Estado Del Arte Microfranquicias

7/24/2019 Estado Del Arte Microfranquicias

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DESARROLLO DE UNSISTEMA DEMICROFRANQUICIASEN MXICO

Microfranquicias: Estado del Arte y experiencias exitosasen Mxico y el Mundo


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NDICE

I. Contexto

A. Antecedentes

B. Modelos de microfranquicias

II. El Proyecto

A. Objetivos

B. Fases

III. Fase 1 del Proyecto

A. Introduccin

B. Casos de Estudio: Gran Empresa como microfranquiciante

1. Proyecto Shakti India2. Patrimonio Hoy Mxico3. Grameen Village Phone Bangladesh4. Semilla Mxico5. Fan Milk Ghana

C. Aprendizajes de los casos de estudio en los que el franquiciante es una Gran Empresa

D. Casos de Estudio: PYMES como microfranquiciantes

6. Honey Care Africa Kenya7. La Michoacana Mxico8. Paaleras Pototn Ecuador

9. n-Logue India10. Constructiva Mxico

E. Aprendizajes de los casos de estudios en los que el microfranquiciante es una PYME

F. Casos de Estudio: Empresas Sociales como microfranquiciantes

11. Health Store Foundation (HS) Kenya12. Drishtee India13. Kickstart Africa

14. Vision Spring15. Living Goods Uganda16. Tosepan Pajti Mxico17. Lijjat Papad India18. Mi Tienda Mxico

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NDICE

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G. Aprendizajes de los casos de estudio en los que el microfranquiciante es una EmpresaSocial

H. Aprendizajes comunes a los tres modelos

IV. Desarrollo de un Sistema de Microfranquicias en Mxico

A. Marco Legal de las Microfranquicias en Mxico

B. Estado de de la industria de micro nanzas en Mxico

Anexo 1: Fondos Internacionales para Microfranquicias

Anexo 2: Pasos para replicar los modelos de Microfranquicias


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MICROFRANQUICIA Estado del Arte y experiencias exitosas en Mxico y el Mundo

A. ANTECEDENTES

En el mundo en desarrollo hay unos 3 millones de personas que sufren de desempleo y que viven

con menos de 2 dlares al da.1 Las micronanzas se han convertido en una importante herramientade reduccin de la pobreza, proporcionando el capital necesario a las personas de bajos recursospara iniciar sus propios negocios. Sin embargo, aunque hay casos de xito, muchos crticos sostienenque la mayora de los pobres no tienen lo que se necesita para ser un empresario, para iniciar unnegocio desde cero y luego expandirlo.2 Junto con altas tasas de inters y la recuperacin forzosa delprstamo, el modelo de micronanzas en realidad tiene sus limitaciones. Hay evidencia que sugiereque el espritu empresarial es un factor clave para el desarrollo econmico y una de las herramientasms recientes para fomentar el espritu empresarial son las microfranquicias.3 El objetivo principalde las microfranquicias es promover el desarrollo econmico mediante el desarrollo de modelos denegocio slidos, como una herramienta de alivio de la pobreza.

En esencia, una microfranquicia es un modelo de negocio con las siguientes caractersticas:

Simple y sistematizado, Que surge de una necesidad real de mercado Requiere una inversin relativamente baja (Menor a $2,500 USD) Est dirigido a clientes de bajos recursos/clase media

El objetivo de ofrecer microfranquicias a la poblacin que se encuentra en el segmento base de lapirmide (BOP, por sus siglas en ingls 4 ), es transferir a los individuos las herramientas necesariaspara operar un negocio de manera exitosa.

Las microfranquicias contienen los mismos elementos bsicos de una franquicia, con la diferenciaque cada rea est enfocada a las necesidades de los consumidores de la BOP:

Sistemas y Manuales Capacitacin y seguimiento Marca Cadena de suministros

La siguiente tabla muestra las ventajas de las microfranquicias frente al tpico negocio BOP.

1. Contexto

1 Microfranchising, A New Kid on the Block, Chartered Financial Analyst, March 2007

2 Ibid.

3 Microfranchising: Application and Success Factors, Tobias Hurlimann, Kellogg School of Management, September 2011

4 Familias que gastan entre $5000 to $10,000 pesos mensuales (dependiendo si estn en rea urbana o rural).

Tabla 1: Ventajas de las Microfranquicias

Microfranquicia

No necesariamente se necesita ser un emprendedorNo necesariamente lleva un componente creativo

El riesgo disminuyeMejores conexiones a proveedores y mercadosDeben resultar de una necesidad de mercadoPretende transferir herramientas empresariales

Negocios Tpicos BOP

Se necesita ser emprendedorLleva un componente creativo

Negocios de alto riesgoPoco acceso a productos y mercadosNo son el resultado de una necesidad de mercadoEmpiezan sin habilidades empresariales

Fuente: FUNDES


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Aunque no hay cifras exactas sobre el nmero de microfranquicias que operan hoy en da a nivelmundial, principalmente debido al hecho de que el registro en muchos pases todava no es oblig-atorio, ms de 50 diferentes microfranquicias se han clasicado a nivel mundial.5 Lo que est claroes que no existe un modelo nico que deba ser aplicado. Cada caso de microfranquicia debe seranalizado para determinar el modelo ms adecuado en funcin de las necesidades de un mercado en

particular. Ms importante an, los modelos deben ser continuamente evaluados y adaptados paramejorar su impacto nanciero y social.

B. MODELOS DE MICROFRANQUICIAS

No existe una lista denitiva de los modelos de negocio de microfranquicias pero segn Kirk Magle-by,6 en general se acepta que hay dos tipos bsicos de microfranquicia: franquicias de produccin yfranquicias con formato de negocio.

Dentro de cada categora hay muchas variaciones, pero todas presentan las siguientes caractersticasde franquicias: Propietarios locales relacionados estrechamente con alguna institucin promotora Una marca u otra propiedad intelectual signicativa

Asesora Conocimientos compartidos codicados en un sistema operativo Potencial de replicacin, y Un franco inters social de disminuir la pobreza a travs del emprendimiento

Magleby ha desarrollado un marco que abarca la mayora de los modelos de negocio de microfran-quicias que existen. Lasiguiente tabla proporciona una descripcin de los 10 modelos de negocio mscomunes: 7

5 Jason Fairbourne, Where there are no jobs, 2008

6 Captulo 7, Microfranchising Creating Wealth at the Bottom of the Pyramid, editado por Jason Fairbourne, 2007

7 Microfranchising: Application and Success Factors, Tobias Hurlimann, Kellogg School of Management, September 2011


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Tabla 2: Descripcin de los 10 modelos de negocio ms comunes

Fuente: Tobias Hulimann adaptation of Kirk Magleby Microfranchise Business Models 8

Descripcin

El franquiciante garantiza la compra y el precio de los productos que los microem-

presarios cazan, recolectan o cran. El franquiciante tambin facilita el intercambiode mejores prcticas entre los franquiciatarios.

Franquiciatario otorga licencias de productos de los franquiciantes o tecnologa agenerales empresarios locales. Puede ser costoso. Es una manera adecuada para lasgrandes empresas de involucrar a la gente de la base de la pirmide como clientes,empleados, socios comerciales y agentes de ventas.

El franquiciante ofrece a microempresarios paquetes de productos que todavatienen que ser ensamblados o terminados.

Los propietarios de maquinaria, automviles, camiones u otros equipos de trabajotrabajan como franquiciatarios bajo la marca del franquiciante. La propiedad del

equipo por lo general conduce a un mejor rendimiento y un mejor trato por partede los operadores.

El franquiciante vende al franquiciatario equipos o herramientas que le permiteniniciar su especializado empresa. La franquicia se ejecuta a travs de las cadenas desuministro de los equipos o herramientas que estn vendiendo.

Franquiciatario que vende los productos del franquiciante por su cuenta.

Microempresarios que asesoran y organizan grupos vecinales solidarios con unpropsito (por ejemplo, para construir casas familiares) en las que el uso de los pro-ductos del franquiciante es obligatorio. Los promotores (o franquiciatarios) sirvencomo administradores conables de los fondos utilizados para comprar productos

o servicios del franquiciante. De esta manera el grupo solidario se benecia de losconocimientos deexpertos, y de la mejora en las condiciones de compra.

Los microempresarios funcionan como una rama personalizada de un banco parafacilitar el nanciera acceso a los servicios bancarios bsicos (cuentas corrientes yotros productos simples) a los clientes de escasos recursos. Los avances tecnolgi-cos como las computadoras personales de bajo costo, internet inalmbrico y laamplia disponibilidad de telfonos celulares permiten el acceso a las interfacesbancarias del franquiciante.

El franquiciante otorga un negocio en caja y los suministros de la marca, perono informal controla la seleccin del lugar, ni los precios, ni nmero de horas deoperacin, etc. Modelo que permite crecer al franquiciante sin la inversin de losgastos generales y los mecanismos de cumplimiento que requieren redes ms con-troladas. Competidores falsos son la desventaja natural de tanta informalidad.

El franquiciante capacita al franquiciatario en mantenimiento y reparaciones meno-res a los productos del franquiciante. Despus los empresarios dan servicio en unterritorio especco utilizando sus propias herramientas.

Formato de franquicia

1. Cazador, Recolector,

Granjero

2. Franquicia deproductos generales

3. Paquetes paraensamblar

4. Operador Propietario

5. Operador de equipoespecializado

6. Agentes de ventas

7. Promotor Local

8. Franquicia deinclusin nanciera

9. Formato de negocioinformal

10. Servicio Tcnico


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II. El Proyecto

A. OBJETIVO

En Mxico y conforme a los censos econmicos del 2009, el 96% del total de las unidades econmicasson microempresas (menos de 10 empleados). Una parte considerable de estos pequeos negociossuelen ser creados por emprendedores por necesidad, poblacin de escasos recursos que se ve ob-ligada a iniciar un negocio debido a sus necesidades econmicas y a la falta de alternativas de empleoformales. Generalmente esta poblacin carece de las habilidades y recursos para generar iniciativascon el potencial de crecimiento para mejorar de manera sostenible sus condiciones de vida. A su vez,estos emprendedores por necesidad pueden ser excelentes gestores de negocio, pero debido a lainadecuada seleccin inicial del emprendimiento, se ven estancados en negocios poco rentables queno les permiten superar sus condiciones de pobreza.

Frente a esta problemtica, las microfranquicias pretenden ser una alternativa de negocio para losemprendedores por necesidad, y en particular una alternativa al desempleo y subempleo en Mx-ico, en especial en zonas clasicadas con niveles de marginacin: Muy alto, alto y medio en reas

rurales y urbanas, donde la problemtica del desempleo y subempleo es ms acuciante.

El objetivo del proyecto de Microfranquicias es contribuir a la expansin de las microfranquicias comoherramienta de empoderamiento econmico para la poblacin de bajos ingresos de Mxico. Se re-alizar mediante la implementacin de tres modelos diferentes de microfranquicias como opcin denegocio para la poblacin de bajos ingresos en zonas marginadas de Mxico.

B. FASES

El proyecto de microfranquicias comprende 4 fases clave de desarrollo. La siguiente tabla detallacada fase y su impacto asociado:

8 Microfranchising: Application and Success Factors, Tobias Huerlimann, Kellogg School of Management, September 2011


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Tabla 3: Fases del Proyecto

Impactos:

Anlisis del marco legal y mejores prcticas internacionales para la operacin de lasmicrofranquicias en Mxico;

Metodologa de desarrollo de microfranquicias, adaptada a la realidad mexicana, desarrollada; Fondo de garanta de $108,000 USD que facilita a las entidades nancieras la colocacin de unacartera de $375,000 USD con fondos propios en prstamos a microfranquiciatarios, consolidan-do as el instrumento nanciero clave de apoyo en el proceso de creacin de microfranquicias.

Estudio de mercado para el desarrollo de la Microfranquicia Plan de negocio desarrollado 30 microemprendedores formados y con las habilidades necesarias para operar susmicrofranquicias; 70% de los microfranquiciatarios en esta fase piloto superan el punto de equilibrio en el primerao de operacin.

120 microfranquiciatarios adicionales (a los 30 generados en la fase piloto), operando bajo

aquellos esquemas de microfranquicia que han probado ser exitosos; Un 75% de los nuevos negocios microfranquiciatarios superan el segundo ao de operacin

El portal de las microfranquicias en Mxico con al menos 5,000 visitas recibidas en el mismo; Cinco publicaciones en medios especializados presentando la metodologa de lasmicrofranquicias; Dos alianzas con instituciones que aplican metodologa de microfranquicias como estrategiadefomento del empleo y reduccin de la pobreza. Congreso Latino Americano sobre Microfranquicias

Etapas

1.

2.

3.

4.


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III. Fase 1 del ProyectoA. INTRODUCCIN

Este apartado detalla uno de los principales resultados de la Fase 1 del proyecto de microfranqui-cias; es decir la identicacin de las mejores prcticas a nivel mundial a travs del estudios de casos,seguido por una revisin del marco legal en Mxico y en la industria de las micronanzas: ambos,componentes clave en el desarrollo exitoso de cualquier sistema de microfranquicias.Con respecto a los estudios de caso de microfranquicias, 3 diferentes modelos microfranquiciasfueron identicados, en funcin del tamao del franquiciante:

1. Gran Empresa: con nes de lucro, principalmente compaas multinacionales centradas en bienesde co sumo que busca canales alternativos de distribucin para dar servicio a los consumidores enla base de la pirmide.

2. Pequea y Mediana Empresa (PYME): con nes de lucro, regularmente operando en un pas oregin, ofreciendo un variado abanico de productos y servicios.

3. Emprendedor socal: tanto con como sin nes de lucro, cuyo enfoque est en el impacto social delsistema de microfranquicia.

La siguiente tabla muestra un resumen de los casos analizados. Fueron investigados un total de 18casos; 5 en los que el franquiciante es catalogado como Gran Empresa; 5 donde el franquiciante es unaPequea o Mediana Empresa (PYME); y 8 en los que el franquiciante es un Emprendedor Social (SE).

Tabla 4: Resumen de los casos de estudio analizados

#

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Caso de Estudio

Project Shakti India

Patrimonio Hoy Mxico

Grameen Phone Bangladesh

Semilla Mxico

Fan Milk Ghana

Honey Care Africa Kenya

La Michoacana Mxico

Paaleras Pototn Ecuador

Tipo de franquicianteGran Empresa

Gran Empresa

Gran Empresa

Gran Empresa

Gran Empresa

PYME

PYME

PYME

Resumen

Distribucin rural de productos de Unilever

Grupos solidarios establecidos para construiro ampliar casas.

Venta de tiempo aire en comunidades ruralesmarginadas.

Distribucin de puerta en puerta y en sem-foros de productos Danone.

Venta de productos lcteos en bicicletas equi-padas con hieleras.

Suministro de colmenas a los agricultorespara la produccin de miel.

Cadena de tiendas de helados.

Cadena de tiendas de paales.


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N-Logue India

Constructiva Mxico

CFW Shops Kenya

Drishtee India

Kickstart Africa

VisionSpring India,Africa, Latin America

LivingGoods Uganda

Tosepan Pajti Mxico

Lijjat Papad India

Mi Tienda Mxico

PYME

PYME

Emprendedor Social

Emprendedor Social

Emprendedor Social

Emprendedor Social

Emprendedor Social

Emprendedor Social

Emprendedor Social

Emprendedor Social

Quioscos de acceso a internet en zonas rurales.

Puntos de venta semi-virtuales de materiales deconstruccin.

Pequeas farmacias y clnicas para comunidadesrurales marginadas.

Quioscos rurales de distribucin de productos deconsumo y servicios.

Nuevas herramientas para produccin agrcolay deproductos tipo hgalo usted mismo.

Venta de lentes a precios accesibles para consumi-dores de Base de la Pirmide.

Venta de productos de salud de puerta en puerta.

Pequeas farmacias y clnicas para comunidadesrurales marginadas.

Produccin domstica de alimentos y bienes deconsumo

Distribucin de bienes de consumoa tiendas rurales.

Fuente: FUNDES


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B. CASOS DE ESTUDIO: GRAN EMPRESA COMO MICROFRANQUICIANTE

Las microfranquicias han sido acogidas por las grandes empresas principalmente como un canalalternativo de distribucin para la venta de productos y servicios a clientes de base de la pirmide.A diferencia de algunos de los estudios de casos en los que el franquiciante es una PYME, todos losprogramas desarrollados por las grandes empresas tienen un aspecto social y fueron desarrollados

para ser nanciera y socialmente viables. En casi todos han participado las ONGs como actores enuna forma u otra y/o se han acercado a las redes de grupos solidarios. Como se inere de los estu-dios, el xito en la consecucin de ambos objetivos es variada y los casos demuestran el conicto deintereses que existe a menudo cuando las empresas del sector privado tratan de introducir iniciativasdel sector privado con un componente social.

1. Proyecto Shakti India

Resumen

Proyecto Shakti es una de las principales iniciativas de Unilever en India. Empodera y capacita mu-jeres, llamadas Shakti Ammas, para distribuir productos Unilever y educar a los pobladores respectoal cuidado personal y del hogar. El objetivo es generar la capacidad de ganar dinero, a travs de unamicroempresa sostenible.

Las Ammas son capacitadas en gestin de negocios e informacin del producto para convertirse enproductoras locales.Slo se permite una distribuidora por aldea, y cada una surte de 3 a 5 aldeas. Cuando aumentan susingresos por la puesta en marcha del negocio, o reciben un prstamo; el distribuidor local les enva alas Ammas un paquete de productos para que los vendan a travs de 3 canales: los minoristas de supueblo, las familias de su aldea y los comerciantes de pueblos aledaos.

Actores involucrados

Franquiciante: Hindustan Unilever, lial de Unilever de US$2.3 billones. Unilever, gigante global de

US$50 billones.Franquiciatarios: Mujeres en India ruralGobiernos locales: particularmente Andhra Pradesh, donde se pilote el proyetoAgencias micronancieras: Proven nanciamiento para los costos inicialesAgencia de Desarrollo Rural: Apoyo en la seleccin de Shakti AmmasGropos solidarios: Apoyo en la seleccin y nanciamiento de Shakti AmmasVarias organizaciones no gubernamentales: capacitacin a Shakti Ammas

Perl del franquiciatario

Mujeres poco privilegiadas en India Rural que pertenencen a un grupo solidario.

Modelo de negocio

Franquiciatario: Empieza con un paquete inicial de producto de $220 USD, vendido por Unilever conel 3% de descuento, y nanciado por el Grupo Solidario o por un microcrdito de un banco facilitadopor Unilever. Ventas de aproximadamente $225 USD al mes, con una ganancia del 10% aproximada-mente, 7% para la Amma y 3% para pagar el crdito.

Franquiciante: A patir del ao 2010, Shakti contribuye con el 15% de la empresa de negocio rural enIndia, y con el 40% del su crecimiento en los mercados rurales. En 2009, las ventas estimadas fueronde $250 millones de dlares pese a los altos costos de distribucin debido a la red de transporte de-


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ciente, infraestructura, etc.

Cuotas

Sin Cuotas, modelo basado en el margen sobre el producto.

Estructura Legal

Opera bajo el modelo de agente de ventas. Segn los trminos del contrato, todos los pagos son enefectivo y est permitido regresar el producto no vendido.

Lo ms destacado

El modelo de negocio est directamente vinculado a la idiosincrasia en India, ya que la estructurafamiliar y la interaccin entre los pueblos es un efectivo mecanismo de difusin. Socios multisectoriales, con la participacin de ONGs, gobiernos locales, grupos solidarios y agen-cias de micronanciamiento. Los grupos solidarios son la plataforma para la capacitacin y el micronanciamiento. Con la ganancia basada en el volumen de venta, slo las Shakti Ammas que ya eran comerciantes

anteriormente, logran ganancias relativamente altas; y la rotacin de Ammas ha sido el mayor prob-lema en muchos pueblos, alcanzado hasta el 50% en 3 meses. Unilever desarroll empaques pequeos, con porciones de uso diario, para ajustarse al ingreso ycapacidad de compra de los consumidores de base de la pirmide. Los productos asociados a la educacin en higiene han tenido un importante benecio social.

2. Patrimonio Hoy Mxico

Resumen

Cemex, la tercera cementera con mayor produccin del mundo, cre Patrimonio Hoy para mejorarsu posicionamiento en el segmento de autoconstruccin entre las personas con bajos ingresos. El

programa tiene tres objetivos sociales: 1:Reducir tiempo y costo de construccin en areas urbanas y semiurbanas para personas de bajosingresos, 2. Incorporar asesora tcnica para la construccin, y 3. Aumentar el bienestar general delas familias participantes en trminos de ahorro, valor de la casa, mejora de la salud y capacidad deiniciar un historial crediticio.

Como parte del programa, un promotor local crea grupos solidarios formados por tres propietariosque se comprometan a ahorrar $13 dlares cada semana, y son asesorados por un arquitecto o espe-cialista en construccin. Despus de la segunda semana de ahorro, Cemex aporta materiales de con-struccin con un valor de $130 dlares, nanciando la construccin durante 10 semanas. Despus dela semana 12, Cemex suministra el segundo cargamento de cemento por valor de otros $130 dlares,y as sucesivamente por un perodo de 70 semanas, despus de lo cual, un miembro de la familia

tiene una nueva habitacin.Actores Involucrados

Cemex, franquiciante, prove materias primas a precios jos, nanciamiento, asesoria y almace-namiento del material. Cemex abre ocinas de apoyo (Clulas) en las comunidades, regularmenteatendidas por un arquitecto o un ingeniero.Las clulas tienen objetivos de ventas (registrar 80 - 90 participantes cada 28 das) gestionados por 8o 9 pr motores dependientes de ellas.


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Los promotores locales o microfranquiciatarios tienen tres funciones: reclurar participantes, fomen-tar la conanza entre la comunidad y apoyar al grupo cuando surgen problemas de pago.

Grupos de apoyo de tres familias: Pagan una cuota de membresa de 60 pesos al unirse, luego 160pesos por semana para los materiales. Los miembros del grupo se turnan para cobrar los pagos paraasegurar el compromiso, cuando los participantes no pagan, el grupo paga una comisin del 50% por

pago tardo por participante.

Gobierno: Cemex funcion sin el apoyo del gobierno durante mucho tiempo, pero recientementelleg a un acuerdo con la Secretara de Desarrollo Social (Sedesol).

Emprendedor social Ashoka: permite a Cemex para acceder a su red para reclutar Franquiciatarios.


95% mujeres, la mayora con trabajo de medio tiempo, que viven en las comunidades meta, y que hansido previamente miembros de grupos solidarios.

Modelo de negocio

Se paga a los promotores mediante un sistema de puntos que otorga puntos tanto por nuevos miem-bros que se sumen al programa, como por permanenencia y nalizacin del ciclo que tengan losmiembros.Los raONGs de pagos socilan entre 1,200 y 2,100 pesos al mes.

Cemex concib el programa como una empresa con nes de lucro. Genera ganancias a partir de laentrada al programa (30 pesos de cuota), y del 7% de lo que cobran los franquiciatarios por las ventas.

Cuotas

No existen costos por regalas para el microfranquiciatario. El objetivo nal de Cemex es vender cemento.

Estructura Legal

Acuerdos de distribucin.

Lo ms destacado

Cemex ha combinado sus objetivos de negocios y el aumento de ganancias con una iniciativa socialque ha tenido un impacto signicativo para muchas familias. Los benecios incluyen una mejor casa,ahorros, reduccin de gastos relacionados con el cuidado la salud, mejora de lazos comunitarios y unhistorial crediticio.

El programa est directamente vinculado con los valores sociales en el mercado meta. A travs de

investigaciones, CEMEX ha descubierto que la Base de la Pirmide tiene miedo de planear a futuro yde comprometerse a ahorrar. Los grupos solidarios fueron creados con un claro conocimiento de losretos que encaran las comunidades de Base de la Pirmide.

Fortalece el tejido social a travs de las clulas, emplea personal local y crea una red de microfran-quiciatarios promotores. Los promotores son clave para consolidar la conanza y construir una basede consumidores en comunidades donde tradicionalmente no confan en las grandes empresas.

El creativo mecanismo nanciero creado por Cemex, asegura el compromiso inicial y luego CEMEX


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patrocina el resto de los materiales para las siguientes 12 semanas. El programa tambin est bienalineado con el ciclo de la construccin y con la capacidad de pago de los participantes.

El establecimiento de grupos de apoyo con penalidades por pago extemporneo crea una de-pendencia recproca y responsabilidad. Originalmente se creaban los grupos con 9 participantes ydespus de que se encontraron algunos problemas, se redujeron a 3.

El programa ha sido un gran xito de Cemex, tanto en trminos de tamao (220 millones de dlaresen nanciamiento otorgado desde su inicio), como en imagen corporativa (Reconocimiento de Re-sponsabilidad Social, Mejores Prcticas, vinculacin con la comunidad otorgado por el Centro Mex-icano para la Filantropia CEMEFIen 2004),

Las principales dicultades incluyen una alta tasa de desercin (slo el 30% de los participantescompletan el ciclo de 70 semanas) y el impacto que tiene sobre el ingreso de los microfranquicia-tarios, la competencia con los gobiernos locales que perciben el programa como una amenaza a supoder, y cuestiones relacionadas con la distribucin.

3. Grameen Phone Bangladesh

Resumen

El programa de telefona rural fue lanzado en Babgladesh como una iniciativa del Grameen Bank (GBapoya a mujeres rurales con nanciamiento para desarrollar actividades de generacin de ingresosostenible), Grameenphone (la compala de telecomunicaciones ms grande del pas) y GrameenTelecom, una empresa no lucrativa creada para apoyar iniciativas rurales.

Las clientas de Grameen Bank que deseen constituirse en operadores locales de telefona rural reci-ben capacitacin y fondos para comprar un telfono celular listo para usar en las zonas rurales, ascomo descuentos en tiempo aire. El tiempo aire se vende con nes de lucro, ofreciendo servicio detelefona pblica asequible para sus comunidades.

Actores InvolucradosGrameen Telecom, franquiciante: organizacin sin nes de lucro que coordina el programa, propor-ciona el equipo y el servicio de soporte a travs de centro de atencin telefnica.

Grameen Bank: institucin nanciera sin nes de lucro que proporciona un fondo semilla a operado-ras rurales quienes, como pre-requisito deben ser clientes del banco.

Franquiciatarias: dan servicio de telefona a los clientes nales, recolectan los pagos y los remiten alGrameen Bank

GrameenPhone: empresa de telecomunicaciones que aporta toda la infraestructura y vende tiempoaire a mayoreo, con 50% de descuento a Grameen Telecom.


Cliente del Grameen Bank con historial de pago del 100%; respetada en la comunidad, que puedarecibir seal con antena, que tenga electricidad para recargar el telfono celular.

Modelo de negocio

Franquiciatario: Costo inicial de $250 dlares, nanciados por Grameen Bank. Los pagos semanales


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se realizan durante dos aos; el banco tambin require que el 1% del pago del prstamo sea deposit-ado en una cuenta de ahorro de la franuquiciataria. Durante 2006, el promedio de las ganancias fuede $58 dlares al mes, pero como la penetracin de la telefona celular ha aumentado, las gananciashoy son de $70 dlares al ao aproximadamente. Los ingresos de Grameen Telecom crecieron enforma sostenida de $2,2 millones de dlares en 2000 a $100 millones en 2005, y desde entonces losingresos comenzaron a disminuir. Ya en 2008, sus ingresos fueron de $18,1 millores de dlares.

Cuotas

No se reportan regalas. El microfranquiciante obtiene ganancias por la venta de tiempo aire.

Estructura Legal

Las franquiciatarias rman un acuerdo de operacin con Grameen Telecom. Las franquiciatarias lecompran el equipo con un crdito que provee el Grameen Bank (las microfranquiciatarias rman unun contrato de micronanciamiento con el Banco)

Lo ms destacado

La estructura del programa permite que todas las partes tengan ganancias: las microfranquicia-tarias tienen una amigable y rentable linea de negocio, Telecoms desarroll una nueva fuente deingresos al penetrar en el segmento de base de la pirmide; la micronanciera coloca nuevos crditosa travs de clientes existentes. El brazo de micro-nanzas del grupo fundador fue utilizado como un canal de comercializacin, yaque la relacin de conanza que tena con el Banco Grameen clientes se utiliz para reclutar franqui-ciatarias viables. El banco dise un sistema de crdito adecuado y eciente para un perl de usuario que conocabien. El acceso de la banca al historial crediticio, pagos semanales, y la labor realizada en la expli-cacin de los aspectos econmicos bsicos de negocios para los operadores de telefona rural ase-gur el xito inicial, adems de un plan de ahorro obligatorio para las franquiciatarias. El programa inci ofreciendo a las comunidades rurales un servicio de comunicacin con gran de-

manda. Sin embargo, se desarroll rpidamente un mercado y el sistema adquiri nuevos partici-pantes, por lo que aument mucho la competencia entre los operadores de telefona rural. El programa ha perdido volumen signicativo debido al hecho de que a medida que el mercado haevolucionado, el servicio se ha convertido en obsoleto. A pesar de gran esfuerzo y concentracin,Grameen no ha sido capaz de ajustar el modelo de negocio a la nueva realidad o generar fuentesadicionales de ingresos. Ms que una crtica a Grameen, se trata de una nota de advertencia especcamente relacionadacon los modelos de negocios tecnolgicos, donde el riesgo de obsolescencia es signicativo.

4. Semilla Mxico

Resumen

Semilla fue creado en 2007 como una Organizacin de la Sociedad Civil, en una relacin trilateral en-tre Danone Mxico, Ashoka y Cauce Ciudadano.

El inters en Danone era expandir su canal de distribucin Danone y dirigir los esfuerzos de ventasa los clientes de la Base de la Pirmide, en los que el consumo de sus productos era bajo. Ademsquera generar un impacto social en las comunidades de la Base de la Pirmide mediante la incorpo-racin al sector formal, de trabajadores de bajos ingresos pertenecientes al sector informal.

Semilla contrata a vendedores ambulantes para distribuir productos Danone que no requieren re-


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frigeracin, en los semforos y de puerta en puerta. El factor diferenciador clave es que los vende-dores se convierten en empleados que gozan de todos los benecios sociales y que reciben un salariobase ms comisiones de ventas. En sntesis, opera de manera similar a un modelo de agentes deventas mediante microfranquicias, pero otorga seguro social a los distribuidores y, por tanto, mejorasu nivel de vida.

Gracias a su xito, en 2011 Danone cambi su personalidad jurdica a empresa con nes de lucro demltiples niveles.

Actores Involucrados

Danone Mxico provee los productos a Semilla y emplea, formalmente, a los vendedores.

Danone Ecosysteme, el brazo lantrpico de Danone, otorg el nanciamiento inicial para el proyecto.

Ashoka FEC Mxico incub el proyecto y desarroll la estrategia, y rene a los actores Involucrados,incluidas diversas organizaciones ciudadanas. Tambin monitorea y coordina el crecimiento en Mxico.

Cauce Ciudadano: OSC lder en Mxico, fundada por un ex pandillero, desempe una funcin deci-siva en el reclutamiento inicial de los distribuidores y en su capacitacin para el desarrollo de las ha-bilidades bsicas. La capacitacin se basa en el programa Habilidades para la vida, que orienta a lasmujeres con respecto a temas como la autoestima, la toma de decisiones y el manejo de conictos.


El 90% son mujeres y ms del 60% tiene menos de 30 aos. Pertenecen a comunidades marginadas.El horario de trabajo, de 7 am a 2 pm, resulta atractivo, puesto que les permite a los distribuidorestener tiempo para su familia o tener otros empleos.

Modelo de negocio

Distributor: Estructura de salario base ms comisiones del 12 al 15% sobre las ventas. Tiene derechoa recibir todos los benecios sociales. Gana entre $350 y $390 dlares al mes.

Danone: Aunque no existen cifras disponibles se asume que tiene xito, puesto que el programa au-ment de 150 vendedores en 2007 a 450 en 2011 y espera contar con 4,000 para 2015.

Cuotas

No involucra ninguna regala. Danone produce dinero con la venta de sus productos.

Estructura Legal

Los vendedores rman un contrato de empleo formal con Semilla.

Lo ms destacado

Aunque no opera como una franquicia, Semilla ofrece enseanzas importantes gracias a la colabo-racin de organizaciones sociales y a la adaptacin del modelo original.

Semilla ubic el impacto social como un factor igual de importante en el modelo de negocio, enlugar de considerarlo un benecio secundario. Tanto Ashoka como Cauce Ciudadano tuvieron unafuncin decisiva en el desarrollo del programa. En particular, los vnculos que Cauce Ciudadano tiene


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con el sector marginado permiten a Danone reclutar distribuidoras fcilmente.

Con ventas en los semforos, el modelo de distribucin que se utiliza aprovecha factores como eltrco que por lo regular, es un problema en la Ciudad de Mxico. El esquema de puerta en puertapermite acercarse a los clientes que de otra forma, no compraran los productos Danone.

El esquema de trabajo que se utiliza, mediante la contratacin de los vendedores como empleadosformales de Danone con todos los benecios sociales, ha demostrado tener xito con respecto al im-pacto social y al manejo de la rotacin de los vendedores; uno de los problemas clave que enfrenta elprograma. Asimismo, Semilla realiza un crculo de motivacin en el que se anuncia al mejor vendedorde la semana anterior, quien recibe felicitaciones y comparte sus experiencias con el grupo.

La relacin trilateral ha sido tan exitosa que, actualmente, Danone est considerando ampliarla a nde incluir nuevas organizaciones civiles, as como a gobiernos estatales y locales.

El modelo de Semilla se replica y se escala fcilmente; el programa se ha implementado en nuevasreas y se espera seguir creciendo en otros lugares. Los distribuidores ahora venden barras de cerealy Danone se encuentra abierto a dialogar con socios de otros productos.

5. Large Companies: Fan Milk GhanaResumen

Fan Milk ha elaborado y vendido helados, yoghurt, paletas de hielo y jugos en Ghana desde 1962.Utiliza 2 canales de distribucin: minoristas que ya existen (tiendas, supermercados, hoteles, etc.) ysu red de 7,000 vendedores en bicicleta que operan como microfranquiciatarios. Los microfranqui-ciatarios utilizan una bicicleta equipada con una hielera de la marca, que se adquiere con Fan Milk.Fan Milk, el franquiciante, abastece a los vendedores ambulantes principalmente, a travs de los de-psitos de la compaa. Todas las maanas, los vendedores recogen su inventario de productos enun depsito o en la tienda de un agente y devuelven los productos que no vendieron el da anterior.Asimismo, Fan Milk cuenta con una red de agentes que operan depsitos independientes.


Fan Milk, el franquiciante, administra el sistema en su totalidad y no participa ninguna otro actor.Microfranquiciatarios: compran el equipo inicial (bicicleta con hielera integrada) y trabajan comovendedores ambulantes de Fan Milk.

Agentes: operan depsitos independientes ms pequeos. Los emprendedores pueden convertirseen agentes, si cuentan con un mnimo de dos congeladores, bicicletas con hielera integrada y una redde vendedores en bicicleta.


Emprendedores BOP en GhanaModelo de negocio

Franquiciatario: inversin inicial de $22 dlares para comprar una bicicleta con hielera integrada.Tambin necesitan un aval. Todas las maanas, los vendedores compran los productos a un preciopromedio de $33 dlares diarios y obtienen un margen de $5.50 promedio diarios (el salario prome-dio en Ghana es de $1.90).A los vendedores se les exige ahorrar $0.55 diarios; Fan Milk deposita este dinero en una cuenta ban-caria de los vendedores y se los devuelve cuando dejan de trabajar para la compaa.


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Fan Milk: aument las ventas a travs de un canal eciente, con costos de distribucin, extremada-mente bajos, en un 18% de las ventas.

Cuotas

No involucra ninguna regala. Fan Milk obtiene benecios del esquema con la venta de sus productos.

Estructura Legal

Los distribuidores rman un contrato de agente de ventas con Fan Milk para ser vendedores autor-izados de los productos.

Lo ms destacado

Sencillo modelo de negocio en caja. El costo de ingreso es bajo, lo cual permite una rpida expan -sin del equipo de ventas y que las ganancias del franquiciatario sean rpidas; en algunas ocasiones,con inversiones iniciales que se cubren en 2 semanas. El modelo de distribucin representa un costo bajo para el franquiciante y es adecuado para el pro-ducto y el mercado. El modelo ofrece 3 posibilidades de crecimiento para los franquiciatarios: 1. La posibilidad de con-vertirse en agente que subalquile bicicletas a sus vendedores; 2. Acumulacin de experiencia empre-sarial con vendedores que permanecen durante un promedio de 8 aos y la mayora que se va paracomenzar su propio negocio o a continuar sus estudios; 3. Ahorro mediante un esquema de ahorroobligatorio. Las dicultades principales que se enfrentan tienen que ver con los estndares de manejo del pro-ducto y con la necesidad de controlar las ventas de un producto delicado, por las fechas de caduci-dad, etctera. Recientemente, Fan Milk adapt su modelo y ha dejado de cobrar comisiones sobre la inversin inicial;se concentra en la creacin de un proceso de control adecuado para seleccionar a los franquiciatarios. Asimismo, con la intencin de fomentar hbitos de trabajo ms consistentes en los franquiciatarios(algunos trabajan tan solo algunos das a la semana y dejan de hacerlo cuando han ganado el dinero

suciente para cubrir sus necesidades bsicas), Fan Milk limita las compras del franquiciatario deacuerdo con las ventas que haya realizado el da anterior.

C. APRENDIZAJE DERIVADO LOS ESTUDIOS DE CASOS DE GRANDES COMPAAS

Los siguientes aprendizajes clave pueden extraerse de los 5 estudios de casos que se analizaron:

(i). Uso de las empresas relacionadas con la BOP

Las grandes compaas, con recursos prcticamente ilimitados, reconocen que para tener xito,cuando se trata tanto con empresarios como con consumidores en la base de la pirmide, la empresarelacionada con la BOP debe respaldar el diseo y la operacin de los programas y permitir el accesoa la red BOP. Por ejemplo:

Project Shakti Organizaciones no Gubernamentales (ONG) Patriminio Hoy Ashoka (ONG) Grameen Village Phone Banco Grameen (ONG) Semilla Ashoka (ONG), Cauce Ciudadano (Organizacin ciudadana)

La nica excepcin es Fan Milk debido principalmente, al tiempo de vida y a la simplicidad de suprograma y al hecho de que la compaa misma siempre ha operado con una fuerte poltica de re-sponsabilidad social. Puede asumirse, por lo tanto, que si bien los recursos son un componente clave


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en cualquier sistema, la mentalidad, los conocimientos tcnicos y el desarrollo de las relaciones deconanza con las comunidades BOP, son igualmente importantes para las grandes compaas al mo-mento de embarcarse en un proyecto.

(ii). Financiamiento

En general, la necesidad de obtener algn nanciamiento siempre est presente en cualquier proyec-to de microfranquicias. En el caso de las microfranquicias, en las que el franquiciante es una com-paa grande, las compaas son las que con frecuencia, asumen la carga nanciera:

Patrimonio Hoy nanciamiento otorgado por Cemex Grameen Village Phone nanciamiento otorgado por Grameen Bank Semilla nanciamiento otorgado por Danone.

Esto puede atribuirse tanto al hecho de que las grandes compaas cuentan con los recursos parananciar la microfranquicia como a su deseo de evitar la mayor complejidad en que se incurre alincluir otro actor.

(iii). Penetracin de los segmentos BOP

Muchos esquemas de microfranquicias estn diseados para penetrar en el segmento BOP medi-ante modelos de distribucin innovadores y ms ecientes. Esto es incluso ms evidente cuando unacompaa sin nes de lucro funge como el franquiciante puesto que con frecuencia, sus redes dedistribucin ya existentes abarcan una amplia gama de los segmentos de mercado, adems del BOP

Project Shakti distribucin de productos Uniliver para la BOP Semilla distribucin de productos Danone Patrimonio Hoy productos Cemex Grameen Village Phone tiempo aire de Grameen Phone Fan Milk Productos lcteos Fan Milk

Como se observar a travs de los casos analizados de las pequeas y medianas empresas y de losemprendedores sociales, hay una mayor variedad en los esquemas que se utilizan; no todos llegan alos segmentos BOP y algunos fungen como cooperativas de produccin, etctera.

(iv). Responsabilidad social corporativa

A diferencia de otro tipo de empresas, las grandes compaas reciben una mayor presin comunitar-ia, con respecto a la implementacin de algn programa de responsabilidad social corporativa. Unproyecto de microfranquicias, que genera empleos para los emprendedores de la BOP, y productosy servicios para los consumidores de la BOP, otorga a una empresa grande una labor socialmente re-sponsable que puede publicitarse a travs de los medios. Esto podra poner en duda el motivo real delos proyectos: responsabilidad social o un medio para fortalecer la imagen pblica de la compaa?

Puede destacarse que tanto Cemex como Danone Mxico han sido reconocidos, por sus sistemas demicrofranquicias, por parte del Centro Mexicano para la Filantropa. Ms que plantear un problemamoral, los benecios de la imagen pblica, que pudieran derivarse de los proyectos de microfranqui-cias, podran representar una oportunidad para las grandes compaas mientras generan un impactosocial y crean empleos al mismo tiempo.

D. ESTUDIOS DE CASOS: PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES)

Como se destac con anterioridad, los estudios de casos elegidos, en los que el franquiciante es una


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pequea y mediana empresa (SME), son ms variados que aquellos en los que el franquiciante es unacompaa grande. Cada caso demuestra un enfoque diferente para el esquema de microfranquicias,con respecto al modelo de negocio aplicado, la participacin de los actores involucrados y al modelonanciero/inversin inicial. Algunos buscan, de manera activa, contratar y proveer productos y servi-cios a la BOP y han comprometido el respaldo de las ONGs, en tanto que otros se concentran menosen el aspecto del desarrollo social y ms en el establecimiento de un canal de distribucin alterno que

sea rentable y represente una inversin inicial de moderada a baja. Se ha incluido a la Michoacana, noobstante el hecho de que no sigue un formato de microfranquicia denido; demuestra, la importan-cia de la administracin de la marca y la necesidad de registrar y establecer lineamientos de marcadesde el principio, independientemente del tamao de la empresa.

6. SME: Honey Care Africa Kenia

Resumen

Honey Care Africa (HCA) produce y comercializa miel de alta calidad en Kenia. Proporciona colmenasaltamente productivas, equipo y capacitacin a los apicultores, quienes trabajan medio tiempo, y lescompra toda su produccin a precios justos. Posteriormente, empaqueta la miel y la vende con unaganancia.HCA utiliza un modelo de negocio tripartita que se basa en asociaciones entre el sector de desar-rollo, el sector privado y las comunidades rurales. HCA cuenta con su propio personal, pero tambinrecurre a las ONGs y a las organizaciones de desarrollo cuando requiere personal, ocinas en el ter-reno, vehculos y darse a conocer en la comunidad o relacionarse con la misma.


HCA: Compaa privada con triple agenda de resultados que funge como la orquestadora/franquiciante.ONG: Brindan soporte a travs de personal, ocinas en el terreno, vehculos y donativos.ONG: Tambin otorgan prstamos blandos para arrancar que se descuentan a los agricultores direct-amente de los pagos de la miel, en el momento.

Africa Now, una ONG britnica, recolecta donativos de diferentes organizaciones de desarrollo, comoHCA, una empresa privada que no puede recibir donativos de manera directa.


Pequeos agricultores de comunidades rurales en Kenia. Esfuerzos conscientes por parte de HCApara reclutar a mujeres, que, ahora, representan el 43% de los apicultores.

Modelo de negocio

Inversin inicial de $160 dlares que incluye 4 colmenas y todo el equipo necesario. Los agricultoresaportan el 25% de la inversin inicial y las ONG nancian la cantidad restante.Los agricultores ganan de $200 a $250 anualmente; la mitad del ingreso familiar anual de la BOP en

Kenia. HCA registr ingresos de $500,000 dlares en 2010, con un margen de ganancia del 10%.

Cuotas

Sin comisiones iniciales ni regalas que cubrir. HCA trabaja como una cooperativa de produccin en laque los benecios dependen del aumento de la produccin, el impacto social y el respeto ambiental.


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Estructura Legal

Acuerdos contractuales entre HCA y los apicultores, en los que HCA brinda el equipo y la capacitaciny garantiza la compra de toda la produccin. Un contrato de crdito individual celebrado entre el ag-ricultor y la ONG que otorga el nanciamiento.

Lo ms destacado

HCA ha asumido una funcin que va ms all de los requisitos tradicionales del sector privado: mo-vilizacin de la comunidad, facilitacin de microcrditos a los agricultores, compra garantizada de lamiel a precios justos, etctera. HCA tiene alianzas notables con ONGs que participan en la obtencin de acceso a fondos sin nesde lucro, el micro nanciamiento y el reclutamiento de los agricultores. Las relaciones profundas delas ONG con las comunidades rurales en Kenia han sido clave para disminuir la desconanza inicialrelacionada con las iniciativas del sector privado. El modelo de ingresos complementario encaja perfecto en las comunidades rurales. Fcil de operarpara los hombres o para las mujeres y tan solo requiere 30 minutos de tiempo cada dos semanas. Mantener estndares de alta calidad y de alta productividad a travs del requisito de utilizar colme-nas Langstroth. La recoleccin de miel mvil y el pago en el momento, as como la deduccin del pago del crditosolucionan los problemas de incumplimiento de los prstamos. HCA est cambiando el modelo de organizacin por un modelo de produccin organizado mediantecooperativas y slo utiliza el de microfranquicias para la distribucin de la miel.

7. SME: La Michoacana - Mxico

Resumen

Paleteras La Michoacana es una red de paleteras y neveras en Mxico que opera bajo un modelosencillo en el que los franquiciatarios compran la materia prima y el equipo con la red y tienen amplia

libertad para operar. Este slido concepto, sumado a un modelo sencillo, dan lugar a un explosivocrecimiento: 16,000 paleteras estimadas que emplean a ms de 30,000 personas.


Franquiciante: La Michoacana, integrada por un grupo de familias en un una pequea poblacin enel centro de Mxico.Franquiciatarios: Dueos de paleteras individuales que operan las paleteras ellos mismos.


Sin criterios denidos para la seleccin del franquiciatario. Al principio, los franquiciatarios eran fa-milias y amigos que se mudaban a otras ciudades y se llevaban con ellos el modelo de negocio. La

expansin de la red se deriv de los empleados de las paleteras ya existentes que abrieron otrasnuevas con el apoyo de los patrones anteriores.

Modelo de negocio

El franquiciante proporciona la marca, las recetas y vende el equipo y la materia prima, pero no pro-porciona ninguna ayuda ni cobra ningn costo posterior.Los franquiciatarios operan con el nico compromiso de comprar la materia prima al franquiciante.Modelo ecaz en el que la produccin se lleva a cabo en las instalaciones, sin costos de transporte ycon slo 2 empleados que se encargan de cada refrigerador.


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Cuotas

Sin comisiones iniciales por la franquicia ni regalas constantes o de mercadotecnia que cubrir.Estructura Legal Sistema de franquicias sin contratos formales. Esto, sumado al hecho de que elnombre nunca se ha registrado, ha dado lugar a problemas constantes sobre la propiedad de lamarca.

Lo ms destacado

Concepto slido con amplia aceptacin por parte del consumidor que ha disfrutado de un crecimientoextremadamente rpido y ha creado una marca nacional en poco tiempo. Un modelo de negocio sencillo con inversin limitada, simplicidad operacional, mrgenes adecua-dos, sin ningn gasto indirecto (ni siquiera regalas de franquicia) y que llega a un gran nmero deconsumidores. Las consecuencias de no haber establecido un trabajo y estructura legales, por parte de los dueosoriginales, se ha derivado en la imperiosa necesidad de que existan contratos, lineamientos acorda-dos en comn acuerdo, supervisin y lo ms importante, marcas registradas.

8. SME: Paaleras Pototn Ecuador

Resumen

Paaleras Pototin es una cadena de tiendas operadas bajo franquicias en Ecuador que venden, prin-cipalmente, paales y otros productos de higiene. Es el canal minorista de Zaimella del Ecuador S.A.,una compaa industrial especializada en la fabricacin de productos de higiene personal. Zaimellaestableci la cadena en 1999 y se convirti en dueo directo de todas las tiendas. En 2003, con 40tiendas en operacin, de manera exitosa, la compaa implement una estrategia de microfranqui-cias y, actualmente, cuenta con 150 unidades, de las cuales slo 5 son propiedad del corporativo.


Zaimella: Propietario de PP y administrador nal de la red de microfranquicias.Paaleras Pototin: Divisin minorista de ZaimellaFranquiciatario: Propietario/operador de la tienda.

Perl del franquiciatarioEmprendedor con buen historial crediticio y con posibilidades de recibir nanciamiento, ya que Zai -mella no otorga nanciamiento ni asesora para la obtencin del mismo. Debido al monto de la in-versin inicial, se clasica fuera de la base de la pirmide.

Modelo de negocio

Franquiciatario: La inversin inicial oscila entre $7,000 y $10,000 dlares en total. Ventas promedio de

$8,000 dlares mensuales con un margen del 10%. Periodo promedio de 18 meses para lograr unaestabilidad nanciera.

Franquiciante: En 2008, Zaimella registr ventas anuales de $22 millones de dlares. Con las cifras delos ingresos en las tiendas, los ingresos de compra puede estimarse en $13 millones de dlares, el57% del total de los ingresos registrados por la compaa.

Cuotas


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Comisiones iniciales para el franquiciatario de $1,500 a $2,000 dlares, segn el tamao de la tienda.Sin regalas que cubrir; sin embargo, la compra debe ser exclusivamente de productos Zaimella.

Estructura Legal

Contrato formal de microfranquicia a un plazo de 10 aos. Se rma una vez que el microfranquicia -

tario ha encontrado un lugar adecuado y ha rmado el contrato de arrendamiento del mismo.

Lo ms destacado

El modelo de negocio original era mediante propiedad directa. Se cambi a la estructura de microf-ranquicias cuando tuvieron 40 tiendas en funcionamiento pleno y conocieron por completo la com-plejidad del negocio y los requisitos para la administracin de una tienda rentable. PP lleva a cabo un anlisis de mercado para identicar las ubicaciones ptimas para las tiendas.Trabaja con los franquiciatarios en la seleccin de la tienda y apoya las reubicaciones, en caso de sernecesario, sin costo alguno. Las tiendas que operan bajo franquicias pueden vender de mayoreo a otros establecimientos mi -noristas a quienes les proveen un canal de ventas adicional. PP administra de manera activa la red, brindando la asistencia en el establecimiento inicial y la capacitacin,

mantiene estrictos lineamientos de la marca y no permite la venta de productos que no sean Zaimella.

9. SME: n-Logue India

Resumen

n-Logue se cre con la intencin de cubrir la necesidad de conectividad a internet en la India rural.Para ello se estableci una red de quioscos con conexin a internet de manera inalmbrica. Losquioscos rurales, por lo regular, ofrecen una amplia gama de servicios y aplicaciones especializadospara las reas rurales. Son diferentes de los caf internet urbanos que se enfocan en el acceso a in-ternet y en las aplicaciones computacionales estndar.n-Logue tiene dos niveles de franquiciatarios:

- Proveedores de servicio local (LSP en ingls), quienes invierten y establecen un centro de acceso,proporcionando a los suscriptores acceso de banda ancha.- Los dueos de los quioscos, atendidos por los LSP, compran el equipo de cmputo a n-Logue y reci-ben capacitacin para vender servicios de internet y de cmputo a los usuarios nales.


TeNet: Compaa sin nes de lucro que desarroll la tecnologa inalmbrica CorDECT y cre a n-Loguecomo vehculo con nes de lucro para llegar a las reas rurales.n-Logue, el franquiciante, compaa con nes de lucro que brinda acceso a internet, exclusivamente,para la India rural.Debido a su propia constitucin no puede llegar a reas urbanas. Brinda capacitacin sobre el equipoy da soporte a los LSP y a los quioscos.

Los LSP (franquiciatarios) operan centros de acceso que proporcionan seal de internet en un radiode ms de 25 km.Identican a los dueos de los quioscos, brindan el servicio de internet y cobran los pagos.Los dueos de los quioscos (franquiciatarios) compran el equipo a n-Logue y establecen los quioscospara brindar los servicios de internet y de cmputo independientes.State Bank of India (SBI en ingls): Otorga micronanciamientos para cubrir las inversiones iniciales.ONG: n-Logue se ha asociado con una fundacin denominada DHAN que estableci 37 centros comoprograma piloto.Agencias gubernamentales: diversos gobiernos locales que otorgan subsidios iniciales de hasta el50%


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LSP: Por lo regular, son dueos de negocios pequeos que ya existen y que, con frecuencia, ofrecenservicios de TVpor cable.Quioscos: Debido al componente tecnolgico, los operadores tienden a ser jvenes (20-30); dosterceras partes son hombres.

Modelo de negocio

LSP (franquiciatarios): Inversin de entre $93,000 y $100,000 dlares por centro de acceso con unpago para el franquiciatario del 27% y del 73% para n-Logue. El franquiciatario obtiene el 50% de losingresos.State Bank of India otorga prstamos iniciales contra alguna garanta (computadoras).Dueos de quioscos (franquiciatarios): Inversin de US$1,200 por quiosco en la que se requiere unaaportacin de $85 por parte del franquiciatario. El resto proviene del SBI, a travs de un prstamo a60 meses al 9% con un periodo de gracia de 3 meses que resulta en un pago de $23 mensuales. En el7 mes, el dueo del quiosco comienza a pagar a n-Logue y a los LSP por el tiempo de internet.Poco trabajo (el 50% reporta menos de 5 usuario diarios). Muchos quioscos no han alcanzado unaestabilidad nanciera, por lo cual, los dueos los consideran un negocio secundario.

Los centros de acceso de la fundacin DHAN tienen un modelo diferente, en el que se otorga un sub-sidio para la compra del equipo y se paga al operador un salario mensual de $22 dlares hasta quelogra tener una estabilidad nanciera.

Cuotas

Sin comisiones iniciales por franquicia ni regalas continuos que cubrir. Todo el dinero uye medianteel pago de los servicios de internet.

Estructura Legal

Contrato de franquicia celebrado entre el LSP y n-Logue; compra conjunta del equipo, en la quen-Logue conserva la propiedad y una divisin del 50/50 sobre los ingresos.

Lo ms destacado

n-Logue aprovech algunas sociedades estratgicas para facilitar el capital, el equipo, la conec-tividad y los servicios en los quioscos de los poblados: fundaciones, State Bank of India, gobiernoslocales, etctera. n-Logue y algunos socios han desarrollado contenido importante, en la lengua local, destinado atodos los sectores de las sociedades rurales. Los servicios incluyen e-government (administracin enlnea), agricultura, salud, educacin, astrologa y entretenimiento. Modelo descentralizado que, mediante dos niveles de franquiciatarios, lleva la administracin de suservicio ms cerca del consumidor nal.

Gracias al costo bajo de su implementacin en zonas poco pobladas y a la facilidad de instalacin ymantenimiento, la tecnologa corDECT es, idealmente, adecuada para utilizacin rural. El modelo econmico desarrollado contaba con diversos elementos para subsidiar los meses de ini-cializacin. No obstante, esto no ha sido suciente y la mayora de los operadores han perdido dineroy se han visto forzados a cerrar.El modelo que implement la fundacin DHAN, con ms susidios, ha tenido resultados mucho mejores. n-Logue, como franquicia, no ha podido modicar su modelo de negocio lo suciente, para superarlas dicultades que enfrentan los operadores y hoy prcticamente se encuentra cerrada.


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10. SME: Constructiva - Mxico

Resumen

Originalmente, Constructiva se concentraba en la venta directa de materiales de construccin. Pos-

teriormente, desarroll un nuevo modelo de negocio que termina con las ineciencias tradicionalesrelacionadas con la industria; es decir, la necesidad de grandes espacios de almacenamiento, ad-ministracin de inventarios, entregas, etctera. El resultado es un sistema de distribucin mediantefranquicias de dos niveles:Nivel 1: Franquicia master que almacena el inventario, negocia con los vendedores y organiza lasentregas.Nivel 2: Microfranquicia punto de venta. Un punto de venta semi-virtual equipado con una com-putadora para consultar las especicaciones y fotografas de los materiales. El punto de venta realizala operacin y genera la factura; la entrega y cualquier otro apoyo necesario se manejan a travs delfranquiciatario master. El microfranquiciatario lleva a cabo poco o ningn inventario, lo cual le per-mite operar en mini locales o en tiendas que ya existen.


Sencillo modelo de 3 participantes: Constructiva (franquiciante), el franquiciatario master y el microf-ranquiciatario Punto de Venta.

Perl del franquiciatarioEl franquiciatario master por lo general, opera algn negocio y posteriormente se une a Constructiva.El microfranquiciatario sin experiencia previa, puede ubicarse dentro de negocios ya existentes y queestn relacionados con la construccin, como tiendas de hardware, tiendas de accesorios para bao,etctera.

Modelo de negocio

Inversin del microfranquiciatario es de $4,000 dlares, que cubre la comisin por la franquicia, elmdulo de venta y letrero externo. Las ventas promedio mensuales oscilan entre $15,000 y $20,000dlares con un margen de venta del 10%.El franquiciatario mster realiza una inversin mayor de alrededor de $30,000 dlares.Constructiva genera un volumen incremental a travs de la red.

Cuotas

Comisin inicial por franquicia de $3,000 dlares, que cubre una evaluacin inicial, la capacitacin, eluso del nombre comercial, el software y el plan de ventas. No implica regalas que cubrir, ya que el

margen se incluye en el producto mismo.Estructura Legal

El microfranquiciatario celebra un contrato con Constructiva. El proceso es sencillo y llega a ser mssencillo an, cuando el microfranquiciatario administra un negocio ya existente.

Lo ms destacado

Modelo de negocio ecaz en el que Constructiva genera un extra volumen a partir del sistema, el


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franquiciatario master genera un volumen extra a partir de los microfranquiciatarios Punto de Ventay stos operan un negocio sencillo e incremental. El Punto de Venta puede establecerse en un espacio de cualquier tienda; por lo general, en los ne -gocios relacionados con la construccin. Esto genera nuevos ingresos para el operador y un serviciooportuno para el consumidor. La microfranquicia Punto de Venta permite una expansin rpida a bajo costo, puesto que requiere

de poco capital yno se necesita una experiencia previa. Utilizacin de la tecnologa que apoya el proceso de ventas sin necesidad de mostrar un inventario;se trata de catlogos en lnea que incluye especicaciones, fotografas y precios del material.

E. APRENDIZAJE DERIVADO DE LOS ESTUDIOS DE CASOS DE PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS

Los siguientes aprendizajes clave pueden extraerse de los 5 estudios de casos que se analizaron:

(i). Estructura sencilla

En general, las pequeas y medianas empresas (SME en ingls) operan modelos de negocio ms sen-cillos que implican la participacin de un menor nmero de actores: Menor presencia de micronanciamientos

Menor concentracin en las mujeres para ser microfranquiciatarios Menor concentracin en los posibles benecios sociales que la microfranquicia genera para el fran-quiciatario (como capacitacin, educacin, esquemas de ahorro, etctera.)

La Michoacana, Paaleras Pototn y Constructiva no ofrecen nada de lo anterior a sus microfranquici-atarios, ni cuentan con la presencia de las ONG o de algn otro tipo de organizacin civil. Esto puedeatribuirse al hecho de que las SME tienen recursos ms limitados con proyectos que se administraninternamente y cuentan con objetivos de ingresos y de costos claros.

(ii). Amplio abanico de industrias

Mientras que la mayora de los estudios de caso de las grandes compaas analizados se concen-

tran en los productos de consumo inmediato, los sistemas de microfranquicias que administran laspequeas y medianas empresas cubren un amplio abanico de industrias, incluida la agricultura (Hon-ey Care), distribucin alimentaria (la Michoacana), higiene personal (Paaleras Pototn), telecomuni-caciones (n-Logue) y construccin (Constructiva).

(iii). Componente del negocio clave

Para las SME, el modelo de microfranquicias representa un porcentaje mucho ms prominente delos ingresos generales del negocio y no slo se observa como un canal alternativo o una estrategia dediversicacin del segmento, como ocurre con las grandes compaas.

Para Honey Care, la Michoacana, Pototn y n-Logue, el modelo de microfranquicias representa casiel 100% de su negocio total. Constructiva es la nica que percibe el modelo como un nuevo canal

hacia el mercado y que complementa su negocio existente. Cuando los microfranquiciantes son SME, sus estructuras, sistemas y operaciones tienden a ser muysimilares a los modelos de franquicias tradicionales.

F. ESTUDIOS DE CASO: EMPRENDEDORES SOCIALES

11. Health Store Foundation (HS) - Kenia


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Resumen

Health Store Foundation (HS) fue fundada en 1997, como una empresa sin nes de lucro, con la in-tencin de prevenir las enfermedades y muertes innecesarias, a travs de una mejora en el accesoa las medicinas esenciales. Health Store Foundation, en colaboracin con su agencia ejecutora enKenia, Sustainable Healthcare Foundation, cre una red de microfranquicias para ofrecer a las co-

munidades rurales, servicios ambulatorios bsicos y acceso a medicamentos de uso general.

Las franquicias de HealthStore quedan bajo la propiedad y operacin de una enfermera titulada(modelo clnico) o de un trabajador de la salud comunitaria, con alguna enfermera dentro del person-al (modelo farmacutico); esto permite que las tiendas ofrezcan una amplia variedad de productosy servicios. Con ubicaciones en poblados de pocos recursos y reas urbanas a lo largo de Kenia, lasclnicas de HealthStore brindan la atencin mdica tan necesaria mientras generan los ingresos su-cientes para pagar un salario anual competitivo a sus enfermeras-propietarios y al personal.


HS opera como un franquiciante habitual. Proporciona uniformes de la marca, sistemas y capac-itacin; realiza una seleccin cuidadosa de las ubicaciones y aplica estrictos controles de calidad atravs de inspecciones regulares. Tambin otorga nanciamiento de hasta el 88% de la inversininicial y centraliza las compras de todos los medicamentos a un costo muy bajo.

Algunas ONG, organizaciones sociales y compaas privadas han otorgado nanciamientos y difer-entes formas de apoyo.La Secretara de Salud en Kenia es un participante obligado, puesto que regula los servicios de saluden el pas.Franquiciatarios a travs de farmacias.Franquiciatarios a travs de clnicas.Perl del franquiciatarioPara las clnicas, HS recluta a enfermeras licenciadas que cuenten con 10 aos de experiencia. Paralas farmacias, se encarga de la capacitacin y del trabajo con las personas interesadas en los servicios

de salud, incluso si no tienen ninguna educacin formal relacionada con la salud.Modelo de negocio

Las clnicas requieren una inversin inicial de $2,000 dlares, todo derivado de donativos, y generan$1,200 aproximadamente en ganancias anuales para el franquiciatario.La inversin para las farmacias es de $1,500 dlares; HS otorga nanciamiento hasta por el 88%,mediante prstamos blandos. Generan benecios anuales de $600 dlares para el franquiciatario.HS se concentra principalmente, en el crecimiento de la red y en la recaudacin de donativos paracubrir las prdidas operativas, que ahora son de $1 milln de dlares anuales.

Cuotas

No existen regalas iniciales ni cuotas por adelantado en el modelo.Estructura Legal

Existe un contrato formal de franquicia.

Lo ms destacado

Con un enfoque centrado, HS brinda atencin mdica asequible para enfermedades que se tratanfcilmente, como la malaria y la diarrea que provocan del 70 al 90% de las enfermedades y muertes


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en las comunidades BOP, y es un servicio de salud muy necesario en Kenia. HS ha desarrollado un modelo econmico que asegura la supervivencia del franquiciatario en lageneralmentecomplicada, fase inicial. Subsidia la inversin inicial, otorga crditos, entrega productos a costo bajoy supervisa cada aspecto de las operaciones. Incluso rescata las unidades que tienen una operacininadecuada para evitar su cierre.

Para cubrir las prdidas nancieras que genera este enfoque, HS ha formado un grupo importantede organizaciones no gubernamentales, fundaciones y compaas que brindan donativos y difer-entes tipos de apoyo. La distribucin y las compras centralizadas aseguran buenos niveles de disponibilidad del producto,costos bajos,control adecuado de la calidad y un sistema de distribucin ms conable. El desafo principal sigue siendo la viabilidad econmica. Actualmente, se opera con un dcit de $1milln de dlares anuales.

12. Drishtee - India

Resumen

Drishtee se estableci, como una empresa social con nes de lucro, con el objeto de lograr que lascomunidades marginadas fueran ms ecientes y autosucientes. Su misin es crear, en las zonasrurales de la India, una red de microempresarios que vendan nuevos productos y servicios en lospoblados locales; mejorar el acceso a la informacin y crear empleos.

Drishtee y sus microfranquiciatarios proporcionan productos y servicios de pago que van desde equi-po de cmputo y educacin en ingls hasta seguros y microcrditos para cubrir necesidades diariascomo lentes graduados, semillas y tarjetas telefnicas de prepago. Los quioscos, o pequeas tiendas,son propiedades individuales y son operados como microfranquicias por un habitante local. Cadaquiosco tiene un enfoque de venta, ligeramente diferente, que se elige de alrededor de 30 ofertas yse combina con servicios, puramente locales, como impresin, fotografa digital y venta de productosque no son de Drishtee, como artculos de papelera o pilas, puesto que ambos generan ingresos y

atraen a los clientes. Los quioscos cuentan con computadoras, pero slo el 40% tiene acceso a inter-net, as que los quioscos que no tienen acceso a internet ofrecen cursos e impresin digital en lugarde servicios que dependan del internet.

Desde 2007, se han establecido cerca de 300 Centros de Asistencia Comunitaria (VRC en ingls). Tam-bin son operados por franquiciatarios y ofrecen todos los productos y servicios de Drishtee, pero, enlugar de tener una ubicacin ja, dependen de la venta de productos de puerta en puerta y mediantecatlogos y del celular para la colocacin de pedidos.


Drishtee, el franquiciante, organiza y opera todo el ecosistema.

El Gobierno de la India, ya que el proyecto de Dristee se ajustaba a una de sus grandes prioridades.Algunas de las ambiciosas iniciativas en conjunto, como la apertura de 100,000 e-centers, no se hanmaterializado, pero reejan el inters que los gobiernos pueden tener en esas iniciativas.Diversos socios estratgicos como Acumen Fund, IFC, Ashoka, Clinton Global Initiative, Microsoft ymuchos otros. Microsave ofrece parte del micronanciamiento y Drishtee tambin otorga una partedel nanciamiento.

Franquiciatarios de quioscos: Emprendedores locales que se postulan en las comunidades que participan.Franquiciatarios de los Centros de Asistencia Comunitaria: Emprendedores, tambin, pero con menos


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recursos. Empiezan con un modelo de negocio de puerta en puerta.Puntos Minoristas Rurales (RRPs por sus siglas en ingls): Tiendas que ya existen que compran pro-ductos de consumo inmediato en la estructura de distribucin de Drishtee. No son franquiciatarios,pero contribuyen con volumen y margen al sistema de Drishtee.


Drishtee busca personas con espritu emprendedor, con edad mnima de 18 a 24 aos y una edu-cacin que depende del tipo de franquicia. Idealmente, deben contar con experiencia previa y vivir enla comunidad en la que van a operar. Slo se permite una franquicia por localidad.

Modelo de negocio

Los franquiciatarios reciben el 80% del margen de las ventas y Drishtee conserva el 20% restante.Cuentan con otras fuentes de ingresos, segn los servicios que ofrecen (salud, nanzas, educacin).Se estima que los ingresos promedio oscilan entre $400 y $700 dlares mensuales para los franqui-ciatarios de los quioscos y alrededor de $325 mensuales para los franquiciatarios de los Centros deAsistencia Comunitaria.Los operadores de los RRP conservan el 95% del margen de las ventas de los productos de Drishtee.

Drishtee produce dinero de las regalas nicas por ingreso a las franquicias ($130 a $150 dlares paralos quioscos y $75 para las VRC). El 20% del margen de las ventas generadas es para los franquiciatar-ios y el 5% del margen de las ventas generadas para los RRP.

Cuotas

No existen regalas. Los ingresos se generan de las coutas que se cubren una vez, como la couta deingreso a las franquicias, las cuotas s de procesamiento y los acuerdos para compartir ingresos sobrelos servicios brindados.

Estructura Legal

Existe un contrato formal de franquicia. Con el pago de la couta inicial, el operador tiene derecho arecibir capacitacin inicial y constante, acceso a la cartera de productos y servicios, soporte por partedel coordinador de distrito, una cuenta de cliente para administrar todas las compras y derecho autilizar la marca.

Lo ms destacado

Drishtee se enfoca por completo, en lograr que sus franquiciatarios sean rentables, como se dem -uestra a travs de lo siguiente:

1. El margen bajo que mantiene sobre los productos vendidos y su deseo de reducir las coutas en elfuturo.2. La amplia gama de productos y servicios que ha incluido en el modelo despus de que e-Govern-

ment result ser insuciente.3. El hecho de que alienta a los franquiciatarios a ofrecer servicios de margen elevado, como fo-tografa digital e impresin, y ventas de artculos de uso diario que no forman parte de las ofertasestndar de Drishtee. Drishtee desarroll una plataforma operativa bsica que ha aprovechado para respaldar una agre-siva estrategia de diversicacin. Con la intencin de administrar la complejidad, cada vez ms grande, que esto ha generado, Drish-tee brinda a los franquiciatarios un fuerte nivel de soporte y se concentra en desarrollar un sistemade cadena de abastecimiento ms ecaz.


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Se ha necesitado la participacin de varios actores para lograr que funcione el sistema: agenciasgubernamentales, organizaciones no gubernamentales, compaas privadas e instituciones micro-nancieras.

13. Kickstart - frica

Resumen

La misin de KickStart es promover el crecimiento sostenible y la creacin de empleo en Kenia y otrospases de Africa, a travs del desarrollo de tecnologas que pueden ser utilizadas por emprendedorespara establecer y gestionar pequeas empresas rentables. Todo lo que estos empresarios tienenque hacer es invertir una pequea cantidad de capital, para iniciar una empresa nueva y empezar agestionar los asuntos del da a da de su negocio. Sin embargo, es difcil para el empresario identicarnuevas oportunidades de negocio viables, acceder a tecnologas necesarias para poner en marchanuevas empresas y comercializar sus productos. KickStart apoya al emprendedor en estas reas vi-tales.

Los 3 productos principales de Kickstart son:

1.- Prensa para bloques: Se trata de un sistema de compactacin elevada que produce bloques paraconstruccin a partir de la mezcla de casi cualquier tipo de cemento slido y en pequeas cantidades.Los bloques de fabrican cerca de la ubicacin del cliente, lo cual se deriva en una reduccin de loscostos de transporte. La fabricacin de estos bloques es 50% ms econmica que la de otros mate-riales tradicionales.

2.- Prensa de aceite de cocina: Extrae el aceite de la or de girasol y de ssamo, as como de otrassemillas de aceite y produce aceite de cocina, mediante presin en fro, para su venta o consumo. Elpastel de semilla derivado de cada producto se considera un suplemento alimenticio para animalesalto en protena.3.- Bombas de agua: Se utilizan para proyectos de microirrigacin que pueden aumentar hasta 11

veces los ingresos anuales de los agricultores. Representan un costo bajo y son sencillos de operar.Un elemento de diferenciacin clave es que Kickstart utiliza las cadenas de abastecimiento de lascompaas del sector privado. Otorga licencias para la produccin, y compra los productos termina-dos para venderlos mediante distribuidores y minoristas establecidos.


Kickstart International desarrolla la tecnologa y otorga licencias a fabricantes y distribuidores.Kickstart Foundation, ubicada en Estados Unidos, es la empresa que busca recibir los donativos.Otorgamiento de licencias a los fabricantes que han sido identicados por Kickstart para producir elhardware que desarrolla.Los distribuidores que reciben las licencias son minoristas que ofrecen los productos y refacciones deKickstart. Para darles soporte, Kickstart ha contratado a 200 representantes de mercado.

Las ONG otorgan donativos que Kickstart utiliza slo en investigacin y desarrollo, ya que, en general,opera bajo un enfoque de mercado sin subsidios.


En general, Kickstart busca personas con espritu emprendedor para todos sus proyectos. Esto abar-ca compaas metalmecnicas que fabrican sus productos, empresas establecidas que los venden,agricultores y microempresarios de aceite de cocina y de bloques de construccin.


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Modelo de negocio

Kickstart permite un margen de $5 dlares para cada unidad que producen los fabricantes autoriza-dos y un margen de $28 dlares para cada unidad que venden los distribuidores autorizados.

Kickstart International slo logra un margen del 10% sobre cada producto que se vende, por lo queen general, opera con una prdida de $257 por cada bomba que se vende. Los donativos que reciben,

a travs de la Fundacin, cubren este dcit.

Cuotas

Modelo sin regalas.

Estructura Legal

Contratos de licencia de uso celebrados con los fabricantes y contratos de distribucin con los revend-edores.

Lo ms destacado

Kickstart no opera como franquicia, pero intenta generar microempresas a partir de cada productoque se vende, como las bombas, los bloques o las prensas de aceite de cocina. Kickstart desarroll un esquema eciente en el cual se enfoca, segn sus competencias centrales,(deteccin de las necesidades de mercado y desarrollo de tecnologas industriales) y subcontrata elresto de las funciones con participantes que se especializan en el sistema. No ha invertido nada enla produccin. De acuerdo con su misin, Kickstart genera un nuevo negocio y una nueva implementacin, prcti-camente, por cada producto que se vende. Hasta la fecha se han vendido 205,000 bombas, 50% delas cuales son operadas por mujeres, y se estima que cada usuario aumenta sus ingresos anuales en$1,100 dlares. Kickstart opera como una empresa privada con nes de lucro, sin subsidios sobre el producto mis-mo y con una losofa de sustentabilidad para su modelo de negocio.

La compaa operadora se enfoca en la gestin del negocio y la fundacin se concentra en generardonativos a partir de diferentes fuentes. Las dicultades principales que se han enfrentado han sido el costo elevado de algunos de los pro-ductos (por encima de $1,000 dlares cada uno), y el hecho de que la compaa no ha desarrolladonuevos productos en los aos recientes y en consecuencia, no ha podido crecer.

14. VisionSpring

Resumen

Vision Spring (VS) recluta y contrata a Asesores Visuales (EV), en poblados rurales, para venderlentes de lectura con la intencin de aumentar la conciencia sobre el cuidado de la vista y de referir alas personas que necesitan atencin mdica a las clnicas asociadas. Los EV generan empleos medi-

ante su modelo de microfranquicias aunque esto tambin se debe a que muchos de los clientes sonmecnicos, sastres, artistas, etctera, que dependen enormemente de sus ojos para trabajar.

Los servicios de los EV pueden hacer la diferencia entre ganarse la vida y empobrecer an ms.VisionSpring se ha jado tres objetivos principales:

1. Aumentar el nmero de personas con acceso a gafas asequibles.2. Crear puestos de trabajo para emprendedores locales.3. Facilitar el acceso a la atencin integral de los ojos.


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Los lentes mismos son una herramienta de desarrollo, puesto que aumentan la productividad dequien los usa hasta en 30%. VS tiene 3 canales para promover sus productos:Asesores visuales: Operan microfranquicias personales. El reclutamiento de estas personas puedeser realizado directamente por VS o por alguna organizacin aliada a travs de sus redes existentes.Socios franquiciados: Distribuyen productos a travs de puntos de venta establecidos (clnicas, far-macias, cooperativas, etctera) bajo el modelo Hazlo t mismo.Canal de ventas al por mayor: se utiliza para incrementar el volumen y lograr la eciencia. El socio

ms grande es PSI (Population Services International) a travs de su red de farmacias.


VS organiza todo el trabajo, provee el producto, desarrolla los contratos con los socios de las fran-quicias, organiza a sus franquiciatarios directos y brinda servicio a la red de mayoristas. En algunoscasos, tambin otorga crditos iniciales. Los asesores visuales, los franquiciatarios, son mujeres ca-pacitadas, equipadas y con el respaldo para organizar Campaas para la vista en sus comunidades.Esto consiste en la realizacin de exmenes de la vista y en la venta de los lentes que los clientesnecesitan. Tienen que realizar una inversin incial de $120 dlares aproximadamente, dependiendodel pas.

Los socios de la franquicia son las ONG que utilizan sus propias redes para capacitar a los VE de lamisma forma que VS capacita a sus VE directos.Diversas fundaciones e instituciones de desarrollo brindan apoyo a VS de diferentes formas: WorldBank, InterAmerican Development Bank, The Rockefeller Foundation, Acumen Foundation, SkollFoundation y Scojo Vision.VS no trabaja con los gobiernos a excepcin del momento en que reeren a los pacientes, con necesi-dades especcas, a hospitales pblicos.


VS busca mujeres con un nivel de educacin adecuado para sus comunidades, con buena reputaciny habilidades personales para trabajar en equipo, con espritu emprendedor y vocacin de servicio.

Modelo de negocioLos VE pagan a VS $12 dlares por el paquete Business in a Bag que contiene 20 lentes, a consig-nacin, de diferentes estilos, colores y graduacin; equipo de evaluacin; diferentes tablas para re-alizar los exmenes de la vista; uniforme; gotas para los ojos y otros accesorios y artculos, as comomaterial de credibilidad que contiene artculos y publicacionesnacionales e internacionales sobre los xitos de VS y reeja la autenticidad de sus intenciones. LosVE compran cada par de lentes en $3 dlares y los venden en $4, aproximadamente. Con una ventapromedio de 9 pares al mes en la India, la ganancia es de $11 dlares mensuales, aproximadamente.Dado que los VE trabajan, en promedio, 15 horas, el proyecto, en muchos casos, representa una fuen-te de ingresos complementaria.VS compra los lentes en $1.50 dlares y los vende en $3; sin embargo, a pesar de vender 150,000unidades al ao, slo recupera el 25% de su costo operativo. Estas prdidas se cubren mediante do-

nativos que aportan las diversas fundaciones mencionadas con anterioridad.Cuotas

El margen de VS se incluye en el producto y no hay regalas que cubrir por separado o pagos de li-cencias.

Estructura Legal

Un contrato formal con las obligaciones detalladas tanto para el VE como para VS.


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Lo ms destacado

VS ofrece un producto valioso a sus clientes y una clara oportunidad de recibir ingresos a sus fran-quiciatarios y en ambos casos, genera un impacto social importante. Ha establecido una red de 9,000VE, opera en 19 pases y ha vendido ms de un milln de lentes, desde que inici sus operacionescomo Scojo Foundation.

Este modelo se puede replicar en diferentes lugares, puesto que en todo el mundo hay miopa. Dehecho, el impacto principal no es simplemente permitir que la gente pueda leer, sino realizar trabajosrelacionados con la fabricacin y llevar a cabo tareas diarias como cocinar y cocer. La estructura hbrida de microfranquicias, tanto directa como mediante el aprovechamiento de laestructura existente de otras ONG, ha permitido un rpido crecimiento y expansin hacia nuevospases. VS, constantemente, revisa y adapta su plataforma de microfranquicias y explota otros esque-mas de distribucin. El modelo econmico inicial, con mercanca bajo consignacin y con costo bajo para el resto y quecon frecuencia ofrece micronanciamiento, ha disminuido la barrera de ingreso para los candidatosque renen los requisitos. VS ofrece a los franquiciatarios seguimiento y soporte operativo, como revisiones de resultadosquincenales,capacitacin y motivacin. El principal desafo al que se enfrenta VS es la estrechez de su oferta, lo cual conlleva a una satu -racin de mercado rpida y que le obliga a buscar nuevos mercados, por lo que incurre en nuevasinversiones iniciales. Aunque los lentes deben cambiarse cada 2 aos, muchos usuarios prolongan suvida por cuestiones de dinero. Otros problemas incluyen que la competencia maneja productos de baja calidad a precios msbajos, la dicultad de desarrollar una marca y la falta de dinero de los posibles clientes, incluso pararealizar un gasto de $4 dlares. VS reconoce que sus operaciones tienen un profundo impacto en sus clientes, ya que les permitentrabajar, mejorar su calidad de vida, etctera. En consecuencia, se ha concentrado en brindar susservicios a ms personas, en lugar de enfocarse en lograr una estabilidad nanciera.

15. LivingGoods - Uganda

ResumenLa Misin de LivingGoods es derrotar a las enfermedades de los pobres, a travs de mejorar elacceso a productos para la salud asequibles y de calidad, al tiempo que ayuda a las Franquiciadas agenerar ingresos, aprovechando su espritu emprendedor para ser duea de su propia franquicia.

Basados en el modelo de ventas directas de Avon, los microfranquicitarios, mujeres, van de puertaen puerta en sus comunidades para ofrecer productos y servicios relacionados con la salud a preciosasequibles. Las lneas de productos incluyen nutricin (alimentos bsicos forticados como la harinade maz, aceite de cocina, azcar, vitaminas, etctera.), tratamientos contra la malaria, agua pura e hi-giene (ltros y jabones antibacteriales) y salud reproductiva (condones, cido flico, anticonceptivos,pruebas de embarazo).LG tambin busca aprovechar su infraestructura para distribuir otros productos mediante una nueva

lnea de productos bien estructurada y dividida en 4 reas: productos de consumo inmediato, solu-ciones de energa,

Estado Del Arte Microfranquicias

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