INSTITUTO TECNOLÓGICO DE

OAXACA

CALIDAD DEL

SOFTWARE

INTEGRANTES

ENRIQUEZ REYES ERICK

GONZALO

VASQUEZ AQUINO

YOLANDA

TERCERA UNIDAD “ESTÁNDARES DE CALIDAD APLICADOS

AL SOFTWARE”

TEMA

ISO CMM SPICE EMPRESAS CERTIFICADAS

LICENCIATURA EN INFORMATICA

TEMAS PAGINAS ISO…………………………………………………………………………………………………………………….

4

Objetivo…………………………………………………………………………………………………………….

4

Misión……………………………………………………………………………………………………………….

4

Visión………………………………………………………………………………………………………………..

4

¿Qué es un sistema de gestión de calidad?..........................................................

6

Beneficios de la ISO…………………………………………………………………………………………..

6

¿Para que implementar un sistema de gestión de calidad en la organización…..

6

Gestión de la calidad (ISO 9000)……………………………………………………………………….

7

Política de la calidad (ISO 9000)………………………………………………………………………..

7

Familia ISO 9000……………………………………………………………………………………………….

8

Estándares………………………………………………………………………………………………………..

8

Norma ISO 9000-3…………………………………………………………………………………………….

9

Beneficios…………………………………………………………………………………………………………

9

Secciones de la Norma ISO 9000-3……………………………………………………………………

9

ISO 12207:1995………………………………………………………………………………………………..

10

Versiones de ISO 9000………………………………………………………………………………………

12

Elementos del ISO 9000:1994……………………………………………………………………………

13

Estructura de la Organización ISO……………………………………………………………………..

22

Socios de la ISO…………………………………………………………………………………………………

23

Comités técnicos de ISO……………………………………………………………………………………

23

Los compañeros internacionales y Regionales de la ISO……………………………………

24

Mapa mundial de estados con comités miembros de la ISO…………………………….. 25

INDICE

ESTÁNDARES DE CALIDAD APLICADOS AL

SOFTWARE

ISO

La Internacional Organización for Standardization (ISO) es la agencia internacional

especializada para la estandarización, abarcando actualmente los cuerpos

nacionales de los estándares de 91 países.

La ISO se compone de aproximadamente 180 comités técnicos. Cada comité

técnico es responsable de una de muchas áreas de la especialización, que se

extienden desde el asbesto al cinc.

El propósito de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y de las

actividades relacionadas del mundo para facilitar el intercambio internacional de

mercancías y de servicios, y para desarrollar la cooperación en actividad

intelectual, científica, tecnológica y económica. Los resultados del trabajo técnico

de la ISO se publican como estándares internacionales.

OBJETIVO

El objetivo de ISO es promover el desarrollo de la normalización y actividades

conexas en el mundo, con el fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y

servicios, y desarrollar la cooperación en las esferas de actividad intelectual,

científica, tecnológica y económica.

MISION

La misión de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y las

actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio

de servicios y bienes, y para promover la cooperación en la esfera de lo

intelectual, científico, tecnológico y económico.

VISION:

En el contexto actual y con visión al futuro, como alcanzar la Misión.

Un conjunto de normas internacionales genéricas que establecen sistemas de

gestión de la calidad aplicados por organizaciones de cualquier tipo o tamaño que

fabrican productos o componentes (hardware) ,fabrican software, fabrican

materiales procesados, ofrecen servicios, desempeñan funciones de

administración pública.

ISO ha elaborado más de 17.500 normas internacionales sobre una variedad de

temas y más de 1100 nuevas normas ISO se publican cada año.

La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos para una sistema de gestión de

calidad en una organización de tiene que demostrar su capacidad para

proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos

aplicables de los clientes ,legales y reglamentarias, y tiene como objetivo mejorar

la satisfacción del cliente mediante la aplicación eficaz del sistema, incluyendo

procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la

conformidad aplicables a los clientes y los requisitos legales y reglamentarios.

Todos los requisitos de la norma ISO 9001:2008 son genéricos y se pretende que

sean aplicables a todas las organizaciones, independientemente del tipo, tamaño y

producto suministrado.

Cuando algún requisito (s) de la norma ISO 9001:2008 no se puede aplicar debido

a la naturaleza de una organización y su producto, esto puede ser considerado

para la exclusión.

Cuando se hacen las exclusiones, las reclamaciones de conformidad con la norma

ISO 9001:2008 no es aceptable a menos que estas exclusiones se limita a los

requisitos de la cláusula 7, y que tales exclusiones no afectan la capacidad de la

organización, o la responsabilidad, para proporcionar un producto que cumpla con

los clientes y legales vigentes y los requisitos reglamentarios.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD?

SISTEMA PARA DIRIGIR Y CONTROLAR UNA ORGANIZACIÓN CON

RESPECTO A LA CALIDAD.

Un Sistema es una estructura organizacional, que involucra procedimientos,

procesos y recursos necesarios para desarrollar actividades para un fin.

BENEFICIOS DE LA ISO

• Adecuación a la Administración de los procesos

• Enfoque a los resultados de la Institución

• Integración con otros sistemas de Administración de la Calidad

• Incluye procesos de mejora continua

• Adaptable a las necesidades de los alumnos

• Enfoque a las necesidades de los alumnos y partes interesadas.

¿PARA QUE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION DE

CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN?

Para:

• Garantizar la calidad del aprendizaje significativo en el alumno

• Demostrar que los procesos se realizan de manera controlada

• Tener un enfoque de mejora continua de procesos y servicios de la

Organización.

• Diseñar estrategias para la competitividad y permanencia en el mercado.

• Permitir contar con indicadores (ya que es un enfoque basado en procesos)

cuando se implementa y mejora la eficacia de un SGC, para aumentar la

satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

• Evaluar la capacidad de institución, para cumplir los requisitos del cliente, los

reglamentarios y propios de la institución

GESTIÓN DE LA CALIDAD (ISO 9000)

– Conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la

calidad, los objetivos y las responsabilidades y se implanta por medios tales como

la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento (garantía)

de la calidad y la mejora de la calidad, en el marco del sistema de calidad.

POLÍTICA DE CALIDAD (ISO 9000)

– Directrices y objetivos generales de una organización, relativos a la calidad, tal

como se expresan formalmente por la alta dirección.

ISO 9000: Gestión y aseguramiento de calidad (conceptos y directrices generales)

• Recomendaciones externas para aseguramiento de la calidad (ISO 9001, ISO

9002, ISO 9003)

• Recomendaciones internas para aseguramiento de la calidad (ISO 9004)

FAMILIA ISO 9000:

Las más importantes son:

·ISO 8402: Vocabulario.

·ISO 9000-1: Guía para selección y uso.

·ISO 9001: Modelo de aseguramiento de la calidad. Diseño, desarrollo,

producción, instalación y servicio posventa.

·ISO 9002: Modelo de aseguramiento de la calidad. Producción, instalacióny

servicio posventa.

ISO 9003: Modelo de aseguramiento de la calidad. Inspección y ensayo final.

·ISO 9004-1: Gestión de la calidad. Elementos del sistema de la calidad.

·ISO 9004-2: Gestión de la calidad. Elementos del sistema de la calidad. Guía

para servicios.

·ISO 10011-1: Lineamientos para las auditorías de los sistemas de calidad.

Parte 1: Auditoría.

·ISO 10011-2: Lineamientos para las auditorías de los sistemas de calidad.

Parte 2: Calificación de auditores.

·ISO 10011-3: Lineamientos para las auditorías de los sistemas de calidad.

Parte 3: Gestión de los programas de auditoría.

ESTANDARES

ISO 9001:2000. Modelo para conseguir la calidad total en el diseño, desarrollo,

producción, instalación y servicio post-venta.

ISO 9000-3:1991. Guía para la aplicación de la norma ISO 9001 al desarrollo,

suministro y mantenimiento de software.

ISO 9004-1:1994. Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad (Guía

per establecer el QA).

ISO 8402:1994. Gestión de la calidad y garantía de la calidad. Vocabulario.

ISO 12207:1995. Procesos del ciclo de vida del software.

ISO/IEC 9126:1991. Características de la calidad de un producto software.

ISO/IEC 12119:1995. Productos software: evaluación y test.

ISO/IEC 14102:1995. Guía para la evaluación y selección de herramientas CASE.

NORMA ISO 9000-3

Es requerida por todas las compañías desarrolladoras de software:

Para poder incursionar en la competencia del mercado europeo.

Como un medio para cubrir las expectativas de los clientes.

Para obtener beneficios de calidad y ventajas competitivas en el

mercado.

Como parte de la estrategia del mercado.

Estrategia para reducir los costos de producción.

BENEFICIOS

Mejor documentación de los sistemas.

Cambio cultural positivo.

Incremento en la eficiencia y productividad.

Mayor percepción de calidad.

Se amplía la satisfacción del cliente.

Se reducen las auditorías de calidad de los clientes.

Agiliza el tiempo de desarrollo de un sistema.

Secciones de la Norma ISO-9003

Responsabilidades de la

dirección.

Sistemas de calidad.

Revisión del contrato.

Control de documentos y

datos.

Productos provistos por el

comprador.

Identificación y trazabilidad del

producto.

Inspección y pruebas.

Equipos de Inspección,

medición y pruebas.

Estado de Inspección y

pruebas.

Control de producto no

conforme.

Acciones correctivas y

preventivas.

Manejo, almacenaje,

empaque, preservación y

embargue.

Control de registros de calidad.

Capacitación.

Técnicas estadísticas.

ISO 12207:1995

Las actividades en un ciclo de vida de software típico incluyen, aunque no constituyen su totalidad: a) En cuanto a los procesos primarios del ciclo de vida del software, el proceso de desarrollo, incluyendo:

Las especificaciones

El diseño

La programación (implementación)

La integración y prueba b) En cuanto a los procesos que soportan el ciclo de vida del software:

Documentación.

Administración (dirección) de la configuración.

Aseguramiento de la calidad (del desarrollo).

Verificación.

Evaluación.

Revisión conjunta.

c) En cuanto a los procesos organizacionales del ciclo de vida:

El aseguramiento y la dirección.

ISO/IEC 14102:1995. Guía para la evaluación y selección de herramientas CASE.

ISO 9001:19877

ISO 9001:1987 Modelo para la garantía de calidad en diseño, el

desarrollo, la producción, la instalación, y el mantenimiento estaba

para las compañías y las organizaciones que actividades

incluyeron la creación de productos nuevos.

ISO 9002:1987 Modelo para la garantía de calidad en la

producción, la instalación, y el mantenimiento tenía básicamente el

mismo material que ISO 9001 pero sin cubrir la creación de

productos nuevos.

ISO 9003:1987 Modelo para la garantía de calidad en la inspección

final y la prueba cubierto solamente la inspección final del producto

final, sin la preocupación por cómo el producto fue producido.

VERSIONES DE ISO 9000

Versión 1987

La ISO 9000:1987 tenía la misma estructura que el estándar BRITÁNICO BS 5750,

también fue influenciado por los E.E.U.U. existentes y otro Estándares de la defensa y

estaba tan bien adaptado a la fabricación. El énfasis tendió para ser puesto en

conformidad con procedimientos más bien que el proceso total de la gerencia - que era

probable el intento real con tres “modelos” para los sistemas de gerencia de la calidad, la

selección de los cuales fue basada en el alcance de las actividades de la organización:

Versión 1994

ISO 9000:1994 acentuado garantía de calidad vía acciones preventivas, en vez apenas de

comprobar el producto final, y continuado requiriendo la evidencia de la conformidad con

procedimientos documentados. Como con la primera edición, el down-side era que las

compañías tendieron para poner sus requisitos en ejecución creando estante-cargas de

los manuales del procedimiento, y que se cargaba con una burocracia de la ISO. En

algunas compañías, adaptar y mejorar procesos se podían impedir realmente por el

sistema de calidad.

ELEMENTOS ISO 9000:1994

Requerimientos del sistema de calidad

1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

Establecer Objetivos y Política de Calidad. Establecer una estructura organizacional adecuada. Proporcionar los recursos adecuados para la implantación del sistema. Revisar el Sistema de Calidad a intervalos definidos. Asegurar que el Sistema de Calidad es efectivo.

2 SISTEMA DE CALIDAD

Establecer un sistema documentado que asegure la calidad de productos y servicios.

Preparar un manual de calidad que describa el sistema de la compañía. Preparar procedimientos que describan las actividades, ¿Qué, Quién, Cuándo? Elaborar instrucciones de trabajo que digan CÓMO realizar las actividades. Elaborar registros que demuestren que el sistema está funcionando. Planear la calidad de los servicios, procesos y productos.

3. REVISIÓN DEL CONTRATO

Definir los requisitos del cliente. Asegurar que se tiene la capacidad para cumplirlos. Resolver cualquier diferencia que se presente. Identificar cómo se realizan las modificaciones al contrato.

4 CONTROL DEL DISEÑO

Definir las actividades de Diseño en un Plan de Trabajo con responsables y fechas compromiso.

Obtener y analizar datos de entrada y salida (voz del cliente). Revisar el diseño en todas las etapas. Verificar el diseño contra especificaciones. Validar el diseño con el cliente (según su funcionalidad). Elaborar prototipos, muestras, etc. Controlar los cambios al diseño.

5 CONTROL DE DOCUMENTOS Y DATOS

Establecer claramente los documentos y datos a controlar. Revisar y aprobar los documentos antes de su emisión. Prevenir el uso de documentos obsoletos. Tener disponibles los documentos en los lugares necesarios. Controlar los cambios y modificación de los documentos y datos.

6 ADQUISICIONES (COMPRAS)

Asegurar que el producto comprado cumple los requisitos establecidos para mantener la continuidad del proceso.

Evaluar a los subcontratistas (promover el desarrollo de proveedores). Contar con proveedores aprobados.

7 CONTROL DE PRODUCTO SUMINISTRADO POR EL CLIENTE

Asegurar el control y almacenamiento y reportar daño o pérdida de:

- Información o datos del cliente, herramentales, materia prima, empaques, etc, los

cuales son utilizados para proporcionar el producto o servicio al cliente.

8 IDENTIFICACIÓN Y RASTREABILIDAD

Establecer los medios para identificar (identificación única) el servicio durante todo el proceso.

Mantener el rastreo de información y/o productos, materia prima, etc.

9 CONTROL DEL PROCESO

Mantener el proceso bajo condiciones controladas (equipos, procesos, personal, sistemas, etc).

Proceso documentado mediante instrucciones de trabajo. Ambiente de trabajo adecuado y seguro. Mantenimiento a equipos e instalaciones / Software. Controlar procesos especiales y calificar al personal involucrado en estos

procesos.

10 INSPECCIÓN Y PRUEBA

Inspección de los servicios, información, productos y materias primas recibidos. Inspección durante el proceso de la prestación del servicio y/o fabricación del

producto. Inspección del servicio proporcionado y producto terminado.

12 ESTADO DE INSPECCIÓN Y PRUEBA

Asegurar que solamente el producto o servicio aceptado (conforme) es proporcionado al cliente.

Identificación del producto o servicio que no cumple los requisitos para su aplicación.

13 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

Evitar el uso inadecuado o envío de productos no conformes al cliente.

Revisión y disposición de Productos No conformes

Retrabajos

Reparaciones (con o sin concesión) Reclasificación Rechazos o reclamos del cliente Desperdicios o desechos

14 ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

Determinar una metodología para la solución y detección de problemas. Establecer mecanismos para realizar acciones correctivas y preventivas en el

producto, proceso, sistema y servicio. Resolver reclamaciones de los clientes. Confirmar la efectividad de las acciones. Implantar Acciones Preventivas encaminadas a la Mejora Continua.

15 MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMPAQUE, CONSERVACIÓN Y ENTREGA

Prevenir el daño o deterioro del producto (información o bases de datos) durante todas las etapas del proceso hasta su entrega al cliente.

Establecer métodos de almacenaje, manejo, preservación, empaque y entrega. Control de almacenes, inventarios etc.

16 CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD

Identificar, codificar y controlar los Registros de Calidad Mantenerlos para demostrar la operación efectiva del sistema Protegerlos contra el deterioro, daño o pérdida Retenerlos por períodos definidos Mantenerlos legibles Archivarlos de tal manera que su recuperación sea rápida

17 AUDITORÍAS INTERNAS DE CALIDAD

Seleccionar, entrenar y calificar al equipo Auditor. Asegurar que el sistema funciona de acuerdo a lo planeado a través de programas

definidos. Aplicación periódica de las auditorías de acuerdo a la importancia de las

actividades efectuadas por personal independiente al área auditada. Seguimiento a las acciones derivadas de los resultados. Reportar resultados a la Dirección.

18 CAPACITACIÓN

Identificar las necesidades de capacitación de todo el personal Proporcionar la capacitación requerida, de acuerdo a programas establecidos Evaluar la efectividad de la capacitación y cumplimiento de los programas

19 SERVICIO

Definir el método para dar servicio cuando esté especificado en el contrato. Reportar la información de servicio para verificar su cumplimiento.

20 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS

Identificar las actividades que requieran el uso de la estadística. Mantener procedimientos para controlar el uso de las técnicas estadísticas. Capacitar al personal que aplica las técnicas estadísticas.

Versión 2000

ISO 9001:2000 combina los tres estándares 9001, 9002, y 9003 en uno, ahora llamado

9001. Se requieren los procedimientos del diseño y del desarrollo solamente si una

compañía de hecho engancha a la creación de productos nuevos. La versión 2000 intentó

realizar un cambio radical en el pensamiento realmente poniendo el concepto del frente

de la gerencia de proceso y del centro (la “gerencia de proceso” era la supervisión y la

optimización de las tareas y de las actividades de una compañía, en vez apenas de

examinar el producto final). La versión 2000 también exige la implicación por los

ejecutivos superiores, para integrar calidad en el sistema del negocio y evitar a la

delegación de las funciones de la calidad a los administradores menores. Otra meta es

mejorar eficacia vía la métrica de proceso del funcionamiento - medida numérica de la

eficacia de tareas y de actividades. Expectativas de continuo mejora de proceso y

siguiendo la satisfacción de cliente fueron hechos explícitos.

ISO 9000:2000 y la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral

Un aspecto clave en la última versión de la norma ISO 9000 es su plena conexión con los sistemas de administración de recursos humanos. En efecto, dentro de los requisitos de la norma en cuanto al personal de la organización, se estipula la necesidad de que disponga de personal competente. La organización debe determinar los perfiles de competencia requeridos por el personal y evaluar la efectividad de la capacitación otorgada para aquellas funciones que inciden directamente en la calidad. El enunciado de la norma representa un cambio trascendental en la inclusión y tratamiento del recurso humano en la gestión del sistema de calidad.

La norma incluye: 1. La identificación de los perfiles de competencia. 2. La evaluación de la efectividad de la capacitación. 3. La articulación con otros subsistemas de la gestión del recurso humano. 4. La selección y asignación de personal por competencia demostrada. 5. La capacitación orientada a desarrollar las competencias. 6. El aseguramiento de que el personal esté consciente de la importancia y relevancia de sus actividades y cómo contribuye a los objetivos de calidad. 7. El mantener actualizado los registros de educación, capacitación, calificación y experiencia del personal”.

Principios de la gestión de la calidad en los que se sustentan las normas revisadas de la serie ISO 9000:2000.

1. Enfoque en el cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían comprender las demandas actuales y futuras de sus clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en rebasar las expectativas de los clientes. Beneficios clave:

El aumento de la facturación y de la cuota de mercado por medio de una capacidad de reacción rápida y flexible a las oportunidades que ofrece el mercado.

El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la organización para satisfacer a los clientes.

La mejora de la fidelidad del cliente, que conduce a nuevas transacciones con éste. De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el cliente

conlleva: el estudio y la asimilación de las demandas y expectativas del cliente y el hecho de garantizar que los objetivos de la organización queden vinculados a las demandas y expectativas del cliente.

La comunicación de las demandas y expectativas del cliente a toda la organización.

La medida de la satisfacción del cliente y las acciones emprendidas en función de los resultados obtenidos.

La gestión sistemática de las relaciones con los clientes.

El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre la satisfacción de los clientes y las demás partes interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y el conjunto de la sociedad).

2. Liderazgo

Los líderes son los que establecen la unidad en cuento a los fines y el rumbo de la organización. Es conveniente que éstos desarrollen y mantengan un entorno interno que permita que las personas puedan participar de forma plena en la consecución de los objetivos de la organización.

Beneficios clave:

Las personas comprenderán cuáles son los objetivos y las metas de la organización y se sentirán más motivados.

La evaluación, los ajustes y la implantación de las actividades se efectuarán de manera unificada.

Los fallos de comunicación entre los distintos escalafones de la organización se reducirán al mínimo.

De forma característica, la aplicación de principio del liderazgo supone: la consideración de las demandas planteadas por todas las partes interesadas incluyendo a los clientes, propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y todo el conjunto de la sociedad, el establecimiento de una clara visión relativa al futuro de la organización, la La fijación de objetivos y metas que supongan un reto, laa creación y el mantenimiento de valores compartidos, conceptos justos y modelos de funcionamiento éticos en todos los niveles de la organización, la instauración de la confianza y la supresión del miedo, la prestación a las personas de los recursos, la formación y la libertad que precisen para actuar tanto de forma responsable como asumiendo sus propias responsabilidades y finalmente la inspiración, el fomento y el reconocimiento de las aportaciones hechas por las personas.

3. Participación del personal Las personas que intervienen en todos los niveles de la organización constituyen la esencia de ésta y su plena participación es lo que permite que sus capacidades sean aprovechadas en beneficio de la organización. Beneficios clave:

Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la organización.

La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la organización.

El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa a su propio funcionamiento.

El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la mejora continua. De forma característica, la aplicación del principio de la participación del personal conlleva que las personas entiendan la importancia que tienen sus aportaciones y el papel que desempeñan en la organización.

La identificación por parte de éstas de los factores que limitan su desempeño.

La aceptación de las dificultades como un asunto propio, así como de la responsabilidad relativa a su resolución.

La evaluación por parte de las personas de su propio funcionamiento en contraste con sus objetivos y metas personales.

La búsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para mejorar su competencia, conocimientos y experiencia.

El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos y experiencia.

El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas.

4. Enfoque en el proceso El resultado esperado se consigue de forma más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Beneficios clave:

Unos costes y ciclos de tiempo más reducidos gracias al aprovechamiento más eficaz de los recursos.

Unos resultados mejorados, constantes y previsibles.

El enfoque y la asignación de prioridades en consonancia con las oportunidades de mejora.

De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el proceso conlleva la definición sistemática de las actividades necesarias para obtener los resultados previstos, la fijación de responsabilidades y compromisos claros en cuanto a la gestión de las actividades clave, el análisis y la medición de las capacidades propias de las actividades clave y la identificación de las correspondencias (interfaces) que tienen las actividades clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas funciones de la organización.

El enfoque en aquellos factores - tales como los recursos, los métodos y los materiales - que consigan mejorar las actividades clave de la organización.

La evaluación de los riesgos, las consecuencias y las repercusiones de las actividades en los clientes, los suministradores y otras partes interesadas.

5. Gestión basada en los sistemas La identificación, comprensión y gestión a modo de sistema de los procesos interrelacionados contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización a la hora de conseguir sus objetivos. Beneficios clave:

La integración y la armonización de los procesos más idóneos para conseguir los resultados esperados.

La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave.

La confianza que inspira la organización a las partes interesadas en cuanto a su constancia, eficacia y eficiencia.

De forma característica, la aplicación del principio de gestión basada en los sistemas supone la estructuración de un sistema destinado a lograr los objetivos de la organización de la manera más eficaz y eficiente.

La comprensión de las interdependencias entre los procesos del sistema.

Un método estructurado que lleva a la integración y armonización de los procesos.

La existencia de un mayor grado de comprensión de las funciones y las responsabilidades que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y, por consiguiente, la reducción de las trabas entre distintas funciones cruzadas.

El conocimiento de las capacidades de la organización y la fijación de las limitaciones en materia de recursos antes de emprender una acción dada.

La implantación como objetivo y la definición de la manera en que deberían funcionar unas actividades específicas en el marco del sistema.

La mejora continua del sistema por medio de su medición y evaluación.

6. Mejora continua La mejora continua del funcionamiento global de la organización debería constituir un objetivo permanente de ésta. Beneficios clave:

Una ventajas funcionales por medio de la mejora de las capacidades organizativas.

La sintonía de las actividades de mejora en todos los niveles con las intenciones estratégicas de la organización.

Un grado de flexibilidad que permite una rápida reacción ante nuevas oportunidades. De forma característica, la aplicación del principio de mejora continua conlleva el uso de un método coherente en toda la organización para la mejora continua de su funcionamiento y el hecho de proporcionar formación a las personas en materia de los métodos e instrumentos aplicables a la mejora continua.

La transformación de la mejora continua de los productos, procesos y sistemas en un objetivo perseguido por todas las personas de la organización.

La fijación de metas destinadas a conducir la mejora continua, así como de medidas para el seguimiento de ésta.

El reconocimiento y la constatación de las mejoras conseguidas.

7. Toma de decisiones basada en hechos Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Beneficios clave:

Toma de decisiones con conocimiento de causa.

Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de decisiones pasadas al remitirse a unos hechos registrados.

Una mayor capacidad a la hora de revisar, cuestionar o modificar tanto opiniones como decisiones.

De forma característica, la aplicación del principio de la toma de decisiones basada en hechos conlleva la constatación con garantías de que la información y los datos son suficientemente exactos y fiables, el hecho de que aquéllos que así lo precisen dispongan de acceso a los datos, el análisis de los datos y la información con métodos válidos, la toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones fundamentadas en el estudio de los hechos; equilibradas con la experiencia y la intuición.

8. Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores Una organización y sus suministradores mantienen interdependencias y una relación mutuamente beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de aportar un valor añadido. Beneficios clave:

El aumento de la capacidad de generar valor añadido para ambas partes. La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del

mercado o las demandas y expectativas de los clientes.

La optimización de costes y recursos.

De forma característica, la aplicación de los principios de la relación mutuamente beneficiosa con los suministradores conlleva la creación de relaciones en las que exista un equilibrio entre ganancias a corto plazo y consideraciones a largo plazo.

El aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios.

La identificación y la selección de los suministradores clave.

Unas vías de comunicación abiertas y claras.

El hecho de compartir la información y los planes de futuro.

La puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora.

El fomento, el estímulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros aportados por los suministradores.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ISO

La Organización ISO está compuesta por tres tipos de miembros:

Miembros natos, uno por país, recayendo la representación en el organismo nacional más representativo.

Miembros correspondientes, de los organismos de países en vías de desarrollo y que todavía no poseen un comité nacional de normalización. No toman parte activa en el proceso de normalización pero están puntualmente informados acerca de los trabajos que les interesen.

Miembros suscritos, países con reducidas economías a los que se les exige el pago de tasas menores que a los correspondientes.

ISO es un órgano consultivo de la Organización de las Naciones Unidas. Coopera estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (International

Electrotechnical Commission, IEC) que es responsable de la estandarización de equipos eléctricos.

SOCIOS DE LA ISO

Los socios de ISO son institutos de normas nacionales u organizaciones similares,

los más representativos de estandarización en su país (un miembro en cada país).

Miembros que tienen pleno derecho, cada uno sobre un voto, independientemente

del tamaño o la fuerza de la economía del país afectado. Además, la ISO también

tiene dos categorías de socios para países con menos recursos. Ellos pagan

cuotas de socio reducidas. Aunque tales miembros no tengan un voto, ellos

pueden permanecer actualizados sobre acontecimientos de estandarización. "Los

miembros correspondientes" son por lo general organizaciones en países que aún

no tienen una actividad de normas totalmente desarrollada nacional. Los

“miembros correspondientes” no toman parte activa con el trabajo técnico, "Los

miembros Suscriptor" son institutos de países con muy pequeñas economías lo

que sin embargo desean mantener el contacto con la estandarización

internacional.

COMITÉS TECNICOS

Las normas de ISO son desarrolladas por comités técnicos que comprenden a

expertos de los sectores industriales, técnicos y de negocio que han pedido las

normas, y el que posteriormente las usarán. Estos expertos pueden ser unidos por

otros con el conocimiento relevante, como los representantes de agencias de

gobierno, probando laboratorios, asociaciones de consumidor, ecologistas,

etcétera. Los expertos participan como delegaciones nacionales, escogidas por la

ISO, el instituto de miembro nacional para el país afectado. Según la ISO esperan

que el instituto miembro tome en cuenta de las opiniones de la gama de estándar

en desarrollo y presenten una posición de acuerdo general consolidada, al comité

técnico.

LOS COMPAÑEROS INTERNACIONALES Y REGIONALES DE LA

ISO

La ISO colabora con sus compañeros en la estandarización internacional, el IEC

(la Comisión Internacional Electrotécnica), el cuyo alcance de actividades

complementa la ISO. A su turno, la ISO Y EL IEC cooperan sobre una base

conjunta con el ITU (la Unión de Telecomunicación Internacional). Las tres

organizaciones tienen una colaboración fuerte sobre la estandarización en los

campos de tecnología de información y telecomunicaciones.

Muchos los miembros de la ISO también pertenecen a organizaciones de

estandarización regionales. Esto lo hace más fácil para la ISO construir puentes

con actividades de estandarización regionales en todo el mundo. La ISO ha

reconocido organizaciones de normas regionales que representan África, los

países árabes, el área cubierta por la Mancomunidad Británica de Estados

independientes, Europa, América Latina, el área Pacífica, y las naciones de

Sudeste asiático. Estos reconocimientos son basados en compromiso por los

cuerpos regionales para adoptar normas de ISO.

MAPA MUNDIAL DE ESTADOS CON COMITÉS MIEMBROS DE LA ISO.

Colores:

Miembros natos

Miembros correspondientes

Miembros suscritos

Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO

TEMAS PAGINAS Introducción al CMM……………………………………………………………..

28

Meta………………………………………………………………………………………

28

Propósito……………………………………………………………………………….

28

¿Por qué confiar en CMM?........................................................

28

Antecedentes…………………………………………………………………………

29

CMM es………………………………………………………………………………….

30

CMM no es…………………………………………………………………………….

30

Estructura………………………………………………………………………………

30

Niveles de madurez………………………………………………………………..

31

Niveles de madurez de los procesos de Software……………….....

32

Nivel 1: Inicial…………………………………………………………………………

33

Nivel 2: Repetible…………………………………………………………………..

34

Nivel 3: Definido…………………………………………………………………….

35

Nivel 4: Administrado…………………………………………………………….

36

Nivel 5: Optimizado………………………………………………………………..

37

Figura: KPA……………………………………………………………………………

39

KPA………………………………………………………………………………………..

49

Categorías de proceso…………………………………………………………… 41

INDICE

INTRODUCCION AL CMM

Ya que el problema fundamental de las organizaciones de software es su inhabilidad para

administrar sus procesos. CMM para Software (Capability Maturity Model for Software) se

convierte en una guía que ayudará a ganar el control sobre estos procesos y así desarrollar

y mantener un mejor software.

LA META SERÁ: La evolución hacia una cultura de excelencia tanto en la Ingeniería como en la Administración de

software.

El CMM incluye prácticas de:

Planeación.

Ingeniería.

Administración de desarrollo.

Mantenimiento de software.

Si se siguen estas prácticas aumentará la habilidad con que una organización podrá alcanzar metas

como: costo, programa, funcionalidad y calidad de producto.

EL PROPÓSITO DE CMM ES: Guiar a las organizaciones en la selección de estrategias de mejora determinando la

madurez del proceso actual e identificando los puntos importantes que se deben atacar,

para así mejorar tanto el proceso como la calidad del software.

¿POR QUÉ CONFIAR EN CMM? El modelo de capacidad de Madurez está basado en prácticas reales, refleja las mejores

prácticas en el área y la necesidad de los individuos de llevar a cabo una mejora en el

proceso de software, al igual que su valoración. Por otra parte, CMM está documentado y

es público.

ANTECEDENTES

Para poder entender el origen de CMM es necesario regresar a 1986 cuando el SEI

(Software Engineering Institute, Instituto de Ingeniería de Software) junto con MITRE

Corporation, buscaron mejorar el proceso de software y comenzaron a desarrollar un

Marco de Trabajo que llamaron

Proceso de Madurez, que esta basado en el concepto de la TQM (Total Quality

Management, Administración Total de la Calidad ), el cual, cuenta con cinco etapas

evolutivas hacia una implementación de prácticas de calidad. CMM es una aplicación de

TQM para software.

Pero es hasta 1989 que W. Humphrey, entonces Director del SEI, publica el libro

Administrando el Proceso de Software (Managing the Software Process). En esta obra

presenta un Marco de Trabajo definido por cinco Niveles de Madurez, con dos métodos

(Valoración del Proceso de Software y la Evaluación de la Capacidad del Software) y un

Cuestionario de Madurez, para valuar la madurez del proceso de software.

Se involucran diferentes empresas y académicos relacionados con el área de Ingeniería de

Software y fue en 1991 cuando ese Marco de Trabajo evoluciona para convertirse en el

Modelo de Capacidad de Madurez (CMM), el cual, presenta un conjunto de prácticas

divididas en dieciocho Áreas Clave de Proceso que han demostrado acrecentar la

capacidad de los procesos de software.

Es necesario entonces poder determinar el grado de madurez de los procesos actuales e

identificar los puntos clave en donde se deberá enfocar la atención de mejora, para lograr

por una parte calidad en el software y por otra, el mejoramiento de los procesos.

CMM ES: Una estrategia de mejora.

Una señalización de deficiencias dentro de una organización.

Una guía para poder avanzar hacia una cultura de calidad.

CMM NO ES: Una solución rápida (es gradual).

Un checklist que puede ser utilizado en todos los ambientes, aunque las prácticas detalladas en el CMM sirven como guía para tomar decisiones.

ESTRUCTURA

CMM cuenta con cinco niveles de Madurez.

Niveles que son progresivos y no autónomos y que están organizados conforme a su

importancia (Prioridad).

1. Analogía:

2. Cada Piso (Nivel de madurez).

3. Plataformas intermedias (la próxima meta).

4. Plataformas KPA (metas intermedias).

5. Escalones (Prácticas Clave).

Semejanza de CMM con un

edificio

NIVELES DE MADUREZ La estructura de más alto nivel del CMM son los cinco niveles de Madurez.

Definición de Nivel de Madurez: Plataforma bien definida desde la cual podrá obtenerse un proceso definido, administrado, medido, controlado y efectivo de software.

Cada uno de estos niveles indicará que tan capaz es un proceso. Gracias a esto podrá

determinarse, el resultado del próximo proyecto que la empresa decida realizar:

NIVELES DE MADUREZ DE LOS PROCESOS DE SOFTWARE

NIVEL 1: INICIAL

Una empresa estará ubicada en el nivel inicial si su proceso es ad-hoc o caótico. Esto

quiere decir que realmente no existe un ambiente estable en el cual se pueda desarrollar

o mantener software.

En este nivel se tendrán un número de entradas, seguidas por cierto proceso que

realmente no estaba documentado, ni se documenta:

Visibilidad y Madurez del Proceso de Software Inicial

En este nivel lo normal es no alcanzar las metas definidas ni en tiempo, ni costo, ni

recursos planeados.

La Figura muestra otra cara de cómo se realiza el proceso dentro de las Organizaciones de

Nivel 1. Se tienen como entrada las necesidades del cliente.

Estas pasan por una transformación no definida para dar como resultado un producto.

Ahora este producto puede o no satisfacer las necesidades del cliente y puede o no, haber

cumplido con los estimados propuestos por la Organización que otorga el servicio.

Nivel 1:

La capacidad es una cualidad de las personas más no de la organización. Se alcanza el

propósito del proceso de manera inconsistente. No es planeado ni lleva un seguimiento.

Nota: Los objetivos de costo y del plan son normalmente sobrepasados por las

Organizaciones de Nivel 1.

NIVEL 2: REPETIBLE

Para poder dejar atrás el Nivel 1 la Organización debe empezar a documentar su proceso,

se empieza a guardar información. Así pues, si una empresa cuenta con políticas que le

permitan administrar un proyecto de software y a su vez, con procedimientos para

verificar que esas políticas son implementadas, se ubicaría en el nivel dos.

Visibilidad y Madurez del Proceso de Software Nivel 2

Al término de cada caja se tiene una revisión donde se podrá detectar si el proceso está

funcionando. Se puede actuar ante los problemas en cuanto se sabe de ellos. El cliente

puede saber acerca del status del proyecto al finalizar cada una de las cajas.

La capacidad del proceso de software de una Organización Nivel 2 tiene disciplina, ya que

el proyecto de software involucra planeación y seguimiento; es un proceso documentado.

El proceso es estable y los éxitos anteriores pueden repetirse. Pero aún no se cuenta con

métricas para servicios, solamente para productos.

Nota:

Los planes basados en desempeños anteriores son más realistas en Organizaciones de

Nivel 2.

NIVEL 3: DEFINIDO

En el Nivel 3 ya no hay cajas negras y se cuenta, con un proceso de software estándar de

la organización para desarrollar o mantener el software; éste está documentado y es

implementado

a lo largo de toda la organización en distintos proyectos y este proceso, es la unión de

prácticas de Ingeniería de Software y de Administración de Procesos.

La figura muestra el interior de estas cajas; como consecuencia se incrementa el número

de accesos, para conocer la situación del proyecto tanto por la organización como por el

cliente.

Visibilidad y Madurez del Proceso de software Nivel 3.

En el Nivel 3 se agrega al proceso un enfoque Organizacional y procesos de Ingeniería:

El Nivel 3 es estándar y consistente, ya que gracias a las prácticas de Ingeniería de

Software y a las de administración de proyectos el proceso es estable y repetible.

La capacidad se logra basándose en el entendimiento de las actividades, roles y

responsabilidades en un proceso de software bien definido. La administración ahora

puede prepararse con anterioridad para afrontar riesgos posibles.

En este Nivel se cuenta con planes y programas de mejora aunque no necesariamente se

les da un seguimiento. La medición no es sólo de productos sino también de servicios.

Nota: Con procesos bien definidos el desempeño mejora en Organizaciones de Nivel 3.

NIVEL 4: ADMINISTRADO

En el Nivel 4 se hace uso de todos los datos que se han recolectado, se convierten datos

en información relevante para la organización, para así poder identificar que era lo que

estaba mal.

Este nivel podría llamarse "cuantitativo" ya que en él, cualquier decisión es respaldada por

una base cuantitativa; se mide el progreso y los problemas y mientras se aumenta la

probabilidad de ser más precisos en los estimados, se reduce la variabilidad

(incertidumbre) del proceso.

El cliente tendrá un entendimiento medible tanto de la capacidad del proceso como del

riesgo que éste implica, incluso antes de que el proyecto inicie.

En este nivel la organización fija metas de calidad tanto del proceso como del producto.

Existe un programa de medición dentro de la organización que es aplicado a lo largo de

todos los proyectos, midiendo así la productividad y la calidad.

En la Figura se logra apreciar que no sólo se toma información del proyecto, sino que

también se ingresa información; existe una retroalimentación.

Visibilidad y Madurez del Proceso de software nivel 4

Todos los procesos de software son medidos.

En este nivel se forma la parte cuantitativa de la organización, para poder evaluar los

proyectos, los procesos y los productos.

Esto no quiere decir que en niveles anteriores no se obtuvo información cuantitativa.

Puede ser que sí se guardó este tipo de información, pero no es sino hasta el Nivel 4 que

se le da un significado a esta valiosa información.

El Nivel 4 es cuantificable y predecible. Todo gracias a que el proceso, a la par que el

producto y servicios, es medido y opera dentro de un límite cuantificable.

Se cumple con planes y programas de mejora. Se hace una distinción entre los procesos

principales y los de apoyo. Se pueden observar cadenas cliente-servidor a lo largo del

proceso. Como resultado se obtiene un producto de Alta Calidad.

Nota: El desempeño continua su mejora basándose en el entendimiento cuantitativo del

producto y del proceso.

NIVEL 5: OPTIMIZADO En el Nivel 5 la organización se dedica a mejorar continuamente su proceso probando

nuevas maneras de construcción de software, pero siempre de una manera controlada.

Para lograr esto es necesario poder localizar tanto debilidades como fortalezas y al

analizarlas, se podrá mejorar el proceso y así prevenir defectos.

Si un defecto es encontrado, entonces es revisado o sustituido, como puede observarse en

la figura 11. Los defectos son analizados con el fin de determinar sus causas.

El objetivo de esta actividad es el prevenir y evitar la recurrencia de estos defectos. Una

vez encontradas las causas es importante difundirlas para que así todos los integrantes de

la organización aprendan la lección.

Visibilidad y Madurez del Proceso de software Nivel 5

En el Nivel 5 los directivos son capaces de estimar y después dar un seguimiento

cuantitativo al impacto y a la efectividad del cambio. La relación con el cliente es más

fuerte.

A partir de la eficiencia del proceso es posible generar reportes de costo/beneficio de

nuevas tecnologías o proponer cambios al proceso estándar de la organización.

Es en este Nivel 5 que se agrega una fase más, la optimización del proceso y es así, como

se cierra el círculo del proceso:

El nivel optimizado se dedica al mejoramiento continuo de su proceso (capacidad) a la par

de su madurez. Este mejoramiento se da gracias al uso o implementación de nuevas

tecnologías o métodos.

Se obtiene un cumplimiento total de objetivos de calidad. Los ciclos de mejora continua

son identificables. Los indicadores de desempeño competitivos son comparados contra los

mejores en su clase. Existe una relación causal entre la mejora de calidad y el desempeño

financiero de la compañía.

Nota adicional: sería bueno destacar que alcanzar el Nivel 5, no significa que la

organización ya no tenga una meta superior a la cual aspirar. Es más, si la organización no

persiste en su mejoramiento continuo ésta podría bajar a un nivel inferior de la escala de

CMM. Por lo tanto, como moraleja: si lo ganado no se cuida, ni se trabaja, se pierde.

KPA (Key Process Areas,Áreas de Procesos Clave)

El CMM fue creado pensando completamente en el desarrollo y manutención de

software. Al armar éste modelo se reunieron las prácticas de Ingeniería de software más

exitosas. Se definieron un conjunto de áreas de proceso como claves, para poder lograr un

mejoramiento en el proceso de software.

Un nivel de madurez será obtenido si y sólo si todas las KPA comprendidas por él han sido

cubiertas satisfactoriamente y para saber, si una KPA ha sido cubierta basta con que las

metas

Especificadas en ella se hayan alcanzado.

Estas KPA pueden ser distribuidas de acuerdo a tres categorías de proceso:

Gerencia, organizacional e ingeniería.

La categoría que corresponde a la Gerencia se refiere a la planeación del proyecto de

software, administración, etc.

La Organizacional abarca temas como capacitación e infraestructura entre otros.

Por último la de Ingeniería toma temas como lo es el análisis de requerimientos, diseño,

codificación, pruebas, etc.

Categorías de Proceso

TEMAS PAGINAS Introducción………………………………………………………………………..

44

Antecedentes………………………………………………………………………

44

Visión General……………………………………………………………………..

47

Elementos principales del SPICE………………………………………….

47

Categorías de procesos………………………………………………………..

50

Niveles de Capacidad ………………………………………………………….

51

Atributos de Proceso……………………………………………………………

53

Perfil de Proceso………………………………………………………………….

53

Ventajas y Desventajas………………………………………………………..

55

INTRODUCCION

Para que una organización mejore la calidad de sus productos debe tener un método

probado, consistente y fiable para evaluar el estado de sus procesos y además, unos

medios para usar los resultados de la evaluación como parte de un programa de mejora

coherente. El proyecto internacional SPICE, llevado a cabo por la organización ISO, ha

obtenido en su primera fase del proyecto un Informe Técnico Tipo 2 (ISO 15504)1 formado

por un conjunto de documentos todos ellos bajo el título general de Evaluación del

Proceso Software.

ANTECEDENTES

En Junio de 1991 el comité ISO/IEC JTC1/SC7 aprobó un estudio para que se investigara las necesidades y requerimientos para un estándar de evaluación de procesos software. Un año más tarde, se obtuvo como conclusión que existía un consenso internacional para dicho estándar. En Junio de 1993 arrancó el proyecto SPICE con los objetivos de: a) ayudar al proyecto de estandarización, en su etapa preparatoria, para desarrollar los borradores iníciales de trabajo. b) realizar las pruebas de usuario, obteniendo datos de la experiencia que constituirán la base de la revisión del Estándar antes de emitirlo como International Standard. c) crear el conocimiento del mercado y evolucionar el estándar. El proyecto SPICE ha logrado ya el primer objetivo. Se ha obtenido el “Technical Report

Type 2”.

El marco proporciona un enfoque estructurado de la evaluación de los procesos software, mediante el cual:

se anima a la auto-evaluación;

se aborda la idoneidad de la gestión de los procesos evaluados;

tiene en cuenta el contexto en el que operan los procesos evaluados;

produce un conjunto de valores del proceso (perfil del proceso) en vez de un resultado (valido/no valido).

Este marco es válido para todos los dominios de aplicaciones y tamaños de organización.

INFORME TECNICO: Componentes y las relaciones entre ellos.

El uso de la evaluación del proceso en una organización debería estimular principalmente a: a) una cultura de mejora constante y al establecimiento de los mecanismos adecuados para soportar y mantener tal cultura; b) la ingeniería de procesos para cumplir los requisitos del negocio; c) la optimización de recursos. Como resultado se obtendrán organizaciones con alta sensibilidad hacia el cliente y hacia los requisitos del mercado, minimizando los costes de sus productos y logrando una satisfacción del usuario final.

El Informe Técnico ha sido diseñado para satisfacer a tres usuarios diferentes:

evaluadores, clientes y suministradores.

Para evaluadores: Un marco que define todos los aspectos para dirigir evaluaciones.

Para clientes: Un medio para determinar la capacidad actual y potencial de los procesos software del suministrador. Estos obtendrán los beneficios de: a) reducir incertidumbre para seleccionar suministradores software, al conocer los riesgos asociados con el contratista; b) dotar de controles adecuados para contener el riesgo; c) suministrar una métrica para elegir entre coste estimado del proyecto y capacidad de los suministradores que compiten.

Para suministradores: un medio para determinar la capacidad actual y potencial de sus propios procesos software; un instrumento para definir áreas y prioridades para la mejora del proceso software; Un marco que defina un mapa de caminos para la mejora del proceso software.

Los beneficios principales de un enfoque estandarizado para la evaluación del proceso son:

1. Proporcionar un modelo para la mejora del proceso público y compartido;

2. Conducir a un entendimiento común del uso de la evaluación del proceso para la mejora del proceso y la evaluación de la capacidad;

3. Facilitar la evaluación de la capacidad en un concurso abierto;

4. Realizar una revisión regular y controlada sobre la experiencia de la utilización;

5. Será cambiado únicamente mediante el consenso internacional;

6. Animar la armonización de los esquemas existentes.

VISIÓN GENERAL El marco para la evaluación de procesos software se puede utilizar por organizaciones

implicadas en la planificación, gestión, monitorización, control y mejora de la adquisición,

suministro, desarrollo, operación, evolución y soporte del software.

La evaluación del proceso examina los procesos utilizados por una organización para

determinar si son efectivos para conseguir sus objetivos. Los resultados de la evaluación

se pueden utilizar para conducir las actividades de mejora o para la determinación de la

capacidad del proceso.

Contexto para la utilización de la

Evaluación del Proceso Software

La figura muestra la relación entre evaluación del proceso y sus dos principales contextos

para su utilización: la mejora del proceso y la determinación de la capacidad del proceso.

ELEMENTOS PRINCIPALES DE SPICE Los elementos esenciales para comprender SPICE son los siguientes: Modelo de Referencia Los resultados de la evaluación del proceso se describe en un modelo de dos dimensiones:

Dimensión del proceso y Dimensión de la capacidad. Esto es lo que se denomina arquitectura del modelo de referencia.

Dimensión del proceso: que está caracterizado por los objetivos del proceso que constituye los elementos fundamentales a medir;

Dimensión de la capacidad del proceso: que está caracterizado por una serie de atributos de proceso, aplicables a cualquier proceso, que representan características necesarias para gestionar y mejorar su capacidad de realización.

Dimensión del proceso: El modelo de referencia agrupa los procesos en categoría

de procesos. Estos procesos se corresponden con los definidos en ISO 12207

Software Life-Cycle Process. (tabla 1). La descripción de cada proceso consta de:

una declaración del objetivo del proceso describiendo a un alto nivel los objetivos

generales del proceso, y también una descripción en términos genéricos de los

probables resultados de una implementación efectiva del proceso; y

una o más observaciones proporcionando mayor información sobre los procesos y

su relación a los procesos definidos en ISO 12207 y a otros procesos en este

modelo de referencia.

Dimensión de la capacidad: Está formada por seis niveles de capacidad y nueve

atributos de proceso. Un nivel de capacidad está formado por uno o varios

atributos que conjuntamente proporcionan una mejora importante en la

capacidad de realizar un proceso. Los niveles proporcionan una manera racional de

progresar en la mejora de la capacidad de cualquier proceso.

El modelo de referencia por sí solo no se puede usar como base para realizar evaluaciones

fiables y consistentes de la capacidad de proceso puesto que no es suficiente el nivel de

detalle. Se debe soportar con un conjunto de indicadores comprensibles del rendimiento y

capacidad del proceso (Parte 5 del Informe Técnico).

CATEGORIAS DE PROCESOS

NIVELES DE CAPACIDAD Y ATRIBUTOS DE PROCESO

La figura 3 sintetiza la dimensión de la capacidad de proceso, indicando los atributos de

proceso (PA) de cada nivel de capacidad. A continuación, se describe cada nivel.

Nivel 0: Proceso Incompleto

El proceso no está implementado o no logra conseguir su objetivo. No hay atributos en

este nivel.

Nivel 1: Proceso Realizado

El propósito implementado logra su objetivo definido.

PA 1.1: Rendimiento del Proceso

El proceso emplea un conjunto de prácticas, que son iniciadas por unos productos

identificables y produce unos productos identificables, que satisfacen el propósito del

proceso.

Nivel 2: Proceso Gestionado

El proceso Realizado entrega productos con una calidad aceptable en un margen de

tiempo y necesidades de recursos definidos.

PA 2.1: Gestión del Rendimiento

La ejecución del proceso se gestiona para producir productos en un plazo de tiempo y con

unos requisitos preestablecidos.

PA 2.2: Gestión del Producto

La ejecución del proceso se gestiona para producir productos que se documentan y se

controlan satisfaciendo sus requisitos funcionales y no funcionales, de acuerdo con los

objetivos de calidad del producto del proceso.

Nivel 3: Proceso Establecido

El proceso Gestionado se realiza utilizando un proceso definido basado en los principios de

la ingeniería del software.

PA 3.1: Definición del Proceso

La ejecución del proceso utiliza una definición de proceso basada en un proceso estándar,

que permite contribuir a los objetivos de negocio definidos en la organización.

PA 3.2: Recursos del Proceso

La ejecución del proceso utiliza eficazmente recursos humanos con las habilidades

adecuadas y una infraestructura de proceso que contribuyen a los objetivos de negocio

definidos de la organización.

Nivel 4: Proceso Previsible

El proceso Establecido se realiza constantemente dentro de los límites de control

definidos para lograr sus objetivos.

PA 4.1: Medición del Proceso

La ejecución del proceso se soporta por los objetivos y mediciones que son utilizadas para

asegurar que la implementación del proceso contribuye a la consecución de los objetivos.

PA 4.2: Control del Proceso

La ejecución del proceso se controla a través de la recopilación y análisis de mediciones

para controlar y corregir, donde sea necesario, el rendimiento del proceso para lograr

fiablemente los objetivos del proceso definidos.

Nivel 5: Proceso Optimizando

El proceso Previsible optimiza su rendimiento para satisfacer las necesidades de negocio

actuales y futuras y logra repetidamente satisfacer sus objetivos de negocio definidos.

PA 5.1: Cambio de Proceso

Los cambios a la definición, gestión y rendimiento del proceso son controlados mejor para

conseguir los objetivos de negocio de la organización.

PA 5.2: Mejora Continua

Los cambios a los procesos se identifican y se implementan para asegurar la mejora

continua en el cumplimiento de los objetivos del negocio definidos de la organización.

ATRIBUTOS DEL PROCESO

Un atributo del proceso representa una característica medible de cualquier proceso. Los

atributos de capacidad del proceso son los elementos básicos del esquema de evaluación.

Cada atributo se evalúa entre un rango de cuatro puntos:

N No conseguido No hay evidencia de que se consigue el atributo definido.

P Conseguido parcialmente Se ha conseguido algo el atributo definido.

L Bastante conseguido Se ha conseguido significativamente el atributo definido.

F Conseguido completamente Se ha conseguido totalmente el atributo definido.

El nivel de capacidad se derivará de los valores de los atributos de los procesos.

PERFIL DEL PROCESO

Una evaluación SPICE se realiza con el propósito de obtener un perfil de cada uno de los

procesos (o instancias de proceso) dentro del alcance de la evaluación. Este perfil muestra

la capacidad de la unidad organizativa para lograr el objetivo del proceso.

La evaluación examina a un número de instancias de proceso con el fin de obtener los

datos necesarios para producir un perfil del proceso. Una instancia de proceso es una

implementación particular de un proceso. Por ejemplo, para cada vez que se realiza la

prueba de un módulo del sistema, habrá una instancia de Realizar Prueba de Unidad. Las

instancias de proceso examinadas durante la evaluación tiene que ser cuidadosamente

seleccionadas para asegurar que la evaluación alcanzará su propósito y cubrirá su alcance.

Se evalúa cada instancia de proceso examinando sus atributos, y obteniendo como

consecuencia un valor. Estos valores son decididos mediante el análisis de los indicadores

asociados y juzgando su existencia. Las decisiones sobre la existencia de indicadores están

basados en una objetiva evidencia, la cual es registrada para soportar y justificar los

resultados de la evaluación.

El resultado básico de la evaluación es un conjunto de valores de los atributos de cada

instancia de proceso. Éstos se pueden combinar para producir un nivel de capacidad para

la instancia del proceso. Los valores para las distintas instancias del mismo proceso se

pueden combinar para producir un perfil del proceso como unidad.

ARBOL DE EVALUACION

Se realizan dos tipos de juicio durante la evaluación de una instancia de un proceso. El

primero es para ver si el proceso se realizó, para ello se examina si las prácticas y los tipos

de productos esperados existen. Este juicio es la base del valor del atributo de

Rendimiento del Proceso, examinando si la instancia está al nivel No realizado, o a uno de

los niveles de mayor de capacidad.

El segundo juicio determina cómo de bien se gestiona ese proceso. Se examina la

existencia de diferentes prácticas y productos con objeto de realizar los juicios sobre los

diferentes atributos de capacidad. Se registran, para soportar los valores de cada atributo,

la evidencia sobre la existencia de las prácticas y de sus características y productos.

Los valores de los atributos se sitúan en una escala de cuatro niveles de consecución: no

(N), parcialmente (P), en su mayoría (L), completamente (F). La instancia del proceso se da

en uno de estos valores según el logro de cada uno de los nueve atributos. Este conjunto

formado por los nueve valores de atributos es el perfil de la instancia del proceso.

Perfil de la Instancia del Proceso

Una vez obtenidos los valores de los atributos se puede calcular un nivel de capacidad

para la instancia del proceso. Los atributos están asociados con los niveles de capacidad.

Para conseguir un nivel de capacidad, una instancia del proceso tiene que ser valorada

como conseguida completamente para todos los atributos asociados con los niveles

inferiores, y conseguida en su mayoría o completamente por los atributos de ese nivel.

Los valores para las distintas instancias de un proceso se puede combinar para producir

los perfiles de distribución de frecuencias para el proceso general. Para cada atributo se

puede producir un perfil de las instancias del proceso que fueron valoradas en cada uno

de los niveles de consecución. Se puede también producir un nivel que muestre el número

(o porcentaje) de instancias del proceso en cada nivel de capacidad.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

SPICE ofrece una base para una evaluación muy detallada del estado actual del proceso de

una organización. Por su gran nivel de descomposición de los procesos e indicadores,

proporciona evaluaciones objetivas y con resultados repetibles, especialmente cuando es

realizada por evaluadores entrenados y cualificados. El European Software Institute (ESI)

ya ofrece cursos para ello.

Al disminuir la subjetividad se consigue reducir discordias sobre los resultados de la

evaluación y a adoptar actitudes positivas de los equipos hacia la evaluación.

Por contra se requiere un gran esfuerzo para realizar las evaluaciones y por tanto un alto

coste. Las evaluaciones se pueden llevar a cabo por personal interno de tal manera que se

puedan ver reducidos estos costes. Es importante tener en cuenta que la evaluación no

necesita abordarse a toda la organización, las evaluaciones SPICE se puede realizar

únicamente en aquellos procesos que sean áreas de problema.

El modelo de referencia SPICE no contiene una estrategia de mejora del proceso. Esto

puede verse como positivo o negativo dependiendo de lo que se quiera.

Pero la ventaja principal es que al disponer de un estándar internacional se pueden

realizar comparaciones a nivel mundial entre evaluaciones en contextos similares.

EMPRESAS CERTIFICADAS.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA.

El Instituto Tecnológico de Oaxaca cuenta con el Sistema de Gestión de Calidad (SGC), certificados con la norma ISO

9001:2000.

Lo que se certifica es el PROCESO EDUCATIVO, en este caso es el SERVICIO EDUCATIVO que se maneja como el

producto que ofrece el instituto.

Para que este proceso pueda ser certificado se tienen que tener en cuenta 5 procesos que son: PROCESO ESTRATEGICO

ACADEMICO, PROCESO ESTRATEGICO DE PLANEACIÓN, PROCESO ESTRATEGICO DE VINCULACIÓN, PROCESO

ESTRATEGICO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS Y POR TULTIMO EL PROCESO ESTRATEGICO DE CALIDAD.

Proceso Educativo.

Requisitos

del cliente

(Alumno)

Gestión de

Recursos

Responsabilidad

de la Dirección

Medición,

Análisis y

Mejora Satisfacción

del Cliente

Realización

del

Producto

Entrada Salida

Mejora

Continua

EXISTEN INDICADORES PARA LA CERTIFICACIÓN:

Entrada (Requisitos de Inscripción y Requisitos de Reinscripción)

Proceso Educativo (Planeación del curso, Seguimiento de Gestión de Curso, Evaluación

durante el proceso, Calificación final, Visitas a empresas, Actividades extraescolares,

Servicio social, Residencia profesional, Término de estudios,)

Salida (Titulación)

Proceso Est. Académico (personal docente calificado, Índice de Capacitación Docente,

Promedio de calificación Docente)

Proceso Est. Planeación (Índice de Metas alcanzadas del PTA)

Proceso Est. Vinculación (Índice de servicio social, Índice de participación en actividades

artísticas, cívicas y deportivas)

Proceso Est. Admon. Recursos (Índice de mantenimiento correctivo, Índice de

mantenimiento preventivo, Índice de Requisición, Personal administrativo capacitado,

Índice de capacitación administrativa)

Proceso Est. Calidad (Conformidad con aprendizaje, Índice de calidad del sistema.)

Neoris Obtiene la Certificación CMM nivel 3 en Argentina

Esta es la segunda certificación que obtiene la empresa, habiendo recibido la primera certificación con el mismo

nivel en México Miami Florida, 19 de julio de 2004 – Neoris, la cuarta empresa más grande de consultoría

de TI y la quinta empresa en desarrollo de aplicaciones a la medida en Latinoamérica,

recibió su segunda certificación CMM en la región latinoamericana al obtener el nivel 3 del

SEI CMM® versión 1.1 para la máxima categoría de calidad de desarrollo de Software en

Argentina. Esta certificación es otorgada por el Software Engineer Institute (SEI) de la

Universidad de Carnegie Mellon de los EE.UU.

La certificación, avala la madurez de una empresa para producir software de calidad, lo

cual le abre las puertas para ingresar a los exigentes mercados internacionales

permitiendo incrementar las oportunidades de negocio.

El año pasado Neoris adquirió esta misma certificación en México, logrando beneficios

tanto para la organización como para sus clientes. El programa de mejora de Neoris se

inició con la implementación y certificación de la Norma ISO 9000 seguida de la

certificación CMM nivel 3 en México y ahora con esta nueva certificación CMM nivel 3 en

Argentina.

“El haber logrado esta certificación es de gran importancia para nosotros en Neoris, ya

que en la actualidad las grandes compañías al comprar desarrollo y mantenimiento de

software, exigen certificación CMM a sus proveedores.

Nuestros profesionales no solamente cuentan con estudios formales en el área sino que

también han puesto en práctica los métodos, procedimientos y herramientas que la

ingeniería de software y la tecnología que está al alcance de nuestros clientes”, señaló

Martin Hecker, CEO de Neoris.

Paralelamente con la obtención del la certificación CMM nivel 3, Neoris tiene elaborado el

plan de acción que buscará alcanzar el nivel 4 de CMM-I para el año 2005 y

posteriormente el nivel 5 en el año 2006 en ambos países.

La certificación CMM en dos de los mercados clave de la región otorga el respaldo y la

credibilidad que los clientes demandan en el desarrollo de proyectos. A partir de estas

certificaciones CMM Neoris intensifica la conquista de mercados con mayores niveles de

exigencia.

“Esta certificación, nos abre las puertas para la exportación de software, además de poder

brindar a nuestros clientes actuales la seguridad de contar con procesos que permitirán

acceder a costos más bajos, ya que todos ellos han sido optimizados”, añadió Hecker

VENTAJAS DE LA CERTIFICACIÓN PARA NEORIS • Permite mantener una forma de trabajo consistente con los objetivos de la organización.

• Mejora el posicionamiento en el mercado; da mayor reconocimiento y diferenciación

con respecto a la competencia.

• Amplía las oportunidades en mercados internacionales que tienen altos niveles de

exigencia.

Aumenta el nivel de eficiencia en los procesos, lo cual genera ahorros y asegura un mejor

control de costos y tiempos (un altísimo porcentaje de proyectos en la industria del

software exceden los costos y tiempos planificados porque no existen procesos y prácticas

definidas e implementadas rigurosamente).

• Define y documenta los procesos, lo que permite mejorarlos continuamente.

• Transmite al cliente un mismo estándar de servicio, lo cual es de vital importancia para

una empresa global.

• Disminuye el re-trabajo y previene fallas en el diseño de software.

ACERCA DE NEORIS Neoris es la cuarta empresa más grande de consultoría de TI y la quinta empresa en

desarrollo de aplicaciones a la medida en Latinoamérica. En EE.UU, Neoris ha reforzado su

estrategia al ofrecer integración de sistemas, desarrollo de aplicaciones a la medida,

consultoría en TI y despliegue de software. Como facilitador digital, Neoris transforma la

manera en la que las compañías realizan sus negocios al usar tecnología digital para

obtener ganancias. Los clientes de Neoris incluyen Lockheed Martrin, GlaxoSmithkline,

OfficeMax, PEMEX, Cisco, Petrozuata, Luchetti y Versión.

Neoris es una empresa con capital privado que tiene sus oficinas centrales en Miami,

Florida y cuenta con más de 1,000 empleados en los EE.UU., Europa y Latinoamérica.

QUIMICAS

COMPAÑÍA LUGAR EMPRESA

CERTIFICADORA NORMA

CELANESE MEXICANA

BUREAU VERITAS ISO 9002

CENTRO QUÍMICO, SA

SGS ISO 9002

CIBA GEIGY MEXICANA,

BUREAU VERITAS ISO 9002

CRYOINFRA PLANTAS TOLUCA, PUEBLA,

ALTAMIRA Y ÁREAS CORPORATIVAS

CALMECAC ISO 9002

CHEMICAL PRODUCTS CORP. DE MÉXICO

D.F. ABS ISO 9002

DOW QUÍMICA MEXICANA

SGS ISO 9002

GIST-BROCADES INDUSTRIAL PHARMACEUTICS MEXICANA

SGS ISO 9002

INDUSTRIA QUÍMICA DEL ITSMO

BUREAU VERITAS ISO 9002

INDUSTRIAL QUÍMICA DE MÉXICO PLANTA MORELIA

SGS ISO 9002

INDUSTRIAL QUÍMICA DE MÉXICO PLANTA SAN LUIS

SGS ISO 9002

LABORATORÍO LITO COLOR

BUREAU VERITAS ISO 9002

LABORATORÍOS BIOQUIMEX

BUREAU VERITAS ISO 9002

LABORATORÍOS GRIFFITH DE MÉXICO

SGS ISO 9001

LABORATORÍOS LIOMONT

MEX DNV ISO 9001

LAVOISIER QUÍMICA DEL AGUA

CALMECAC ISO 9001

PCR (PLANTAS)

SALAMANCA, GTO. Y D.F. BVQI ISO 9001

PEMEX PETROQUÍMICA (GERENCIA DE LOGÍSTICA)

JALAPA, VER. SGS ISO 9002

PEMEX REFINACIÓN TERMINAL DE ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN MÉRIDA

SGS ISO 9002

PEMEX REFINACIÓN TERMINAL DE ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN PROGRESO YUCATAN

SGS ISO 9002

PEMEX REFINACIÓN TERMINAL DE ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN VERACRUZ

SGS ISO 9002

PEMEX REFINACIÓN UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN

SGS ISO 9002

PETRÓLEOS MEXICANOS REFINERÍA MIGUEL HIDALGO

SGS ISO 9002

PETROQUÍMICA CAMARGO

SGS ISO 9002

PETROQUÍMICA CANGREJERA

SGS ISO 9002

PETROQUÍMICA COSOLEACAQUE

SGS ISO 9002

PETROQUÍMICA ESCOLIN

SGS ISO 9002

PETROQUÍMICA MORELOS

SGS ISO 9002

PETROQUÍMICA PAJARITOS

SGS ISO 9002

PETROQUÍMICA PENNWALT

SGS ISO 9002

PETROQUÍMICA TULA

SGS ISO 9002

PHARMACIA & UPJOHN

SGS ISO 9002

PRAXAIR MÉXICO COATZACOALCOS

SGS ISO 9002

PRAXAIR MÉXICO PLANTA GUADALAJARA

GUADALAJARA, JAL. SGS ISO 9002

PRAXAIR MÉXICO PLANTA SANTO DOMINGO

SGS ISO 9002

PRODUCTOS ROCHE

DNV ISO 9002

QB QUÍMICOS DE MÉXICO

SGS ISO 9002

QUIMIC

SGS ISO 9002

QUÍMICA AMTEX

BUREAU VERITAS ISO 9002

QUÍMICA APOLLO

MEX DNV ISO 9002

QUÍMICA ECOTEC

NAUCALPAN TÜV ISO 9002

Enceres Domésticos

COMPAÑÍA LUGAR EMPRESA

CERTIFICADORA NORMA

AGIP DE MÉXICO

ZAPOPAN, JAL. AENOR ISO 9001

CROLLS MEXICANA

PUEBLA, PUE. IMNC ISO 9002

FABRICANTES ELECTRODOMÉSTICOS (FADSA CELAYA)

CELAYA, GTO. IMNC ISO 9002

FABRICANTES ELECTRODOMÉSTICOS (FADSA MONTERREY)

APODACA, NL IMNC ISO 9002

FABRICAS DEL NOROESTE

HERMOSILLO, SON. ABS ISO 9002

FABRICAS MONTERREY (PLANTA ENSENADA)

SGS ISO 9002

FABRICAS MONTERREY (PLANTA MONTERREY)

SGS ISO 9002

HOUSEHOLD PRODUCT LIMITED DE MÉXICO

QUERETARO, QRO. UL ISO 9002

LEISER (ESTUFAS SAN LUIS POTOSÍ)

SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. QMI ISO 9002

MABE COMPONENTES (PRODUCTOS TROQUELADOS Y DE ALAMBRE)

QUERETARO, QRO. QMI ISO 9002

MABE ESTUFAS SAN LUIS / LEISER

SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. QMI ISO 9002

MABE MÉXICO

D.F. QMI ISO 9002

MABE MÉXICO (PLANTA LAVADORAS DE SALTILLO)

SALTILLO, COAH. ANCE / AENOR ISO 9001

MABE MÉXICO (PLANTA LAVADORAS MONTERREY)

GUADALUPE, N.L. ANCE / AENOR ISO 9002

MABE MÉXICO (REFRIGERADORES QUERETARO)

QUERETARO, QRO. UL ISO 9002

MABE MÉXICO (TECNOLOGíA Y DESARROLLO)

QUERETARO, QRO. IMNC ISO 9001

MABE SANYO COMPRESSORS

SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. AENOR ISO 9002

MABE TECNOLOGíA Y DESARROLLO

QUERETARO, QRO. QMI ISO 9001

PHILIPS MEXICANA (DAP)

SGS ISO 9002

SOURDILLON DE MÉXICO

APASCO EL GRANDE, GTO.

IMNC ISO 9002

SUSPENSIONES RASSINI

PIEDRAS NEGRAS, COAH. ABS ISO 9002 / QS

9000

TEKA MEXICANA

SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. ABS ISO 9001

VITROMATIC COMERCIAL (CETEC)

APODACA, N.L. IMNC ISO 9001

WHIRPOOL DE REYNOSA

REYNOSA, TAMPS. UL ISO 9002

Servicios

COMPAÑÍA LUGAR

EMPRESA CERTIFICADORA

NORMA

ACCIONES Y VALORES DE MÉXICO (CASA DE BOLSA)

D.F. IMNC ISO 9002

ACCOR SERVICIOS EMPRESARIALES

BUREAU VERITAS ISO 9002

ADUANA DE AGUASCALIENTES

AGUASCALIENTES, AGS. CALMECAC ISO 9002

AEROSERVICIOS ESPECIALIZADOS

MEX DNV ISO 9002

AIR FRANCE CARGO MÉXICO, ADUANA DEL AEROPUERTO INT. CD. DE MÉXICO

AEROPUERTO, D.F. SGS ISO 9002

ALCATEL INDETEL

CUAUTITLAN IZCALLI BVQI ISO 9001

ALTOS HORNOS DE MÉXICO, SA DE CV (SERVICIOS AUXILIARES A PRODUCCIÓN)

MONCLOVA, COAH. SGS ISO 9002

ASARI

D.F. IMNC ISO 9001

ASEGURADORA HIDALGO

D.F. CALMECAC ISO 9002

ASEGURAMIENTO

D.F. IMNC ISO 9002

TECNOLÓGICO DE CALIDAD

ASOCIACION DE INDUSTRIALES DE MESA DE OTAY

TIJUANA, B.C. PJR ISO 9002

AUTO CONVOY MEXICANO

PUEBLA, PUE. CALMECAC ISO 9002

AUTOBUSES DE ORIENTE

D.F. CALMECAC ISO 9000

AUTOENSAMBLE Y LOGÍSTICA

ARTEAGA, COAH. IMNC ISO 9002 / QS

9000

AUTOENSAMBLE Y LOGÍSTICA

SILAO, GTO. IMNC ISO 9002 / QS

9000

BARWILL AGENCIES

SGS ISO 9002

BIOMÉDICA DE REFERENCIA

D.F. IMNC ISO 9002

BLACK BOX DE MÉXICO

D.F. IMNC ISO 9002

BUFETE INDUSTRIAL CONSTRUCCIÓNES

SGS ISO 9001

BUFETE INDUSTRIAL DISEÑO & PROYECTOS

SGS ISO 9001

BURO DE CRÉDITO DUN & BRADSTREET

D.F. AENOR ISO 9002

BURO DE CRÉDITO

D.F. AENOR ISO 9002

TRASUNIÓN DE MÉXICO

C.F.E. – CENTRAL HIDROELÉCTRICA “ING. FERNANDO HIRIART BALDERRAMA”

CALMECAC ISO 9002

C.F.E. C.H. VALENTÍN GÓMEZ FARIAS

GUADALAJARA,JAL. TÜV ISO 14001

CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN, DELEGACIÓN COATZACOALCOS, VERACRUZ

CALMECAC ISO 9002

CÁMARA NACIONAL DE EMPRESAS DE CONSULTORÍA

D.F. IMNC ISO 9002

CÁMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACIÓN, DELEGACIÓN AGUASCALIENTES

CALMECAC ISO 9002

CÁMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DEL VESTIDO

D.F. IMNC ISO 9002

CANAMEX

CUAUTLANCINGO, PUE. UL ISO 9001

CARTOM

D.F. IQS ISO 9001

CASA DE BOLSA BBV PROBURSA

MÉXICO, D.F. CALMECAC ISO 9002

CASA DE MONEDA DE MÉXICO

D.F. QMI ISO 9001

CEDECE / SERVICIO ESTATAL DE EMPLEO DEL ESTADO DE AGUASCALIENTES

AGUASCALIENTES, AGS CALMECAC ISO 9002

CENTRAL NUCLEAR LAGUNA VERDE

CALMECAC ISO 14001

CENTRAL NUCLEAR LAGUNA VERDE GERENCIA DE CENTRALES NUCLEOELÉCTRICAS

ALTO LUCERO, VER. CALMECAC ISO 9001

CENTRAL NUCLEAR LAGUNA VERDE GERENCIA DE CENTRALES NUCLEOELÉCTRICAS

MUNICIPIO DE ALTO LUCERO, VERACRUZ

CALMECAC ISO 9001

CENTRAL TERMOELÉCTRICA SALAMAYUCA

CARR. PANAMERICANA, CHIH.

IMNC ISO 9002

CENTRAL TERMOELÉCTRICA CARBÓN II

NAVA, COAH. IMNC ISO 9002

CENTRAL TERMOELÉCTRICA CARBÓN II

NAVA, COAH. SGS ISO 14001

CENTRAL TERMOELÉCTRICA JOSE LÓPEZ PORTILLO

SGS ISO 9002 / ISO

14001

BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS DE LA WEB

1. Bernd, Dutoit Allen H.. Ingeniería de Software Orientada a objetos, Prenyice

Hall/Pearson Educación, México, 2002

2. Conte, S. D., Dunsmore H. E., Shen V. Y. Software Engineering Metrics and

Models, Benjamin/Cummings Publishing Company, Inc. USA, 1986

3. Cuevas Rasgado, Alma Delia. La Evaluación de los Productos de Software

Asistida por el Sistema MECA. México, 2003.

4. Dolado Cosín. José Javier y Fernández Sanz, Luis. Medición para la gestión en la Ingeniería de Software, RA-MA, España, 2000

5. http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/normasiso.htm#normasiso9000

6. es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000

7. ww.monografias.com/trabajos12/.../mndocum.shtml

8. www.aico.org/aico/LinkClick.aspx?link=Qué...ISO+9000

9. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/.../ISO.htm

10. www.iso9000.com.mx/

11. http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Gesti%C3%B3n_de_la_Calidad/Ocho_principios_de_la_norma_ISO_9000:2000/716C4F178BBA5D3F41256B250045938B!opendocument

12. http://worldlingo.com/ma/enwiki/es/ISO_9000/1

13. http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/papel/12/pdf/estandar.pdf

14. http://www.iso9000.com.mx/iso2000.html

15. Materia: Ingeniería de Software asesor: MC Sandra Dinora Orantes Jiménez Centro de Investigación en Computación Instituto Politécnico Nacional