estructura y diseño organizacional
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© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prenti ce Hall. 9–1
Estructura y diseño organizacional
Capítulo
9
AdministraciónStephen P. Robbins Mary Coulter
décima edición
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prenti ce Hall. 9–2
9.1 Diseño de la estructura organizacional
• Organizar� Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la
organización.
• Estructura organizacional� La distribución formal de los puestos de una organización.
• Diseño organizacional� Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:� Especialización del trabajo
� Departamentalización
� Cadena de mando
� Tramo de control
� Centralización y descentralización
� Formalización
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Figura 9-1 Propósitos de organizar
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Estructura organizacional• Especialización del trabajo
�El grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados. Cada paso es completado por una persona diferente.
�La sobreespecialización puede dar como resultado desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la rotación de personal.
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Departamentalización por tipo• Funcional
� Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones realizadas.
• Por productos� Agrupa los puestos por
línea de productos.
• Geográfica� Agrupa los puestos de
acuerdo con el territorio o la geografía.
• Por procesos � Agrupa los puestos con
base en el flujo de productos o clientes.
• Por clientes� Agrupa los puestos por tipo
de clientes y necesidades.
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Figura 9-2 Las cinco formas comunes de departamentalización
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalización geográfica
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por producto s
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por procesos
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por clientes
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Estructura organizacional (cont.)• Cadena de mando
�La línea continua de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos: especifica quién le reporta a quién.
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Estructura organizacional (cont.)• Autoridad
�Los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga.
• Responsabilidad�La obligación o expectativa de desempeño.
• Unidad de mando�El concepto de que una persona debe reportarle sólo
a un jefe y sólo a esa persona.
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Estructura organizacional (cont.)• Tramo de control
� El número de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva.
� La amplitud del tramo depende de:� Las habilidades y capacidades del gerente.� Las características de los empleados.� Las características del trabajo que va a realizarse.� La similitud de las tareas.
� La complejidad de las tareas.� La proximidad física de los subordinados.� La estandarización de las tareas.� La sofisticación del sistema de información de la organización.� La fortaleza de la cultura de la organización.� El estilo preferido del gerente.
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Figura 9-3 Comparación de tramos de control
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Estructura organizacional (cont.)• Centralización
�El grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.� Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman
todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior simplemente las cumplen.
• Descentralización�Organizaciones en las que la toma de decisiones se
deja a los gerentes que están más cerca de la acción.
• Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados�Dar a los empleados más autoridad (poder) para
tomar decisiones.
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Figura 9-4 Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización
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Figura 9-4 (cont.) Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización
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Estructura organizacional (cont.)• Formalización
�El grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.� Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre
lo que tiene que hacerse.� La baja formalización significa menores restricciones a la
forma en que los empleados hacen su trabajo.
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Figura 9-5 Organizaciones mecanicistas frente a orgánicas
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9.2 Factores de contingencia• Las decisiones estructurales se ven influidas por:
�La estrategia general de la organización.� La estructura de la organización sigue a la estrategia.
�El tamaño de la organización.� Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme
aumentan de tamaño.
�La tecnología que usa la organización.� Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan.
�El grado de incertidumbre del entorno.� Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las
estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.
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Factores de contingencia (cont.)
• Marcos de las estrategias:
� Innovación� Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas
e importantes favorece una estructuración orgánica.
�Minimización de costos� Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que
la organización tenga una estructura mecanicista.
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Factores de contingencia (cont.)• Estrategia y estructura
�El logro de los objetivos estratégicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio.
• Tamaño y estructura
�A medida que una organización crece, su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con mayor especialización, departamentalización, centralización, reglas y normas.
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Factores de contingencia (cont.)• Tecnología y estructura
�Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.
�Clasificación de Woodward de las empresas según la complejidad de su tecnología:� Producción de unidades simples o pequeños lotes.
� Producción masiva de grandes lotes.
� Producción por procesos en procesos continuos.
�Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas.
�Tecnología menos rutinaria = organizaciones orgánicas.
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Figura 9-6 Hallazgos de Woodward sobre tecnología y estructura y efectividad
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Matriz Producto - Proceso
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Factores de contingencia (cont.)• Incertidumbre del entorno y estructura
�Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser más eficaces en entornos estables y sencillos.
�La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y complejos.
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9.3 Diseños organizacionales comunes
• Diseños tradicionales�Estructura simple� Departamentalización baja, amplios tramos de control,
autoridad centralizada, poca formalización.
�Estructura funcional� Departamentalización por función:
– Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e investigación y desarrollo de productos.
�Estructura divisional� Formada por unidades o divisiones de negocios separadas
con una autonomía limitada bajo la coordinación y control de la corporación matriz.
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Figura 9-7 Fortalezas y debilidades de los diseños organizacionales tradicionales
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Figura 9-8 Diseños organizacionales contemporáneos
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prenti ce Hall. 9–30
Figura 9-8 (cont.) Diseños organizacionales contemporáneos
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Diseños organizacionales (cont.)• Diseños organizacionales contemporáneos
�Estructuras de equipo� Toda la organización está formada por grupos de trabajo o
equipos autodirigidos de empleados a los que se les han otorgado facultades de decisión.
�Estructuras matricial y de proyectos� Se asignan especialistas de diferentes departamentos
funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por gerentes de proyecto.
� Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes.
� En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan continuamente en proyectos, pasando a otro cuando concluyen.
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Diseños organizacionales (cont.)• Diseños organizacionales contemporáneos (cont.)
� Organización sin límites:
� Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención es echar por tierra las barreras externas entre la organización y sus clientes y proveedores.
� Elimina límites internos (horizontales):
– Elimina la cadena de mando.
– Tiene tramos de control sin límites.
– En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga facultades.
� Elimina los límites externos:
– Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para acercarse a las partes interesadas.
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Eliminación de límites externos• Organización virtual
� Una organización que consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo que contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.
• Organización de red� Una pequeña organización que contrata proveedores externos
para realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.
• Organización modular� Una organización manufacturera que utiliza proveedores
externos para proporcionar los componentes de los productos para sus operaciones de ensamble final.
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Desafíos actuales del diseño organizacional
• Comunicación con los empleados:�Empleados muy móviles y dispersos.
• Construcción de una organización que aprende.
• Manejo de problemas estructurales globales:� Implicaciones culturales de los elementos de diseño.
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Diseños organizacionales (cont.)• La organización que aprende
�Una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar mediante la práctica de la administración del conocimiento por parte de los empleados.
�Características de una organización que aprende:� Un diseño de organización abierta basada en equipos que
otorga facultades de decisión a sus empleados.� La información se comparte de manera amplia y abierta.
� Un liderazgo que proporciona una visión compartida del futuro de la organización.� Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza,
apertura y sentido de comunidad.