ESTA VERSIÓN DEL DOCUMENTO DEL PDI 2015-2018 SE ENCUENTRA EN

APROBACIÓN POR PARTE DE LA JUNTA

DIRECTIVA INC

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MINISTERIO DE SALUD Y PROTECCIÓN SOCIAL INSTITUTO NACIONAL DE CANCEROLOGÍA

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

2015-2018

Bogotá, D.C.; Enero de 2015

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Contenido

Pág.

Introducción 1 Análisis situacional 3

Gestión estratégica y creación de valor público 22 Plataforma estratégica 24 Objetivos del plan de desarrollo institucional 28

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Introducción

Nuestra institución, es una entidad pública prestadora de servicios de salud en el área de las enfermedades neoplásicas y relacionadas, dentro del Sistema General de Seguridad Social en Salud, y es también una institución formadora del recurso humano en oncología y enfermedades relacionadas, y líder en investigación y vigilancia en salud pública en cáncer. Igualmente promueve y organiza la Red Nacional de Cáncer y contribuye con los organismos competentes en los procesos de inspección, vigilancia y control de los servicios oncológicos de carácter asistencial y preventivo a nivel nacional. El Plan de Desarrollo Institucional es el conjunto priorizado de estrategias de gestión, previa evaluación metodológica, que propenden por el desarrollo de la Institución con un enfoque estratégico. En este sentido, el Plan de Desarrollo Institucional 2015 - 2018 del Instituto Nacional de Cancerología ESE, es la propuesta de gestión pública que a través de programas y proyectos direccionados por políticas y gerenciados día a día dentro de una cultura organizacional propicia, busca cumplir con su objeto social, definido en el Artículo“1º del Decreto 5017 de 2009 como es “asesorar y asistir al Ministerio de la Protección Social (hoy Ministerio de Salud y Protección Social), a las instituciones Prestadoras de Servicios de Salud en el área oncológica que lo requieran y a las demás que se le determinen en el orden nacional y territorial, en el diseño, formulación y evaluación de las políticas, planes, programas y proyectos de investigación, docencia, vigilancia epidemiológica, prevención y atención de las enfermedades neoplásicas y relacionadas”. Nuestro actuar está centrado en principios y valores compartidos y armonizados con el Plan Sectorial del Ministerio de Salud y Protección Social y el Plan de Desarrollo Nacional. A su vez los objetivos del Plan de Desarrollo Institucional se materializan mediante la implementación de planes operativos anuales (POA), los que son una herramienta de planificación que sinérgicamente pone en operación en áreas de responsabilidades concretas los objetivos, planes de acción y metas medibles a través de indicadores de gestión propendiendo por el logro de los objetivos estratégicos hacia la misión y visión institucional. A su vez, el PDI y el POA deben traducirse a la concertación de objetivos dentro de los acuerdos de gestión con el nivel directivo y a partir de allí de forma descendente dentro de la concertación de objetivos primero en el nivel de coordinación de grupo área, luego en el nivel de coordinación de grupo y finalmente en el nivel individual. Los objetivos del Plan de Desarrollo Institucional son:

Orientar a la organización y definir claramente su rumbo.

Alinear toda la organización en una sola dirección y con un solo propósito, teniendo como ejes la misión y la visión institucional.

Establecer un compromiso concreto entre los objetivos estratégicos, los Planes Operativos, los acuerdos de gestión y la concertación de objetivos primero por áreas y luego a nivel individual.

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Evaluar y monitorizar el desarrollo institucional permitiendo así alinear los planes estratégicos.

Generar sinergia organizacional para mantener el rumbo. El presente PDI es un ajuste al plan correspondiente al periodo 2012-2014 y aprobado por la Junta Directiva mediante Acuerdo número 007 de 25 de septiembre de 2012. Para efectos del ajuste, se llevaron a cabo diferentes ejercicios de análisis, recolección de información y consulta a diferentes actores de la vida institucional, a fin de reunir elementos y argumentos que permitieran definir de la mejor manera la orientación del actuar institucional en el próximo periodo de administración gubernamental. El documento presentado a continuación incluye capítulos que describen estos componentes así como la plataforma estratégica institucional.

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Análisis situacional

El análisis situacional para el ajuste del plan integra diferentes ejercicios adelantados durante los últimos dos años de ejecución del PDI 2012-2014 a saber:

- Evaluación de la ejecución del PDI 2012-2014 - Evaluación de indicadores del tablero de mando estratégico - Ejercicio de prospectiva estratégica con horizonte a 2032 - Análisis de modelos organizacionales - Análisis de mercados - Sondeo de opinión mediante grupos focales con asociaciones de

pacientes, estudiantes y universidades Ejecución del PDI 2012-2014 En resumen, se logró un avance de 84.2% en la ejecución del plan, en donde el menor porcentaje de avance se obtuvo en el componente de desarrollo de las áreas misionales y dentro de estas la ejecución mas baja estuvo en el área de docencia debido a que no se logró la apertura de cuatro programas académicos en subespecialidades oncológicas, así como tampoco se logró la apertura de los programas de maestría en enfermería oncológica y epidemiología, ni la apertura del programa de doctorado en oncología a desarrollarse en alianza con la Universidad Nacional. Avance global acumulado del Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014

Eje# Metas PDI

(2012-2014)

# Metas

Cumplidas

% metas

cumplidas

# Metas con

avance

parcial

% metas con

avance

parcial

% avance a

Diciembre

de 2014

Peso

porcentual

por Eje

% avance a

Diciembre de

2014

ponderado

Control del cáncer (ambiente

de legitimidad)36 28 78% 6 17% 88% 40% 35,1%

Desarrollo de las áreas

misionales (ambiente de

creación)

32 18 56% 12 38% 79% 40% 31,5%

Procesos internos (ambiente

de operación)27 19 70% 8 30% 88% 20% 17,6%

Total 95 65 68% 26 27% 85% 100% 84,2% Fuente: Oficina de Planeación y Sistemas

Avance del PDI 2012-2014 en el eje de control del cáncer en Colombia (ambiente de legitimidad)

Línea# Metas PDI

(2012-2014)

# Metas

Cumplidas

% metas

cumplidas

# Metas con

avance

parcial

% metas con

avance

parcial

% avance a

Diciembre

de 2014

Peso

porcentual

por Línea

% avance a

Diciembre de

2014

ponderado

Prevención 13 9 69% 2 15% 78% 30% 23,5%

Detección temprana 12 12 100% 0 0% 100% 30% 30,0%

Tratamiento 6 4 67% 2 33% 87% 20% 17,3%

Cuidado paliativo 5 3 60% 2 40% 84% 20% 16,8%

Total 36 28 78% 6 17% 88% 100% 87,7% Fuente: Oficina de Planeación y Sistemas

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Avance del PDI 2012-2014 en el eje de desarrollo de las áreas misionales (ambiente de creación)

Línea# Metas PDI

(2012-2014)

# Metas

Cumplidas

% metas

cumplidas

# Metas con

avance

parcial

% metas con

avance

parcial

% avance a

Diciembre

de 2014

Peso

porcentual

por Línea

% avance a

Diciembre de

2014

ponderado

Atención de pacientes 7 4 57% 3 43% 83% 25% 20,7%

Docencia 9 3 33% 4 44% 60% 25% 15,0%

Investigación 10 8 80% 2 20% 92% 25% 23,0%

Salud Pública 6 3 50% 3 50% 80% 25% 20,0%

Total 32 18 56% 12 38% 79% 100% 78,7% Fuente: Oficina de Planeación y Sistemas

Avance del PDI 2012-2014 en el eje de desarrollo de procesos administrativos (ambiente de operación)

Línea# Metas PDI

(2012-2014)

# Metas

Cumplidas

% metas

cumplidas

# Metas con

avance

parcial

% metas con

avance

parcial

% avance a

Diciembre

de 2014

Peso

porcentual

por Línea

% avance a

Diciembre de

2014

ponderado

Gestión Financiera 5 2 40% 3 60% 76% 25% 19,0%

Gestión de Talento Humano 5 3 60% 2 40% 84% 25% 21,0%

Gestión de Tecnología 12 9 75% 3 25% 90% 25% 22,5%

Gestión de imagen

corporativa5 5 100% 0 0% 100% 25% 25,0%

Total 27 19 70% 8 30% 88% 100% 87,5% Fuente: Oficina de Planeación y Sistemas

Las metas que tuvieron mínimo o nulo avance son

- Realización de la encuesta de tabaquismo en jóvenes: el Ministerio de Salud definió que esta era su responsabilidad pero a la fecha no lo ha realizado

- Elaboración de propuesta de política pública sobre exposición a cancerígenos ocupacionales: Se construyeron documentos de soporte (SIVECAO y CAREX) pero no se tuvo convenio con el Ministerio de Trabajo sobre el tema

- Desarrollo de un modelo de cuidado paliativo para el país: Hubo dificultades con el equipo técnico institucional

- Desarrollo de competencias en oncología para los pregrados de medicina, odontología y enfermería: Hubo avance parcial en enfermería con la Universidad Nacional pero no se logró acuerdo con entidades universitarias sobre las otras profesiones

Los avances de mayor relevancia (mas no los únicos), fueron

- En el eje de control del cáncer (trabajo en apoyo el Ministerio de Salud y Protección Social)

o Definición de un plan nacional para el control del cáncer en Colombia

o Actualización de los contenidos del POS o Inicio de la verificación de condiciones de habilitación de los

servicios oncológicos desde el nivel nacional o Desarrollo de guías de práctica clínica o Introducción de la vacunación contra VPH

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- En el eje de desarrollo de áreas misionales o El desarrollo e implementación del modelo de atención en cáncer

basado en la multidisciplinariedad, la integralidad y la gestión de la enfermedad

o La mejora de procesos de atención: laboratorio clínico, hospital día, consulta externa

o La apertura de nuevos servicios: medicina nuclear, radiofarmacia, cirugía de alta complejidad

o El aumento de la producción hospitalaria o La reapertura de 10 programas de subespecialidad oncológica o La integración a redes de investigación internacionales (SWOG) o La indexación de la Revista Colombiana de Cancerología en

bases de datos internacionales

- En el eje de procesos internos o La renovación de tecnología: radioterapia, medicina nuclear,

imaginología o El incremento sustancial en facturación, recaudo y superávit

presupuestal o La renovación de la imagen institucional: comunicaciones,

mercadeo, planta física o El desarrollo de políticas de talento humano

Evaluación de indicadores del tablero de mando estratégico A fin de hacer seguimiento a la operación institucional y de forma adicional al seguimiento en la ejecución del plan de desarrollo, el nivel directivo seleccionó un conjunto de indicadores para su revisión permanente. Los indicadores seleccionados se agrupan en tres categorías a saber: gestión científica, gestión de la calidad, gestión de la producción, gestión del ambiente interno y gestión financiera. De forma general se observa una buena evolución en la mayoría de los indicadores seleccionados. En la gestión científica el único indicador con evolución crítica frente al estándar esperado fue el cierre de proyectos de investigación, el cual se define como el porcentaje de proyectos cerrados en relación con el total de proyectos programados para cierre en el respectivo año calendario. El bajo rendimiento en este indicador se relaciona con el bajo rendimiento del número de publicaciones por investigador reportado en los indicadores de gestión de la producción, en razón a que si no se logra el cierre de los proyectos no se generan las publicaciones derivadas de los mismos. Dentro de las razones para este resultado se encuentran entre otras deficiencias en la planificación de tiempos de ejecución, limitaciones en los procesos de contratación y compras debido a que se otorga mayor prioridad a la operación hospitalaria, limitaciones en las formas de contratación de personal para el desarrollo de proyectos debido a que es difícil contratar ligado a la producción, deficiencias en competencias para el análisis de datos y la comunicación científica ligadas a la alta rotación de personal.

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Evolución de los indicadores de gestión científica al cuarto trimestre de cada año calendario

Fuente: Oficina de Planeación y Sistemas

En relación con la gestión de la calidad, los indicadores de menor desempeño fueron los relativos a la oportunidad de inicio de tratamiento. Este indicador resulta crítico si se toma en cuenta que los retrasos en el inicio de tratamiento llevan a la falta de eficacia de los mismos y por ende a la progresión de la enfermedad y el riesgo de muerte; ello sin contar que el indicador está medido desde el ingreso del paciente sin considerar los tiempos transcurridos desde el diagnóstico inicial hasta la llegada del paciente a la institución. En el resultado obtenido juegan factores institucionales y factores del sistema (trámite ante las aseguradoras). Cuando se miden los tiempos de autorización por las aseguradoras, se observa que estos se encuentran en promedio alrededor de 15 días, lo que indicaría que todos los tiempos derivados del actuar institucional serían inferiores a un mes; sin embargo, para el paciente los tiempos de espera para iniciar su tratamiento y el riesgo que se deriva de la prolongación delos mismos son independientes de si ellos se deben al Instituto o al asegurador, razón por la que es necesario mejorar la interacción entre estos a fin de incrementar la oportunidad. Aparte de la baja producción de publicaciones científicas, la meta de producción en hospital día (giro silla) tampoco fue alcanzada a pesar de que se implementaron estrategias como la apertura del servicio en horas de la noche. Si se toma en cuenta que el inicio de tratamiento con quimioterapia está a 40 días, se deduce que probablemente se requiera una mayor promoción de dicha estrategia en complemento con mayor educación al paciente reforzando la importancia de un inicio temprano del mismo. De manera similar, el incremento en el uso de tiempo de quirófano disponible se refleja en una reducción de los tiempos de espera para inicio de tratamiento con cirugía; sin embargo, en este caso los porcentajes de uso están en un nivel

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alto con una oportunidad de inicio que sigue muy distante de los esperado, lo que indica la necesidad de buscar alternativas dentro de la administración de los quirófanos para incrementar la productividad de los mismos dentro del mismo tiempo de uso. Evolución de los indicadores de gestión de la calidad al cuarto trimestre de cada año calendario

Fuente: Oficina de Planeación y Sistemas

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Evolución de los indicadores de gestión de la producción al cuarto trimestre de cada año calendario

Fuente: Oficina de Planeación y Sistemas

El buen desempeño en los indicadores de producción hospitalaria se refleja en el comportamiento de los indicadores financieros; no obstante, cabe resaltar que los resultados relativos al superávit presupuestal provienen no solo de dicha producción sino también de una mejora sustancial en procesos administrativos conexos como la facturación y el recaudo de cartera, además de ajustes importantes que se lograron en el control del gasto a partir de la revisión del modelo de tercerización de la farmacia. En el primero, se logró una mejoría de las tarifas, una reducción de la subfacturación y una reducción de las glosas finalmente aceptadas, y en la gestión de cartera se logró una mejoría sustancial en el recaudo a partir de la mejor facturación descrita pero también a partir de una mejor gestión de las conciliaciones. Un reto pervivente es la necesidad de incrementar los recursos provenientes de cooperación. Si bien hubo una mejora sustancial en los mismos, aún estamos lejos de lo esperado en esta materia. A futuro deben preverse algunas estrategias específicas orientadas a este propósito.

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Evolución de los indicadores de gestión financiera al cuarto trimestre de cada año calendario

Fuente: Oficina de Planeación y Sistemas

Ejercicio de prospectiva estratégica con horizonte a 2032 Mediante consultoría con el Centro de Prospectiva de la Universidad Externado se realizó un ejercicio de prospectiva estratégica cuyo objetivo fue diseñar los escenarios en los que podría encontrarse la fenomenología del cáncer en Colombia, veinte años adelante, con el objeto de analizarlos y escoger, entre estas opciones de futuro, la más conveniente para el Instituto, con la finalidad de construirla estratégicamente desde ahora. El ejercicio tuvo siete componentes en dos etapas: la primera de análisis documental y la segunda a partir de talleres con actores clave. El análisis documental tuvo a su vez dos componentes a saber: el estudio del estado del arte en el control del cáncer en Colombia y el quehacer institucional en torno al mismo; y adicionalmente un ejercicio de prospectiva tecnológica en donde se identificaron las tendencias en investigación y desarrollo tecnológico para el control del cáncer a nivel mundial. La segunda etapa incluyó cinco fases que tomaron como base la información recolectada en la primera etapa y la opinión de los actores clave: identificación de factores de cambio, identificación de variables estratégicas, análisis de actores, identificación de escenarios futuros y selección del escenario deseado, y definición de estrategias para llegar al escenario deseado. Los resultados del ejercicio se compilan en diferentes documentos entregados por la consultoría y se resumen aquí para propósito de presentación del PDI 2015-2018. Las variables estratégicas identificadas fueron: investigación, recurso humano, trabajo en red, ética en el mercado de servicios oncológicos, modelo de atención, efectividad de los tratamientos, modelo de gestión, sostenibilidad financiera. Las variables identificadas se organizaron inicialmente en un modelo causal y posteriormente se priorizaron aquellas con mayor impacto en el desarrollo institucional.

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Tras la priorización de variables estratégicas y el análisis de actores, se trabajó en la identificación de posibles escenarios futuros, construyendo en total 16 escenarios como resultado de la combinación de las cuatro variables principales: talento humano, sostenibilidad financiera, efectividad terapéutica e investigación y tecnología. De los escenarios identificados, se concluyó que aquel que implica el desarrollo de las cuatro variables es el mas conveniente para la institución a fin de conservar una posición de liderazgo en torno al control del cáncer en el país; el resultado del análisis de cada escenario se resume en el título asignado a cada uno de ellos.

Una vez definido el escenario deseable, se trabajó en la búsqueda de estrategias que al horizonte de tiempo definido permitieran fortalecer cada una de las variables estratégicas, para lo cual investigación se desagregó en investigación y desarrollo tecnológico:

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1. Investigación a. Focalización de la investigación en máximo 3 áreas b. Integración de la investigación a los procesos de formación

académica i. Doctorado en oncología ii. Maestría en epidemiología iii. Mayor dedicación a la investigación en posgrados clínicos

c. Fortalecimiento de competencias i. Análisis de datos ii. Comunicación científica

2. Desarrollo tecnológico a. Desarrollo de nuevos productos basados en la redefinición de las

reglas de negocio b. Fortalecimiento de la gestión de tecnología

i. Vigilancia del entorno ii. Inteligencia competitiva iii. Evaluación tecnológica

c. Promoción de espacios de reflexión que promuevan el pensamiento “fuera de la caja”

d. Mejoramiento de capacidades en gerencia de proyectos e. Mejoramiento de la disponibilidad de información y conocimiento

en toda la organización f. Desarrollo de un programa de protección de la propiedad

industrial g. Rediseñarla organización hacia la creatividad

3. Preservación del talento humano a. Consolidación de modelos de productividad de manera

balanceada i. Productividad asistencial ii. Productividad en investigación iii. Desarrollo docente

b. Homologación de niveles de remuneración por formación en investigación: balancear formación doctoral vs formación de subespecialidad clínica

c. Generación de incentivos que abarquen áreas adminsitrativas 4. Sostenibilidad financiera

a. Desarrollo de sistemas de costeo b. Implementación de estrategias de inteligencia de negocios c. Búsqueda de fuentes alternas de financiación d. Fortalecimiento de la cultura organizacional en componentes de

eficiencia y control del gasto e. Desarrollo de líneas de negocio estratégicas

5. Ética y mercado de servicios oncológicos a. Identificación de necesidades reales de los usuarios

i. Componentes de la satisfacción con la atención ii. Evaluación de tecnologías en eficacia y relación costo-

beneficio b. Análisis de ventajas competitivas

i. Alta complejidad ii. Multidisciplinariedad

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iii. Integralidad iv. Otras

c. Visibilidad mediante sistemas de certificación y acreditación nacionales e internacionales

Análisis de modelos organizacionales Con el apoyo de la Universidad Externado, se llevó a cabo un análisis de modelos organizacionales a fin de identificar alternativas para mejorar la estructura y los modelos de gestión en consonancia con la particularidad institucional en cada una de sus áreas, así como el marco normativo y las condiciones del contexto. El trabajo tuvo como referentes el Plan de Desarrollo Institucional para el periodo 2012-2014, el estudio de prospectiva estratégica, la revisión de los procesos institucionales, entrevistas con el director y el comité directivo y la referenciación con instituciones de investigación en cáncer, prestación de servicios oncológicos y prestaciones de servicios de salud generales con altos estándares de calidad. Para este último componente, se realizaron tanto revisiones documentales como entrevistas estructuradas al personal de las instituciones a referenciar, listadas a continuación: MD Anderson Cancer Center National Cancer institute - NCI. Agencia Internacional para la Investigación del Cáncer Instituto Nacional de Cancerología de México INCAN Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas del Perú – INEN Hospital Pablo Tobón Uribe – HPTU Hospital General de Medellín – HGM Instituto Nacional de Dermatología Fundación Valle de Lili Fundación Cardiovascular de Colombia Instituto nacional de cáncer de Brasil – INCA Instituto Catalán de Oncología – ICO American Association For Cancer Research – AACR Memorial Sloan-Kettering de Nueva York Instituto Europeo de Oncología de Milán Hospital Real Marsden de Londres Suburban Hospital de Bethesda, el oncológico del Hopkins Dana-Farber de Boston Fred Hutchinson Cancer Research Center de Seattle Fox Chase de Filadelfia Instituto Valenciano de Oncología – IVO El marco conceptual utilizado se basa en el modelo de estrella de Jay Galbraith, el cual contempla la interacción de las capacidades, el recurso humano, los procesos, el reconocimiento (incentivos) y la estructura, en el

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marco de la visión estratégica. Adicionalmente, se propuso utilizar el Balance Score Card en la organización o alineación de objetivos institucionales. Como producto del ejercicio de análisis descrito, se genera una propuesta de modificación de la organización que tendría tres etapas tomando en cuenta lo que se puede hacer sin desarrollo normativo del gobierno nacional y lo que requiere de esta condición. En general se plantean las deficiencias de estructuras muy verticales o muy horizontales y se sugiere en el largo plazo llegar a conformar una estructura matricial como lo han hecho otros centros en el mundo. Sobre la plataforma estratégica, en relación con la misión se sugiere que esta define claramente que es la entidad y que hace pero no plantea claramente los públicos de interés y la forma cómo espera generar valor. Sobre la visión, se manifiesta que esta se orienta a medios y no a resultados y en consecuencia no logra integrar los elementos dinamizadores de la institución. Finalmente, en relación con los valores se expresa que los mismos corresponden a principios generales del comportamiento humano que deben estar presentes en todos pero que no caracterizan a la Institución ni permiten visualizarla. El análisis de resultados adelantado por los comités directivo y científico acoge la mayoría de sugerencias, pero considera que las observaciones sobre la misión no aportan a lo ya establecido y ampliamente difundido en los funcionarios y en la imagen institucional. Igualmente, se considera que el marco conceptual basado en la creación de valor público tiene mas coherencia con la misión institucional que el propuesto por el Balance Score Card, ya que este último se desarrolló de cara a la empresa privada; no obstante, se considera que la forma en que se estructuran objetivos, indicadores y metas dentro del BSC podría traer beneficios a la construcción del plan de desarrollo institucional. Análisis de mercados La construcción de un plan de mercadeo institucional se adelantó con la orientación de una compañía experta en el tema y se basó en el estudio del entorno y sondeos de opinión entre aseguradores y pacientes frente al actuar institucional en el componente de prestación de servicios. Las opiniones recogidas a través de este ejercicio se presentan como parte del análisis de situación para la construcción del nuevo plan de desarrollo. Adicionalmente, el plan de mercadeo tomó en cuenta los cambios normativos y ajustes al sistema que están ocurriendo en el momento, así como las condiciones de competitividad tanto para las IPS oncológicas como para los profesionales de oncología. Las características de la Institución desde la perspectiva descrita fueron resumidas por la consultoría de la siguiente manera:

1. Producto: bueno pero inoportuno a veces. 2. Precio: adecuado.

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3. Promoción: débil, no nos identifican y nos confunden con la Liga Colombiana de Lucha contra el Cáncer.

4. Plaza: el lugar en donde se encuentra ubicada la Institución no es percibido como seguro.

5. Servicio: calidad sin calidez. 6. Personas: problemas de compromiso. Falta cohesión entre áreas. 7. Procesos: orientados al Instituto y no al usuario.

A partir del análisis se propusieron cuatro estrategias básicas para el mercadeo de la Institución, las cuales parten de situaciones específicas seleccionadas como prioritarias para los propósitos de la promoción institucional

1. Situación 1: la normatividad favorece la integralidad en la prestación de servicios la cual es una característica distintiva del Instituto, pero existen dificultades en las autorizaciones de las EPS para la prestación de servicios con estas características.

a. Estrategia: Sensibilización y concientización a las EPS sobre las ventajas en términos de los resultados de la atención y de los costos ligados a una atención con dichas características.

2. Situación 2: el avance médico y tecnológico alrededor del manejo de pacientes oncológicos es muy alto, pero hay dificultades en la adherencia al tratamiento por diferentes circunstancias.

a. Estrategia: Educación y motivación al paciente para el cumplimiento del tratamiento.

3. Situación 3: se exige la acreditación como herramienta de mejoramiento del servicio a pesar de que no es obligatoria en el marco normativo

a. Estrategia: Dirigir los procesos hacia la garantía de un servicio de calidad y oportuno usando el marco de acreditación como guía pero no como fin.

4. Situación 4: hay un incremento en la incidencia y la mortalidad por cáncer y un buen posicionamiento del INC en el país.

a. Estrategia: Posicionar la imagen del INC como una institución humana, experta en el control y atención integral del cáncer.

Grupos focales con usuarios primarios de la institución El Instituto Nacional de Cancerología E.S.E. desarrolló grupos focales con usuarios primarios a saber:

• Asociaciones de usuarios pacientes • Fundaciones y ONG de apoyo a pacientes • Residentes y especialistas en entrenamiento • Universidades

El objetivo de este ejercicio fue recolectar información acerca de las expectativas de dichos usuarios de cara a la construcción de Plan de Desarrollo Institucional 2015-2018. La metodología utilizada incluyó la invitación personalizada a presidentes de asociaciones y ONG o sus representantes, así como a estudiantes seleccionados y referentes de la relación docencia-servicio en universidades ubicadas en Bogotá.

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El desarrollo de los grupos focales incluyó • Una presentación sobre:

Creación de valor público como base del PDI 2012-2014 Estado de ejecución del PDI 2012-2014

• Desarrollo de la reunión con base en preguntas orientadoras sobre: Lo observado en aportes del INC al país Lo esperado del INC en torno al control del cáncer en Colombia Lo esperado en del INC en torno a la atención de pacientes Lo esperado en torno del INC en torno a la formación de talento humano para el control del cáncer en el país Lo esperado del INC en la interacción docencia-servicio con las Instituciones de educación superior La visualizado acerca de la sostenibilidad administrativa y financiera del INC en el largo plazo

Hubo cuatro sesiones (dos para pacientes y asociaciones, una para estudiantes y otra para representantes de las universidades) que contaron con un máximo de 16 personas y un mínimo de 9. Todas las sesiones fueron grabadas en audio y video con autorización de los participantes. Las opiniones se recogieron en un papelógrafo en la medida que iban surgiendo y luego de que se agotaran las respuestas se validó lo consignado con el grupo. Las opiniones se resumen en dos categorías:

• Se espera del INC frente al país – Que oriente la definición de políticas para la prevención del

cáncer en Colombia – Que lidere la reglamentación de la atención del cáncer en el

territorio nacional – Que continúe la formación de talento humano especializado para

la atención del paciente oncológico – Que defina los estándares de la formación de talento humano en

pregrado en los componentes necesarios para el control del cáncer

– Que desarrolle la formación de talento humano para la prevención del cáncer

– Que descentralice la prestación de servicios abriendo sedes en otras regiones de Colombia

– Que desarrolle programas de asesoría a otros centros oncológicos mediante programas como los de instituciones hermanas

– Que desarrollo la rehabilitación y el cuidado paliativo como componentes de la atención del cáncer

– Que adelante actividades de comunicación educativa

• Se espera del INC frente a sus usuarios primarios – Que reduzca los tiempos de espera – Que brinde un trato más amable – Que mejore los espacios físicos en relación con el aseo, el diseño

y la dimensión (amplitud)

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– Que mejore la señalización y que instale un servicio de información

– Que implemente un programa de seguimiento a pacientes – Que mejore las condiciones de bienestar estudiantil,

particularmente las habitaciones – Que incorpore mas tecnologías para la educación – Que logre una mejor integración de la investigación a la formación

de talento humano – Que tenga un programa de desarrollo docente

Situación del cáncer en Colombia De acuerdo con las estimaciones de incidencia de cáncer para Colombia, cada año se presentan cerca de 70.000 casos nuevos de cáncer, con una tasa ajustada por edad de 186,6 por 100.000 en hombres y de 196,9 por 100.000 en mujeres. Los principales cánceres en hombres son el cáncer de próstata, estómago, pulmón y colon y recto; en mujeres las principales localizaciones son el cáncer de mama, el de cuello uterino, estómago, tiroides, colon y recto. Las defunciones por la enfermedad en Colombia representan cerca del 15% del total de las defunciones del país, ocupando en 2008 el tercer lugar dentro de la estructura de mortalidad general y el segundo lugar en mujeres. En las tendencias de la mortalidad se observa un descenso para los cánceres de cuello uterino, estómago, hígado, orofaringe, laringe y esófago: los restantes tipos de cáncer conservan una tendencia al incremento de la mortalidad. Como se observa, los cánceres con reducción de la mortalidad corresponden a cánceres asociados a infección (cuello uterino, estómago, hígado) o canceres asociados a tabaco (orofaringe, laringe, esófago), lo que indica que al momento son quizás las intervenciones de carácter preventivo y el mejoramiento de las condiciones sociales los que han tenido más influencia en estos resultados. En el caso de cánceres asociados a tabaco, llama la atención que no hay reducción de la mortalidad por cáncer de pulmón, lo cual puede estar relacionado con un problema en el registro de información toda vez que el pulmón es receptor de múltiples metástasis que podrían clasificarse erróneamente como de origen pulmonar, o podría relacionarse con la existencia de otro factor ambiental no determinado aún. Es de resaltar que en el caso del cáncer de cuello uterino y del cáncer de hígado existen intervenciones específicas que el país viene desarrollando desde hace al menos dos décadas como son la tamización con citología y la vacunación contra la hepatitis B. Para el año 2030 las estimaciones realizadas por la Agencia de Investigación contra el cáncer IARC establecen que se presentarán cada año cerca de 124.000 casos nuevos de cáncer en Colombia, lo que plantea enormes retos para la prevención y prestación de servicios. La disminución en la mortalidad por algunos cánceres como el cáncer de mama, el cáncer de próstata y las leucemias en niños, observadas en países desarrollados obedecen a medidas conjuntas de detección temprana y tratamiento de los cánceres. Como elementos cruciales de la atención que han

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permitido el mejoramiento de la supervivencia y calidad de vida están la disponibilidad de tratamientos con mayor eficacia, la aplicación de protocolos de manejo, la reducción de los tiempos de atención, la integralidad en el abordaje de pacientes, la continuidad de los tratamientos y el apoyo psicosocial y de soporte brindado a los pacientes. No obstante, todavía hay retos para superar barreras de acceso relacionadas con los planes de beneficio, la geografía, los trámites administrativos y la negación sistemática de servicios.

Hacia el año 2008, la respuesta social en relación con actividades de detección temprana para los cánceres de cuello uterino y mama mostraban serias dificultades en el acceso a la confirmación diagnóstica a partir de una prueba de tamización sospechosa así como dificultades en el acceso y la oportunidad para el tratamiento de las lesiones detectadas. Durante los últimos años el país ha hecho ingentes esfuerzos por mejorar esta situación, los que seguramente han influido en las tendencias de mortalidad por cáncer de cuello uterino y se espera lo hagan en el futuro para el cáncer de mama.

Colombia ha enfrentado un crecimiento desmedido de los servicios oncológicos; así, en septiembre de 2013 la información disponible sobre servicios oncológicos habilitados, mostraba la existencia de 2358 servicios en alrededor de 700 IPS. Estos datos indican una leve mejora de las tendencias observadas hasta el año 2012, cuando llegaron a existir mas de 3100 servicios oncológicos en cerca de 800 IPS. Las medidas con mayor impacto han sido en primer lugar el control de precios de medicamentos y en segundo lugar la verificación de condiciones de habilitación desde el gobierno nacional y de forma previa a la apertura de nuevos servicios.

En concordancia con el modelo del control del cáncer y con la situación del cáncer en el país se requieren acciones que tengan en cuenta el control del riesgo, la detección temprana, el tratamiento y los cuidados paliativos. Entorno tecnológico

Como parte del ejercicio de prospectiva estratégica se realizó un ejercicio de vigilancia tecnológica a fin de identificar tendencias en el desarrollo tecnológico alrededor del control del cáncer y con base en ello tomar decisiones para las prácticas institucionales futuras relacionadas con la gestión de tecnología tanto en su componente de adquisición e incorporación como en el componente de investigación y desarrollo. El proceso contempló tres momentos, a saber: 1) Aplicación de prácticas relativas a pronóstico tecnológico que permiten construir un mapa de tendencias tecnológicas para la selección de áreas que aportan oportunidad de futuro. 2) Configuración de posibles patrones de desarrollo tecnológico para para el INC a partir de los mapas de tendencias. 3) Análisis cienciométrico de la actividad científica y tecnológica general y en áreas priorizadas que incluyen: oncología clínica, epidemiología, prevención, control del cáncer, radioterapia y nanotecnología (énfasis en prevención).

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A partir de información suministrada por los directivos del Instituto se identificaron familias tecnológicas y prácticas relevantes como potenciales portadores de futuro para la construcción de patrones de desarrollo tecnológico. Las familias identificadas fueron: - Control del cáncer - Procesos de modelamiento y simulación y - Tecnologías de información. En cuanto al control del cáncer se identificaron 216 alternativas agrupadas en varias categorías que incluyen: Oncogénesis Desarrollo de medicamentos Microbiología Nanotecnología Virología Aspectos en la planeación del tratamiento y la aplicación de radioterapia Inmunología e inmunoterapia Oncología clínica Bio-química y biología molecular Genética Nutrición y dietética Enfermería oncológica Aspectos ocupacionales y de cuidado de la salud Los patrones elaborados a partir de los ejercicios descritos son: Patrón #1: Las tres familias tecnológicas o prácticas son se proponen en 14 categorías de control del cáncer (64 áreas de oportunidad), 12 áreas de oportunidad en modelación y simulación, y 16 áreas de oportunidad en tecnologías de la información y la comunicación. En este patrón la mayoría de tecnologías y prácticas corresponden a áreas propenden por mejorar las capacidades de sostenibilidad y diferenciación del quehacer del Instituto hacia el futuro como mejorar las capacidades en análisis de datos, incorporar tecnologías existentes en radioterapia en lo relativo a la planeación y simulación de tratamientos y mejorar las telecomunicaciones. Patrón #2: Las tres familias tecnológicas o prácticas son se proponen en 9 categorías en cáncer (18 áreas de oportunidad), 3 áreas de oportunidad en modelación y simulación, y 4 áreas de oportunidad en tecnologías de información y comunicación. En este patrón se contempla un abanico de prácticas y relativos mayoritariamente a aspectos complementarios al quehacer habitual institucional como por ejemplo fortalecer capacidades en servicios diferenciadores como la pediatría oncológica, el cuidado paliativo o la cirugía oncológica subespecializada, la investigación en genéricos y biosimilares, la efectividad en aspectos relativos al cuidado como fertilidad o embarazo y cáncer, la investigación en intervenciones sobre factores de riesgo

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conductuales, el desarrollo dela enfermería oncológica y la mejoría de la conectividad con otras agencias de gobierno. Patrón #3: Las tres familias tecnológicas o prácticas son se proponen en 14 categorías de control del cáncer (71 áreas de oportunidad), 10 áreas de oportunidad en modelación y simulación, y 16 áreas de oportunidad en tecnologías de información y comunicación. En este patrón se considera la apropiación de un importante grupo de prácticas y tecnologías novedosas o emergentes, a fin de que el Instituto profundice en ellas y desarrolle nuevas capacidades a futuro, con particular énfasis en las posibilidades de desarrollo en el campo de biomarcadores para el control del cáncer incluyendo tamización, diagnóstico y tratamiento. Hacia el período 2026-2032 se propone focalizar las acciones en cinco áreas de oportunidad como son: predicción de respuesta de medicamentos, ingeniería de organismos y síntesis biológica, proteómica (células madre), tratamientos basados en nanotecnología e integración de modelos con biochips, sensores y circuitos.

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Gestión estratégica y creación de valor público: conceptos fundamentales para el plan de desarrollo institucional

El punto de partida para la construcción de un plan estratégico debería ser el correcto entendimiento del negocio que nos atañe (no en sentido comercial sino estratégico), la correcta identificación de quienes son nuestros clientes y la clara definición de la propuesta de valor que queremos generar. En esta perspectiva es indispensable razonar acerca de las diferencias que representan la visión estratégica para una institución del sector privado y para una institución del sector público. En este último caso, no basta con dar cumplimiento a los mandatos impuestos, ni tampoco con demostrar gran efectividad y eficiencia en la administración de recursos, lo verdaderamente importante es la pertinencia de lo que se hace y los beneficios reales para la sociedad; por lo que en palabras de Jorge Saavedra (BID 2006), es fundamental preguntarnos si lo que estamos haciendo genera algo que es valioso para la sociedad. Estos aspectos han tenido una gran confusión con la introducción de la dinámica de mercado en el sistema de salud colombiano. No quiere esto decir que la dinámica de mercado sea necesariamente incompatible con la existencia de servicios de carácter público, pero si puede generar una desviación de los propósitos fundamentales de las instituciones gubernamentales por la necesidad de entrar en competencia con instituciones del sector privado. Un entendimiento apropiado de nuestros clientes significa tener claridad acerca de quienes nos pagan, para que nos pagan y a quien debemos rendir cuentas. Estos aspectos resaltan hechos fundamentales dentro de la dinámica financiera del sistema de salud colombiano en donde se entiende como pagadores a los aseguradores, situación que genera una relación de características particulares entre instituciones prestadoras de servicios e instituciones administradoras de planes de beneficios, desvirtuando la circunstancia real en la que los dineros de los aseguradores provienen de los impuestos a la nómina de todos los trabajadores colombianos y los recursos de subsidio del gobierno nacional. En este escenario, se hace aún mas imperativo diferenciar de manera clara cual es la propuesta de valor que debe presentar una institución del sector público, frente a la propuesta de valor de una institución del sector privado, entendiendo que esta última espera en esencia generar valor monetario para sus accionistas, mientras que para la primera la generación de valor monetario (rendimientos financieros) puede darse pero no debe constituir el eje de su actuar. En atención a lo descrito, las instituciones del sector público al margen de tener que garantizar una administración eficiente y una gestión sostenible desde el punto de vista financiero, deben en esencia presentar una propuesta de valor orientada a la generación de valor público.

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Según el marco para el servicio público del Reino Unido, el valor público se refiere al valor creado por las instituciones gubernamentales a través de servicios, legislación, reglamentación y otras acciones. Como regla general los aspectos clave que los ciudadanos valoran tienden a estar en tres categorías que son resultados, servicios y confianza. Se supone entonces que los ciudadanos brindarán respaldo y aportarán recursos (ej: impuestos) en retorno a resultados deseables (ej: mejoría del estado de salud), a servicios específicos (ej: servicios de salud), y a la visualización de cualidades públicas sobre las que se basan tales servicios (ej: equidad, acceso, transparencia). Mark Moore propone un triángulo estratégico para la generación de valor público que incluye el desarrollo de legitimidad (ambiente de respaldo), la creación de una visión estratégica (ambiente de creación) y el fortalecimiento de capacidades operativas (ambiente de operación). : Moore M. Creating Public Value: Strategic Management in Government; 1996

Esta visión contrasta de manera importante con la perspectiva tradicional del “managed care” predominante en los escenarios de mercado de los sistemas de salud y exige pasar de una visión centrada en la producción hospitalaria y la

Pública Privada

Sociedad Accionistas

Valor públicoRendimientos

financieros

Eje de su actuarAyuda a su

sostenibilidad

Tipo de empresa

A quien reporta

Resultado esperado

Responsabilidad

social

Legitimidad

(Ambiente de respaldo)

Visión, misión, metas

(Ambiente de creación)

Capacidad operativa

(Ambiente de operación)

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provisión de servicios (número de pacientes, número de procedimientos, etc.), a una visión que prioriza la obtención de resultados en la salud de personas y comunidades.

1. Moore M. Creating Public Value: Strategic Management in Government; 1996 2. Mahdon M. Public value and health; 2006

Jorge Saavedra (BID 2006) propone como marco para estructurar una propuesta de valor el desarrollo institucional en tres áreas que se alinean con el triángulo estratégico descrito previamente: la gestión política, la gestión programática y la gestión organizacional. La gestión política se refiere a la gestión que apunta a obtener legitimidad y garantizar el flujo de recursos en el futuro, lo que para el Instituto es equivalente al desarrollo de acciones en el terreno del sistema general de seguridad social en salud, orientadas al control del cáncer en Colombia. La gestión programática es equivalente al ambiente de creación y plantea la necesidad de tener claridad en la misión y visión institucionales así como en la definición de objetivos estratégicos en lo misional. La gestión organizacional se da en el ambiente de operación y su objetivo es contar con una organización comprometida con la misión, que cuente con la capacidad organizacional de llevar adelante una gestión efectiva, eficiente, equitativa, ética y sostenible. Es un hecho que las ventajas descritas para la perspectiva de la gestión estratégica centrada en la generación de valor público no está exenta de dificultades. Madhon M describe para el sistema de salud del Reino Unido los restos en tres categorías a saber: los cambios en el tiempo, los retos actuales y los restos en la medición del valor público (Public value and health; 2006). Para el caso del Instituto, estos se han adaptado en preguntas fundamentales para el diseño de planes estratégicos:

• Cambios en el tiempo

Managed care1

• Visión simplista centrada en la eficiencia

• No incorpora la diferencia entre sector público y sector privado, especialmente la dimensión constitucional del estado de derecho frente a los mecanismos de mercado

• Ignora el rol del gobierno en resolver conflictos, definir metas nacionales e invertir en el futuro de la nación

• No integra la búsqueda de valores sociales y objetivos de política que poco tienen que ver con el servicio o con satisfacer a los consumidores

• Convierte al ciudadano en un consumidor con poca responsabilidad por la comunidad

Valor público2

• Provee una alternativa única para afrontar el reto de prestar servicios satisfaciendo todos los actores clave

• Los ciudadanos son os actores clave centrales para los servicios públicos

• Los servicios públicos se enfocan en generar bienes públicos

• Asegura que aquellos que prestan el servicio realicen preguntas y enfrenten los retos del entorno económico yendo mas allá de las consideraciones del “managed care”

• Posibilita que la demanda de los ciudadanos se afronte de una manera productiva

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– El rol del Instituto es diferente en el momento actual frente al que desempeñó en sus orígenes?

– Quien debe decidir que hacer?

• Retos actuales

– Como puede el Instituto elegir y ser elegido? – Que información desean los pacientes? – Cuales son los valores del Instituto y cuales sus conflictos? – Como resolver los conflictos en la asignación de recursos? – Las modificaciones en la estructura y la financiación generan

valor público? –

• Retos en la medición del valor público

– Como asegurar que nuestros objetivos son un medio para la generación de valor público y no un fin en si mismos?

– Nos debemos concentrar en la satisfacción de los usuarios o en la satisfacción de los ciudadanos?

– Sabemos cuanto respaldo tenemos de la sociedad y a que se debe ese respaldo?

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Plataforma estratégica En la perspectiva de la generación de valor público nuestro principal objetivo es reducir la carga que genera el cáncer en la población colombiana, expresada esta en la aparición de casos nuevos (incidencia), en la mortalidad y en el efecto deletéreo sobre la calidad de vida de los pacientes y sobrevivientes. Para lograr este propósito, el actuar institucional se basa en la atención de pacientes, siendo cada vez más clara la necesidad de tener una base pr[actica de conocimiento a partir de esta práctica para la para la generación de conocimiento y la producción de fuerza de trabajo como elementos trascendentales para el control del cáncer. Como se expresó desde al PDI 2012-2014, contar con un centro hospitalario que recibe alrededor de 5.000 casos nuevos de cáncer por año genera unas capacidades técnicas y una posibilidad de aprendizaje que difícilmente serían obtenibles en un escenario sin actividades asistenciales. Esta realidad es común a todas las áreas misionales, incluidas aquellas dedicadas a la investigación no clínica y a la salud pública, pues la fortaleza técnica de tales servicios se da precisamente por su interacción con los grupos clínicos y todos aquellos dedicados a la atención de pacientes, de la misma forma que el nivel de desarrollo de los grupos clínicos institucionales muestra ventajas inmensas derivadas de su interacción con grupos de investigación no clínica y con especialistas en salud pública para el control del cáncer. Los hechos descritos, ligados a la condición de entidad pública brindan posibilidades que son totalmente diferentes a las que se originan para instituciones privadas que cuentan con recursos similares, en razón a que como se expresó previamente, en último término la propuesta de valor de los centros privados es la generación de rendimientos financieros. La contradicción planteada en años anteriores por algunos actores del sistema frente a la aparente contradicción entre tener actividades asistenciales y

Atención de pacientes

Conocimiento Fuerza de trabajo

Intervenciones poblacionales

PrevenciónDetección

temprana

Tratamiento

y rehabilitaciónPaliación

Servicios de salud

Espacios comunitarios

Políticas públicas

Programa de enfermedad

Enfoque integral

Deshospitalización

Reducción de morbilidad y mortalidad

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desarrollar acciones de salud pública para el control del cáncer, particularmente en lo relativo a la dinámica de los servicios oncológicos, es cada vez menos intensa en la medida en que hemos consolidado el actuar coordinado con el Ministerio de Salud y Protección Social, actuando como su brazo técnico. En el marco de las dinámicas de mercado de servicios de salud planteadas por el desarrollo normativo del sistema de salud, el Instituto se define como empresa social del estado (ESE) que debe propender por su autosostenibilidad como centro hospitalario, pero no espera tener un crecimiento en la oferta de servicios más allá de lo requerido para el cumplimiento de su misión en el control del cáncer y para su buen balance financiero. De hecho, la misión institucional y la construcción de una visión hacia el control del cáncer implican el éxito en la operación de los servicios oncológicos no solo del Instituto sino en realidad de todo el sistema de salud colombiano. Para este propósito, se revisó la misión, visión, valores y principios como marco para la acción y para la implementación de un plan estratégico que toma como base la generación de valor público, en donde la búsqueda de legitimidad se hace a través de acciones de salud pública para la prevención, la detección temprana, el tratamiento y la paliación del cáncer; el desarrollo programático se da a través de la definición de enfoques y objetivos estratégicos para nuestras cuatro actividades misionales que incluyen la atención de pacientes, la investigación, la docencia y las acciones de salud pública; y el desarrollo organizacional se busca mediante la definición de objetivos de desarrollo para procesos institucionales críticos como la gestión financiera, la gestión del talento humano, la gestión de la tecnología y la gestión de la imagen corporativa. Todos estos aspectos deberán plasmarse además de los objetivos en metas e indicadores concretos respondiendo al horizonte de tiempo que nos hemos propuesto.

Legitimidad

(Ambiente de respaldo)Objetivos de control del cáncer

Prevención, detección temprana, tratamiento, paliación

Objetivos programáticos

(Ambiente de creación)

Enfoque estratégicoAsistencia, investigación, docencia, salud pública

Objetivos estratégicosAsistencia, investigación, docencia, salud pública

Capacidad operativa

(Ambiente de operación)Procesos institucionales

Finanzas, talento humano, tecnología, imagen institucional

Metas e indicadores

(Ambiente de control)Objetivos estratégicos

Control del cáncer, áreas misionales, procesos institucionales

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Misión Somos una institución del estado colombiano en su orden nacional, que trabaja por el control integral del cáncer a través del cuidado de pacientes, la investigación, la formación de talento humano y el desarrollo de acciones en salud pública. Visión En 2025 el Instituto Nacional de Cancerología ESE será referente por sus logros en la reducción de la incidencia y la mortalidad por cáncer, sobre la base de la innovación y la tecnología, con un actuar ético y sostenible y con un talento humano motivado y comprometido. Principios y valores Deben ser principios del actuar institucional

El buen trato

La vocación del servicio

El trabajo en equipo

La oportunidad de nuestras acciones

La seguridad de nuestras acciones

La orientación a resultados

Los valores a promover y cultivar son

El compromiso con la Institución y su misión

La responsabilidad sobre nuestros actos

La transparencia de nuestro actuar

La consideración por las condiciones y necesidades de los demás

La creatividad como base de la innovación y la creación de conocimiento Políticas institucionales Para el desarrollo de las acciones institucionales se definen políticas orientadas a la consolidación de los campos de acción misionales y políticas orientadas al desarrollo institucional.

1. Políticas de desarrollo misional:

Política de Atención y Prestación de Servicios de Salud

Política de Docencia

Política de Investigación

Política Salud Pública para el control del cáncer

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2. Politicas de Fortalecimiento Institucional:

Política de Calidad

Política de Talento Humano

Política de Gestion de Tecnología

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Objetivos del Plan de Desarrollo Institucional La definición de objetivos para el plan de desarrollo tomó como punto de partida el marco conceptual presentado sobre la generación de valor público, la propuesta metodológica del balanced scorecard – BSC para el relacionamiento de indicadores, metas y estrategias y el análisis de situación previamente descrito. En esa medida se presentan objetivos orientados al control del cáncer, objetivos misionales y objetivos para el desarrollo de procesos internos. En cada uno de estos componentes se han conservado las líneas estratégicas del PDI 2012-2014 y se describen las estrategias básicas que llevarán al cumplimiento de los objetivos, las cuales deberán ser las que se desarrollen a través de los Planes Operativos Anuales (POA).

Eje objetivos del control del cáncer Los objetivos de control del cáncer se proponen como acción en el escenario de la salud pública y constituyen la base para lograr legitimidad como actores del sistema. Las líneas estratégicas establecidas corresponden a los objetivos de control del cáncer propuestos por el modelo desarrollado por el Instituto en el año 2004. De otra parte, los objetivos planteados buscan definir el aporte institucional directo a los planes de control del cáncer, de salud pública y de desarrollo del país, por lo que deben estar en consonancia y complementariedad con lo allí establecido. Línea estratégica prevención

1. Objetivo estratégico Contribuir a la reducción de la prevalencia de VPH oncogénico en el país Indicadores:

Prevalencia de VPH 16/18 en mujeres de 16 a 18 años

Prevalencia de VPH 16/18 en lesiones pre neoplásicas Metas

Medir la prevalencia de VPH 16/18 en mujeres de 16 a 18 años y en lesiones pre-neoplásicas

Reducir la Prevalencia de VPH 16/18 en mujeres de 16 a 18 años en un 40% en comparación con la línea de base. 2015

Reducir la Prevalencia de VPH 16/18 en lesiones pre neoplásicas máximo en 40%en comparación con la línea de base. 2015

Estrategias

Mantener el sistema de monitoreo de vacuna de VPH

Participar en la definición de política pública

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Participar en el proceso de educación a la comunidad y al personal de salud

Iniciar la oferta de servicios clínicos preventivos (vacunación) 2. Objetivo estratégico: Contribuir a la reducción del consumo de tabaco en el país Indicador

Prevalencia del consumo de cigarrillo en adultos colombianos entre 18 y 69 años de edad.

Meta

Prevalencia del consumo de cigarrillo en adultos colombianos entre 18 y 69 años de edad por debajo del 11% (línea de base 12,8%. Fuente: Encuesta Nacional de Salud 2007).

Estrategias

Participar en la actualización de política pública

Realizar un piloto de servicios clínicos para la cesación tabáquica Desarrollar y divulgar guías de práctica clínica para la cesación del tabaquismo

Iniciar la oferta de servicios clínicos preventivos (cesación)

Monitoreo y vigilancia del cumplimiento de las políticas para el control del tabaco establecidas en el CMCT y la Ley 1335 de 2009 con énfasis en los componentes ·

2. Objetivo estratégico: Contribuir a la reducción de la exposición a cancerígenos ocupacionales Indicador

Prevalencia de exposición para los 5 cancerígenos priorizados en el Plan Decenal de Cáncer en el sector formal.

Meta

Medir la prevalencia de exposición para los 5 cancerígenos priorizados en el Plan Decenal de Cáncer en el sector formal (asbesto, sílice, benceno, plomo compuesto inorgánico, radiación ionizante)

Prevalencia de exposición para los 5 cancerígenos priorizados en el Plan Decenal de Cáncer en el sector formal (asbesto, sílice, benceno, plomo compuesto inorgánico, radiación ionizante) menor al el 50% del TLV permisible en los trabajadores.

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Entidad que emite

ACGIH® 2014 TLV® Cal/OSHA PEL NIOSH

REL

TWA 8-hour TWA 8-hour TWA Up to 10-hour TWA

Benceno

0.5 ppm 1 ppm 0.1 ppm

(ST) 2.5 ppm (ST) 5 ppm (ST) 1 ppm

Plomo 0.05 mg/m3 0.05 mg/m3 0.05 mg/m3

Sílice

0,025 mg/m3 for α-quartz and cristobalite 0,05 mg/m3 0,05 mg/m3

Asbesto 0.1 fibra/cc 0.1 fibra/cc 0.1 fibra/cm3

Para Radiaciones ionizantes a) una dosis efectiva de 20 mSv por año como promedio en un período de cinco años consecutivos; b) una dosis efectiva de 50 mSv en cualquier año; c) una dosis equivalente al cristalino de 20 mSv en un año; d) una dosis equivalente a las extremidades (manos y pies) o a la piel de 500 mSv en un año. TLV Valor límite umbral TWA Media ponderada de 8 horas Estrategias

Participar en la definición de política pública

Elaborar una propuesta de investigación para el sector trabajador formal en el uso de carcinogénicos

Elaborar una propuesta de investigación para el sector informal en el uso de carcinogénicos

Línea estratégica detección temprana

3. Objetivo estratégico: Contribuir al incremento de las coberturas de la tamización en cáncer en el país (cáncer de mama, cáncer de cuello uterino, cáncer de colon y recto) Indicadores

Positividad de las pruebas de tamización

Reproducibilidad de las pruebas de tamización en control de calidad externo (concordancia)

Proporción de centros de tamización cubiertos con programas de control de calidad

Cobertura de la tamización

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Proporción de mujeres con hallazgos positivos que tuvieron seguimiento para confirmación diagnóstica y tratamiento (según corresponda)

Metas

Rango de positividad de las pruebas de tamización o Pruebas de VPH entre 9-12% o Citología 2-5% o Inspección visual (VIA-VILI) 9-12% o Medir positividad de Mamografía o Medir positividad de Sangre oculta en heces

Reproducibilidad de las pruebas de tamización en control de calidad externo (concordancia)

o Pruebas de VPH mínimo en 95% laboratorio INC o Citología mínimo en 80% por INS o Inspección visual (VIA-VILI) mínimo en 85% o Mamografía mínimo en 75% o Sangre oculta en heces mínimo en 85%

Proporción de laboratorios de tamización cubiertos con programas de control de calidad mínimo en 90%

Cobertura de la tamización en población objeto o Cuello uterino mínimo en 85% en los últimos tres años o Mama mínimo en 70% o Colon y recto mínimo en 30%

Proporción de personas con hallazgos positivos que tuvieron seguimiento para confirmación diagnóstica y tratamiento (según corresponda)

o Cuello uterino mínimo en 90% o Mama mínimo en 85% o Colon y recto mínimo en 85%

Estrategias

Divulgación e implementación de guías de práctica clínica

Desarrollo de guías de control de calidad

Medición de coberturas de tamización

Medición de seguimiento a resultados positivos

Evaluación de tecnologías para la tamización de cáncer

Participación en la educación a la comunidad y personal de salud

Iniciar la oferta de servicios clínicos de tamización (citología, pruebas de VPH, inspección[on visual, mamografía, sangre oculta en heces)

4. Objetivo estratégico: Contribuir al tratamiento temprano de cánceres prioritarios (próstata, melanoma, leucemia pediátrica y estómago) Indicador:

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Proporción de casos con estado temprano al diagnóstico y al momento de tratamiento

Meta

Asegurar que información acerca del estadio al momento diagnosis está disponible para al menos de 60% de los pacientes en registros poblacionales y/o hospitalarios

Tiempo entre diagnostico e inicio de tratamiento en un máximo de 30 días Estrategias

Educación a pacientes, profesionales y aseguradores

Desarrollo, divulgación e implementación de guías de práctica clínica.

Iniciar la oferta de servicios clínicos para el diagnóstico de casos sospechosos (sin cáncer confirmado): urología, pediatría, endoscopia, dermatología

Entrenar y financiar a registros de cáncer para mejorar la información disponible acerca de estadio clínico y/o patológico

Línea estratégica tratamiento

5. Objetivo estratégico:

Contribuir a incrementar la oferta de servicios integrales de tratamiento oncológico Indicador

Promedio de servicios oncológicos habilitados por IPS

Número de Unidades funcionales habilitadas.

Número de servicios oncológicos verificados en sus condiciones técnico científicas de habilitación

Meta

Promedio de servicios oncológicos habilitados por IPS a mínimo 3,7 (4 servicios mínimo para grupo quirúrgico, 5 servicios mínimo para grupo consultas, 2 servicios mínimo para grupo apoyo) servicios por IPS en el país.

Tres unidades funcionales habilitadas mínimo al año

80 de servicios oncológicos verificados en sus condiciones técnico científicas de habilitación en promedio al año

Estrategias

Divulgación e implementación del modelo de atención

Participación el desarrollo de reglamentación de servicios oncológicos con base en el modelo de atención

Acompañamiento al MSPS en el proceso de habilitación de servicios oncológicos (reglamentario, técnico y operativo)

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Acompañamiento a la habilitación de servicios oncológicos por parte del Ministerio de Salud

Educación a pacientes, aseguradores y profesionales de la salud

Brindar asesoría técnica a prestadores y entidades del orden territorial y nacional que trabajen en atención

Conocer referentes en modelos de servicios oncológicos y de organización de servicios de salud para tratamiento

6. Objetivo estratégico: Contribuir a la estandarización del manejo de la enfermedad en el país Indicador

Porcentaje de la adherencia a guías de práctica clínica Metas

Porcentaje de la adherencia a guías de práctica clínica

Número de guías desarrolladas

Estrategias

Desarrollo de guías de práctica clínica

Divulgación e implementación de guías de práctica clínica

Evaluación de tecnologías para el diagnóstico y tratamiento del cáncer

Educación a profesionales, aseguradores, pacientes

Medición de la adherencia a las guías de práctica clínica y retroalimentación de resultados

7. Objetivo estratégico: Contribuir al mejoramiento de la calidad de atención en cáncer Indicador

Tasas de supervivencia a 1, 3 y 5 años para tipos de cáncer priorizados (próstata, mama, cuello uterino, colon/recto, melanoma)

Metas

Organizar sistemas de vigilancia para habilitar cálculo de tasas de supervivencia.

Medición de Tasas de supervivencia a 1, 3 y 5 años para tipos de cáncer priorizados (próstata, mama, cuello uterino, colon/recto, melanoma)

Estrategias

Desarrollo de guías de práctica clínica

Divulgación e implementación de guías de práctica clínica

Evaluación de tecnologías para el diagnóstico y tratamiento del cáncer

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Educación a profesionales, aseguradores, pacientes

Participación en la definición de política pública relativa a estándares de habilitación de servicios oncológicos y estándares de calidad para los servicios de cáncer en el país

Línea cuidado paliativo 7. Objetivo estratégico: Contribuir a incrementar la oferta de cuidado paliativo en el país Indicador:

Numero de servicios de cuidado paliativo habilitados por nivel de complejidad (baja, media y alta)

Metas

Definir el modelo para el cuidado paliativo en el sistema de salud colombiano

Disponer de un número suficiente de servicios de cuidado paliativo en bajo, medio y alto nivel de complejidad

Estrategias

Desarrollo de un modelo para el cuidado paliativo en el sistema de salud colombiano

Desarrollo de guías y protocolos para el cuidado paliativo

Participación en el desarrollo de reglamentación para los servicios de cuidado paliativo

Educación a pacientes , profesionales de la salud y aseguradores

Medición de la relación oferta-demanda de servicios de cuidado paliativo

Eje objetivos para el desarrollo de procesos misionales

El eje de objetivos para el desarrollo de áreas misionales se refiere al fortalecimiento y crecimiento de la atención de pacientes, la investigación, la docencia y las acciones de salud pública, todo ello dentro de la perspectiva descrita la hablar de la plataforma estratégica. Para la formulación de estos objetivos se tomó en cuenta toda la información recolectada en los ejercicios de prospectiva, análisis de modelos organizacionales, plan de mercadeo y grupos focales entre otros, además de la revisión del cumplimiento de metas en el PDI 2012-2014.

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Línea atención de pacientes

En la atención de pacientes se considera la apertura de servicios preventivos en complemento con la atención de pacientes oncológicos. No obstante, se debe tener cuidado en no desdibujar la organización y se deben hacer planes que diferencien claramente los niveles de atención que propone el sistema. La apertura de estos servicios plantea retos nuevos, dentro de los que resalta la necesidad de no impactar la oportunidad de los tratamientos oncológicos por la atención de población sana.

En el campo especializado de la atención oncológica la prestación de servicios debe seguir ampliándose a fin de mantener y mejorar la integralidad de los mismos de acuerdo con los recientes desarrollos tecnológicos, pero no basados en un crecimiento desmedido de la oferta. Igualmente, es necesario continuar con el desarrollo de centros de excelencia para patologías de baja frecuencia, en razón a que ello aporta a un mejor desarrollo de opciones terapéuticas.

8. Objetivo estratégico: Mejorar la seguridad en la atención de pacientes institucionales Indicadores:

Tasa de eventos adversos

Porcentaje de la adherencia a los protocolos institucionales.

Proporción de riesgo calificados como extremos

Índice de IACS

Metas

Tasa de eventos adversos máximo en 2%

Porcentaje de la adherencia a los protocolos institucionales mínimo en 80%

Calificación de cultura en seguridad del paciente. Actualmente en 2.5

Porcentaje de adherencia a la guía técnica de buenas prácticas

Seguridad del paciente del MSPS que le apliquen al INC

Disminuir el índice de IACS al 6%

Estrategias

Implementar guías de práctica clínica y protocolos

Estandarizar procedimientos clínicos

Educar a pacientes y profesionales de la salud de la institución

Fortalecer los sistemas de farmacovigilancia, tecnovigilancia y reactivovigilancia

Divulgar la información relativa a adherencia a protocolos y sistemas de vigilancia

Retroalimentar los grupos con los hallazgos del seguimiento

Fortalecer el mantenimiento de la tecnología biomédica

Gestión del riesgo en los procesos misionales asistenciales

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9. Objetivo estratégico: Mejorar la oportunidad en la atención de pacientes institucionales Indicadores:

Oportunidad en el inicio de tratamiento desde la consulta de primera vez en el Instituto

Intensidad de dosis por tipo de cáncer para cánceres priorizados (mama, cuello uterino, estómago, próstata, linfoma cutáneo, leucemia pediátrica, tumores neuroendocrinos)

Reingreso

Metas

Oportunidad en el inicio de tratamiento desde la consulta de primera vez en el Instituto máximo en 30 días

Intensidad de dosis (por tipo de cáncer)

Disminuir el reingreso en un 10% Estrategias

Fortalecer y extender el programa de navegación de pacientes

Implementar el modelo de atención en todos las clínicas oncológicas

Implementar la central médica de llamadas para apoyo a los pacientes

Revisar los modelos de contratación de recurso humano

Revisar los modelos de contratación con aseguradores

Mejorar la gestión institucional frente a los aseguradores (autorizaciones)

Desarrollar el programa de atención domiciliaria

10. Objetivo estratégico: Mejorar la eficacia de los tratamientos institucionales Indicador

Tasas de supervivencia global a 1, 3 y 5 años para tipos de cáncer de mama, colon y recto, gástrico, cuello uterino.

Metas

Medir y evaluar las tasas de supervivencia para las patologías seleccionadas.

Evaluar la tendencia temporal de la supervivencia a un año.

Alcanzar una calificación de 3.5 en el cumplimiento de los estándares cliente asistencial de acreditación en salud.

Estrategias

Mantener y fortalecer una adecuada gestión de tecnologías incluyendo los componentes de vigilancia y evaluación para la incorporación)

Consolidar los sistemas de medición de la supervivencia

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Mejorar la oportunidad del tratamiento

Consolidar el modelo de atención

Fortalecer los centros de excelencia

Desarrollar e implementar guías y protocolos de manejo

Fortalecer los programas de educación al paciente y cuidadores

Revisar los modelos de contratación con aseguradores

11. Objetivo estratégico: Mejorar la calidad de vida de los pacientes institucionales Indicador:

Calidad de vida por tipo de cáncer para tipos de cáncer priorizados (mama, cuello uterino, estómago, próstata)

Meta

Calificación de calidad de vida mínimo en … (por tipo de cáncer) Estrategias

Implementar el programa de soporte oncológico como componente del modelo de atención (salud mental, rehabilitación, nutrición, dolor, cuidado paliativo y atención domiciliaria)

Desarrollar una política de humanización de los servicios

Mejorar el mantenimiento de la infraestructura

Desarrollar un programa de señalización

12. Objetivo estratégico: Mejorar la satisfacción de los pacientes Indicador:

Porcentaje de satisfacción

Meta

Porcentaje de satisfacción mínimo en 93% Estrategias

Desarrollar una política de humanización del servicio

Mejorar la oportunidad de la atención

Mejorar las condiciones de infraestructura en términos de aseo y acceso

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Línea de Investigación

Las líneas de investigación actuales abarcan desde la biología del cáncer hasta las políticas públicas para el control de la enfermedad. Su desarrollo es desigual y plantea retos importantes por la diversidad de aproximaciones metodológicas y la necesidad de una amplia variedad de recursos no siempre disponibles. El ejercicio de prospectiva estratégica sugiere una mayor focalización a fin de lograr mas impacto, así como fortalecer las competencias del recurso humano y mejorar la integración de la investigación a lso procesos de formación.

13. Objetivo estratégico: Incrementar la producción científica institucional Indicador

Publicaciones en revistas por dedicación a la labor de investigador

Meta

Publicaciones en revistas por dedicación a la labor de investigador mínimo en dos (2) por tiempo completo a la investigación.

Estrategias

Fortalecer las competencias en investigación en todas las áreas del instituto

Crear un programa de incentivos a la innovación y la investigación

Mejorar la integración de la investigación a la formación de recurso humano

Mejorar la administración de los proyectos de investigación logrando mayor oportunidad en procesos administrativos

Organizar cursos de escribir artículos científicos

Revisar los modelos de contratación de recurso humano para investigación

Participar en redes internacionales de investigación

Mejorar nivel de ingles

Mejorar el nivel de formación del recurso humano investigador (doctorado)

Hacer inventario de bases de datos disponibles en instituto, facilitando investigaciones usando datos existentes

14. Objetivo estratégico: Incrementar el factor de impacto en las publicaciones científicas institucionales en revistas indexadas Indicador

Factor de impacto del INC en el International Scientific Index

Meta

Subscription del INC al International Scientific Index

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Factor de impacto del INC en el ISI incrementa con 20% con respeto a lo anterior

Estrategias

Focalizar la investigación institucional en áreas prioritarias y con posibilidad de desarrollo tecnológico

Mejorar la integración de la investigación en la formación de recurso humano

Fortalecer competencias en análisis de datos

Fortalecer competencias en comunicación científica en español y ingles

Fortalecer la apropiación social conocimiento mediante estrategias de comunicación

15. Objetivo estratégico: Incrementar la cooperación intra- y extramural en el desarrollo de la investigación Indicador

Proporción de proyectos con participación de dos o más instituciones

Meta

Proporción de proyectos con participación de dos o más instituciones mínimo en 50%.

Estrategias

Mejorar el reconocimiento de los co-investigadores

Mejorar la disponibilidad de información clínica

Promover espacios de discusión y divulgación de la investigación institucional

Participar en redes de investigación nacionales e internacionales

Crear mecanismos de incentivo a la multidisiplinariedad 16. Objetivo estratégico: Mejorar la oportunidad de las publicaciones científicas institucionales relacionados con proyectos Indicador

Cumplimiento de cronograma del proyecto Meta

Publicaciones relacionadas a proyectos máximo 1 año después de haber finalizado la ejecución el proyecto

Lograr el cumplimento del cronograma del proyecto en al menos el 70% de los proyectos

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Estrategias

Revisar los modelos de contratación de personal operativo hacia la contratación por producto

Revisar los modelos de administración de la investigación mejorando la oportunidad en compras y contratación de recurso humano

Mejorar la capacidad de análisis de datos

Mejorar las competencias en publicación científica en español y en inglés

Línea de docencia

En la docencia se considera fundamental la apertura de la oferta institucional hacia campos diferentes de la especialidad clínica oncológica, pero siempre relacionados con el control del cáncer. En esa medida, la formación de personal técnico (radioterapia, medicina nuclear), la formación de físicos médicos y la formación de investigadores son indispensables para consolidar una fuerza de trabajo adecuada para el control de la enfermedad en el país. De igual forma resulta indispensable el actuar institucional en la inclusión de contenidos teóricos y prácticos para la formación de pregrado, siempre orientados al desarrollo de competencias básicas para el control del cáncer en el país. Estos objetivos no lograron consolidarse en el PDI 2012-2014 y siguen vigentes

17. Objetivo estratégico: Incrementar la oferta docente institucional Indicadores:

Número de programas nuevos con registro calificado

Número de estudiantes en programas por año

Número de estudiantes en rotación por semetre Metas

Número de programas nuevos con registro calificado mínimo en 10 (cabeza y cuello, dermatología oncológica, patología oncológica, oncología ocular, maestría en epidemiología, maestría en enfermería oncológica, doctorado en oncología, neurocirugía oncológica, imaginología oncológica, medicina nuclear)

Número de estudiantes por año mínimo 42. (línea de base 10 programas y 42 estudiantes en total)

Número de estudiantes en rotación mínimo en 1000. (línea de base 100 por semestre)

Estrategias

Apertura de programas nuevos en las áreas de subespecialidad oncológica (en alianza con instituciones de educación superior)

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Apertura de programas nuevos en áreas de control del cáncer diferentes de la subespecialidad oncológica (epidemiología, enfermería - en alianza con instituciones de educación superior)

Apertura de programas nuevos en áreas técnicas relativas al control del cáncer (en alianza con instituciones de educación vocacional)

Mejorar la relación docencia-servicio en los convenios con instituciones de educación superior

Revisar la capacidad de oferta docente actual 18. Objetivo estratégico: Incrementar la oferta de educación no formal Indicadores:

Número de cursos ofertados

Número de estudiantes inscritos en cursos ofertados

Número de pasantes internacionales Metas

Número de cursos ofertados mínimo en …

Número de estudiantes inscritos en cursos ofertados mínimo en …

Número de pasantes internacionales mínimo en … Estrategias

Fortalecer los programas de educación virtual

Mejorar la cobertura geográfica de la educación continuada

Focalizar temas de acuerdo con la población objeto

Segmentar la población objetivo

Mejorar la divulgación de los programas académicos en la región

Línea de salud pública Durante el desarrollo del PDI 2012-2014 se presentaron hecho sobrevinientes de carácter positivo como la recuperación de la rectoría del sistema de salud por parte del Ministerio de Salud y Protección Social, lo cual produjo la creación de un equipo técnico dedicado al cáncer en el Ministerio e implicó cambiar el papel del Instituto en el escenario del desarrollo de acciones de salud pública. La discusión que se dio por esta nueva situación llevó a la conclusión de que debe el INC continuar fortaleciendo sus vínculos con el Ministerio y ser su brazo técnico, pero no ejecutar programas de salud pública. En tal sentido, el papel del Instituto se limita a la producción de conocimiento en el campo de la salud pública para el control del cáncer, lo cual incluye los programas de vigilancia epidemiológica, de los servicios y de políticas. Debido a que estos últimos se ven mas como programas que como proyectos, deben seguirse fortaleciendo dentro de esta línea estratégica. En el Grupo Área de Salud Pública in INC existen 3 sistemas de vigilancia:

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Vigilancia Epidemiológica del Cáncer

Vigilancia de Política públicas y legislación

Vigilancia de Medios de comunicación 19. Objetivo estratégico: Fortalecer los programas de vigilancia del Grupo Área de Salud Pública del INC Indicadores

Porcentaje de cumplimiento de reportes programados

Número de temas nuevos de la vigilancia del cáncer y sus factores de riesgo

Creación de sistema de vigilancia servicios oncológicos

Número de asistencias técnicas a registros poblacionales a nivel nacional e internacional

Metas

Cumplimiento de reportes programados en 100%

Vigilancia epidemiológica del cáncer: Información acerca de incidencia de registros de cáncer disponibles para el público

o Tener estimaciones de la supervivencia de cáncer o Información incidencia con 60% de los casos información estadio

clínico o patológico al diagnostico o Información de mortalidad, incidencia, factores de riesgo etc por

indicadores socioeconómicos o Información acerca de incidencia disponible en la web de manera

interactiva.

Vigilancia de Política públicas y legislación o Participar en la formación de al menos una política pública

Vigilancia de Medios de comunicación o Disponer de la información de monitoreo de medios de comunicación

durante al menos 10 meses.

Consolidar el sistema de vigilancia servicios oncológicos.

7 asistencias técnicas a registros poblacionales a nivel nacional e internacional por año.

Estrategias

Fortalecer la vigilancia de la incidencia

Desarrollar la vigilancia de la supervivencia

Desarrollar la vigilancia de los servicios oncológicos

Fortalecer la vigilancia de políticas

Mejorar la divulgación de resultados hacia la comunidad general (comunicación y apropiación social del conocimiento)

43

Hacer Repositorio de datos de registros de cáncer, disponibles de manera interactivo en la web

19. Objetivo estratégico Determinar riesgos atribuibles por principales factores de riesgos (tabaquismo, alcohol, sobrepeso, actividad física, consumo carnes rojas y carne procesada, VPH, Hepatitis B) Metas

- Tener riesgos atribuibles específicos para Colombia Estrategias

- Hacer inventario de prevalencias a exposición de factores de riesgo específicos por grupos de edad y sexo

- Usar incidencia por departamento o nacional - Modelando usando programa especial para riesgos atribuibles y hacer

escenarios

Eje objetivos para el desarrollo de procesos apoyo El eje de procesos internos recoge los postulados sobre capacidad operativa (ambiente de operación) y gestión organizacional propuestos por Marck Moore y Jorge Saavedra y descritos previamente en este documento en el aparte de gestión estratégica para la generación de valor público. Los componentes relativos a la gestión de la calidad, gestión del riesgo y control interno no se desarrollan ya que se considera deben estar inmersos en todo el actuar institucional. En esa medida, se han planteado objetivos relativos a ellos en los diferentes ejes y líneas estratégicas. El Instituto ha agrupado los procesos internos en cuatro áreas a saber:

Gestión financiera

Gestión del talento humano

Gestión de la tecnología (incluye tecnología biomédica, tecnologías de la información y tecnologías de apoyo la infraestructura)

Gestión de la imagen institucional (incluye comunicaciones, mercadeo, gestión de la infraestructura y servicios hoteleros)

Línea de gestión financiera 20. Objetivo estratégico: Mejorar la sostenibilidad financiera institucional

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Indicadores:

Relación ingreso por venta de servicios hospitalarios/Costo de servicios hospitalarios

Porcentaje de incremento de facturación anual

Porcentaje de incremento de recaudo anual

Recursos de fuentes alternas (diferentes del gobierno nacional y del recaudo por venta de servicios hospitalarios)

Metas

Relación ingreso por venta de servicios hospitalarios/Costo de servicios hospitalarios mínimo en 90%…

Porcentaje de incremento de facturación anual mínimo en 95%

Porcentaje de incremento de recaudo anual mínimo en 95%

Recursos de fuentes alternas (diferentes del gobierno nacional y del recaudo por venta de servicios hospitalarios) mínimo en 90%

Estrategias

Consolidación de un plan de producción

Elaboración de un plan de ventas (Mercadeo)

Incremento en productividad asistencial

Fortalecimiento del control del gasto

Desarrollo de la directriz gubernamental sobre austeridad

Reducción de costos de operación

Desarrollo de un sistema de costos por unidad estratégica de negocio

Revisión del modelo Organizacional

Desarrollo de uno o varios modelos de gestión a partir de la revisión del modelo organizacional

Prevención del daño antijurídico

Estrategias Alternas (recursos alternativos)

Búsqueda de recursos internacionales

Búsqueda de mejores rendimientos financieros

Consolidación de un programa de donaciones

Desarrollo de alianzas público - privadas

Búsqueda de recursos a través de desarrollo normativo (estampillas) 21. Objetivo estratégico: Mejorar la ejecución presupuestal Indicador:

Porcentajes ejecución por concepto de gasto Metas

Porcentaje ejecución mínimo en 95% (por concepto de gasto)

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Estrategias

Mejorar la oportunidad de ejecución del plan de compras

Mejorar la oportunidad del plan de contratación de recurso humano

Mejorar el seguimiento a la ejecución presupuestal

Mejorar los mecanismos de supervisión a los contratos

Revisar proceso de selección del talento humano

Revisar el proceso de contratación Línea de gestión del talento humano 22. Objetivo estratégico: Retener el talento humano institucional Indicadores:

Rotación del talento humano por perfiles (ingreso sobre egreso)

Tiempo promedio de permanencia por perfil

Porcentaje de recurso humano que excede el requisito mínimo (para el personal que ingresa).

Metas

Rotación del talento humano

Diseñar e implementar en un 100% plan para atracción de talento humano

Diseñar e implementar modelo de productividad y pago por desempeño a cuatro áreas asistenciales y generar un modelo de investigaciones y uno administrativo.

Estrategias

Desarrollar un plan de incentivos acorde con la visión estratégica institucional

Innovar en los mecanismos de remuneración

Mejorar el reconocimiento del talento humano

Revisar el plan de contratistas referente a su ubicación (tercerizados)

Revisar los modelos de contratación del personal tercerizado

Fortalecer el plan de capacitación

Visualizar la gestión de tecnología

Buscar y promover talentos

Optimizar el proceso de selección Incluir pruebas psicotécnicas

Desarrollo de competencias comunicacionales 23. Objetivo estratégico:

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Atraer el mejor talento humano Indicadores:

Oportunidad de provisión de cargos (tiempo promedio entre la solicitud del recurso humano y la posesión de las personas seleccionadas)

Porcentaje convocatorias desiertas

Porcentaje de recurso humano que excede el requisito mínimo (para personal que ingresa)

Porcentaje convocatorias desiertas. (Para determinar la efectividad del plan) Metas

Oportunidad de provisión de cargos (tiempo promedio entre la solicitud del recurso humano y la posesión de las personas seleccionadas)

Porcentaje convocatorias desiertas

Porcentaje de recurso humano que excede el requisito mínimo (para personal que ingresa)

Disminuir la rotación de personal en perfiles prioritarios de acuerdo al plan que sea definido

Garantizar la aplicación del esquema de incentivos grupales a provisionales y esquema grupal e individual a externalizados

Estrategias

Desarrollar un plan de incentivos acorde con la visión estratégica institucional

Innovar en los mecanismos de remuneración

Mejorar el reconocimiento del talento humano

Revisar el plan de contratistas

Revisar los modelos de contratación del personal tercerizado

Fortalecer el plan de capacitación

Visualizar la gestión de tecnología

Optimizar el proceso de selección

Desarrollar competencias comunicacionales 24. Objetivo estratégico: Mejorar la calidad de vida laboral Indicadores:

Medición de clima laboral

Medición de riesgo psicosocial

Tasa de accidente laboral

Tasa de enfermedad laboral

Ausentismo laboral

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Metas

Medición de clima laboral

Medición de riesgo psicosocial

Tasa de accidente laboral

Tasa de enfermedad laboral

Ausentismo laboral

Certificación en el cumplimiento de la norma OSHAS

Garantizar la aplicación y armonización de políticas y planes de talento humano en el modelo de contratación en el 100% de servicios tercerizados de más de 50 trabajadores

Implementar un modelo de promoción del liderazgo para coordinadores

30% de los trabajadores de planta vinculados con alguna actividad de hábitos

Incrementar a una medida entre 40 y 50 el resultado clima organizacional y reducir a un rango entre 55 y 45% los trabajadores en riesgo psicosocial en nivel alto y muy alto

Reducir al 6% la tasa anual de accidentalidad laboral

Aplicar esquema de supervisión de los estándares de talento humano al 100% de servicios externalizados de más de 50 trabajadores

Estrategias

Fortalecer el plan de bienestar

Desarrollar un programa para la promoción del liderazgo

Promover los principios y valores institucionales

Desarrollar un plan de incentivos acorde con la visión estratégica institucional

Fortalecer el plan de capacitación

Mejorar los procesos de inducción y re inducción

Armonizar las políticas del talento humano con empresas que prestan servicios externalizados

Fortalecer el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo

Fortalecer los planes de retiro

Cumplir el Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo (Cumplimiento de requisitos (OSHAS)

Promoción de la cultura basada en los principios y valores

Línea de gestión de la tecnología 25. Objetivo estratégico: Mejorar la integración de los sistemas de información Indicadores:

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Porcentaje cumplimiento de la estrategia de gobierno en línea

Disponibilidad del sistema

Tasa de incidentes de seguridad con impacto en la operación

Porcentaje transacciones con tiempo de respuesta mayor a 10 segundos

Tiempo de respuesta de la mesa de ayuda

Metas

Porcentaje cumplimiento de la estrategia de gobierno en línea Disponibilidad del sistema

Tasa de incidentes de seguridad con impacto en la operación máximo en …

Porcentaje transacciones con tiempo de respuesta mayor a 10 segundos

Tiempo de respuesta de la mesa de ayuda Estrategias

Mejorar el manejo de infraestructura informática

Consolidar la estrategia de cero papel

Mejorar los estándares de seguridad

Mejorar la integración con otras entidades de gobierno

Desarrollar más servicios de trámites en línea

Mejorar la velocidad en manejo de datos (extracción)

Optimizar la minería de datos 26. Objetivo estratégico: Optimizar la gestión de la tecnología biomédica Indicadores:

Tiempo de parada sobre tiempo de uso (tecnolog[ia de niveles IIB y III)

Costos de mantenimiento correctivo

Tiempo de parada por daño de la tecnología en horas ( tecnología de niveles IIB y III)

Índice de obsolescencia

Número de evaluaciones tecnológicas

Porcentaje de incorporación (tecnologías incorporadas / total evaluadas)

Tasa de eventos adversos asociados al uso de tecnologías

Tiempo de respuesta mantenimiento correctivo

Metas

Tiempo de parada sobre tiempo de uso (tecnolog[ia de niveles IIB y III)

Costos de mantenimiento correctivo

Tiempo de parada por daño de la tecnología en horas ( tecnología de niveles IIB y III)

Índice de obsolescencia

Número de evaluaciones tecnológicas

Porcentaje de incorporación (tecnologías incorporadas / total evaluadas)

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Tasa de eventos adversos asociados al uso de tecnologías máximo en …

Tiempo de respuesta mantenimiento correctivo

Alcanzar una calificación de 3.5 en el cumplimiento de los estándares de acreditación en salud.

A 2018 asegurar la implementación del 100% de los componentes del sistema de gestión de la tecnología biomédica en el Instituto Nacional de Cancerología y su integración con los procesos institucionales.

Asegurar la disponibilidad de servicio del equipamiento biomédico en un porcentaje superior al 95% anual.

Conservar costos de mantenimiento anuales no superen el 10% del costo del equipo.

Asegurar que el índice de obsolescencia anual de la base instalada de equipamiento biomédico no supere 10% de la misma

Reducir la tasa de eventos adversos asociados al uso de tecnología biomédica en un 90%

Lograr que el tiempo de respuesta promedio a las solicitudes de mantenimiento correctivo se reduzca a 6 horas trimestralmente.

Estrategias

Actualización y renovación de la política de gestión de tecnología en sus componentes de:

o Adquisición o Evaluación e incorporación o Vigilancia tecnológica o Renovación de tecnología o Prospectiva tecnológica o Innovación y desarrollo

Mejorar el mantenimiento preventivo y predictivo

Fortalecer la tecnovigilancia

Fortalecer la farmacovigilancia

27. Objetivo estratégico: Garantizar la disponibilidad permanente de tecnologías de soporte a la infraestructura Indicadores:

Tiempos de parada de la tecnología de soporte

Costos de mantenimiento correctivo

Garantizar la provisión del 100% de los servicios con oportunidad y calidad.

Garantizar los tiempos de disponibilidad de los equipos de soportes en un 95%

Reducir los tiempos de respuesta a equipos de soporte a los niveles definidos

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Implementar energía limpia de paneles solares en un área

Metas

Tiempos de parada de la tecnología de soporte máximo en

Costos de mantenimiento correctivo máximo en 10% de los costos del equipo

Estrategias

Fortalecimiento de la gestión de tecnológica en áreas de infraestructura a saber:

o Energía eléctrica. o Sistema hidrosanitario o Sistema de aires (medicinal y acondicionado) o Telefonía o Servicio de acueducto o Gas natural y gases medicinales

Fortalecer el programa de mantenimiento preventivo

Consolidar un programa de control metodológico

Implementar un programa de buen uso de los recursos tecnológicos

Fortalecer la gestión ambiental mediante la promoción en implementación de energías limpias.

Cumplimiento en la norma técnica de gestión ambiental (ISO 14000)

Línea de gestión de imagen corporativa 28. Objetivo estratégico: Posicionar al Instituto Nacional de Cancerología ESE ante la opinión pública Indicadores:

Medición de impacto en medios masivos

Prensa gratis

Metas

Impacto en medios masivos mínimo en un 30 por ciento más que el año inmediatamente anterior.

Prensa gratis mínimo en 1500 millones de pesos anuales en ahorro en publicidad.

Estrategias

Hacer un plan de comunicaciones con divulgación de las publicaciones institucionales

Hacer un plan de comunicaciones con difusión de información mediante infografía en fechas especiales

Elaborar un plan de medios de comunicación

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Dar continuidad al programa de televisión con desarrollo de miniseries educativas

Dar continuidad al programa de radio con desarrollo de concursos

Educación a periodistas sobre control del cáncer

29. Objetivo estratégico: Fortalecer la comunicación interna Indicadores:

Nivel de conocimiento de planes priorizados (Plan de bienestar, plan de capacitación, PDI, Plan de Salud Ocupacional)

Nivel de conocimiento de políticas (Calidad, comunicaciones, Talento Humano, Modelo de atención)

Nivel de uso de canales formales

Metas

Nivel de conocimiento de planes priorizados (Plan de bienestar, plan de capacitación, PDI, Plan de Salud Ocupacional) mínimo en un 20% del total de funcionarios y colaboradores.

Nivel de conocimiento de políticas (Calidad, comunicaciones, Talento Humano, Modelo de atención) mínimo en 80% de los funcionarios y colaboradores.

Nivel de uso de canales formales mínimo en 50%

30. Objetivo estratégico: Fortalecer la imagen institucional con el sector de aseguramiento Indicadores:

Satisfacción de aseguradores

Tiempo de respuesta a requerimientos de la aseguradora

Porcentaje de la innovación en servicios

Porcentaje de nuevos mercados Metas

Satisfacción de aseguradores mínimo en un 80%

Tiempo de respuesta a requerimientos de la aseguradora

Porcentaje de la innovación en servicios

Porcentaje de nuevos mercados

Mejorar la imagen y fortalecer la percepción de nuestros clientes (ERP); para alcanzar un 95% de satisfacción desde el punto de vista del área comercial.

Mantener actualizadas, sostenibles y competitivas las tarifas institucionales.

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Actualizar anualmente los criterios de contratación y las minutas de contratación

Implementar las seis líneas de acción definidas en el plan de mercadeo

Realizar y ejecutar plan de visitas o seguimiento al 100% de las entidades

Realizar levantamiento de necesidades de información con las IPS y definir responsables

Generar y aplicar ranking al 80% de las entidades contratadas

Generar el esquema de capacidad instalada del 100 del hospital

Generar, mantener actualizados y emitir oportunamente los tarifarios : particulares, funcionarios, investigaciones, servicios contratados por el INC

Promover la emisión oportuna de las resoluciones farmacia y de almacén

Estrategias

Sensibilizar y educar a las EPS sobre las ventajas en términos de los resultados de la atención integral y de los costos ligados a una atención con dichas características.

Apoyar las EPS en el desarrollo de programas de prevención y detección temprana del cáncer

Educación y motivación al paciente para el cumplimiento del tratamiento.

Redireccionar procesos hacia la garantía de un servicio de calidad y oportuno usando el marco de acreditación como guía pero no como fin.

Desarrollo de material promocional

Rediseño del portafolio de servicios institucionales

Mejorar la imagen y fortalecer la percepción de nuestros clientes (ERP); para alcanzar un 95% de satisfacción desde el punto de vista del área comercial.

De acuerdo a varias investigaciones y/o sugerencias de los pacientes o usuarios del INC la señalización hace parte fundamental para la prestación de un servicio más completo, donde el paciente no tenga que dar tantas vueltas o este desubicado al momento de sus consultas.

Orientadores (personas guía):

Estas son las personas que colaboran con la orientación a los pacientes, guiándolos a su área de destino o brindándoles información de los trámites que necesiten.

Portafolio de servicios (actualizado digital y físico):

Es indispensable la actualización del portafolio de servicios del instituto ya que actualmente el instituto ofrece muchos servicios del cual muchas de las entidades responsables de pago (ERPs) desconocen.

Campañas de prevención del cáncer (en conjunto con área asistencial y de investigación):

El tema de las campañas de prevención son realmente importantes para la detección del cáncer en sus inicios, así dando una educación a los pacientes de estar en constantes monitoreos.

Alianzas con empresas que ayuden a la visualización del Instituto (áreas sanitarias):

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Para la mejora de algunos de los sectores del instituto es vital realizar alianzas con empresas privadas que nos ayuden en lo visual y estético del INC, como lo son baños, pasillos.

Ejecutivos de cuenta (encargados de ERP especificas):

Estos van a ser la cara del instituto frente a las EPS, donde estarán encargados de diligenciar, ayudar, apoyar en cualquiera de los inconvenientes que se presentan a diario. Es necesario diseñar un plan de visitas donde se le dé el correcto seguimiento. Merchandising (material POP)

Realizar material POP (manillas, esferos, papeles, llaveros), el cual se entregarán a las correspondientes EPS, de acuerdo con el plan de visitas programado por los ejecutivos de cuenta.

31. Objetivo estratégico: Garantizar óptimas condiciones de infraestructura y ambiente físico Indicadores:

Satisfacción de usuarios internos

Satisfacción de usuarios externos

Tiempo de respuesta de mantenimiento correctivo

Cumplimiento de estándares en accesibilidad de la infraestructura

Tasa de eventos adversos atribuibles a la infraestructura Metas

Satisfacción de usuarios internos mínimo en 80% Implica diseño metodológico, implementar

Satisfacción de usuarios externos mínimo en 92%(el instrumento aborda este aspecto pero el resultado es global con otros componentes como oportunidad, trato, etc.)

Tiempo de respuesta de mantenimiento correctivo

Cumplimiento de estándares en accesibilidad de la infraestructura

Tasa de eventos adversos atribuibles a la infraestructura

Implementar al menos 4 tecnologías ahorradoras. Alcanzar una calificación de 3.5 en el cumplimiento de los estándares de acreditación.

Dar cobertura al 100% de las áreas requeridas con mantenimiento preventivo.

Incrementar la satisfacción de los clientes de soporte hotelero a un 90%

Incrementar la satisfacción de los clientes de infraestructura a un 80%

Dar cobertura oportuna al 100% de requerimientos de mantenimiento correctivo

Cubrir el 100% de las áreas institucionales con estándares de señalización

Ejecutar planes de accesibilidad en los cinco edificios (administrativo, hospitalización, consulta externa, apoyo, medicina nuclear)

Reducción de un 80% eventos adversos ligados a infraestructura

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Estrategias

Desarrollo y ejecución del plan de mantenimiento preventivo

Fortalecimiento del programa de gestión ambiental

Mejora del servicio aseo

Mejora del soporte hotelero

Plan de mantenimiento preventivo

Programa de gestión ambiental

Servicio aseo

Soporte hotelero

Plan de mantenimiento correctivo

32. Objetivo estratégico: Lograr identificar e implementar estrategias en ética organizacional y estandarizar las metodologías para replicarlas en todas las áreas y contribuir a la reducción de riesgos de comportamientos no éticos en la institución y en sus relaciones con los clientes internos y externos. Garantizar total transparencia en el actuar institucional. Indicadores:

Índice de transparencia

Nivel de cultura de autocontrol

Porcentaje de cumplimiento en el programa de auditoria

Evaluación de los riesgos de factores que puedan incidir en actos inmorales.

Metas

Índice de transparencia empresarial aplicada al sector público mínimo en 60%

Nivel de cultura de autocontrol mínimo en 60% (línea de base 25%)

Cumplimiento del programa de auditoria interna en un 90%

Identificación de factores de riesgo que incidan en actos de corrupción. Estrategias

Fortalecimiento de la cultura de autocontrol

Incrementar cobertura de la estandarización de procesos

Desarrollar el plan de auditorias

identificar, monitorear, hacer seguimiento, evaluar y elaborar planes de mejora en la construcción de acciones para el fortalecimiento de la institucionalidad de la Entidad en el marco de la lucha contra la corrupción.

Fortalecer el control interno disciplinario. Establecer canales de comunicación interinstitucional permanente para

establecer los grados de trasparencia en la institución.

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Seguimiento y toma de acciones para el mantenimiento o mejoramiento de los índices satisfactorios de transparencia y moralización.

33. Objetivo estratégico: Desarrollar un plan de responsabilidad social Indicadores:

Índice de responsabilidad social Metas

Cumplimiento de metas en responsabilidad social mínimo en 75%. Estrategias

Exención de pago a estudiantes de programas formales adelantados en la Institución

Desarrollo de educación continuada con acceso libre (sin costo)

Subsidio de albergues para pacientes

Fortalecimiento del aula educativa institucional

Tamización en cáncer para funcionarios

Exclusión de proveedores que tienen relación comercial con compañías que producen, comercializan o promocionan productos derivados del tabaco

Publicaciones científicas con acceso libre (sin costo)

Los criterios implican el desarrollo de los siguientes componentes que surgen de un proceso de diagnóstico, implementación, mantenimiento y mejora:

Componente Descriptivo

Gobernanza

Rendición de cuentas, transparencia, comportamiento ético, respeto por los intereses de las partes interesadas, y respeto por las reglas de la ley

Derechos humanos Para definir su enfoque y alcance

Prácticas laborales

Para definir su enfoque y alcance: Ej. Trabajo y relaciones laborales, salud y seguridad en el trabajo, Desarrollo humano y formación en el lugar de trabajo, etc.

Practicas justas de operación Anticorrupción, competencia justa, promoción de la responsabilidad social, etc.

Asuntos de consumidores

Practicas justas de Marketing, Protección de la salud y seguridad de los consumidores, Servicios de atención al cliente, apoyo y resolución de quejas y controversias, etc

Participación activa y desarrollo de la comunidad

Salud y educación, inversión social, etc

Fuente: Iso 2600. Guía de usuarios y anexo de Guido Guertle. Responsabilidad Social Empresarial: Teorías, índices, estándares y certificaciones Cuadernos de Administración / Universidad del Valle / Vol. 29 N° 50 / julio - diciembre de 2013