Estrategia de Ocano Azul

Estrategia de Ocano AzulComo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia

DefinicinEl universo competitivo compuestos de 2 tipos de ocanos: Rojos y Azules.

Los rojos, representan a todas las industrias existentes en la actualidad.

Los azules representan a todos las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.

DefinicinEn los ocanos rojos las fronteras de la industria estn definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego.Las compaas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participacin de la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genricos y la competencia a muerte tie de sangre el ocano rojo.

Innovacin en ValorEn lugar de girar (la planeacin estratgica) alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que sta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compaa, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido del mercado.

Innovacin en ValorCostos

Valor para el comprador

La innovacin en valor se crea en la regin en la cual los actos de una compaa inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores.Las economas se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales compite una industriaEl valor para los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecidoInnovacin en Valor

Estrategia de ocano RojoEstrategia de ocano AzulCompetir en el espacio existente del mercadoCrear un espacio sin competencia en el mercadoVencer a la competenciaHacer que la competencia pierda toda importanciaExplotar la demanda existente en el mercadoCrear y capturar nueva demandaElegir entra la disyuntiva de valor o costoRomper la disyuntiva de valor o costoAlinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo costoAlinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajo costo.

Caractersticas fundamentales que definen las estrategias de ocanos azules y rojosInnovacin en Valor

Principios de la formulacinFactor de riesgo atenuado por cada principioReconstruir las fronteras del mercadoRiesgo de la bsquedaEnfocarse en la perspectiva global, no en las cifrasRiesgo de la planeacinIr ms all de la demanda existenteRiesgo de la escalaDesarrollar la secuencia estratgica correctaRiesgo del modelo de negocios

Los seis principios de la estrategia del ocano azulInnovacin en ValorPrincipios de la ejecucinFactor de riesgo atenuado por cada principioSuperar los obstculos clave de la organizacinRiesgo organizacionalIncorporar la ejecucin dentro de la estrategiaRiesgo de la gestin

En esta presentacin nos vamos a enfocar ms en los principios de la formulacin que en los principios de la ejecucin.7

Herramientas y esquemas analticosEs una herramienta de diagnstico y un esquema prctico para construir una estrategia contundente de ocanos azules.

Captura el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicios y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado.El cuadro estratgico

El cuadro estratgicoBajoAlto

Cuadro Estratgico de Cirque du SoleilPrecioEstrellasEspectculosConAnimalesConcesionesEn lospasillosMltiplesPistasDiversin y HumorSuspenso y PeligroEscenario nicoTemaAmbienteRefinadoMltiplesProduccio-nesMsica y Danza Artsticas

Curva de valor de Ringlin Bros. And Barnum & BaileyCurva de valor Circos Regionales MenoresCurva de valor de Cirque de SoleilHerramientas y esquemas analticos

Para construir los elementos de valor para el comprador dentro de la construccin de una nueva curva de valor, se desarrollo el esquema de las 4 acciones, en dnde se plantean 4 preguntas clave tendientes a cuestionar la lgica estratgica y el modelo de negocios en una industria.El esquema de las cuatro accionesHerramientas y esquemas analticos

El esquema de las cuatro accionesUna nueva curva de valorReducirCules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?EliminarCules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?IncrementarCules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?CrearCules variables se deben crear por que la industria nunca las ha ofrecido?Herramientas y esquemas analticos

El esquema de las cuatro accionesEliminar

Las estrellasLos espectculos con animalesLas concesiones en los pasillosLas pistas mltiplesMatriz de las 4 acciones de Cirque du SoleilIncrementar

Un solo escenario

Reducir

La diversin y el humorEl suspenso y el peligro

Crear

Un temaUn ambiente refinadoMltiples produccionesMsica y danza artstica

Herramientas y esquemas analticos

3 caractersticas de una buena estrategiaFOCOLa compaa no diluye sus esfuerzos tratando de abarcar todas las variables clave de la competencia.

DIVERGENCIALa forma de su curva es divergente con respecto a los dems actores y ellos se debe a que la compaa no tom a sus competidores como punto de referencia sino que busc otras alternativas.

MENSAJE CONTUNDENTEUna buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente.

La siguiente lmina muestra nuevamente el cuadro estratgico del Cirque de Soleil13

El cuadro estratgicoBajoAlto

Cuadro Estratgico de Cirque du SoleilPrecioEstrellasEspectculosConAnimalesConcesionesEn lospasillosMltiplesPistasDiversin y HumorSuspenso y PeligroEscenario nicoTemaAmbienteRefinadoMltiplesProduccionesMsica y Danza Artsticas

Curva de valor de Ringlin Bros. And Barnum & BaileyCurva de valor Circos Regionales MenoresCurva de valor de Cirque de SoleilHerramientas y esquemas analticos

Formulacin de la EstrategiaEstas vas son aplicables en general a todos los sectores de la industria y llevan a las compaas hacia el corredor de las ideas comercialmente viables para crear ocanos azules.

No es necesario tener una visin especial o premonitoria del futuro para adentrarse por ninguna de estas vas. Todas ellas se basan en la capacidad de ver las realidades conocidas con nuevos ojos.Esquema de las 6 vas

Se trata de cambiar los paradigmas establecidos en las industrias.15

En un sentido amplio, una compaa no compite slo con otras empresas de su industria sino con aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos y servicios alternativos.

Por otra parte, los productos o servicios pueden adoptar distintas formas y cumplir funciones diferentes pero an as, contribuir a un mismo objetivo

Ejemplo: La gente acude a un restaurante con el mismo objetivo que acude a un cine: para disfrutar de una salida nocturna. No son sustitutos, sino alternativas entre las cuales elegir.1. Va: Explorar industrias alternativasFormulacin de la Estrategia

1. Va: Explorar industria alternativasBajoAlto

Precio (compra fija + precio variable por vuelo)Necesidad de los clientes de admin. Los avionesCostos muertosRapidez del tiempo total de viajeFacilidad de desplaza-Miento (incluyendo registro, aduana, etc.)Flexibilidad y confiabilidadServicio a bordo

Curva de valor de Net JetAviones privadosAerolneas comerciales (Viajes en 1. Clase y clase ejecutiva)Formulacin de la Estrategia

Net Jets es una compaa que ofrece a sus clientes ser propietarios de 1/16 de un avin. Da 50 hrs. de vuelo al ao. No tiene los costos fijos de una aerolnea, sus aviones son ms pequeos, operan con menos personal y pueden ocupar los aeropuertos regionales.17

Se refiere a un grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar.Los grupos estratgicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerrquico estricto construido sobre 2 dimensiones: precio y desempeo.La clave para crear un ocano azul que abarque los grupos estratgicos existentes consiste en corregir la visin estrecha al comprender cules son los factores que inciden sobre la decisin de los clientes de pasar de un grupo a otro.2. Va: Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sectorFormulacin de la Estrategia

2. Va: Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sectorBajoAlto

PrecioAtractivosadicionalesEquipos(caminadoras,pesas,etc.)Tiempo de EjercicioDisponibili- dad de instructoresAmbiente que fomenta la disciplina y motivacinAmbiente relajado para personas de un mismo sexoComodidadAtmosfera femenina placentera

Gimnasios TradicionalesCurvesProgramas para ejercitarse en casaFormulacin de la Estrategia

La mayora de las mujeres no escogen los gimnasios por la abundancia de maquinas especiales, las barras de jugos, los vestidores con sauna, la piscina y la posibilidad de conocer hombres. En Curves (solo para mujeres) llegan al saln de ejercicios y las mquina se encuentran en circulos en vez de estar en frente de un televisor, de esa manera se facilita la relacin y se hace la experiencia ms amena.Cmo franquicia es atractiva por que no cuesta de 500 a 1 milln de dlares de un gym tradicional, sino entre 25 y 30 mil dlares, excluyendo la franquicia.Y no se requieren ms que 140 m2 en comparacin a los 3,200 a 9,300 m2 de un tradicional en las grandes ciudades.

El walkman de sony reunin la fidelidad de los amplificadores con el precio reducido y la movilidad del radio de transistores y as se creo el mercado de los equipos porttiles.19

En la mayora de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definicin comn de los compradores objetivo. Sin embargo, en realidad lo que hay es una cadena de compradores que participan directa e indirectamente en la decisin de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos a los usuarios, y en algunos casos tambin hay lderes de opinin que influyen sobre la decisin.3. Va: Explorar la cadena de compradoresFormulacin de la Estrategia

Novo Nordisk (compaa Danesa) productora de Insulina. No solo vio las necesidades de los mdicos, sino de los pacientes y diseo la primera solucin para la administracin de la insulina, con el objetivo de eliminar las molestias y la vergenza asociada con el uso de la insulina.

Ahora los pacientes cargan una tipo Pluma con cartuchos recargables, sin la complejidad de las jeringas y las agujas.20

Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayora de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero en la mayora de los casos los rivales convergen dentro de los lmites de los productos y servicios ofrecidos.

Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave est en definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio.4. Va: Explorar ofertas complementariasFormulacin de la Estrategia

3. Va: Explorar ofertas complementariasBajoAlto

PrecioInicial de compraCorrosinCostos de manteni-mientoConsumo de combustibleProteccinAmbientalDiseo EstticoComodidad para los usuarios

Costos del Ciclo de Vida

NABIPromedio de los autobuses en los E.U.Formulacin de la Estrategia

NABI vio cosas que se le haban escapado a toda la industria, como el elemento ms costoso para los municipios no era el precio del vehculo, sino los costos que se ocasionaban una vez comprados los autobuses

La facilidad y el costo de conseguir a una niera y estacionar el vehculo afectan el valor percibido de una salida al cine.

Barns & Noble transformaron su producto (el libro) en el placer de la lectura y de la exploracin intelectual al incluir salas de lectura, personal conocedor y barras de caf para crear un ambiente donde se celebra el deleite de leer y de aprender.22

La competencia en una industria tiende a converger no solo hacia una nocin aceptada del alcance de los productos y servicios, sino tambin sobre uno de 2 posibles elementos de atraccin.

Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la funcin, derivados de un clculo utilitario, su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional.5. Va: Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradoresFormulacin de la Estrategia

BajoAlto

PrecioRecepcionistaServicios adicionales(aparte del corte)Gama de tratamientos para el cabelloHigieneAhorro en tiempo de esperaAhorro en tiempo de corteSistema gil de lavado con aire

5. Va: Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

QB HousePromedio de las barberas japonesasFormulacin de la Estrategia

Swatch transform la industria funcional de los relojes econmicos dentro de un esquema cuyo motor es la moda. The Body shop, hizo lo contrario al transformar la industria emocional de los cosmticos en una casa funcional y pragmtica.

QB (Quick Beauty). En Japn el corte de cabello es un ritual, se aplican muchas toallas calientes, masaje en los hombros, los clientes beben caf y t, y durante el corte se utilizan tratamientos especiales para el cabello y la piel. El tiempo 1hr y el costo entre 27 y 45 dls. QB elimin todos estos elementos y se concentr en los cortes bsicos. Tiempo 10 min. Costo 9 dls. No hay que hacer citas (quitaron la recepcionista, ms espacio, ms barberos.

Cemex: tandas de cemento, ms clientes y a mayor costo. Programa Patrimonio Hoy.24

Hay 3 principios crticos para evaluar las tendencias en el tiempo. A fin de que puedan servir de base para una estrategia de ocano azul, esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener un trayectoria clara.

Una vez identificada una tendencia de esa naturaleza es posible explorar la dimensin del tiempo y preguntarse como se vera el mercado en caso de que la tendencia llegue a su culminacin lgica.6. Va: Explorar la dimensin del tiempoFormulacin de la Estrategia

Apple observ como se vino encima la actividad de compartir archivos de msica a partir de finales de los aos 90. Los programas para compartir archivos de msica tales como Napster, Kazaa y LimeWire haban creado en la Internet una red de aficionados a la msica.Ante la realidad de que haba una tecnologa que permita bajar msica digital gratuitamente de la red en lugar de tener que pagar 19 dls. en promedio por CD, era clara la tendencia hacia la msica digital.En 2003 Apple lanza su tienda virtual iTunes en acuerdo con 5 de las principales compaas de discos (BMG, EMI, Sony, Universal, Warner) y permite descargar canciones por 99 ctvs. /9.99 por lbum.6. Va: Explorar la dimensin del tiempoFormulacin de la Estrategia

Cisco: se enfoc en la demanda creciente de intercambio de datos a alta velocidad.

CNN: transmisin de noticias en vivo las 24 horas del da.26

De la competencia frontal a la creacin de ocanos azulesCompetencia FrontalCreacin de ocanos azulesIndustriaEnfocada en los rivales de la industriaExplora otras industriasGrupo EstratgicoEnfocada en la posicin competitiva dentro de un grupo estratgicoExplora los grupos estratgicos dentro de la industriaGrupo de CompradoresEnfocada en servir mejor al grupo de compradoresRedefine el grupo de compradores de la industriaAlcance de la oferta del producto o servicioEnfocada en maximizar el valor de los productos y servicios dentro de los confines de su industriaExplora los productos y servicios complementariosOrientacin funcional o emocionalEnfocada en mejorar los niveles de precios dentro de la orientacin funcional o emocional de su industriaReplantea la orientacin funcional o emocional de su industriaTiempoEnfocada en adaptarse a las tendencias externas que surgen a su alrededorParticipa en moldear activamente las tendencias externas en el tiempo

El enfoque en la perspectiva globalUn plan estratgico tpico:Comienza con una descripcin larga de las condiciones presentes de la industria y la situacin de la competencia. Despus viene un anlisis de cmo aumentar la participacin en el mercado, capturar segmentos nuevos o recortar costos, seguido de una larga lista de metas e iniciativas. Casi nunca falta un presupuesto completo acompaado de una profusin de grficas. El proceso culmina con la elaboracin de un documento voluminoso construido a partir de una maraa de datos proporcionados por el personal de las distintas partes de la organizacin cuyos planes por lo general son contradictorios y entre los cuales no hay comunicacin.

Al construir el proceso de planeacin estratgica alrededor de un cuadro estratgico, la compaa y sus gerentes pueden centrar su atencin en la perspectiva global en lugar de distraerse con las cifras y la terminologa, y dejarse atrapar por los detalles operativos.El enfoque en la perspectiva global

El cuadro estratgico cumple 3 propsitos: Muestra el perfil estratgico de una industria porque plasma con toda claridad las variables que inciden en la competencia.Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles y revela las variables en las cules estos invierten como parte de su estrategia.Muestra el perfil estratgico de la compaa, o su curva de valor, en donde se revela la manera como sta invierte en las variables competitivas y cmo podra invertir en ellas en el futuro.El enfoque en la perspectiva global

1. Despertar Visual2. Exploracin visual3. Feria visual de la estrategia4. Comunicacin visual Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratgico tal como es.

Vea dnde necesita cambiar su estrategia. Salga al campo a explorar las 6 vas para crear ocanos azules.

Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios.

Vea cules variables debera eliminar, crear o cambiar. Dibuje su cuadro estratgico como debera ser con base en lo aprendido en las observaciones de campo.

Obtenga retroalimentacin sobre otros cuadros estratgicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes. Distribuya sus perfiles estratgicos de antes y despus en una misma pgina para facilitar la comparacin.

Apoye slo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compaa llenar los vacos a fin de hacer realidad la nueva estrategia.

El enfoque en la perspectiva global

Elaboracin del cuadro estratgicoBajoAlto

Cuadro Estratgico del negocio tradicional de transacciones cambiariasPrecioAsesora en gestin del riesgoAgentes corporativosTrminos de pago flexiblesVelocidadGestin de las relacionesFaciilidad de usoAgilidad de respuestaConocimien-to

BancosEFS y sus competidores no bancarios

Hasta que hicieron los cuadros estratgicos se dieron cuenta de sus ineficiencias y lo que funcionaba para una subsidiaria no funcionaba para otra en otro lugar del planeta.32

BajoAlto

Cuadro Estratgico del negocio en lnea de transacciones cambiariasPrecioGerencia de relaciones con los clientesEjecutivos de cuentaAgentes corporativosFacilidad de usoSeguridadFacilidad de usoExactitudSeguridad

EFS en lneaOtros competidores en lneaClearskiesClearskies tena una estrategia clara, origina y fcil de comunicarTransacciones cambiarias con solo oprimir un botn Elaboracin del cuadro estratgico

Adelante est nuevamente el cuadro de la perspectiva global para pasar al resultado de la nueva estrategia de EFS comparada con su estrategia anterior.33

1. Despertar Visual2. Exploracin visual3. Feria visual de la estrategia4. Comunicacin visual Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratgico tal como es.

Vea dnde necesita cambiar su estrategia. Salga al campo a explorar las 6 vas para crear ocanos azules.

Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios.

Vea cules variables debera eliminar, crear o cambiar. Dibuje su cuadro estratgico como debera ser con base en lo aprendido en las observaciones de campo.

Obtenga retroalimentacin sobre otros cuadros estratgicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes. Distribuya sus perfiles estratgicos de antes y despus en una misma pgina para facilitar la comparacin.

Apoye slo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compaa llenar los vacos a fin de hacer realidad la nueva estrategia.

El enfoque en la perspectiva global

BajoAlto

EFS: antes y despusPrecioGerencia de relaciones con los clientesEjecutivos de cuentaAgentes corporativosFacilidad de usoSeguridadExactitudVelocidadComentarios acerca del mercadoConfirmacinRastreo

Elaboracin del cuadro estratgico

Eliminar

La gerencia de relaciones con los clientes

Matriz de las 4 acciones: El caso de EFSIncrementar

Facilidad de usoSeguridadExactitudVelocidadComentarios acerca del mercado

Reducir

Ejecutivos de cuentasAgentes corportativos

Crear

ConfirmacinRastreo

Elaboracin del cuadro estratgico

La nueva curva de valor contena los criterios para una estrategia exitosa. Revelaba mayor foco que la estrategia anterior y las inversiones realizadas entraaban un compromiso mayor que el anterior. Tambin se destacaba entre las dems curvas imitativas de la industria y se presentaba un mensaje contundente: La FedEx de las operaciones cambiarias entre empresas: fcil, confiable y rastreable. Al comprimir su negocio tradicional y su negocio virtual en una sola oferta contundente.Elaboracin del cuadro estratgico

Utilizacin del mapa PECLa visualizacin de la estrategia tambin ayuda a los encargados de la estrategia corporativa a predecir y planear el crecimiento y las utilidades futuras de la compaa.

Los pioneros de una compaa son los negocios que ofrecen valor sin precedente. Estos negocios arrastran a una gran masa de clientes.

En el otro extremo estn los colonos, son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma bsica de las de la industria en general. Son los negocios imitativos.

Pioneros, Emigrantes y Colonos38

Utilizacin del mapa PECLos colonos por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compaa puesto que estn varados en el ocano rojo.

El potencia de los emigrantes es intermedio. Esos negocios amplan la curva de la industria puesto que ofrecen ms por menos. Estos negocios ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores.

El mapa PEC describe la dispersin del portafolio de negocios de una compaa.

Pioneros, Emigrantes y Colonos39

Utilizacin del mapa PEC

HoyMaanaPionerosEmigrantesColonos

Se habla de inclinar la balanza del portafolio futuro hacia los negocios pioneros, ese es el camino del crecimiento con rentabilidad.

No se debe perder de vista que los colonos aunque tienen un potencial de crecimiento marginal representan el flujo de ingresos de la compaa.

Los pioneros encierran el mayor potencial de crecimiento pero muchas veces consumen dinero antes de crecer y expandirse.

Los mtodos aqu propuestos sirven para que la estrategia vuelva a ser parte de la planeacin estratgica y se mejoren las posibilidades de crear ocanos azules. Pero la intencin es maximizar el tamao del ocano azul.40

Ir ms all de la demanda existenteCul es el foco de su atencin: capturar una participacin mayor de los clientes existentes, o convertir a los no clientes de la industria en demanda nueva?Busca los factores comunes en aquello que los compradores valoran, o trata de manejar las diferencias entre los clientes, adapta cada vez ms sus productos y segmenta cada vez ms el mercado?

Para ir ms all de la demanda existente, piense primero en los no clientes que en los clientes; en los elementos comunes antes que en las diferencias; en consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentacin ms fina.

41

Los 3 niveles de no clientes

Su mercadoPrimerNivelSegundoNivelTercerNivel1er. Nivel: personas que no tardaran en convertirse en no clientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco.2. Nivel: no clientes que rehsan conscientemente elegir el mercado de la empresa.3er. Nivel:no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo.Ir ms all de la demanda existente

1er. Nivel: Son compradores que compran lo que la industria ofrece apenas en cantidades mnimas y por necesidad. Sin embargo si se les ofrece un salto cualitativo en valor, no solo se quedaran sino que multiplicaran la frecuencia de compra.Pret A Manager y sus sandwiches. (Fila, pide, paga, espera, recibe y come) vs. (elige, toma, paga y vete). 4 a 6 dlares, comida sana y gourmet, productos importados.

2 nivel. JCDecaux: Son personas que se niegan a utilizar lo que su industria ofrece. Lo ven como una alternativa pero han optado por no recurrir a ella.Espectaculares, taxis vs. Mobiliario exterior ofrecido a municipios. Mayor tiempo de penetracin de publicidad.

3er. Nivel.: Son las persona que jams han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece.Join Strike Fighter para las 3 divisiones: Armada, Marina y Fuerza Aerea. Lockheed Martin venci a Boeing y gano un contrato de 200 mil millones de dlares.

Al centrar su atencin en los principales elementos comunes entre los no clientes y los clientes existentes, las compaas podrn ver la manera de atraerlos hacia su nuevo mercado.42

PrecioEs su precio accesible para el grueso de los compradores?

Utilidad para el compradorOfrece su idea una utilidad excepcional para el comprador?Secuencia de la estrategia del ocano azul

CostoPodr lograr su meta de costos con rentabilidad con su precio estratgico?AdopcinCules son los obstculos para la adopcin de su idea de negocios?Se ha ocupado de ellos desde el principio?SISISISINO, ReplantearNO, ReplantearNO, ReplantearNO, ReplantearUna idea de ocano azul comercialmente viable

Consiste en validar las ideas para un ocano azul a fin de garantizar su viabilidad comercial.

El riesgo del modelo de negocios se reduce drsticamente cuando hay claridad sobre la secuencia estratgica correcta y la manera de evaluar las ideas de acuerdo a los criterios fundamentales de dicha secuencia.43

Mapa de la utilidad para los compradoresLas seis etapas del ciclo de experiencia del comprador1.Compra2.Entrega3. Uso4.Comple-mentos5.Manteni-miento.6.Elimina-cinProductividad del clienteSimplicidadComodidadRiesgoDiversin e imagenAmabilidad con el medio ambiente

La innovacin en valor no necesariamente significa innovacin tecnolgica.

El desarrollo de un proyecto o servicio no debe ser tanto una cuestin de sus posibilidades tcnicas sino que debe concebirse en funcin de su utilidad para los compradores. (CD-i de Philips era un mquina de video, un sistema de msica, un aparato de juegos y un instrumento de enseanza, todo en uno. Sin embargo, realizaba tantas funciones que era imposible comprender como funcionaba.

El mapa de utilidad para los compradores, ayuda a los gerentes a ver este asunto desde el punto de vista correcto. Sirve para identificar la gama completa de espacios de utilidad que se pueden llenar con un producto o servicio.44

Ciclo de experiencia del compradorCompraEntregaUsoComple-mentosManteni-mientoElimina-cinCunto tiempo tarda en encontrar el producto que usted necesita?

Es atractivo y accesible el lugar de la compra?

Cuan seguro es el entorno donde se realiza la transaccin?

Cun rpidamente se puede hacer la compra?Cunto tiempo tarda la entrega del producto?

Cun difcil es desempacar e instalar el producto?

Deben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega?Exige el producto capacitacin o ayuda de un experto?

Es fcil guardar el producto cuando no se est utilizando?

Cun eficaces son las caractersticas y las funciones del producto?

Est sobrecargado de aditamentos?Se necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione?

De ser as, cun costosos son?

Cunto tiempo ocupan?

Cunta molestia ocasionan?

Cun fcil es obtenerlos?Requiere mantenimiento externo el producto?

Cun fcil es actualizar y mantener el producto?

Cun costoso es el mantenimiento?Se generan desechos con el uso del producto?

Cun fcil es desechar el producto?

Hay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto?

Cun costoso es desechar el producto?

Sigue el establecimiento de la banda de precios. Y la ejecucin de la estrategia que no lo vamos a tocar en esta sesin. Solo se presenta la siguiente lmina.45

Las 4 barreras organizacionales para la ejecucin de la estrategiaBarrera de la percepcin

Una organizacin casada con el status quoBarrera de los recursos

Recursos limitadosBarrera de la motivacin

Personal desmotivadoBarrera poltica

Oposicin de los poderosos intereses creados.Ejecucin de la estrategia

Hay que poner trabajo en: Atravesar la barrera de la percepcin: hacer que las personas vean y experimenten la dura realidad directamente. Romper el status quo, tratar con los clientes descontentos, superar la barrera de los recursos, redistribuir los recurso a las zonas calientes (donde se necesitan)-recanalizar los recursos de las zonas fras, embarcarse en la negociacin (entre departamentos, filiales, etc.), superar la barrera de la motivacin, enfocarse en las personas clave, poner a las persona clave en una pecera (que informen a todos los de su mismo nivel para que se realicen comparaciones y generar competencia positiva)

Principios del proceso equitativoParticipacin (involucrar a las personas estratgicas), explicacin ( todas las personas involucradas y afectadas deben comprender las razones por las que se toman las decisiones estratgicas) y las expectativas claras (deben comunicarse claramente las reglas del juego).

46

Todos los textos e imgenes fueron extrados del libro:

LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZULW. Chan Kim / Rene Mauborgne(Best Seller de The Wall Street Journal).

Harvard Businnes School PressISBN 978-958-45-0665-8www.librerianorma.comBibliografa

Herramientas y esquemas analticosEl cuadro estratgicoBajoAlto

Cuadro Estratgico de Cirque du SoleilPrecioEstrellasEspectculosConAnimalesConcesionesEn lospasillosMltiplesPistasDiversin y HumorSuspenso y PeligroEscenario nicoTemaAmbienteRefinadoMltiplesProduccionesMsica y Danza Artsticas