Estructura Unidad 5: Modelo EFQM -...

Experto en Gestión de Calidad Total – Unidad 4

Modelo EFQM

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Estructura Unidad 5: Modelo EFQM

1. Objetivos de Unidad y Apartados

2. Apartado 5.1: Introducción al Modelo EFQM

−Lección 5.1.1: Introducción. Referencia Histórica del Modelo

−Lección 5.1.2: Estructura del Modelo EFQM. Introducción a los Criterios del Modelo

−Lección 5.1.3: Conceptos Fundamentales del Modelo EFQM

−Lección 5.1.4: Relación de los Conceptos Fundamentales y los Criterios del Modelo

−Lección 5.1.5: Otros Modelos de Excelencia en el mundo

3. Apartado 5.2: Modelo EFQM: Criterios Agentes Facilitadores

−Lección 5.2.1: Introducción: los 5 criterios agentes

−Lección 5.2.2: Liderazgo

−Lección 5.2.3: Política y Estrategia

−Lección 5.2.4: Personas

−Lección 5.2.5: Alianzas y Recursos

−Lección 5.2.6: Procesos

4. Apartado 5.3: Modelo EFQM: Criterios Resultado

−Lección 5.3.1: Introducción: los 4 criterios resultado

−Lección 5.3.2: Resultados en los Clientes

−Lección 5.3.3: Resultados en las Personas

−Lección 5.3.4: Resultados en la Sociedad

−Lección 5.3.5: Resultados Clave


Modelo EFQM

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5. Apartado 5.4: Proceso de autoevaluación según Modelo EFQM

−Lección 5.4.1: Introducción. Beneficios de la autoevaluación

−Lección 5.4.2: Proceso de Autoevaluación

−Lección 5.4.3: Esquema lógico REDER. Puntuación

−Lección 5.4.4: Planes de Mejora

6. Resumen de la Unidad

7. Enlaces de Interés


Modelo EFQM

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1. OBJETIVOS DE UNIDAD Y APARTADOS

OBJETIVOS UNIDAD 5 Presentar al alumno el Modelo EFQM actual, presentando su estructura, el

proceso de autoevaluación que propone, así como los conceptos asociados a la

Excelencia o Calidad Total.

Modelo EFQM

OBJETIVOS APARTADO 5.1 Entender los Conceptos Fundamentales de Excelencia que son la base del

Modelo EFQM actual. Introducirse en los criterios del Modelo EFQM, así como

los conceptos y finalidad del proceso de autoevaluación promovido por el

Modelo EFQM.

Conocer la interrelación entre los Conceptos Fundamentales de Excelencia y

los Criterios del Modelo EFQM

Obtener una visión general de los Modelos de Calidad Total - Excelencia en el

mundo.

INTRODUCCIÓN AL MODELO EFQM

OBJETIVOS APARTADO 5.2 Obtener una visión general de los cinco “Criterios Agentes” del Modelo EFQM.

Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 1. Liderazgo”

del Modelo EFQM.

Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 2. Política y

Estrategia” del Modelo EFQM.

Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 3 Personas”

del Modelo EFQM.

Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 4. Alianzas y

Recursos” del Modelo EFQM.

Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 5. Procesos”

del Modelo EFQM.

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES


Modelo EFQM

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OBJETIVOS APARTADO 5.3 Obtener una visión general de los cuatro “Criterios Resultados” del Modelo

EFQM.

Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 6. Resultados

en los Clientes” del Modelo EFQM.


en las Personas” del Modelo EFQM.


en la Sociedad” del Modelo EFQM.


Clave” del Modelo EFQM.

CRITERIOS RESULTADOS

OBJETIVOS APARTADO 5.4 Obtener una visión general del proceso de autoevaluación del Modelo EFQM.

Presentar los conceptos y elementos necesarios para realizar una

autoevaluación de la organización con respecto al Modelo EFQM.

Dar a conocer el esquema de puntuación REDER definido por EFQM para la

evaluación cuantitativa de la gestión de una organización.

Presentar los pasos siguientes para la definición de un Plan de Mejora, tras la

autoevaluación con respecto al Modelo EFQM

PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN SEGÚN MODELO EFQM


Modelo EFQM

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2. APARTADO 5.1: INTRODUCCIÓN AL MODELO EFQM

2.1 Lección 5.1.1: Introducción. Referencia Histórica del Modelo

2.1.1 INTRODUCCIÓN

El hombre Vitruvian, de Leonardo da Vinci fue, ya en su

día, una de las descripciones más reverenciadas del modelo de las

proporciones humanas, considerándolo como un canon o modelo de

belleza.

Estas proporciones representan la armonía de las partes del

cuerpo humano, que le confieren perfección y belleza.

Muchos artistas del renacimiento usaron esta descripción, e incluso trataron de

desarrollarla hasta que el más mínimo detalle armonizara con el conjunto.

La razón por la que este modelo fuera, y es, tan popular, puede recaer en el hecho de que

existe una relación racional entre las diferentes partes, lo que significa que la composición no

está basada en la geometría, sino, en una racionalización de los principios geométricos.

Según el diccionario de la Real academia de la lengua, un MODELO es, además de otras

acepciones:

(Del it. modello).

1. m. Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o

reproducirlo.

2. m. En las obras de ingenio y en las acciones morales,

ejemplar, que por su perfección, se debe seguir e imitar.

…


Modelo EFQM

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Se podría decir que:

Del mismo modo que El hombre Vitruvian es considerado como un modelo de

las proporciones humanas perfectas,

El Modelo EFQM es considerado un modelo de las prácticas excelentes en la

gestión.

2.1.2 Referencia Histórica del modelo EFQM

En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se

convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se fundaba la

Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de

reforzar la posición de las empresas europeas impulsando en ellas la Calidad

como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.

El Modelo EFQM fue anunciado por la EFQM en 1991, bajo el

patrocinio de la Comisión Europea.

En octubre del año siguiente, se entregaron por primera vez los premios (entre ellos, uno

concedido a una empresa española). En años sucesivos, se incorporaron pequeños “retoques” y se

anunciaron versiones especiales para organizaciones de servicios públicos y para PYMEs.

A continuación, se resume de forma breve la evolución histórica de la organización y del

Modelo EFQM.


Modelo EFQM

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1980s El desarrollo de la Calidad experimentó un apogeo en Japón y en los Estados Unidos

en la forma del Premio Deming y el Modelo Malcolm Baldrige, respectivamente.

1988 Los presidentes de 14 compañías europeas se ponen de acuerdo para crear la

Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality

Management, E.F.Q.M.) que fue formalmente establecida el 15 de Septiembre de 1988

en Bruselas, en el Castillo de Val Duchesse; donde, treinta años antes, había comenzado

a echar a andar la Comunidad Económica Europea (EEC).

Los presidentes de Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM,

Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen acudieron a esta importante

cita y se convirtieron en los fundadores de la organización EFQM.

1989 En Octubre de 1989 en Montreux, se presentaron oficialmente la Misión, Visión y

Objetivos de la organización EFQM.

El documento fue firmado por los presidentes de las compañías fundadoras y las 53

compañías co-fundadoras.

La Misión de la EFQM tenía dos intenciones:

Apoyar en la gestión a las compañías europeas, así como

Estimular y, en caso de ser necesario, ayudar a todos los segmentos de la

comunidad europea.

1991 Nace el Modelo de Excelencia EFQM.

La recién establecida organización EFQM focaliza sus actividades en pos del

desarrollo del Modelo EFQM como un modelo, con respecto al cual, serán evaluados los

candidatos al Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award).

Este trabajo trajo consigo la creación de un equipo apoyado por, aproximadamente,

300 expertos de toda Europa que pertenecían a las compañías fundadoras y miembros

destacados de EFQM.

1992 Se concede el primer Premio Europeo a la Calidad, acto que fue presidido por Juan

Carlos I, rey de España, en Madrid, durante el EFQM Forum.

1995 En los primeros años, el modelo EFQM se centraba en grandes organizaciones

comerciales, grandes empresas, así como en sus subsidiarias.

Pero, después del primer año del Premio de Calidad Europea, parecía evidente que

el premio podía ser igualmente aplicable al Sector Público y a las PYMES.

Fue entonces cuando se desarrollaron estas dos nuevas categorías para el Premio

Europeo a la Calidad, con el apoyo de la Organización Europea para la Calidad (EOG) y la

Comisión Europea (EC).

2000 EFQM había empezado con 14 miembros en el año 1989.

En 10 años, los miembros de la organización habían ascendido a más de 700

miembros de todas las categorías, tanto del sector público como del privado.


Modelo EFQM

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2.2 Lección 5.1.2: Estructura del Modelo EFQM. Introducción a los

Criterios del Modelo

2.2.1 PREMISA DEL MODELO EFQM

El Modelo EFQM, facilita la comprensión de los aspectos más relevantes de un Sistema

de Gestión, que configura “una forma de hacer empresa”.

El Modelo EFQM de Excelencia se basa en la siguiente premisa:

“Los RESULTADOS EXCELENTES en el RENDIMIENTO GENERAL

de una organización, en sus CLIENTES, PERSONAS y en la

SOCIEDAD en la que actúa, se logran mediante un LIDERAZGO

que dirija e impulse la POLÍTICA Y ESTRATEGIA, que se hará

realidad a través de las PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN, de

las ALIANZAS Y RECURSOS y los PROCESOS”


Modelo EFQM

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2.2.2 Estructura del Modelo EFQM

El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse

mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento:

La idea básica del Modelo es proporcionar a las organizaciones una herramienta

de mejora de su sistema de gestión a través de una auto-evaluación de cómo se

gestionan.

El Modelo EFQM no tiene carácter normativo ni prescriptivo: no dice cómo

hay que hacer las cosas, respetando así las características de cada organización

y la experiencia de sus miembros.

Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y para ello es

útil tener un modelo, que nos lleve a examinar de forma sistemática todo el

funcionamiento de la organización.

Las organizaciones que se evalúen con respecto a este Modelo, lo debieran

hacer para compararse con las mejores prácticas en la gestión, y así, poder

mejorar en sus enfoques estratégicos y por consiguiente, mejorar sus

resultados.

El Modelo EFQM supone un sistema de gestión estructurado compuesto por nueve

criteris, que una organización ha de considerar para una Gestión Excelente o de Calidad Total.

La representación gráfica del Modelo EFQM es la que se muestra a continuación:

2. Política y Estrategia

3. Personas

4. Alianzas y Recursos

1. Liderazgo

5. Procesos

6. Resultados

en los Clientes

7. Resultados

en las Personas

8. Resultados

en la Sociedad

9. Resultados

Clave

ResultadosAgentes

Innovación y Aprendizaje


Modelo EFQM

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Esta representación del Modelo EFQM viene a decir lo siguiente:

CINCO “CRITERIOS

AGENTES”

(o “AGENTES

FACILITADORES”)

Lo que la empresa HACE

CUATRO “CRITERIOS

RESULTADOS”

Lo que la empresa LOGRA, como consecuencia de la gestión de

los Agentes Facilitadores.

La INNOVACIÓN Y EL APRENDIZAJE potencian la labor de los AGENTES FACILITADORES, dando

lugar a una mejora de los RESULTADOS.

Cada uno de los CRITERIOS del Modelo EFQM, están estructurado a su vez en

SUBCRITERIOS y estos últimos incluyen una relación de ASPECTOS A CONSIDERAR a la hora de

abordar y evaluarse con respecto al criterio del Modelo.

Estos aspectos a considerar no buscan sino proporcionar ejemplos que aclaren el

significado de los subcriterios (es decir, no son ejemplos exhaustivos, ni tampoco es necesario

abordar todos los aspectos a considerar que se proponen en el Modelo).

CRITERIO

SUBCRITERIOS

ASPECTOS y ejemplos ORIENTATIVOS A CONSIDERAR


Modelo EFQM

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2.2.3 INTRODUCCIÓN A LOS CRITERIOS

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES:

Lo que la empresa HACE (y CÓMO lo hace)

El grupo de “Criterios Agentes Facilitadores", representan el

conjunto de actividades de la organización, es decir, todo lo que la

organización hace y, sobre todo, cómo lo hace y cómo lo gestiona

Los cinco “Criterios Agentes” del Modelo EFQM (o Agentes

Facilitadores) son los enfoques y actividades que realiza la

organización para conseguir sus resultados, en lo que respecta a cinco aspectos:

Criterio 1: Liderazgo

Criterio 2: Política y Estrategia

Criterio 3: Personas

Criterio 4: Alianzas y Recursos

Criterio 5: Procesos

Los Criterios Agentes representan las actividades que realiza la organización para

conseguir sus resultados, es decir, son las causas de los resultados.

Para cada Criterio Agente, el Modelo EFQM propone varios subcriterios (cuatro o cinco)

para los cuales presenta aspectos orientativos a desarrollar y abordar a la hora de aplicar el

Modelo de excelencia.

El siguiente esquema, toma como ejemplo el criterio agente “Criterio 5. Procesos”.

CRITERIO 5. PROCESOS

5a 5b 5c 5d 5e

Aspectos Orientativos a considerar

1 5

3

2

4


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CRITERIOS RESULTADOS:

Lo que la empresa LOGRA

Uno de los términos fundamentales en el Modelo EFQM de

Excelencia, es el término "efecto" o “resultado”, entendiendo como

tal, los logros que consigue la organización.

El hecho de que una organización logre resultados excelentes,

está totalmente relacionado con que lleve a cabo enfoques excelentes

Es decir:

Los “CRITERIOS RESULTADOS” (efectos) son consecuencia de

los “CRITERIOS AGENTES” (agentes facilitadores).

En el Modelo EFQM, los “Criterios Resultados” son los efectos y logros de la organización

con respecto a cada una de las partes interesadas:

Criterio 6: Resultados en los Clientes

Criterio 7: Resultados en las Personas

Criterio 8: Resultados en la Sociedad

Criterio 9: Resultados clave

Un ejemplo de estos resultados podrían ser:

Para los accionistas, el valor de las acciones;

Para los empleados, su remuneración y su desarrollo profesional;

Para los clientes, la utilidad que obtienen de los productos y servicios de la

organización;

Etc…

Unos resultados mejores o peores serán síntomas de un mejor

o peor funcionamiento y gestión de la organización.

9

7

6

8


Modelo EFQM

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Para cada criterio resultado, el Modelo EFQM propone dos subcriterios dentro de los

cuales presenta aspectos orientativos a desarrollar y abordar a la hora de aplicar el Modelo de

excelencia.

El siguiente esquema, toma como ejemplo el criterio resultado “Criterio 8. Resultados en

la sociedad”.

CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

8a 8b

Aspectos Orientativos a considerar

2.2.4 Introducción al Proceso de Autoevaluación

El Modelo EFQM proporciona un marco comparativo según el cual una organización se

puede AUTOEVALUAR con respecto a sus criterios y prácticas de excelencia.

El proceso de Autoevaluación, constituye una herramienta, que responde a un ciclo de

mejora continua hacia la Excelencia, tal y como se refleja, de manera resumida, en la siguiente

figura:

AUTOEVALUACIÓN

SITUACIÓN ACTUAL

MODELO EFQM

PLANES DE MEJORA

IMPLANTACIÓN


Modelo EFQM

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La autoevaluación es útil cuando se lleva a cabo de manera continuada:

Partiendo de la situación actual de la organización (utilizando un cuestionario,

elaborando una memoria EFQM…), ésta se examina con respecto al Modelo

EFQM (respecto a los criterios agentes y los criterios resultados).

De esta autoevaluación, se obtendrán los puntos fuertes y las áreas de mejora

de la organización.

Se establecerán los criterios para priorizar las mejoras y elaborar los planes

de mejora con el fin de conseguir que se conviertan en puntos fuertes que

indiquen mejores prácticas y el conocimiento de la organización.

La organización seguirá de nuevo el ciclo de mejora, tras considerar cómo ha

cambiado la situación con respecto al Modelo EFQM tras implantar las acciones

de mejora.


Modelo EFQM

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2.3 Lección 5.1.3: Conceptos Fundamentales del Modelo EFQM

2.3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE EXCELENCIA

Para aprovechar al máximo los beneficios que ofrece el Modelo EFQM de Excelencia, una

organización necesita entender y aceptar los conceptos que sustentan el Modelo EFQM, ya que

según el modelo:

“La Excelencia se define como el modo sobresaliente de

gestionar la organización y obtener resultados, mediante la

aplicación de los ocho Conceptos Fundamentales de la

Excelencia”

Los Ocho Conceptos FUnamentales de la Excelencia sobre los cuales se basa el Modelo

EFQM son los siguientes:

Orientación hacia los resultados

Orientación al Cliente

Liderzazo y Coherencia

Gestión por procesos y Hechos

Desarrollo e implicación de las personas

Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora

Desarrollo de Alianzas

Responsabilidad Social de la Organización

OORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN HHAACCIIAA LLOOSS

RREESSUULLTTAADDOOSS

OORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN AALL CCLLIIEENNTTEE

LLIIDDEERRAAZZGGOO YY CCOOHHEERREENNCCIIAA

DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEE AALLIIAANNZZAASS

PPRROOCCEESSOO CCOONNTTIINNUUOO DDEE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE,,

IINNNNOOVVAACCIIÓÓNN YY MMEEJJOORRAA

GGEESSTTIIÓÓNN PPOORR PPRROOCCEESSOOSS YY

HHEECCHHOOSS

DDEESSAARRRROOLLLLOO EE IIMMPPLLIICCAACCIIÓÓNN DDEE LLAASS PPEERRSSOONNAASS

RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDSSOOCCIIAALL DDEE LLAA

OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN

A continuación se define y presentan os ocho Conceptos Fundamentales de Excelencia, y

por tanto, lo que implica la aceptación del Modelo EFQM de Excelencia como modelo de gestión

empresarial:


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ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS

La Excelencia consiste en alcanzar resultados que consigan la satisfacción completa de todos los grupos de interés de la organización

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente

LIDERAZGO Y COHERENCIA

Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización

GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados

DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación

PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA

Excelencia es desafiar el status quo (el modo de hacer presente) y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora

DESARROLLO DE ALIANZAS

Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN

Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad


Modelo EFQM

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2.3.2 Implantación de los Conceptos fundamentales

La Calidad y la Excelencia son términos igualmente inalcanzables

de un modo absoluto, pero a los que una organización se puede aproximar,

consiguiendo niveles de éxito cada vez mayores

La siguiente tabla expone los posibles pasos para la transición y

evolución de una organización en ese camino a la Excelencia, teniendo en

cuenta los Conceptos Fundamentales en los que se basa el Modelo EFQM:

INICIO EVOLUCIÓN MADUREZ ORIENTACIÓN

HACIA LOS RESULTADOS

Identificación de todos los

grupos de interés

relevantes

Evaluación estructurada de

las necesidades de todos los

grupos de interés

Existencia de mecanismos para

equilibrar las expectativas de

todos los grupos de interés

ORIENTACIÓN HACIA

EL CLIENTE

Evaluación de la

satisfacción del cliente

Vinculación entre objetivos

de la organización y

necesidades del cliente.

Análisis de su fidelidad

Medición, asimilación y

actuación sobre agentes clave

de la satisfacción y fidelización

del cliente

LIDERAZGO Y

COHERENCIA

Definición de la Misión y

Visión

Alineamiento de políticas,

personas y procesos.

Aplicación de un Modelo de

Liderazgo

El modelo de liderazgo es

referencia en todos los niveles

de la organización

GESTIÓN POR PROCESOS

Y HECHOS

Procesos definidos para

alcanzar los resultados

deseados

Utilización de comparaciones

con otras organizaciones y

definición de objetivos

ambiciosos

Aprovechamiento pleno de los

procesos para mejorar el

rendimiento

DESARROLLO E

IMPLICACIÓN DE LAS

PERSONAS

Asunción de

responsabilidad por parte

del personal a la hora de

resolver problemas

Consecución de objetivos

mediante la innovación y

creatividad del personal

Gestión del conocimiento y

experiencias aprendidas

PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE INNOVACIÓN

Y MEJORA

Identificación y actuación

sobre las oportunidades de

mejora

Asimilación y asunción del

objetivo de mejora continua

Despliegue e integración de la

innovación y mejoras que

tienen éxito

DESARROLLO DE

ALIANZAS

Existencia de un proceso

de selección y gestión de

proveedores

Reconocimiento de mejoras y

logros de proveedores.

Identificación de partners

clave

Interdependencia con partners

clave.

Establecimiento de políticas y

estrategias en base a

conocimiento compartido

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA

ORGANIZACIÓN

Cumplimiento de requisitos

normativos y legales

Existencia de implicación

activa en la sociedad

Comprensión y actuación

activa sobre expectativas de la

sociedad


Modelo EFQM

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2.4 Lección 5.1.4: Relación de los Conceptos Fundamentales y los

Criterios del Modelo

2.4.1 Conceptos Fundamentales y Criterios del Modelo

Tal y como se ha mencionado, el Modelo EFQM de Excelencia supone la aplicación de ocho

Conceptos Fundamentales de Excelencia, en un sistema de gestión estructurado, que se

“traduce” en los nueve criterios del Modelo:

Cinco “criterios agentes facilitadores” y

Cuatro “criterios resultados”).

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE EXCELENCIA

OORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN

HHAACCIIAA LLOOSS RREESSUULLTTAADDOOSS

OORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN AALL CCLLIIEENNTTEE

LLIIDDEERRAAZZGGOO YY CCOOHHEERREENNCCIIAA

DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEE AALLIIAANNZZAASS

PPRROOCCEESSOO CCOONNTTIINNUUOO DDEE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE,,

IINNNNOOVVAACCIIÓÓNN YY MMEEJJOORRAA

GGEESSTTIIÓÓNN PPOORR PPRROOCCEESSOOSS YY

HHEECCHHOOSS

DDEESSAARRRROOLLLLOO EE IIMMPPLLIICCAACCIIÓÓNN DDEE LLAASS PPEERRSSOONNAASS

RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDSSOOCCIIAALL DDEE LLAA

OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN

CRITERIOS Y ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM

2. Política y Estrategia

3. Personas

4. Alianzas y Recursos

1. Liderazgo

5. Procesos

6. Resultados

en los Clientes

7. Resultados

en las Personas

8. Resultados

en la Sociedad

9. Resultados

Clave

ResultadosAgentes



Modelo EFQM

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Al constituir la base del Modelo EFQM de Excelencia, cada uno de los Conceptos

Fundamentales tendrá relación con los Criterios que forman el Modelo. Además, los Conceptos

están interrelacionados unos con otros, del mismo modo que los Criterios del Modelo.

2.4.2 Relación entre los conceptos FUNDAMENTALES y los criterios

A continuación, se presenta la relación que existe entre los Conceptos Fundamentales de

Excelencia y los Criterios del Modelo EFQM.

ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS

Este Concepto Fundamental está relacionado con todos

los “Criterios Resultados” del Modelo EFQM, según los cuales, la

organización ha de estudiar los resultados en cada una de las

partes implicadas (clientes, personal y sociedad), así como los

resultados clave de la organización.

Además, existe una relación de este Concepto con el “Criterio 2. Política y Estrategia” ya

que, una organización excelente debe basar ésta en las necesidades de todos los grupos de

interés, encontrando un equilibrio entre sus diferentes necesidades, debiendo además, desplegar

esa Política y Estrategia con el fin de obtener los resultados esperados.

Por otro lado, el Modelo EFQM traslada este Concepto al “Criterio 3. Personas” y el

“Criterio 5. Procesos”, ya que, por un lado, la organización ha de proporcionar, a las personas

que la integran, todo lo necesario para que alcancen los resultados y en el caso de los procesos, se

han de utilizar los resultados alcanzados para mejorar el rendimiento en el futuro.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

El cliente es la razón de la existencia de toda

organización, por lo que todo el Modelo EFQM hace hincapié en

este concepto

Las relaciones más explícitas se encuentran en el

“Criterio 5. Procesos”, donde se consideran los procesos relacionados con el cliente y por

supuesto, el “Criterio 6. Resultados en los clientes”, que mide la satisfacción y los indicadores

internos con respecto a los clientes.

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Además, el concepto está vinculado con el “Criterio 1. Liderazgo” en cuanto a la

interrelación de los líderes con los clientes, y por supuesto, relacionado con el “Criterio 2.

Política y Estrategia” en cuanto a que la organización excelente tiene en consideración las

necesidades de sus clientes (además de otros grupos implicados) para definir su política y

estrategia.

LIDERAZGO Y COHERENCIA

La importancia del liderazgo en una empresa excelente

se traduce en todos los criterios del Modelo, y sobre todo, a la

hora de establecer la Política y la Estrategia o en cómo influye

el liderazgo en la personas, pero la relación más importante que

existe con Modelo EFQM se refleja en el “Criterio 1. Liderazgo”.

GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

Por supuesto, existe una relación entre este Concepto

con el “Criterio 5. Procesos” donde se consideran la gestión por

procesos y el sistema de mejora de la organización y por otro

lado, los resultados y datos (“Criterios Resultados”), arrojan

información que se utilizará para tomar decisiones y mejorar.

Por otro lado, se puede observar, de la definición de los Criterios y subcriterios del Modelo

EFQM, la gestión por Procesos y por datos subyace a lo largo de todo el Modelo Algunas de las

relaciones más evidentes se establecen en el “Criterio 2. Política y Estrategia”, la cual se

desarrollará a partir de los datos y resultados de los indicadores, la percepción de los grupos de

interés y por otro lado, de acuerdo a esa política y estrategia, se han de identificar y desplegar los

procesos clave de la organización, debiendo ser garantizado por los líderes de la organización

“Criterio 1. Liderazgo”.

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DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

Entre este Concepto y el Modelo EFQM, la relación más

clara se establece con el “Criterio 3. Personas”, donde se

considera la gestión, desarrollo, apoyo, reconocimiento y

recompensa a las personas y por supuesto, con los resultados de

su percepción e indicadores internos en relación a las personas

“Criterio 6. Resultados en las Personas”.

Existe también un vínculo con el “Criterio 2. Política y Estrategia”, que deberá recoger

las necesidades de todos los grupos de interés, en particular de las personas, debiendo existir un

equilibrio entre todas las necesidades detectadas.

Además, este Concepto se extiende al “Criterio 1. Liderazgo”, en el que uno de sus

criterios establece que los líderes excelentes habrán de reforzar la cultura de la excelencia entre

las personas de la organización a través de la motivación, la comunicación, el reconocimiento…

PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y

MEJORA

Al observar la estructura del Modelo EFQM, así como sus

criterios y subcriterios, se refleja la relación que existe con este

Concepto, donde, explícitamente con la flecha “innovación y

aprendizaje”, se resalta la naturaleza dinámica del Modelo, ya

que, a través de la innovación y el aprendizaje se potencian los

agentes “Criterios Agentes” con el fin de mejorar los resultados

(“Criterios Resultados”).

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DESARROLLO DE ALIANZAS

Las relación más directa entre los criterios del Modelo

EFQM y este Concepto se encuentran en el “Criterio 4. Alianzas

y Recursos”, donde se considera la gestión de las alianzas.

Por otro lado, en el “Criterio 1. Liderazgo”, los líderes

excelentes han de interactuar con los partners (alianzas), cuyas necesidades han de ser

equilibradas con respecto a las de los demás grupos de interés para definir la política y estrategia

“Criterio 2. Política y Estrategia”. Además, en el caso de resultados, el Modelo EFQM “, en los

aspectos a considerar para la aplicación del modelo, se indica la medición de la eficacia de las

alianzas como resultado clave de la organización “Criterio 9. Resultados Clave”.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN

Este es un Concepto que tienen implicaciones generales

para la organización, y se podría decir que la Responsabilidad

Social de la Organización se refleja de manera transversal en

muchas partes del Modelo.

Se ha de reflejar en el comportamiento de los líderes excelentes, quienes desarrollarán,

fomentarán e implantarán eficazmente políticas y principios éticos que deberán comunicar para

reforzar la cultura de Excelencia (“Criterio 1. Liderazgo”), obteniendo una Política y Estrategia

que deberá necesariamente incluir esta responsabilidad “Criterio 2. Política y Estrategia”, que

fomente la igualdad de oportunidades y una gestión responsable de los recursos humanos “Criterio

3. Personas”, una gestión responsable con las alianzas (“Criterio 4. Alianzas y Recursos”) y una

gestión de los procesos (“Criterio 5. Procesos”) que exceda las normas o estándares aplicables,

teniendo en cuenta el impacto de los productos o servicios que desarrolla la organización.

Finalmente, se buscan resultados sobresalientes en cuanto a la satisfacción de la sociedad

con respecto a la organización (“Criterio 8. Resultados en la Sociedad”).

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2.5 Lección 5.1.5: Otros Modelos de Excelencia en el mundo

2.5.1 Difusión de los modelos de excelencia

El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado

lugar a la aparición de varios modelos de Excelencia en la Gestión, entre

los que se encuentra el Modelo EFQM. Estos modelos están preparados

para servir como instrumento de autoevaluación para las organizaciones.

Como elemento de difusión de estos modelos, los organismos

encargados de la gestión realizan anualmente unos “Premios a la

Excelencia de la Gestión”.

Los beneficios que pueden derivarse de su utilización para las organizaciones, entre otros,

son los siguientes:

Establecer la sistemática para la autoevaluación.

Establecer una referencia de calidad para la organización.

Detectar áreas fuertes y áreas de mejora en la organización.

Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que constituyen el

modelo.

Además, aquellas organizaciones que se presentan como candidatos al correspondiente

premio:

Se someten a un diagnóstico realizado por expertos externos que aportan ideas

de mejora.

Comprometen a la organización a lograr objetivos.

Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo.


Modelo EFQM

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2.5.2 Otros modelos de excelencia en el mundo

A continuación se presentan los modelos de Excelencia más difundidos:

MODELO FECHA CREACIÓN ORGANISMO GESTOR

Deming 1951 JUSE (Japón)

Malcolm Baldrige 1987 Fundación para el Premio de la Calidad Malcolm Baldrige

(USA)

EFQM 1991 European Foundation for Quality Management (Europa)

Iberoamericano 2000 Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad

JAPÓN - MODELO DEMING

El Modelo Deming (y el premio que va asociado), recibe su

nombre de W. E. Deming (1900 - 1993), uno de los expertos en control

de Calidad de Estados Unidos, que fue invitado a Japón por la Unión

Japonesa de Científicos e Ingenieros (Union of Japanese Scientists and

Engineers, JUSE) en 1950, tras la II Guerra Mundial.

Tras su visita al Japón, la JUSE fundaba, en 1951, un premio basado en el Modelo de

Excelencia en la gestión empresarial, para promover el desarrollo y mejora continuos de la Calidad

en Japón y además, conmemorar la contribución de las enseñanzas de Deming, adoptando su

nombre para denominar el Modelo por el que se rige el premio:


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Este Modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control

Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC).

El premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados

se obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la

calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados son considerados

como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control

estricto del proceso y una actuación adecuada, se pueden modificar los

resultados futuros.

Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus

actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y

técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son:

el análisis de procesos, los métodos estadísticos de control, los grupos de

mejora, etc., para obtener unos buenos resultados.

El Modelo Deming está formado por diez criterios operativos agrupados.

Al premio derivado del Modelo Deming se pueden presentar empresas japonesas

y no japonesas, privadas y públicas.

EE.UU. - MODELO MALCOLM BALDRIGE

En Estados Unidos, en respuesta a la invasión de productos

japoneses en el mercado estadounidense, se creó el Premio Nacional

de Calidad Malcolm Baldrige, en la creencia de que la Calidad Total –

Excelencia es necesaria para que las organizaciones puedan

competir en el mercado internacional.

La misión de este premio era:

Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Calidad

Total- Excelencia como método competitivo de gestión empresarial.

Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de

aquellas organizaciones que hubieran implantado con éxito el modelo.


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El Premio Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award, (MBNQA) nace a

raíz de la Ley Pública 100-107 de los Estados Unidos, y fue promulgado el 20 de Agosto de 1987.

El programa del premio respondía a ley mencionada, con la intención de crear

una relación de colaboración entre el sector público y privado de Estados

Unidos.

El principal apoyo del premio está en la Fundación Malcolm Baldrige para el

MBNQA, que se estableció en 1988.

El nombre del premio viene dado por la figura de Malcolm Baldrige, que fue

Secretario de Comercio de EE.UU. desde 1981 hasta 1987. Su forma de gestión

contribuyó a la mejora a largo plazo de la eficacia y eficiencia del gobierno de

los Estados Unidos.

IBEROAMÉRICA- MODELO IBEROAMERICANO

Siendo palpable el progreso alcanzado por Europa en su capacidad

de competir, gracias a la aplicación y desarrollo de la Gestión Global de la

Calidad, impulsada por la EFQM, un grupo de empresas apoyan la creación

de una Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad

(FUNDIBEQ), en la que entren España, Portugal y todos los países

iberoamericanos desde Río Grande a las aguas de la Antártida, en la

confianza de que se alcanzarán metas similares.

Este proyecto se materializó el 18 de Marzo de 1998, fecha en la

que se celebró el acto formal de constitución de FUNDIBEQ, fundación sin

ánimo de lucro para promover la Gestión de Calidad en empresas e

instituciones de 21 países en Iberoamérica, España y Portugal:

A principios de 1999, en Cartagena de Indias (Colombia), se celebró una

convención, en la que participaron 80 representantes de 17 países

iberoamericanos donde se logró consensuar, entre otros documentos, el Modelo

Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.

Desde el Modelo iberoamericano, se fomenta la Autoevaluación, la

comunicación y la formación como herramientas de gestión y de mejora

continua.

La Fundación concede anualmente los “Premios Iberoamericanos a la Calidad”

en reconocimiento de las mejores prácticas en la gestión.


Modelo EFQM

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La entrega de los “Premios Iberoamericanos a la Calidad” coincide con la

celebración de la Cumbre Iberoamericana, a la que asisten los Jefes de Estado y

de Gobierno de los países miembros.

2.5.3 Comparativa de los Modelos

A pesar de las peculiaridades de cada uno de los modelos de Excelencia presentados y el

modelo EFQM, en todos se siguen los principios básicos de la Calidad Total – Excelencia, es decir,

las mejores prácticas en el ámbito de la gestión empresarial.

Una característica común a todos ellos es que:

Son dinámicos y como tal, van evolucionando y actualizándose periódicamente

según los cambios que se producen en el entorno.

Centenares de expertos aportan sus conocimientos y enriquecen estos modelos

año tras año.

La siguiente tabla muestra los criterios de cada uno de los Modelos presentados, de modo

que se puede apreciar la similitud en relación a los aspectos que tienen en cuenta:

MODELO DEMING

MODELO MALCOLM BALDRIGE

MODELO

EFQM

MODELO

FUNDIBEQ

1. Políticas y objetivos

2. Organización

Operativa

3. Educación y su

despliegue

4. Flujo de

Información y su

utilización

5. Calidad de

productos y

procesos

6. Estandarización

7. Gestión y control

8. Garantía de Calidad

de funciones,

sistemas y métodos

9. Resultados

10. Planes para el

futuro

1. Liderazgo

2. Planificación

estratégica

3. Enfoque al cliente y

al mercado

4. Información y

análisis

5. Desarrollo y gestión

de Recursos

Humanos

6. Estandarización

7. Resultados de

negocio

1. Liderazgo

2. Política y

Estrategia

3. Personas

4. Alianzas y

Recursos

5. Procesos

6. Resultados en los

clientes

7. Resultados en las

personas

8. Resultados en la

sociedad

9. Resultados Clave

1. Liderazgo y estilo

de gestión

2. Política y estrategia

3. Desarrollo en las

personas

4. Recursos y

asociados

5. Clientes

6. Resultados de los

clientes

7. Resultados del

desarrollo de las

personas

8. Resultados de la

sociedad

9. Resultados Globales


Modelo EFQM

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3. APARTADO 5.2: MODELO EFQM: CRITERIOS AGENTES

FACILITADORES

3.1 Lección 5.2.1: Introducción: los cinco criterios agentes

3.1.1 Introducción

El conjunto del los cinco “Criterios Agentes" del Modelo EFQM (o “Agentes Facilitadores”),

son los enfoques y actividades que realiza la organización.

Son los “motores” o facilitadores, causantes de los resultados de la organización.

El Modelo EFQM de Excelencia es el marco según el cual se examina:

LO QUE LA ORGANIZACIÓN HACE y, sobre todo,

CÓMO LO HACE Y CÓMO LO GESTIONA en relación a cada uno de los cinco

criterios.


Modelo EFQM

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3.1.2 Criterios y subcriterios agentes facilitadores

Cada uno de los Criterios Agentes Facilitadores del Modelo EFQM, tiene varios

subcriterios que se presentan a continuación:

CRITERIO 1. LIDERAZGO

1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de

referencia de una cultura empresarial

1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora

continua del sistema de gestión de la organización

1c Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad

1d Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización

1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización

CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

2a La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los

grupos de interés

2b La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la

investigación, el aprendizaje y las actividades externas

2c La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza

2d La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave

CRITERIO 3. PERSONAS

3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos

3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas

de la organización

3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización

3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización

3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización


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CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS

4a Gestión de las alianzas externas

4b Gestión de los recursos económicos y financieros

4c Gestión de los edificios, equipos y materiales

4d Gestión de la tecnología

4e Gestión de la información y del conocimiento

CRITERIO 5. PROCESOS

5a Diseño y gestión sistemática de los procesos

5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de

satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor

5c Diseño y Desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas

de los clientes

5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios

5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

3.1.3 Evaluación de los Criterios Agentes

La excelencia en la gestión de la organización, y por tanto, la

excelencia desde el punto de vista de los “Criterios Agentes

Facilitadores” viene dada cuando la organización:

Desarrolla unos ENFOQUES adecuados (es decir,

implantar procesos o actividades adecuadas),

Realiza un DESPLIEGUE de los enfoques a los niveles necesarios de la

organización

Y para cerrar el ciclo, realiza la EVALUACIÓN Y REVISIÓN de los enfoques, de

acuerdo a los resultados que se estén obteniendo.

ENFOQUE

Es lo que la organización hace (procesos, actividades…) para abordar el criterio y las

razones que tiene para llevarlo a cabo:


Modelo EFQM

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Evidencias de que el proceso o procesos están bien fundamentados (están

definidos y son lógicos, y tienen en cuenta las necesidades de la organización y

los grupos de interés).

Proceso o procesos integrados, es decir, son coherentes con el propósito de la

organización (Política y Estrategia).

DESPLIEGUE

Es la implantación sistemática del proceso o procesos adoptados.

Proceso o procesos implantados.

Despliegue sistemático (planificado y ejecutado).

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Es lo que hace la organización para la revisión y mejora sistemática del proceso o

procesos y del despliegue adoptado.

Medición de la eficacia del proceso o procesos implantados.

Actividades de aprendizaje (identificar oportunidades de mejora del proceso o

procesos).

Mejoras (análisis de las mediciones y actividades de aprendizaje para

identificar, priorizar, planificar e implantar mejoras.


Modelo EFQM

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3.2 Lección 5.2.2: Liderazgo

3.2.1 Introducción

Según el “Criterio 1. Liderazgo” del Modelo EFQM:

Los Líderes excelentes desarrollan y facilitan la misión, la

visión y los valores y sistemas necesarios para el éxito a largo

plazo, sirviendo de referencia a las personas en la

organización mediante acciones y comportamientos

adecuados, y aseguran que el sistema de gestión se desarrolla

e implanta de manera adecuada, impulsando el cambio cuando

es necesario y coherente con el propósito de la organización.

Esta definición, incluye unas actitudes y competencias que han de ser el perfil de los

líderes de una empresa excelente.

Este perfil abarca características de un liderazgo interno y externo, que se encuentran

incluidas en los subcriterios del “Criterio 1. Liderazgo” del modelo EFQM, que se resumen en la

siguiente figura:

1a Desarrollar la Misión,

Visión, cultura de Excelencia.

Ser Modelo de Referencia

1e Gestión del Cambio

1d Infundir cultura de Excelencia en las

personas

1c Interactuación con clientes,

partners…

LIDERAZGO INTERNO

LIDERAZGO EXTERNO

1b Implicación Mejora

Continua y desarrollo Stmas. de Gestión


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Es decir, los directivos, mandos intermedios y en general, cualquier persona con

responsabilidad sobre otras:

Han de ejercer un liderazgo interno:

o Desarrollando la Misión, Visión, Valores y Cultura de Excelencia,

actuando como ejemplo de los demás (subcriterio 1a),

o Implicándose personalmente en la gestión de la organización (subcriterio

1b),

o Infundiendo la cultura de excelencia entre las personas a través, entre

otros, de la comunicación, la motivación o el reconocimiento de su trabajo

(subcriterio 1d)

o Siendo coherentes con éstas políticas y principios, en las épocas de

cambio (subcriterio 1e),

Además, han de practicar un liderazgo externo:

o Interactuando y participando de la retroalimentación de los clientes,

partners o la sociedad (subcriterio 1c)

A la hora de conocer el nivel de liderazgo en la organización respecto al Modelo EFQM, se

trata entonces de evaluar a los líderes de la organización, mostrando lo que hacen y cómo lo

hacen (enfoques), cómo se hace el despliegue a los diferentes niveles de mando de la

organización y si evalúan y revisan lo conseguido, respecto a cada uno de los subcriterios del

“Criterio 1. Liderazgo”.

3.2.2 ¿Qué hacer? Aspectos orientativos propuestos por el modelo EFQM

El Modelo EFQM propone abordar unos aspectos o elementos orientativos para cada uno

de los subcriterios.

El Modelo plantea que las organizaciones, en su camino hacia la excelencia, debieran

hacer que los líderes:

1a Los líderes desarrollan la Misión, Visión, Valores y

Principios Éticos y actúan como modelo de referencia de

una cultura empresarial

Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para

abordar este subcriterio, en relación a que los líderes:

Desarrollen la misión, visión y cultura de la organización.


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Desarrollen los valores, principios éticos y responsabilidades públicas que

apoyan la cultura de la organización, siendo un modelo de referencia.

Revisen y mejoren la eficacia de su comportamiento como líderes.

Se impliquen en las actividades de mejora.

Estimulen la delegación en sus colaboradores y les animen a asumir

responsabilidades, a crear e innovar.

Apoyen y emprendan acciones a partir de las actividades de aprendizaje.

Prioricen las actividades de mejora.

Estimulen y fomenten la colaboración dentro de la organización.

1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el

desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de

gestión de la organización


abordar este subcriterio, en relación al liderazgo:

Que se adecue la estructura organizativa interna para apoyar la implantación

de la política y estrategia de la organización.

Que los líderes desarrollen e implanten un sistema de gestión por procesos.

Que se establezcan los propietarios de los procesos.

Que los líderes desarrollen e implanten un proceso que permita el desarrollo,

despliegue, revisión y actualización de la política y estrategia.

Que los líderes desarrollen e implanten un proceso que permita un gobierno

eficaz de la organización.

Que los líderes desarrollen e implanten un proceso que permita medir, revisar y

mejorar los resultados clave.

Que los líderes desarrollen e implanten un proceso, o procesos, que impulse la

identificación de mejoras en los enfoques de los criterios agentes

(facilitadores); por ejemplo, mediante la creatividad, la innovación y el

aprendizaje.


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1c Los líderes interactúan con clientes, partners y

representantes de la sociedad

Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos,

para abordar este subcriterio, en relación a que los líderes:

Satisfagan, comprendan y den respuesta a las necesidades y expectativas de

clientes, colaboradores y sociedad.

Participen en alianzas, colaborando con otras organizaciones o entidades.

Participen con estos grupos externos en actividades de mejora conjunta.

Reconozcan de algún modo a personas o equipos de clientes, partners,

sociedad… por su contribución a los resultados de la organización, por su

fidelidad, etc…

Participen en asociaciones, seminarios, conferencias, etc... que fomenten y

apoyen, en particular, la Excelencia

1d Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las

personas de la organización


abordar este subcriterios, en relación a que los líderes:

Comuniquen personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia,

planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran.

Sean accesibles y escuchar de manera activa, ser fuente de inspiración u unión

y dar respuesta a las personas de la organización.

Apoyen a las personas para la consecución de sus planes en la organización.

Animen y permitan que las personas participen en actividades de mejora.

Den reconocimiento de un modo adecuado a los esfuerzos de personas o

equipos de la organización.

Fomenten la igualdad de oportunidades.


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1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la

organización


abordar este subcriterio, en relación a que los líderes:

Comprendan los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la

organización

Identifiquen y seleccionen los cambios que es necesario introducir en la

organización, en el modelo de la organización y en las relaciones externas.

Lideren el desarrollo de los planes de cambio.

Garanticen la inversión, los recursos y apoyo necesario para el cambio.

Gestionen la implantación y los riesgos del conjunto de programas de cambio.

Comuniquen los cambios y la razón de éstos a las personas de la organización y

otros grupos de interés.

Apoyen y permitan a las personas gestionar el cambio

Midan y revisen la eficacia de los cambios y compartan los conocimientos

obtenidos.

3.2.3 Conceptos Relevantes RELACIONADOS

MISIÓN, VISIÓN y VALORES

Cuando una persona quiere emprender un viaje o alcanzar unas

metas, es necesario saber de dónde va a partir, a dónde quiere llegar y

cómo quiere hacerlo

Como punto de partida hacia la excelencia, pero, también

hacia cualquier mejora de su estado actual, una organización ha de

tener clara su MISIÓN, es decir:

MISIÓN: Determinar de dónde parte, a qué se dedica y a quién se dirigen sus

esfuerzos, productos o servicios.


Modelo EFQM

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Por otro lado, con el fin de permanecer, pero por supuesto, de mejorar se ha de plantear

a dónde quiere llegar, es decir, su VISIÓN de futuro:

VISIÓN: Determinar qué quiere ser.

Y por supuesto, qué nos va a definir en ese camino hacia el futuro, es decir, qué nos va

ha inspirar:

VALORES: Principios que van a guiar los comportamientos y actuaciones de la

organización.

Las empresas excelentes harán que sus líderes se impliquen, desarrollen y revisen esta

definición de Misión, Visión y Valores, ya que con ellos y, a través de ellos, todo el personal se

verá involucrado en esa tarea de avanzar hacia el futuro.

CULTURA EMPRESARIAL

Se podría definir la cultura empresarial como:

Manera comúnmente aceptada de comportarse y hacer las

cosas.

Equivalentes a otros tantos valores culturales, las orientaciones

relevantes para el éxito de una organización en su camino hacia la Calidad

Total y la Excelencia, incluiría entre otros que sus líderes tuvieran y

dieran ejemplo al asumir los siguientes valores culturales:

Orientación a la Calidad, manifestada en obtener la

satisfacción del cliente como principal objetivo y, por tanto,

aceptando un sistema de medición de la satisfacción

percibida.

Pensamiento estratégico. Compatibilidad entre los objetivos a corto, medio y

largo plazo en los líderes y el personal de la organización.

Compromiso y participación del personal. Promover en las personas un

compromiso con los resultados de su trabajo y la vivencia de los objetivos.

Identificación con la empresa. Promover desde los líderes la participación

activa del personal, trabajo en grupo, flexibilidad personal y organizativa, etc.


Modelo EFQM

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Información, comunicación y confianza como elementos básicos para

transferir responsabilidad y autoridad de los mandos a sus colaboradores.

Orientación a la formación como motor del dinamismo, de la capacitación de

las personas y catalizadora de la mayor parte de los cambios. Sensibilidad

directiva y aceptación interna de las acciones formativas.

Tendencia al cambio. Promover la adaptabilidad frente a estabilidad a través

de una actitud proactiva de la Dirección.

Orientación a la improvisación positiva, compatible con el orden establecido,

como determinante de la flexibilidad percibida por los clientes en la empresa,

en su personal y en sus directivos.

Orientación a los procesos. Asumir el concepto de cliente interno. Conciencia

de costo y resultados. Eficacia y valor añadido como norte de todo desempeño.

Orientación a la prevención promoviendo la anticipación antes que a la

reacción.

Orientación a la innovación, asumiendo responsabilidades y riesgos en la toma

de decisiones, es decir, teniendo espíritu emprendedor.

Orientación a la tecnología como herramienta de mejoras. Permanente

averiguación de los desarrollos tecnológicos en el sector.

Orientación a los resultados, que incluiría algunos aspectos ya mencionados:

procesos, vivencia de objetivos, iniciativa, responsabilidad…

Si se quiere cambiar el comportamiento de una manera estable y en esto reside la

esencia del liderazgo, no se tiene más remedio que cambiar la cultura que lo induce; para

conseguirlo de una forma permanente, los líderes han de asumir esta cultura o pensamiento y

desarrollarlo en su comportamiento diario, para así trasladarlo al resto del personal de la

organización.


Modelo EFQM

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3.3 Lección 5.2.3: Política y Estrategia

3.3.1 Introducción

Según el “Criterio 2. Política y Estrategia” del Modelo EFQM:

Las organizaciones excelentes implantan su Misión y Visión,

desarrollando una estrategia a medio y largo plazo, centrada

en todos los grupos de interés, desplegándola en políticas,

planes, objetivos y procesos adecuados.

Es decir, para la definición de la Estrategia de la organización, se ha de tener presente:

Un equilibrio entre los intereses de todas las partes implicadas

Un equilibrio entre el corto y largo plazo

Reaccionando a los cambios externos y a los resultados de los procesos

(resultados internos)

La Política y Estrategia se ha de comunicar a los niveles adecuados

Debe desplegarse y alinearse de forma estructurada en el diseño de los

procesos, en los planes y los objetivos y las metas de la organización.

Los subcriterios del “Criterio 2. Política y Estrategia” del Modelo EFQM abordan estos

conceptos. En la siguiente figura se muestra la relación de los subcriterios del criterio 2, teniendo

en cuenta la implicación de los líderes a la hora de establecer la Misión, Visión y cultura de la

organización:

1a Desarrollar la Misión,

Visión, cultura de Excelencia. Ser Modelo

de Referencia

2a Información grupos

interés

2c Desarrollo y Revisión

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

2d Comunicación y

Despliegue

2b Información interna


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Es decir, que en una organización, en cuanto a su Política y Estrategia:

Ésta ha de estar basada en :

o Información externa, de los resultados de los grupos de interés (criterio

2a),

o Información interna, de sus indicadores, el aprendizaje y la innovación

(criterio 2b),

Los líderes tienen un papel muy importante en su desarrollo (criterio 1a).

La Política y Estrategia debe ser:

o Desarrollada, revisada y actualizada (criterio 2c) teniendo en cuenta lo

anterior (criterios 2a, 2b)

o Comunicada y desplegada a través de los procesos clave (2d)

Se trata entonces de que la organización desarrolle su Política y Estrategia (enfoque)

trasladándola a los diferentes niveles de mando de la organización, los objetivos, los procesos

(despliegue), evaluando y revisando su adecuación a la organización, respecto a cada uno de los

subcriterios del “Criterio 2. Política y Estrategia”.

3.3.2 Qué hacer? Aspectos orientativos propuestos por el modelo EFQM


de los subcriterios, planteando lo que las organizaciones, en su camino hacia la excelencia,

debieran hacer, en relación a su Política y Estrategia:

2a La política y estrategia se basa en las necesidades y

expectativas actuales de los grupos de interés


abordar este subcriterio:

Para definir su Política y Estrategia, la organización debería efectuar la

recogida y análisis de la información para definir los mercados y segmentos de

mercado en los que opera la organización tanto en la actualidad como en el

futuro.

La organización debería identificar, comprender y anticipar las necesidades y

expectativas de los grupos de interés actuales y futuros, incluidos clientes,

empleados, partners, sociedad y accionistas.

La organización debería identificar comprender y anticipar los avances que se

producen en el mercado, incluidas las actividades de la competencia.


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2b. La Política y Estrategia se basa en la información de los

indicadores de rendimiento, la investigación, el

aprendizaje y las actividades externas



Para definir su Política y Estrategia, la organización debería analizar la

información que se desprende de los indicadores internos de rendimiento.

La organización debería analizar la información que se desprende de las

actividades de aprendizaje.

La organización debería analizar el rendimiento de la competencia y de las

organizaciones consideradas como las mejores.

La organización debería analizar los datos relativos a las competencias

fundamentales de los partners actuales y potenciales.

La organización debería analizar los datos relativos a las cuestiones sociales,

medioambientales, de seguridad y legales, a corto y largo plazo.

La organización debería analizar los datos de los efectos de los productos y

servicios a los largo de todo su ciclo de vida.

La organización debería analizar los datos para determinar el impacto de las

nuevas tecnologías y los modelos de gestión sobre el rendimiento de la

organización.

2c. La Política y Estrategia se desarrolla, revisa y actualiza



La organización debería desarrollar, revisar y actualizar la política y estrategia

de manera coherente con la misión, visión y conceptos de excelencia de la

organización.

Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los

grupos de interés.

Evaluar riesgos e identificar modos de abordarlos.

Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras.


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Identificar las capacidades y necesidades fundamentales para que loas alianzas

hagan realidad la política y estrategia

Reforzar la presencia en los mercados actuales o analizar los requisitos para

cambiar o abrir nuevos mercados.

Identificar los factores críticos de éxito.

Adecuar y desarrollar de manera continua estándares sociales y

medioambientales con los partners.

Evaluar la eficacia de la política y estrategia.

2d. La Política y Estrategia se comunica y despliega mediante

un esquema de procesos clave



La organización debería identificar, diseñar y comunicar el esquema general de

procesos clave necesario para hacer realidad la política y estrategia de la

organización.

Comunicar la política y estrategia a los grupos de interés y evaluar su grado de

sensibilización.

Alinear, priorizar, acordar, desplegar en cascada y comunicar los planes,

objetivos y metas; así como dar seguimiento a los resultados que se vayan

alcanzando.

Establecer sistemas de información y seguimiento en toda la organización para

analizar el proceso alcanzado.


Modelo EFQM

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La Estrategia se puede definir como lo siguiente:

Conjunto de acciones, que adaptan los recursos a la situación

actual y prevista de todos los grupos de interés, permiten

conseguir las políticas, los objetivos, metas, planes y buenos

resultados en los procesos de la organización

En relación con la estrategia, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

Definición de la Estrategia.

Obtener información y situación del entorno interno

Obtener información y situación del entorno externo.

Desarrollo, revisión y mejora de la estrategia y planes de acción.

Comunicación y despliegue de la estrategia.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. VISIÓN GENERAL

A la hora de formular una estrategia coherente con los principios de la Calidad Total y

hacer operativas la Misión, Visión y Valores de la organización, se ha de realizar unas fases de

planificación, de desarrollo, de comprobación y actuar en consecuencia (PDCA), por lo que, una

estrategia supone tomar ahora decisiones e información sobre:

Objetivos estratégicos a alcanzar a medio/largo plazo: ilusionantes, factibles y

medibles, acordes con la organización.

Diagnóstico de la situación actual, de los entornos interno y externos.

Una previsión de evolución de los entornos.

Analizar la información para y decidir en función de los Factores Críticos de

Éxito (FCE), las acciones a tomar.

Concretar las decisiones en planes estratégicos, manera programada de

alcanzar los objetivos.

Proceso de revisión de los resultados de la implantación de los planes, y

mejora de la Política y Estrategia.


Modelo EFQM

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La siguiente figura muestra, de una forma general los pasos, en el tiempo, para definir y

desarrollar una estrategia:

FUTURO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS /

F.C.E.

PLANES ESTRATÉGICOS

ENTORNO PREVISIÓN

ENTORNO SITUACIÓN

ACTUAL

MISIÓN, VISIÓN

AHORA

IMPLANTACIÓN

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

REV

ISIÓ

N Y

MEJ

OR

A

ANÁLISIS y

DECISIÓN

(*) Los conceptos asociados a la planificación, son explicados a continuación.

CONCEPTOS ASOCIADOS A LA PLANIFICACIÓN

Asociados al proceso de Planificación Estratégica existen una

serie de conceptos que se desarrollan a continuación:

Misión: declaración del campo de actividad de la

organización, de los productos o servicios que ofrece, en

resumen, qué hace y a quién va dirigido.

Visión: declaración de cómo se ve la organización en un futuro, es decir,

objetivos globales.

Valores: principios o guías de actuación, es decir, qué nos va a definir y por

qué se nos va a reconocer en ese camino hacia el futuro.

Objetivos estratégicos o Factores Críticos de Éxito: son el desencadenante

del proceso planificador. Son objetivos concretos, que abarcarán el medio y

largo plazo (económicos, de satisfacción de cliente, satisfacción de las

personas, de la sociedad, rendimiento de los procesos, de desarrollo de nuevos

productos, procesos…).


Modelo EFQM

Pág. 45 de 112

Información del entorno: Se estructurará para cubrir las necesidades de

análisis interno, análisis externo para determinar la situación actual. Deberán

ser datos fiables y estrictos.

o Diagnóstico de la situación actual, es decir, identificación de:

Aspectos de la propia organización, Debilidades o aspectos a mejorar

y Fortalezas o puntos fuertes,

Aspectos dados por el entorno exterior, Amenazas a evaluar y

Oportunidades a aprovechar.

NOTA: La identificación y análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades reúne el llamado análisis DAFO.

Previsión de evolución de los entornos: Hipótesis sobre la evolución de los

entornos que puedan afectar a la consecución de los objetivos estratégicos

perseguidos. Dada su importancia, se requiere un análisis especial de las nuevas

necesidades a satisfacer de los clientes.

Alternativas estratégicas: formular alternativas estratégicas; si el análisis ha

sido hecho con rigor y profundidad, siempre aparecerán varias formas de

conseguir el objetivo que se persigue.

Criterios de selección: evaluación, de acuerdo a unos criterios de las

alternativas estratégicas. Por ejemplo:

o Eficacia: probabilidad de alcanzar el objetivo.

o Coherencia con los valores de la cultura actual, aceptación interna.

o Factibilidad de acuerdo a lo que se sabe hacer: el “know how”

o Coste económico.

o Sostenibilidad, contribución al desarrollo de ventajas duraderas.

Estrategia básica: Formulación clara y completa que definirá la forma de

competir en el futuro y las vías generales de crecimiento o desarrollo de la

empresa.

Estrategias funcionales o de producto. Aquí comienza el despliegue

propiamente dicho de la estrategia. A través de los procesos y funciones de la

empresa, se concretarán los planes definiendo responsables, plazos objetivos y

metas a lograr.

Revisión y mejora: Esta actividad completa el proceso de planificación hace

realidad el principal concepto de la Calidad Total, el de la mejora continua.

Vuelve a ser una tarea intensiva en el uso de la información obtenida mediante

el sistema de control y su análisis, con el fin de corregir y mejorar los

resultados de la organización.


Modelo EFQM

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3.4 Lección 5.2.4: Personas

3.4.1 Introducción

Según el “Criterio 3. Personas” del Modelo EFQM:

Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y

fomentan todo el potencial de las personas que las

constituyen, tanto a nivel individual como de equipo.

Promueven una cultura de justicia e igualdad entre las

personas, impulsando su formación y crecimiento. Comunican,

recompensan y dan reconocimiento a las personas para

motivarlas y aumentar su implicación y responsabilidad, para

el beneficio de toda la organización.

Es decir, que la organización fomentará las capacidades, formación, comunicación,

reconocimiento, crecimiento profesional… de su personal, de modo que éste se sienta

responsable e implicado con la organización, su cultura, políticas, estrategias, planes y objetivos.

Los subcriterios del “Criterio 3. Personas” del Modelo EFQM abordan estos conceptos, que

se muestran en la siguiente figura:

3a Planificación, Gestión

y Mejora de RRHH

3b Identificación,

desarrollo capacidades

3c Implicación y Asunción de

Responsabilidades

3e Reconocimiento a las

personas

3d Diálogo entre personas

y organización

ORGANIZACIÓN

CAPACITACIÓN

DESARROLLO


Modelo EFQM

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Este criterio establece que, en una organización excelente:

Dentro del aspecto organizativo:

o Ha de establecer una planificación, gestión y mejora de los recursos

humanos (criterio 3a),

o Se ha de reconocer y recompensar (criterio 3e) los esfuerzos del personal,

en cuanto al desempeño de sus capacidades y resultados

o Se promoverá y fomentará la existencia un diálogo y una comunicación

entre todos los niveles de la organización (criterio 3d)

Dentro del aspecto de capacitación:

o Ha de realizarse la identificación y desarrollo de las competencias del

personas según las necesidades de la organización (criterio 3b)

Dentro del aspecto de desarrollo:

o Se fomentará la implicación y asunción de responsabilidades por parte de

las personas (criterio 3c)

Se trata entonces de que la organización desarrolle métodos de gestión de sus recursos

humanos (enfoque) que sean trasladados a todas las personas de la organización (despliegue), y de

que evalúe y revise su adecuación a la organización a través del análisis de los resultados en las

personas, respecto a cada uno de los subcriterios del “Criterio 2. Política y Estrategia”.

3.4.2 Qué hacer? Aspectos orientativos propuestos por el modelo efqm



debieran hacer, en relación a su personal:

3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos



La organización debería desarrollar políticas, estrategias y planes de recursos

humanos.

Debería implicar a las personas de la organización y sus representantes

(sindicatos, comités de empresa…), en el desarrollo de las políticas, estrategias

y planes de recursos humanos.

Debería alinear los planes de recursos humanos con la política y estrategia, la

estructura de la organización y el esquema general de procesos clave.


Modelo EFQM

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Debería gestionar la selección, desarrollo de carreras y planes de sucesión.

Debería fomentar y garantizar la igualdad en el empleo a través de políticas,

estrategias y planes de igualdad de oportunidades.

Debería utilizar encuestas de personal y cualquier otro tipo de información

procedente del personal para mejorar las políticas, estrategias y planes de

recursos humanos.

Debería incluir metodologías organizativas para mejorar la forma de trabajar

(p.e., equipos flexibles de trabajo, rotación de puestos…).

3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del

conocimiento y la capacidad de las personas de la

organización



La organización debería identificar el conocimiento y competencias necesarias

para la organización

Debería desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que adapten los

conocimientos y competencias de las personas a las necesidades actuales y

futuras de la organización.

Debería desarrollar, apoyar (p.e., con tutores) y formar a todas las personas

para que se sean conscientes de sus posibilidades y alcancen todo su potencial.

Debería diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de

equipo y de organización.

Debería desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la

organización y el trabajo en equipo.

Debería alinear, revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo en

función de los objetivos de la organización.

Debería evaluar el rendimiento de las personas, ayudándoles a mejorarlo.


Modelo EFQM

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3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de

las personas de la organización



La organización debería fomentar y apoyar la participación individual y de los

equipos en las actividades de mejora

Debería fomentar y apoyar la implicación de las personas, p.e, mediante

conferencias y actos celebrados dentro de la organización.

Debería proporcionar oportunidades que estimulen la implicación y respalden

un comportamiento innovador y creativo

Debería formar a los directivos para que desarrollen e implanten directrices

que faculten a las personas de la organización para actuar con independencia.

Debería animar a las personas de la organización a trabajar en equipo.

3d Existencia de un diálogo entre las personas y la

organización



La organización debería identificar las necesidades de comunicación.

Debería desarrollar políticas, estrategias o planes de comunicación basados en

las necesidades de comunicación.

Debería desarrollar y utilizar canales de comunicación verticales (desde la

dirección al personal y viceversa) y horizontales (inter-departamentales, entre

equipos de mejora…)

Debería facilitar la oportunidad de compartir las mejores prácticas y el

conocimiento.


Modelo EFQM

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3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de

la organización



La organización debería alinear la remuneración, traslados, promociones y otros

asuntos laborales con la política, estrategia, planes y objetivos de la

organización.

Debería dar reconocimiento a personas y equipos de la organización por su

aportación, para fomentar la responsabilidad e implicación.

Debería fomentar la concienciación e implicación en temas de seguridad,

higiene, medio ambiente o responsabilidad social.

Debería establecer diferentes niveles de beneficios sociales, p.e., planes de

pensiones, asistencia sanitaria…

Debería reconocer y aceptar la diversidad de los diferentes entornos de

procedencia del personas, fomentando actividades sociales y culturales.

Debería proporcionar recursos y servicios que satisfagan los requisitos mínimos

legales e incluso, que los excedan.


ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

En el “Criterio 2. Política y Estrategia” se expresa que la

estrategia de la empresa ha de ser coherente con los principios de la

Calidad Total.

Esto incluye, tal y como se indica en el “Criterio 3. Personas”,

incorporar planes estratégicos para la gestión de las personas:

Estrategias y planes de Recursos Humanos, es decir,

partiendo del diagnóstico de la situación actual y previendo la evolución de los

entornos interno y externo, se han de diseñar las acciones a tomar en relación a

las personas de la organización, para garantizar el éxito de la estrategia y la

consecución de los objetivos de medio y largo plazo.


Modelo EFQM

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Estrategias de Formación Continua, como elemento esencial para capacitar a

las personas, que al tiempo que refuerza la garantía de adaptación de éstas a

los cambios: cambios de las necesidades de los clientes, organizativos,

tecnológicos, etc…, es una herramienta que contribuye a la implantación de los

valores de la nueva cultura de Calidad Total en todos los miembros de la

organización.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Estos elementos (información y comunicación) están incluidos en los

aspectos de organización de los recursos humanos, pero también en los de

capacitación y desarrollo, ya que influyen a las personas sobre su motivación,

sus actitudes y su comportamiento, llegando a repercutir sobre su desempeño

en la empresa.

Una comunicación fluida facilita que las personas hagan siempre bien su trabajo a la

primera y es imprescindible para dirigir de forma participativa, al tiempo que hace posible la

práctica del reconocimiento por parte del superior.

La “comunicación informal” desmedida no favorece la implantación de los

valores en los que se basa la Calidad Total, por lo que conviene limitarla y

elaborar un plan de comunicación interna.

Un plan de comunicación interna debe reforzar los principios, valores y

objetivos de la Calidad Total y responder a las necesidades de información del

personal sobre los procesos, planes, estrategias de la empresa que le atañen,

pero también a las necesidades de los directivos por conocer las necesidades,

opiniones de mejora o sugerencias del personal. Utilizando para ello el contacto

directo, reuniones, publicaciones internas, tablón de anuncios, servicios de

quejas y sugerencias, etc…

Respecto a la información, son de aplicación las ideas del Just in time:

la cantidad necesaria, en el lugar adecuado y en el momento preciso.


Modelo EFQM

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El personal debe conocer aquello que le ayude a comprender la importancia de su

trabajo y le permita satisfacer sus factores de motivación.

FORMACIÓN

La formación continua del personal en una organización

influye directamente en la competitividad empresarial

La formación hace que estas empresas presenten las siguientes

características

Suelen ser organizaciones más activas, eficaces y

dinámicas.

Están mejor preparadas para solventar las dificultades imprevistas del futuro;

están “más en forma” al mantener un cierto nivel de “entrenamiento”.

Son más críticas al analizar su situación interna y tienen mejor identificadas sus

limitaciones, fortalezas y debilidades.

Son menos “encorsetadas” y más flexibles; la vivencia de una sólida y

coherente cultura sirve para coordinar los esfuerzos hacia un objetivo común.

Su personal opone menos resistencia a los cambios.

La comunicación interna es más fluida.

Las empresas han de establecer planes y estrategias de formación con unos objetivos

claramente definidos, que sean coherentes con la estrategia y propósito de la organización y

estar acompañados de un sistema de medición y evaluación de la eficacia de la formación.


Modelo EFQM

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PARTICIPACIÓN y TRABAJO EN EQUIPO

Normalmente, la participación del personal suele tener niveles

muy bajos.

Para solucionar esta situación, se deberá hacer uso de los

elementos de gestión de la Calidad Total, que nos ayuden a impulsar el

compromiso de las personas, ya que, la participación es una consecuencia

del compromiso, pero hay que tener en cuenta que éste es una elección

de cada individuo:

Liderazgo. Si existe coherencia del comportamiento

directivo, es decir, lo que se hace es coherente con lo que se

dice, se estará predicando con el ejemplo al resto de las

personas.

Cultura empresarial: si la cultura empresarial de la empresa incluye el gran

valor que supone su personal, se debe transmitir esa cultura hasta lograr que

las personas así lo perciben.

Estructura Organizativa: la organización deberá adaptar su organización para

facilitar la participación y no inhibirla.

Información y Comunicación: las personas han de conocer y tener acceso a la

información que les es relevante, para así comprender cómo su trabajo ayuda

en los propósitos de la empresa y por otro lado, satisfaga elementos de su

motivación.

Formación: ayudando a desarrollar las competencias y capacidad crítica del

personal.


Modelo EFQM

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Partiendo de la base de que:

Lo importante es conseguir el compromiso y la participación

del personal

En Calidad Total se defiende el trabajo en equipo, que puede obedecer a diferentes

enfoques de actuación:

Círculos de Calidad: normalmente se utilizan por el personal para analizar

problemas de su entorno y nivel y hacer propuestas de solución.

Equipos de mejora: suelen estar constituidos por un grupo de directivos o

personas con idéntico propósito. Se trata de un equipo constituido a propósito,

para la solución de temas concretos.

Equipos de proceso: formados por las personas implicadas en una actividades o

actividades relacionados, cuya finalidad es organizar el trabajo de manera

estable.

Estas formas permiten la participación, la flexibilidad y adaptación frente a la jerarquía;

el fomento de la crítica interna, la creatividad de las personas y la vivencia de un objetivo común.

Ya sea una forma u otra de equipo de trabajo, éstos deben tener unos objetivos y una

medición de resultados y logros, porque si no, puede degenerar en algo parecido a una tertulia

entre compañeros.

Otros medios para canalizar la participación del personal son el sistema de sugerencias y el

contacto diario jefe-colaborador que, además, está al alcance de todos y no requiere hacer

modificaciones en la organización.


Modelo EFQM

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3.5 Lección 5.2.5: Alianzas y Recursos

3.5.1 Introducción

Según el “Criterio 4. Alianzas y Recursos” del Modelo EFQM:

Las organizaciones excelentes planifican y gestionan sus

alianzas con sus proveedores y recursos internos en apoyo de

sus políticas y estrategia y funcionamiento eficaz de sus

procesos. En esa gestión, establecen un equilibrio entre las

necesidades presentes y futuras de la organización, pero

también de la comunidad y del entorno.

Ese criterio incluye que, teniendo siempre presentes la Política y Estrategia de la

organización, ésta ha de llevar a cabo la gestión de sus alianzas y recursos, en apoyo del desarrollo

de la organización y de la generación de valor para el cliente.

Esta gestión de los recursos y las alianzas son los aspectos incluidos en los subcriterios del

“Criterio 4. Alianzas y Recursos” del modelo EFQM, cuya relación con la Política y Estrategia, se

resumen en la siguiente figura:

4a Gestión de Alianzas

Externas

4b Gestión económica y

financiera

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

4d Gestión de la Tecnología

4e Gestión de la Información

y conocimiento

4c Gestión de Edificios, equipos y Materiales

Es decir, la excelencia en la gestión de las alianzas y los recursos incluye:

La alineación con la Política y Estrategia de la organización de:

o La gestión de las Alianzas externas (criterio 4a),

o La gestión de los recursos económicos y financieros (criterio 4b)

o La gestión de los activos (edificios, equipos, stocks…) (criterio 4c)

o La gestión de los recursos tecnológicos (criterio 4d)

o La gestión de la información y el conocimiento (criterio 4e)


Modelo EFQM

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Se trata entonces de que la organización desarrolle métodos para gestionar sus recursos y

alianzas (enfoques), realice el despliegue de estos enfoques y evalúe y revise su gestión y

resultados, con respecto a cada uno de los subcriterios del “Criterio 4. Alianzas y Recursos”.



de los subcriterios, planteando lo que las organizaciones debieran hacer, en su camino hacia la

excelencia.

4a Gestión de las Alianzas Externas



La organización debería identificar oportunidades para establecer alianzas

clave con otras organizaciones de acuerdo con la política y estrategia y la

misión de la organización.

Debería estructurar las relaciones con partners y proveedores para crear cada

vez más valor.

Debería establecer alianzas en la cadena logística que añadan valor para los

clientes.

Debería identificar las competencias clave de los partners y aprovecharlas para

beneficio mutuo.

Debería asegurarse de que la cultura de la organización con la que se establece

una alianza es compatible con la propia.

Debería Generar y apoyar una filosofía innovadora y creativa mediante el uso

de alianzas.

Debería suscitar sinergias (trabajando juntos) con sus alianzas para mejorar

procesos y añadir valor a la cadena cliente/proveedor.


Modelo EFQM

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4b Gestión de los recursos económicos y financieros



La organización debería desarrollar e implantar estrategias y procesos para

utilizar los recursos económicos y financieros en apoyo de la política y

estrategia.

Debería diseñar la planificación económica y financiera para desplegar, a lo

largo de la organización, las expectativas financieras de los grupos de interés.

Debería establecer los sistemas adecuados de informes.

Debería evaluar las inversiones y des-inversiones en activos tangibles e

intangibles.

Debería emplear mecanismos y parámetros económicos y financieros para

garantizar una estructura de recursos eficaz y eficiente e implantar, en los

niveles adecuados, los procesos clave para el gobierno de la organización

Debería desarrollar e introducir metodologías que permitan gestionar los riesgos

económicos y financieros en los niveles adecuados de la organización.

4c Gestión de los edificios, equipos y materiales



La organización debería desarrollar una estrategia de gestión de edificios,

equipos y material que apoye la política y estrategia de la organización.

Debería gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el

rendimiento total de su ciclo de vida.

Debería gestionar la seguridad de los activos

Debería medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la

organización en la comunidad y empleados (incluido las cuestiones

ergonómicas, de higiene y seguridad)

Debería utilizar los recursos de la organización de forma que no dañen el medio

ambiente durante el ciclo completo de vida de un producto. Optimizando, si


Modelo EFQM

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procede, el consumo de suministros (gas, electricidad, agua…), disminuir y

reciclar los residuos…

4d Gestión de la Tecnología



La organización debería desarrollar una estrategia de gestión de la tecnología

que apoye la política y estrategia de la organización

Debería identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes según el

impacto en la organización y la sociedad.

Debería gestionar los activos tecnológicos, incluida la identificación y

sustitución de tecnología obsoleta.

Debería explotar la tecnología existente.

Debería desarrollar una tecnología innovadora y respetuosa con el medio

ambiente.

Debería utilizar las TIC para apoyar y mejorar la eficacia de las actividades de

la organización

Debería aprovechar la tecnología para apoyar las mejoras.

4e Gestión de la Información y el Conocimiento



La organización debería desarrollar una estrategia de gestión de la información y del

conocimiento que esté alineada con la Política y la Estrategia.

Debería identificar las necesidades de información y conocimiento de la

organización.

Debería recoger, clasificar y gestionar la información y el conocimiento para

apoyar la Política y Estrategia.

Debería proporcionar a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la

información y conocimiento que les sean relevantes.


Modelo EFQM

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Debería usar la tecnología para apoyar la comunicación, información y gestión

del conocimiento interna.

Debería garantizar y mejorar la seguridad de la información.

Debería cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual que sólo posee

la organización.

Tratar de adquirir, aumentar y usar el conocimiento de forma eficaz.

Generar en la organización un clima de innovación y creatividad mediante la

adecuada información y conocimiento.


EFICACIA Y EFICIENCIA

Eficacia y eficiencia son dos términos que cuando se trata de gestionar y optimizar

recursos, es fundamental tenerlos en cuenta.

Son aspectos relativos y no absolutos porque necesitan criterios a los que referirse.

Eficiencia y eficacia son términos complementarios.

La eficiencia se asocia normalmente con el rendimiento de los recursos. Una

actividad es eficiente cuando optimiza el consumo de los diversos recursos que

necesita para su ejecución.

Eficacia se entiende como el nivel de contribución al cumplimiento de los

objetivos de la empresa, coherentes con los principios de la Calidad Total y

específicamente los relacionados con la satisfacción del cliente.

La siguiente figura muestra esta relación:

HACER BIEN, LO ADECUADO

HACER MAL, LO

INADECUADO

EFICIENCIA¿Cómo lo hacemos?

MALBIEN

EFICACIA

¿Qué hacemos?

BIEN

MAL


Modelo EFQM

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Se trata de conseguir evitar hacer lo inadecuado y además, hacerlo mal:

SÓLO hacer bien aquello que es necesario hacer,

Siendo esta la base de la competitividad (entendiendo ésta como la capacidad de la

empresa para satisfacer a los clientes al coste mas bajo posible).

Dadas las circunstancias del entorno cambiante (necesidades de los clientes, tecnología,

capacidades…), la competitividad es esencialmente una capacidad de cada empresa dada por las

competencias de sus personas y además, las características de sus recursos.

RELACIÓN CON PROVEEDORES

Uno de los cimientos sobre los que se asienta la Gestión de la

Calidad Total, es la asociación con proveedores, es decir, se ha de

considerar que:

Los proveedores como un recurso más de la empresa que

hay que gestionar y optimizar.

Esta gestión se hace evidente al observar que:

Tanto la organización como sus proveedores, son

elementos de un sistema que tiene al cliente como objetivo común.

Vale la pena aunar esfuerzos para conseguir su satisfacción y fidelidad en lugar de

deshacerse en luchas internas que no conducen a nada.

De esta forma, se hará posible:

Reducir el precio final al cliente por nuestro ahorro de buena parte de los

costes de compra y venta.

Alcanzar un compromiso con la mejora conjunta mediante el establecimiento

de equipos de trabajo de la organización con los proveedores.

Desarrollar sólidas relaciones basadas en la fidelidad y colaboración, incluso

estratégica.

Otro aspecto que esta cambiando es el de la evaluación de proveedores:

Cada vez más organizaciones quieren estar seguras de la capacidad de su

suministrador para cumplir con sus requisitos de calidad, cantidad y plazo de

entrega.


Modelo EFQM

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Analizan su capacidad de manera periódica mediante una evaluación o

auditoria, que permite tener un conocimiento profundo de la organización del

proveedor, lo que hace más factible el establecimiento de relaciones de

cooperación duraderas.

DATOS, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

La Calidad Total promueve la medición (resultados) para poder basar en datos las

decisiones, planes de acción y mejora.

Sin evidencias, no se puede decidir, sólo intuir

Por otro lado, es importante saber transformar los datos en información, y ésta en

conocimiento.

Un dato es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real. Un

dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o

ninguna relevancia o propósito.

A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y

propósito).

Los datos se convierten en información añadiéndoles valor, normalmente, tras

un tratamiento adecuado (agrupando por categorías de datos, realizando

cálculos…).

Así como la información se deriva de los datos, el conocimiento se deriva de la

información.

Para que la información se convierta en conocimiento, las personas deben

hacer prácticamente todo el trabajo gracias al análisis: análisis comparativo,

análisis causa efecto, conexiones entre datos, conversación y discusión…

Del mismo modo que se obtienen:

Datos de registros, mediciones, etc..,

Información de mensajes, informes, etc,

Se obtendrá el conocimiento de los individuos, de grupos de conocimiento, de

equipos de trabajo, etc


Modelo EFQM

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3.6 Lección 5.2.6: Procesos

3.6.1 Introducción

Según el “Criterio 5. Procesos” del Modelo EFQM:

Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran

sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y a

otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para

ellos.

Teniendo en cuenta que una empresa ha de conseguir la satisfacción del cliente, como

última finalidad, la siguiente figura muestra la relación de los subcriterios de este criterio y la

satisfacción del cliente:

5a Diseño y Gestión de los

Procesos

5c Diseño y Desarrollo

Productos y Servicios

5d Producción, distribución y

servicio

5e Gestión y Mejora relaciones

con cliente

ORIENTACIÓN AL CLIENTE Criterio 6

5b Mejora de los procesos


Modelo EFQM

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Es decir que, en una organización excelente, se ha de llevar a cabo la gestión de la

organización con una clara orientación al cliente (criterio 6). Para ello:

Ha de realizar la gestión de sus procesos, lo que implica :

o Diseñar y gestionar sus procesos (criterio 5a)

o Adaptarlos y mejorarlos continuamente (criterio 5b)

Y más concretamente:

o Diseñar y gestionar los procesos del diseño y el desarrollo de sus productos

y servicios (criterio 5c)

o Diseñar y gestionar los procesos necesarios para poder producir, distribuir

y dar servicio (criterio 5d)

o Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes (criterio 5e).




debieran hacer, en relación a la gestión de sus procesos.

5a Diseño y gestión sistemática de los procesos



La organización debería diseñar los procesos de la organización, incluidos los

claves para hacer realidad la política y estrategia.

Debería identificar los grupos de interés de cada proceso, resolviendo las

interacciones que surgen dentro de la organización y con los partners para

gestionar de manera eficaz los procesos.

Debería desarrollar el sistema de gestión por procesos.

Debería aplicar en la gestión por procesos estándares como los de gestión de

calidad, gestión medioambiental o prevención de riesgos laborales.

Debería implantar indicadores de proceso y establecer objetivos de

rendimiento.

Debería revisar la eficacia del esquema de procesos en cuanto a que sea el

adecuado a la política y estrategia de la organización.


Modelo EFQM

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5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos

mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a

clientes y otros grupos de interés, generando cada vez

más valor



La organización debería identificar y priorizar oportunidades de mejora, así

como otros cambios.

Debería utilizar los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de

las percepciones o información procedentes del aprendizaje para la priorización

y objetivos de mejora, métodos operativos perfeccionados.

Debería estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y

partners para que repercuta sobre la mejora continua.

Debería descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos, filosofías operativas y

tecnologías que faciliten las operaciones.

Debería establecer métodos para llevar a efecto el cambio.

Debería establecer pruebas piloto para controlar la implantación de procesos

nuevos o modificados.

Debería comunicar los cambios en los procesos a todos los grupos interesados.

Debería garantizar que antes de la implantación, las personas reciben la

formación pertinente para trabajar con procesos nuevos o modificados.

Debería asegurar que los cambios en los procesos alcanzan los resultados

previstos.


Modelo EFQM

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5c Diseño y desarrollo de los productos y servicios

basándose en las necesidades y expectativas de los

clientes



La organización debería utilizar investigaciones de mercado, encuestas de

clientes u otros canales para obtener las necesidades y expectativas de actuales

de los clientes en cuanto a los productos o servicios.

Debería anticiparse e implantar mejoras en los productos y servicios, de

acuerdo a futuras necesidades de clientes y otros grupos de interés.

Debería diseñar y desarrollar junto con los clientes o partners los nuevos

productos o servicios, para darles más valor.

Debería comprender y anticiparse al impacto de las nuevas tecnologías y su

potencial para el desarrollo de productos y servicios.

Debería desarrollar nuevos productos y servicios, tanto para el mercado actual

como para otros mercados.

Debería utilizar la creatividad, innovación y competencias clave de las personas

y partners para desarrollar productos y servicios.

Debería identificar los factores críticos de éxito.

5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los

productos y servicios



La organización debería elaborar o adquirir productos y servicios acordes con el

diseño definido y el desarrollo posterior.

Debería poner en el mercado y vender los productos y servicios a los clientes

actuales y potenciales.

Debería gestionar la distribución de sus productos y servicios a los clientes.


Modelo EFQM

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Debería prestar servicio de atención al cliente sobre los productos y servicios,

incluido su reciclado cuando resulte apropiado.

5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes



La organización debería determinar y satisfacer los requisitos de los clientes

como consecuencia del contacto habitual con ellos.

Debería gestionar la información procedente de los contactos habituales con los

clientes y de sus quejas.

Debería implicarse de manera preactiva con los clientes para debatir y abordar

sus necesidades, expectativas y preocupaciones.

Debería dar seguimiento a las ventas, al servicio de atención al cliente y otros

contactos, para conocer su satisfacción con los productos, servicios y los

procesos mencionados.

Debería esforzarse por mantener la creatividad e innovación en las relaciones

de venta y servicio de atención al cliente.

Debería establecer alianzas con clientes que añadan valor a la cadena logística.

Debería emplear las encuestas periódicas y formas de recogida de datos

(estructuradas o informales) para determinar el nivel de satisfacción de los

clientes en su relación con la organización.

Debería asesorar a los clientes sobre el uso responsable de los productos.


Modelo EFQM

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3.6.3 Conceptos relevantes relacionados

CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS

Cualquier organización puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos

relacionados entre sí, en los que la mayor parte de las entradas serán generadas por

proveedores internos, y cuyas salidas irán frecuentemente dirigidas hacia clientes también

internos

En cuanto a los elementos que conforman un proceso, son representados en la siguiente

figura:

Entrada Salida

PROCESO

GUÍASEspecificaciones, Instrucciones, “Recetas”…

RECURSOSHumanos Técnicos

Económicos…

PR

OV

EED

OR

CLI

ENTE

Entradas o “inputs”: Son los elementos desencadenantes del proceso, y

pueden ser materiales o inmateriales.

Salidas o “outputs”: Son los elementos producidos durante el proceso, es

decir, es el resultado de èste.

Guías: Elementos que sirven de información para la realización del proceso.

Recursos: Es aquello necesario para realizar la actividad (personas,

herramientas y equipos).

Y por otro, para caracterizar completamente un proceso, se definen:

Objetivo del proceso: Es la razón de la existencia del proceso.

Indicadores del proceso: Son variables cuantitativas que permiten medir el

grado de cumplimiento de los objetivos.

Propietario del proceso: Es el responsable de que un proceso se cumpla con su

objetivo y, por lo tanto, el responsable de la actualización y modificación del

proceso.

Proveedores del proceso: son los que proporcionan las entradas. El proveedor

puede ser interno o el cliente externo (sus necesidades).


Modelo EFQM

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Clientes del proceso: Son los que reciben las salidas. El cliente puede ser

interno (si pertenece a las misma empresa) o externo.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

El “Criterio 2. Política y Estrategia” del Modelo EFQM

determina que para una gestión excelente de la empresa, los

procesos han de apoyar la Misión, Visión y Valores de la organización,

es decir, estar alineados con la Política y Estrategia de la empresa.

La identificación de los procesos de la organización, pasa por

analizar qué tipo de procesos existen en una empresa:

PROCESOS CLAVE: procesos que permiten desarrollar las políticas y estrategias

definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. Están relacionados

con la misión y visión de la empresa. De estos procesos se encargan los

directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros

directores y de sus equipos humanos.

PROCESOS ESTRATÉGICOS: procesos destinados a proporcionar, definir y

controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos

son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.

PROCESOS DE SOPORTE: procesos no directamente ligados a las acciones de

desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el

nivel de los procesos operativos.

La representación de estos procesos se recoge en el llamado Mapa de Procesos:

El Mapa de Procesos es la representación gráfica de los

procesos de la organización y de sus interrelaciones.

Estratégicos

Clave

C L I E N T E

Soporte

CLIENT E


Modelo EFQM

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PROCESOS CLAVE

Un proceso es clave o crítico en función de su contribución

para la consecución de los objetivos de la empresa.

Como, obviamente, pueden existir varios tipos de factores

críticos de éxito y diferentes objetivos, podrá haber diferentes

procesos clave, según la Política y Estrategia de la Organización.

El que un proceso sea clave o no para una organización, está

en función de lo que quiere conseguir la organización (es decir, en

función de sus políticas y estrategias, de sus objetivos y planes de

futuro).

De acuerdo a esto, para algunas organizaciones pueden ser procesos clave los siguientes:

Aprovisionamiento de materias primas y suministros

Fabricación de los productos

Gestión de los pedidos de cliente

Entrega del producto o realización del servicio

Facturación y cobro

Determinación de la satisfacción del cliente y del personal

Diseño y Desarrollo de nuevos productos y servicios

Proceso de Marketing

Presupuestos y planificación

Gestión de la seguridad, la salud y el entorno


Modelo EFQM

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MODELO EFQM vs. ESTÁNDARES DE CALIDAD

La experiencia de empresas que han apostado por la Calidad Total es que, dominar los

requisitos del estándar ISO 9001 para la Gestión de la Calidad, es indispensable para avanzar hacia

la Calidad Total

Esto se hace más evidente cuando los estándares Sistemas de Gestión de la Calidad se

utilizan como una herramienta de la gestión de los procesos de la empresa.

Estos sistemas de gestión responden a un problema técnico (procesos que afectan a la

calidad del producto o servicio), mientras que la Calidad Total pretende mejorar el nivel global de

la gestión empresarial (proceso de gestión global de la organización).

La siguiente figura es una representación intuitiva de lo que se acaba de exponer:

AGENTES RESULTADOS

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

CALIDAD TOTAL (EFQM)

ISO 9001


Modelo EFQM

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4. APARTADO 5.3: MODELO EFQM: CRITERIOS RESULTADO

4.1 Lección 5.3.1: Introducción: los 4 criterios resultado

4.1.1 Introducción

Los resultados excelentes en el rendimiento general de una

organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la

que actúa, se logran mediante un liderazgo que dirija e

impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través

de las personas de la organización, de las Alianzas y Recursos

y los Procesos

En resumen, y según el Modelo EFQM, en una organización excelente, los resultados son

consecuencia de los agentes facilitadores:

CAUSAS (AGENTES) EFECTOS (RESULTADOS)

Criterio 7 Resultados en

Personas

Criterio 9 Resultados claves de la organización


Clientes


Sociedad

Criterio 1 Liderazgo

Criterio 3 Personas

Criterio 2Política y Estrategia

Criterio 4Alianzas y Recursos

Criterio 5 Procesos

Lo que la empresa HACE Lo que la empresa LOGRA

REALIMENTACIÓN (Innovación y Aprendizaje)


Modelo EFQM

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4.1.2 Criterios y subcriterios resultados

Cada uno de los Criterios Resultado del Modelo EFQM, tiene dos subcriterios que se

presentan a continuación:

CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

6a Medidas de percepción (percepción que los clientes tienen de los productos y servicios de

la organización, así como de su relación con la misma).

6b Indicadores de rendimiento: medidas internas relacionadas con la satisfacción de los

clientes.

CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

7a Medidas de percepción (percepción que tienen los miembros de la organización).

7b Indicadores de rendimiento: medidas internas relacionadas con la satisfacción del

personal.

CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

8a Medidas de percepción (percepción que la comunidad en su conjunto tiene del impacto de

la organización en la sociedad).

8b Indicadores de rendimiento: medidas internas relacionadas con el impacto de la

organización en la sociedad.

CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE

9a Resultados clave del rendimiento de la Organización (medidas financieras y no financieras

del éxito de la organización).

9b Indicadores clave del rendimiento de la Organización (medidas operativas financieras o no

financieras que permiten a la organización controlar, predecir y mejorar los resultados

clave de rendimiento).


Modelo EFQM

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4.1.3 Evaluación de los Criterios ResultadoS

La excelencia en los resultados de la organización, y por tanto, la excelencia desde el

punto de vista de los “Criterios Resultados” viene dada por los siguientes aspectos:

TENDENCIAS de los Resultados

Los resultados tendrían que tener unas tendencias positivas (últimos

3 años) y/o resultados buenos y sostenidos

OBJETIVOS

Se deberían establecer y alcanzar objetivos en las mediciones e

indicadores, que sean adecuados.

COMPARACIÓN de los resultados

Se debería comparar los resultados con otros (empresas del

sector) e incluso con el mejor (empresa del mismo u otro sector,

que destaque en ese aspecto).

CAUSA-CONSECUENCIA (agentes – resultados)

Los resultados deben ser consecuencia de los enfoques adoptados

(criterios agentes).

ÁMBITO DE APLICACIÓN

Los resultados deberían abarcar a las áreas relevantes y podrían

estar segmentados adecuadamente, p.e., por cliente, por producto

o servicio, etc…


Modelo EFQM

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4.2 Lección 5.3.2: Resultados en los Clientes

4.2.1 Introducción

Según el “Criterio 6. Resultados en los Clientes” del Modelo EFQM:

Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y

alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes

Es decir, la organización, de deberá realizar mediciones de sus resultados, traduciéndolos

en, medidas de percepción del cliente e indicadores de rendimiento interno, tal y como se

indica en los subcriterios del “Criterio 6. Resultados en los Clientes” del modelo EFQM:

Las medidas de percepción (6a), se refieren a la apreciación que tienen los

clientes de la organización, obtenidas, por ejemplo, a través de encuestas o

visitas, reclamaciones, cartas de los clientes…

Los indicadores de rendimiento (6b), se refieren a las medidas internas

(indicadores) que utiliza la organización para supervisar, entender, mejorar y

predecir cual será la apreciación que tendrán sus clientes de la organización.

En este criterio, aplicando la lógica del Modelo EFQM, se aprecia mucho más la

importancia que tienen los enfoques, despliegue y evaluación y revisión de los cinco “criterios

agentes”, ya que, los resultados en los clientes son el efecto de la gestión de estos cinco criterios

agentes o causas, además de que, el conseguir buenos resultados clave de la organización

(reflejados en el criterio 9), está estrechamente ligado al nivel de satisfacción de los clientes.


Modelo EFQM

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La siguiente figura representa la vinculación causa-efecto entre los cinco criterios

agentes y los resultados en los clientes:

6bIndicadores de Rendimiento

Criterio 3 Personas



Criterio 5 Procesos


6aMedidas de Percepción

Medidas Internas

RENDIMIENTO


PUNTO VISTA de CLIENTES

SATISFACCIÓN

CAUSA EFECTO

4.2.2 Medidas de Satisfacción e Indicadores

A continuación, se incluyen ejemplos de algunas de las medidas, tanto internas

(indicadores) como de satisfacción, que pueden utilizarse, de acuerdo al propósito de la

organización, clasificadas de acuerdo a los dos subcriterios que componen este criterio del Modelo

EFQM:

6a Medidas de percepción

En relación a las medidas de percepción que los clientes tienen de los productos y servicios

de la organización, así como de su relación con la misma, el Modelo EFQM propone medir los

siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio:

Imagen externa

o Accesibilidad, comunicación, flexibilidad, comportamiento “pro-activo”,

capacidad de respuesta…

Productos y servicios

o Calidad, valor, fiabilidad, innovación en el diseño, entrega, perfil

medioambiental…

Ventas y servicio de atención posventa


Modelo EFQM

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o Capacidad y conducta de las personas de la organización, asesoramiento y

apoyo, publicaciones para el cliente y documentación técnica, tratamiento

de quejas y reclamaciones, formación sobre producto, tiempo de

respuesta, apoyo técnico, garantías…

Fidelidad

o Intención de comprar nuevamente, voluntad de comprar otros productos y

servicios de la organización, voluntad de recomendar la organización…

Téngase en cuenta que el cliente puede darle más importancia

a unos aspectos que a otros, por lo que, para la organización

sería de ayuda consultar a sus clientes sobre los aspectos a

medir.

6b. Indicadores de rendimiento

En cuanto a medidas internas relacionadas con los clientes, el Modelo EFQM propone los

siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio:.

Imagen externa

o Número de premios de clientes, cobertura en prensa…

Productos y servicios

o Competitividad, índices de defectos, fallos, garantías, quejas, indicadores

logísticos, ciclo de vida del producto, innovación en el diseño, tiempo de

lanzamiento de nuevos productos…

Ventas y servicio posventa

o Demanda de formación, tratamiento de quejas y reclamaciones, índices de

respuesta…

Fidelidad

o Duración de la relación, recomendaciones efectivas, frecuencia/valor de

los pedidos, número de reclamaciones y felicitaciones, negocios nuevos

y/o perdidos, retención de clientes…


Modelo EFQM

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NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

Para satisfacer al cliente, la organización deberá identificar a sus clientes, en el sentido

de que la organización identifique las necesidades y expectativas de sus clientes, para poder

llegar a satisfacerlas.

NECESIDADES

Algunas son explicitas y objetivas. Con frecuencia se refieren a las

prestaciones funcionales del producto, a su calidad o a su precio y definen el

estándar mínimo que el cliente aceptará.

Otras se refieren a aquellos elementos "implícitos" que no se especifican

porque son evidentes. Corresponden a aquellas necesidades que, sin lugar a

duda, el cliente espera ver satisfechas pero no siente la necesidad de

explicitarlas.

EXPECTATIVAS

Por su propia naturaleza, son básicamente subjetivas y más cambiantes que las

necesidades

Aunque el cliente no las hace explícitas, su satisfacción determina en gran

medida la percepción por el cliente de la calidad.

Es precisamente la existencia de expectativas, lo que hace que cada cliente sea

distinto de los demás.


Modelo EFQM

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CLIENTES DE LA ORGANIZACIÓN

En la gestión de la Calidad Total, una organización tiene varios tipos de clientes a los que

ha de satisfacer y hay que pensar que:

Será muy difícil satisfacer al cliente externo, sin haber

satisfecho al resto de clientes de la empresa.

Clientes internos: todo el personal que en ella trabaja (criterios 3 y 7 del

Modelo EFQM)

Accionistas (criterio 9 del Modelo EFQM).

Proveedores de bienes y servicios (criterio 4 del Modelo EFQM).

La sociedad, de la que recibe recursos y a la que devuelve bienes o servicios

(criterio 8 del Modelo EFQM).

Los clientes externos: toda la cadena de intermediarios hasta llegar al cliente

o usuario final (criterio 6 del Modelo EFQM).

El que nos afecta en este criterio, es el cliente externo y en relación a él, las

organizaciones que quieran conocer el grado de satisfacción de sus clientes, han de tener en

cuenta que:

Dentro de los clientes externos, éstos podrían tener diferentes expectativas.

La organización debería catalogar (segmentar) a sus clientes, de acuerdo a los criterios

que le permitan una mejor medición de su satisfacción:

Clientes que solicitan diferentes productos o servicios,

Clientes se encuentran en diferentes zonas geográficas,

Clientes que facturan más o menos

Etc.


Modelo EFQM

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4.3 Lección 5.3.3: Resultados en las Personas

4.3.1 Introducción

Según el “Criterio 7. Resultados en las Personas” del Modelo EFQM:


alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los

miembros de la organización

Es decir, la organización, deberá realizar mediciones de sus resultados, traduciéndolos en

medidas de percepción de su personal e indicadores de rendimiento interno, tal y como se

indica en los subcriterios del “Criterio 7. Resultados en las Personas” del modelo EFQM:

Las medidas de percepción (7a), se refieren a la apreciación que tienen los

miembros de la organización, obtenidas, por ejemplo, a través de encuestas,

reuniones entre los diferentes niveles de la organización, sistemas de

sugerencias …


(indicadores) que utiliza la organización para supervisar, entender, mejorar y

predecir cual será la apreciación que tendrán las personas que integran la

organización.

En este criterio, aplicando la lógica del Modelo EFQM, se aprecia la importancia que tienen

los enfoques, despliegue y evaluación y revisión de los “criterios agentes”, pero, sobre todo, de

la Política y Estrategia de la organización (criterio 2), de cómo se lleva a cabo la gestión de las

personas (criterio 3) y de la influencia del liderazgo (criterio 1), para conseguir resultados en los

empleados.


Modelo EFQM

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La siguiente figura representa la vinculación causa-efecto entre los criterios agentes más

asociados y los resultados en los empleados de la organización:


Criterio 3 Personas



Criterio 5 Procesos



Medidas Internas

RENDIMIENTO


PUNTO VISTA de EMPLEADOS

SATISFACCIÓN

CAUSA EFECTO





EFQM:

7a. Medidas de percepción

En relación a las medidas de percepción que los miembros de la organización tienen sobre

la satisfacción de sus necesidades y expectativas, el Modelo EFQM propone medir los siguientes

aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio:

Motivación

o Desarrollo de carreras, comunicación, delegación de responsabilidad,

igualdad de oportunidades, liderazgo, reconocimiento, evaluación del

desempeño, política y estrategia, formación y desarrollo…

Satisfacción

o Administración de la organización, condiciones de empleo, instalaciones y

servicios, higiene y seguridad, relaciones entre personas, gestión del


Modelo EFQM

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cambio, política medioambiental, papel en la comunidad, entorno de

trabajo…

Téngase en cuenta que el personal puede darle más

importancia a unos aspectos que a otros, por lo que, para la

organización, sería de ayuda consultar, a los propios

miembros de la organización, sobre los aspectos a medir.

7b. Indicadores de rendimiento

En cuanto a medidas internas relacionadas con el personal de la organización, el Modelo

EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio:.

Logros

o Competencias necesaria frente a competencias existentes, productividad,

índices de éxito de la formación, cumplimientos de objetivos

Motivación e implicación

o Implicación en equipos de mejora y programas de sugerencias, niveles de

formación y desarrollo, efectos beneficiosos y medibles del trabajo en

equipo, reconocimiento a individuos y equipos, índices de respuesta a las

encuestas de empleados…

Satisfacción

o Índices de absentismo y bajas por enfermedad, índices de accidentes,

quejas y reclamaciones, rotación del personal, huelgas, utilización de los

beneficios, empleo de las instalaciones que ofrece la organización…

Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran

o Exactitud y precisión de la administración de personal, efectividad de la

comunicación y rapidez de respuesta a las preguntas planteadas,

evaluación de la formación…


Modelo EFQM

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CUMPLIMIENTO vs. SATISFACCIÓN

Cuando la empresa se limita a cumplir con el personal, éste sólo se

sentirá obligado a cumplir con la empresa.

Por otro lado, si la empresa le entrega algo más, la persona se

siente impulsada a comprometerse con la organización y participar

activamente alcanzar los objetivos

Visto de otro modo, cuando la persona, además de cumplimiento,

entrega lo que ella considera algo más a la empresa, espera idéntico

trato. Sólo entonces se generaría un adecuado ambiente de implicación y confianza.

Además de cumplir, el individuo puede “entregar”, entre otros:

Compromiso con el proyecto de empresa

Aceptación del trabajo en equipo

Aceptación de responsabilidad y compromiso con objetivos

Decisiones menos egoístas y más globales

Creatividad y contribución a la mejora

Además de cumplir, la empresa puede entregar entre otros, los siguientes aspectos

positivos y que serán claramente percibidos por los empleados:

Seguridad en el mantenimiento del empleo

Reconocimiento/compensaciones por la consecución de objetivos o por el

empeño en ello puesto

Oportunidades de desarrollo profesional (promoción)

Entorno de trabajo agradable

Formación

Oportunidades de participación

Ayudas familiares y beneficios sociales

Flexibilidad en la administración del tiempo de trabajo

Rapidez en la resolución de los temas personales planteados


Modelo EFQM

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GESTIÓN DE PERSONAL Y OBJETIVOS

La gestión integral del personal es una de las causas que

promueven la satisfacción y motivación.

Para ello, el sistema adoptado por la organización para la

gestión de los recursos humanos, debería constar de los siguientes

elementos:

Selección, contratación e incorporación de personas

Compensación/retribución.

Comunicación

Fijación de objetivos y evaluación periódica del personal

Formación y desarrollo del personal

Reasignación de responsabilidades (revisión periódica).

Medición de la satisfacción del personal

Administración del personal

Relaciones laborales

La gestión del personal ha de practicarse como un proceso; para ello se requiere:

La existencia de objetivos relacionados con la satisfacción del personal:

o Medidas clásicas: puntualidad, absentismo, etc...

o Otras medidas: satisfacción del personal, competencias desarrolladas

(horas de formación), participación en equipos de trabajo, etc...

o Acciones: evaluaciones, rotación, polivalencia, etc...

Los objetivos han de ser acordados entre el personal y los responsables de las

diferentes áreas organizativas, con la finalidad de establecer:

o Una planificación (plan de acción) para alcanzarlos

o Una ejecución de las acciones planificadas y programadas

o Una medición del nivel de consecución de los objetivos


Modelo EFQM

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4.4 Lección 5.3.4: Resultados en la Sociedad

4.4.1 Introducción

Según el “Criterio 8. Resultados en la Sociedad” del Modelo EFQM:


alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.

Es decir, la organización, deberá realizar mediciones de sus resultados en su entorno

social (a nivel local, nacional o internacional, según resulte pertinente), traduciéndolos en

medidas de percepción e indicadores de rendimiento interno, tal y como se indica en los

subcriterios del “Criterio 8. Resultados en la Sociedad” del modelo EFQM:

Las medidas de percepción (8a), se refieren a la apreciación que tiene el

entorno social (vecinos, comunidad, población, instituciones…) sobre la

organización.


(indicadores) que utiliza la organización para supervisar, entender, mejorar su

rendimiento y predecir los resultados de la apreciación que tendrá el entorno

social de la organización.


los enfoques, despliegue y evaluación y revisión de los “criterios agentes”, pero, sobre todo, el

modo en que la organización gestiona sus alianzas y sus recursos (criterio 4) a favor del

medioambiente, la seguridad… , de sus políticas, estrategias y valores (criterio 2) en cuanto a

seguridad de empleo, creación de puestos de trabajo… de cómo desarrolla sus procesos (criterio

5) y del compromiso social de su cultura empresarial, desplegado a través de sus líderes (criterio

1), para conseguir resultados en la sociedad.


Modelo EFQM

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asociados y los resultados en la sociedad en la que participa la organización:

Criterio 3 Personas



Criterio 5 Procesos




Medidas Internas

RENDIMIENTO


PUNTO VISTA de la SOCIEDAD

SATISFACCIÓN

CAUSA EFECTO





EFQM:

8a Medidas de percepción

En relación a las medidas de la percepción que la comunidad en su conjunto tiene del

impacto de la organización en la sociedad, el Modelo EFQM propone medir los siguientes

aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio:

Actividades como miembro responsable de la sociedad

o Difusión de información relevante para la comunidad, comportamiento

ético…

Implicación en las comunidades donde opera

o Implicación en la educación y la formación, apoyo a la salud y al

bienestar, apoyo al deporte y al ocio, trabajo voluntario y filantropía…

Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados

por sus actividades y/o productos


Modelo EFQM

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o Riesgos y accidentes para la salud, ruidos y olores, riesgos para la

seguridad, contaminación y emisiones tóxicas...

Información sobre sus actividades para contribuir a la preservación y al

mantenimiento de los recursos

o Elección del tipo de transporte a utilizar, impacto ecológico, reducción y

eliminación de residuos y embalajes, sustitución de materias primas,

utilización de los suministros: gases, agua, electricidad, materiales nuevos

y reciclados…

8b Indicadores de rendimiento

En cuanto a medidas internas relacionadas con el impacto de la organización en la

sociedad, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar

este subcriterio (los indicadores de rendimiento de la organización de cara a la sociedad podrían

incluir los enumerados en 8a y los expuestos a continuación):

Apariciones en prensa

o Competencias necesaria frente a competencias existentes, productividad,

índices de éxito de la formación, cumplimientos de objetivos

Relaciones con las autoridades en cuanto a:

o Certificaciones, permisos y autorizaciones administrativas, licencias de

importación/exportación, autorizaciones para lanzamiento de productos…

Felicitaciones y premios recibidos


Modelo EFQM

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RESPONSABILIDAD SOCIAL

El concepto de Responsabilidad social es uno de los principios fundamentales de

Excelencia en los que se basa el Modelo EFQM, ya que una organización, al realizar sus

actividades, tiene un claro impacto en el entorno y en la sociedad en su conjunto.

Una de las definiciones que existen sobre una empresa es la siguiente:

Organización que adapta unos recursos para satisfacer

determinadas necesidades de la sociedad

Es justo entonces, devolver a la sociedad parte de lo que nos ha entregado como empresa

y satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad en la que se desarrolla nuestro negocio.

Aparece un amplio catálogo de posibilidades incluidas en el Modelo EFQM, que se pueden

realizar por una organización que asuma los conceptos de Excelencia:

Actividades como miembro responsable de la sociedad

Participación en las comunidades donde la empresa opera.

Información y comunicación sobre sus actividades y los resultados que obtiene,

para contribuir a preservar y mantener los recursos

Actividades encaminadas a reducir molestias y daños provocados por sus

actividades


Modelo EFQM

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4.5 Lección 5.3.5: Resultados Clave

4.5.1 Introducción

Según el “Criterio 9. Resultados Clave” del Modelo EFQM:


alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los

elementos clave de su política y estrategia.

Es decir, la organización, de deberá realizar mediciones de sus resultados clave del

negocio, traduciéndolos en medidas que reflejen el rendimiento del negocio, e indicadores

clave de rendimiento interno, tal y como se indica en los subcriterios del “Criterio 9. Resultados

Clave” del modelo EFQM:

Los resultados clave de rendimiento de la organización (9a), se refieren

medidas (financieras y no financieras) del éxito del negocio.

Los indicadores clave de rendimiento de la organización (9b), incluyen

medidas operativas de sus procesos (financieras y no financieras), que las

organizaciones utilizan para controlar, mejorar y predecir sus resultados

clave de rendimiento.


los enfoques, despliegue y evaluación y revisión de todos los “criterios agentes”, e incluso, de

los resultados de los demás “criterios resultados” en obtener excelentes resultados del negocio.


Modelo EFQM

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asociados y los resultados clave del negocio:

Criterio 3 Personas



Criterio 5 Procesos


9bIndicadores Clave de Rendimiento

9aResultados Clave de la

organización

Supervisión de procesos

PREVISIÓN


Logros con respecto aobjetivos y planes

CAUSA EFECTO

4.5.2 RESULTADOS E Indicadores CLAVE

A continuación, se incluyen ejemplos de medidas, tanto de éxito de la organización,

como de indicadores de supervisión de sus procesos, que pueden utilizarse, de acuerdo al

propósito de la organización, clasificadas de acuerdo a los dos subcriterios que componen este

criterio del Modelo EFQM:

9a Resultados clave de la organización

En relación a las medidas de los resultados clave del negocio definidos por la organización,

el Modelo EFQM propone medir los siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar

este subcriterio (Las medidas de los resultados clave de rendimiento de la organización podrían

incluir medidas incluidas en 9b y las expuestas a continuación):

Resultados económicos y financieros, incluyendo:

o Precio de la acción, dividendos, márgenes brutos, beneficios netos,

ventas, cumplimiento de los presupuestos, etc.

Resultados no económicos, incluyendo:

o Cuota de mercado, tiempo de lanzamiento de nuevos productos,

volúmenes, etc.


Modelo EFQM

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9b Indicadores Clave de rendimiento

En cuanto a medidas operativas que permiten supervisar los procesos y predecir los

resultados clave del rendimiento del negocio, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o

elementos orientativos para abordar este subcriterio (Los indicadores de rendimiento de la

organización podrían incluir medidas incluidas en 9a y los expuestos a continuación):.

Procesos

o Rendimiento de los procesos, despliegue, evaluaciones, innovaciones,

mejoras, duración de los ciclos, tasa de defectos, madurez, productividad,

tiempo de lanzamiento de nuevos productos, etc.

Recursos externos, incluidas las alianzas:

o Rendimiento de los proveedores, precios de los proveedores, número y

valor añadido de las alianzas, número y valor añadido de las soluciones

innovadoras a productos y servicios generadas por los partners, número y

valor añadido de las mejoras conjuntas logradas con los partners, etc.

Económicas y financieras

o Flujo de caja, elementos del balance, depreciación, costes de

mantenimiento, rentabilidad de los dividendos, rendimiento de los activos

netos…

Edificios, equipos y materiales

o Índices de defectos, rotación de inventarios, consumos de los suministros,

uso, etc.

Tecnología

o Ritmo de innovación, valor de la propiedad intelectual, patentes,

royalties, etc.

Información y conocimiento

o Accesibilidad, integridad, relevancia, oportuna y puntual, participación y

uso del conocimiento, valor y capital intelectual, etc.


Modelo EFQM

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RESULTADOS DEL NEGOCIO

El control en la gestión de una empresa, ha sido

tradicionalmente enfocado a la medición de variables financieras:

costes, beneficios…

Pero estas variables financieras son solamente uno de los

factores que influyen en la competitividad de la organización.

Existen otras muchas variables no financieras, como la

calidad de los productos o servicios, el tiempo de respuesta, el uso del conocimiento… en

general, cualquier atributo de mejora de la Calidad Total de la organización, que sin embargo,

tradicionalmente no se miden, haciendo imposible su control y gestión.

Una empresa que apueste por la Gestión Total de la Calidad, completará los clásicos

resultados financieros y tendrá en cuenta otras variables a medir y controlar, al tiempo que

amplía el ámbito del control de la gestión, realizando la medición, entre otros de:

Las variables financieras

Las variables que influyan en la calidad y el funcionamiento de los procesos.

La gestión de las alianzas y recursos

Las variables del mercado y clientes

Etc.

El objetivo de toda medición es siempre la mejora, luego el

uso de todos los datos mencionados tiene por destino la

revisión de los enfoques adoptados y el establecimiento de

nuevos objetivos de mejora


Modelo EFQM

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5. APARTADO 5.4: PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN SEGÚN MODELO

EFQM

5.1 Lección 5.4.1: Introducción. Beneficios de la autoevaluación

5.1.1 Introducción

El proceso de autoevaluación puede definirse como:

Seguimiento cíclico, exhaustivo y sistemático de las

actividades y resultados de una organización, que usando el

Modelo EFQM de Excelencia como marco de referencia, finaliza

con el desarrollo y puesta en marcha de un Plan de Mejora

global de la organización

El Modelo EFQM promueve la realización de la autoevaluación periódica de cada uno de

los criterios y subcriterios, para determinar el grado de desarrollo y facilitar a la organización la

identificación de áreas de mejora en su gestión, siguiendo el llamado ciclo de mejora que se

podría representar secuencialmente de la siguiente manera:

SITUACIÓN ACTUAL Inventario /reflexión sobre las prácticas de gestión actuales

AUTOEVALUACIÓN

PUNTOS FUERTES

AREAS DE MEJORA

Evaluación con respecto al Modelo EFQM: Identificación de Puntos

Fuertes y Áreas de Mejora.

PRIORIZACIÓN Priorización /consenso de acciones de mejora

PLANES DE MEJORA Definición de Planes de Mejora

IMPLANTACIÓN Implantación de Planes de Mejora (cierre del ciclo continuo).


Modelo EFQM

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5.1.2 Beneficios de la Autoevaluación

El seguimiento del proceso de autoevaluación, utilizando el Modelo EFQM como marco de

referencia, se deriva en las siguientes ventajas:

Se identifican los puntos fuertes y las áreas de mejora, comparándose con las

mejores prácticas en gestión propuestas por el Modelo EFQM.

Se proporciona un proceso estructurado, basado en hechos, que permite

evaluar la gestión de la organización para medir su avance periódicamente.

Se utiliza un lenguaje y una referencia común que permite la mejora de la

gestión de la organización.

Facilita los conceptos fundamentales de la Excelencia para poder formar a las

personas de la organización y permitirles identificar y relacionarlo con sus

responsabilidades.

Promueve la implicación de todos los niveles de la organización en el proceso

de mejora.

Evalúa desde una perspectiva general y particular la gestión de la

organización.

Permite identificar las mejores prácticas de la organización y así poder

compartirlas.

Facilita la comparación con otras organizaciones, utilizando el marco que

proporcionan los criterios y subcriterios del Modelo EFQM.

Mejora los procesos para el desarrollo y planteamiento de los planes de

mejora y estratégicos.

Proporciona a la organización el modo de reconocer el progreso interno y así

premiar internamente el rendimiento.


Modelo EFQM

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5.2 Lección 5.4.2: Proceso de Autoevaluación

5.2.1 Planteamientos Posibles del Estudio

En función de las necesidades de la organización, el proceso de autoevaluación se podría

orientar de manera diferente, en función de cómo se lleve a cabo el inventario y evaluación de las

prácticas de gestión y de medición de resultados:

SELECTIVO Se evalúa sólo a aquello que este bajo la directa gestión de los niveles de

dirección.

DETALLADO Se evalúa en detalle todas las unidades o áreas de la organización.

POR UNIDAD De una unidad, quizá como prueba piloto, tendiendo en cuenta los aspectos del

Modelo EFQM que le afecten.

TODA LA ORGANIZACIÓN

De todas las unidades y áreas de la organización

SIN PUNTUAR Sólo se realiza para conocer los puntos fuertes y áreas de mejora y realizar

planes de mejora.

PUNTUADO Además de lo anterior, se obtiene una puntación con respecto al Modelo EFQM

(según se explicará más adelante) para poder medir los avances y compararse

interna y/o externamente. Requiere un inventario muy detallado y profundo

sobre las prácticas de gestión de la organización.

INTERNO La evaluación es realizada por miembros de la organización, (lo que implica que

los involucrados conozcan el Modelo EFQM en profundidad).

EXTERNO La evaluación se realiza con colaboración externa a la organización.


Modelo EFQM

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5.2.2 Fases del Proceso de Autoevaluación

Sea cual sea el planteamiento, alcance y objetivo de la

autoevaluación que decida la organización (selectivo, por unidad,

toda la organización, con ayuda externa…), el proceso de

autoevaluación y el consiguiente ciclo de mejora, incluye las

siguientes fases:

Preparación para la Autoevaluación

Recogida de información para el inventario de las

prácticas de gestión y medición de resultados

Consenso y elaboración del informe de puntos fuertes

y áreas de mejora

Evaluación cuantitativa opcional (Esquema REDER de

puntuación del Modelo EFQM)

Priorización de las acciones de mejora y desarrollo del

Plan de Mejora

Implantación de las acciones de mejora incluidas en el

Plan de Mejora

Seguimiento de los progresos del Plan de Mejora

Es decir, el proceso de autoevaluación incluye:

PREPARACIÓN

Antes de comenzar el proceso y de establecerlo como herramienta para la

periódica evaluación de la gestión de la organización, es necesario conocer el

Modelo EFQM y la implicación del proceso de evaluación

INVENTARIO SITUACIÓN ACTUAL

Esta etapa corresponde a la recogida de información para realizar un inventario

de las prácticas de gestión y medición de los resultados. El detalle con el que se

recoja la información, dependerá del alcance y objetivo de la autoevaluación

(selectivo, detallado, por unidad, toda la organización…).

PREPARACIÓN

INVENTARIO SITUACIÓN ACTUAL

IDENTIFICACIÓN PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA

PUNTUACIÓN (opcional)

PRIORIZACIÓN y PLAN DE MEJORA

IMPLANTACIÓN PLAN DE MEJORA

SEGUIMIENTO


Modelo EFQM

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IDENTIFICACIÓN PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA

Corresponde a la etapa de consenso en la identificación de los puntos fuertes y

áreas de mejora, teniendo como referencia los criterios y subcriterios del Modelo

EFQM. Al igual que en la etapa anterior, el detalle, dependerá del alcance y

objetivos de la autoevaluación.

PUNTUACIÓN

Si a la hora de plantearse la autoevaluación, se ha considerado útil la puntuación,

se deberá utilizar la herramienta de puntuación consensuada (el esquema REDER

es el propuesto por el Modelo EFQM y es por el que se comparan las

organizaciones que se presentan a premios de excelencia basados en el Modelo).

PRIORIZACIÓN Y PLAN DE MEJORA

Sea cual sea el alcance o ámbito de la autoevaluación, su finalidad ha de ser la

elaboración de un Plan de Mejora alineado con la Visión y los objetivos

estratégicos de la organización (es decir, con su Política y estrategia), por lo que

habrá que establecer unos criterios de priorización para seleccionar las acciones

que se llevarán a cabo. El Plan de Mejora, deberá entonces contener qué acciones

se llevan a cabo, quién es el responsable de cada una de ellas, qué objetivos se

desea alcanzar y cómo y cuando habrán de alcanzarse. Otra de las tareas es la

comunicación del Plan de Mejora a la organización o a las personas y áreas

implicadas.

IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA

En esta fase se desplegarán los objetivos por las unidades o áreas o personas de

la organización, se proporcionarán los recursos necesarios (materiales,

tecnológicos, financieros…) y si es necesario, se realizarán actividades de

información y formación de equipos para llevar a cabo las acciones.


Modelo EFQM

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SEGUIMIENTO

Como cualquier otro proceso de la organización, el seguimiento del Plan de

Mejora es necesario para aprender de los planes puestos en marcha, incluyendo

cambios si es necesario y en suma, cerrar el ciclo de mejora continua de la

gestión, para avanzar en los procesos de autoevaluación siguientes.

5.2.3 Inventario de la Situación actual

En función del alcance o planteamiento del proceso de autoevaluación, la empresa deberá

decidir qué método utilizará para plasmar la situación de la gestión de la empresa, es decir, el

inventario de la situación actual.

Se debe tener en cuenta, que algunas de los métodos requieren un mayor esfuerzo, pero

que ese mayor esfuerzo, va a permitir después delimitar mejor los puntos fuertes y las áreas de

mejora de la organización:

ESFUERZO BAJO ESFUERZO MEDIO ESFUERZO ALTO Cuestionario Reunión de trabajo

Matriz Formulario Memoria

A continuación, se explica brevemente en qué consiste cada uno de los métodos

mencionados:

CUESTIONARIO

Se trata de utilizar un cuestionario para evaluar la situación actual de

la gestión de la organización.

(A tal fin, existen propuestas de cuestionario realizadas por

organismos o instituciones del ámbito de la calidad, aunque la organización

puede realizar uno propio).

Suele contener preguntas sobre cada uno de los criterios del Modelo

EFQM, que se responden con Si/No, permitiendo reunir las percepciones de los empleados y

directivos de la organización

Se ha de tener en cuenta que este método no facilita ninguna relación sobre puntos

fuertes y áreas de mejora, sólo como punto de partida para luego utilizar otros métodos.


Modelo EFQM

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MATRIZ

Se trata de utilizar una matriz que abarque, normalmente, diez

niveles de madurez respecto a cada uno de los nueve criterios del

Modelo EFQM.

(A tal fin, existen propuestas de matrices realizadas por

organismos o instituciones de calidad, aunque la organización puede

realizar un formato propio).

La matriz debería estar diseñada, de modo que los diferentes niveles de madurez fueran

equivalentes en todos los criterios.

Esta método requiere un poco más de reflexión, ya que además de ver si se están

realizando prácticas de gestión relacionadas con cada uno de los criterios del Modelo EFQM,

también hay que valorar hasta qué punto se están realizando, con la ayuda de datos y ejemplos de

que así es.

Permite obtener puntos fuertes y áreas de mejora generales y una comparación para

autoevaluaciones siguientes, ya que incluye una “escala” de madurez que facilita observar la

evolución de la organización.

REUNIONES DE TRABAJO

Se trata de reuniones en las que participen los responsables de

las unidades sobre las que se realiza la autoevaluación y/o personas

implicadas, así como de los niveles superiores.

Se asignan responsables de los criterios para que recopilen de

antemano los datos e información relevantes (por ejemplo de uno de los subcriterios), y la

presenten en la reunión como puntos fuertes o áreas de mejora..

Las reuniones servirían para discutir y consensuar esos puntos fuertes y áreas de mejora.

El responsable propondría acciones para mejorar que, a su vez, serían discutidas y

consensuadas en siguientes reuniones. El resultado sería conjuntar todos los aspectos estudiados

(subcriterios) y establecer el Plan de Mejora.

10

1

Criterio 1

10

1

Criterio 9 M A D U R E Z


Modelo EFQM

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FORMULARIO

Equivalente y complementario al de reuniones de trabajo,

aunque, más estructurado, puesto que se utilizaría un conjunto de

formularios o formatos preestablecidos, en los que plasmar las

conclusiones de cada aspecto (por ejemplo, por cada subcriterio).+

Se incluiría la descripción del criterio y subcriterio del Modelo

EFQM al inicio del formato y el resto, se dividiría en apartados para

incluir los aspectos a abordar dentro de cada subcriterios, los puntos

fuertes, las áreas de mejora, las evidencias, la puntuación (si se considerara útil).

Podría ser un método previo que ayude a la posterior preparación de una memoria,

necesaria para presentar a un premio de excelencia.

MEMORIA EFQM

Este método es una réplica de la presentación a la mayoría de

los premios de excelencia (incluido en Premio Europeo a la Calidad).

Supone redactar un documento completo de solicitud en la

línea del que se propone para el premio.

Exige un alto grado de conocimiento del Modelo EFQM y de

esfuerzo a la hora de redactar las mejores prácticas y resultados de la

organización, que, por otro lado, permite detectar en profundidad los puntos fuertes y las áreas

de mejora y reflejar de forma concisa la cultura y el rendimiento de la empresa.


Modelo EFQM

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5.2.4 Elementos y Resultados de la Autoevaluación

ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN LA EVALUACIÓN

Para realizar esta evaluación, se tiene en cuenta que:

El Modelo EFQM propone una serie de aspectos o elementos orientativos.

Teniéndolos de referencia, una organización puede descubrir sus puntos

fuertes y áreas de mejora respecto a cada uno de los subcriterios del Modelo

En el caso de los “Criterios Agentes” del Modelo EFQM, se deberá evaluar los

enfoques y el despliegue de los enfoques adoptados, así como las actividades

de evaluación y revisión que realiza la organización.

En el caso de los “Criterios Resultado”, el elemento a evaluar es precisamente

el denominado por el Modelo EFQM como Resultados

RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN

Como resultado de la evaluación, tanto en relación a la gestión, como a los resultados

obtenidos (es decir, en relación a los criterios agentes y resultados del Modelo EFQM) se

obtendrán:

PUNTOS FUERTES: lo que ya hace de manera excelente la organización en

relación a su gestión (Criterios Agentes) y lo que ya consigue en relación a sus

resultados (Criterios Resultados).

ÁREAS DE MEJORA: lo que podría mejorar la organización para mejorar su

gestión (Criterios Agentes) y sus resultados (Criterios Resultados).


Modelo EFQM

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5.3 Lección 5.4.3: Esquema lógico REDER. Puntuación

5.3.1 Significado del acronimo

El esquema lógico REDER (RADAR en inglés) del Modelo EFQM, que es el acrónimo de:

R Resultados R Results

E Enfoque A Approach

D Despliegue D Deployment

E Evaluación A Assessment

R Revisión R Review

Este esquema corresponde a la representación de la retroalimentación, innovación y

mejora, según el cual, una organización excelente:

Establece los RESULTADOS y objetivos que quiere lograr como parte del

proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el

rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros

como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la

organización.

Planifica y desarrolla un conjunto de ENFOQUES solidamente fundamentados e

integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el

futuro.

Lleva a cabo un DESPLIEGUE de los enfoques de manera sistemática para

asegurar una implantación completa.

Realiza la EVALUACIÓN Y REVISIÓN de los enfoques utilizados basándose en el

seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades

continuas de aprendizaje.

En función de todo ello, identifica, establece prioridades, planifica e implanta las mejoras

que sean necesarias.


Modelo EFQM

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5.3.2 Ponderación de los Criterios del Modelo EFQM

CRITERIOS

El Modelo EFQM propone una ponderación (peso) de cada uno de sus nueve criterios:

Política y Estrategia

8%

Personas9%

Alianzas y Recursos

9%

Liderazgo 10%

Procesos 14%

Resultados en los Clientes

20%

Resultados en las Personas

9%

Resultados en la Sociedad

6%

Resultados Clave 15%

Resultados Agentes


El porcentaje asignado representa el peso específico que tiene el criterio dentro de la

puntuación total del Modelo EFQM.

En relación a esta ponderación:

El criterio que tiene mayor peso específico es el “Criterio 6. Resultados en los

Clientes” (20%), seguido del “Criterio 9. Resultados Clave” (15%) y el “Criterio

5. Procesos” (14%).

La suma de los pesos específicos de los “Criterios Agentes” corresponde al 50%

de la ponderación.

La suma de los pesos específicos de los “Criterios Resultados” corresponde al 50% de la

ponderación. La máxima puntuación total posible del Modelo EFQM son 1000 puntos, así, por

ejemplo, la puntuación máxima del “Criterio 3. Personas” (9%) serían 90 puntos del total de 1000

puntos.


Modelo EFQM

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SUBCRITERIOS

En general, dentro del criterio correspondiente, a cada uno de

los subcriterios del criterio se le asigna el mismo peso específico.

Por ejemplo, cada subcriterio del “Criterio 2. Política y

Estrategia” supone el 25% de los puntos asignados al criterio (son cuatro

subcriterios).

Existen, sin embargo, existen tres excepciones a esta ponderación proporcional de los

subcriterios:

CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES: El subcriterio 6a “Medidas de

Percepción” supone el 75% y el subcriterio 6b “Indicadores de Rendimiento”

supone el 25% restante.

CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS: El subcriterio 7a “Medidas de



CRITERIO 8. RESULTADOS EN LAS PERSONAS: El subcriterio 8a “Medidas de



5.3.3 Puntuación

SUBCRITERIOS AGENTES

Cuando se puntúa la gestión de la organización en relación a CADA SUBCRITERIO de los

“Criterios Agentes” del Modelo EFQM, corresponde a puntuar:

el enfoque,

el despliegue y

la evaluación y revisión.

La puntuación se realiza en un rango de 0% a 100% puntos, de cada uno de estos aspectos.


Modelo EFQM

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La tabla propuesta por el Modelo EFQM se resume a continuación:

TABLA DE PUNTUACIÓN PARA SUBCRITERIOS AGENTES

ELEMENTO PUNTOS 0% 25% 50% 75% 100%

ENFOQUE

Solidamente fundamentado

Integrado

TOTAL ELEMENTO

DESPLIEGUE

Implantado

Sistemático

TOTAL ELEMENTO

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Medición

Actividades de Aprendizaje

Mejoras

TOTAL ELEMENTO

TOTAL

SUBCRITERIOS RESULTADOS

La puntuación de CADA SUBCRITERIO de los “Criterios Resultados” corresponde a

puntuar:

las tendencias,

la definición y consecución de objetivos,

la comparación con otros (empresas del sector) e incluso con el mejor,

que el resultado sea consecuencia de los enfoques adoptados y

que el ámbito de aplicación abarque las áreas relevantes o segmentación

adecuada.

La puntuación se realiza en un rango de 0% a 100% puntos, de cada uno de estos aspectos.


Modelo EFQM

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La tabla propuesta por el Modelo EFQM se resume a continuación:

TABLA DE PUNTUACIÓN PARA SUBCRITERIOS AGENTES

ELEMENTO PUNTOS 0% 25% 50% 75% 100%

RESULTADOS

TENDENCIAS

Tendencias Positivas / buenos resultados

OBJETIVOS

Definidos, alcanzados y adecuados

COMPARACIONES

Comparación con otros o el mejor

CAUSA-EFECTO

Consecuencia de los enfoques

TOTAL ELEMENTO

ÁMBITO DE APLICACIÓN

Abarca áreas relevantes y/o segmentación adecuada

TOTAL ELEMENTO

TOTAL

PUNTUACIÓN FINAL

Para obtener la puntuación total de la organización se ha de tener en cuenta:

La puntuación obtenida para cada subcriterio

La ponderación del subcriterio dentro del criterio

La ponderación del criterio dentro del Modelo EFQM

El total resultante corresponderá a los puntos que la organización a obtenido en relación al

Modelo EFQM. Ésta puede servir como referencia a la organización, para saber cómo se encuentra

en el camino a la Excelencia e incluso poder compararse cuantitativamente con otras

organizaciones que adopten la puntuación como parte del proceso de autoevaluación respecto al

Modelo EFQM (p.e., en los premios de excelencia, tanto en el Premio Europeo a la Calidad, como

en otros nacionales o regionales en Europa).


Modelo EFQM

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La siguiente figura muestra el resumen de los cálculos para la obtención de la puntuación

final:

CRITERIO 1

1b 1c1d 1e

CRITERIO 2

2a 2b 2c 2d

CRITERIO 3

3a3b3c3d3e

CRITERIO 4

4a4b4c4d4e

CRITERIO 5

5a5b5c5d5e

CRITERIO 6 CRITERIO 7 CRITERIO 8 CRITERIO 9

10%

9%

8%

9%

15%

9%

20%

6%

14%

PUNTUACIÓN TOTAL

1a20

20

20 20

20 25

25

25

2520

20

2020

2020

20

2020

2020

20

20 20

20

6b 6a

25 75

7b7a

2575

8b8a

7525

9b9a

5050


Modelo EFQM

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5.4 Lección 5.4.4: Planes de Mejora

5.4.1 Definición

Se puede definir un Plan como:

Documento que contempla en forma ordenada y coherente las

metas, estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y

espacio, así como los instrumentos, mecanismos y acciones

que se utilizarán para llegar a los fines deseados. Un plan es

un instrumento dinámico sujeto a modificaciones en sus

componentes en función de la evaluación periódica de sus

resultados.

5.4.2 Proceso para la definición de planes

Gracias a la autoevaluación respecto al Modelo EFQM y tras haber identificado sus puntos

fuertes y áreas de mejora en relación a los criterios, subcriterios y aspectos propuestos, la

organización dispone de la información necesaria para definir los planes de actuación o planes de

mejora a realizar.

El siguiente diagrama representa las etapas a seguir tras el

proceso de autoevaluación:

Autoevaluación: identificación de puntos fuertes y áreas

de mejora

Recopilación y agrupación

Priorización de las áreas a mejorar

Definición del(los) plan(es) de mejora

Implantación de las acciones incluidas en el(los) plan(es)

de mejora

Seguimiento de los progresos

AUTOEVALUACIÓN

RECOPILACIÓN / AGRUPACIÓN

DEFINICIÓN

IMPLANTACIÓN

SEGUIMIENTO

PRIORIZACIÓN


Modelo EFQM

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Se describen a continuación los pasos representados:

AUTOEVALUACIÓN

Del proceso de autoevaluación, se obtendrán los puntos fuertes y áreas de mejora

asociadas a cada subcriterio del Modelo EFQM.

RECOPILACIÓN / AGRUPACIÓN

Antes de priorizar los puntos fuertes y las áreas de mejora, conviene recopilarlos,

intentando que no pierdan su significado en esta recopilación, utilizando frases completas que no

pierdan el sentido que se le quiso dar.

Después de recopilarlos, podría ser útil el agrupar aquellos que estén relacionados.

PRIORIZACIÓN

La organización debe definir unos criterios de priorización para valorar cuales de las áreas

de mejora deberían abordarse.

Dentro de los criterios podrían establecerse los siguientes:

Coherencia con la Misión y Visión de la Organización

Coherencia con los Planes estratégicos actuales

Relación con Procesos Clave de la organización

Relación con Factores Críticos de Éxito (FCE).

Impacto elevado/reducido de la mejora

Facilidad de implantación (económica, recursos….)

Impacto en el cliente

Impacto en otros grupos de interés

Áreas de la organización involucradas

DEFINICIÓN

Una vez priorizadas y analizadas las áreas de mejora, se deberá concretar qué acciones de

mejora se llevarán a cabo para mejorar en esas áreas, reflejando estas acciones en un Plan de

Mejora (o planes), que podría ser útil integrar en el Plan estratégico de la organización.


Modelo EFQM

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El Plan de Mejora debiera contemplar:

Las acciones de mejora que se ha decidido realizar tras la priorización y toma

de decisiones.

Objetivos e indicadores para medir el avance de los acciones

Actividades de comunicación y/o formación necesarias para que el personal o

las áreas implicadas actúen para conseguir los objetivos definidos

Asignación de recursos (materiales, guías documentales, tecnología,

presupuestos…)

Responsabilidades

Plazos de ejecución

Hitos de revisión de las acciones

Otra de las tareas dentro de esta fase, es la de comunicación del Plan de Mejora a la

organización o a las personas y áreas implicadas.

IMPLANTACIÓN

Esta fase incluye:

El despliegue de los objetivos del plan, por las unidades, las áreas y/o personas

de la organización

Proporcionar los recursos necesarios (materiales, tecnológicos, financieros…)

para que se lleven a cabo las acciones programadas y

Las actividades de formación o información de equipos que hubieran sido

planificadas.

SEGUIMIENTO

El plan de mejora ha de revisarse continuamente. El Plan de Mejora es dinámico, y debe

ser actualizado necesariamente para responder a los cambios externos o de la organización.


Modelo EFQM

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6. RESUMEN DE LA UNIDAD

RESUMEN DE LA UNIDAD 5 El Modelo EFQM de Excelencia fue anunciado por la European Foundation for

Quality Management (Fundación EFQM) en 1991, bajo el patrocinio de la

Comisión Europea. En octubre de 1992, se entregó por primera vez el Premio

Europeo a la Calidad.

El Modelo EFQM supone un sistema de gestión estructurado en nueve

criterios, definido sobre la base de ocho Conceptos Fundamentales de

Excelencia.

El Modelo EFQM de Excelencia señala que “Una organización obtendrá

resultados excelentes en el rendimiento general, en sus clientes, personas y

en la sociedad en la que actúa, a través de un liderazgo que dirija e impulse

la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las personas de la

organización, de las Alianzas y Recursos y los Procesos”.

El actual Modelo EFQM de Excelencia se estructura en nueve criterios:

o Cinco “Criterios Agentes” (o “agentes facilitadores”) que reflejan “lo

que la empresa HACE” para conseguir sus resultados, es decir, son las

causas de los resultados

Liderazgo Política y Estrategia Personas Alianzas y Recursos Procesos

o Cuatro “Criterios Resultados” que reflejan “lo que la empresa LOGRA”

con respecto a cada una de las partes implicadas:

Resultados en los Clientes Resultados en las Personas Resultados en la Sociedad Resultados Clave

Los criterios del Modelo EFQM se dividen en subcriterios y estos, a su vez, se

abordan a través de aspectos o elementos orientativos, que no pretenden

sino proporcionar ejemplos que aclaren el significado de cada uno de los

subcriterios

El Modelo EFQM promueve el proceso de la autoevaluación de la gestión de la

organización, para identificar sus Puntos Fuertes y las Áreas de Mejora, que

servirán de base para sus Planes de Mejora.

MODELO EFQM


Modelo EFQM

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7. ENLACES DE INTERÉS

A continuación le mostramos algunas páginas Web que pueden resultarle útiles para la

comprensión de esta Unidad:

Página oficial de la Fundación EFQM Desde aquí se puede ampliar información sobre el Modelo EFQM, el ‘Premio Europeo de EFQM’

(EFQM European Award, antes llamado EQA –European Quality Award) y sobre la fundación EFQM.

Página del Club Excelencia en Gestión El Club Gestión de Calidad (ahora llamado Club Excelencia en Gestión) es la organización

representante de la Fundación EFQM en España.

Página del Instituto Aragonés de Fomento del gobierno de Aragón El Instituto Aragonés de Fomento del gobierno de Aragón (IAF) proporciona documentación sobre

el Premio de Excelencia aragonés y documentos útiles para entender la excelencia en la gestión.

Página de la Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad La Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad (EUSKALIT) es la fundación equivalente al IAF

en Aragón en cuanto a promoción de la Calidad en las empresas de su autonomía. Desde esta

página se puede consultar diversa documentación relacionada con el Modelo EFQM.

Página del Centro Andaluz para la Excelencia en la gestión El Centro Andaluz para la Excelencia en la gestión proporciona documentos sobre los conceptos

Fundamentales e Introducción a la Excelencia.

Fundación para el Premio Nacional Malcolm Baldrige Fundación para el Premio Nacional Malcolm Baldrige, para aquellos que quieran saber más sobre

el Modelo Baldrige de EE.UU.y el Premio a la Excelencia que está asociado (Nacional Quality

Award).

Instituto Deming Interesante para ampliar información sobre el legado de W.E. Deming y el Premio de Excelencia

Japonés que lleva su nombre.


Modelo EFQM

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Página de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) Para ampliar información sobre el Modelo Deming japonés y la organización que promociona el

premio que lleva su nombre.

Página de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, (FUNDIBEQ)

Para ampliar más información sobre el Modelo Iberoamericano y el Premio de Excelencia

asociado.

Estructura Unidad 5: Modelo EFQM -...

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