
El Art. 342 ibídem plantea “La correspondiente ley orgánica reglamentará todo lo relacionado con
los procedimientos de elaboración, aprobación y ejecución de los planes de desarrollo y dispondrá los
mecanismos apropiados para su armonización y para la sujeción a ellos de los presupuestos oficiales.
Determinará, igualmente, la organización y funciones del Consejo Nacional de Planeación y de los
consejos territoriales, así como los procedimientos conforme a los cuales se hará efectiva la
13
participación ciudadana en la discusión de los planes de desarrollo, y las modificaciones
correspondientes, conforme a lo establecido en la Constitución”.Con lo que la Constitución
esgrime la aparición de una ley orgánica que reglamente todo lo concerniente a los
planes de desarrollo.
Esta ley es la Ley 152 de 1994, la cual establece los procedimientos y mecanismos
para la elaboración, aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de los
planes de desarrollo y en su artículo 2º define como su ámbito de aplicación la
Nación, las entidades territoriales y los organismos públicos de todo orden; define la
autonomía, coordinación, consistencia, continuidad, participación, planeación,
eficiencia, viabilidad, coherencia y conformación de planes de desarrollo, entre otros,
como principios generales que rigen la planeación pública.
Como se puede evidenciar, el plan está fundamento en la normatividad aplicable a la
materia, y tiene en cuenta también para su elaboración, los indicadores aplicables a la
Empresas Sociales del Estado de I nivel de atención, de la Resolución 408 de 2018
del MSPS8, en la que se dan las directrices de la presentación y evaluación de los
Planes de Gestión de los gerentes de las ESES públicas del Estado; así como
también en la Resolución 1499 de 2017, que actualiza MIPG9.
8MSPS: Ministerio de Salud y Protección Social. 9MIPG: Modelo Integrado de Planeación y Gestión.
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3. METODOLOGÍA
Para la elaboración del Plan de Desarrollo Institucional se seguirá la metodología
recomendada por el DNP10, la de Gestión por Resultados. Es un modelo de
administración de los recursos públicos centrados en el cumplimiento de las acciones
estratégicas definidas en el plan, para el bien de la población. Aquí se articulan los
procesos de planificación, presupuestación, ejecución, seguimiento y evaluación, para
generar los resultados esperados.
Esta metodología tiene entre sus características la descentralización y delegación; el
cambio de la cultura gerencial; la lineación entre el plan, el presupuesto y la
organización; una direccionalidad definida e información precisa y oportuna.
Para que este sistema de gestión por resultados sea eficaz, debe tener como pilar,
objetivos válidos para conducir a los resultados propuestos. Razón por la cual se
consideran estas 5 características como imprescindibles para que se configure cada
objetivo: específico, medible, factible, realista, con un plazo de ejecución; que se
reúnen en la nemotecnia en inglés SMART11.
Con este sistema de gestión, los líderes de área planifican, organizan y controlan su
gestión, haciéndola más eficaz; ya que se comprometen más con ella al sentirse
partícipes de la misma, y sentirse involucrados con su rol de gerente de su proceso, y
no solo como un colaborador que sigue los lineamientos dados por su superior; este
sistema de gestión logra mayor compromiso del trabajador, haciendo más eficaz los
procesos.
10DNP: Departamento Nacional de Planeación. 11SMART. Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-related.
15
4. SOPORTE TÉCNICO
La planeación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación
de planes para alcanzar unos objetivos definidos y llevar a la entidad al rumbo
deseado, la visión institucional. Para ello, se debe ser consecuente con la razón de
ser de la empresa, la misión institucional, que no es más que la respuesta al por qué
está la empresa en el entorno.
Una de las herramientas más ampliamente conocidas y empleadas en la
administración en lo referente a la planeación estratégica es la matriz DOFA12. Según
Dyson (2004), el análisis DOFA tiene sus orígenes en los años sesenta (Learned,
1965) y puede verse que desde entonces llegó a convertirse en una herramienta de
apoyo para la toma de decisiones estratégicas.
El análisis FODA, FADO, DOFA o SWOT (siglas en inglés) es una herramienta para
determinar estrategias en organizaciones, proyectos, personas o grupos, a partir de la
valoración de aspectos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y
amenazas).
12DOFA: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas.
16
5. MARCO LEGAL
El marco jurídico sobre el cual están soportadas todas las acciones del Plan de
Desarrollo Institucional, es el siguiente:
Constitución Política:
Constitución Política de Colombia del 04 de julio de 1991. Art. 339
establece que las entidades territoriales elaborarán y adoptarán de
manera concertada entre ellas y el gobierno, los planes de desarrollo.En
su Art. 342, hace referencia a que se proclamará una ley orgánica que
reglamentará los procedimientos de elaboración, aprobación y ejecución
de los planes de desarrollo.
Leyes:
Ley 87 de 29 de noviembre de 1993. El Art. 1 define el Control Interno
como un Sistema Integrado por el esquema de organización y el
conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y
mecanismos de verificación y evaluación, adoptados por una entidad,
con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, así como la administración de la información y los recursos,
se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales
vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a
las metas u objetivos previstos.
Ley 100 de 23 de diciembre de 1993. El Art. 153, numeral 9,
determina: “El Sistema establecerá mecanismos de control de los servicios para
garantizar a los usuarios: atención oportuna, personalizada, humanizada, integral,
continua y de acuerdo con estándares aceptados en procedimientos y práctica
17
profesional. De acuerdo con la reglamentación que expida el Gobierno, las
Instituciones deberán estar acreditadas ante las Entidades de Vigilancia”. Asimismo,
el Art. 188 hace referencia a que el Ministerio de Salud, definirá normas
de calidad y satisfacción al usuario, y que las Entidades Prestadoras de
Servicios de Salud no podrán discriminar la atención de los usuarios. En
el mismo sentido, el Art. 199, establece la organización de los tiempos
de espera por servicios y de acuerdo a la patología y necesidades del
paciente.
Ley 152 de 15 de julio de 1994, la cual establece los procedimientos y
mecanismos para la elaboración, aprobación, ejecución, seguimiento,
evaluación y control de los planes de desarrollo.En su Art. 31expresa
que la Entidades sin prejuicio de su autonomía, deberán tener en cuenta
para su elaboración las políticas y estrategias del Plan Nacional de
desarrollo para garantizar la coherencia.
Ley 1438 de 19 de enero de 2011. En su Art. 73 expone el
procedimiento para la aprobación del Plan de Gestión de los Gerentes
de las Empresas Sociales del Estado del orden. y el Art. 74. hace
referencia a la evaluación de los planes de gestión de los Gerentes de la
ESES públicas.
Ley 1751 de 16 de febrero de 2015. Da un giro importante al colocar a
la salud no solo como un derecho, sino como un derecho fundamental, y
como tal, debe ser salvaguardado por el Estado, en tal sentido a nadie
se le puede negar el acceso al servicio de salud y tienen derecho a un
servicio oportuno, eficaz y de calidad y hace énfasis en aspectos como
Obligatoriedad del Estado, Sostenibilidad Fiscal, Integralidad, Equidad
en el Sistema, Deberes y Derechos de los Pacientes, Atención Primaria,
Prohibición de la negación del servicio, Prestación de los servicios de
Salud – POS, Autonomía Médica, Política Farmacéutica y Servicio en
las zonas marginadas.
18
Ley 1797 de 13 de julio de 2016, en su artículo 20 modifica la forma de
nombramiento de los Gerentes de las Empresas Sociales del Estado,
pero ratifica los planes de gestión conforme a la Ley 1438 de 2011.
Ley 1955 de 25 de mayo de 2019. Por medio de la cual se expide el
Plan Nacional de Desarrollo 2018 – 2022. “Pacto por Colombia, Pacto
por la Equidad”.
Decretos:
Decreto 1876 de 03 de agosto de 1994, en su Art. 11 estableció dentro
de las funciones de las Juntas Directivas, discutir y aprobar los planes
de desarrollo de las Empresas Sociales del Estado, aprobar los Planes
Operativos Anuales. Analizar y aprobar el proyecto de presupuesto
anual, de acuerdo con el Plan de Desarrollo y el Plan Operativo para la
vigencia.Supervisar el cumplimiento de los planes y programas definidos
para la Empresa Social, entre otras funciones. En su Art. 24 estableció
que las Empresas Sociales del Estado deberán elaborar anualmente un
Plan de Desarrollo, de conformidad con la ley y los reglamentos.
Decreto 780 de 06 de mayo de 2016. el Art. 2.5.3.8.4.5.2 hace
referencia a “Plan de desarrollo. Las Empresas Sociales del Estado deberán
elaborar anualmente un Plan de Desarrollo, de conformidad con la ley y los
reglamentos.”.
Resoluciones:
Resolución 1552 de 14 de mayo de 2013. Establece los tiempos de
espera para la asignación de citas de primera vez, y establece que se
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deben tener las agendas de citas abiertas durante todos los días del
año.
Resolución 256 de 05 de febrero de 2016.Por la cual se dictan
disposiciones en relación con el Sistema de Información para la Calidad
y se establecen los indicadores para el monitoreo de la calidad en salud.
Resolución 2626 de 27 de septiembre de 2019. El Ministerio de Salud
y Protección Social da los lineamientos para el Modelo de Acción
Integral Territorial –MAITE, y modifica la Política de Atención Integral en
Salud –PAIS.
Resolución 3100 de 25 de noviembre de 2019. El Sistema Único de
Habilitación es el conjunto de normas, requisitos y procedimientos
mediante los cuales se establece, registra, verifica y controla el
cumplimiento de las condiciones básicas de capacidad tecnológica y
científica, de suficiencia patrimonial y financiera y de capacidad técnico
administrativa, indispensables para la entrada y permanencia en el
Sistema, los cuales buscan dar seguridad a los usuarios frente a los
potenciales riesgos asociados a la prestación de servicios y son de
obligatorio cumplimiento por parte de los Prestadores de Servicios de
Salud y EAPB13.
Circulares y Otros:
Comité de Emergencias del Reglamento Sanitario Internacional de
la OMS del 31 de enero de 2020, acordó que la infección por
Coronavirus (2019-nCov) cumple con los criterios para una Emergencia
de Salud Pública de Preocupación Internacional.
OMS el 7 de enero de 2020, ante la identificación del nuevo coronavirus
13EAPB: Empresas Administradoras de Planes de Beneficios.
20
(COVID-19), declaró el brote como Emergencia en Salud Pública de
Importancia Internacional.
OMS el 11 de marzo de 2020.Declaratoria de pandemia por Covid 19.
Resolución 385 de 12 de marzo de 2020. El gobierno proclama
Declaratoria de Estado de Emergencia Sanitaria en el territorio nacional
por causa del coronavirus COVID-19.
CONPES Nacional 3918 de 15 de marzo de 2018. Estrategia para
implementar los Objetivos de Desarrollo Sostenible en Colombia. En el
cual se establecen estrategias, metas e indicadores para cumplir y
hacerle seguimiento a la Agenda 2030.
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6. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
A la hora de hacer el diagnóstico estratégico de la entidad, corresponde tener en
cuenta diversos factores que inciden en una u otra medida en el comportamiento
organizacional, su cultura corporativa y las dinámicas propias de los usuarios que
acuden por servicios de salud.
Los determinantes sociales que afectan la salud y a estas instituciones son de
diversos tipos, muestra de ello es por ejemplo la ya conocida exposición al mercurio
de algunos habitantes del municipio por las prácticas de minería, que sobreviene con
alteraciones neurológicas en algunos casos irreversibles.
Es por ello, que la salud hay que verla como un todo, como el estado completo de
bienestar físico, mental y social completo y no solamente como la ausencia de
enfermedad14.
Ya que no solo lo biológico afecta la salud, sino las condiciones ambientales en donde
viva la persona, su carga hereditaria de enfermedad, la exposición a factores externos
producto de sus hábitos como el tabaco, el alcohol; las condiciones de los sistemas
de salud, todos aportan de una u otra forma al estado de salud-enfermedad.
Para ello, se hará a continuación un análisis tanto interno como externo de la entidad,
que permita aterrizar de la mejor forma las acciones que se decidan se van a incluir
en este plan de desarrollo.
14OMS 1946.
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6.1. ANÁLISIS EXTERNO.
6.1.1. OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE.
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). El 25 de septiembre de 2015, los
líderes mundiales adoptaron un conjunto de objetivos globales para erradicar la
pobreza, proteger el planeta y asegurar la prosperidad para todos como parte de
una nueva agenda de desarrollo sostenible. Así nacen los nuevos ODS para 2030;
son 17 en total, y con ellos se pretende según la ONU15formular acciones e
iniciativas alrededor del mundo para integrar las tres dimensiones del desarrollo
sostenible: equidad social, conservación ambiental y eficiencia económica. Dentro
de las múltiples metas de los mencionados objetivos, se relacionan algunas que se
tendrán en cuenta a la hora de configurar este Plan de Desarrollo:
Para 2030, reducir la tasa mundial de mortalidad materna a menos de 70
por cada 100.000 nacidos vivos.
Para 2030, poner fin a las muertes evitables de recién nacidos y de niños
menores de 5 años, logrando que todos los países intenten reducir la
mortalidad neonatal al menos hasta 12 por cada 1.000 nacidos vivos, y la
mortalidad de niños menores de 5 años al menos hasta 25 por cada 1.000
nacidos vivos.
Para 2030, poner fin a las epidemias del sida, la tuberculosis, la malaria y
las enfermedades tropicales desatendidas y combatir la hepatitis, las
enfermedades transmitidas por el agua y otras enfermedades transmisibles.
Para 2030, garantizar el acceso universal a los servicios de salud sexual y
reproductiva, incluidos los de planificación de la familia, información y
educación y la integración de la salud reproductiva en las estrategias y los
programas nacionales.
15ONU: Organización de las Naciones Unidas.
23
Lograr la cobertura sanitaria universal, en particular la protección contra los
riesgos financieros, el acceso a servicios de salud esenciales de calidad y el
acceso a medicamentos y vacunas seguros, eficaces, asequibles y de
calidad para todos.
Reforzar la capacidad de todos los países, en particular los países en
desarrollo, en materia de alerta temprana, reducción de riesgos y gestión de
los riesgos para la salud nacional y mundial.
6.1.2. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2018 – 2022 “PACTO POR
COLOMBIA, PACTO POR LA EQUIDAD”.
Plan Nacional de Desarrollo 2018 – 2022. Plantea este plan que LEGALIDAD +
EMPRENDIMIENTO = EQUIDAD, y en ese orden de ideas presenta 3 ejes
principales llamados: el Pacto por la legalidad, Pacto por el emprendimiento y
Pacto por la equidad. Dentro del PND16 se resaltan unos objetivos y metas
puntuales a los que le apunta también el Plan de Desarrollo Institucional:
Pacto por la Equidad,
Primero las niñas y los niños. Desarrollo integral desde la primera
infancia hasta la adolescencia. Se plantea como objetivo:
Ampliar la atención integral desde la primera infancia hasta la
adolescencia, buscando que todos accedan a educación,
nutrición, atención en salud, formación de familias y
protección.
Salud para todos con calidad y eficiencia, sostenible por todos.
Mejorar el estado de salud de la población, garantizando altos
estándares de calidad y satisfacción por parte de los usuarios. Y
como objetivos:
lograr la satisfacción del usuario brindándole mayor calidad y
oportunidad en la atención.
16PND: Plan Nacional de Desarrollo.
24
Dotar con talento humano e infraestructura en salud a las
regiones del país de acuerdo a sus necesidades.
Controlar la hipertensión y así reducir el riesgo de
enfermedades cerebrovasculares y del corazón (infartos).
Aclarar y sanear las deudas del sistema y lograr su
sostenibilidad financiera. Meta:
o Todas las EPS17 otorgarán cita para medicina general
en menos de 5 días, pasar del 80 al 100%. aumentar en
control y seguimiento a pacientes hipertensos. Pasar de
72% a 80%.
o Más hospitales y prestadores en zonas dispersas,
gracias al incremento de los servicios de TELESALUD.
Porcentaje de sedes de prestadores públicos con
servicios de telemedicina habilitados, pasar de 6.51% a
7.34%.
o Tendremos un incremento del 70% en el número de
médicos atendiendo en zonas dispersas, llegando a 1,7
médicos por cada 1.000 habitantes, actualmente 1 por
1.000 habitantes.
Dignidad y felicidad para todos los adultos mayores. Adultos
mayores con acceso a oportunidades de ingreso, servicios de salud y
cuidado de calidad en condiciones para una vida activa y sana. Y
como objetivos:
suministrar servicios de cuidado y salud con calidad para los
adultos mayores. Meta:
o Más del 80% de los adultos mayores hipertensos
tendrán acceso a los controles.
Pactos Transversales,
Pacto de equidad para las mujeres. Empoderamiento económico,
17EPS: Entidad Promotora de Salud.
25
político y social de las mujeres para promover la garantía plena de
sus derechos. Y como objetivos:
Promover la salud sexual y los derechos reproductivos de las
niñas, niños y adolescentes y reducir las prácticas nocivas
relacionadas con el matrimonio infantil y las uniones
tempranas. Meta:
o Reducir a 15.2% el porcentaje de embarazo en la
adolescencia resaltando un compromiso con la
ruralidad, donde este porcentaje es superior al 23%.
6.1.3. PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL 2020 – 2023, “AHORA LE
TOCA A CÓRDOBA: OPORTUNIDADES, BIENESTAR Y SEGURIDAD”.
Plan de Desarrollo Departamental 2020 – 2023, “Ahora le toca a Córdoba:
Oportunidades, bienestar y seguridad”. Se fundamenta en las siguientes líneas
estratégicas prioritarias sugeridas en los lineamientos del SNBF:
Atención integral a niños, niñas y adolescentes,
Apoyo y fortalecimiento a las familias,
Prevención y atención de violencias,
Prevención y atención a la salud mental y derechos sexuales y
reproductivos,
Garantía a los derechos a la alimentación y nutrición.
Dentro del componente de salud, se plantean los siguientes indicadores:
Porcentaje de nacidos vivos con 4 o más controles, Córdoba 2018, 87.6%.
Razón de mortalidad materna, 2018, 76.1 x 100 mil nacidos vivos
Incidencia de sífilis congénita
Tasa de mortalidad en menores de 1 año, 2017, 15.4 x 1.000 nacidos vivos
Tasa de mortalidad en menores de 5 años, 2017, 17.06 x 1.000 nacidos vivos
Tasa de mortalidad por ERA en menores de 5 años, 2017, 15.77 x 100 mil
26
Tasa de mortalidad por EDA en menores de 5 años, 2018, 2.71 x 100 mil
Cobertura de vacunación con BCG en nacidos vivos, 2018, 83.84%
Cobertura de vacunación con DPT y Hepatitis, 2018, 87.02%
Lactancia materna exclusiva en menores de 6 meses, 2015, 30.1%
Lactancia materna continua al año, 2015, 48%
Lactancia materna a los 2 años, 2015, 22%
Porcentaje de niños y niñas menores de 5 años con desnutrición, 2019, 0.22%
Tasa de mortalidad neonatal 2019, 9.4 x 1.000 nacidos vivos
Componente Salud para el bienestar.
Objetivo: fortalecer la autoridad sanitaria para el goce efectivo de la salud
de los cordobeses.
Tasa de mortalidad por enfermedad diarreica aguda, línea de
base, 0.9. Meta a 2023, mantener en 0.9.
Porcentaje de niños con bajo peso al nacer, línea de base,
3.1%. Meta a 2023, mantener en 3.1%.
Letalidad por enfermedades transmitidas por alimentos, línea
de base 0%. Meta a 2023, 0%.
Prevalencia en el uso de métodos modernos de planificación
en la población sexualmente activa de 15 a 19 años, línea de
base, no disponible. Meta a 2023, alcanzar 80%.
Razón de mortalidad materna, línea de base, 38.5. meta a
2023, mantener 38.5.
Proporción de adolescentes alguna vez embarazada, línea de
base, no disponible. Meta a 2023, reducir en un 15%.
Tasa de mortalidad por IRA, línea de base, 23.48. meta a
2023, mantener en 23.48.
Cobertura de vacunación en menores de 5 años, línea de
base, 85.5%. meta a 2023, 95%.
27
Tasa de incidencia de dengue, línea de base, 39.91. meta a
2023, mantener en 39.91.
Tasa de mortalidad infantil, línea de base 12.08. meta a 2023,
mantener en 12.08.
Componente Autoridad sanitaria fortalecida desde la Intersectorialidad.
Objetivo: fortalecer la implementación de estrategias de promoción y
prevención de enfermedades sistemáticas, endémicas, de transmisión
sexual, tropicales, virales entre otras, en la población departamental,
atendiendo los distintos ciclos de vidas, basados en la Intersectorialidad y
desde una autoridad sanitaria fortalecida.
Porcentaje de gestantes con 4 o más controles prenatales,
línea de base 65%. Meta a 2023, 95%.
Porcentaje de gestantes que ingresan a control antes de las
12 semanas, línea de base 80%. Meta a 2023, 95%.
Número de municipios del departamento con implementación
de la ruta materno perinatal, línea de base, 0. Meta a 2023, 30.
6.1.4. PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL 2020 – 2023, “IDEAS QUE
SUMAN”, MÁS CRECIMIENTO, MÁS BIENESTAR, MÁS GOBIERNO.
Plan de Desarrollo Municipal 2020 – 2023, “Ideas que suman”, Más Crecimiento,
Más Bienestar, Más Gobierno. Consta de 3ejes estratégicos con sus líneas
estratégicas:
Más crecimiento territorial
o Línea estratégica 1: Más oportunidades de crecimiento.
o Línea estratégica 2: Territorialidad más sostenible.
Más bienestar
o Línea estratégica 3: más bienestar y equidad para superar la
pobreza.
o Línea estratégica 4: Más inclusión social para superar la
28
vulnerabilidad.
Más justicia y buen gobierno
o Línea estratégica 5: Más atención e inclusión para la reconciliación.
o Línea estratégica 6: Más gobierno y transparencia.
Según el Plan de Desarrollo Municipal de Ayapel 2020 – 2023, en el municipio
hay 40.266 personas afiliadas al SGSSS, representando la siguiente cobertura en
salud por régimen:
Subsidiado: 36.516, 90.68%
Contributivo: 2.677, 6.64%
Excepción: 1.073, 2.66%
En lo que respecta a la ejecución de los ejes estratégicos, tenemos:
Objetivo del programa: Brindar servicios de salud eficiente fortaleciendo los
programas de prevención, inmunización, reduciendo el riesgo de enfermedades,
aumentando el acceso a los servicios de salud, e incrementando las capacidades
de la red prestadora, para logar la equidad y el bienestar a los Ayapelenses.
Garantizar la óptima gestión de la pandemia del COVID-19 en el municipio
previniendo los contagios y brindando atención en salud oportuna y eficaz.
Tasa de mortalidad (x cada 1000 habitantes), meta del cuatrienio 3.
Población con acceso a los servicios de salud, meta del cuatrienio
44.293.
Campañas de gestión del riesgo en temas de salud sexual y
reproductiva implementadas, meta del cuatrienio 4.
Programas de atención y prevención del Covid-19, meta del cuatrienio
2.
29
Objetivo del programa: Fortalecer las capacidades de la oferta de los servicios de
salud mediante programas de prevención dirigidas e evitar enfermedades y
condiciones médicas que se conviertan en limitantes para el buen uso y disfrute de
los derechos y una vida sana y productiva.
Elementos de dotación hospitalaria adquiridos, meta del cuatrienio, 4.
Hospitales de primer nivel de atención adecuados, meta del cuatrienio,
1.
6.1.5. POLÍTICA DE ATENCIÓN INTEGRAL EN SALUD – PAIS.
Resolución 429 17 de febrero de 2016. Por medio de esta resolución se adopta la
Política de Atención Integral en Salud – PAIS - por medio de la cual se orientan
los objetivos del sistema de salud y de la seguridad social en salud a la garantía
del derecho fundamental a la salud, propendiendo por mejorar las condiciones de
salud de la población, mediante la regulación a todos los integrantes del sector.
El marco estratégico de la política se enmarca en la APS18 con enfoque en salud
familiar y comunitaria, el cuidado, la gestión integral de riesgo y el enfoque
diferencial para los distintos territorios y poblaciones.
El marco operativo de la política se enmarca en el MIAS19, que es un modelo
operacional de atención en salud que fija unas estrategias y adopta unas
herramientas que se requieren para garantizar oportunidad, continuidad,
integralidad, aceptabilidad y calidad en la atención en salud; estas herramientas
son políticas, planes, proyectos, normas, guías, lineamientos, protocolos,
instrumentos, metodologías, documentos técnicos; que permiten a los actores del
sistema con un marco definido, cambiar el modelo como se venía prestando el
servicio de salud a una atención más integral y armonizada.
18APS: Atención Primaria en Salud. 19MIAS: Modelo Integral de Atención en Salud.
30
6.1.6. RESOLUCIÓN 2626 DE 2019 – MAITE.
Resolución 2626 de 27 de septiembre de 2019. El Ministerio de Salud y Protección
Social da los lineamientos para el Modelo de Acción Integral Territorial –MAITE, y
modifica la Política de Atención Integral en Salud –PAIS.
Esta resolución cambia el modelo de atención integral en salud – MIAS, por el
Modelo de Atención Integral Territorial – MAITE, para enfocar el cumplimiento de
la Política de Atención Integral en Salud –PAIS; en ese orden de ideas, se
convierte este modelo en la hoja de ruta para articular de manera integrada los
actores del sistema para responder a las prioridades en salud de la población y de
los territorios.
Basado en las siguientes líneas de acción del modelo MAITE, se pretende abarcar
todos los componentes del sistema de salud, así:
Aseguramiento,
Salud pública,
Prestación de servicios de salud,
Talento humano en salud,
Financiamiento,
Enfoque diferencial,
Intersectorialidad
gobernanza
todos estos aspectos se tendrán en cuenta en este plan de desarrollo institucional.
6.1.7. ASIS NACIONAL, DEPARTAMENTAL Y MUNICIPAL
31
Según ASIS20 Colombia 2019, en Colombia hay 18.819 IPS, 19.4% públicas
(3.646); 80.4% privadas (15.151) y 0.1% (22) mixtas. Del global de IPS, Córdoba
aporta el 4.1% (213 públicas, 564 privadas) para un total de 777; lo que representa
el séptimo lugar en IPS a nivel nacional21.
Asimismo, en Colombia a corte de diciembre de 2019, se cuenta con 6.129
ambulancias22, de las cuales:
El 98% (6.009) son terrestres,
El 0.962 (59) son fluviales,
El 0.80% (49) son aéreas,
El 0.20% (12) son marítimas.
De éstas, el 79.4% (4.868) son básicas, y el 20.6% (1.261) son medicalizadas.
En lo que respecta la salud, no solo ser un derecho sino un derecho fundamental,
y que como tal debería estar bajo la salvaguardia del Estado, sin embargo, el
mismo Estado se ha encargado de transferirle esta responsabilidad al sector
privado, al evidenciarse que la mayoría de prestadores y aseguradores son
privados.
Por otro lado, en Colombia según la ENDS23 2015, el 92.9% de las mujeres entre
13 y 49 años recibieron atención prenatal por un profesional médico24, y el 95.9%
de los partos fue atendido por personal calificado, y en 2017, el 98.9% de los
partos fue atendido institucionalmente. Estos indicadores favorables llevan a la
ESE a no bajar la guardia, a intentar contribuir con su aporte desde lo municipal en
los indicadores globales de salud pública, que redunden en la mejora de la calidad
de vida de los habitantes de Ayapel.
20ASIS: Análisis de la Situación de Salud. 21ASIS Colombia, 2019. Dirección de Epidemiología y Demografía, Bogotá DC, diciembre de 2019. 22ASIS Colombia, 2019. Dirección de Epidemiología y Demografía, Bogotá DC, diciembre de 2019. 23ENDS: Encuesta Nacional de Demografía y Salud. 24ASIS Colombia, 2019. Dirección de Epidemiología y Demografía, Bogotá DC, diciembre de 2019.
32
Según ASIS Colombia 2019, En lo que respecta a motivo de consulta, las
enfermedades no transmisibles ocupan el primer lugar en el país (65.4%), seguido
de enfermedades transmisibles y nutricionales (13.8%), lesiones (5.4%),
condiciones maternas y perinatales (2%).
En lo que respecta al sexo, el 61.5% de las consultas son hechas por mujeres y el
38.5% por hombres. En la primera infancia (0 a 5 años) las condiciones
transmisibles y nutricionales fueron el primer motivo de consulta (42.9%), seguido
de atenciones no transmisibles (37.27%) y fue muy similar el comportamiento en
cuanto a sexo.
Para el caso de la Enfermedad Renal Crónica, en Colombia para el año 2018 pasó
del puesto 9 al puesto 625, y Córdobaocupa el lugar número 19 en el país en
incidencia de la enfermedad (39.278).
Con relación a la hipertensión arterial, según la OMS para 2015, en Colombia se
presentó una prevalencia en adultos de 16.9% en hombres y 21.5% en mujeres.
El comportamiento global de la hipertensión arterial es de 61.8% en mujeres
versus 38.2% en hombres, porcentaje mayor en mujeres debido a la pérdida de
protección cardiovascular al depletarse el estrógeno con la menopausia, al uso de
anticonceptivos, hipertensión secundaria a trastornos hipertensivos inducidos por
el embarazo como la preeclampsia, etc.
La diabetes mellitus pasó del puesto 11 en 1990 al puesto 6 en 2017 como causa
de muerte más frecuente26, se considera que el 34.18% de las muertes por cada
cien mil personas son por esta causa. En lo que respecta a la prevalencia de la
enfermedad en los servicios de salud es de 2.2, siendo el 58.9% en mujeres y el
25Estudio de Carga Global de la Enfermedad 2017. 26Estudio de Carga Global de la Enfermedad 2017.
33
41.7% en hombres.
El departamento de Córdoba ocupa el puesto 19 a nivel nacional en prevalencia
de la enfermedad (1.4) con 24.066 casos.
El VIH/SIDA pasó del puesto 18 al 14 como causa de muerte en Colombia27, unas
14.05 muertes por cada cien mil personas. Según OMS la tasa de incidencia para
VIH en adultos fue de 16.9 en Colombia para 2016.
Según información de SIVIGILA28 el comportamiento de la enfermedad ha sido
creciente, pasando de 13.7 casos por cien mil habitantes a 29.1 casos por cien mil
habitantes en 2018, el grupo etario más de mayor incidencia fue entre los 25 a 34
años, seguido de los de 15 a 24 años; lo que activas las alarmas en salud pública,
pues se trata de una enfermedad de interés en salud pública con una letalidad
importante y se ve que está afectando principalmente a la población
económicamente activa, los adultos jóvenes; y a los adolescentes.
La incidencia de VIH/SIDA está en 19.3% en mujeres y 80.7% en hombres, para
una razón hombre: mujer de 3 a 1. Y la coexistencia VIH y tuberculosis fue del
74.4% de los casos que tenían VIH.
Córdoba presenta una prevalencia ajustada de la enfermedad de 0.19 por 100 mil
habitantes; y una incidencia ajustada de 23.87 por 100 mil habitantes.
En lo que respecta a la transmisión materno infantil de la enfermedad, la
prevalencia de VIH en las gestantes fue de 0.18% en 2018, siendo el grupo etario
de 20 a 24 años el más afectado. De los niños menores de 18 meses infectados
con VIH, el 51.7% fueron niños y el 48.3% niñas.
27Estudio de Carga Global de la Enfermedad 2017. 28SIVIGILA: Sistema Nacional de Vigilancia en Salud Pública.
34
Por otro lado, con relación a la atención en salud a la población migrante, Córdoba
ocupa el puesto 15 a nivel nacional, convirtiéndose éste departamento no solo en
un corredor de esta población flotante, sino que también que se les está
garantizando el acceso a los servicios de salud.
En lo que respecta a mortalidad, en Colombia las muertes no fetales están en una
proporción de 56.59% en hombres versos 43.41% en mujeres. La primera causa
de muerte son las enfermedades del sistema circulatorio (isquemia cardiaca
53.3%, enfermedades cerebrovasculares 21.1%, enfermedades hipertensivas
12.2%), con el 30.5% de las defunciones; el segundo lugar lo ocupan las demás
causas, un subgrupo que agrupa varias enfermedades entre las que se
encuentran en su orden diabetes mellitus, deficiencias nutricionales y anemias
nutricionales, enfermedades crónicas de las vías respiratorias inferiores, cirrosis y
otras enfermedades del hígado; el tercer lugar lo ocupan las enfermedades
neoplásicas.
En lo que respecta a mortalidad materna, en 2017 la razón de mortalidad materna
por cada cien mil nacidos vivos en América Latina fue de 58.229; en Colombia
entre 2000 y 2008 pasó de 104.9 a 60.7; para 2011 subió a 71.6, para 2017 estuvo
en 52 por cada cien mil nacidos vivos.
La tasa de mortalidad neonatal disminuyó entre 2005 y 2017 en 2.92 muertes por
cada 1000 nacidos vivos, y fue entre una y tres veces más frecuente en la zona
rural disperso que en las cabeceras municipales. La tasa de mortalidad neonatal
es 13.5 veces más alta en el primer quintil de la pobreza comparado con el último,
así como también el 60% de la mortalidad materna se concentra en el 50% de la
población más pobre multidimensionalmente.
La mortalidad infantil para 2017 alcanzó 10.7 muertes por cada 1000 nacidos
29OPS.
35
vivos, siendo las afecciones originadas en el período perinatal la primera causa
con cerca del 50%; le sigue en segundo lugar las malformaciones congénitas,
deformidades y anomalías cromosómicas (23%), le siguen las enfermedades del
sistema respiratorio (8%) y las enfermedades infecciosas y parasitarias ocupan el
cuarto lugar (5).
La mortalidad en menores de cinco años, está dada principalmente por problemas
neonatales, neumonías, diarrea, paludismo, sarampión y VIH/SIDA. Según OMS,
en 2017 se produjeron 18.6 muertes en menores de 5 años por cada mil nacidos
vivos en América Latina, Colombia presentó 13 muertes en menores de cinco años
por cada mil nacidos vivos.
Las infecciones respiratorias agudas son la causa más frecuente de morbilidad y
elevada mortalidad en el mundo, sobre todo en países en desarrollo. La tasa de
mortalidad por IRA30 en menores de cinco años en 2017 en Colombia fue de 14.2
menores de cinco años por cada cien mil habitantes. Dentro de la mortalidad en
menores de cinco años, la mortalidad por EDA31 en Colombia pasó de 13.4 en
2005 a 3 muertes en menores de cinco años por cada cien mil menores de cinco
años. Y la tasa de mortalidad por desnutrición en menores de cinco años fue de
5.8 muertes por cada cien mil menores de cinco años
6.2. ANÁLISIS INTERNO
6.2.1. RESEÑA HISTÓRICA
La ESE Hospital San Jorge de Ayapel se fundó el 25 de junio de 1948 con el
nombre de Hospital Local San Jorge de Ayapel, bajo la gerencia del doctor Luis
Julio Mejía; en el año 1991, se crea este hospital local como establecimiento
público según Acuerdo N° 002 de 14 de febrero de 1991 del Concejo Municipal de
30IRA: Infección Respiratoria Aguda. 31EDA: Enfermedad Diarreica Aguda.
36
Ayapel.
En 1995, bajo la gerencia de la doctora Esther Flórez, se produce su
reestructuración y se convierte en Empresa Social del Estado con el nombre de
ESE Hospital San Jorge de Ayapel, según Decreto N° 104 del 16 de agosto de
1995, de la Alcaldía Municipal de Ayapel; a la fecha el nombre aún se conserva y
está bajo la gerencia del doctor Dairo José Vergara Pérez.
DEMOGRAFÍA
La población de Ayapel está ubicada un 63.1% (24.482 habitantes) en la zona
urbana y un 36.9% (14.334 habitantes) en la zona rural; para un total de población
de 38.816 habitantes según Censo DANE 2018.
Sin embargo, según el Documento Red 2018, Ayapel cuenta con una población de
54.144 habitantes, de éstos, 28.269 (52.2%) están en la cabecera municipal y
25.875 (47.8%) en la zona rural.
UBICACIÓN GEOGRÁFICA
La institución se encuentra ubicada en el casco urbano del municipio de Ayapel,
que está localizado en el extremo oriental del departamento de Córdoba, bañado
por las aguas del río San Jorge y la ciénaga de Ayapel; su dirección es Carrera 6,
Diagonal 19 y 21, Avenida Bolívar.
ECONOMÍA
Anteriormente Ayapel era uno de los principales centros comercializadores de
pescado en la región, situación que actualmente ha cambiado por la explotación
irresponsable de los recursos de los acuíferos, el uso de explosivos y la
contaminación de la ciénaga y corrientes fluviales.
Todo esto ha llevado a que actualmente, la agricultura sea la base de la economía
de los Ayapelenses; productos como el arroz, plátano, yuca se encuentra entre los
37
principales que mantienen la economía, sumado a frutas como el mango que
representa uno de los productos más importantes.
La actividad ganadera y lo que se deriva de ésta, también juegan un papel
importante en el renglón de la economía del municipio. También la explotación de
oro y la plata por ser una región con una muy importante riqueza minera.
6.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En lo que respecta a la estructura organizacional de la institución, se presenta a
continuación el organigrama institucional:
Gráfico N° 1. Organigrama Institucional.
Fuente: Plataforma Estratégica Institucional.
38
6.2.3. PORTAFOLIO DE SERVICIOS
Con relación al portafolio de servicios la entidad ofrece los siguientes:
Tabla N° 1. Portafolio de Servicios.
Fuente. Plataforma Estratégica Institucional.
39
6.2.4. PERFIL EPIDEMIOLÓGICO
Perfil epidemiológico 2020 de la ESE (atenciones 2019):
Diez primeras causas de morbilidad por consulta de Urgencias:
Tabla N° 2. Perfil Epidemiológico de Urgencias.
Fuente. Perfil Epidemiológico de la ESE 2020.
Llama la atención que la diarrea aparezca como principal causa de consulta por
urgencias, queriendo esto decir que podría estar relacionado con el prolongado
período de lluvias (8 meses) que se presentó durante el año anterior, lo que
justificaría el aumento marcado de consultas por esta causa en el servicio de
urgencias.Se observa que de estas 10, 3 se deben a enfermedades infecciosas,
diarrea en el primer lugar32, las infecciones de vías urinarias en el quinto lugar33, y
la bronquiolitis aguda en el octavo lugar34.
32 Diarrea: la etiología en más del 80% son de origen viral. 33 Infecciones de Vías Urinarias: en más de un 90% son de origen bacteriano. 34 Bronquiolitis: de etiología predominantemente viral.
40
Las crisis hipertensivas y los dolores en el pecho que se encuentran también en el
perfil, son consecuencia de alteraciones crónicas como la hipertensión arterial e
incluso problemas cardiacos podrían llevar a dolores precordiales si no se
descartan diagnósticos diferenciales como osteocondritis, neuritis, etc.
El que se encuentre la amenaza de aborto en el décimo lugar de las principales
causas de consulta por urgencia sugiere que el número de gestantes en el
municipio es muy alto, sin embargo, se sabe que en la vigencia anterior se
presentaron 589 ingreso a control prenatal35, lo que para una población del
municipio de 51.145 habitantes36 no resultaría muy alta la tasa de fecundidad. Sin
embargo, el hecho de que se reporten 89 casos de amenaza de aborto supondría
que el 15% de las gestantes desarrollan esta complicación de la primera mitad del
embarazo.
Las crisis asmáticas, cefalea y diarreas son siempre patologías frecuentes de
consulta por urgencias, razón por la cual se observan en el perfil.
Diez primeras causas de morbilidad por consulta externa:
Tabla N° 3. Perfil Epidemiológico de Consulta Externa.
35 Fuente: Informe de Ejecución Plan de Gestión Gerencial Vigencia 2019. 36 Fuente: Documento de Red Departamento de Córdoba 2018.
41
Fuente. Perfil Epidemiológico de la ESE 2020.
Dentro del perfil de consulta externa se encuentran 5 motivos de consulta que
también aparecen en urgencias; lo que denota que si hay coherencia diagnóstica
en la información arrojada por los sistemas de información de la entidad.
De las primeras 10 causas de consulta por consulta externa, 5 son de etiología
infecciosa, comprometiendo sistema respiratorio, urinario e intestinal; lo que insta
a aunar esfuerzo ente territorial, IPS y ESE; a trabajar de la mano para reducir la
morbimortalidad por éstas causas ya que con ciertas medidas de higiene, estilos
de vida y medidas generales se podrían evitar o disminuir su ocurrencia.
Llama la atención que hipertensión arterial ocupa el primer lugar en consulta
externa, superando a rinofaringitis que en el perfil del año anterior ocupaba el
primer lugar37; esto refleja que la hipertensión arterial se está convirtiendo en un
problema de salud pública en el municipio, al que hay que prestarle la debida
atención y tomar las medidas más pertinentes para tratar de mitigar las
consecuencias que esta enfermedad produce en el paciente.
Con relación a la rinofaringitis o resfriado común, en el perfil de la vigencia anterior
afectaba principalmente a la población de edades entre los 5 a 14 años y 15 a 44
años, en esta vigencia de estudio (2019) afecta principalmente a la población de 1
a 4 años; explicando lo que se planteó más arriba que la larga temporada de lluvia
así como aumentó la incidencia de diarrea también afectó las enfermedades
respiratorias agudas, y por ser la población menor más vulnerable, en estas
edades se dio la mayor incidencia.
La parasitosis intestinal bajó del cuarto al noveno puesto, reflejando que la
población del municipio tal vez tomo conciencia de la importancia de la
observancia de los cuidados de higiene que se recomiendan para evitar la
37 Fuente: Perfil Epidemiológico 2020.
42
contaminación e infestación por parásitos. Se debe tener especial cuidado a esto
en los menores ya que podrían verse afectados en su rendimiento escolar y
crecimiento y desarrollo por estar padeciendo este tipo de enfermedades
intestinales.
Diez primeras causas de morbilidad por hospitalización:
Tabla N° 4. Perfil Epidemiológico de Hospitalización.
Fuente. Perfil Epidemiológico de la ESE 2020.
De las primeras 10 causas de hospitalización las 6 primeras son infecciosas, la
mayoría del sistema respiratorio; aunque también aparecen afecciones de los
tejidos blandos y gastrointestinales.
La infección de vías urinarias ocupa el primer puesto en la entidad en causa de
hospitalización, al igual que en el perfil de año anterior; además ocupa el sexto
puesto en urgencias el cuarto en consulta externa; ratificando que sigue siendo
una afección muy frecuente en el municipio, que lleva a pensar en estrategias de
enseñar a la población a el autocuidado, recomendaciones de aseo personal, vida
sexual, etc.
43
Las afecciones respiratorias representadas en por la bronconeumonía y
bronquiolitis afecta principalmente a la población menor de 4 años; mientras que la
neumonía se dio más en la población mayor (mayores de 60 años). Sumado a
esto se encuentra la enfermedad pulmonar obstructiva crónica en el séptimo lugar,
y presentada también en la población mayor como consecuencia del hábito
tabáquico, quemas industriales y de cocinar con leña.
6.2.5. INFORMACIÓN DE PRODUCCIÓN - SIHO
De la URL oficial prestadores.minsalud.gov.co se obtiene la información con la
cual se hará análisis en este aparte del diagnóstico, la plataforma SIHO38 o la
WORK (2193) hacen parte de la misma plataforma de la Dirección de Prestación
de Servicios y Atención Primaria del MSPS, en donde reposa toda la información
oficial que reportan las instituciones de salud.
Al hacer un comparativo de 2015 a 2019, es decir, el cuatrienio anterior con este
que empieza, se puede observar que ha habido un descenso importante en
algunos ítems de producción; esto es debido en gran medida a diversos
fenómenos externos a la ESE como lo son el desplazamiento forzado, el orden
público, la reagudización del conflicto armado y la presencia de células
delincuenciales al margen de la ley; todos estos y otros son factores que inciden
directamente en las actividades de la entidad, pues limitan los traslados a algunas
zonas por el alto riesgo de orden público, condicionan a la población a no moverse
de sus casas lo que lleva a incumplimiento de citas de control, afectan la
movilidad, entre otros.
Comparando 2015 con 2019 esta es la realidad plasmada por las razones
anteriormente expuestas:
38SIHO: Sistema de Información Hospitalaria.
44
Gráfico N° 2. Comportamiento Producción 2015 vs 2019 Controles.
Fuente: Creación propia de información obtenida de la plataforma prestadores.minsalud.gov.co.
Puede observarse que casi todas las series de producción bajaron en este
cuatrienio, vacunación bajo en un 11.1%; controles de enfermería prenatal y
crecimiento y desarrollo bajó un 37.1%; otros controles de enfermería un 20.2%; y
citologías cervicovaginal a pesar de todo incrementó su producción en un 46.1%.
En lo que respecta a salud oral, el comportamiento fue el siguiente en cuanto a
producción:
45
Gráfico N° 4. Comportamiento Producción 2015 vs 2019 Salud Oral.
Fuente: Creación propia de información obtenida de la plataforma prestadores.minsalud.gov.co.
Puede observarse que a excepción de sesiones odontológicas realizadas
(descenso
del 12.2%), el resto de actividades aumentaron su producción, total consultas
odontológicas (incremento del 7.3%), tratamientos terminados (incremento del
52.8%), sellantes aplicados (incremento del 204.5%), superficies obturadas
(incremento del 101.7%), exodoncias (incremento del 21.1%).
Este fenómeno evidenciado de aumento de las actividades de odontología,
contrario a los controles puede deberse a que lo odontológico se hace más que
todo en el casco urbano, en la sede principal, por lo tanto acuden los habitantes
del área urbana que tienen menos dificultades para acudir a la institución en
comparación con los del área rural, y sumado a esto también está el hecho de que
se contrataron más odontólogos en este cuatrienio (el doble de hace 4 años), lo
que claramente hace que se aumente la oferta de servicios.
En lo que respecta a consultas de medicina general, el comportamiento fue el
46
siguiente en cuanto a producción:
Gráfico N° 4. Comportamiento Producción 2015 vs 2019 Consultas Médicas.
Fuente: Creación propia de información obtenida de la plataforma prestadores.minsalud.gov.co.
Puede observarse que presentan un incremento importante, consultas de medicina
general electivas, 41.4% de incremento, y las consultas de medicina general
urgentes tuvieron un incremento del 37.4%. esto se justifica por las razones
anteriormente expuestas, sumado a que también se aumentó el número de
médicos contratados en este cuatrienio con el fin de mejorar la oferta de servicios.
En lo que respecta a producción hospitalaria, el comportamiento fue el siguiente
en cuanto a producción:
47
Gráfico N° 5. Comportamiento Producción 2015 vs 2019 Hospitalización.
Fuente: Creación propia de información obtenida de la plataforma prestadores.minsalud.gov.co.
Los partos vaginales tuvieron un descenso del 21.3%; el total de egresos tanto
obstétrico como no obstétricos descendieron en un 5.9%; en contraste, el total
días de estancias de los egresos aumentaron un 12.9%, que se explica porque
aunque fueron menos pacientes, éstos demoraron más días en la institución
hospitalizados; por lo tanto, el total días cama ocupado aumento un 30.8%.
Estos resultados anteriores muestran, por un lado, que la calidad del dato es muy
buena, ya que un indicador es el reflejo del otro y los resultados son lo esperado
cuando un indicador depende de otro; por otro lado, en lo que respecta en sí a la
producción, se nota como la institución ha bajado de manera importante la
producción en egresos pero al mismo tiempo aumento las estancias, mejoró todo
lo relacionado con consultas médicas y odontológicas, y en las dosis de biológicos
aplicadas.
48
Se pretende a pesar de todas las situaciones conocidas, en este cuatrienio
aumentar la producción, para lo cual se plantean unas estrategias concretas más
adelante.
6.2.6. TALENTO HUMANO
Se evidencia que en la planta de la ESE se cuenta con al menos una
representación en la plata de personal de cada uno de los cargos misionales de la
entidad, como lo recomienda el Ministerio de Salud y Protección Social. Ya que se
observa la presencia de médicos, odontólogo, enfermera, auxiliar de enfermería,
bacteriólogo.
Tabla N° 5. Resumen de Cargos de Empleados de Planta por tipo de Vinculación – Corte diciembre 2019
Fuente: Creación propia de información obtenida de la plataforma prestadores.minsalud.gov.co.
Puede observarse que todos los cargos disponibles están proveídos y, por otro
lado, que se cuenta con 7 cargos de planta en provisionalidad a los que hay que
revisarle su situación individual a cada uno de ellos, para poder constatar la
legalidad de los cargos y si están para ser reportados en la próxima convocatoria a
concurso de cargos de planta del Estado, ya que la provisionalidad como su
nombre lo dice, se supone no es definitiva.
El cargo de libre nombramiento y remoción corresponde al profesional en
epidemiología, y los de período fijo, el gerente por 4 años y los 6 rurales (4
médicos, 1 enfermera y 1 odontólogo) que están nombrados por un año, cumplido
49
este tiempo deben salir de la planta.
6.2.7. INFRAESTRUCTURA
Con relación a la infraestructura de la entidad, se trata de una edificación de más
de 70 años, lo que de entrada supone que hay áreas que están ya desgastadas o
para restauración, en esta área funciona urgencias, triage, sala de partos y el área
administrativa.
Se cuenta con un ala nueva (5 años aproximadamente) en la que funciona
consulta externa de medicina general y odontología, promoción y prevención,
vacunación, laboratorio clínico y citología. En esta nueva área se cuenta con
espacios amplios de sala de espera, consultorios amplios y que cumplen con los
requerimientos normativos actuales.
Con ocasión de la nueva situación que afronta la humanidad, la pandemia por
Covid-19, se ha hecho necesario ubicar áreas especiales para la atención
diferencial de la población con sintomatología respiratoria, y que ésta no entre en
contacto con la población que consulta por enfermedad general; esto lleva a
considerar que se deben destinar áreas específicas, fijas y permanentes de
atención de manera diferencial ya que la situación con este nuevo virus no va a
desaparecer por lo menos en los próximos 2 años.
Por otro lado, se cuenta con 2 ambulancias, las cuales requiere de ajustes
permanentes y se necesita con urgencia la obtención de una nueva, considerando
el volumen de traslados, la distancia de las instalaciones de la ESE a la capital del
departamento (Montería) y las condiciones de la vía (sobre todo de Ayapel al
municipio de La Apartada).
6.2.8. SITUACIÓN FINANCIERA
La institución se encuentra en una situación financiera que no es la mejor pero que
50
ha permitido el cumplimiento de su misión institucional; y si a eso se le suma que
en este año 2020 se declara que la infección por el nuevo coronavirus es una
pandemia39, y que nos encontramos inmersos en la declaratoria de Emergencia
Sanitaria40, y en Emergencia Económica, Social y Ecológica41 producto de la
infección por Covid-1942; que llevó a que todos los prestadores reorientaran sus
inversiones a la adquisición de EPP43 y de elementos de aseo, disponer de todas
las medidas de bioseguridad para proteger a los trabajadores, los pacientes y
acompañantes; sumado a esto, también se presentó la necesidad de adecuar las
instalaciones físicas para poder afrontar la aumentada afluencia de pacientes
respiratorios que se vendrían con la expansión de la enfermedad, coloca en un
muy poco alentador escenario a los prestadores.
Riesgo financiero: Para la vigencia 2019, sigue la ESE Sin Riesgo44, por lo que
corresponde seguir tomando las medidas necesarias para que sobre todo en este
año tan particular por lo planteado anteriormente, no vaya a terminar la entidad
cayendo en riesgo financiero.
A continuación se relaciona la categorización de la entidad en el último cuatrienio:
Tabla N° 6. Categorización del Riesgo.
Fuente: Creación propia de información del Ministerio de Salud y Protección Social.
Facturación: En lo que respecta a la facturación de la entidad, el comportamiento
entre 2018 y 2019 fue el siguiente:
39 OMS el 11 de marzo de 2020 declara que la infección por el nuevo coronavirus SARS-CoV-2 es una pandemia. 40MSPS el 12 de marzo de 2020 declara estado de Emergencia Sanitaria en el territorio nacional. 41Presidencia de la República el 17 de marzo de 2020 decreta Emergencia Económica, Social y Ecológica. 42Covid-19: Nuevo coronavirus SARS-Cov-2, que produce la enfermedad Covid-19. 43EPP: Elementos de Protección Personal. 44Resolución 1342 de 29 de mayo de 2019. Ministerio de Salud y Protección Social.
51
Tabla N° 7. Facturación.
Fuente: propia de la ESE Hospital San Jorge de Ayapel.
Se puede claramente observar que durante el 2019 hubo un significativo
incremento en la facturación global con relación al 2018 (a excepción de SOAT y
PPNA) del 50.1%.
El rubro que más impactó en la venta de servicios fue el régimen subsidiado ya
que la mayoría de la población atendida pertenece a este régimen, y éste tuvo un
incremento del 57.9%, debido principalmente a la contratación de toda la
población que antes era de COMFACOR EPS y pasó a NUEVA EPS, con la
primera estaba fraccionada y con la segunda pasó toda a la ESE en 2019, y si a
esto se le suma que es la EPS con el mayor número de usuarios en el municipio,
es claro entender porque hubo un incremento global tan significativo.
La facturación a la PPNA se redujo un 61.8% debido a que cada vez hay menos
población no asegurada en el municipio, y la facturación al SOAT se redujo en un
32.9%.
Giro directo: En lo que giro directo tuvo un comportamiento variable durante los
dos años (2018, 2019).Como se muestra a continuación, el promedio del giro
directo en las dos vigencias 2018 y 2019 fue de $354.358.958 y $513.230.373
52
respectivamente; es decir, un incremento en el ingreso por giro directo de 2019
con relación a 2018 del 44.8%.
Tabla N° 8. Giro Directo.
Fuente: propia de la ESE Hospital San Jorge de Ayapel.
Aunque es sabido que no todos los pagos se hacen por giro directo sino que
algunos son por tesorería (los cuales no estarían reflejados aquí) de todos modos
debe revisarse el tema con todo lo recaudado por EPS durante las vigencias para
conocer realmente cuál es el comportamiento de pago que éstas tienen, puesto
que la norma es clara al decir que la contratación por capitación debe ser pagada
al 100% mes anticipado al prestador45 algo que por lo general no cumplen.
Cartera y gestión de cartera: La cartera es el resultado de lo facturado contra lo
pagado, y se puede evidenciar que la cartera mayor a 360 días, representa más
de la mitad de toda la cartera (72.9%); lo que obliga a hacer ingentes esfuerzos
para lograr una mejor recuperación de cartera sobre todo de esta mayor a 360
días, que es la que coloca en mayor riesgo a la ESE, toda vez que de seguir así el
comportamiento se terminan convirtiendo en deudas de difícil recobro, llevando a
castigar la cartera por medio del Comité de Saneamiento Fiscal y Financiero. 45Ley 1122 de 2007. Artículo 13, Literal d.
53
Éste indicador de deuda mayor a 360 días mayor al 50%, está demostrando que
la gestión de cartera, aunque se sabe que se ha venido haciendo y existen
sendos documentos que lo demuestran, no ha tenido la efectividad esperada,
pese a que se conoce cómo las EPS manejan sus deudasque se demoran en
reconocer la facturación, luego en la glosa, luego en el reconocimiento como tal
de la cartera, luego en los acuerdos de pago y mesas de conciliación de cartera,
todo esto dilatando en tiempo para que finalmente termine la ESE condenando la
cartera por su difícil recobro.
De todos los deudores, quien tiene el peor comportamiento de pago es el régimen
contributivo, y dentro de éste la EPS SALUD COLOMBIA con una deuda mayor a
360 días que supera los 334 millones de pesos, y se trata de una EPS ya
liquidada.
Dentro del régimen subsidiado COMFACOR es la EPS con la deuda más alta, lo
cual es entendible porque era la EPS con más usuarios; con una deuda que
supera los 1.900 millones, EPS ya liquidada lo que pone en riesgo a la entidad por
lo incierto de su recuperación; para el régimen contributivo la relación mayor a
360 días/menor a 360 días es de 2:1.
El ente territorial, con 914 millones de cartera, de los cuales 871 millones
corresponden a deuda mayor a 360 días, muestra un comportamiento no
esperado si se tiene en cuenta que más de la mitad de la deuda supera el año y
debería por el contrario tener un comportamiento a favor de la ESE para ayudar a
su fortalecimiento financiero por tratarse también de una entidad del Estado.
Corresponde primero que todo tratar de depurar la cartera, que es el primer paso
para la exigibilidad de pago a las EPS y es sabido el inconveniente que se
siempre se presenta en este punto, en donde las aseguradoras tienen un valor y
los prestadores otro, y se reconoce que la ESE ha juiciosamente avanzado en
54
este punto.
Tabla N° 9. Cartera.
Fuente: propia de la ESE Hospital San Jorge de Ayapel.
Cuentas por pagar: La relación de cuentas por pagar también se presenta por
edades, y en ella se puede observar que al igual que con la cartera, el porcentaje
55
más alto de cuentas por pagar es para compromisos de más de 360 días (71.5%);
es decir, las deudas de más de un año en la ESE (que son la mayoría), están
respaldadas con cartera también mayor a un año, con el riesgo en este caso de
que mientras que los pasivos persisten, se incrementan y no desaparecen, al
contrario la cartera con el tiempo crece pero adquiere cada vez más edad lo que
obliga finalmente a que se castigue desde el punto vista contable por ser deudas
inciertas, con escasa o nula posibilidad de recuperación. Con esto, quedan sin
respaldo los compromisos y se va desfinanciando cada vez más la entidad, he
aquí la importancia de tratar de ir recuperando la cartera más antigua y con ella ir
cubriendo precisamente las obligaciones también más antiguas, y dejar la
recuperación de lo corriente para el pago de lo corriente.
Tabla N° 10. Cuentas por Pagar.
56
Fuente: propia de la ESE Hospital San Jorge de Ayapel.
Estados financieros: Con relación a los estados financieros, el Balance General
muestra que los pasivos representan el 69% del total de los activos, lo que
significa que la entidad debe más de la mitad de lo que tiene.
Ahora bien, la empresa para poder operar, requiere de recursos para cubrir
necesidades de insumos, materias primas, mano de obra, y estos recursos deben
estar disponibles a corto plazo, como lo son el efectivo, cartera, inventarios e
inversiones a corto plazo, es decir, el activo corriente.
Capital de trabajo = activos corrientes,
capital de trabajo = $38.000.000
Este cálculo indica que la entidad requiere de $38.000.000 para poder operar y
cubrir las necesidades de la empresa; pero, para ser más aterrizados a este
57
capital de trabajo se le debe restar el pasivo corriente, lo que se conoce como
capital de trabajo neto contable, lo que muestra con cuántos recursos cuenta la
empresa si se pagan todos los pasivos corrientes o a corto plazo.
Capital de trabajo neto contable = activos corrientes – pasivos corrientes,
Capital de trabajo neto contable = $38.000.000 - $723.882.212 =
-$685.882.212,
Tabla N° 11. Balance General – Corte 31/12/2019.
Fuente: propia de la ESE Hospital San Jorge de Ayapel.
58
Ahora bien, este ejercicio está planteando que el capital de trabajo neto contable
de la ESE es negativo, o lo que es lo mismo, los activos corrientes no alcanzan
para cubrir los pasivos corrientes, es decir, falta de liquidez; lo cual se confirma
con la siguiente fórmula (índice de liquidez o razón corriente) que expresa si la
relación es de 1, que por cada peso que tiene la empresa debe uno, pero si da
menor de 1 refleja que la empresa no cuenta con los recursos necesarios a corto
plazo para cubrir sus obligaciones a corto plazo, en otras palabras, iliquidez.
Índice de liquidez o razón corriente = activo corriente / pasivo corriente,
Índice de liquidez = $38.000.000 / $723.882.212 = 0.05.
Quiere esto decir, que la entidad cuenta con 0.05 pesos para cubrir cada peso que
debe a corto plazo (menos de un año), lo que confirma la iliquidez arriba
planteada.
Revisando el Estado de la Actividad, los ingresos operacionales alcanzan a cubrir
los costos de venta de servicios como lo son compra de insumos, medicamentos,
inventarios, etcétera para poder operar, más los gastos de operación, como lo son
el pago de nómina de personal, prestación de servicios, gastos generales,
etcétera; lo que lleva a un resultado final de ejercicio positivo.
Tabla N° 12. Estado de la Actividad – Corte 31/12/2019.
Fuente: propia de la ESE Hospital San Jorge de Ayapel.
Esto permitiría inferir un resultado positivo del índice resultado de equilibrio
presupuestal con recaudo, pero no es así; ya que aunque el resultado final del
ejercicio es positivo, los montos comprometidos superan lo recaudado.
59
Resultado equilibrio presupuestal con recaudo = valor de la ejecución de ingresos
totales recaudados en la vigencia (incluyendo recaudo de CxC46 de vigencias
anteriores) / valor de la ejecución de gastos comprometidos en la vigencia
(incluyendo el valor comprometido de CxP47 de vigencias anteriores) =
$8.115.244.26 / $9.425.058.14 = 0.8648,
En donde se espera un índice igual o mayor a 1, lo que estaría indicando que la
empresa está comprometiendo más de lo que recauda, llevándola a un evidente
riesgo financiero al no poder tener respaldo para cubrir todos los compromisos
económicos que adquiere, lo que obliga por un lado a disminuir el gasto y por otro
a mejorar el recaudo, con lo que se invertiría el índice.
6.2.9. GESTIÓN DE MERCADOS
En lo que respecta a la gestión de mercados la entidad cuenta con la contratación
de todo el régimen subsidiado del municipio, por lo que en este punto se pretende
apuntar más que a aumentar el volumen de usuarios contratados a mejorar la
tarifa contractual, como se muestra a continuación:
Tabla N° 13. Contratos por Capitación – Vigencia 2020.
Fuente: propia de la ESE Hospital San Jorge de Ayapel.
46CxC: Cuentas por Cobrar. 47CxP: Cuentas por Pagar. 48Ficha Técnica del MSPP 2019.
60
La mayor contratación corresponde a la NUEVA EPS, pero puede observarse que
la tarifa con MUTUAL SER de $15.414 es 5.5% más baja, y la de CAJACOPI EPS
es aún más baja, ya que aunque es prácticamente igual a la de NUEVA EPS, debe
tenerse en cuenta que en la de CAJACOPI está incluido el medicamento y en la de
NUEVA EPS no.
Se pretende entonces, hacer mercadeo con las EPS para ofrecerles servicios no
contratados que puedan hacer incrementar la facturación y por ende los ingresos y
la liquidez de la entidad, ejemplo de esto es: la toma y procesamiento de pruebas
Covid, el alistamiento de cadáveres Covid en el domicilio, la venta de servicio de
traslado asistencial a otros municipios de pacientes que estando en Ayapel salgan
remitidos por la EPS a otras regiones, etc.
La población del municipio perteneciente al SGSSS según información de MSPP
es la siguiente:
Tabla N° 14. Población SGSSS en el Municipio.
Fuente: Documento de Red de Córdoba. 2018.
Puede observarse que en el municipio el 74.7% de los habitantes pertenecen al
régimen subsidiado; el 5.9% al contributivo, 2,2% al de excepción y el 17,9% a la
PPNA49.
Esto lleva a considerar realizar una estrategia de mercado que permita atraer la
contratación del régimen contributivo y exceptuado del municipio que es bastante
importante, con lo que se estaría ofreciendo un factor diferenciador en la atención
como lo es en la oportunidad de citas, tiempo de atención, fidelización con el
49PPNA: Población Pobre No Asegurada.
61
profesional de la predilección del usuario, exámenes de laboratorio a domicilio
(como lo plantea la Resolución 521 de 2020), sala especial para la atención de
pacientes, todo esto con el fin de lograr unas muy buenas tarifas contractuales (por
evento) que lleven a la entidad a mejorar el flujo de caja que tanto se necesita por
la iliquidez ya esbozada en líneas anteriores.
Con relación a la PPNA es sabido que el dato actual es mucho menor, porque se
han estado haciendo afiliaciones en estos dos últimos años, pero sin embargo, si
se tiene en cuenta la población migrante y flotante, también alcanza a ser un
número importante que obliga pensar en realizar acercamientos con el ente
territorial para definir contratación integral a esta población.
6.2.10. PLAN DE GESTIÓN GERENCIAL
El Plan de Gestión Gerencial 2020-2024 de la ESE Hospital San Jorge de Ayapel
está elaborado siguiendo los lineamientos de la Resolución 710 de 2012,
Resolución 743 de 2013 y Resolución 408 de 2018; por lo tanto, está inmerso en
tres dimensiones a saber:
Tabla N° 15. Componentes del Plan de Gestión.
ÁREA PORCENTAJE
DIRECCIÓN Y GERENCIA 20%
FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA 40%
CLÍNICA O ASISTENCIAL 40%
Fuente: Plan de Gestión Gerencial de la ESE San Jorge de Ayapel 2020 – 2023.
Este plan abarca cada área así:
Gestión de Dirección y Gerencia:
Cumplimiento de logros estratégicos, Desarrollo e implementación del Sistema
Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud, principalmente en
62
su componente del PAMEC50, seguimiento y cumplimiento al Plan de
Desarrollo Institucional por medio del seguimiento a los POAs51.
Gestión Financiera y Administrativa:
En este tópico, se relaciona el conjunto de procesos orientados a la
administración de los recursos requeridos para la adecuada prestación de los
servicios de salud, garantizando equilibrio presupuestal, gestión del cobro de
cartera, austeridad en el gasto, seguimiento a la producción, implementación
de compras eficientes, reporte oportuno de indicadores de obligatorio
cumplimiento.
Gestión Clínica o Asistencial:
Este componente se hace referencia al conjunto de procesos orientados a la
prestación de servicios de salud a los usuarios, en concordancia con su nivel
de complejidad, portafolio de servicios y capacidad resolutiva de cada entidad;
midiendo respuesta a indicadores trazadores como ingreso al control prenatal
antes de la semana 12 de gestación, reingresos por urgencias antes de 72
horas, seguimientos a guías de manejo de promoción y prevención, casos de
sífilis congénita; con lo que se está midiendo precisamente la gestión del
riesgo en salud, responsabilidad transferida por las EAPB52 al momento de
contratar los servicios de salud.
La formulación del Plan por área de gestión incluye la identificación del
indicador, seguido del diagnóstico o situación actual, su fórmula, actividades y
acciones a desarrollar, estándar, línea base y los logros para las vigencias
2020, 2021, 2022 y 2023; así como las observaciones con relación al
indicador, en los casos en que aplica.
50PAMEC: Programa de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud. 51POA: Plan Operativo Anual. 52EAPB: Empresa Administradora de Planes de Beneficio.
63
Se relaciona a continuación el resumen de los indicadores del plan, con su
meta y línea de base:
Tabla N° 16. Matriz de Indicadores Plan de Gestión Gerencial.
Fuente: Plan de Gestión Gerencial de la ESE Hospital San Jorge de Ayapel 2020 – 2023.
64
6.3. DOFA
Tabla N° 17. Matriz DOFA.
F
A
C
T
O
R
E
S
I
N
T
E
R
N
O
S
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Sentido de pertenencia y compromiso de gran parte del talento humano para sacar adelante la entidad.
2. Talento humano en salud cualificado, lo que garantiza eficacia en la prestación del servicio.
3. Atención sin barreras de acceso a toda la población que requiere los servicios de salud.
4. Educación continuada y actualización permanente al talento humano asistencial para mejorar las competencias del saber.
5. Capacidad instalada para prestar todos los servicios de primer nivel habilitados a la población del municipio.
6. Pago puntual al personal, lo que genera un buen clima laboral.
7. Confianza de los usuarios y la comunidad por los servicios brindados en la institución.
1. Moderada rotación de personal en la entidad.
2. Obsolescencia de algunos equipos biomédicos para la prestación del servicio.
3. Demandan laborales y de reparación directa que amenazan el equilibrio financiero de la entidad.
4. Inadherencia a guías de práctica clínica de los principales motivos de consulta institucional.
5. Capacidad física limitada que restringe la expansión de la institución.
6. Área de urgencias insuficiente a la hora de contemplar la doble atención (urgencia IRAG y urgencia no IRAG).
7. Falta de software de salud que integre lo asistencial con lo administrativo, reportes normativos e indicadores, parte contable (NIIF) y sistema de costos.
8. Ausencia de plan de incentivos que motive al talento humano.
9. Cobertura no adecuada del Plan de Capacitaciones.
10. Subregistro de eventos adversos reportados
11. Deficiencia de recursos tecnológicos que permitan el llenado de la historia clínica en línea en el software institucional cuando el talento humano atiende de manera extramural.
12. Falta mayor acompañamiento de la entidad al usuario luego del alta.
13. Falta seguimiento a la revisión y actualización de guías, protocolos, manuales, listas de chequeo y documentos de gestión de calidad.
65
F
A
C
T
O
R
E
S
E
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T
E
R
N
O
S
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Única IPS pública (ESE) del municipio de Ayapel, lo que ubica a la ESE en un lugar privilegiado.
2. Única IPS del municipio que puede comportarse como prestador primario según MIAS - RIAS por su portafolio de servicios.
3. Obligatoriedad normativa para contratar con la ESE la ejecución del PIC municipal.
4. Obligatoriedad normativa para contratar con la red pública de I nivel al menos el 60% de la UPC.
5. 3 de cada 4 habitantes del municipio pertenecen al régimen subsidiado.
6. Respaldo del ente territorial a las iniciativas de proyectos de inversión en la ESE.
7. Posibilidad de recursos del Estado (Minsalud) para proyectos de inversión por Plan Bienal.
8. Adquisición de recursos tecnológicos que permitan el llenado de la historia clínica en línea en el software institucional cuando el talento humano atiende de manera extramural.
9. Fortalecimiento por parte del nivel central y ente territorial a la entidad en lo concerniente a la atención domiciliaria, telesalud o virtual.
1. Pandemia por Covid-19 que desfinancia a las entidades prestadoras.
2. IPS privadas con mejores recursos se convierten en competencia, sumado apertura de nuevas IPS.
3. Vinculación del talento humano en salud por tercerización y otras modalidades como la prestación de servicios que no genera fidelización con la entidad.
4. Falta de recursos de los entes territoriales para la atención de la población PPNA.
5. Normatividad en salud cambiante que no permite adaptarse a los actores del sistema.
6. Posición dominante de las EPS a la hora de contratar con los prestadores, e incumplimiento de éstas en los pagos, llevando a los prestadores a iliquidez, y afectación de la calidad del servicio.
7. Mayor exigencia normativa en cuanto a requisitos de obligatorio cumplimiento a los prestadores con los mismos recursos económicos.
8. Dificultad para la consecución de personal asistencial por el temor que genera la situación de orden público o la distancia de la capital.
9. Incumplimiento normativo de habilitación a causa de limitantes de infraestructura, que genere sanciones o cierre de servicios.
10. Déficit de recurso humano en la región con competencias específicas.
11. Enfoque de los aseguradores en los costos más que en la calidad.
12. Contratación de servicios de las EPS con la red privada.
13. Demoras y trámites innecesarios por parte de las EPS demoran autorizaciones de servicios que derivan en complicaciones de los usuarios y reingresos.
Fuente. Creación Propia.
66
7. PLATAFORMA ESTRATÉGICA
7.1. MISIÓN
Ofrecer a la comunidad los diferentes planes de beneficios contemplados en el
Sistema General de Seguridad Social en Salud, con beneficios de salud óptimos y
eficientes de acuerdo a su capacidad de resolución, garantizando la calidad,
eficiencia, eficacia y rentabilidad social de sus servicios optimizando el recurso
humano, tecnológico y financiero de la empresa.
7.2. VISIÓN
Ser para el año 2020, la mejor Empresa Social del Estado del San Jorge con
políticas claras del sector, planificadora, eficiente, eficaz congestión administrativa,
con un componente tecnológico y un recurso humano calificado comprometido con
el desarrollo y la participación efectiva de la comunidad, con el único propósito de
contribuir al bienestar social de nuestra población.
7.3. EJES ESTRATÉGICOS
7.3.1. POLÍTICAS
POLÍTICA DE CALIDAD:
La Empresa Social del Estado Hospital San Jorge de Ayapel, está
comprometida con el mejoramiento continuo de la calidad, con procesos
asistenciales confiables, seguros, oportunos y accesibles, prestados con
calidez humana con el propósito de satisfacer las necesidades y
expectativas de los usuarios, sus familias y demás grupos de interés de
esta manera lograr la eficacia, eficiencia y efectividad del Sistema Integrado
de Gestión.
67
POLÍTICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE:
La ESE Hospital San Jorge de Ayapel, asume el compromiso de avanzar en
el desarrollo de una cultura proactiva de la seguridad del paciente y
prevención de Eventos Adversos, a través de las disposición de entornos
seguros para el paciente, usuario y familias y el personal de la Institución,
en donde el riesgo de ocurrencia de un evento adverso sea minimizado a
partir de la implementación de métodos no punitivos, de reportes de
incidentes para el ciclo de aprendizaje y mejoramiento, así como la
aplicación de controles y barreras de seguridad en el proceso de atención.
POLÍTICA DE ATENCIÓN SEGURA DEL BINOMIO MADRE – HIJO:
La ESE Hospital San Jorge de Ayapel, asume el compromiso de aplicar
todas las medidas y/o barreras de seguridad pertinentes para la atención
del binomio madre – hijo, con entornos saludables y seguros de atención,
que permitan que la gestante durante el embarazo, el parto y puerperio, así
como su recién nacido culminen su proceso de atención con el mejor
desenlace posible.
POLÍTICA DE ATENCIÓN HUMANIZADA:
La ESE San Jorge de Ayapel reconoce los derechos de nuestros usuarios y
usuarias, atendiéndolos de forma integral y haciéndolos partícipes activos
de su atención y autocuidado; involucrando a la familia en todos los
aspectos asistenciales y administrativos, afianzando puentes de
comunicación continua con nuestros clientes internos y la entidad;
educando día a día al paciente y su familia en un marco de respeto,
comprensión, compasión y solidaridad para lograr una recuperación de la
salud más eficaz y eficiente.
68
POLÍTICA DEL TALENTO HUMANO:
La ESE San Jorge de Ayapel reconoce el talento humano como factor
fundamental para el crecimiento y la transformación cultural de la
institución, por lo tanto asume el compromiso de implementar estrategias
que permita mejorar sus competencias y desempeño, en relación con los
propósitos empresariales, hacerlos participes y empoderarlos en decisiones
y acciones como preparación para asumir las responsabilidades asignadas.
POLÍTICA DE GESTIÓN AMBIENTAL RESPONSABLE:
La preservación del medio ambiente es uno de los principales retos para el
desarrollo sostenible de la humanidad. La ESE San Jorge de Ayapel en el
avance de una cultura de responsabilidad ambiental se compromete a
diseñar e implementar estrategias articuladas con el propósito de proteger,
respetar y conservar el medio ambiente, previniendo la contaminación,
reduciendo y mitigando los impactos de los procesos y servicios de salud
que se prestan, bajo el enfoque mejoramiento continuo y gestión del riesgo.
POLÍTICA DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD:
La ESE Hospital San Jorge de Ayapel, basándose en los lineamientos de la
Política Nacional de Prestación de Servicios de Salud: Acceso, Calidad y
Eficiencia; se compromete a brindar a la población usuaria del municipio de
Ayapel y visitantes, servicios de salud con calidad, procurando siempre el
logro de estándares superiores de calidad en la atención, apuntando a la
integralidad en la atención con el mejoramiento continuo como herramienta
para lograrlo; generando como cultura la humanización en la atención,
procurando siempre la atención más segura posible siguiendo los
lineamientos nacionales e institucionales de la Política de Seguridad del
69
Paciente, teniendo como norte la atención centrada en el paciente y la
familia; con la disposición de los recursos económicos, tecnológicos y
humanos necesarios para el logro de ésta política institucional.
POLÍTICA DE ATENCIÓN PRIMARIA EN SALUD – PROMOCIÓN Y
PREVENCIÓN:
La ESE Hospital San Jorge de Ayapel, de la mano de gerente y
colaboradores se comprometen a la promoción de la salud, con la
disposición de espacios que permitan el desarrollo de estilos de vida
saludables; y a realizar actividades, procedimientos e intervenciones
encaminadas a la prevención de la enfermedad, para reducir el riesgo de
secuelas o discapacidad que afecten la calidad de vida del paciente y su
familia; educándolos en la detección oportuna de factores de riesgo, que los
lleve a empoderarse mejor de su autocuidado y brindándoles acceso sin
barreras a los servicios de salud con una atención humanizada para lograr
mayor aprehensión a la terapéutica instaurada y mejorar los indicadores de
salud pública de la institución y el municipio.
POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO:
La E.S.E. Hospital San Jorge, como Institución Prestadora de Servicios de
Salud, reconoce la importancia del Capital Humano, se encuentra
comprometida desde el más alto nivel de la organización y con la
implementación y mejoramiento continuo a través del Sistema de Gestión
de Seguridad y Salud en el Trabajo, el cual va encaminado a promover y,
mantener el bienestar físico, mental y social de los trabajadores y demás
partes interesadas, ofreciendo lugares de trabajo seguros y adecuados.
Todos los empleados, contratistas y temporales tendrán la responsabilidad
de cumplir con las normas y procedimientos de seguridad con el fin de
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realizar un trabajo seguro y productivo; igualmente serán responsables de
notificar oportunamente todas aquellas condiciones que puedan generar
consecuencias para los empleados y la organización.
7.3.2. PRINCIPIOS INSTITUCIONALES
Respeto: Es la consideración de que las personas tienen un valor por sí
mismas, aceptando y comprendiendo tal y como son las demás.
Honestidad y transparencia: Es un principio fundamental que nos permite
contar con alto grado de confianza en toda la comunidad y nuestros
clientes.
Compromiso: Es unir nuestras capacidades para sacer adelante todo
aquello que se nos he confiado y nuestra conciencia ha aceptado.
Desarrollo humano: Trata de la promoción del desarrollo potencial de las
personas, del aumento de sus posibilidades y del disfrute de la libertad para
vivir la vida que valoran.
Trabajo en equipo: Es la inclusión de más de una persona al desarrollar un
proceso, actividad o tarea dentro de una institución, con el fin de lograr el
objetivo propuesto. Trabajar en equipo implica compromiso, no es solo la
estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar
metas comunes.
Calidad en los servicios: Es la provisión de servicios de salud a los
usuarios individuales y colectivos de manera accesible y equitativa, a través
de un nivel profesional optimo, teniendo en cuenta el balance entre
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beneficios, riesgos y costos, con el propósito de lograr la adhesión y
satisfacción de dichos usuarios.
Responsabilidad social: Es el compromiso que asume una empresa para
contribuir al desarrollo económico sostenible por medio de la colaboración
de sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad con el
objeto de mejorar la calidad de vida.
Eficiencia en el manejo de los recursos: Es la maximización de los
recursos, con los mismos recursos, en un periodo determinado. Se entiende
por éste, el uso racional de los recursos disponibles en la consecución del
producto, es obtener más productos con menos recursos.
Competitividad: Es la capacidad que tiene una empresa para diseñar,
desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado con patrones de
calidad.
Orientación al cliente: Es una actitud permanente por detectar y satisfacer
las necesidades y prioridades de los clientes internos y externos. Cuando
estamos orientados al cliente cumplimos estos tres 3 requisitos:
Conocemos las cualidades de los productos y servicios de la
empresa.
Detectamos las necesidades y las prioridades de los clientes,
buscando la mejor opción para satisfacerlas.
Comunicamos a los clientes los beneficios que le aportamos y
medimos su satisfacción.
7.4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
7.4.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
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GENERAL: Mejorar la gestión clínica-asistencial, administrativa y de apoyo
logístico, soportados en una gestión ambiental responsable que en conjunto
lleven a la ESE a la sostenibilidad financiera, la satisfacción del usuario y el
crecimiento personal del cliente interno.
ESPECÍFICOS:
Objetivo estratégico: Promover la seguridad del paciente y la
humanización en la atención al prestar el servicio de salud para mejorar
la percepción de buena atención y recuperar la salud.
Objetivo estratégico: Fortalecer la gestión de contratación, el clima y
cultura laboral para imprimirle efectividad a todos los procesos
institucionales.
Objetivo estratégico: Reorganizar los procesos de facturación, gestión
cartera y centros de costos que permitan la sostenibilidad financiera y
que ésta sea perdurable en el tiempo.
Objetivo estratégico: Aplicar ciclos de mejoramiento continuo a todos los
procesos, planes y programas institucionales que conlleven a la mejora
en la calidad del dato y oportunidad en el reporte de indicadores,
informes y respuestas a auditorías.
Objetivo estratégico: Convertir a la ESE en una institución verde que se
caracterice por la mejora del medio ambiente y propicie escenarios de
cumplimiento de normas de bioseguridad y al seguimiento a
enfermedades de interés en salud pública para mejorar estos
indicadores a nivel municipal.
7.4.2. ESTRATEGIAS
Una vez analizada la matriz DOFA, y con unos objetivos estratégicos claros y
definidos, se establecieron unas líneas estratégicas de acción del plan para ir
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desglosando los planes, programas y proyectos a ejecutar en el cuatrienio, y su
seguimiento por medio de indicadores.
Gráfico N° 6. Líneas Estratégicas.
Fuente: Creación Propia.
Línea estratégica N° 1: GESTIÓN CLÍNICO ASISTENCIAL EFICIENTE:
Objetivo estratégico: Promover la seguridad del paciente y la
humanización en la atención al prestar el servicio de salud para mejorar
la percepción de buena atención y recuperar la salud.
Línea estratégica N° 2: GESTIÓN ADMINISTRATIVA EFECTIVA:
Objetivo estratégico: Fortalecer la gestión de contratación, el clima y
cultura laboral para imprimirle efectividad a todos los procesos
institucionales.
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Línea estratégica N° 3: GESTIÓN FINANCIERA SOSTENIBLE:
Objetivo estratégico: Reorganizar los procesos de facturación, gestión
cartera y centros de costos que permitan la sostenibilidad financiera y
que ésta sea perdurable en el tiempo.
Línea estratégica N° 4: GESTIÓN DE BUEN GOBIERNO Y GOBIERNO EN
LÍNEA:
Objetivo estratégico: Aplicar ciclos de mejoramiento continuo a todos los
procesos, planes y programas institucionales que conlleven a la mejora
en la calidad del dato y oportunidad en el reporte de indicadores,
informes y respuestas a auditorías.
Línea estratégica N° 5: GESTIÓN MEDIO AMBIENTAL Y DE SALUD PÚBLICA:
Objetivo estratégico: Convertir a la ESE en una institución verde que se
caracterice por la mejora del medio ambiente y propicie escenarios de
cumplimiento de normas de bioseguridad y al seguimiento a
enfermedades de interés en salud pública para mejorar estos
indicadores a nivel municipal.
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7.4.3. METAS, INDICADORES, PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS
Tabla N° 18. Matriz de Indicadores y Metas del Plan.
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Fuente: Creación Propia.
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8. PLAN DE INVERSIONES
8.1. PLAN OPERATIVO ANUAL DE INVERSIONES
Tabla N° 19. Plan Operativo Anual de Inversiones.
Fuente: Creación Propia.
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9. PLAN DE ACCIÓN ANUAL
Los Planes Operativos Anuales de Acción (POA53) se presentan como anexos
a este documento, y hacen parte integral del mismo; en él se desglosan los
indicadores POA para seguimiento anual al final de cada vigencia del
cumplimiento de las actividades proyectadas durante el cuatrienio.
Con estos POAS lo que se busca es hacer operativa las actividades
plasmadas en la matriz de indicadores y metas del Plan de Desarrollo; es
decir, en la medida en que en cada vigencia se cumpla con lo proyectado por
año, se supone al final del cuatrienio se logrará con el cumplimiento de todas
las actividades del Plan de Desarrollo Institucional.
53POA: Plan Operativo Anual.
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10. MONITOREO, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
El seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo Institucional permite a la alta
dirección, y a la ciudadanía en general, verificar el progreso de los planes, proyectos y
programas a través de la consecución de sus objetivos.
La administración pública obliga a las personas a cargo permitir el monitoreo de las
acciones planteadas estratégicamente en la institución, se le debe retroalimentar a la
junta directiva, trabajadores, alianzas, veedurías y comunidad en general sobre los
logros del Plan de Desarrollo propuesto.
El seguimiento y la evaluación están configurados de forma tal que pueden ser
medidos cuantitativamente en los momentos que se desee verificar el porcentaje de
logro de las metas propuestas, la junta directiva estará vigilante de que se cumpla con
estas actividades propuestas.
En ese orden de ideas, le corresponde a control interno, finalizada cada vigencia
verificar el grado de cumplimiento de las metas de los POAS, haciendo claro está
seguimientos preliminares durante las vigencias, a fin de no esperar al final para
corroborar que no se logren las metas, sino que se puedan tomar medidas en el
transcurso que permitan finalmente lograr los objetivos deseados al cierre de
vigencias.
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11. BIBLIOGRAFÍA
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julio de 1991.
Congreso de la República. Ley 87 de 1993. 29 de noviembre de 1993.
Congreso de la República. Ley 100 de 1993. 23 de diciembre de 1993.
Congreso de la República. Ley 152 de 1994. 15 de julio de 1994.
Presidencia de la República. Decreto 1876 de 1994. 03 de agosto de 1994.
Mariño I. Amparo, Cortés A. Félix, Garzón R. Luis. Herramienta de software
para la enseñanza y entrenamiento en la construcción de la matriz DOFA.
Revista Ingeniería e Investigación Vol. 28 No. 3, Diciembre de 2008 (159-164).
Congreso de la República. Ley 1438 de 2011. 19 de enero de 2011.
Ministerio de Salud y Protección Social. Resolución 1552 de 2013. 14 de mayo
de 2013.
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Congreso de la República. Ley 1751 de 2015. 16 de febrero de 2015.
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2016.
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para implementar los Objetivos de Desarrollo Sostenible en Colombia. 15 de
marzo de 2018.
Ministerio de Salud y Protección Social. Resolución 3100 de 2019. 25 de
noviembre de 2019.
Congreso de la República. Ley 1955 de 2019. 25 de mayo de 2019.
Ministerio de Salud y Protección Social. Resolución 2626 de 2019. 27 de
93
septiembre de 2019.
Comité de Emergencias del Reglamento Sanitario Internacional de la OMS. 30
de enero de 2020.https://www.who.int/es/news-room/detail/30-01-2020-
statement-on-the-second-meeting-of-the-international-health-regulations-
(2005)-emergency-committee-regarding-the-outbreak-of-novel-coronavirus-
(2019-ncov)
OMS. Declaratoria de emergencia en salud pública de importancia
internacional tras identificación del nuevo coronavirus (Covid 19). 30 de enero
de 2020.
https://www.paho.org/hq/index.php?option=com_docman&view=list&slug=2020-
alertas-epidemiologicas&Itemid=270&layout=default&lang=es
OMS. Declaratoria de pandemia por Covid 19. 11 de marzo de 2020.
https://www.who.int/es/dg/speeches/detail/who-director-general-s-opening-
remarks-at-the-media-briefing-on-covid-19---11-march-2020
Ministerio de Salud y Protección Social. Resolución 385 de 2020. Declaratoria
de Estado de Emergencia Sanitaria en el territorio nacional por causa del
coronavirus COVID-19. 12 de marzo de 2020.
