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Telefono (0241) 871
ESTRATEGIAS GERENCIALES
APOYADAS EN EL PROCESO
COACHING PARA GENERAR
EFICIENCIA EN LA EMPRESA
LAMISUR C.A
Autor (es):Luisamary Troconis
Urb. Yuma II, Calle 3, Municipio San Diego
Telefono (0241) 871-4240(Master) - fax (0241) 8712394
Autor (es): Johana Ospino Luisamary Troconis
(0241) 8712394
ii
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ESTRATEGIAS GERENCIALES APOYADAS EN EL PROCESO COACHING PARA GENERAR EFICIENCIA
EN LA EMPRESA LAMISUR C.A
Proyecto de trabajo de grado para optar al título de Licenciada en Administración de Empresas
Autor (es): Johanna Ospino C.I.E. 83.556.828
Luisamary Troconis C.I.V. 17.000.734
Tutor: Giorgio Giuffrida M.
San Diego, Agosto de 2014.
iii
ACEPTACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe, Giorgio Giuffrida M, portador de la cédula de identidad Nº
,en mi carácter de tutor del trabajo de grado presentado por las ciudadanas Johana
Ospino y Luisamary Troconis portadoras de la cédula de identidad 83556828 y
17000734 respectivamente, titulado ESTRATEGIAS GERENCIALES APOYADAS
EN EL PROCESO COACHING PARA GENERAR EFICIENCIA EN LA
EMPRESA LAMISUR C.A presentado como requisito parcial para optar al título de
Licenciado en Administración de Empresas, considero que dicho trabajo reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En San Diego, a los____________ días del mes de ___________ del año 2014
___________________
Nombre
C.I:
iv
AGRADECIMIENTO
El mayor agradecimiento es a Dios, por darme la oportunidad de vivir gozando
de salud y estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar
mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi
soporte y compañía durante todo el periodo de estudio.
A mis padres Hernán y Nina por brindarme su apoyo incondicional en todo
momento, porque son el mejor ejemplo de perseverancia y constancia, por haber
inculcado en mi valores que me han permitido ser una persona de bien.
A mi esposo Juan Carlos por estar siempre a mi lado, por todo el apoyo
brindado para el logro de esta meta.
A mi tutor académico Giorgio Giuffrida, quien siempre estuvo dispuesto a
brindar sus conocimientos y su tiempo a la elaboración de este proyecto.
A mi compañera de tesis Johana Ospino que nos apoyamos y motivamos
durante todo el periodo de realización del trabajo de grado.
A Todos aquellos familiares y amigos que de una u otra manera estuvieron ahí
para mí, a todos gracias.
Luisamary Troconis
v
AGRADECIMIENTO
Agradezco primeramente a mi padre celestial por acompañarme e iluminarme en este
proceso de aprendizaje y por haberme dado la oportunidad de conocer personas
maravillosas quienes hoy en día hacen parte de mi vida.
A mis padres Juana y Rafael por su incondicional apoyo y dedicación por estar
conmigo en los momentos malos y buenos, por brindarme amor y comprensión a
ellos debo lo que soy.
A mi gran amor Hector Daniel gracias por estar conmigo porque has sido el
impulso durante toda mi carrera.
A mi tutor académico Giorgio Giuffrida, guía principal que prestó su ayuda,
tiempo y conocimientos a la elaboración de este proyecto.
A mi compañera de tesis Luisamary Troconis que nos apoyamos y motivamos
mutuamente durante la realización del trabajo de grado.
A toda mi familia y amigos muchas gracias por ser un pilar importante en el
logro de esta meta.
Johanna Ospino.
vi
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO pp. AGRADECIMIENTO……………………………………………………………… iv ÍNDICE DE CUADRO……………………………………………………………..
viii ÍNDICE DE GRÁFICOS………………………………………………………….. ix RESUMEN INFORMATIVO………………………………………………………
x INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………..
1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA ................................................................................................3
1.1. Planteamiento del Problema................................................................3
1.2. Objetivos ................................................................................................5
1.3. Justificación ................................................................................................6
II MARCO TEÓRICO ................................................................................................7
2.1. Antecedentes ................................................................................................7
2.2. Bases Teóricas ................................................................................................11
2.3. Definición de Términos ................................................................30
III MARCO METODOLÓGICO ................................................................32
3.1 Tipo de Investigación…………………………………………… 32
3.2 Fases Metodológicas……………………………………………. 33
IV RESULTADOS ................................................................................................37
4.1 Análisis y presentación de los Resultados……………………….. 37
4.2 Diagnóstico de la Situación Actual……………………………… 38
4.3 Análisis de la Matriz Dofa………………………………………. 35
V LA PROPUESTA…………………………………………………… 60
5.1 Presentación de la Propuesta……………………………………... 60
5.2 Justificación de la Propuesta……………………………………... 61
vii
5.3 Objetivos de la Propuesta………………………………………… 61
5.4 Factibilidad de la Propuesta……………………………………… 62
5.5 Desarrollo de la Propuesta ………………………………………. 63
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES …………………………………. 75
REFERENCIAS ........................................................................................................ 78
ANEXOS ................................................................................................................... 80
viii
LISTA DE CUADROS
CONTENIDO CUADRO p.p
1 Guía de Observación Directa ………………………………… 38
2 Resultados del Ítem 1………………………………………… 40
3 Resultados del Ítem 2………………………………………… 41
4 Resultados del Ítem 3………………………………………… 42
5 Resultados del Ítem 4………………………………………… 43
6 Resultados del Ítem 5……………………………………… 44
7 Resultados del Ítem 6……………………………… 45
8 Resultados del Ítem 7…………………………………….. 46
9 Resultados del Ítem 8…………………………………… 47
10 Resultados del Ítem 9…………………………….. 48
11 Resultados del Ítem 10………………………………… 49
12 Resultados del Ítem 11………………………………………… 50
13 Resultados del Ítem 12………………………………………… 51
14 Resultados del Ítem 13………………………… 52
15 Resultados del Ítem 14………………………………………… 53
16 Resultados del Ítem 15………………………………………. 54
17 Análisis de la Matriz DOFA………………………………… 55
18 Cruce de Estrategias (DOFA)……………………………… 58
ix
LISTA DE GRÁFICOS
CONTENIDO GRÁFICOS p.p
1 Resultados del Ítem 1………………………………………… 40
2 Resultados del Ítem 2………………………………………… 41
3 Resultados del Ítem 3………………………………………… 42
4 Resultados del Ítem 4………………………………………… 43
5 Resultados del Ítem 5……………………………………… 44
6 Resultados del Ítem 6……………………………… 45
7 Resultados del Ítem 7…………………………………….. 46
8 Resultados del Ítem 8…………………………………… 47
9 Resultados del Ítem 9…………………………….. 48
10 Resultados del Ítem 10………………………………… 49
11 Resultados del Ítem 11………………………………………… 50
12 Resultados del Ítem 12………………………………………… 51
13 Resultados del Ítem 13………………………… 52
14 Resultados del Ítem 14………………………………………… 53
15 Resultados del Ítem 15………………………………………. 54
x
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ESTRATEGIAS GERENCIALES APOYADAS EN EL PROCESO
COACHING PARA GENERAR EFICIENCIA EN LA EMPRESA LAMISUR C.A
Autor (es): Johana Ospino, Luisamary Troconis Tutor: Giorgio Giuffrida M. Fecha: Agosto de 2014
RESUMEN INFORMATIVO
La Presente investigación tiene como objetivo general proponer estrategias gerenciales apoyadas en el proceso de Coaching en la empresa Lamisur C.A., la misma presenta debilidades en la gestión interna, que afecta el rendimiento de los trabajadores, lo trae como consecuencia, deficiencias en la atención al cliente, por la falta de estrategias que partan desde la gerencia con la finalidad de lograr la comunicación y eficiencia de todos los procesos llevados por la empresa. Metodológicamente, el estudio se basa en un proyecto factible, apoyado en una investigación de campo. Las técnicas de recolección de información empleadas fueron la observación directa, a través de una lista de cotejo, la cual permitió diagnosticar la de la situación actual de los procedimientos gerenciales de la empresa. También se empleó la encuesta, mediante un cuestionario estructurado con preguntas cerradas, aplicado a la población objeto de estudio conformada por 12 trabajadores que laboran en la empresa. Los resultados obtenidos permitieron construir una matriz dofa para conocer los factores internos y externos que inciden en los procedimientos empleados en la empresa. Entre las conclusiones obtenidas, se tienen que a pesar de que los empleados se sienten instruidos para realizar las actividades que desarrollan, la empresa no tiene como cultura la capacitación y adiestramiento continuo, lo que origina debilidades en la ejecución de las actividades diarias. Aunado a ello, que no se revisa el contenido de las formas de comunicación dirigidos a los clientes. Por lo se diseñaron estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos gerenciales Descriptores: Estrategias Gerenciales, Coaching, Coahing Gerencial
INTRODUCCION
El Coaching Gerencial es un proceso de entrenamiento personalizado y
confidencial mediante un gran conjunto de herramientas que ayudan a cubrir el vacío
existente entre donde una persona está ahora y donde se desea estar. En la relación de
Coaching el coach ayuda al desarrollo personal elevando la conciencia, generando
responsabilidad y construyendo auto confianza.
En la empresa Lamisur C.A. El Coaching es una disciplina nueva que acerca al
departamento de Administración al logro de objetivos permitiéndoles desarrollarse
personal y profesionalmente. Es una competencia que ayuda a pensar diferente, a
mejorar las comunicaciones que se mantienen en la empresa y profundizar el
conocimiento de los involucrados del mismo.
Se podría decir que el Coaching es el arte de trabajar con los demás para que
ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su actuación. Es una actividad
que genera nuevas posibilidades para la acción y permite resultados extraordinarios
en el desempeño. Es por eso que en la investigación en curso se realizara un
planteamiento de nuevas estrategias aplicando el Coaching gerencial para el manejo y
control de la mercancía y se estructura de la siguiente manera:
Capítulo I: El Problema: En él se expresa el planteamiento del problema, los
objetivos trazados por los investigadores y la justificación del porque de esta
investigación.
Capítulo II: Marco Teórico, aquí se contemplan los antecedentes de la
investigación, los aspectos relacionados a la realización y ejecución de un plan
estratégico, donde incluya citas textuales que sirvan de soporte a la investigación y
finaliza con la definición de términos básicos. Así mismo,
Capítulo III: Marco Metodológico, conformado por el diseño tipo y nivel de la
de la investigación utilizada como la población estudiada, las técnicas de recolección
2
de datos y el análisis empleado en este estudio para alcanzar el objetivo general. Y
por último,
Capítulo IV: En este capítulo se muestran los resultados de la investigación,
una vez aplicada las diferentes técnicas de recolección de datos
Capítulo V: contiene la presentación de la propuesta, los objetivos, la
justificación, la factibilidad, el desarrollo de la propuesta, las conclusiones y las
recomendaciones.
Finalmente se presentan las referencias bibliográficas
.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
Actualmente, en el contexto de los negocios existen diversos escenarios
generales donde se mueve el mundo como lo son el rápido avance, la modernización
tecnológica, los progresos continuos, la alta competencia en el mercado en general y
la nueva fuerza laboral basada en la competitividad. Como efecto, muchas empresas
se han visto en la necesidad de modernizarse, añadir tecnología nueva y redefinir los
procesos, orientados a perfeccionar todos los aspectos productivos, también se han
percatado de que es preciso recanalizar el capital humano como una pieza
fundamental y como un indiscutible promotor del progreso.
En tal sentido, las empresas exitosas son aquellas que valoran al capital humano,
por lo que se hace imperativo mejorar la conducción del mismo, en cuanto a
formación y adiestramiento, para de esta forma enfrentar exitosamente los escenarios
que se presenten.
En este contexto, el Coaching profesional es un proceso gerencial de
entrenamiento personalizado y confidencial mediante un gran conjunto de
herramientas que ayuda al desarrollo personal elevando la conciencia, generando
responsabilidad y construyendo auto confianza para los trabajadores de una
organización creando eficiencia de sus procesos y sentido de pertenencia a la
organización.
Se puede señalar, que es un es un proceso, en el que se ayuda a liberar el máximo
potencial de las personas, se incrementa al máximo su desarrollo, se acompaña en el
proceso de aprendizaje emprendido, hasta llegar al objetivo deseado, se facilita
aprender a aprender buscando los recursos que tiene la organización.
4
El coaching es mucho más que una herramienta para la gestión, es un modo de
ser y de hacer cotidianamente, lo que se convierte en una herramienta genial en la
gestión de empresas y una herramienta de valor incalculable en el desarrollo personal
para obtener metas tanto personales como profesionales; Al aplicar esta estrategia
gerencial se busca deliberadamente un plan de acción que desarrolle la ventaja
competitiva de las organizaciones y la acentúe, de forma que éstas logren crecer y
expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las
potencialidades de la empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria
de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables
Es así como las empresas, utilizan esta técnica para que la personas consigan lo
mejor de sí mismas en todo aquello que deseen, mediante una relación continuada, se
requiere un alto nivel de entrega y energía por ambas partes, pero bien es cierto que el
trabajo duro proporciona grandes satisfacciones.
Visto de esta forma, la investigación se presenta en la en la empresa Lamisur
C.A., ubicada en la avenida Aranzazu con calle florida galpón Nº 2 sector Ruiz
pineda II, Valencia estado Carabobo, dedicada a la compra y venta de materiales
siderúrgicos. Esta organización, muestra debilidades en cuanto al rendimiento laboral
de los trabajadores, lo que trae como consecuencia retrasos en los procesos de
producción, falta de comunicación, mal manejo de la información, falta de control
interno de productos, clientes y área administrativa de la empresa, la cual cuenta con
una cantidad de 12 empleados, por lo cual se debe utilizar el coaching para dar
solución al problema presentado dentro de la empresa.
De continuar con esta situación, en un largo plazo se verían afectadas las
operaciones de la empresa al no cumplir con las exigencias de sus usuarios, de sus
proveedores, de sus propios clientes y de los trabajadores de la empresa, además de
esto en algún momento podría carecer de credibilidad y eficacia delante de los
trabajadores lo que puede causar desmotivación y mal desempeño laboral, porque al
no mantener la eficiencia en todos los procesos de la empresa se generará
contratiempos en cuanto a la veracidad de los requerimientos, para cubrir los demás
5
compromisos y obligaciones que ha adquirido previamente y que son de vital
importancia para el desenvolvimiento de sus funciones.
La idea de presentar una nueva estrategia gerencial para la empresa es definir al
coaching y crear como de una alianza entre Coach y los trabajadores de los distintos
departamentos de la empresa, es un acuerdo entre las partes, donde se establecen los
objetivos a alcanzar, la forma de llevar adelante los programas y objetivos planteados
por la empresa, la agenda de trabajo y la evaluación de los resultados que se quieren
obtener al finalizar el presente trabajo de grado
Se podría decir que el coaching es el arte de trabajar con los demás para que ellos
obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su actuación, es por ello que se
propone a la empresa implementar una nueva actividad que genere nuevas
posibilidades para la acción, interacción, compartir y comunicación dentro de la
empresa que permita resultados extraordinarios en el desempeño laboral de todos los
trabajadores de la empresa Lamisur C.A.
1.1.1 Formulación del Problema
¿Cuáles estrategias gerenciales apoyadas en el proceso de coaching serán necesarias
para generar eficiencia en la Empresa Lamisur C.A.?
1.2 Objetivos de la investigación
1.2.1 Objetivo General
Proponer estrategias gerenciales apoyadas en el proceso coaching para generar
eficiencia en la Empresa Lamisur C.A.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual de los procedimientos gerenciales de la
empresa Lamisur C.A.
6
2. Identificar a través de una matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas (DOFA) los procedimientos empleados por la Empresa Lamisur
C.A.
3. Diseñar estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la
eficiencia a través de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur
C.A.
1.3 Justificación de la Investigación
La presente investigación es una nueva visión para resolver un problema dentro
de la empresa Lamisur C.A. para la aplicación de una nueva estrategia que permitan
llevar un adecuado funcionamiento de todas las áreas dentro de la empresa sobre las
actividades desarrolladas en cuanto a cada uno de los departamentos ya que el
coaching es una herramienta que proporcionara beneficios a toda la empresa y a sus
procesos diarios.
Se presenta una metodología de proyecto factible, y se hace confiable su
aplicación a través de las consideraciones de la organización objeto de estudio,
mediante la estimación que se haga de las ventajas posibles que ocasiona la
aplicación de la presente propuesta dentro de la empresa.
Esta investigación servirá de antecedente de estudios futuros que se desarrollen en
torno al tema de coaching y aplicación de estrategias gerenciales dentro de la
universidad o en otras instituciones interesadas en desarrollar temas similares o
iguales a la planteada como problema, con la finalidad de aportar datos confiables y
soluciones viables para mejorar el funcionamiento total de la empresa
7
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes de la Investigación
Para desarrollar esta investigación fue necesario tomar en cuenta estudios que
guardan similitud con la presente y que sirven como base o punto de partida para la
obtención de conocimientos y determinación de la investigación y aplicaciones
lógicas y legales que ayuden al cumplimiento del objetivo general de la
investigación. A continuación se hace mención de algunas investigaciones
desarrolladas por el problema planteado:
Franco Y. (2011) en su trabajo de grado titulado “Estrategias basadas en el
Coaching para mejorar la comunicación en la empresa Obert, C.A.” presentado
para la Universidad de Carabobo para obtener el título de Licenciado en
Administración Comercial, con el objetivo general de proponer estrategias basadas en
el Coaching para mejorar la comunicación organizacional en la empresa Obert, C.A.
Consiste en un estudio no experimental, de corte transversal, de campo,
modalidad proyecto factible. La población estuvo conformada por 12 sujetos. La
muestra por 12 trabajadores del Departamento Administrativo de la empresa Obert,
C.A. Para la recolección de los datos se utilizó la técnica de la encuesta y como
instrumento se empleó un cuestionario con 20 ítems, con cinco alternativas, bajo la
modalidad de la escala de Likert, con puntuaciones de 5 a 1. Para la validez del
instrumento se utilizó la de contenido a través del juicio de expertos.
El cálculo de la confiabilidad se realizó por el método estadístico “Coeficiente
Alpha de Cronbach”, que arrojó un nivel de confianza de 0,88. la relacion de este
antecedente es la importancia de reflejar la necesidad de reforzar la comunicación
organizacional dentro de la empresa por lo que se recomienda poner en práctica las
8
estrategias basadas en el coaching sugeridas por las investigadoras para mejorar la
comunicación organizacional.
Por otra parte, Chirinos A. (2010) llevo a cabo un trabajo titulado “Coaching
gerencial como herramienta de gestión de la empresa hidra-lite, C.A., ubicada
en el municipio valencia estado Carabobo” presentado en la Universidad de
Carabobo para obtener el título de Licenciado en Administración Comercial, esta
investigación estuvo enmarcada en un estudio de campo y documental, con la
finalidad de implementar el Coaching Gerencial como herramienta de Gestión en la
empresa HIDRA-LITE C.A., Ubicada en el Municipio Valencia Edo. Carabobo.
Como unidades de estudio se tomó en consideración una población de 12
personas que laboran en la empresa. Como instrumento de recolección de datos se
empleó un cuestionario, validado a través del juicio de expertos. La información
recabada fue analizada por medio de métodos cualitativo y cuantitativo, y sus
resultados se presentan por medio de tablas y gráficos, junto con su respectiva
interpretación.
Esta investigación se relaciona en la optimización del funcionamiento del área
de administración ya que los modelos de Coachig aplicados en esta investigación es
una herramienta para disminuir las debilidades de la organización y en el
departamento donde se presenta el problema.
Por otra parte, Quevedo M y Rodriguez P. (2009), en su Informe de Pasantías
titulado, “Propuesta de coaching organizacional para mejorar el desempeño del
departamento de ventas del consorcio clave inmobiliario” presentado para la
Universidad de Carabobo, para obtener el título de Licenciado en Administración
comercial, La presente investigación tuvo como objetivo fundamental proponer
Coaching Organizacional para el Departamento de Ventas del Consorcio Clave
Inmobiliaria del estado Carabobo; el estudio se enmarca en un diseño no
experimental de campo de nivel descriptivo, ya que se realizó sin manipular las
variables, es decir, observando cómo se manifiestan los hechos en su ambiente
natural especificando los factores que influyen en el proceso.
9
El desarrollo está enfocado bajo la modalidad de Proyecto Factible, debido a
que éste genera una propuesta real como alternativa para solucionar la problemática
planteada. El instrumento que se utilizó para la recolección de los datos fue a través
del cuestionario y la entrevista ya que facilitó la obtención de la información rápida y
precisa para el estudio. Las técnicas utilizadas para el análisis de la información
fueron el análisis crítico, el cual permitió apreciar las diversas opiniones entre los
autores consultados. El aporte para la presente investigación es el conocimiento de
las estrategias para proponer técnicas y herramientas basadas en Coaching para
mejorar el desempeño en el Departamento de Ventas en el Consorcio Clave
Inmobiliario.
Con base a la información obtenida se evidencia el logro del objetivo,
concluyendo que es conveniente integrar dentro del Departamento de Ventas, técnicas
y herramientas basadas en Coaching para optimizar el desempeño del gerente de
proyectos y de los promotores de ventas, fortaleciendo la comunicación del personal e
impulsando las ventajas competitivas de la organización.
Padrón (2008), en su trabajo presentado “Diseño de estrategias gerenciales
para el manejo y control de los inventarios en el departamento de repuestos de la
empresa Chrysler de Venezuela L.L.C.” Presentado en la Universidad de Carabobo
para obtener el título de Licenciado en Administración Comercial, el propósito
fundamental de este trabajo de grado consiste en diseñar estrategias gerenciales para
el manejo y control de los inventarios en el Departamento de Repuestos de la
Empresa Chrysler de Venezuela L.L.C. En este orden de ideas, la problemática
estudiada estuvo referida a las fallas que presenta el departamento de repuestos en
cuanto al manejo y control de inventarios se refiere.
En otro contexto, la investigación fue de tipo descriptiva bajo la modalidad de un
proyecto factible, con un diseño de campo y documental. La población estuvo
conformada por diecinueve (19) empleados, por ser un conjunto pequeño y accesible,
no fue necesario el tamaño muestral y se tomó en cuenta su totalidad. El instrumento
de recolección de datos aplicado fue un cuestionario conformado por veintiún (21)
10
ítems, a través de un modelo de preguntas cerradas; su validez, se determinó mediante
el juicio de un experto y la confiabilidad, a través del análisis de la información. El
aporte de esta investigación es la forma de diseñar las estrategias gerenciales a pesar
de que la empresa tiene políticas rigurosas de controles de inventarios y que una parte
bastante representativa de su capital humano que labora en dicho departamento
carecen de conocimientos básicos de su funcionamiento, lo que refleja perdidas en el
mismo, ya que trabajan bajo un sistema automatizado sin analizar la actividad que
realizan y esto hace que no se generen aportes y soluciones que permitan mejorar el
proceso.
Virguez H. (2008) con su trabajo de grado titulado “Propuesta de un programa
de Coaching Gerencial para los contadores publicos del Estado Carabobo que
contribuya al desarrollo de Competencias Gerenciales.” presentado para la
Universidad de Carabobo para obtener el titulo de Licenciado en Administración
Comercial, Se presenta una propuesta de un programa de coaching gerencial para os
contadores públicos del estado Carabobo que contribuya al desarrollo de
competencias gerenciales.
El estudio correspondió a la modalidad de proyecto factible, permitiendo el
desarrollo de una propuesta en un área, apoyada en un diagnóstico. Los datos fueron
obtenidos directamente por el investigador a través de la aplicación de un
cuestionario a una muestra de 80 Contadores Públicos inscritos en el Colegio de
Contadores Públicos del estado Carabobo. La información recabada a través de estos
instrumentos fue procesada por medio de un análisis cualitativo y cuantitativo, que
permitió la presentación de los resultados por medio de tablas y gráficos, así como su
respectiva interpretación.
Luego de haber obtenido los datos se puede concluir que el Contador Publico
como Gerente debe desarrollar competencias gerenciales entre ellas, Motivación,
Conducción, Dirección, Liderazgo y Comunicación. El aporte de esta teoría con la
investigación en curso es el conocimiento de un programa aplicando el Coaching
Gerencial para el desarrollo de competencias y la importancia del conocimiento
11
adquirido con la práctica y aplicación de instrumentos de recolección de datos.
2.2 Bases Teóricas
2.2.1. Estrategias
La estrategia es el resultado de la planeación que contiene la identificación y
organización de las fuerzas de una empresa para posicionar con éxito el bien y/o
servicio en el mercado. Por consiguiente las estrategias deben ser ajustadas en la
medida que favorezcan a alcanzar los objetivos planteados por el gerente del area.
Por su parte McCarthy y Perreault, (1999), definen la estrategia como “el arte
de articular entre sí las diferentes tácticas que se eligen, previendo sus puntos de
aplicación y considerando modificaciones de esfuerzo a través del tiempo, así como
eventuales sustituciones” (p. 98).
Asimismo, Kotler, P. (2002), expone que la estrategia es “la determinación de
las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adaptación de
recursos y la distribución de los mismos necesarios para lograr estos propósitos”
(p.5).
Por lo tanto, la estrategia es un marco de referencia para las decisiones de una
empresa que conforman su naturaleza y rumbo. Una estrategia será práctica y útil si
un marco de referencia que especifique el alcance y los límites de cada área de
decisión.
En este orden de ideas, Díez y López (2001) afirman que: “…la estrategia es la
elección de una vía de actuación entre distintas alternativas con vistas a alcanzar un
objetivo… (p 150), está caracterizada por:
• La incertidumbre: acerca del entorno, el comportamiento de los
competidores y las referencias de los clientes.
• La complejidad: derivada de las distintas formas de percibir el entorno y de
12
interrelacionarse éste con la empresa.
• Los conflictos organizativos: entre los que toman decisiones y los que están
afectados por ellas
2.2.2 Estrategias Organizacionales
Johson, G. (2008) define: La estrategia organizacional como la creación,
implementación y evaluación de las decisiones dentro de una organización, en base a
la cual se alcanzarán los objetivos a largo plazo. Además, especifica la misión, la
visión y los objetivos de la empresa, y con frecuencia desarrolla políticas y planes de
acción relacionados a los proyectos y programas creados para lograr esos objetivos.
También asigna los recursos para implementarlos.
Está relacionada con los estudios de la organización, es un campo académico que
analiza las organizaciones y lo que las hace triunfar o fracasar. Se encarga de la
dirección general de una empresa. Formula una estrategia que combina los siguientes
3 procesos principales. El primer proceso es llevar a cabo un análisis de la situación
de la empresa, interna y externa, micro y macroambiental. Esto significa analizar lo
que sucede con sus competidores y con cada parte interna de la empresa en sí. El
segundo proceso consiste en la fijación de objetivos, tanto a corto como a largo plazo.
Esto significa crear una visión y misión. El proceso final es el desarrollo de un plan
estratégico que proporcione detalles sobre cómo se lograrán los objetivos propuestos
para la empresa.
2.2.3 Estrategias Gerenciales
Según Henderson (2008), “Es la búsqueda deliberada por un plan que desarrollo
la ventaja competitiva de un negocio y la multiplique”. (p. 86). Formular la estrategia
de una organización, implica tres grandes pasos:
13
• Determinar donde se encuentre la empresa; analizar la situación tanto interna
como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como
la matriz DOFA.
• Determinar a donde se quiere llegar; esto implica establecer la misión, visión,
valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de
negocio.
• Determinar cómo llegar hasta allí; es decir, el plan estratégico; la serie de
decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: que productos y
servicios ofrecer, que demandas del mercado satisfacer, a que segmento de
clientes atender, que tecnología utilizar o desarrollar, que método de ventas
utilizar, que forma de distribución utilizar y que área geográfica atacar.
También implica los siguientes pasos:
• Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo,
tecnología, etc.
• Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de
comando, equipos multi-funcionales, etc.
• Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad
de una persona o un equipo.
• Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.
Las estrategias gerenciales son una búsqueda deliberada por un plan de acción
que desarrolle la ventaja competitiva de la institución, y la multiplique. Formular la
estrategia gerencial de una institución, y luego implementarla, es un proceso
dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y
ajustes.
14
2.2.4 Proceso de Coaching
Tomando como base la forma de liderar equipos deportivos ganadores, el
coaching, de acuerdo según Ravier (2010) es un sistema integral acerca del cómo se
hace en la dirección y movilización hacia el éxito, de equipos deportivos ganadores
en competencias mundialistas.
En el funcionamiento de los equipos deportivos de categoría mundial que se
posicionan en el liderazgo de eventos como las grandes ligas deportivas; se
encuentran principios, valores, convicciones, estilos de liderazgo, metodologías de
trabajo, y herramientas específicas que explican el éxito de los equipos campeones. El
coaching no solo se aplica en deportes de competencia grupal, también se aplica en
competencias individuales lo que permite plantear la universalidad del sistema.
También es un sistema pedagógico de aprendizaje y desarrollo de liderazgo en donde
el profesional entra como coach en estas actividades.
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de
trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es una
actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una
conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a
un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos
que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y líderes pueden tener
muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del
desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que
ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.
Por otro lado, Para Wolk (2010); un proceso de coaching es aquel proceso de la
persona coachada (cliente) transforma el tipo de observador que es, es decir, reconoce
15
que las personas observan a través de sus mapas mentales propios y a partir de ahí
son capaces de reconocer su limitaciones y ver otros escenarios, logrando transformar
el tipo de observador que son y manteniendo una visión más holística de las cosas.
El coaching es un proceso provocador y desafiante ya que requiere cuestionar (y
cuestionarse) las estructuras rígidas de nuestras forma particular de ser y de nuestras
antiguas concepciones de cuál es la mejor manera de hacer las cosas en el ámbito
organizacional
Asimismo, Hoffmann (2007) señala que actualmente “el coaching es una
profesión que a la par que crece rápidamente por todo el mundo se ha extendido a
actividades tanto de ayuda personal como en aquellas asociadas a la
productividadempresarial y el servicio al cliente”.( p. 17)
Visto de esta forma, el coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos
conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de
gestión empresarial que se centran, según Perry (2002:149) en:
• Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características
específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
líderes en la administración de las empresas.
• Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato, en
estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
• Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición
del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de
amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
• Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
• Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo visto como una obligación
hacia el trabajo visto como un proceso de entrenamiento, alegría y desarrollo.
16
2.2.5 Elementos del Coaching
Marshall (2004) señala los siguientes elementos como esenciales para el coaching:
Valores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido
discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o
algunas técnicas de comunicación interesante.
Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
Disciplina: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la
mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear
las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades críticas y
manejar adecuadamente una conversación de coaching.
Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de
entrenamientos. No basta el conocimiento el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
Como toda estrategia deben existir unos factores condicionantes para lograr los
objetivos que se persiguen. Los elementos antes descritos, son necesarios para que se
logre coaching entre los trabajadores de una organización. Si la orientación de los
objetivos está dirigida a optimizar el desempeño laboral, el coaching se convierte en
una excelente estrategia.
2.2.6 Características del Coaching
Las características básicas del proceso del coaching según Hendricks (1996:87),
son:
Concreta: Se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un
lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo "coacheada" a ser
17
específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El
desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa
que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo.
Interactiva : En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan
preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas
partes.
Responsabilidad Compartida: tanto el coach como el subordinado tiene una
responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño.
Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación
sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
Forma específica: Esta forma está determinada por dos factores primordiales: la
meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica
una primera fase en la cual se amplía la información, para luego focalizarla en
aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al
inicio de la conversación.
Respeto: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por
la persona que recibe el coaching.
2.2.7 Técnicas para alcanzar un Proceso de Coaching con éxito
Hoffmann (2007:98), especifica una serie de técnicas para alcanzar a ser un
proceso de coaching con éxito, estas son:
Observar: el coach es fundamentalmente un observador insigne, agudo, acucioso. El
coach lo observa todo y lo relaciona todo. La observación llevará a las hipótesis que
necesariamente deberán ser comprobadas en su momento.
Escuchar: el coach experimentado escucha al menos el 80% del tiempo. Escuchar
atenta y efectivamente es lo que le permite mantener el foco sobre el tema que
realmente le interesa.
18
Preguntar: uno de los aspectos claves y más difíciles de ejecutar cuando se hace
coaching es limitarse a preguntar o desde esta estrategia y posición posibilitar el darse
cuenta. El coach puede valerse de lecturas, ejercicios de reflexión, tareas
experienciales, rol play y muchas otras técnicas variadas para facilitar el proceso de
darse cuenta en el cliente; pero jamás hacerlo de manera expresa.
Confrontar : es abrir un proceso mediante el cual el cliente se enfrenta a una
situación personal, grupal, emocional que quiere negar, restarle importancia,
postergar para evitar la aceptación de su responsabilidad en el hecho o darse cuenta
de lo que está aconteciendo realmente.
De lo planteado, se puede señalar, que el Coaching es un proceso dinámico e
interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el
desarrollo de su propio potencial
2.2.8 Coaching Organizacional
Según Hoffmann (2007), la principal preocupación del coaching organizacional
es “establecer condiciones de desempeño individual y grupal altamente efectivas para
el logro de las metas de negocio y por ende de la visión organizacional.”(p. 56).
Las estrategias o medios que utiliza el coach organizacional para facilitar el alcance
de los resultados de negocio en los clientes de manera más efectiva son: el desarrollo
de competencias, el aprendizaje experiencial, la medición del desempeño en sus
diferentes formas, el reforzamiento positivo, la observación y el acompañamiento en
el terreno, el feed back permanente, el diálogo abierto entre las partes, caracterizado
fundamentalmente por las preguntas más que por las respuestas y opiniones
personales de coach.
En este sentido, se puede ver y entender el proceso de coaching como el
desarrollo de competencias, pero con un recurso efectivo y privilegiado que es el
coaching para alcanzar el verdadero fin: obtener de manera consistente las
competencias del negocio que la organización espera para el óptimo desempeño de
19
las funciones del trabajador.
Partiendo de esto, se puede decir que el coach es, fundamentalmente un
facilitador del aprendizaje. Wolk (2010) señala que es un facilitador de los procesos
de cambio o transformación de otros, o propios del individuo
2.2.9 Fundamentos del Coaching Gerencial
Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching como
estrategia para su competitividad global. En el mundo actual de los negocios las
empresas que estén comprometidas a innovar son las que podrán mantenerse
competitivas en el mercado actual. García y otros (2002), afirman que se necesita
generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una organización ganadora que
incluya:
• Perfeccionamiento de una nueva filosofía de desarrollo humano. Creación de
la transferencia de estrategias de aprendizaje.
• Utilización de los profesionales de desarrollo humano como consultores
internos y responsables del desempeño de los sistemas gerenciales.
• Estimulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de
propietarios
• Utilización de los gerentes como coaches de desempeño.
• Creación de autoestima de los empleados y grupos.
• Identificación de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a
• mejorar su compromiso y lograr resultados
El coaching gerencial, con una conciencia de apertura que como una cascada
debe ir de arriba hacia abajo, se moverá siempre dentro del espacio de la necesidad
consciente de aprender continuamente. El coaching gerencial es una propuesta que
20
debe enfocarse en el desempeño de la organización, con objetivos bien definidos para
la obtención de resultados satisfactorios. Lo anterior lo logrará a través de la
optimización de la comunicación organizacional y el mejoramiento continuo de las
relaciones del sistema humano que la integra. Para ello, generará y consolidará
formas de aprendizaje, eje central de toda estrategia de coaching.
2.210 El Gerente como Coach
De acuerdo a Rodríguez (2008), “el enfoque más frecuente al efecto será
desarrollar en los gerentes y supervisores las habilidades para el coaching, lo que
generará ciertas tensiones peculiares en quienes darán dicho coaching y en quienes lo
recibirán” (p. 23), pues de un lado los gerentes que tienen muchas y muy urgentes
responsabilidades deberán buscar el tiempo para el coaching, que es una función
exigente si ha de ser eficiente y por otro el rol de coach y de gerente o supervisor en
ciertos aspectos se contraponen”.
No obstante lo anterior, es perfectamente factible que los gerentes asuman eficaz
y eficientemente el coaching de su personal, siempre que se consideren muy bien las
tensiones que ello implica, se introduzcan los incentivos apropiados y se maneje la
metodología idónea para el escenario específico. Lo primero a considerar seriamente
es el tipo de relación que la organización estimula entre los mandos y sus subalternos
porque el coaching es una relación de confianza que estamos planteando entre
personas que tenían y paralelamente seguirán teniendo una relación de superior y
subalterno, con lo que el coaching sólo se podrá implementar cuando la autoridad de
los gerentes esté sustentada en el respeto real de sus subordinados. Seamos claros en
esto, algo muy frecuente en la vida es seguir órdenes o instrucciones de personas que
no respetamos en absoluto, y a las que de hecho despreciamos.
Como es una situación a la que se adaptarán los menos capaces y de la que
escaparán en la medida de lo posible los más capaces, cuando sea el tipo de situación
que prevalezca en una empresa el coaching como herramienta gerencial será, en el
21
mejor de los casos una pérdida de tiempo, y en el peor una forma de agravar los
vicios de un modelo de gestión que ya era muy malo.
2.2.11 Problemas Prácticos del Gerente como Coach
De acuerdo al mismo autor, cinco problemas típicos preocupan a los gerentes
cuando afrontan la implementación del coaching como una responsabilidad adicional:
1. La multitud de otras responsabilidades: Aunque son dificultades reales que
conspiran contra la posibilidad de que un gerente pueda actuar eficaz y
eficientemente como coach de sus subordinados, no son inmanejables ni insuperables
La multitud de responsabilidades de un gerente representa un problema de
administración del tiempo, y en tal sentido el error más común ocurre cuando lo
urgente desplaza a lo importante. La multitud de responsabilidades se traduce en una
diversidad de tareas que deben ser clasificadas de acuerdo a su importancia y
urgencia, atendidas, delegadas, supervisadas y en general completadas.
Cuando las tareas importantes se retrasan ad infinitum mientras se atienden una
tras otra las recurrentes urgencias que siguen surgiendo, lo más probable es que nos
encontremos ante un círculo vicioso: El retraso eterno de asuntos importantes, como
la formación del personal debilita la capacidad de delegación efectiva, con lo que la
carga de trabajo del gerente en asuntos urgentes cuyo personal no tendrá la capacidad
de resolver, le impedirá siempre atender lo importante. La única forma de romper
definitivamente tal tipo de circulo vicioso de los gerentes “apaga fuegos” es
incrementando la capacidad efectiva de delegación, lo cual sólo es factible mejorando
las capacidades y el rendimiento del personal.
También es posible que los gerentes tengan realmente una carga de trabajo
inmanejable o que no cuenten con el personal u otros recursos– necesarios para
enfrentarla eficazmente, en un grado que una eficiente administración del tiempo y el
uso de todos los recursos disponibles para la formación del personal no puedan
solventar, en cuyo caso el asunto a dilucidar es que tales circunstancias se
22
correspondan con una coyuntura superable o sean inherentes a la organización como
tal, pues en el segundo caso el problema principal es que aunque el gerente lograse
mediante esfuerzos extraordinarios y recursos propios mejorar significativamente la
formación de su personal, es muy probable que lo perdiese al capacitarlo para aspirar
a mejores oportunidades que tal tipo de organización no dispondría de recursos para
ofrecerles, con lo que un gerente capaz se encontraría en la obligación de plantearse
eventualmente la misma solución para su propio caso.
2. La falta de control sobre los temas más urgentes: Debido a que en el coaching
los temas los establece quien lo recibe y no quien lo da, es muy común que los
gerentes que tienen una opinión formada sobre las fortalezas y debilidades de su
personal lo consideren una pérdida de tiempo cuando la opinión del que recibe el
coaching sobre la urgencia de los temas a tratar no coincide exactamente con la del
coach-gerente.
Es una de las dificultades inherentes al doble rol de coach y gerente, y lo único que
refleja cuando ocurre al principio es decir con un gerente experimentado y coach
novato– es la carga de inexperiencia práctica en coaching de una persona con
experiencia en otros métodos de formación y más aún en supervisión, mientras que de
mantenerse en el tiempo reflejaría la inadecuada formación del gerente mismo en
materia de coaching, o su incapacidad absoluta como coach,
3. La necesidad de disciplinar a las mismas personas: Este es el problema más
difícil de manejar para el común de los gerentes a los que se responsabiliza del
coaching de su personal, no sólo porque es un problema de asumir dos roles que en
cierta medida resultan contradictorios, sino porque el asunto subyacente es que para
el gerente suele ser suficiente que su personal le acate, y acaso sería ganancia que le
respetase sinceramente como líder, pero el coaching lo coloca ante la necesidad de
obtener su confianza sincera con lo que le obliga a adentrarse en un territorio
generalmente desconocido y objetivamente riesgoso. Es común decir que es un
asunto de ponerse y quitarse sombreros, pero como eso no es del todo cierto no
funciona del todo. El gerente como coach no se quita el sombrero de gerente para
23
ponerse la gorra del coach, porque sólo puede asumir el coaching como una
herramienta gerencial y aplicarla con honestidad.
El coaching es una relación de confianza y como todos somos en realidad capaces
de acatar la autoridad de personas que no respetamos realmente, es necesario entender
que únicamente cuando la relación de autoridad del gerente con su personal se apoya
en el respeto que aquellos tienen por el gerente como líder, y no en acatar la autoridad
del cargo de una persona por la que no tienen respeto auténtico, el coaching podrá
aplicarse como una herramienta gerencial.
4. La imposibilidad de concederles lo que pidan: En cierta forma es la contraparte
del anterior. De un lado es complejo establecer una relación auténtica de confianza
con una persona a la que se deberá disciplinar, pero por otro lado es legítimo el temor
de no poder cumplir sus expectativas de apoyo expresadas en esa relación de
confianza, incluso cuando son honestas y razonables –sin descartar el temor de estar
abriendo una oportunidad para la manipulación deshonesta– rompiéndose la
confianza.
En primer lugar hay que recordar que la confianza nace del mutuo respeto –no al
revés y que se trata de un camino de dos vías. El coaching no es algo que se dé fuera
del contexto general del trabajo y las circunstancias específicas de la organización en
que se adelanta, con lo cual lo único requerido es la compresión del personal de un
hecho: aunque el gerente sea completamente honesto en su rol de coach e intente
efectivamente ayudarles a mejorar su rendimiento y siendo clara y evidente la
ventaja que como gerente obtendrá de dicha mejora al contar con personal de superior
rendimiento, todo ello ocurre dentro del contexto de la empresa o de cualquier
organizacióncon sus objetivos y limitaciones como marco real.
Cuando en las sesiones de coaching surgen solicitudes razonables, que la empresa
no esté en posibilidad o disposición de conceder, el gerente debe enfrentar la
situación hacerla ver honestamente como parte de la realidad a considerar en el
coaching. De intentar alguno una manipulación de ese tipo durante el proceso del
coaching para realizar solicitudes poco razonables al gerente que intenta ayudarle
24
como coach, es evidente que no hay confianza alguna que perder, pues sin respeto no
se puede hablar de confianza. Sin embargo, ante tal situación el coach debe primero
tratar de guiar al manipulador hacia el reconocimiento del verdadero problema
subyacente, en tanto ello sea posible. Pero lo que tienen en común ese problema y el
anterior es el temor a perder el control necesario para la gerencia en el proceso de
establecer la confianza necesaria para el coaching.
5. El manejo de información personal: Únicamente en las labores repetitivas se
podría separar y sólo hasta cierto punto– el rendimiento de la motivación interior al
mismo. Hablamos del universo de la línea de montaje y la cuadrícula de análisis de
los movimientos para hacer más eficiente el trabajo haciéndolo más mecánico. No
hay que despreciar ese tipo de técnica, un ejemplo de su utilidad es como infinidad de
personas que trabajan con teclados de computadora podrían beneficiarse de un
apropiado entrenamiento en las muy mecánicas habilidades de la mecanografía que
muy pocos dominan. Pero cuando nos planteamos recurrir al coaching es evidente
que de aquel nivel de organización del trabajo se ha obtenido casi todo lo que se
podía, y que las vías abiertas al incremento significativo del rendimiento pasan por
elementos más creativos y menos mecánicos.
El problema es que por mucho que quisiéramos mantener el coaching dentro de
un ámbito específico, es prácticamente imposible separarlo de los objetivos y
motivaciones generales de quien lo recibe. Pero los gerentes pueden no sentirse
especialmente cómodos ante la necesidad de manejar mucha más información de los
problemas, aspiraciones, objetivos y preferencias personales de sus subalternos de las
que en otras circunstancias manejarían, sin mencionar que usualmente están
conscientes de las razones válidas de los subalternos para reservarse tales
informaciones. Así que el problema es paradójico, pues la preocupación del gerente
se resume en: No creo que sea muy factible que confíen en mí al punto de ponerme en
conocimiento de una serie de aspectos personales, que de todas formas tampoco
quisiera conocer ni manejar, aunque para que el coaching funcione tengo que
intentarlo. En realidad el problema subyacente está relacionado con que el coaching
25
tendería a buscar el equilibrio entre los diferentes aspectos de la vida del individuo de
los que el trabajo es sólo uno y sus diferentes objetivos profesionales y personales,
mientras la sabiduría convencional de la gerencia se concentra en la mentira
compartida de poner lo profesional de primero, segundo y tercero, resumiéndose en la
patética figura de un gerente con cuatro divorcios a cuestas intentando motivar un
equipo de ventas a olvidarse de sus familias para obtener más comisiones afirmando
que el dinero así obtenido compraría la felicidad de dichas familias.
2.2.12 Tipos de Coaching
Existen diversas modalidades de esta disciplina; una de las modalidades es el
coaching sistémico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de
sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeño. Se hace
énfasis a través de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer
distinciones entre lo que "mueve” a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios;
identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se
comunica. A continuación se enlistaran las principales modalidades de coaching más
comúnmente vistas en la actualidad. (Lozano Correa, 2008)
• Coaching coactivo es, según la escuela americana The Coaches Training Institute
(CTI) donde se origina, el modelo de coaching más extendido en la actualidad Se
basa en el principio de la coactividad, que pone un especial énfasis en el diseño de
la relación entre el coach y el cliente
• Autocoaching es una metodología basada en el coaching ontológico y que
apoyándose en la creación de opciones con el coaching de la variedad busca
desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno
mismo sin ayuda presencial. Es un método que enseña a ser feliz y disfrutar de la
vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicación de
un compromiso para mejorar.
26
• Coaching de la variedad, es un motor taxonómico completo e integrado que
facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un
listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre sí de forma
jerárquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de
Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de reingeniería
en el que se ha desarrollado y patentado una aplicación informática personalizada
que modelizará todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades,
profesiones, etc.
• Coaching de vida, centra su atención en el desarrollo de habilidades que mejoren
las áreas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional, su estado
físico y la obtención de metas personales.
• Coaching ejecutivo, o coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el
desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el ámbito
corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo,
comunicación, administración del tiempo y los elementos personales que influyen
directamente en los resultados económicos de la empresa. Es una metodología
muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional.
• Coaching estructural es la modalidad que, integrando diferentes filosofías,
psicologías y avances científicos, se ciñe en todo momento al criterio de lo que el
Coaching es y significa en su versión más ortodoxa. Esta manera de vivir el
Coaching se alimenta tanto de la sabiduría de culturas milenarias (oriental, egipcia,
griega, etc.) como de las aportaciones de algunas corrientes psicológicas
(Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los más recientes e innovadores
avances científicos (neurociencias, Física Cuántica, etc.). El Coaching Estructural
también adopta diversos métodos (socrático, GROW, etc.), modelos de contextos
empresariales (estrategia, orientación a resultados, etc.), y en él conviven
diferentes trabajos de personalidades tales como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G.
Jung y K. Wilber. Una de las grandes influencias en el Coaching Estructural es
27
precisamente el Estructuralismo del S. XX (de ahí su apellido) En él encontramos
varias aplicaciones, y de entre ellas, algunas para el ámbito lingüístico y social-
antropológico de la mano de Ferdinand de Saussure y de Claude Lévi-Strauss,
respectivamente.
• Coaching integral se le puede confundir con lo "integral" o la psicología integral
de Ken Wilber. Este modelo integra diferentes filosofías, disciplinas como es el
Coaching Integral transpersonal y herramientas tanto de las empresas como del
deporte. Su máximo referente en España viene de la mano de OlaCoach, Instituto
Internacional, primera escuela de Coaching en España, cuyo Presidente, fue
además el primer español certificado por la ICF, y quien desde un principio, en el
2001, contó con la colaboración de uno de los padres del Coaching, Sir John
Whitmore quien aboga por el Coaching Transpersonal junto al juego interior de
Tim Galway, ambos incorporados en el Coaching Integral.
• Coaching integrativo representa una forma de hacer coaching en donde se integra
el modelo del cerebro trinitario, esbozado inicialmente por Platón y George
Gurdjieff, y más recientemente por Claudio Naranjo para trabajar de forma
integrada sobre el lenguaje, el yo emocional y el yo instintivo del cliente para que
éste pueda ganar conciencia, alcanzando de esta forma más influencia en su
sistema.
• Coaching filosófico es una modalidad de coaching que busca evitar la
fragmentación conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching,
formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos que le den un sustento
adecuado y que le brinden un sólido carácter académico.
• Coaching con Fábulas de Convivencia se basa en que, cada conflicto que
presenta un consultante es resultado de un choque entre dos subpersonalidades
opuestas que necesita integrar. Esas partes se simbolizan con imágenes
metafóricas y el consultante recurre a ellas en busca de guía y consejo. Hay
diversas imágenes para simbolizar, pero el abordaje más profundo se realiza con
28
metáforas de animales que dialogan entre sí, lo que da lugar al nombre de la
técnica. Esas partes opuestas van evolucionando en una fábula realizando
diversos acuerdos. El trabajo simbólico genera una fácil toma de conciencia y
cambios profundos. Esos cambios se evidencian en opciones de acción, en
situaciones ante las cuales antes no había más que blanco y negro.
2.2.13. Procedimientos Gerenciales
La gerencia por procesos es hoy en día uno de los conceptos administrativos más
relevantes dentro de las organizaciones, pues en la medida que éstos sean gerenciados
acertadamente, los resultados serán directamente proporcionales a dicha gestión.
Dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos establecidos para los
productos, servicios, procesos y materias primas son garantía de lograr las metas que
diariamente se fijan las organizaciones. De acuerdo a Mojica y Rodríguez (2012),
cuando se habla del proceso Gerencial se trata de una disciplina académica, que debe
ser considerada como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente.
Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de
funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento
aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá
ser subdividido y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un
gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planificación: implica las tareas de definir los objetivos o metas de la organización,
establecer una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía
completa de planes para integrar y coordinar las actividades. Se refiera tanto a los
29
fines (lo que se va a hacer o planificación estratégica) como los medios (cómo se hará
o planificación operacional). Cuando la gerencia es vista como un proceso, la
planificación es la primera función que se ejecuta. La planificación reduce la
incertidumbre porque obliga a los gerentes a mirar hacia adelante, a prevenir los
cambios, considerar el impacto de estos y desarrollar las respuestas apropiadas para
cada caso.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia
determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido,
determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
cumplidos. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que
permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la
estructura de la organización donde las tareas se dividen, agrupan y coordinan.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene
una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial
tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus
propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que se alcance sus objetivos
en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
Control : La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación
con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es
necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con
las normas establecidas. La función de control es ejercida continuamente, y aunque
relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente
asociada con la función de planificación.
Estos cuatro elementos van unidos y seguidos; y conforman el proceso gerencial,
30
el cual será cumplido por el personal a cargo del gerente. Todos ellos enfocados a
lograr los objetivos de la organización.
2.3 Definición De Términos Básicos
Capital Humano: es un término usado para designar un factor de producción
dependiente no sólo de la cantidad, sino también de la calidad del grado de formación
y productividad de las personas involucradas en un proceso productivo.
Coach: Es un líder que promueve la unidad de equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de talentos
individuales.
Coache o Coachado: es la figura que se somete al asesoramiento del coach. Es quien
aborda el aprendizaje necesario para generar un cambio sustancial en sus acciones.
Coaching efectivo: es una herramienta que cambia la actitud del empleado o
profesional hacia una perspectiva de cooperación en equipo.
Coaching: es un sistema de liderazgo que conjugado de una manera especial y
diferencia cambia la forma de hacer las cosas en el día a día, mejorando la calidad en
los procesos administrativos, y llevando así a las organizaciones a superar barreras y
un desarrollo armónico, con el fin de proyectarse ante el medio que la rodea.
Competencias: conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un
cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones
Equipos de alto desempeño: Es un número pequeño de personas, que comparten
conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos
con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera
eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos,
previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente
responsables.
31
Gerente Coach: responsable que desarrolla actitudes y métodos para aumentar las
competencias sanas entre sus empleados. Su meta es ayudarles a adaptarse a las
exigencias de sus funciones y en las evoluciones de la organización.
Gestión: Es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el
conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser
utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.
Técnicas gerenciales: es el conjunto de herramienta s del cual dispone el gerente
como menú para utilizarlas según las circunstancias.
32
CAPITÙLO III
MARCO METODOLOGICO.
3.1. Tipo de Investigación
La presente investigación estuvo enmarcada en la modalidad de lo que es un
proyecto factible, ya que se planteara la posible solución al problema determinado, el
cual es a través del desarrollo de estrategias para gerenciales apoyadas en el proceso
coaching para generar eficiencia en la Empresa Lamisur C.A.
Según el manual de trabajo de grado de la Universidad José Antonio Páez
UJAP (2007), señala:
El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organización o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. (p.4).
De igual manera dicha investigación estuvo apoyada por un diseño de campo, ya
que los datos obtenidos para la presentación y desarrollo de la propuesta en curso son
tomados de la realidad fijándose en las condiciones de la empresa. En tal sentido, la
investigación de campo es definida por Balestrini, M. (2006) como:
La delimitación de un diseño de campo, entendido el campo como una relativa y circunscrita área de estudio, a través de la cual los datos se recogen de manera directa de la realidad en su ambiente natural, con la aplicación de determinados instrumentos de recolección de datos son primarios por cuanto se recogen en su realidad cotidiana, natural, observando, entrevistando o interrogando a las personas vinculadas con el problema investigado. (p. 9)
En este caso se analizó la situación actual de los procedimientos gerenciales de la
empresa Organización de Lamisur C.A. con el propósito de describir, interpretar y
33
entender los factores que la conforman, donde a través del uso de métodos se
recogieron datos en forma directa para darle cumplimiento a los objetivos del estudio
3.2. Fases Metodológicas.
Fase I: Diagnosticar la situación actual de los procedimientos gerenciales de la
empresa Organización de Lamisur C.A.
En esta primera fase, para efectuar el diagnóstico de la situación actual de los
procedimientos gerenciales en el área administración de la empresa Lamisur C.A., se
ha considerado conveniente aplicar como técnica de recolección de datos la
observación directa. Al respecto, Tamayo y Tamayo (2009), establecen que “Es
aquella en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia
observación”. (p. 123). Es decir, se maneja para recopilar datos e información
mediante la percepción visual observando los hechos, realidades sociales y a las
personas del contexto real en donde se desarrollan normalmente sus actividades.
El instrumento utilizado para recopilar la información fue una guía de
observación, el cual es un documento que permite encausar la acción de observar
ciertos fenómenos. En este caso, permitió conocer la situación de los procedimientos
gerenciales que maneja la empresa. Se elaboró en tres columnas, en la primera se
colocaron los aspectos a observar; en la segunda y tercera se colocó la opción SI o
NO respectivamente.
La Población, definida por Hernández (2006) “población es la totalidad del
fenómeno a estudiar, donde las unidades de la población poseen una característica en
común, la que se estudia y da origen a los datos de la investigación” (p. 26). En su
lugar se basan en el juicio personal del investigador, ya que la base de este proyecto
son las respuestas presentadas por todos los trabajadores de la empresa”. (p.57). La
población total de la empresa son 12 trabajadores.
34
Por otro lado, Arias (2006;), señala que la muestra: “Es un subconjunto
representativo y finito que se extrae de la población accesible”, (p. 83). Por
consiguiente, se puede establecer que representa a un subgrupo de la población
objeto de estudio y que se extrae cuando no es posible medir a cada una de las
unidades de dicha población, por tanto debe ser representativa.
En este caso, la muestra se escogió usando el tipo de muestreo intencionado no
probabilística, ya que la misma responde a las necesidades del estudio. Jiménez, E.
(2008): “La muestra intencionada es cuando el investigador selecciona los elementos
que a su juicio considera representativos, para lo cual se requiere un conocimiento
previo de la población que se investiga”. (p. 49). De acuerdo a lo planteado, se tomó
como muestra todos los elementos de la población
También se empleó la encuesta, De acuerdo a Méndez (2008): “Este método
consiste en obtener información de los sujetos de estudio, proporcionada por ellos
mismos, sobre opiniones, actitudes o sugerencias” (p. 124). Esta herramienta utiliza
los cuestionarios como medio principal para reunir información. Según Tamayo
(2009), “es la composición de una serie de ítem, preguntas estructuradas, formuladas
y rellenadas por un empadronador frente a quien se responde” (p.101). En este caso,
se elaboró con preguntas dicotómicas (SI o NO) y se aplicó a la población objeto de
estudio para conocer los procedimientos gerenciales empleados
Fase II: Identificar a través de una matriz de debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas (DOFA) los procedimientos empleados por la Empresa
Lamisur C.A.
En esta fase, producto de los resultados que se obtuvieron de la fase anterior, se
identificaron los factores que intervienen en la elaboración de los procedimientos
empleados en la empresa Lamisur C.A., para lo cual se empleó la Matriz Dofa. Según
Chapman (2005), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de
estrategia. Generalmente es utilizada para empresas. Este análisis consiste en evaluar
35
las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con el ambiente interno (recursos
humanos, técnicos, financieros, tecnológicos, etcétera) y Oportunidades y Amenazas
que se refieren al entorno externo (Micro ambiente: Proveedores, competidores, los
canales de distribución, los consumidores) (Macro ambiente: economía, ecología,
demografía, etcétera) de la empresa.
La importancia de este análisis consistió en identificar los factores internos y
externos de los procedimientos empleados en la empresa relacionados con el
coaching.
La información que se recolectó a través del instrumento, fue sometida a un
procedimiento de clasificación, tabulación e interpretación desde el punto de vista
cualitativo. Según el Manual de Trabajos de Grado, de Especialización y Maestrías y
Tesis Doctorales (UPEL) (2013): “El análisis cualitativo es una técnica que indaga
para conseguir información de sujetos, comunidades, contextos, variables o
ambientes en profundidad, asumiendo una actitud absorta y previniendo a toda costa
no involucrar sus afirmaciones o práctica” (p 56)
De acuerdo a lo anterior planteado, el análisis cualitativo fue aplicado a la
observación directa, a través de la guía de observación, esta permite llevar un
registro de la frecuencia de un evento, pero haciendo registros cualitativos en relación
a lo observado. Durante la sesión el investigador registra los correspondientes “si” o
“no” según lo que observa, haciendo las respectivas anotaciones en el espacio de
observaciones
Fase III: Diseñar estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar
la eficiencia a través de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur
C.A.
En esta fase, se utilizaron los resultados arrojados por la aplicación de la matriz
DOFA para la creación de estrategias apoyadas en el proceso de Coaching, con la
finalidad de desarrollar procesos internos de entrenamiento al personal. En este
36
sentido, la propuesta que se plantea le va a permitir a la empresa Lamisur C.A.
disponer de un proyecto, el cual les ayude a ampliar su campo de acción y mejorar los
procesos administrativos, gerenciales implementando el coaching como una
herramienta para optimizar los procedimientos que la empresa posee, aumentando las
fortalezas y disminuyendo las debilidades resumidas en las encuestas aplicadas a los
trabajadores de la empresa, con la finalidad de que en esta última fase se analice toda
la información recaudada y se desarrolle la propuesta estratégica que más convendría
para optimizar los procesos dentro de la empresa en estudio. Cabe destacar que la
implantación de estas nuevas estrategias queda sujeto a la aceptación de la directiva
de la misma para aplicarse o no.
37
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1 Presentación y Análisis de los Resultados
En este capítulo se presenta el análisis e interpretación de los datos. Al respecto,
Delgado Y., Colombo, y otros (2003) afirman que “el análisis e interpretación de los
datos corresponden a la última fase del proceso de investigación, en donde se
presentan los argumentos a dilucidar aspectos inherentes al alcance de cada uno de
los objetivos” (p. 39)
En el presente estudio, para el análisis e interpretación de los resultados se
empleó la técnica de la observación directa través de una guía de observación y un
cuestionario con 16 preguntas cerradas, aplicado a la muestra seleccionada con la
finalidad de diagnosticar la situación actual de los procedimientos gerenciales de la
empresa Organización de Lamisur C.A.
Los análisis y tabulaciones se realizaron por indicador, debido a que cada uno
posee un determinado número de ítems que se relaciona entre sí. Los resultados
obtenidos se resumieron en una matriz de tabulación, donde se obtuvo la frecuencia
de las respuestas señaladas y se realizó el cálculo de los porcentajes de cada una. Para
luego exponer la interpretación concisa de los datos.
Con el análisis obtenido, a través de las técnicas de recolección de información, se
identificaron los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas) que intervienen en los procesos gerenciales, para lo cual
se utiliza una de una matriz DOFA. Seguidamente, se establecen estrategias
apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los
procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A.
38
4.2 Diagnóstico de la situación actual de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A.
Cuadro No. 1 Guía de Observación Directa
Periodo de Observación: desde 01/07/2014 hasta 31/07/2014 Í tem Aspectos Observados Si No
1 La empresa tiene identificada la misión, la visión y valores
organizacionales en todos los niveles, en función de los
objetivos a alcanzar en el corto y largo plazo
X
2 Existe congruencia entre la misión de la organización y su
estrategia global
X
3 Se cumplen con los objetivos en función de encauzar los
esfuerzos de la organización para el logro de su objeto
X
4 En los objetivos se contemplan los resultados que se esperan
obtener en las áreas claves de la organización
X
5 Están asociados los objetivos estratégicos con el horizonte en
tiempo para su consecución
X
6 Se comunican las estrategias del negocio y las conductas
deseables como base para fijar objetivos
X
7 Las metas establecidas con coincidentes con los objetivos X
8 Las estrategias son acordes con las metas y objetivos trazados X
9 Las políticas han apoyado el funcionamiento de la organización
de acuerdo con los objetivos y metas contemplados
X
10 En la empresa se brinda capacitación permanente a los
trabajadores
X
11 Se tienen definidas las funciones por cada área y nivel
jerárquico de la organización
X
12 Los niveles de decisión han facilitado la función de
facilitadores o coaches en el trabajo
X
Fuente: Johana Ospino, Luisamary Troconis (2014)
39
Análisis e Interpretación:
Los resultados que se muestran señalan que la empresa no tiene identificada la
misión, la visión y valores organizacionales en todos los niveles, en función de los
objetivos a alcanzar en el corto y largo plazo, por lo cual no hay congruencia entre la
misión de la organización y su estrategia global.
Se puede señalar, que la misión y visión definen la base de la compañía, representa
por qué y para qué existe dicha empresa y todas las líneas laborales se trazan en
relación a estas definiciones. En ambos conceptos están las ideologías más arraigadas,
los valores y propósitos con los que se articula todo el desarrollo de la organización.
Por lo tanto, para la empresa la misión y la visión para la empresa Lamisur C.A.
deben funcionar como unificadoras para ser exitosas para que tanto los clientes como
los proveedores y la competencia la vean como una organización constante que no
cambia su ideología para obtener más utilidades, sino que actualiza su forma de hacer
negocio.
Por otro lado, se observa que no se comunican las estrategias del negocio y las
conductas deseables como base para fijar objetivos, debido a que no existe la
requerida atención a dar soluciones a los posibles problemas que se presentan,
generando un clima laboral pobre e ineficiente, que ocasiona baja productividad y
resultados insatisfactorios. La comunicación entre los miembros de la empresa es la
clave para llegar a los objetivos que se plantean.
De igual forma, se observa, que no se brinda capacitación permanente a los
trabajadores, dado que no existen programas para mejorar las actividades del personal
y la calidad en la organización, esto es debido a la poca disponibilidad de la gerencia
a facilitar planes de capacitación y adiestramiento. Esta situación trae como
consecuencia, que no se conozcan las necesidades y requerimientos de los
trabajadores en cuanto a las mejoras en el desarrollo de sus actividades. Finalmente,
se tiene que niveles de decisión no han facilitado la función de facilitadores o coaches
en el trabajo. En este, sentido, se requiere de estrategias gerenciales apoyadas en el
proceso de coaching para generar eficiencia en la Empresa Lamisur C.A.
Análisis del Cuestionario
Ítem 1.- ¿Los postulados estratégicos; Visión, Misión, Objetivos y Valores, están
definidos y transmitidos a todos los trabajadores de la Organización?
Cuadro 2. Resultados del Ítem 1
Alternativa SI No
Total Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico1. Resultados del ítem 1
Análisis e Interpretación
Como se observa, el
considera que los postulados estratégicos; Visión, Misión, Objetivos y Valores, no
están definidos y transmitidos a todos los trabajadores de la Organización.
importante que todo el personal conozca la esencia de la empresa
sienta comprometido con ella, porque la misión es la base, para desarrollar todas las
actividades diarias y los proyectos futuros de la compañía. De igual forma, es
trascendental que todo el personal conozca la dirección que deben seg
correr el riesgo de dispersar los esfuerzos dificultando el logro de los objetivos en su
desarrollo futuro.
40
Análisis del Cuestionario
¿Los postulados estratégicos; Visión, Misión, Objetivos y Valores, están
definidos y transmitidos a todos los trabajadores de la Organización?
. Resultados del Ítem 1
Muestra Porcentaje (%)-
12 12
Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico1. Resultados del ítem 1
Análisis e Interpretación
Como se observa, el cien por ciento (100%) de las personas encuestadas,
considera que los postulados estratégicos; Visión, Misión, Objetivos y Valores, no
están definidos y transmitidos a todos los trabajadores de la Organización.
importante que todo el personal conozca la esencia de la empresa
sienta comprometido con ella, porque la misión es la base, para desarrollar todas las
actividades diarias y los proyectos futuros de la compañía. De igual forma, es
trascendental que todo el personal conozca la dirección que deben seg
correr el riesgo de dispersar los esfuerzos dificultando el logro de los objetivos en su
0%
100%
¿Los postulados estratégicos; Visión, Misión, Objetivos y Valores, están
definidos y transmitidos a todos los trabajadores de la Organización?
Porcentaje (%) -
100% 100%
de las personas encuestadas,
considera que los postulados estratégicos; Visión, Misión, Objetivos y Valores, no
están definidos y transmitidos a todos los trabajadores de la Organización. Es
importante que todo el personal conozca la esencia de la empresa, se identifique y se
sienta comprometido con ella, porque la misión es la base, para desarrollar todas las
actividades diarias y los proyectos futuros de la compañía. De igual forma, es
trascendental que todo el personal conozca la dirección que deben seguir para no
correr el riesgo de dispersar los esfuerzos dificultando el logro de los objetivos en su
SI
NO
Ítem 2.- ¿Existe correspondencia entre la calidad de los productos y servicios y la
calidad de la administración?
Cuadro 3. Resultados
Alternativa SI No
Total Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 2. Resultados del ítem 2
Análisis e Interpretación
Como se observa, el
encuestadas considera que no existe correspondencia entre la calidad de los productos
y servicios y la calidad de la administración, ya
ofrecen no le permiten a la empresa ser competitiva en el mercado.
cuarenta y dos por ciento (
con el servicio y la calidad administrativa.
atrae al potencial cliente y puede proporcionar a la entidad vent
que mantiene la satisfacción del usuario. En este sentido, una de las características del
coaching es conocer las necesidades del cliente para ofrecer un servicio de calidad.
58%
41
¿Existe correspondencia entre la calidad de los productos y servicios y la
calidad de la administración?
. Resultados del Ítem 2
Muestra Porcentaje (%)5 7 12
Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 2. Resultados del ítem 2
Análisis e Interpretación
Como se observa, el cincuenta y ocho por ciento (58%
encuestadas considera que no existe correspondencia entre la calidad de los productos
y servicios y la calidad de la administración, ya que los productos y servicios que se
ofrecen no le permiten a la empresa ser competitiva en el mercado.
cuarenta y dos por ciento (42 %) opina que la calidad de los productos se corresponde
con el servicio y la calidad administrativa. Cabe señalar, que un servicio de calidad
atrae al potencial cliente y puede proporcionar a la entidad ventajas competitivas, ya
que mantiene la satisfacción del usuario. En este sentido, una de las características del
coaching es conocer las necesidades del cliente para ofrecer un servicio de calidad.
42%
58%
¿Existe correspondencia entre la calidad de los productos y servicios y la
Porcentaje (%) 42% 58% 100%
58%) de las personas
encuestadas considera que no existe correspondencia entre la calidad de los productos
que los productos y servicios que se
ofrecen no le permiten a la empresa ser competitiva en el mercado. Por otro lado, un
opina que la calidad de los productos se corresponde
Cabe señalar, que un servicio de calidad
ajas competitivas, ya
que mantiene la satisfacción del usuario. En este sentido, una de las características del
coaching es conocer las necesidades del cliente para ofrecer un servicio de calidad.
SI
NO
Ítem 3.- ¿Existen planes para mejorar continuamente los
empresa?
Cuadro 4. Resultados del Ítem 3
Alternativa SI No
Total Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 3. Resultados del ítem 3
Análisis e Interpretación
Los resultados que se muestran, indican que el
de las personas encuestadas consideran que no existen planes
continuamente los sistemas de calidad en la empresa, puesto que no llevan a cabo
estrategias de calidad para manejar el servicio de atención al cliente. Por otra parte,
un un cuarenta y dos por ciento (
sistemas de calidad, pero no se dan a conocer. Se puede afirmar, que todos los
procesos que desarrolle una organización deben estar orientados hacia lograr un
producto de calidad, por lo que de manera general l
estrategia para lograrla
58%
42
¿Existen planes para mejorar continuamente los sistemas de calidad en la
. Resultados del Ítem 3
Muestra Porcentaje (%)5 7 12
Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 3. Resultados del ítem 3
Análisis e Interpretación
Los resultados que se muestran, indican que el cincuenta y ocho por ciento (
de las personas encuestadas consideran que no existen planes
continuamente los sistemas de calidad en la empresa, puesto que no llevan a cabo
dad para manejar el servicio de atención al cliente. Por otra parte,
cuarenta y dos por ciento (42%) opina que si existen planes para mejorar los
sistemas de calidad, pero no se dan a conocer. Se puede afirmar, que todos los
procesos que desarrolle una organización deben estar orientados hacia lograr un
producto de calidad, por lo que de manera general la empresa debe trazar una
estrategia para lograrla.
42%
58%
sistemas de calidad en la
Porcentaje (%) 42% 58% 100%
cincuenta y ocho por ciento (58%)
de las personas encuestadas consideran que no existen planes para mejorar
continuamente los sistemas de calidad en la empresa, puesto que no llevan a cabo
dad para manejar el servicio de atención al cliente. Por otra parte,
opina que si existen planes para mejorar los
sistemas de calidad, pero no se dan a conocer. Se puede afirmar, que todos los
procesos que desarrolle una organización deben estar orientados hacia lograr un
a empresa debe trazar una
SI
NO
Ítem 4.- ¿Están definidos los procedimientos para la atención a los clientes?
Cuadro 5. Resultados del Ítem 4
Alternativa SI No
Total Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 4. Resultados del ítem 4
Análisis e Interpretación
Los resultados muestran que el
personas encuestadas, considera que están definidos los procedimientos para la
atención a los clientes. Sin embargo, un porcentaje importante, es decir el
y dos por ciento (42%
reclamos de los clientes y no se ofrecen respuesta en corto tiempo. Cabe señalar, que
una de las características del coaching consiste en entablar una relación profesional
con cada empleado de la empresa, y las relaciones se establecen y se desarrollan con
“actitud de servicio“, el deseo de conocer la necesidad del cliente, la fluidez de la
comunicación para entender y darse a entender, todo dentro de un ambiente de
confianza, cordialidad, y cercanía.
42%
43
¿Están definidos los procedimientos para la atención a los clientes?
. Resultados del Ítem 4
Muestra Porcentaje (%)7 5 12
de Investigación (2014)
Gráfico 4. Resultados del ítem 4
Análisis e Interpretación
Los resultados muestran que el cincuenta y ocho por ciento (
personas encuestadas, considera que están definidos los procedimientos para la
atención a los clientes. Sin embargo, un porcentaje importante, es decir el
42%) opina lo contrario, puesto que constantemente existen
lamos de los clientes y no se ofrecen respuesta en corto tiempo. Cabe señalar, que
una de las características del coaching consiste en entablar una relación profesional
con cada empleado de la empresa, y las relaciones se establecen y se desarrollan con
actitud de servicio“, el deseo de conocer la necesidad del cliente, la fluidez de la
comunicación para entender y darse a entender, todo dentro de un ambiente de
confianza, cordialidad, y cercanía.
58%
42%
¿Están definidos los procedimientos para la atención a los clientes?
Porcentaje (%) 58% 42% 100%
cincuenta y ocho por ciento (58%) de las
personas encuestadas, considera que están definidos los procedimientos para la
atención a los clientes. Sin embargo, un porcentaje importante, es decir el un cuarenta
opina lo contrario, puesto que constantemente existen
lamos de los clientes y no se ofrecen respuesta en corto tiempo. Cabe señalar, que
una de las características del coaching consiste en entablar una relación profesional
con cada empleado de la empresa, y las relaciones se establecen y se desarrollan con
actitud de servicio“, el deseo de conocer la necesidad del cliente, la fluidez de la
comunicación para entender y darse a entender, todo dentro de un ambiente de
SI
NO
Ítem 5.- ¿Se dispone de un centro de documentación con in
clientes?
Cuadro 6. Resultados del Ítem 5
Alternativa SI No
Total Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 5. Resultados del ítem 5
Análisis e Interpretación
Como se observa, el
se dispone de un centro de documentación
puede señalar, que cuanta más información se disponga de los clientes, mejor servicio
se podrá ofrecer. Si además, se pueden agrupar en expedientes virtuales que permitan
el almacenamiento de diferentes contenidos (papel, correos electrónicos, faxes), su
acceso será más fácil, rápido, más eficaz y más exitosa será la relación con el mismo.
La estandarización y documentación de procesos en la empresa, permite asegurar un
excelente nivel de servicio al cliente, sin importar quién del personal lo proporcione
44
¿Se dispone de un centro de documentación con información sobre los
. Resultados del Ítem 5
Muestra Porcentaje (%)-
12 12
Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 5. Resultados del ítem 5
Análisis e Interpretación
Como se observa, el cien por ciento (100%) de los encuestados considera que no
se dispone de un centro de documentación con información sobre los clientes. Se
puede señalar, que cuanta más información se disponga de los clientes, mejor servicio
frecer. Si además, se pueden agrupar en expedientes virtuales que permitan
el almacenamiento de diferentes contenidos (papel, correos electrónicos, faxes), su
acceso será más fácil, rápido, más eficaz y más exitosa será la relación con el mismo.
rización y documentación de procesos en la empresa, permite asegurar un
excelente nivel de servicio al cliente, sin importar quién del personal lo proporcione
0%
100%
formación sobre los
Porcentaje (%) -
100% 100%
de los encuestados considera que no
con información sobre los clientes. Se
puede señalar, que cuanta más información se disponga de los clientes, mejor servicio
frecer. Si además, se pueden agrupar en expedientes virtuales que permitan
el almacenamiento de diferentes contenidos (papel, correos electrónicos, faxes), su
acceso será más fácil, rápido, más eficaz y más exitosa será la relación con el mismo.
rización y documentación de procesos en la empresa, permite asegurar un
excelente nivel de servicio al cliente, sin importar quién del personal lo proporcione.
SI
NO
Ítem 6.- ¿Existe una buena coordinación entre la primera línea de atención con el
cliente y el resto de la organización?
Cuadro 7. Resultados del Ítem 6
Alternativa SI No
Total Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 6. Resultados del ítem 6
Análisis e Interpretación
Los resultados que se muestran, señalan que el
de las personas encuestadas consideran que no existe
primera línea de atención con el cliente y el resto de la organización, por lo que esta
situación afecta la calidad del servicio prestado, otro
(42%) opina que si hay coordinación con el cliente. Es importante señalar, que para
que exista un proceso eficiente de atención al usuario, una de las estrategias que debe
realizar el coaching es reunirse con el cliente para establecer el marco de una relación
de trabajo productiva, lo cual repercute de forma positiva en todos los niveles de la
organización.
45
¿Existe una buena coordinación entre la primera línea de atención con el
esto de la organización?
. Resultados del Ítem 6
Muestra Porcentaje (%)5 7 12
Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 6. Resultados del ítem 6
Análisis e Interpretación
Los resultados que se muestran, señalan que el cincuenta y ocho por ciento (
de las personas encuestadas consideran que no existe una buena coordinación entre la
primera línea de atención con el cliente y el resto de la organización, por lo que esta
tuación afecta la calidad del servicio prestado, otro un cuarenta y dos por ciento
opina que si hay coordinación con el cliente. Es importante señalar, que para
que exista un proceso eficiente de atención al usuario, una de las estrategias que debe
es reunirse con el cliente para establecer el marco de una relación
de trabajo productiva, lo cual repercute de forma positiva en todos los niveles de la
58%
42%
¿Existe una buena coordinación entre la primera línea de atención con el
Porcentaje (%) 42% 58% 100%
cincuenta y ocho por ciento (58%)
una buena coordinación entre la
primera línea de atención con el cliente y el resto de la organización, por lo que esta
cuarenta y dos por ciento
opina que si hay coordinación con el cliente. Es importante señalar, que para
que exista un proceso eficiente de atención al usuario, una de las estrategias que debe
es reunirse con el cliente para establecer el marco de una relación
de trabajo productiva, lo cual repercute de forma positiva en todos los niveles de la
SI
NO
7.- ¿Los cambios de necesidades, gustos o preferencias de los client
cuenta?
Cuadro 8. Resultados del Ítem 7
Alternativa SI No
Total Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 7. Resultados del ítem 7
Análisis e Interpretación
Como se observa en
ciento (100%) de las personas encuestadas considera que los cambios de necesidades,
gustos o preferencias de los clientes no son tomados en cuenta. Al respecto, se puede
señalar que es una empre
por lo cual tiene una cartera de clientes ya establecida. Sin embargo, si la empresa
quiere ser competitiva y mantenerse en el mercado, sus productos y servicios deben
centrarse en el cliente. En
cliente, será necesario poner en práctica adecuadamente varias competencias del
coach profesional: debería respetar
46
¿Los cambios de necesidades, gustos o preferencias de los client
. Resultados del Ítem 7
Muestra Porcentaje (%)-
12 12
Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 7. Resultados del ítem 7
Análisis e Interpretación
Como se observa en los resultados arrojados en el gráfico anterior
de las personas encuestadas considera que los cambios de necesidades,
gustos o preferencias de los clientes no son tomados en cuenta. Al respecto, se puede
señalar que es una empresa dedicada a la compra y venta de materiales siderúrgicos,
por lo cual tiene una cartera de clientes ya establecida. Sin embargo, si la empresa
quiere ser competitiva y mantenerse en el mercado, sus productos y servicios deben
centrarse en el cliente. En este contexto, para establecer una buena alianza con el
cliente, será necesario poner en práctica adecuadamente varias competencias del
coach profesional: debería respetar la manera de pensar del cliente.
0%
100%
¿Los cambios de necesidades, gustos o preferencias de los clientes son tomados en
Porcentaje (%) -
100% 100%
anterior, el cien por
de las personas encuestadas considera que los cambios de necesidades,
gustos o preferencias de los clientes no son tomados en cuenta. Al respecto, se puede
de materiales siderúrgicos,
por lo cual tiene una cartera de clientes ya establecida. Sin embargo, si la empresa
quiere ser competitiva y mantenerse en el mercado, sus productos y servicios deben
este contexto, para establecer una buena alianza con el
cliente, será necesario poner en práctica adecuadamente varias competencias del
la manera de pensar del cliente.
SI
NO
8. ¿Se ha definido y aplicado una política para cli
Cuadro 9. Resultados del Ítem 8
Alternativa SI No
Total Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 8. Resultados del ítem 8
Análisis e Interpretación
Como se observa, el
no se ha definido y aplicado una política para clientes insatisfechos, debido a que los
reclamos de los compradores no se les dan pronta solución. Es decir, no se le da
curso a los reclamos efec
cumplan las expectativas de los usuarios. Para establecer una adecuada alianza con el
cliente, habría que trabajar aspectos de la competencia, establecer confianza y
cercanía con él: demostrando preocu
cliente, demostrando respeto por las percepciones, su estilo de aprendizaje y
demostrándole una cercanía auténtica con el cliente
47
8. ¿Se ha definido y aplicado una política para clientes insatisfechos?
. Resultados del Ítem 8
Muestra Porcentaje (%)-
12 12
Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 8. Resultados del ítem 8
Análisis e Interpretación
Como se observa, el cien por ciento (100%) de las personas encuestadas considera
no se ha definido y aplicado una política para clientes insatisfechos, debido a que los
reclamos de los compradores no se les dan pronta solución. Es decir, no se le da
curso a los reclamos efectuados y estos no se monitorean a fin de constatar que
cumplan las expectativas de los usuarios. Para establecer una adecuada alianza con el
cliente, habría que trabajar aspectos de la competencia, establecer confianza y
cercanía con él: demostrando preocupación genuina por el bienestar y futuro del
cliente, demostrando respeto por las percepciones, su estilo de aprendizaje y
le una cercanía auténtica con el cliente.
0%
100%
entes insatisfechos?
Porcentaje (%) -
100% 100%
de las personas encuestadas considera
no se ha definido y aplicado una política para clientes insatisfechos, debido a que los
reclamos de los compradores no se les dan pronta solución. Es decir, no se le da
tuados y estos no se monitorean a fin de constatar que
cumplan las expectativas de los usuarios. Para establecer una adecuada alianza con el
cliente, habría que trabajar aspectos de la competencia, establecer confianza y
pación genuina por el bienestar y futuro del
cliente, demostrando respeto por las percepciones, su estilo de aprendizaje y
SI
NO
Ítem 9.- ¿Se revisa el contenido de las formas de comunicación dirigidos a los
clientes?
Cuadro 10. Resultados del Ítem 9
Alternativa SI No
Total Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 9. Resultados del ítem 9
Análisis e Interpretación
Los resultados que se muestran, señalan que el
(58%) de los encuestados considera que no se revisa el contenido de las formas de
comunicación dirigidos a los clientes, esto es debido a que los sistemas están
desactualizados. Otro
comunicación asertiva. Cabe señalar, que actualmente los clientes demandan una
comunicación más personalizada y cercana por parte de sus proveedores de servicios.
Es por ello, que la empresa debe esta
mediante el cual conozca como utiliza sus productos formarlo y orientarlo para que
lo haga eficazmente y obtenga de él el mayor provecho
48
¿Se revisa el contenido de las formas de comunicación dirigidos a los
. Resultados del Ítem 9
Muestra Porcentaje (%)5 7 12
Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 9. Resultados del ítem 9
Análisis e Interpretación
Los resultados que se muestran, señalan que el cincuenta y ocho por ciento
de los encuestados considera que no se revisa el contenido de las formas de
comunicación dirigidos a los clientes, esto es debido a que los sistemas están
o un cuarenta y dos por ciento (42%) señala que hay una
comunicación asertiva. Cabe señalar, que actualmente los clientes demandan una
comunicación más personalizada y cercana por parte de sus proveedores de servicios.
Es por ello, que la empresa debe establecer un sistema de comunicación con el cliente
mediante el cual conozca como utiliza sus productos formarlo y orientarlo para que
lo haga eficazmente y obtenga de él el mayor provecho.
58%
42%
¿Se revisa el contenido de las formas de comunicación dirigidos a los
Porcentaje (%) 42% 58% 100%
cincuenta y ocho por ciento
de los encuestados considera que no se revisa el contenido de las formas de
comunicación dirigidos a los clientes, esto es debido a que los sistemas están
señala que hay una
comunicación asertiva. Cabe señalar, que actualmente los clientes demandan una
comunicación más personalizada y cercana por parte de sus proveedores de servicios.
blecer un sistema de comunicación con el cliente
mediante el cual conozca como utiliza sus productos formarlo y orientarlo para que
SI
NO
10.- ¿La organización ha desarrollado la capacidad para administrar
desarrollo y prestación del servicio?
Cuadro 11. Resultados del Ítem 10
Alternativa SI No
Total Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 10. Resultados del ítem 10
Análisis e Interpretación
Los resultados muestran que el
personas encuestadas consideran que la organización no ha desarrollado la capacidad
para administrar efectivamente el desarrollo y prestación del servicio, puesto que
carece de políticas adecuadas para la atención al cliente, lo cual incide en el servicio
prestado. Otro un cuarenta y dos por ciento (
adecuada la prestación del servicio. Cabe señalar, que el cliente es el principal recur
con que cuenta la entidad para su promoción, por tal motivo debe optar como política,
un constante control de sus servicios para verificar si cumple las expectativas de los
usuarios. 49
¿La organización ha desarrollado la capacidad para administrar
desarrollo y prestación del servicio?
. Resultados del Ítem 10
Muestra Porcentaje (%)5 7 12
Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 10. Resultados del ítem 10
Interpretación
Los resultados muestran que el cincuenta y ocho por ciento (
personas encuestadas consideran que la organización no ha desarrollado la capacidad
para administrar efectivamente el desarrollo y prestación del servicio, puesto que
rece de políticas adecuadas para la atención al cliente, lo cual incide en el servicio
cuarenta y dos por ciento (42%) señala que administra de manera
adecuada la prestación del servicio. Cabe señalar, que el cliente es el principal recur
con que cuenta la entidad para su promoción, por tal motivo debe optar como política,
un constante control de sus servicios para verificar si cumple las expectativas de los
58%
42%
¿La organización ha desarrollado la capacidad para administrar efectivamente el
Porcentaje (%) 42% 58% 100%
cincuenta y ocho por ciento (58%) de las
personas encuestadas consideran que la organización no ha desarrollado la capacidad
para administrar efectivamente el desarrollo y prestación del servicio, puesto que
rece de políticas adecuadas para la atención al cliente, lo cual incide en el servicio
señala que administra de manera
adecuada la prestación del servicio. Cabe señalar, que el cliente es el principal recurso
con que cuenta la entidad para su promoción, por tal motivo debe optar como política,
un constante control de sus servicios para verificar si cumple las expectativas de los
SI
NO
Ítem 11.- ¿La organización ha desarrollado la capacidad para estimular
externamente el potencial de servir?
Cuadro 12. Resultados del Ítem 11
Alternativa SI No
Total Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 11. Resultados del ítem 11
Análisis e Interpretación
Los resultados muestran, que el
encuestadas considera
estimular interna y externamente el potencial de servir. Se puede decir, que a través
del coaching se ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo,
del desempeño en sus diferentes formas, el reforzamiento positivo, el feed back
permanente, el diálogo abierto entre las partes,
tengan sentido de pertenencia y estimula el potencial de servir.
50
¿La organización ha desarrollado la capacidad para estimular
externamente el potencial de servir?
. Resultados del Ítem 11
Muestra Porcentaje (%)-
12 12
Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 11. Resultados del ítem 11
Interpretación
Los resultados muestran, que el cien por ciento (100%
considera que la organización no ha desarrollado la capacidad para
estimular interna y externamente el potencial de servir. Se puede decir, que a través
oaching se ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo,
del desempeño en sus diferentes formas, el reforzamiento positivo, el feed back
permanente, el diálogo abierto entre las partes, lo que conlleva a que los trabajadores
n sentido de pertenencia y estimula el potencial de servir.
0%
100%
¿La organización ha desarrollado la capacidad para estimular interna y
Porcentaje (%) -
100% 100%
100%) de las personas
que la organización no ha desarrollado la capacidad para
estimular interna y externamente el potencial de servir. Se puede decir, que a través
oaching se ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo, la medición
del desempeño en sus diferentes formas, el reforzamiento positivo, el feed back
lo que conlleva a que los trabajadores
SI
NO
12¿Se ofrece a los clientes de un directorio o inventario de los servicios de la
organización?
Cuadro 13. Resultados del Ítem 12
Alternativa SI No
Total Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 12. Resultados del ítem 12
Análisis e Interpretación
Como se observa, el
se ofrece a los clientes de un directorio o inventario de los servicios de la
organización, solo tiene establecidos folletos donde se muestran someramente los
servicios que ofrece la empresa. En la actualidad las empre
por simple hecho de realizar un buen trabajo o crear un buen producto. Sólo una
excelente labor de interacción con los consumidores permite tener éxito en los
mercados globales, cada vez más competitivos. Es por ello necesario, que
de a conocer sus productos a través de estrategias de mercadeo para conocer las
preferencias, escuchar sus quejas y sugerencias y saber cómo utilizar
de la compañía. 51
12¿Se ofrece a los clientes de un directorio o inventario de los servicios de la
. Resultados del Ítem 12
Muestra Porcentaje (%)-
12 12
Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 12. Resultados del ítem 12
Análisis e Interpretación
Como se observa, el cien por ciento (100%) de los encuestados, considera que no
se ofrece a los clientes de un directorio o inventario de los servicios de la
organización, solo tiene establecidos folletos donde se muestran someramente los
servicios que ofrece la empresa. En la actualidad las empresas no pueden sobrevivir
por simple hecho de realizar un buen trabajo o crear un buen producto. Sólo una
excelente labor de interacción con los consumidores permite tener éxito en los
mercados globales, cada vez más competitivos. Es por ello necesario, que
de a conocer sus productos a través de estrategias de mercadeo para conocer las
preferencias, escuchar sus quejas y sugerencias y saber cómo utilizar
0%
100%
12¿Se ofrece a los clientes de un directorio o inventario de los servicios de la
Porcentaje (%) -
100% 100%
de los encuestados, considera que no
se ofrece a los clientes de un directorio o inventario de los servicios de la
organización, solo tiene establecidos folletos donde se muestran someramente los
sas no pueden sobrevivir
por simple hecho de realizar un buen trabajo o crear un buen producto. Sólo una
excelente labor de interacción con los consumidores permite tener éxito en los
mercados globales, cada vez más competitivos. Es por ello necesario, que la empresa
de a conocer sus productos a través de estrategias de mercadeo para conocer las
preferencias, escuchar sus quejas y sugerencias y saber cómo utilizarlas en beneficio
SI
NO
13.- ¿Se lleva un control de la distribución?
Cuadro 14. Resultados del Ítem 13
Alternativa SI No
Total Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 13. Resultados del ítem 13
Análisis e Interpretación
Los resultados que se observan, muestran que el
personas encuestadas consideran que en la empresa se lleva un control de la
distribución de los productos que ofrece, en contraposición con el otro
ciento (50%) que señala que no se lleva, puesto que no se p
medición para determinar la calidad del proceso de distribución. Es importante acotar,
que el proceso de distribución debe coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia
en todo el sistema productivo. Por dicha razón no debe verse
aislada, sino como un proceso global de generación de valor para el cliente, esto es,
un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de respuesta al
mercado con costos mínimo
50%
52
¿Se lleva un control de la distribución?
ltados del Ítem 13
Muestra Porcentaje (%)6 6 12
Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 13. Resultados del ítem 13
Análisis e Interpretación
Los resultados que se observan, muestran que el cincuenta por ciento (
personas encuestadas consideran que en la empresa se lleva un control de la
distribución de los productos que ofrece, en contraposición con el otro
que señala que no se lleva, puesto que no se poseen herramientas de
medición para determinar la calidad del proceso de distribución. Es importante acotar,
que el proceso de distribución debe coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia
en todo el sistema productivo. Por dicha razón no debe verse
aislada, sino como un proceso global de generación de valor para el cliente, esto es,
un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de respuesta al
mercado con costos mínimo.
50%50%
Porcentaje (%) 50% 50% 100%
cincuenta por ciento (50%) de las
personas encuestadas consideran que en la empresa se lleva un control de la
distribución de los productos que ofrece, en contraposición con el otro cincuenta por
oseen herramientas de
medición para determinar la calidad del proceso de distribución. Es importante acotar,
que el proceso de distribución debe coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia
en todo el sistema productivo. Por dicha razón no debe verse como una función
aislada, sino como un proceso global de generación de valor para el cliente, esto es,
un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de respuesta al
SI
NO
14.- ¿Se conoce cuál es el comportamiento de l
clientes?
Cuadro 15. Resultados del Ítem 14
Alternativa SI No
Total Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 14. Resultados del ítem 14
Análisis e Interpretación
Como se observa en los resulta
ciento (100%) de las personas encuestadas no tiene conocimiento de cuál es el
comportamiento de la competencia en cuanto al servicio a clientes. Se p
que si conoce el actuar de la competencia, se puede llevar una correcta toma de
decisiones presentes o futuras, ya sea en cuestiones mercadológicas, operativas o
financieras, ya que se puede reaccionar rápidamente ante los cambios del mercad
optimización de los recursos y el desarrollo de estrategias adecuadas
53
¿Se conoce cuál es el comportamiento de la competencia en cuanto al servicio a
. Resultados del Ítem 14
Muestra Porcentaje (%)-
12 12
Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 14. Resultados del ítem 14
Análisis e Interpretación
Como se observa en los resultados arrojados en el gráfico anterior
de las personas encuestadas no tiene conocimiento de cuál es el
comportamiento de la competencia en cuanto al servicio a clientes. Se p
que si conoce el actuar de la competencia, se puede llevar una correcta toma de
decisiones presentes o futuras, ya sea en cuestiones mercadológicas, operativas o
financieras, ya que se puede reaccionar rápidamente ante los cambios del mercad
optimización de los recursos y el desarrollo de estrategias adecuadas
0%
100%
a competencia en cuanto al servicio a
Porcentaje (%) -
100% 100%
dos arrojados en el gráfico anterior, el cien por
de las personas encuestadas no tiene conocimiento de cuál es el
comportamiento de la competencia en cuanto al servicio a clientes. Se puede señalar,
que si conoce el actuar de la competencia, se puede llevar una correcta toma de
decisiones presentes o futuras, ya sea en cuestiones mercadológicas, operativas o
financieras, ya que se puede reaccionar rápidamente ante los cambios del mercado,
optimización de los recursos y el desarrollo de estrategias adecuadas.
SI
NO
15.- ¿Se realizan estudios administrativos para mantener una dinámica administrativa
acorde con los servicios al cliente?
Cuadro 16. Resultados del Ítem 15
Alternativa SI No
Total Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 15. Resultados del ítem 15
Análisis e Interpretación
Como se aprecia, el
que no se realizan estudios administrativos para mantener una dinámica
administrativa acorde con los servicios al cliente. Al respecto, las organizaciones
exitosas son aquellas que reconocen en el cliente su razón de s
la necesidad de conocerlo profundamente para satisfacer con oportunidad sus
necesidades y expectativas y desarrollar en su personal los conocimientos y actitudes
adecuadas para brindarle la atención que se merece. Para la empresa,
de las relaciones con el cliente le permite ser más competitiva y posicionarse en el
mercado. 54
¿Se realizan estudios administrativos para mantener una dinámica administrativa
acorde con los servicios al cliente?
. Resultados del Ítem 15
Muestra Porcentaje (%)-
12 12
Fuente: Instrumento de Investigación (2014)
Gráfico 15. Resultados del ítem 15
Análisis e Interpretación
Como se aprecia, el cien por ciento (100%) de las personas encuestas, considera
que no se realizan estudios administrativos para mantener una dinámica
administrativa acorde con los servicios al cliente. Al respecto, las organizaciones
exitosas son aquellas que reconocen en el cliente su razón de ser, por lo tanto sienten
la necesidad de conocerlo profundamente para satisfacer con oportunidad sus
necesidades y expectativas y desarrollar en su personal los conocimientos y actitudes
adecuadas para brindarle la atención que se merece. Para la empresa,
de las relaciones con el cliente le permite ser más competitiva y posicionarse en el
0%
100%
¿Se realizan estudios administrativos para mantener una dinámica administrativa
Porcentaje (%) -
100% 100%
de las personas encuestas, considera
que no se realizan estudios administrativos para mantener una dinámica
administrativa acorde con los servicios al cliente. Al respecto, las organizaciones
er, por lo tanto sienten
la necesidad de conocerlo profundamente para satisfacer con oportunidad sus
necesidades y expectativas y desarrollar en su personal los conocimientos y actitudes
adecuadas para brindarle la atención que se merece. Para la empresa, administrar las
de las relaciones con el cliente le permite ser más competitiva y posicionarse en el
SI
NO
55
4.3 Fase II: Identificar a través de una matriz de debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas (DOFA) los procedimientos empleados por la Empresa
Lamisur C.A.
Una vez analizado los aspectos anteriores, se presentan las debilidades y fortalezas
que presenta la empresa en estudio con respecto a los procedimientos empleados por
la empresa Lamisur C.A. Para el cumplimiento de este objetivo y considerando los
resultados encontrados se consideró necesario hacer uso de la Matriz Dofa
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), la cual es una herramienta que
provee los insumos necesarios al proceso de planificación estratégica,
proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas
correctivas.
Cuadro 17. Análisis de la Matriz DOFA (Origen interno y externo)
Origen Interno
Fortalezas Debilidades 1. Desempeño del personal adecuado (F1) 2. Personal con conocimientos técnicos (F2) 3. Estructura organizacional formalmente establecida (F3) 4. Fidelidad de los clientes (F4) 5. Accesibilidad al servicio adecuada a través de internet (F5) 6. Crecimiento sostenido en el tiempo (F6) 7. Líder en su ramo (F17
1. No se tiene identificada la misión, la visión y valores organizacionales en todos los niveles (D1) 2. Los niveles de decisión no han facilitado la función de facilitadores o coaches en el trabajo (D2) 3. Deficiencias en el servicio prestado (D3) 4. Recursos técnicos desactualizados (D4) 5. Reclamos y quejas de los clientes no se les da pronta solución (D5) 6. Sistema de comunicación deficiente (D6) 7. Proceso de atención al cliente no cumple las expectativas del mismo (D7)
Fuente: Johana Ospino, Luisamary Troconis (2014)
56
Cuadro 17. Análisis de la Matriz DOFA (Origen interno y externo)
Origen Externo
Oportunidades Amenazas 1. Ubicación estratégica de la empresa (O1) 2. Permanente desarrollo tecnológico e innovación que ofrece el mercado (O2) 3. Condiciones propicias para hacer alianzas con empresas nacionales (O3) 4. La empresa cuenta con el total apoyo del proveedor y cuenta con la fidelidad por parte de los clientes (O4)
1. La competencia ofrece servicios y productos de calidad (A1) 2. Los clientes pueden emigrar hacia la competencia (A2) 3. La competencia puede absorber personal de la entidad (A3) 4. La inflación incrementa los costos de los productos, lo que se traduce en baja rentabilidad (A4)
Fuente: Johana Ospino, Luisamary Troconis (2014)
Análisis Interno (Fortalezas)
En este análisis se tomó en cuenta los factores internos que favorecen a la
empresa para el logro de los objetivos o metas propuesta. En este aspecto se tiene
que el desempeño del personal es adecuado para cumplir con sus funciones y
responsabilidades, lo crea sentido de pertenencia hacia la organización. En este
sentido, los clientes se sienten identificados con la empresa, ya que se observa
fidelidad de los mismos. Asimismo, posee una estructura organizacional formalmente
establecida lo que le ha permitido un crecimiento sostenido en el tiempo.
Análisis Interno (Debilidades)
Este análisis se refiere a las debilidades que presenta la empresa. Al respecto no se
tiene identificada la misión, la visión y valores organizacionales en todos los niveles
funcionales, lo que no permite el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
57
Esta situación no ha permitido facilitar la función de los coaches en el trabajo. Por
otra parte, se observa deficiencias en el servicio prestado, así constantes quejas y
reclamos por parte de los clientes, ya que el proceso no cumple con las expectativas
de los clientes.
Análisis Externo (Oportunidades)
En este aspecto, se presentan las oportunidades que presenta la empresa;
observándose que la empresa se encuentra ubicada estratégicamente. Asimismo,
cuenta con el total apoyo del proveedor y cuenta con la fidelidad por parte de los
clientes.
Análisis Externos (Amenazas)
Acá se analizan las amenazas a la que se encuentra sometida la empresa, entre las
cuales se tiene la competencia que ofrece productos y servicios de calidad, lo que
puede conllevar a que tanto los trabajadores como los clientes emigren hacia otras
organizaciones. Además, en el país se vive una alta inflación que impacta en los
costos de los productos, por ende en la rentabilidad de la empresa.
Cruce de Estrategias (DOFA)
Una vez presentado los factores interno y externos, se combinan las debilidades
con las oportunidades (DO), las debilidades con las amenazas (DA). De la misma
manera, se combinan las fortalezas con las oportunidades (FO) y las fortalezas con las
amenazas (FA). Estas combinaciones dan como resultado las estrategias apoyadas en
el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos
gerenciales de la empresa Lamisur C.A.
58
Cuadro 18. Cruce de Estrategias (DOFA)
Estrategia FO Estrategia DO 1. El mercado ofrece permanente desarrollo tecnológico e innovación, por lo cual debe el desempeño de los trabajadores para ser competitiva en el mercado (F1O2) 2. La empresa posee una estructura organizacional formalmente establecida, en tal sentido, se sugiere hacer alianzas estratégicas con otras empresas para mejorar su gestión interna (F3 O3) 3. Aprovechar la fidelidad de los clientes y actualizarse mediante la tecnología y el coachig para mejorar el servicio al cliente (F4O2) 4. Aprovechar el desempeño de los trabajadores para mejorar el servicio al cliente (F1O4)
1.Establecer la misión, la visión y valores organizacionales en todos los niveles para aprovechar el desarrollo tecnológico e innovación que ofrece el mercado (D1O2) 2. Aprovechar el desarrollo tecnológico e innovación de los productos para actualizar los recursos tecnológicos de la institución (D4 O2) 3. Elaborar técnicas de comunicación eficiente para mejorar la atención al cliente (D6O4) 4. Establecer estrategias basadas en el coaching aprovechando el apoyo de los proveedores y clientes (D2O4)
Estrategia DA Estrategia FA 1. Mejorar el servicio al cliente, ofreciendo productos y servicios de calidad (D3A1) 2. Actualizar los equipos tecnológicos para ofrecer productos de calidad (D4A1) 3. Minimizar los reclamos y quejas de los clientes para que estos permanezcan en la empresa, estableciendo estrategias para la resolución de conflictos a través del coaching (D5A2) 4. Facilitar la función de los coches para contrarrestar (D2A3)
1. Tomar en cuenta el desempeño del personal para contrarrestar la migración de los trabajadores hacia la competencia estableciendo estrategias de coaching para fortalecer la gestión del capital humano (F1A3) 2. Aprovechar los conocimientos técnicos de los trabajadores para captar cliente y así evitar que estos migren hacia la competencia (F2A2) 3. Aprovechar el crecimiento sostenido que presenta la empresa para ofrecer productos de calidad y así prestar un servicio al cliente eficiente (F6 A1)
Fuente: Johana Ospino, Luisamary Troconis (2014)
Una vez realizado la matriz Dofa, se seleccionan las estrategias que servirán de
marco para la elaboración de la propuesta:
59
(D1O2): Formular la misión, visión y valores organizacionales de la empresa
Lamisur C.A.
(D6O4): Elaborar técnicas de comunicación eficiente para mejorar la atención al
cliente
(D5A2): Elaborar estrategias para la resolución de conflictos basadas en el coaching
para prestar un servicio de calidad
(F1A3): Elaborar estrategias de coaching para fortalecer la gestión del capital
humano
60
CAPÍTULO V
LA PROPUESTA
5.1 Presentación de la Propuesta
Actualmente, el mundo de los negocios está sometido a una serie de cambios
motivado por diferentes factores, tanto económicos como sociales que determinan
una constante transformación de las organizaciones existentes a fin de que puedan
adaptarse y poder evolucionar. Es por ello, que se deben adoptar nuevas formas de
gestión, apoyadas en estrategias gerenciales que permitan desarrollar el aspecto de
liderazgo y su repercusión en los resultados organizacionales. Por lo tanto, se
requiere de constantes innovaciones que garanticen el dinamismo y eficacia de la
supervisión para desarrollar la capacidad de acción de otra persona, es entonces
donde el coaching juega un papel importante.
El coaching es una nueva estrategia gerencial que requiere de todo el personal,
donde todos puedan crear a través de la comunicación, el clima, medio y contexto
que le otorga poder a los individuos y a su equipo para generar mejores resultados. Es
decir, implica expandir la capacidad de la gente para la toma de acciones efectivas. A
través de esta herramienta, se aprende a coordinar acciones impecablemente para
producir los resultados que se buscan y generar la satisfacción de los clientes
(internos y externos).
En este contexto, se presenta la propuesta a través del diseño de estrategias
apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los
procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A. Esta propuesta está basada en
los resultados obtenidos a través de la matriz dofa. Al respecto, se presenta la misión,
visión y valores organizacionales, se establece un sistema de comunicación eficiente
para mejorar la atención al cliente, se elaboran estrategias para la resolución de
61
conflictos basadas en el coaching para prestar un servicio de calidad y para fortalecer
la gestión del capital humano.
5.2 Justificación de la Propuesta
El coaching es entendido en el contexto empresarial como el proceso interactivo,
directo y confidencial mediante el cual, un agente que actúa como entrenador y una
persona (o grupo reducido de personas) busca el camino más eficaz para alcanzar los
objetivos fijados. En este sentido, la propuesta se justifica, porque a través de la
aplicación de las estrategias apoyadas en el proceso del coaching, se aporta valor a la
empresa porque mejora el rendimiento de los trabajadores, desarrolla su potencial,
mejora las relaciones directivo colaborador, fomenta el liderazgo, facilita la
motivación, aumenta la implicación y refuerza la autoestima.
A su vez, permitirá elevar los niveles de productividad laboral, por ende la eficacia
y eficiencia operacional, contribuyendo indudablemente al logro de la misión y visión
corporativa.
Por otro lado, promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus
competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeño. La orientación al
cliente resulta una de las maneras más efectivas para generar y sostener ganancias y
crecimiento en cualquier industria y organización, especialmente frente a condiciones
de mercado y de competencia extremas.
5.3 Objetivos de la propuesta
5.3.1 Objetivo General de la Propuesta
Diseñar estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la
eficiencia a través de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur
C.A.
62
5.3.2 Objetivos Específicos de la Propuesta
• Formular la misión, visión y valores organizacionales de la empresa Lamisur
C.A.
• Elaborar técnicas de comunicación eficiente para mejorar la atención al
cliente
• Elaborar estrategias para la resolución de conflictos basadas en el coaching
para prestar un servicio de calidad
• Elaborar estrategias de coaching para fortalecer la gestión del capital humano
5.4 Factibilidad de la Propuesta
Factibilidad Institucional : Para la puesta en marcha de la propuesta, desde el punto
de vista institucional no presenta inconveniente alguno, puesto que cuenta con la
disponibilidad y la receptividad por parte de la gerencia y los trabajadores de la
empresa, para la puesta en práctica de las estrategias planteadas
Factibilidad Operativa : Desde el punto de vista operativo, la propuesta es factible,
ya que la empresa posee la infraestructura adecuada para llevarla a acabo. Además
cuenta con el personal necesario, solo se requiere dar a conocer la propuesta en
cuanto al manejo de las estrategias basadas en el coaching
Factibilidad Técnica: La propuesta es técnicamente factible, ya que la empresa no
necesita realizar gran inversión en lo que respecta a la compra de equipos
tecnológico. Los equipos que se requieren serán los que ya posee, tales como
computador, impresora, entre otros, y no hacen falta recursos tecnológicos
adicionales al respecto solo se requiere que el personal tome en cuenta los procesos
que se proponen
63
5.5 Desarrollo de la Propuesta
LAMISUR C.A.
Estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A.
Objetivo 1: Formular la misión, visión y valores organizacionales de la empresa
Lamisur C.A.
El objetivo de esta estrategia es dar es dar a conocer la misión de la empresa, esta
debe ser cultivada y divulgada para que los empleados tomen conciencia de ella y
sea un compromiso su alcance para todos. Asimismo, la visión es la ambición de la
empresa, lo que quiere llegar a ser en un futuro a largo plazo y toda ésta se
complementara con una visión profunda y clara del entorno, nacional e internacional
Misión:
Lamisur, C.A es una empresa dedicada a la compra y venta de materiales
siderúrgicos, suministra productos de óptima calidad, mediante el desarrollo y
comercialización oportuna del mercado. Con un recurso humano altamente
motivado, calificado e identificado con la empresa. Pretende brindar un buen
servicio a sus clientes al trabajar con honestidad, calidad, puntualidad y formalidad
para así lograr ser una empresa líder en su ramo, satisfaciendo las necesidades de sus
clientes por encima de sus expectativas, brindándoles productos de calidad y con
excelencia en el servicio. Todo esto para garantizar a los clientes precios
competitivos del mercado, a los accionistas un retorno adecuado de su inversión y al
país un aporte en el crecimiento de la economía.
Elaborado por: Ospinos y Troconis (2014)
Revisado por: Aprobado por:
64
LAMISUR C.A.
Estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A.
Objetivo 1: Formular la misión, visión y valores organizacionales de la empresa
Lamisur C.A.
La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el
negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los
momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos
los que se comprometen en la empresa.
En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc. Al respecto, se presenta la
visión de la empresa.
Visión:
Consolidarse y posicionarse como la mejor empresa en venta y distribución de
materiales y productos siderúrgicos en el Estado Carabobo, basándose en la
especialización y capacitación de nuestro personal, respetando las normas para la
conservación del medio ambiente.
Con la integridad del trabajo en equipo, con un agradable ambiente de trabajo.
Buscando presencia en el ambiente global mediante un servicio e imagen de calidad
y profesionalismo ante todos los clientes
Elaborado por: Ospinos y Troconis (2014)
Revisado por: Aprobado por:
65
LAMISUR C.A.
Estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A.
Objetivo 1: Formular la misión, visión y valores organizacionales de la empresa
Lamisur C.A.
Valores:
Los valores organizacionales son el soporte de la cultura organizacional, inspiran
y dan marco a la Visión, Misión y objetivos de la empresa. Se deben internalizar de
tal manera que se manifiesten y sean tangibles en la actividad diaria de cada uno de
los miembros de la empresa
Respeto Mutuo: se cree en el respeto, buscando presencia en el ambiente global
mediante un servicio e imagen de calidad y profesionalismo ante todos los clientes
Solidaridad: se concibe como parte integral de un todo, involucrándonos y actuando
por el bien de todos y de cada uno.
Integridad: Se es fiel a nuestras propias convicciones. En el marco de la relación
privilegiada que construimos con cada uno de los clientes, promoviendo la
sinceridad, la honestidad, la rectitud, y el respeto en el cumplimiento de los deberes
y obligaciones de cada uno.
Compromiso: Se cree en la palabra dada, en el compromiso necesario para construir
una relación armoniosa, tanto la organización como de parte de los clientes.
Excelencia: Dedicando y esforzando el 100% para lograr un nivel superior de
calidad en los servicios.
Alegría: Porque nada positivo se puede lograr con mala energía, actuando de manera
alegre y positiva, celebrando los logros obtenidos.
Elaborado por: Ospinos y Troconis (2014)
Revisado por: Aprobado por:
66
LAMISUR C.A.
Estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A.
Objetivo 2: Elaborar técnicas de comunicación eficiente para mejorar la atención al cliente Técnicas de comunicación eficiente para mejorar la atención al cliente
Elaborado por: Ospinos y Troconis (2014)
Revisado por: Aprobado por:
Técnicas de Comunicación
Estrategias de Comunicación Estrategias de
Fidelización de los Clientes
Comunicación y Cortesía Comprensión con el Cliente Accesibilidad Capacidad de Respuesta
Segmentación de la cartera de clientes. Conocimiento de los clientes. Sentimiento de Pertenencia. Usar incentivos o promociones
Cliente Satisfecho
67
LAMISUR C.A.
Estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A.
Objetivo 2: Elaborar técnicas de comunicación eficiente para mejorar la atención al cliente
Las organizaciones cada vez dan más valor a la calidad de las relaciones con sus
clientes como medio para mantenerse en un mercado tan competitivo como el actual,
en el que la diferenciación ya no se centra en los productos, sino en la forma de
construir relaciones duraderas y beneficiosas con los clientes. Por lo cual, las
técnicas de comunicación propuesta, tiene como finalidad:
• Informar a los empleados de las decisiones y actos que hace la empresa, generará
en ellos un sentido de pertenencia y colaboración.
• Crear y mantener canales adecuados de comunicación para que los empleados se
mantengan informados.
• La buena comunicación hará que todos luchen por llegar a una meta en común y
se mejore el clima laboral en toda la organización
Se proponen las siguientes estrategias:
1. Estrategias de Comunicación: Las organizaciones cada vez dan más valor a la
calidad de las relaciones con sus clientes como medio para mantenerse en un
mercado tan competitivo. Para cumplir con este rol, se requiere conocer los perfiles,
expectativas y necesidades de los clientes, para así intercambiar y desarrollar
estrategias comunicacionales específicas, adaptados a las necesidades de los clientes.
Se debe observar lo siguiente:
• Comunicación y Cortesía: Mantener bien informado al cliente utilizando un
lenguaje corporal y oral sencillo que sea comprendido por este, atención,
simpatía, respeto y amabilidad del personal
Elaborado por: Ospinos y Troconis (2014)
Revisado por: Aprobado por:
68
LAMISUR C.A.
Estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A.
Objetivo 2: Elaborar técnicas de comunicación eficiente para mejorar la atención al cliente
• Comprensión con el Cliente: Mantener una buena comunicación con el cliente,
de forma tal que permita conocer sus necesidades, saber que desea, como lo
desea
• Accesibilidad: Reforzar las vías de contacto con el cliente que tiene establecido
la empresa, tales como servicio de a través, quejas y reclamos (físicamente y a
través de la página web). Del mismo modo, colocar buzones de sugerencias, los
cuales serán colocados en la entrada la empresa y su finalidad será establecer un
conducto regular dentro la empresa para acatar las sugerencias de los clientes,
basado en las fallas que estos señalen.
• Capacidad de Respuesta: Se debe mantener una adecuada retroalimentación
que permita estar al tanto de las dificultades a tiempo de los clientes y
proveerles un servicio rápido y oportuno, para lo cual el empleado debe tener
disposición de ayudarles
2. Estrategias de Fidelización de los Clientes: Un concepto que cobra gran
importancia para cualquier tipo de empresa, es el de poder fidelizar a sus clientes, ya
que consiste no sólo en ofrecer al cliente más por lo que paga sino adicionalmente, y
lo que es más importante, lograr que sea percibido por el mismo. Las estrategias
serían las siguientes:
Elaborado por: Ospinos y Troconis (2014)
Revisado por: Aprobado por:
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LAMISUR C.A.
Estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A.
Objetivo 2: Elaborar técnicas de comunicación eficiente para mejorar la atención al cliente
• Realizar una acertada segmentación de la cartera de clientes, la cual va a permitir
saber con exactitud a quién debe fidelizar, es decir, cuáles son los segmentos de
clientes en los que debe invertir sus recursos humanos y financieros, y le facilita
mediar la eficacia de sus acciones comerciales y de marketing.
• Tener conocimiento de que los clientes son conscientes de su valor y quieren que
se les trate en consecuencia. Da igual que sean nuevos clientes o clientes antiguos
• Buscar un sentimiento de pertenencia es procurar que los clientes se sientan parte
de la organización, para ello se debe brindarle un buen servicio o atención al
cliente, es decir, brindarle un trato amable, un trato personalizado.
• Usar incentivos o promociones que tengan como objetivo que el cliente repita el
servicio prestado y regrese a la institución.
Elaborado por: Ospinos y Troconis (2014)
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LAMISUR C.A.
Estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A.
Objetivo 3: Elaborar estrategias para la resolución de conflictos basadas en el coaching para prestar un servicio de calidad
Finalidad: Identificar cómo se gestan, se cultivan y se detonan los conflictos en las
empresas, y conocer una metodología de diagnóstico e intervención que permite, a
través del Coaching Ejecutivo, resolver conflictos existentes y prevenir la aparición
de otros nuevos, potenciando la productividad y la rentabilidad del negocio. Las
acciones que se proponen son las siguientes:
• Escucha con apertura a todas las partes involucradas.
• Llama a cada involucrado en privado y escúchalos.
• Formar al personal con técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones
conflictivas, atenuándolas o resolviéndolas..
• Realizar mesas de trabajo con las partes involucradas en el conflicto. Explicar la
problemática actual y que los coachees den su opinión y sugerencias en cuanto a
cómo llevar el plan de acción, que modificar y como adaptarlos a sus
actividades diarias, ya que se debe crear el hábito para poder modificar las
conductas. Esto puede hacerse mediante una tormenta de ideas y de esta manera
empezar a trabajar la iniciativa de los coachees.
• Dar seguimiento al compromiso de cambio y/o mejora de las partes afectadas.
Es importante hacer una reunión 15 días después para revisar cómo se han
estado sintiendo las partes y qué detalles todavía se podrían cambiar.
• Inteligencia Emocional. Esto reforzará la confianza en sí mismos y los ayudará a
canalizar las emociones con el fin de lograr los resultados deseados mejorando
su desempeño.
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LAMISUR C.A.
Estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A.
Objetivo 4: Elaborar estrategias de coaching para fortalecer la gestión del capital humano
Estrategias de coaching para fortalecer la gestión del capital humano
Elaborado por: Ospinos y Troconis (2014)
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COACHING
2. Trabajo en Equipo: Compartir. Calidad del
trabajo Compromiso. Colaboración
3. Equipos de alto desempeño:
Productividad, calidad del servicio, ambiente
laboral
4. La Delegación Eficaz: Resultado eficaz, control,
motivación.
5. Manejo de Relación Interpersonal:
Comunicación, escuchar, respeto
1. Característica y Responsabilidades del Líder:
Desarrollo y Habilidades Modelaje de conducta
Efectividad del trabajo diario
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LAMISUR C.A.
Estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A.
Objetivo 4: Elaborar estrategias de coaching para fortalecer la gestión del capital humano
Las estrategias que se proponen son las siguientes:
1. Características y Responsabilidades del Líder:
Desarrollo de conocimiento y habilidades: El líder debe apoyar a sus empleados en
el desarrollo de aquellos conocimientos y habilidades requeridos para lograr sus
metas laborales, saber utilizar el trabajo del trabajador como un instrumento
pedagógico de aprendizaje y transferencia del conocimiento a su realidad cotidiana,
proveerle el tiempo y recursos para aplicar dicho conocimiento, dar seguimiento a la
implementación de los conocimientos garantizando la completa adquisición de los
conocimientos y finalmente, debe asegurar el impacto del conocimiento en el logro
de los objetivos empresariales.
Modelaje de Conducta: El líder se debe asegurar que el recurso humano adquiera y
practiquen regularmente aquellas conductas requeridas por el modelo de valores de
la organización. Proveerle retroalimentación a sus trabajadores y servir de modelo de
consistencia, aplicación y prácticas de dichas conductas y valores
Efectividad del trabajo diario: El coach debe dar seguimiento y retroalimentación
periódica a sus discípulos acerca de cómo alinear y desarrollar programas de trabajo
semanales. Apoyar los planes de trabajo para garantizar la efectividad del trabajo
diario de sus discípulos.
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LAMISUR C.A.
Estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A.
Objetivo 4: Elaborar estrategias de coaching para fortalecer la gestión del capital humano
2. Trabajo en Equipo
• El trabajo en equipo proporciona los siguientes beneficios:
• Aprender a compartir la responsabilidad, para que el empleado trabaje con
menos tensión.
• Aumenta la calidad del trabajo.
• Fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
• Disminuir la carga de trabajo individual, buscando el apoyo y colaboración de
los integrantes del equipo
3. Equipos de alto desempeño:
• Mejorar el desempeño de la empresa, expresado a través de incrementos en la
productividad, la calidad y el servicio.
• Facilitar que los equipos no sólo generen valor, sino que lo protejan, porque el
logro de sus resultados, se traduce en aprendizaje organizacional y personal.
• Dirigir a los empleados para que trabajen en función de procesos clave
completos y para clientes internos y externos. Es decir, se fomenta una visión
global del trabajo.
• Mejorar el ambiente laboral, a través de la retroalimentación, motivación y
satisfacción en el trabajo.
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LAMISUR C.A.
Estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A.
Objetivo 4: Elaborar estrategias de coaching para fortalecer la gestión del capital humano
4. La Delegación Eficaz:
• Las actividades podrán realizarse con mayor rapidez.
• Posibilita un resultado más eficaz y con mayor calidad al estar las decisiones
más cerca de quien realizará el trabajo.
• Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.
• Incrementar la capacitación y desarrollo, así como las habilidades y
experiencia de las personas a las que se le hace la delegación.
• Aumenta la motivación y la confianza de los subordinados en el trabajo.
Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados
5. Manejo de Relación Interpersonal:
• Mejorar la comunicación entre los miembros del equipo y con otros grupos que
trabajan dentro de la organización.
• Escuchar y comprender el punto de vista de sus empleados, es decir, tiene
empatía, sabe escuchar a sus empleados.
• Eliminar los pensamientos negativos y las falsas creencias sobre la empresa y
sobre sus compañeros de trabajo para reemplazarlas por creencias más positivas
y constructivas el desempeño de sus funciones.
• Crear un ambiente de aceptación y respeto entre los miembros del grupo.
Elaborado por: Ospinos y Troconis (2014)
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Una vez analizados los resultados, se presentan las conclusiones del estudio. Con
respecto al objetivo uno, el cual consistió en diagnosticar la situación actual de los
procedimientos gerenciales de la empresa Lamisur C.A., se concluye que no se
comunican las estrategias del negocio para conocer los objetivos planteados.
Asimismo, no se tienen identificadas la misión, la visión y valores organizacionales
de la empresa en todos los niveles, lo impide el alcance y el cumplimiento de las
metas organizacionales. Por otro lado, se observa que a pesar de que los empleados se
sienten instruidos para realizar las actividades que desarrollan, la empresa no tiene
como cultura la capacitación y adiestramiento continuo, lo que origina debilidades en
la ejecución de las actividades diarias.
De igual forma, se concluye que no se revisa el contenido de las formas de
comunicación dirigidos a los clientes, esto es debido a que los sistemas están
desactualizados, lo que conlleva a clientes insatisfechos, puesto que carece de
políticas adecuadas para la atención al usuario.
De acuerdo al objetivo dos, se identificaron los factores internos y externos que
inciden en los procedimientos empleados por la empresa, mediante una matriz dofa,
concluyendo que entre las debilidades que se presentan se tienen deficiencias en el
servicio prestado. Sin embargo, se observa que entre las fortalezas que posee la
empresa, se tiene una estructura formalmente establecida, creando sentido de
pertenencia de los trabajadores e identificación y fidelidad de los clientes hacia la
organización, lo cual debe ser aprovechada para contrarrestar la competencia que
ofrece productos y servicios de calidad.
Finalmente se concluye, que es necesario de diseñar estrategias apoyadas en el
proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos
gerenciales de la empresa Lamisur C.A. Al respecto, se formuló la misión, visión y
76
valores organizacionales, se elaboraron técnicas de comunicación eficiente para
mejorar la atención al cliente, así como estrategias basadas en el coaching para la
resolución de conflictos, prestar un servicio de calidad y fortalecer la gestión del
capital humano.
Recomendaciones
Con fundamento en los resultados obtenidos y las conclusiones presentadas, se
formulan las siguientes recomendaciones
• Se recomienda tomar en consideración la propuesta planteada, ya que con la
implantación de la técnica del coaching de forma adecuada se logrará que los
gerentes se conviertan en verdaderos líderes que logren desarrollar todas las
potencialidades del personal logrando alcanzar y superar todas las metas
establecidas.
• Crear competencias gerenciales que los desarrollen como gerente no solo a nivel
individual sino al momento de dirigir o coordinar grupos de trabajo, así como
establecer e inculcar valores de trabajo en coaching a todos los empleados de la
empresa.
• Buscar el apoyo y el compromiso de la alta dirección, ya que es vital en el
desarrollo de la estrategia así como en su implementación, dado que ellos poseen
una visión más global de la organización y tienen la capacidad para tomar
decisiones que en muchas ocasiones pueden llegar a ser conflictivas
• Mejorar en materia de calidad, costos, productividad, tiempos de respuesta, niveles
de satisfacción y preparar las estructuras organizacionales para responder con
efectividad y eficiencia a los cambios del entorno, utilizando adecuadamente el
potencial de cada uno de sus trabajadores.
• Igualmente se recomienda, realizar una evaluación periódica del desempeño de los
trabajadores, sus funciones, procesos y personal, en periodos de tiempo de tres
77
meses, esto con la finalidad de tomar la medidas correctivas a que dieran lugar
• Mejorar la capacidad de comunicación, a fin de conocer sus necesidades,
inquietudes, ideas de los trabajadores , para avocarse mediante un compromiso a
dar una respuesta inmediata y hacerle participativo en el logro de las metas
organizacionales
• Mantener al personal motivado en un ambiente de trabajo en condiciones óptimas
y pueda lograr su máximo rendimiento y productividad, de este modo sentirse
identificado con la organización para un desarrollo y desenvolvimiento de
actividades
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REFERENCIAS
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línea). Disponible en www. Cmapspublic 2.ihmc. us/.../ Gerencia%20y% 20Procesos % 20 Gerenciales%2... Consultado en Junio de 2014
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ANEXOS
81
Cuadro No. 1
Guía de Observación Directa
Periodo de Observación: desde 01/07/2014 hasta 31/07/2014
Ítem Aspectos Observados Si No
1 La empresa tiene identificada la misión, la visión y valores
organizacionales en todos los niveles, en función de los objetivos
a alcanzar en el corto y largo plazo
2 Existe congruencia entre la misión de la organización y su
estrategia global
3 Se cumplen con los objetivos en función de encauzar los
esfuerzos de la organización para el logro de su objeto
4 En los objetivos se contemplan los resultados que se esperan
obtener en las áreas claves de la organización
5 Están asociados los objetivos estratégicos con el horizonte en
tiempo para su consecución
6 Se comunican las estrategias del negocio y las conductas
deseables como base para fijar objetivos
7 Las metas establecidas con coincidentes con los objetivos
8 Las estrategias son acordes con las metas y objetivos trazados
9 Las políticas han apoyado el funcionamiento de la organización
de acuerdo con los objetivos y metas contemplados
10 En la empresa se brinda capacitación permanente a los
trabajadores
11 Se tienen definidas las funciones por cada área y nivel jerárquico
de la organización
12 Los niveles de decisión han facilitado la función de facilitadores o
coaches en el trabajo
Fuente: Johana Ospino, Luisamary Troconis (2014)
82
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PAÉZ FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
El siguiente cuestionario corresponde a la aplicación de un instrumento de
recolección de datos tipo encuesta; con respuestas cerradas de tipo dicotómicas (sí o
no -), el cual es necesario para el desarrollo del trabajo de grado titulado:
“ ESTRATEGIAS GERENCIALES APOYADAS EN EL PROCESO
COACHING PARA GENERAR EFICIENCIA EN LA EMPRESA LAMI SUR
C.A”
La resolución de éste instrumento es de carácter anónimo y su tratamiento es
meramente académico, por lo que se agradece NO COLOCAR, su identificación
personal.
Muchas gracias por su apoyo.
Johana Ospino Luisamary Troconis
83
CUESTIONARIO SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA LAMISUR C.A.
1.- ¿Los postulados estratégicos; Visión, Misión, Objetivos y Valores, están definidos
y transmitidos a todos los trabajadores de la Organización?
SI _____ NO ____
2¿Existe correspondencia entre la calidad de los productos y servicios y la calidad de
la administración?
SI _____ NO ____
3.- ¿Existen planes para mejorar continuamente los sistemas de calidad en la
empresa?
SI _____ NO ____
4.- ¿Están definidos los procedimientos para la atención a los clientes?
SI _____ NO ____
5.- ¿Se dispone de un centro de documentación con información sobre los clientes?
SI _____ NO ____
6.- ¿Existe una buena coordinación entre la primera línea de atención con el cliente y
el resto de la organización?
SI _____ NO ____
7.- ¿Los cambios de necesidades, gustos o preferencias de los clientes son tomados en
cuenta?
SI_____ NO______
8¿Se ha definido y aplicado una política para clientes insatisfechos?
SI _____ NO ____
84
9.- ¿Se revisa el contenido de las formas de comunicación dirigidos a los clientes?
SI_____ NO______
10.- ¿La organización ha desarrollado la capacidad para administrar efectivamente el
desarrollo y prestación del servicio?
SI_____ NO______
11.- ¿La organización ha desarrollado la capacidad para estimular interna y
externamente el potencial de servir?
SI _____ NO ____
12¿Se ofrece a los clientes de un directorio o inventario de los servicios de la
organización?
SI _____ NO ____
13.- ¿Se lleva un control de la distribución?
SI _____ NO ____
14.- ¿Se conoce cuál es el comportamiento de la competencia en cuanto al servicio a
clientes?
SI _____ NO ____
15.- ¿ Se realizan estudios administrativos para mantener una dinámica administrativa
acorde con los servicios al cliente?
SI _____ NO ____
