EVALUACION EXTERNA

1. EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIALEl propsito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que deberan eludir. Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podran influir en un negocio. Por el contrario, su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales la siguiente ilustracin ilustra como la auditoria externa encaja en el proceso de la administracin estratgica.

2. LAS FUERZAS ECONMICAS, SOCIALES, CULTURALES DEMOGRFICAS, AMBIENTALES, POLTICAS, GUBERNAMENTALES, LEGALES, TECNOLGICAS Y COMPETITIVASLos cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales, como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentacin de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta. Las fuerzas externas afectan directamente tanto a proveedores como a distribuidores. Al detectar y evaluar las oportunidades y amenazas externas las organizaciones pueden elaborar una misin clara, disear estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar polticas para alcanzar objetivos anuales.A.FUERZAS ECONOMICASLos factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias: Por Ejemplo: si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos que se necesitan para la expansin del capital resultan ms caros e inasequibles. Conforme suben las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienes discrecionales cae.Variables econmicas que suelen representar oportunidades y amenazas en una organizacin: Cambio de Economa Disponibilidad Crditos Nivel de Ingreso Tasas de Inters Tasas de Inflacin Economas de Escala Patrones de Consumo Desempleo Valor del Dlar Demanda de Bienes y Servicios Diferencia de Ingresos Polticas Monetarias Polticas Fiscales Impuestos Polticas de pases en la regin, y en el mundo.

B.FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMGRFICAS Y AMBIENTALESLos cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales ejercen de impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes.Ejercen un impacto importante todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y amenazas que existen, desafan a empresasSe estima que para el 2075, Estados Unidos no tendr una mayora racial o tnica. Las tendencias sociales, culturales, demogrficas y ambientales definen la forma de vida, de trabajo, de produccin y de consumo de los estadounidenses.Las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales son:Grupos de Inters Ingreso per Cpita Ubicacin Actitudes hacia Negocio Estilos de VidaConfianza en Gobierno Hbitos de Compra Nivel de Escolaridad Actitud ante la Calidad Programas Sociales Actitudes Religiosas Responsabilidad SocialDemogrficos Cambios en Poblacin Gustos Regionales Profesionales Cuidado del Medio Ambiente Conformacin Familiartica

C.FUERZAS POLITICAS,GUBERNAMENTALES Y JURIDICASLos factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden ser la parte ms importante de la auditora externa para las compaas que dependen de contratos y subsidios del gobierno. La creciente interdependencia global de economas, mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables polticas tendrn para formular y poner en prctica estrategias competitivas. Los pronsticos polticos son ms crticos en las empresas multinacionales. Variables polticas, gubernamentales y jurdicas importantes: Regulacin y Desregulacin gubernamentalExencionesPresencia PolticaLeyes sobre EmpleoSubsidios GobiernoRelaciones con VecinosReglamento importaciones y exportaciones Cambios en Poltica Fiscal y Monetaria GobiernoCondiciones Polticas otros pasesLeyes Locales, Departamentales, NacionalesGestin de Lobby (Grupo de presin formado por personas con capacidad para presionar sobre un gobierno o una empresa, especialmente en lo relativo a las decisiones polticas y econmicas.)Situacin de Orden Pblico D.FUERZAS TECNOLOGICASLos cambios y descubrimiento tecnolgicos revolucionarios producen un fuerte impacto en las empresas. Estas fuerzas representan oportunidades y amenazas importantes que se deben de tomar en cuenta al formular estrategias .Los adelantos tecnolgicos afectan en forma drstica los productos, servicios, los mercados, proveedores, distribuidores, competidores, cliente, procesos de produccin, prcticas de comercializacin y posicin competitiva de las organizaciones. InternetTecnologa en la EmpresaTecnologas ExternasEvolucin de las TecnologasInversiones en TecnologaComparativo con CompetenciaActividades de la EmpresaEstructura de Costos vs. Valor Agregado Requisitos de inversin Aplicaciones de la Tecnologa Evolucin de Necesidades y Requisitos de Clientes Recursos tecnolgicos para logro de Objetivos

EL Internet acta como motor econmico nacional incluso global que estimula la productividad, factor importante en la capacidad de un pas para mejorar sus condiciones de vidaEl Internet cambia la naturaleza misma de las oportunidades y amenazas, alterando los ciclos de vida de los productos, aumentando la velocidad de distribucin, creando nuevos productos, eliminando obstculos de mercado geogrficos tradicionales y modificando el equilibrio histrico de la estandarizacin la flexibilidad de los productosE.FUERZAS COMPETITIVASLa recoleccin y evaluacin de informacin sobre los competidores es bsicas para la formulacin de estrategias con xito, la mayora de las empresas con mltiples divisiones no proporcionan informacin sobre las ventas y utilidades de sus divisiones por razones competitivas.Para poder tener una formulacin clara sobre nuestras estrategias debemos tener en cuenta algunos factores como:Fuerza de CompetenciaDebilidad de CompetenciaObjetivos y Estrategias CompetenciaPosible Respuesta al EntornoVulnerabilidad a nuestras EstrategiasVulnerabilidad nuestraComparativo Productos y ServiciosFactores clave que nos han dado resultadoClasificacin Ventas Utilidades CompetenciaRelacin con ProveedoresEntrada y Salida de nuevas EmpresasProductos o Servicios Sustitutos son AmenazaSiete caractersticas describen a las empresas ms competitivas: La participacin en el mercado Comprender y recordar cul es tu negocio Arreglar toda la empresa si es necesario Innovar o desaparecer Las adquisiciones son fundamentales para crecer Las personas hacen la diferencia No existe un sustituto de la calidad, ni una mayor amenaza que no ser competitivo.

F. Tecnologa de la informacin.La tecnologa de la informacin (TI) se ha convertido en un gran instrumento para realizar una auditoria interna. La cantidad y la calidad de la informacin sobre la industria y la competencia a disposicin de las organizaciones ha aumentado enormemente en aos pasados. La tecnologa avanzada de cmputo, las telecomunicaciones, los instrumentos para el ascenso y el almacenamiento de datos, los faxes, las bases de datos en lnea, los grficos y el software representan vehculos eficientes y eficaces para detectar y evaluar amenazas y oportunidades.La tecnologa de la informacin (TI) misma est cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas porque altera los ciclos de vida de los productos, aumenta la velocidad de la distribucin, crea productos y servicios nuevos, borra las fronteras de los mercados geogrficos tradicionales y cambia el canje histrico entre la estandarizacin de la produccin y la flexibilidad. La TI est alterando las economas de escala cambiando las barreras para la entrada y redefiniendo la relacin entre las industrias y diversos proveedores, acreedores, clientes y competidores.3. EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en la formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores y muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la combinacin de los fines por los cuales se esta esforzando la compaa y los medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las polticas para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (econmicas y tcnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas as como las posibilidades estratgicas disponibles para la empresa. Esta posicin depende de: La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratgicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economas a escala, diferenciacin del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribucin, polticas gubernamentales, desventaja en costos.La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de la competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial,Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o ms servicio.Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradoresEl modelo de Porter comprende los siguientes enfoques: Posicionamiento Equilibrio Tomar ventajas de cambio Estrategias de diversificacin Liderazgo en costos Diferenciacin Enfoque o alta segmentacin Objetivos futuros Supuestos Estrategia actual de la competencia Recursos de la competencia

4. MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS( EFE)La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones. Factores determinantes del xitoPesoCalificacinPeso Ponderado

Oportunidades

1.El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est fomentando el crecimiento.083.24

2.Los valores de capital son saludables.062.12

3.El ingreso disponible est creciendo 3% al ao.111.11

4.Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques biodegradables.144.56

5.El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto.094.36

Amenazas

1.Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos de Estados Unidos.102.20

2.La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas.124.48

3.La repblica de Rusia no es polticamente estable.073.21

4.El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo.132.26

5.Las tasas de desempleo estn subiendo.101.10

Total1.002.64

Nota:(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organizacin.5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO.

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.Recordar que un competidor es el que est en el mismo segmento de mercado en el que usted est: ofrece los mismos productos a precios semejantes y los clientes potenciales se identifican de manera igual. Procedimiento para su desarrollo1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores ms representativos del mercado.2. Asignar una ponderacin a cada factor de xito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria.0.0 = sin importancia1.0 = muy importanteNOTA: La suma debe ser igual a 1.3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que se est estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de xito.1 = Debilidad grave3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin correspondiente otorgada a cada empresa.5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto indicara al competidor ms amenazador y el menor al ms dbilMatriz del perfil competitivoCompaa MuestraCompetidor 1Competidor 2

Factores crticos para el xitoPesoCalificacinPeso PonderadoCalificacinPeso PonderadoCalificacinPeso Ponderado

Participacin en el mercado0.2030.620.420.4

Competitividad de precios0.0210.240.810.2

Posicin financiera0.4020.810.441.6

Calidad del producto0.1040.430.330.3

Lealtad del cliente0.1030.330.330.3

Total1.002.32.22.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayorfuerza. (2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

EVALUACION INTERNA

1. Integracin de la estrategia con la culturaLa cultura organizacional afecta significativamente las decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluar durante la auditoria interna de la administracin estratgica. Las estrategias deben continuar ascendiendo, las fuerzas culturales, como una slida tica del trabajo o altos valores morales, entonces la administracin con frecuencia puede afectar los cambios con velocidad y facilidad. Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda gran apoyo, los cambios estratgicos pueden ser ineficaces.Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una empresa, en ocasiones, se pasan por alto debido a la naturaleza interfuncional del fenmeno. El reto de la administracin estratgica esta en propiciar los cambios en la cultura de la organizacin y la actitud mental en sus miembros que se requieren para sustentar la formulacin, la aplicacin y la evaluacin de las estrategias.Las debilidades y fortalezas internas, combinados con los factores externos claves y con una clara formulacin de la misin, dan las bases para la fijacin de estrategias objetivos empresariales. Por ello la auditoria interna funciona como una estrategia en las reas funcionales de consolidar dicha informacin, para evaluar e identificar interrelaciones importantes y formular guiones estratgicos a travs de dicha evaluacin.

PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORA INTERNA. Gerentes y empleados participan determinar cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar informacin sobre las operaciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada de la empresa. a) ADMINISTRACIN Y GERENCIALa gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratgicos, as como definir el rumbo y las estrategias de la organizacin. Debe manejar los cambios dentro de esta, superando las crisis y asegurando la viabilidad mediante la asignacin inteligente de recursos hacia las dems reas funcionales, dirigidos al cumplimiento de la misin de la organizacin.b) MARKETING Y VENTAS El marketing es entendido como la orientacin empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores a travs de la adecuacin de la oferta de bienes y servicios de la organizacin, es una funcin vital bajo las actuales condiciones de competencia y globalizacin.c) FINANZAS Y CONTABILIDADEl rea de finanzas es la responsable de obtener los recursos econmicos necesarios en el momento oportuno, as como los otros recursos en la cantidad, la calidad, y el costo requeridos para que la organizacin pueda operar de manera sostenida. d) RECURSOS HUMANOSEl recurso humano constituye el activo ms valioso de toda organizacin, movilizando los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo, y estableciendo las relaciones que permiten a la organizacin lograr sus objetivos.e) SISTEMAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIONESLos sistemas de informacin y comunicaciones brindan el soporte TI/TC para a toma de decisiones generales, la ejecucin de procesos productivos, el cumplimiento de las metas de marketing, la asignacin de recursos financieros, y la integracin con los clientes y proveedores, entre otros.f) TECNOLOGA E INVESTIGACIN Y DESARROLLOEl sptimo elemento que debe de ser revisado exhaustivamente es el relacionado con la tecnologa, la investigacin y el desarrollo que efecta la organizacin con los fines de: Desarrollo de nuevos productos y procesos antes que la competencia. Mejora de calidad de los productos y procesos. Mejora de los procesos de produccin de bienes y/o servicios para optimizar la productividad. Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de gestin.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN INTERNA Identificar las Fuerzas y Debilidades internas. Los objetivos y estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. La base para establecer objetivos y estrategias son las: fuerzas y debilidades internas, las oportunidades y amenazas externas y la declaracin de la misin.

2. Anlisis de la cadena de valorLa cadena de valor de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de ellas.Segn esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.Segn esta herramienta tambin, todas las empresas cuentan con una cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el diseo del producto y la obtencin de insumos hasta la distribucin del producto y los servicios de post venta. Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:Actividades primarias o de lnea: Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del producto:Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final.Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor.Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin y mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte:Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems actividades.Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.El anlisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas actividades, as como un costo asociado (tanto en trminos de dinero como de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva. En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos.Y en ltima instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando as generar el mayor margen posible, entendindose ste como la diferencia entre el valor y el costo de cada actividad.

3. Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)Es el paso final de la evaluacin interna, que permite a travs de un anlisis formular estrategias, resumir y evaluar las debilidades y fortalezas mas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.Para desarrollar esa matriz se necesita el uso de juicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser un enfoque cientfico no debe hacer creer que se trata de una herramienta puesto que su uso indiscriminado puede ocasionar usos incorrectos.Cinco pasos se requieren para el desarrollo de una matriz de evaluacin del factor interno: Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin. Asignar una ponderacin relativa al xito de la organizacin Clasificar el tamao de las debilidades y fortalezas y establecer retos y conductas. Aumentar las ponderaciones medida que se establezcan los resultados de la organizacin.

Factores crticos para el xitoPesoCalificacinTotal ponderado

Fuerzas

1.Razn presente que subi a 2.52.064.24

2.Margen de utilidad subi a 6.94.164.64

3.La moral de los empleados es alta.184.72

4.Sistema nuevo de informtica.083.24

5.La participacin del mercado ha subido a 24%.123.36

Debilidades

1.demandas legales sin resolver.052.10

2.Capacidad de la planta ha bajado a 74%.152.30

3.Falta de sistema para la administracin estratgica.061.08

4.El gasto para I y D ha subido el 31%.081.08

5.Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces.061.06

Total1.002.80

Empresa Gloria Alimentos SA

CaratulaTEMAEXAMEN PARCIALGRUPO GLORIACATEDRTICOMBA JUAN MAGALLANESGRUPO DE TRABAJOCOM. FAP J. GONZALO DEL CARPIO BENAVENTEMAY. EP JULIO YAEZ TAMARIZMAY. FAP MARCO AHUMADA RAMOSMAY. FAP JAVIER LEIGH TAVARAAug-04

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ValoresValoresLas empresas del Grupo Gloria cimientan su xito y crecimiento en la siguiente declaracin de valores:1Cumplimiento de las obligaciones.Todos nuestros actos son regidos por una conducta honesta, transparente y tica, as como el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que operamos.2Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicacin de nuestros colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la ms alta calidad para asegurar la satisfaccin de nuestros clientes.3Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los recursos de la Corporacin, para asegurar su solidez y continuidad en beneficio de sus clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en las que acta.4Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente hasta alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en todas las actividades que desarrollamos.5Orientacin a la persona.Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y xito de nuestra Corporacin. Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos el profesionalismo, iniciativa y creatividad de nuestros colaboradores.6Responsabilidad social.Reconocemos que somos partcipes de un sistema social con el cual interactuamos. Todas nuestras decisiones y actos son congruentes con dicho sistema social. Contribuimos a la permanencia y renovacin de los recursos naturales, as como al progreso de las

Principios BasicosPrincipios InstitucionalesBasamos nuestra accin empresarial en los siguientes principios institucionales:1Orientamos nuestros negocios principalmente hacia el Per y Bolivia.2El cliente es nuestro centro de atencin, razn por la cual orientamos a nuestro personal hacia la ptima satisfaccin de los requerimientos de nuestros clientes a travs de la elaboracin de productos ptimos, como nico medio de conseguir su fidelizaci3Pretendemos posicionarnos como lderes en nuestros sectores y mercados, a travs de una cultura de eficiencia, competitividad y cumplimiento de nuestras obligaciones.4Mantenemos una poltica de apertura en nuestras relaciones a travs de una permanente actuacin de respeto de toda persona, institucin, grupo o poder de cualquier naturaleza.5Procuramos la continua creacin de valor orientada al beneficio de nuestros accionistas y de todos los dems colaboradores (Stakeholders).6Mantenemos una actuacin tica en todos nuestros actos, de veracidad, cumplimiento de obligaciones y estricto acatamiento de las leyes.7Aprovechamos al mximo las sinergias corporativas para conseguir economas de escala bajo la supervisin de los rganos de gobierno del sistema.8Respetamos los derechos de las personas a las que consideramos nuestro principal activo y de quienes exigimos profesionalismo, iniciativa y creatividad, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, honestidad y mximo rigor en el gasto.9Reconocemos la importancia de preservar el medio ambiente por lo que en la toma de decisiones se integran los aspectos econmicos, sociales y ambientales.

EstrategiasESTRATEGIA1.- Deteccin de necesidades y lanzamiento de productos especficos para la poblacion.2.- Intensa segmentacin del mercado.3.- Lanzamiento de productos econmicos utilizando empaques econmicos.4.- Costos competitivos5.- Alta eficiencia productiva6.- Gran accesibilidad al consumidor a nuevos productos econmicos.7.- Gran penetracin de leches y yogurt en el mercado lcteo

fodaOportunidadesAmenazasFortalezasDebilidadesCrecimiento del mercado de productos lcteosInestabilidad poltica y socialCalidad de los Productos que ofreceProduccin de productos pereciblesEstabilidad Monetaria y crditos a largo plazoCorrupcin y Burocracia del aparato estatalLanzamiento de nuevos productos econmicosFalta de un Sistema de Informacin Gerencial integradoCrecimiento Econmico del Per.Depreciacin del dlar.Conocimiento del sectorNo cubre todo el mercado andino y amaznicoDesarrollo en tecnologa de informacin y telecomunicacionesGran competencia en el mercado nacional e internacionalSegmentacion del mercadoCrecimiento de las exportacionesBajo poder adquisitivo en el PerIncremento de las marcas corporativas

EFEMATRIZ EFE GRUPO GLORIAFACTORES DETERMINANTES DEL XITOPESOCALIFICACIONPESO PONDERADOOportunidadesCrecimiento del mercado de productos lcteos0.1240.48Estabilidad Monetaria y crditos a largo plazo0.130.3Crecimiento Econmico del Per.0.0940.36Desarrollo en tecnologa de informacin y telecomunicaciones0.1130.33Crecimiento de las exportaciones0.0940.36AmenazasInestabilidad poltica y social0.110.1Corrupcin y Burocracia del aparato estatal0.1120.22Depreciacin del dlar.0.0930.27Gran competencia en el mercado nacional e internacional0.110.1Bajo poder adquisitivo en el Per0.0910.09TOTALES12.61

EFIMATRIZ EFE GRUPO GLORIAFACTORES DETERMINANTES DEL XITOPESOCALIFICACIONPESO PONDERADOFortalezasCalidad de los Productos que ofrece0.1840.72Lanzamiento de nuevos productos econmicos0.1330.39Conocimiento del sector0.1440.56Segmentacion del mercado0.1430.42Incremento de las marcas corporativas0.1230.36DebilidadesProduccin de productos perecibles0.0910.09Falta de un Sistema de Informacin Gerencial integrado0.1110.11No cubre todo el mercado nacional (andino y amaznico)0.0910.09TOTALES12.74

Matriz1234512345MATRIZ DE ACCIONES ESTRATEGICASOPORTUNIDADESAMENAZASCrecimiento del mercado de productos lcteosEstabilidad Monetaria y crditos a largo plazoCrecimiento Econmico del Per.Desarrollo en tecnologa de informacin y telecomunicacionesCrecimiento de las exportacionesInestabilidad poltica y socialCorrupcin y Burocracia del aparato estatalDepreciacin del dlar.Gran competencia en el mercado nacional e internacionalBajo poder adquisitivo en el Per1FORTALEZASCalidad de los Productos que ofrece1.- Mantener el precio y mejorar la calidad2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion4.- Disear nuevos metodos de promocion y marketing5.- Realizar alianzas estrategicas previa1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al alcance de las personas3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales2Conocimiento del sector3Segmentacion del mercado4Lanzamiento de nuevos productos econmicos5Incremento de las marcas corporativas1DEBILIDADESProduccin de productos perecibles1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion en esta poblacion2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante marketing3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta rotacion de est1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos productos4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros2Falta de un Sistema de Informacin Gerencial integrado3No cubre todo el mercado andino y amaznico