PRESENTACIÓN DE ESTUDIO DE CASO

Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora contínua

Integrantes:

- María Elena Cruces- Claudia Mendoza

Valencia, junio de 2011

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD YACAMBU

DOCTORADO EN GERENCIA

SEMINARIO AVANZADO LA GERENCIA

Y LAS ORGANIZACIONES EN VENEZUELA

INTRODUCCIÓN

En las nuevas circunstancias de cambios generados durante los últimos años

además de las nuevas aperturas económicas, la competencia y los efectos de la

globalización cada vez más crecientes, las empresas se ven frente a la obligación de

tener que modificar de manera radical la forma en que venían operando. Las viejas

prácticas a través de las cuales se aseguró el éxito ya no constituyen garantía alguna

para enfrentar la situación. Las prácticas gerenciales derivan de un nuevo paradigma

conceptual.

En particular, en esta nueva situación en que comienza a operar nuevas

variables de mayor turbulencia y complejidad, es imprescindible para las empresas

tanto regionales como nacionales, prepararse adecuadamente en el terreno de la

planificación estratégica al que mejor se define como administración estratégica o

estrategia empresarial.

La dinámica de la globalización es demasiado proactiva, cada vez más su

incidencia en los escenarios económicos y comerciales son muy significativos, en

donde como puede dar oportunidades para incursionar en ellos, también puede ser

una amenaza para una empresa.

Los gerentes requieren estar muy identificado con las causas y repercusiones

que se generan de la globalización, a fin de dar paso a todas aquellas acciones y

planes que se necesitan para afrontarla, de tal forma que beneficie a la empresa bajo

su responsabilidad.

Desafortunadamente son muchas las empresas que no han podido afrontar las

grandes oportunidades que se derivan de la globalización, consecuencia de no contar

con una gerencia preparada, visionaria, así como ausencia de tecnología y un recurso

humano no capacitado, adaptado a las exigencias de la técnica moderna, funciones

que debe desempeñar en pro de aportar sus habilidades y destrezas que beneficien la

productividad y participación de las empresas dentro de la globalización.

Es sabido, por los estudiosos del comportamiento organizacional, del nuevo

rol de la gestión moderna,  que existe un gran vacío en el campo de la estrategia

empresarial, en un amplio porcentaje de empresas, y que aquellas que cuentan con

unidades y procesos de planificación estratégica muestran debilidades y rigidez que

dificultan el proceso de estrategias adecuadas. De allí, la necesidad de superar estas

carencias, cuya finalidad es contribuir a mejorar las capacidades de la organización

para enfrentar los retos de la globalización y de una mayor competencia.

Debe la gerencia compenetrarse con su rol, con la relevancia de saber

interpretar el comportamiento del escenario en donde actúan, así como el rol que las

actuales empresas venezolanas deben desempeñar ante la realidad de un entorno

turbulento, cambiante, amenazador, pero también que presenta oportunidades.

Tal realidad, conlleva a la importancia de tomar muy en cuenta la

planificación estratégica en las empresas,  que den pasos a las estrategias

empresariales necesaria  para alcanzar las metas de la organización. Como también es

muy relevante, identificar aquellos aspectos de calidad y productividad omitidos por

los planes estratégicos, a fin de estructurar acciones, planes que le favorezcan.

   La empresa Amortiguadores Gabriel la cual forma parte de la industria

automotriz y de autopartes, no escapa de esta realidad. Tuvieron que llevar a cabo

cambios durante las últimas décadas en el ámbito empresarial los cuales estaban

relacionados principalmente con transformaciones tanto en el patrón tecnológico

como en el gerencial. El nuevo modelo de manufactura implicó modificaciones

importantes en la organización de la producción, lo cual supuso la introducción de

tecnologías blandas y la incorporación de filosofías de calidad total y de

mejoramiento continuo.

El proceso de globalización, la demanda de vehículos en el mundo, la

regulación gubernamental y el cambio tecnológico, han modificado las estrategias

competitivas desarrolladas por la industria automotriz. Como respuesta a estos

cambios las ensambladoras han adoptado una perspectiva global en sus actividades de

manufactura, basándose en los principios de producción flexible; han realizado

alianzas, fusiones y adquisiciones para adquirir rápidamente capacidades, acceso a

nuevos mercados y evitar la competencia; han incursionado en actividades financieras

que le permitan mayores rangos de utilidad.

El gran reto para la gerencia de esta empresa era sostener las ventajas

competitivas que la empresa había logrado desarrollar, ya que la industria automotriz

llegó a ser considerada un sector estratégico para algunas economías.

A continuación se realiza la presentación de un estudio de caso de la empresa

Amortiguadores Gabriel y su posterior análisis cuyo propósito será proporcionar a los

doctorandos la experiencia sobre los problemas relacionados con la administración

estratégica que enfrentan organizaciones reales.

El análisis de un estudio de caso, proporciona el conocimiento de los

problemas organizacionales para quienes probablemente no hayan tenido la

oportunidad de experimentarlos en forma directa, en un periodo relativamente corto;

a través de el se tiene la oportunidad de apreciar y analizar los problemas que

enfrentaron distintas compañías y de entender cómo trataron de afrontarlos los

gerentes.

Historia de la empresa Gabriel de Venezuela

El origen de las empresas Gabriel de Venezuela se remonta al año 1963

cuando fue fundada con el fin de producir amortiguadores de suspensión para

vehículos automotores. Nació de la asociación de Automotrices C.A. fabricante

venezolana de autopartes y la corporación norteamericana Maremont quien patentó y

fabricó el primer amortiguador a nivel mundial.

Más adelante en 1975, Sivensa, empresa venezolana con actividad en las áreas

de siderurgia y metalmecánica, adquirió la empresa Gabriel de Venezuela con sesenta

porciento de las acciones y Maremont obtuvo cuarenta porciento. Durante esa década

Gabriel fue asignada a la División Procesa, la cual agrupaba a todas las asociaciones

con empresas extranjeras.

En el año 1986, Arvin Industries Inc. Líder mundial en la fabricación de

sistemas de escape y amortiguación pasó a tener derechos de propiedad sobre Gabriel

ya que adquirió Meremont.

Posteriormente Sivensa acordó la venta de su participación accionaria en

varias de las empresas pertenecientes a la División Procesa a un grupo de compañías

automotrices extranjeras, ocurriendo una nueva distribución accionaria en Gabriel de

Venezuela, pasando Arvin Industries Inc, a poseer el 51 por ciento de las acciones y

el Grupo empresarial de Colombia Chaid Neme Hemanos adquirió 49 por ciento.

A partir del año 2000 Arvin Industries Inc. y Meritor Automotive Inc.

realizaron un convenio, llevando a cabo una fusión estratégica y de allí nace la

corporación Arvin Meritor Inc, la cual pasó a ser la primera de su segmento en el

ámbito mundial con presencia en 25 países. Gabriel quedó ubicada en la división de

sistemas de vehículos livianos de esta gran corporación.

Para comienzos del año 2003, la empresa Gabriel de Venezuela localizada en

Valencia, Estado Carabobo, contaba con 254 empleados y con una producción de

12.500 unidades diarias.

Productos y servicios que ofrece la empresa

Los productos de la empresa se dirigían a tres grandes mercados:

a) El mercado de repuestos o de reposición: la empresa vendía productos

para vehículos usados. Dentro de este mercado de reposición estaba incluido el

servicio de equipo original o lo que la empresa Gabriel llamaba “marca privada” que

significaba suplir a las ensambladoras y a sus concesionarios.

b) El mercado de equipo original (EO): la empresa vendía directamente

partes y componentes a los fabricantes de automóviles para la producción de

vehículos nuevos. Para ser proveedora de una ensambladora de vehículos, una

empresa debía alcanzar y sostener altos estándares de calidad y eficiencia y

desarrollar capacidades de ingeniería y diseño que le permitieran mantenerse al día

tecnológicamente e innovar de manera contínua.

c) El mercado de exportación en el cuál se incluyen repuestos y equipo

original: se comercializaban productos específicos, siendo los amortiguadores de

reemplazo el principal producto de exportación, dirigido fundamentalmente a Estados

Unidos.

Durante la década de los años ochenta un gran avance en la tecnología como

fue la introducción de la tracción delantera y del sistema de suspensión

independiente, lo cual obligó a que se llevaran a cabo cambios profundos en el

entorno competitivo de la empresa Gabriel de Venezuela. Es por ello, que en medio

de un proceso de ajustes macroeconómicos y estructurales, así como de cambios en la

industria automotriz, la gerencia se vió en la necesidad de redefinir su estrategia y

decidió diseñar e implementar una estrategia dirigida a construir ventajas

competitivas basadas en la experiencia operacional, mediante un proceso acelerado de

asimilación de tecnología orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo

mundial.

Estrategias de cambio en la empresa Gabriel de Venezuela

Todos los avances y cambios tecnológicos que se suscitaron obligó al grupo

Sivensa a revisar sus estrategias y a llevar a cabo inversiones importantes. La

División Procesa tomó la decisión de adoptar una serie de medidas para aumentar la

productividad de sus empresas, implementado estrategias dirigidas a construir

ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional y Gabriel de Venezuela

fue seleccionada como empresa piloto para implantar un sistema integral de

productividad.

La gerencia de la empresa se planteó la visión estratégica de llegar a ser una

empresa de clase mundial, con el fin de lograr el liderazgo en el mercado andino y ser

reconocido como un proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos los mercados.

Para ello empleó los siguientes planes estratégicos:

1) Convertirse en un centro de manufactura de alta calidad dentro de la red

internacional de Arvin, empresa que podía facilitarle el acceso al mercado

internacional, así como a la tecnología.

2) Enfocarse en el desarrollo de capacidades tecnológicas y gerenciales,

prestando atención especial al adiestramiento de su personal y a la

transformación del modelo organizativo para dominar los procesos de

producción.

Gabriel de Venezuela se propuso entonces crear ventajas competitivas como

productora de clase mundial de partes y componentes de alta calidad con costos

competitivos a escala global, por la vía de la calidad total, la mejora continua, el

entrenamiento y la participación de los trabajadores; así como también se propuso

estrictos controles de costos, entre otros aspectos.

Para cumplir con estas dos estrategias Gabriel de Venezuela se planteó el

programa “Excelencia en manufactura” traído a Venezuela por la Corporación Dana

(socio del Grupo Sivensa). Comenzó entonces un entrenamiento en cascada y se

formó un equipo de facilitadores en excelencia en manufactura, encargado de

entrenar a la gente de la planta según un programa tipo taller, con una duración de

cuarenta horas. Una vez que el personal ya había adquirido los conocimientos y las

herramientas básicas la meta era continuar con el proceso de entrenamiento, pero esta

vez asociado a una mejora en la planta. La metodología contemplaba la conformación

de equipos de trabajo mixtos integrados por personal de nómina diaria y de nómina

mensual que trabajaban en un proyecto concreto de mejora.

3) Otra estrategia implementada fue los principios de la “manufactura

ajustada” caracterizada por el énfasis en el uso de tecnologías blandas para

incrementar la productividad. Entre las prácticas que la empresa adoptó en

esa dirección destacaban: el mejoramiento continuo, la gerencia de calidad

total y la producción “justo a tiempo” o sistema de manufactura halada a

través de la planta.

Estrategias de mejora contínua en la empresa Gabriel de Venezuela:

Los proyectos de mejora se iniciaron a comienzos de los noventa con

proyectos de puesta a punto, área donde radicaba el problema más grave pues la

calidad se consideraba controlada. Es por ello que se llevaron a cabo muchos

proyectos exitosos de puesta a punto bajo la filosofía de “excelencia de manufactura”

que aspiraba a : cero defectos, cero scrap, cero puesta a punto, cero paradas no

planificadas, cero accidentes, cien por cien de carga fabril, todo pensado para lograr

la mayor agregación de valor. Se iniciaron en la planta de amortiguadores los

proyectos de mejora continua o proyectos kaizen. Es un término japonés que

representa la mejora continuada en todos los ámbitos de la empresa enfocada hacia la

calidad total. Estos proyectos eran llevados a cabo por equipos de involucramiento de

personal, con la finalidad de resolver un problema en un área determinada. Si bien

estos proyectos requerían del apoyo y la aprobación de la gerencia, eran

autogestionados y su ejecución seguía una metodología adoptada de Toyota de

Venezuela.

También se puso en marcha en la empresa el “sistema de sugerencias” en la

cual el personal desarrollaba sus propias soluciones dirigidas a optimizar la forma de

trabajar; es decir, a eliminar las causas de los problemas. Una sugerencia se premiaba

cuando se implementaba. Al ser implantada implicaba un valor agregado, sin

embargo, no eran deseadas aquellas que requerían una gran inversión.

Beneficios Obtenidos con los Enfoques de Manufactura:

A mediados de los años noventa Gabriel de Venezuela comienza a ver el fruto

de su esfuerzo con indicadores que reflejaban mejoras en su desempeño operativo y el

reconocimiento de sus clientes.

Reducción en las paradas no planificadas por efecto de los materiales.

Reducción de los niveles de inventario en proceso y tamaño del lote.

Incremento en la productividad.

Reducción de los tiempos de cambio para hacer la planta más flexible

Sistema de Calidad Total de Gabriel de Venezuela:

Una de las fuerzas impulsoras de la mejora continua en Gabriel fue el Sistema

de Producción de Calidad Total de Arvin (ATQPS), la cual se comienza a implantar

para los años 1996-1997 y se concentró en mejorar los procesos mediante la

producción ajustada (lean production), eliminación de residuos y una mayor

participación de los empleados, lo cual constituyó el punto clave para el éxito de este

tipo de sistema.

Metodología: se realizó a través de un taller de cuatro días que involucró a un

equipo multifuncional con personal de distintas áreas de la planta. Durante el

entrenamiento el equipo desarrollaba un proyecto en un área específica y debía llevar

una propuesta que luego era analizada y perfeccionada por las funciones técnicas para

poder ser implantada.

Desde que se decide trabajar bajo un enfoque de manufactura ajustada,

comienza el cambio en el manejo de la planta de amortiguadores Gabriel bajo el

enfoque de «sistema halado» en lugar del «sistema empuje» convencional, y se

comenzó a utilizar el concepto de «planta dentro de planta» (PWP). La planta se

configuró hacia Kankan y también se incorporó el concepto de Poka-yoke, con base

en términos de calidad y de paradas en procesos por problemas de ineficiencias. Es un

sistema automático de programación, lanzamiento y control de la producción, dentro

del entorno just in time. En japonés Kankan significa tarjeta; un Kankan es una ficha

de cartón que va introducida en un sobre plástico. El lay-out celular y el trabajo en

celdas de producción contribuyeron a crear un ambiente de trabajo flexible y

eficiente, de manera que se presentaban constantemente los indicadores de

desempeño, de manera de asegurar la calidad a través de la “gerencia visual”.

Uno de los objetivos primarios del ATQPS era la fabricación por pedido en

lugar de fabricar en función del inventario. Esto exigía que la empresa produjera

exactamente lo que sus clientes solicitaran, en el momento en que ellos lo necesitaran

y al nivel más alto de calidad posible. Otra meta del ATQPS fue la eliminación del

despilfarro en todas sus formas. Esto se logró a través del diseño eficaz de productos

y procesos, la utilización eficiente de los recursos humanos y el uso de equipos para

la prevención en lugar de detección de errores. El beneficio para los clientes se

tradujo en una mejora en la calidad de los productos y servicios y en continuas

reducciones de costo. Es importante resaltar que las mejoras en la productividad

tuvieron más que ver con la exploración de oportunidades a través del uso de

tecnologías blandas, es decir, cambios en la organización y sistemas de producción,

más que con la adquisición de tecnologías incorporadas en maquinarias y equipos.

Nuevos Retos:

A mediados de los años noventa surgió una nueva preocupación en el equipo

gerencial acerca de la debilidad del diseño de producto Gabriel, fundamentalmente

porque se trataba de un producto para reposición. Se planteó la necesidad de lograr un

diseño robusto para el paso a productos más exigentes como los requeridos en el

negocio de equipos originales (EO), lo cual hacía imperativo el desarrollo de

fortalezas en ingeniería, diseño y desarrollo de productos. Es en la búsqueda de ese

diseño que permitiera sobrevivir en el mercado de EO, cuando se da comienzo a la

búsqueda de fuentes externas de tecnología. En ese camino Gabriel de Venezuela

logra establecer un acercamiento con la empresa Kayaba en Japón, el cual posee un

alto nivel tecnológico en la fabricación de amortiguadores. En 1999 se firma un

acuerdo de licencia y asistencia técnica entre ambas empresas, logrando un alto de

grado de interaccion, lo cual condujo a participar en desarrollos internacionales

conjuntos, con la tecnología más avanzada en el área de suspensión a nivel mundial.

En el año 2001 la corporación ArvinMeritor decidió iniciar un proyecto

dirigido a la estandarización de productos y manufactura bajo el concepto de “diseño

manufacturable” con el objetivo de lograr mayor economía a través de la

simplificación de procesos y la estandarización de productos en toda la corporación.

El diseño global se convirtió en un objetivo corporativo de la división de sistemas

para vehículos livianos y debido al alto nivel de tecnología alcanzado por Gabriel,

Venezuela fue el país escogido para liderar el programa

Logros alcanzados y planes futuros

En el plan estratégico de Gabriel de Venezuela del año 2000 ya no se hablaba

de amortiguación, sino de suspensión, de manera que se ofrecía a las ensambladoras

productos de mayor valor agregado. Esta estrategia respondía a su vez a las

estrategias de las ensambladoras que, tratando de concentrarse en áreas medulares del

negocio, dejaron de realizar paulatinamente operaciones de ensamble de módulos; por

lo cual la meta de Gabriel de Venezuela era convertirse en un proveedor de primera

línea de servicios completos a las ensambladoras, por medio del ensamblado de

módulos y esquinas.

Gracias a los altos estándares de calidad alcanzados en la fabricación de

cartuchos de los amortiguadores utilizados en los sistemas de suspensión tipo

McPherson, en 2001 se convierte en el proveedor mundial para la organización

ArvinMeritor. Para ese año, las ventas entre los segmentos que atendía la empresa se

distribuyeron en: EO, 31%; reposición, 47% y exportación 22%. Llegando a ser líder

tanto en el segmento de equipo original como en el segmento de reposición o piezas

de recambio.

En el año 2002, después de tres años de un crecimiento importante en las

ventas y la rentabilidad, y con la satisfacción de haber alcanzado las metas que se

había planteado, Gabriel de Venezuela reafirmaba su visión de empresa de clase

mundial, según el supuesto de que la excelencia en el desempeño requirió del

mejoramiento continuo de sus procesos y de un compromiso con la innovación y el

aprendizaje.

.

Análisis y Solución de Caso

La industria automotriz y de autopartes a nivel mundial se ha caracterizado

por un constante proceso de reestructuración, sobre todo durante las últimas décadas,

con lo que se ha convertido en una de las industrias más dinámicas de la era moderna,

generadora de efectos importantes en las distintas economías en términos de

productividad, desarrollo tecnológico y competitividad. Con la finalidad de ocupar

los primeros lugares en producción y ventas en los mercados mundiales las empresas

integrantes del sector han estado siempre en busca de innovaciones que les permitan

fortalecer y hacer más competitivos sus procesos productivos, como es el caso que

nos ocupa de la empresa Gabriel de Venezuela.

Una de las estrategias de cambio empleadas por esta empresa fue convertirse

en un centro de manufactura de alta calidad dentro de la red internacional de Arvin;

este término de alta calidad o también llamada calidad total no solo se refiere al

producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto

organizacional, gerencial; tomando la empresa como una máquina gigantesca, donde

cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico

están comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los

valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel

fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir

una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los

problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la

calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en

caso de productos y poder enmendar errores.

La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser

aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la

calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía.

También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así

poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.

Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los

empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los

clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que

puedan satisfacer o exceder las expectativas.

La empresa Gabriel de Venezuela al lograr su estrategia de alta calidad le

permitió incorporarse con éxito al mercado internacional.

Cuando una compañía diseña un producto en un país, se abastece de

materiales de otro y además fabrica el producto en otro país y luego vende y da

servicio a ese producto en todo el mundo, el establecimiento de sistemas de calidad

tanto nacionales como internacionales verdaderamente fuertes se torna esencial para

operar utilidades. Por tanto, hay una necesidad de sistemas mundiales de

confiabilidad y calidad que aseguran la satisfacción de los clientes con los productos

en uso. Estas áreas comprenden lo que los economistas llaman infraestructura

mundial de una compañía e internacionalizarla efectivamente es fundamental para el

éxito en los mercados de hoy orientados hacia la calidad.

Otras de las estrategias empleadas por la empresa Gabriel de Venezuela fue

enfocarse en el desarrollo de capacidades tecnológicas y gerenciales.

La fuerte competencia y la complejidad en momentos donde la globalización tenía y

tiene cada vez más auge, trajo como consecuencia que esta empresa concentrara sus

esfuerzos en gestionar estratégicamente sus capacidades tecnológicas. De allí que la vía para

alcanzar la capacidad de competir es a través de la tecnología e innovación, constituyendo un

factor clave de la competitividad.

El desarrollo de capacidades competitivas de clase mundial es una

preocupación latente tanto para los países industrializados como para los países en

desarrollo. Los enfoques más recientes proponen a la innovación y al cambio técnico

en las empresas como un determinante clave de la competitividad internacional.

Una empresa no necesariamente será competitiva porque haya adquirido la

tecnología de proceso más novedosa. La tecnología se refiere a las actividades

relacionadas con la solución de problemas que entrañan, en mayor o menor medida,

formas tácitas de conocimiento contenidas en los procedimientos individuales y

organizacionales. Esto implica que el conocimiento tecnológico está comprendido en

las prácticas y rutinas organizacionales de las empresas, las cuales, a su vez, se

modifican en el tiempo debido al cambio en las estrategias y en las normas de

comportamiento. De este modo, el concepto de capacidades tecnológicas no se limita

al plano puramente técnico, sino que incluye el dominio de procedimientos y

estructuras organizacionales así como el conocimiento de los patrones de

comportamiento de ciertos agentes (por ejemplo, proveedores, clientes, trabajadores,

entre otros). Una empresa será competitiva si ha desarrollado estrategias y

capacidades coherentes con los aspectos claves de éxito en sus mercados.

En cuanto al desarrollo de capacidades gerenciales la empresa tomó en cuenta

esta estrategia debido a que los modelos de competencias están ayudando a las

organizaciones a tomar un enfoque más integrado y coordinado cuando se diseñan mejoras en

los sistemas de gestión de recursos humanos.

La formación gerencial está orientada a establecer estrategias más efectivas a

fin de mejorar la competitividad. Por lo tanto se necesitan personas más preparadas,

formadas, capaces profesionalmente, al frente de las organizaciones, que dominen las

técnicas de marketing, calidad en los servicios, nuevas tecnologías, entre otros, para

lograr el éxito.

Los gerentes desarrollan competencias y mediante éstas son ellos quienes

dirigen una organización obteniendo beneficios económicos y de desarrollo humano,

dos elementos con los que debe operar y tratar un gerente para adecuarse a los

cambios y a las demandas que les impone el entorno y así lograr el máximo de

eficiencia y calidad de sus prestaciones, por lo que es necesario y urgente determinar

cuáles son los elementos que definen realmente al gerente; si se considera que las

personas conforman el soporte básico y el elemento más tangible de cualquier

empresa.

La empresa Gabriel de Venezuela para finales de los años 80 sufrió cambios

en el modelo de producción y de gestión, así como visualizó la falta de un mayor

grado de automatización en las empresas fabricantes de automóviles, dando origen a

un nuevo modelo de manufactura y a cambios en la relación entre las ensambladoras

y los proveedores de partes y componentes, así como en las políticas de globalización

de las ensambladoras. Esto constituyo el primer paso para el desarrollo y puesta en

práctica de una estrategia empresarial en medio de un proceso de ajuste

macroeconómico y estructural, así como de cambios en la industria automotriz. La

gerencia se vió en la necesidad de redefinir su estrategia y decidió implementar una

estrategia dirigida a construir ventajas competitivas basadas en la excelencia

operacional, mediante un proceso acelerado de asimilación de tecnología orientado a

alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial.

La formulación de una estrategia implica:

Hacer un análisis de situación: interno y externo.

Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro

posible), de Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la

sociedad), de los objetivos corporativos totales (financieros y estratégicos) y

de los objetivos de las diferentes unidades estratégicas de negocio.

Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el análisis de situación, sugerir un

plan estratégico. El plan proporciona los detalles de cómo alcanzar estos

objetivos.

Siguiendo este mismo orden de ideas podemos decir:

Situación Interna y externa: la empresa Gabriel de Venezuela se enfrentó a

una necesidad de reestructuración de las operaciones internas y de las

relaciones externas. A partir de 1989, el final del proteccionismo y la apertura

de la economía venezolana produjeron cambios en el sector industrial

venezolano, incluyendo la industria de autopartes, así como el mayor grado de

automatización que tuvo lugar en las empresas fabricantes de automóviles con

la entrada de los automóviles japoneses, desplazando a los americanos en los

mercados internacionales, sobre la base de mayor calidad, confiabilidad y

precios más competitivos.

En cuanto a las exportaciones, Gabriel poseía los más altos estándares

de calidad en el país; sin embargo, sus parámetros de operación se

encontraban por debajo de los estándares internacionales, por lo cual era

imperativo mejorar para ser competitivo en el mundo global.

En medio de un panorama complejo e incierto tanto a escala local

como al nivel internacional, la gerencia de la empresa se planteó:

Visión Estratégica: SER UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL, con el

fin de lograr el liderazgo en el mercado andino y ser reconocido como un

proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos los mercados.

Principios en los que se fundamentó:

Para alcanzar la meta de ser una empresa de clase mundial, la gerencia de

Gabriel de Venezuela decidió implantar los principios de “manufactura

ajustada” (lean production), caracterizada por el énfasis en las tecnologías

blandas para incrementar la productividad.

Prácticas adoptadas: - Mejoramiento continuo

- Gerencia de Calidad Total

- Producción Justo a Tiempo

Filosofía aplicada: Excelencia de manufactura, que aspiraba a : cero

defectos, cero scrap, cero puesta a punto, cero paradas no planificadas, cero

accidentes, cien por cien carga fabril, todo pensado para lograr la mayor

agregación de valor.

Acciones que emprendió:

-Proyectos de mejora continua o proyectos Kaizen: eran llevados a cabo por

equipos de involucramiento de personal, con el objetivo de resolver un problema

en un área determinada. Cada equipo estaba conformado por todos los

trabajadores u operarios, el supervisor, quien era el líder del proyecto y un

facilitador

-Sistema de sugerencias: el personal desarrollaba sus propias soluciones dirigidas

a optimizar la forma de trabajar; es decir, a eliminar las causas del problema

-Entrenamiento y participación del personal

-Control de costos

Elementos Complementarios:

Adopción de nuevas tecnologías en el diseño y producción

Alianzas con organizaciones internacionales

Estudio de las necesidades de los clientes

En la actualidad, debido a la crisis económica que se está suscitando tanto en

nuestro país como a nivel mundial, las empresas deben avocarse a tratar de ajustar su

estructura en busca de la máxima eficiencia operativa y reducir los gastos que no son

estrictamente necesarios, igualmente deben tratar de obtener ideas que le permitan

salir de una forma diferente al mercado.

Por tanto, ser percibido como diferente por el mercado, tanto en sus

productos como en su forma de comunicación o acercamiento a los clientes, es

estratégico; tener muchas y buenas ideas es parte de la solución.

Para tener cantidad y calidad no es suficiente con que al gerente se le ocurra

alguna idea sino que debe existir un proceso de innovación en el que, de forma

organizada y continua, se exploren nuevas oportunidades, se definan adecuadamente

los problemas, se establezcan mecanismos para encontrar ideas y se formalicen en

proyectos reales. Es de esta forma, transformando la innovación en una actividad

empresarial más, que las empresas pueden aprovechar la innovación para salir al

mercado con mayor probabilidad de éxito.

Cara al futuro, los gerentes de las empresas deben desarrollar habilidades y

capacidades para conectar e integrar diversos acontecimientos que puedan tener

impacto sobre la conducta de la organización, es decir, desarrollar una mentalidad

estratégica, anteponiendo la inteligencia para visualizar lo que puede pasar y tener

planificadas con antelación, las probables respuestas a los escenarios posibles.

Los gerentes de las grandes compañías deben ser capaces de ver lo que otros

no ven, deben ser capaces de desarrollar una metacomprensión del mundo que lo

rodea, desarrollar capacidades para establecer conexiones mentales ágiles, pertinentes

y asertivas por encima de lo común y relaciones comunicacionales de alto nivel. Con

la capacidad para establecer relaciones atípicas de causalidad más allá de su mundo

estandarizado o modelado por fórmulas.

Pelers y Walerman en relación al éxito de las empresas; establecen que

muchos de los factores claves del éxito no están ya en los aspectos duros o visibles de

las empresas, sino en los aspectos blandos de los mismos como son la cultura

corporativa, la información, el conocimiento, los conceptos de calidad, valores

morales y filosofía entre otros, los cuales serán cada vez más tomados en cuenta con

mayor significación que a la maquinaria misma y la estructura organizacional.

El mejoramiento continuo, lo cual fue una de las estrategias aplicadas por la

empresa Gabriel de Venezuela permite que las organizaciones puedan integrar las

nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda

organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que

existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo. Sin embargo,

esta estrategia presenta ciertas desventajas, ya que cuando el mejoramiento se

concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la

interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa, igualmente

requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es

necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

Una empresa que atraviese la misma situación vivida por Gabriel de

Venezuela debe tomar en cuenta los siguientes aspectos, muchos de los cuales fueron

estrategias gerenciales aplicadas por esta empresa:

Siempre deben andar en busca de nuevas oportunidades y especialmente en

situaciones de crisis.

Lo que está funcionando ahora no tiene por qué seguir funcionando mucho

tiempo, por lo que hay que adelantarse.

Lo primero que hay que hacer es tener claro dónde están: sus oportunidades,

puntos fuertes, para ello deben recombinar de forma distinta lo que ya tiene:

personas, producto, presentación, etc., actuar rápido, es decir, analizar las nuevas

oportunidades rápidamente e implementarlas, facilitar las nuevas oportunidades

desde el equipo directivo, lo que exige de ellos, más horas de trabajo y salir de la

zona de confort y tener una visión positiva del futuro sin dejar de ser realista con

la situación actual.

Por otro lado, el ciclo económico está cambiando y las empresas deben

afrontar las nuevas situaciones para lo cual deben manejar varios escenarios

contando con diferentes planes estratégicos que se puedan aplicar dependiendo

del enfoque o la problemática presente en el momento; es por ello que se

proponen varias medidas para la Empresa Gabriel de Venezuela

1. Como punto de partida, revisar y ajustar la agenda del año. Se deben priorizar

y elegir los proyectos más útiles en términos de rentabilidad económico-

financiera

2. Responsabilidad social o posicionamiento.

3. Liderazgo en productos y servicios, unicidad o innovación, buena gestión de

los clientes, eficiencia en costes. Es necesario ser bueno en todas ellas pero

para mejorar la competitividad es necesario reforzar todavía más los puntos

fuertes de la organización.

4. Marcar diferencias con la innovación del día a día: buscar nuevas y mejores

formas de trabajar. No se trata solamente de realizar grandes inversiones, sino

en pensar de forma diferente y estar permanentemente generando buenas ideas

en lo que respecta a la gestión del trabajo.

5. Reestructurar y flexibilizar los costes fijos. Para ello, al implantar programas

de reducción de costes es clave identificar correctamente dónde y cómo se

puede hacer una reducción de costes y cómo se puede modificar el coste sin

deterioro de la gestión.

6. Aumentar la productividad de los activos, es decir, optimizar los activos y

buscar de ellos el máximo rendimiento. Para ello hay que analizar la situación

y eliminar aquellos activos no productivos o los que son insuficientemente

productivos.

7. Adoptar una actitud conservadora en las finanzas. Evitar la gestión financiera

e inversiones agresivas. Los mercados se volverán volátiles y el crédito, los

mercados de divisas y la situación económica general se encarecerán.

8. Identificar y motivar a los gestores claves para la compañía, ya que, sin

personas no hay empresas, por tanto, hay que identificar ineludiblemente el

equipo clave de gestión que tiene que retener a toda costa, motivarlo y

estimular el trabajo en equipo.

9. Ampliar y extender los mercados. Aunque parezca una contradicción, los

tiempos difíciles ayudan a las compañías a buscar nuevos segmentos de

mercado, que de otra manera no buscarían, o les obliga a adelantar de una vez

los proyectos de expansión que muchas veces posponen. Si el mercado

objetivo se estrecha, hay que ampliarlo de manera inmediata.

10. Generar rentabilidad social y sostenibilidad, integrando los tres pilares básicos

del desarrollo actual de las organizaciones: el crecimiento económico, el

progreso social y los aspectos medioambientales. Las variables ambientales

están empezando a ser seriamente consideradas en los procesos de elaboración

de estrategias empresariales. Todo ello debe generar oportunidades para que

los profesionales desarrollen sus competencias y actitudes de la manera más

eficaz posible. Una visión a largo plazo es clave para lograr este objetivo.

11. Tener un pensamiento positivo y pensar que lo mejor está por llegar. Los

tiempos de crisis generan nuevas oportunidades para los que han sabido

trabajar y posicionarse mejor y para quienes han sabido anticiparse y han

actuado en consecuencia.

12. Adiestramiento permanente

Otra solución para la empresa Gabriel de Venezuela en su momento de crisis

hubiese sido facilitar la subcontratación o externalización de sus productos. El

llamado outsourcing facilita el desarrollo de la empresa que puede seguir dedicándose

a su negocio básico mientras que otras partes de ese mismo negocio pueden ser

desarrolladas por terceros. Con esto se evitan muchos costes fijos, entre ellos el coste

de personal. Por su parte, las empresas que se dedican a hacer este trabajo están

creciendo como setas. Se trata de una nueva fórmula de relación comercial que

beneficia a ambas partes. Las primeras se quitan de encima la parte más deficitaria o

costosa de su negocio y las segundas, generalmente, se van a países del tercer mundo

donde la mano de obra es mucho mas barata, por lo que también hacen su negocio.

Todas las empresas que han optado por este sistema de subcontratación tienen

muy claro que su primer objetivo es recortar costes fijos. Esto se consigue, en parte,

con la cesión directa de las actividades que se consideran no centrales con lo que nos

encontramos con la llamada subcontratación selectiva. Se trata de un concepto que,

poco a poco, está arraigando en las empresas del sector, donde muchas de ellas hace

tiempo que han incluido entre sus objetivos operaciónes de outsourcing-

externalización de alguna actividad.

De todas formas esta práctica todavía necesita algún tiempo para arraigar en el

sector, que se ha decidido por ella más por necesidad que por convicción. Hasta ahora

a pesar de las ventajas que aporta la posibilidad de recortar los costes fijos eliminando

una buena parte de los llamados riesgos financieros, la posibilidad de subcontratar

con una tercera empresa no suscita excesivas simpatías.

Hay motivos diversos para estas reticencias. Quizá uno de los más destacados sea

que al subcontratar parte de la actividad con otra empresa, significa que se pierde

todo o parte del control estratégico sobre la actividad que se está desarrollando.

También los recursos humanos dependen de la compañía subcontratada lo que puede

dejar a la empresa subcontratante en una situación delicada si la subcontratada tiene

problemas o encuentra una oferta mejor a la que dedicar sus principales esfuerzos. En

otras ocasiones, la propia empresa puede estar interesada en no conocer o no

participar en ciertos aspectos del proceso de fabricación, por lo que la externalización

de sus servicios se presenta como una opción ideal, aun que esté cediendo a otra

empresa externa un recurso esencial del que quizá depende toda su actividad.

En otras ocasiones de lo que se trata es de subcontratar, simplemente, de

subcontratar parte de la gestión ordinaria de sus actividades sin ceder, en ningún

momento, el control estratégico. Todo ello permitiría a la empresa concentrar los

esfuerzos en la investigación y desarrollo de nuevos productos o servicios.

Lo que si está claro es que esto de la externalización del proceso productivo es

algo bastante moderno. Hace décadas era impensable que una compañía cediese a

otra parte de su proceso de producción, sobre todo si se trataba de un sector

estratégico dentro de la empresa. Hoy en día la cosa cambia y la globalización exige

un modelo basado en fusiones y alianzas que no parece encajar demasiado bien entre

los fabricantes de terminales.

CONCLUSIÓN

La globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace necesario que

las empresas tengan que diseñar modelos gerenciales capaces de marcar la diferencia

y de poner en práctica estrategias que le garanticen la supervivencia en el mercado.

La empresa Gabriel de Venezuela tuvo que enfrentar un proceso de ajustes

macroeconómicos y estructurales por lo cual la gerencia se vió en la necesidad de

redefinir sus estrategias, dirigidas a construir ventajas competitivas, basadas en la

excelencia operacional, planteándose retos como ser una Empresa de clase mundial lo

cual exige tomar en cuenta las nuevas tendencias mundiales, basados en la calidad y

la mejora continua como fuente fundamental de las ventajas competitivas.

Es importante resaltar, que en el proceso de cambio que enfrentó la empresa,

el factor humano estuvo siempre en primer lugar, llevando a cabo un sistema de

calidad total con mayor participación y compromiso de los empleados, contemplando

fases de adiestramiento y conformación de equipos multifuncionales, permitiendo

rotar la responsabilidad y dándole reconocimiento a todos los integrantes del equipo

de trabajo de manera que se valoran sus conocimientos y habilidades, y se les hace

entender que son una contribución significativa en el logro de los resultados

esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo.

La innovación tecnológica también constituyó un punto importantísimo en

este proceso de cambio, en el cual el elemento central de la empresa Gabriel era

convertirse en un centro de manufactura de alta calidad dentro de la red internacional

de Arvion, por lo cual se enfocó en el desarrollo de habilidades tecnológicas y

gerenciales para poder dominar el proceso de producción.

Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el conocimiento

en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes es otro punto

importante en las estrategias gerenciales para liderizar el mercado. Gabriel de

Venezuela adoptó como filosofía tener pocos proveedores, a fin de enfocarse y

mantener una relación de socios y en cuanto a los clientes, la gerencia de la empresa

estaba convencida de que debía mejorar no sólo en lo referente a procesos de

producción sino en los procesos de negocios, de manera que en la actualidad los

precios son inferiores a los de hace ocho años De manera que desarrollar confianza y

credibilidad, es posicionar los principios que sustentan la gestión gerencial, es tener la

oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modo consolidar cada día

la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones capaces de

contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y tareas de los

equipos de trabajo.

Toda esta ardua y excelente labor en el proceso gerencial hacen que la empresa

Gabriel de Venezuela actualmente sea la empresa líder del mercado venezolano en la

fabricación de amortiguadores para automóviles, cubriendo más del 95% del parque

automotor. La rentabilidad se ha duplicado, fundamentalmente, por las mejoras en la

eficiencia de los sistemas de operación y al compromiso con la innovación y el

aprendizaje lo que constituyen la esencia de la empresa, el diseño eficaz de una nueva

visión del proceso gerencial.

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