Estratega de lo urgente? Deja de vivir

en el caos

La cultura de la urgencia est arraigada en Mxico

encontrndonos todos los das con un sinnmero de

ejecutivos que resuelven lo urgente y no lo estratgico.

Los urgentes no deben ser la forma de trabajo de la organizacin y el

trabajo es del lder, fundamentalmente.

POR: Enrique Prez, Director de Reward Hay Group Mxico

Por contradictoria que parezca la frase, una gran cantidad de empresas en nuestro pas

parecen confundir los trminos otorgndole la categora de estratgico a asuntos que, en el mejor de los casos, son indispensables.

El diccionario de la RAE define lo estratgico como de importancia decisiva para el desarrollo de algo; en su origen tena una connotacin militar pensada como aquellas acciones que culminaran a la postre en la victoria.

En el contexto empresarial, las acciones de carcter estratgico se refieren a aquellos

asuntos que permitirn la supervivencia y desarrollo exitoso a lo largo del tiempo. Sin

embargo, con frecuencia, actividades de rutina como comprar adecuadamente,

producir con eficiencia, o cobrar con oportunidad, son catalogadas como estratgicas

cuando difcilmente se puede pensar que lo sean. Esto suele deberse a que dichas

actividades no fueron realizadas en forma oportuna convirtindose en realidad en

urgentes. En una cultura acostumbrada a no actuar hasta que se tiene el problema

encima, para muchas empresas las urgencias son el pan de cada da y se convierten

en la forma de funcionar.

Las urgencias tienen su origen en una falta de previsin. En no hacer los anlisis

oportunos y todo lo minucioso posible y en no planear en consecuencia; son el fruto de

trabajar con una visin de muy corto plazo y sin entender la correlacin entre diferentes

variables o asuntos y en no incorporar con oportunidad a todos los involucrados en un

determinado plan.

Por desgracia, la cultura de la urgencia est ampliamente arraigada en nuestro pas

encontrndonos todos los das con un sinnmero de ejecutivos que por ocuparse en

resolver lo urgente no le dedican el tiempo necesario a lo estratgico enfocando su

tiempo y sus recursos a atender asuntos que, o bien deberan estar resueltos o tendran

que ser materia de preocupacin en otros niveles de la organizacin.

Muchas de las urgencias podra haberse resuelto si existiera una buena estrategia de

comunicacin y desde el principio se involucrara a todos a quienes afecta una

determinada decisin.

Como consultores, teniendo la oportunidad de percibir la manera en que trabajan

diferentes compaas podemos observar rasgos distintivos de las empresas cuya

cultura predominante es la urgencia:

- Las prioridades las define el jefe inmediato, no las necesidades y los planes de la

compaa (aunque parezca increble, no siempre coinciden)

- Los lderes delegan instrucciones, no responsabilidades

- Los empleados obedecen, no opinan y acuerdan (por lo tanto el responsable es el

jefe)

- El desempeo se evala, no se administra, y la evaluacin responde a lealtades no a

responsabilidades

- Los horarios (de todo: juntas, entrada y salida, etc.) son una mera referencia, se

incumplen todos los das

Todo lo anterior trae como consecuencia que los procesos no se ejecuten como debieran

y no se cumpla con lo planeado

Cuando en una empresa por deficiencias en la capacidad de gestin confunde la

dimensin de lo estratgico, con frecuencia se pierde de vista el mediano y largo plazo y

se dejan de lado situaciones macroeconmicas o con implicaciones globales; el

resultado es que, a la larga, se termina dependiendo de otros.

As, durante los aos recientes hemos sido testigos de innumerables casos de empresas

que, aun cuando se ostentaban de contar con estrategias de todo tipo, hoy en da, o han

sido adquiridas por otra organizacin, o han desaparecido; basta echar una mirada a los

ltimos diez aos y analizar cuntas empresas, particularmente mexicanas, son hoy

parte de alguna corporacin multinacional.

Si uno se pregunta en lo que estarn ocupndose los principales ejecutivos de las

grandes empresas globales hoy en da es muy probable que sea en temas de futuro,

como la migracin de las tendencias de consumo hacia los pases en desarrollo o en

prepararse para incursionar en mercados potenciales como frica, o las repercusiones

de los cambios climticos en el mediano plazo. Por lo general sus empresas estn

estructuradas para que las decisiones operativas se tomen en los niveles adecuados y

para asignarle la prioridad debida a los diversos temas.

Mientras en nuestras empresas el tiempo de los principales ejecutivos se siga invirtiendo

en discutir los temas operativos y encontremos directivos ocupados por temas como el

mantenimiento de los equipos o la eficiencia operativa, es claro que seguiremos

cediendo la iniciativa estratgica a quienes, desde lejos y con el tiempo para hacerlo nos

observan y hacen planes de largo plazo.

Si una empresa quiere dejar de administrarse por urgencias debera

empezar por:

1. Tener directivos maduros y entrenados en delegar responsabilidades y hacer a sus

colaboradores responsables por ellos

2. Seleccionar y contratar gente capaz de asumir su responsabilidad

3. Dedicar el tiempo y los recursos necesarios a prever y planear

4. Asignar responsabilidades derivadas del proceso de planeacin y darles

seguimiento

5. Asegurarse de que cada nivel de la organizacin se ocupa del nivel de

responsabilidad que le corresponde: Los directivos a dar directrices, los gerentes a

administrar los recursos y el resto a ejecutar los planes.