Evolución del Desarrollo Industrial

Auge hasta Segunda Guerra Mundial en EUA, y hasta los 40´s en Japón & Europa. En Inglaterra hasta los 60´s.

En la periferia, el taylorismo se introdujo de forma tardía, fragmentada y distorsionada.

FREDERICK TAYLORFREDERICK TAYLOR1856-19151856-1915

La diversidad origina excedentes sólo cuando es posible incrementar la demanda.

La diversidad es rentable si a partir de una demanda variable es posible ajustar los costos antes que la competencia.

La calidad es importante, pero secundaria. Estrategia para mercados heterogéneos.

La organización del trabajo es lo más importante para la buena marcha de la empresa.

Las empresas dejaban a los trabajadores la organización del trabajo.

La mayoría de los empresarios pensaban que invertir en organización era perder dinero, al contrario de invertir en máquinas.

Empresarios y trabajadores tienen intereses antagónicos, sobre todo en lo referente al salario.

Taylor nació en EUA, en una familia acomodada. Trabajó 4 años como aprendiz de mecánico en

una pequeña empresa. Ingresó en 1878 como obrero en la fábrica

Midvale Steel (época en que se graduó de ingeniero) donde rápidamente se convirtió en Ingeniero.

A partir de 1889 comenzó a trabajar como asesor, siendo uno de sus trabajos más conocidos, el realizado para Bethlehem Steel Co.

Propicia separación del trabajo

manual e intelectual. Establece métodos de trabajo

individualizados y diferenciados. Recomienda organizar empresas

jerárquica y funcionalmente. Ofrecía a la gerencia mayor productividad

y flexibilidad. A los ingenieros mayor poder y a los trabajadores un salario individual más elevado.

Taylor: un ingeniero que logró aplicar en los talleres una metodología mecanicista mediante las ciencias exactas: matemática y física.

Alcanzó logros importantes en sus primeras etapas, estableciendo nuevas formas de trabajo.

La racionalidad de la ciencia produjo un incremento de la productividad fabril y de las ganancias de las empresas.

Características

márgenes permitidos por productos considerados socialmente como de “gama alta” o de lujo

distribución comercial de entrada internacional

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diversité

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Condiciones

un mercado internacional de la “gama alta”

una mano de obra conocida por su profesionalismo

Exigencias

productos símbolo de fortuna

calidad en todas las fases del proceso de producción

valorización profe-sionalismo y competencias escasas

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réduction coûts

1975-1979 1980-1984 1985-1989 1990-1994 qualité

Características

márgenes permitidos por productos que responden específicamente a demandas distintas

un ajuste rápido de los costos a las variaciones de la demanda

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diversité

qualité

innovation

flexibilité

réduction coûts

Condiciones

un mercado heterogéneo

una mano de obra flexible

Exigencias

productos específicos

una organización flexible

una relación salarial incitativa

Sus trabajos más reconocidos:

◦ Shop Management: presentada en 1903 en una reunión de la Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecánicos (A.S.M.E.).

◦ The Principles of Scientific Management es la transcripción de un discurso pronunciado en octubre de 1911 en el Dartmouth College.

◦ Extracto del Testimonio de Taylor ante la comisión especial investigadora de la Cámara de Representantes del Congreso en Enero de 1912.

Shop Management (1903): explica los métodos para aplicar la denominada Administración Científica.

El Estudio del tiempo de c/tarea y c/u de sus movimientos, permitía medir la cantidad diaria de trabajo de un obrero, que quedaba como estándar.

"Éste, estará pendiente de ti todo el día con un cronómetro. Te cronometrará, contará las paladas, y te dirá lo que tienes que hacer. No es necesario que te apresures; simplemente trabaja a tu paso normal. Pero si alguno de ustedes trata de haraganear, esto será el fin. Los descubriremos tan seguramente como que ahora es de

día y los despediremos de aquí". F. W. Taylor.

En “Principios de Administración Científica” Taylor aclara:

Al comienzo de la jornada de labor, cada trabajador encontraba en su casillero personal dos fichas de color (debe tenerse presente que existía un alto índice de analfabetismo), donde se le establecía cuánto había ganado el día anterior (para motivar) y qué trabajo debía realizar en la jornada que iba a comenzar:

a) Color blanco: significaba que el obrero había cumplido con el estándar asignado.b) En caso contrario era de color amarillo lo que ponía sobreaviso al obrero respecto a su incumplimiento.

Taylor pensaba que “casi todo trabajador ligado con las artes mecánicas, empleado en algo similar al trabajo cooperativo, considera como su obligación hacerlo despacio en lugar de aprisa.

Establece dos causas del bajo rendimiento en el trabajador:

Primero: del instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la comodidad, lo cual podría denominarse holgazanería innata.

Taylor, al tratar el tema de la holgazanería del trabajador, comenta otras situaciones en las cuales el comportamiento del obrero es totalmente diferente:

Siempre que un obrero americano juega la baseball, o un obrero inglés al cricket, podemos decir con seguridad que emplea todos sus nervios para lograr la victoria para su bando. Este sentimiento universal es tan fuerte, que cualquier hombre que deje de dar en el deporte todo lo que es capaz es calificado de “desertor” y tratado con desprecio por aquellos que le rodean.

Segundo: de razonamientos más o menos confusos nacidos de sus relaciones con otros obreros, lo cual podría ser denominado holgazanería sistemática.

Es sobre este segundo punto donde Taylor pone énfasis.

Busca descubrir las causas de esta actitud. Dice: Es más falta nuestra que de ellos, el que casi todo obrero considere como su obligación hacer tan escaso como pueda el trabajo de un día en lugar de tan abundante como le sea posible.

Si se le preguntara “... al obrero medio de este país (las causas de este comportamiento) le dirá que si en su oficio en particular, cada obrero produjera el doble del trabajo que ahora está realizando, sólo se obtendría un resultado: que la mitad de los obreros de ese oficio serían despedidos del trabajo en todo el país, diecinueve de cada veinte obreros creen firmemente este engaño“

El modelo taylorista fue resistido y dio lugar a fuertes controversias.

La Cámara de representantes de EUA conformó en 1911 una comisión especial Para investigar el Sistema de Taylor y otros de Administración de Talleres, y los conflictos que se habían generado en un arsenal del Estado.

La Camara concluyo:

Taylor estuvo lejos de obtener éxito en la parte más ambiciosa de su concepción: el bienestar social a través de una mayor productividad.

Se alcanzó mayor productividad, pero en lugar de obtener la cooperación entre empleados y trabajadores, recogió oposiciones y críticas, en particular de los medios sindicales y hasta del gobierno federal, que en 1917 prohibió la aplicación de las técnicas tayloristas en algunas plantas estatales.

En enero de 1912, después de muchas audiencias Taylor dijo que la administración científica había sido falseada y tergiversada, tomó la palabra y rindió el siguiente testimonio:

"La administración científica no es ningún plan de eficiencia... ni una forma nueva para pagar a los obreros; no es un sistema de pago a destajo; no es asignar un cronómetro a un trabajador y poner por escrito los datos referentes a él; no es un estudio de tiempos; noes un estudio de movimientos ni un análisis de éstos en los sujetos... No es dirección dividida ni dirección funcional... El hombre medio piensa en unao más de estas cosas cuando escucha las palabras administración científica, pero la administración científica no es ninguna de esas invenciones.

No estoy hablando con desprecio de los sistemas... lo que estoy haciendo resaltar es que esos planes, en todo o en parte, no son administración científica; son anexos útiles de la administración científica....

En esencia, la administración científica implica una revolución mental por parte de los trabajadores... en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, a sus compañeros y a sus patrones. E implica la revolución mental igualmente completa por parte del sector directivo,... sin esta revolución mental, completa en ambos lados, la administración científica no existe.

Se constituyó en una escuela de administración científica (rendimiento humano en el trabajo).

Empezó estudiando el trabajo desde los mandos bajos ( operaciones).

Administración = campo de conocimientos ( de la experiencia al estudio sistemático y de la improvisación a la planeación)

Para la Ing. Industrial proclamó el uso del método científico para definir la forma optima (One Best Way) en que se puede llevar a cabo un trabajo o tarea.

Cuándo conviene pagar por pieza y cuando por tiempo (hora) a un empleado?

Cómo pagaría usted si tuviera una empresa?

Qué variables tomaría en cuanta para tomar una decisión sobre un sistema de remuneración?

BAJO RENDIMIENTO NATURAL ESCASO ESFUERZO CUANDO SE TRABAJA POR OBLIGACION.

BAJO RENDIM. SISTEMATICO PROTEGEN SUS INTERESES EVITANDO QUE SE ESTABLEZCA ESTANDARES ALTOS A TRABAJADORES.

OBREROS ACTUABAN EN BLOQUE, evitando se conozca el rendimiento de una jornada de trabajo )

RENDIMIENTO MINIMO DE LA INDUSTRIA:

INJUSTOS SISTEMAS DE RETRIBUCION El SOFISMA DE QUE SI SE RENDÍA MÁS SE

DEJARIA A OTROS SIN TRABAJO. DEFICIENTES SISTEMAS DE ADMINISTRACION. INEFICIENTES METODOS DE TRABAJO.

TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN: ORDINARIA => ABUSO Y DESCONTROL CIENTIFICA (TAYLOR) =>

COLABORACIÓN

EN RESUMEN LA EN RESUMEN LA ADMINISTRACION EMPIRICA:ADMINISTRACION EMPIRICA:

11. TRASMISION. TRASMISION ORAL ORAL DE DE METODOS DE TRABAJOMETODOS DE TRABAJO DE OBRERO A OBRERO.DE OBRERO A OBRERO.

2. EL OBRERO DECIDE LA 2. EL OBRERO DECIDE LA FORMAFORMA DE TRABAJAR Y DE TRABAJAR Y QUE QUE INSTRUMENTOSINSTRUMENTOS UTILIZAR.UTILIZAR.

3. LOS METODOS NO SON 3. LOS METODOS NO SON UNIFORMES,UNIFORMES, CADA UNO CADA UNO TIENE EL SUYO (TIENE EL SUYO (SU METODO).SU METODO).

4. LOS SUPERIORES CONOCEN 4. LOS SUPERIORES CONOCEN MENOSMENOS DEL DEL TRABAJOTRABAJO QUE LA SUMATORIA DEL CONOCIMIENTO QUE LA SUMATORIA DEL CONOCIMIENTO DE LOSDE LOS OBREROS.OBREROS.

Vista la posición que tenían los obreros a principios del siglo pasado y la posición adoptada por Taylor con su propuesta de administración científica: en que posición te encuentras tú como estudiante de ingeniería industrial?

LOGRAR LA PERSONA

IDONEA PARA CADA FUNCION PROPORCIONANDOLE EL EQUIPO ADECUADO Y UNA

ORGANIZACIÓN EFICIENTE

TRABAJO = COMPORTAMIENTO MECANICO

DIFERENCIA RADICAL ENTRE ADMINISTRACION EMPIRICA Y ADMINISTRACION CIENTIFICA

PROCURA MAXIMA PROSPERIDAD PARA: 1) PATRON 2) OBRERO

CONSUMIDOR ( PRECIOS MAS BAJOS )PROPIETARIO ( MAYOR GANANCIA )TRABAJADOR ( MAYOR SALARIO - TARIFA DIFERENCIAL POR OPERACION - ESPECIALIZACION , EFICIENCIA )

EL OBRERO AL HACER RAPIDO SU TAREA ALCANZA ALTA EFICIENCIA, GANA UNA PRIMA MAYOR Y SE REDUCEN LOS COSTOS

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

1.1. CREAR UNA CIENCIA PARA CADA INSTRUMENTO CREAR UNA CIENCIA PARA CADA INSTRUMENTO Y ELEMENTO DE TRABAJOY ELEMENTO DE TRABAJO

•Abolir el uso indiscriminado de herramientas y Abolir el uso indiscriminado de herramientas y practicas de trabajo ineficientes.practicas de trabajo ineficientes.•ANALIZAR CADA MOVIMIENTO DE CADA TAREA ( la ANALIZAR CADA MOVIMIENTO DE CADA TAREA ( la más rápida y menos cansadora )más rápida y menos cansadora )

2. 2. ESCOGER CIENTIFICAMENTE AL TRABAJADOR ESCOGER CIENTIFICAMENTE AL TRABAJADOR PARA CADA TAREA Y LUEGO ADIESTRARLOPARA CADA TAREA Y LUEGO ADIESTRARLO•Describir el perfil del puestoDescribir el perfil del puesto•Del aprendizaje por tradición a la responsabilidad Del aprendizaje por tradición a la responsabilidad del supervisordel supervisor

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

3.COLABORAR CON EL OPERARIO EN TODO MOMENTO PARA 3.COLABORAR CON EL OPERARIO EN TODO MOMENTO PARA QUE TODO FUNCIONE DE ACUERDO A LA ADM. CIENTIFICAQUE TODO FUNCIONE DE ACUERDO A LA ADM. CIENTIFICA

•IDEA DE LABORIDEA DE LABOR•SISTEMA DE INCENTIVO (CONDICIONAR RETRIBUCION AL SISTEMA DE INCENTIVO (CONDICIONAR RETRIBUCION AL RENDIMIENTO )RENDIMIENTO )

4. 4. SEPARAR LAS TAREAS Y RESPONSABILIDADES ENTRE SEPARAR LAS TAREAS Y RESPONSABILIDADES ENTRE OBREROS Y DIRECCIONOBREROS Y DIRECCION

•Control sobre cada detalle de lo que sucede en la fábricaControl sobre cada detalle de lo que sucede en la fábrica•Dirección debe planificar todas las operacionesDirección debe planificar todas las operaciones•Operario debe realizar el trabajo físico (manual)Operario debe realizar el trabajo físico (manual)

Jefe de Planta de Morris.

Combinación de diversidad y flexibilidad + competencia y autonomía.

Mecanizar y sincronizar los subconjuntos en lugar del flujo.

Instaurar pago a destajo mediante tareas individuales o grupales.

Inducir el flujo a través de incentivos altos (incluso duplicación del salario).

Sustituir los profesionistas por operarios semi-calificados

Sistema de manufactura flexible (2 semanas para cambiar set up). No especialización de las fábricas por modelo.

Polivalencia del personal, pero diferencias marcadas por categoría del trabajador.

Woollard dirigió la British Motor Company (BMC) al unirse a Austin & Morris (1952).

En BMC sustituyó los conveyors por suministros (subcontratos) en menores cantidades.

En los 60´s, la demanda se tornó más uniforme y los generalistas de Europa y EUA ampliaron su alcance.

◦ Unidades productivas de pequeña escala

◦ Desconocimiento de lo que sucedía en países industrializados.

◦ Falta de recursos económicos y profesionales

◦ No- adecuación a los talleres a la demanda existente (sub/ sobre dimensionada).

◦ Modelo de sustitución de importaciones

◦ Circunscrito solo a realización de estudios de tiempos, pero de manera discontinua.

Taylorismo: gerencia científica y estudio de los movimientos para optimizar la producción.

Fordismo: la aplicación de la cadena de montaje, la línea de ensamblaje a la producción de mercancías.

Henri Ford no creía que existieran en la producción posiciones antagónicas entre capital y trabajo.

Taylor óptimos parciales. Ford óptimos globales.

Ford, en su libro Mi vida y mi obra señala que no habían clases sociales: gente que quería trabajar y otras que no.

Todo sistema humano que supusiera que todos eran iguales no era viable.

A diferencia de muchos intelectuales de su época, planteó que la mayoría de los trabajadores no se sentían incómodos de hacer lo mismo todos los días.

Sistema productivo y política salarial sorprendió a los industriales, a los políticos, los artistas, los sindicalistas, los de derecha y los de izquierda.

Tanto Ford como Taylor otorgó gran importancia a la organización del trabajo para incrementar la productividad con el mínimo desperdicio de tiempo, espacio y materiales.

Un proceso de acumulación ampliado

Reducción de los precios de venta

Aumento de los salarios en base a incrementos de productividad de la empresa como vista como totalidad.

Características

economías de escala al producir un modelo estándar en cantidad creciente

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diversité

qualité

innovation

flexibilité

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Condiciones

un mercado constantemente creciente y homogénea

una mano de obra

abundante y movilizable

Exigencias

un producto estándar específico

una producción estandarizada e integrada

un salario creciente, relativamente elevado y uniforme

PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

Planeación del

producto

Ingeniería delproducto

Manufactura

Investigación de mercado

Conceptualización del producto

Prototipo

Proveedores

Ingeniería delproceso

Mercadeo ypromoción

Diseño delproducto

Presupuesto yfinanzas Ventas y distribuciónIngeniería de

servicio

Consideraba que lo peor que podía hacer un país era tratar de competir en base a salarios baratos, porque motivaba descomposición moral y social.

No aprobaba los sindicatos porque podían caer en manos de los reformadores sociales. Tampoco vínculos con las organizaciones patronales porque eran controladas por los enemigos de la industrial: los especuladores.

Evitó utilizar expertos porque veían las cosas desde afuera, sin vivir los problemas en lo cotidiano.

La clave del desarrollo estaba en el trabajo en el seno de la sociedad civil, básicamente en las empresas: se podía vivir sin gobierno, pero no sin fabricar.

Pensaba que los privilegios y la pobreza, que iban contra lo natural, sólo se superaban mediante un trabajo honesto y no a través de leyes.

Fue el primero en utilizar la estrategia volumen. Las economías de escala hicieron que el precio

del Ford T bajara de US$850.00 a US$360.00.

El modelo fue apropiado además por Volkswagen.

El Ford T: para una familia grande, sin gastos excesivos para una persona, funcional, fácil de conducir, ligero y robusto. Reparación sencilla, rápida y al menor coste.

La imposibilidad de encontrar proveedores le obligo a integrarse.

Ensamblar un Ford T tomaba 12 horas al inicio.

La línea de ensamblaje lo redujo a 6 horas. Las innovaciones de Ford lo redujeron a 93

minutos en 1914.

1899: 2,500 autos 1920: 2 millones

Producción en masa Reducción del tiempo para producir y

reducción en los costos Precios más bajos de las mercancías en el

mercado Mayor capacidad para extraer ganancias, o plusvalía

Aplicación del taylorismo y el fordismo a todos los órdenes de la vida

Trabajo repetitivo y ausente de creatividad

Espacio de trabajo separado del espacio de vida

Tiempo de ocio Nueva sociedad: consumista Crecimiento de las ciudades y los

suburbios

De la Industria De la Industria automotriz del siglo XXautomotriz del siglo XX

Louis Joseph ChevroletLouis Joseph Chevrolet Suiza 1878, murió en Suiza 1878, murió en absoluta soledad, pobreza en 1941 absoluta soledad, pobreza en 1941

A los 10 años se trasladó con sus padres a A los 10 años se trasladó con sus padres a Francia, donde trabajó en el mantenimiento de Francia, donde trabajó en el mantenimiento de trapiches de vino y en la reparación de bicicletas.trapiches de vino y en la reparación de bicicletas.

Se empleó como chofer en París y demostró Se empleó como chofer en París y demostró habilidades como conductor.habilidades como conductor.

Corrió prestigiosas máquinas como Corrió prestigiosas máquinas como DarracqDarracq, , HotchkissHotchkiss y y De Dion-Bauton.De Dion-Bauton.

Mecánico en las concesionarias Mecánico en las concesionarias BielBiel, , De Dion-De Dion-BautonBauton y en la y en la FiatFiat de de Hollander y TangemanHollander y Tangeman

En En 1911 1911 se fabricó el se fabricó el primer auto que llevóprimer auto que llevó

su nombre.su nombre.

William C Durant (1861-1947)William C Durant (1861-1947) No entendía nada de mecánica, ni le No entendía nada de mecánica, ni le

interesaba. Era un hábil comerciante, interesaba. Era un hábil comerciante, apoyado por una gran fortuna personal apoyado por una gran fortuna personal heredada y ampliada a través de maniobras heredada y ampliada a través de maniobras no siempre éticas. A pesar de sus defectos no siempre éticas. A pesar de sus defectos hay que reconocerlo como gran visionario.hay que reconocerlo como gran visionario.

Iniciador de Iniciador de General MotorsGeneral Motors (GM) 16 de (GM) 16 de septiembre de 1908 con capital de 12,5 septiembre de 1908 con capital de 12,5 millones de dólares en acciones, pero que millones de dólares en acciones, pero que consolidó definitivamente consolidó definitivamente Pierre S. du Pierre S. du Pont.Pont.

Durant-Dort CarriageDurant-Dort Carriage dedicada dedicada inicialmente a la construcción de carros de inicialmente a la construcción de carros de dos ruedas con patente Dort.; dos ruedas con patente Dort.; Buick Motor Buick Motor CorpCorp.; fábrica de bujías AC de .; fábrica de bujías AC de Albert Albert ChampionChampion

Durant continuó comprando a su nombre Durant continuó comprando a su nombre empresas al borde de la quiebra, vendiéndoselas empresas al borde de la quiebra, vendiéndoselas luego a la GM y quedándose siempre con algunas luego a la GM y quedándose siempre con algunas diferencias de seis dígitos. diferencias de seis dígitos. Rapid Motor Comp.Rapid Motor Comp. adquirida en us$ 500.000.- y revendida a la GM adquirida en us$ 500.000.- y revendida a la GM en us$ 800.000en us$ 800.000

Los déficits de la GM alcanzaban los us$ 15 Los déficits de la GM alcanzaban los us$ 15 millones al final de la década de 1900 avalados millones al final de la década de 1900 avalados por un capital de 32 millones. Al carecerse de por un capital de 32 millones. Al carecerse de capital genuino. Bancos para financiar el déficit, capital genuino. Bancos para financiar el déficit, consiguiendo así el control de la empresa los consiguiendo así el control de la empresa los bancos y acreedoresbancos y acreedores..

Durant consiguió el control de la proveedora de motores Durant consiguió el control de la proveedora de motores Little, la Mason Motor Comp. constructora de un pequeño Little, la Mason Motor Comp. constructora de un pequeño motor de 4 cilindros, fusionada con la GM el 30 de octubre motor de 4 cilindros, fusionada con la GM el 30 de octubre de 1911.de 1911.

Chevrolet Motor Corp. surge el 3 de noviembre de 1911, Chevrolet Motor Corp. surge el 3 de noviembre de 1911, dando forma al rompecabezas de Durant. Louis Chevrolet dando forma al rompecabezas de Durant. Louis Chevrolet consultor pero no director y poseedor de un paquete consultor pero no director y poseedor de un paquete mínimo de acciones.mínimo de acciones.

BuickBuick

1911 Louis Chevrolet comenzaba con sus intenciones de 1911 Louis Chevrolet comenzaba con sus intenciones de construir su propio automóvil. Se asoció su amigo, el Ing. construir su propio automóvil. Se asoció su amigo, el Ing. Etienne Planche ejecutivo de la Walter Automobile Comp. Etienne Planche ejecutivo de la Walter Automobile Comp.

Para su producción en serie necesitaban una financiación Para su producción en serie necesitaban una financiación que no lograban obtener, razón por la cual debieron que no lograban obtener, razón por la cual debieron conectarse con Durant a quien Chevrolet conocía. Este ya conectarse con Durant a quien Chevrolet conocía. Este ya habia sido expulsado de lahabia sido expulsado de la GM GM

Chevrolet quería un modelo de alto precio por su Chevrolet quería un modelo de alto precio por su rentabilidad y Durant uno de bajo precio que compitiera rentabilidad y Durant uno de bajo precio que compitiera con el Fordcon el Ford

Classic Six,Classic Six, lujo y tamaño de 4 puertas para cinco lujo y tamaño de 4 puertas para cinco pasajeros. Su aspecto exterior fue más europeo que pasajeros. Su aspecto exterior fue más europeo que americano: americano:

-Parabrisas de dos piezas, luminarias eléctricas, -Parabrisas de dos piezas, luminarias eléctricas, velocímetro con iluminación propia, marcador de velocímetro con iluminación propia, marcador de combustible y medidor de temperatura exterior. Este combustible y medidor de temperatura exterior. Este modelo era un sedán de cinco plazas equipado con un modelo era un sedán de cinco plazas equipado con un motor de seis cilindros, capaz de alcanzar los 105  km/h. motor de seis cilindros, capaz de alcanzar los 105  km/h.

-Chevrolet ingresó en el mercado automotor compitiendo -Chevrolet ingresó en el mercado automotor compitiendo contra el contra el Ford Modelo TFord Modelo T

-En 1912 alcanzó una producción de 2.999 ejemplares -En 1912 alcanzó una producción de 2.999 ejemplares subiendo en 1913 a 5.987subiendo en 1913 a 5.987

Chevrolet Motor Corp. se convirtió en la División Chevrolet Chevrolet Motor Corp. se convirtió en la División Chevrolet de la GM Corporation en 1918, 95.660 unidades. 1925 de la GM Corporation en 1918, 95.660 unidades. 1925 superó un millón de unidades, hasta 1929. 1949 líder superó un millón de unidades, hasta 1929. 1949 líder mundial absoluto a partir de allí, en la construcción de mundial absoluto a partir de allí, en la construcción de automóviles.automóviles.

Durand que decidió conservar la marca `Chevrolet` para Durand que decidió conservar la marca `Chevrolet` para todos los modelos, diseñó el famoso logo de la marca todos los modelos, diseñó el famoso logo de la marca inspirado en el dibujo del empapelado de un hotel en inspirado en el dibujo del empapelado de un hotel en Francia, (publicidad que daba la fama del nombre Francia, (publicidad que daba la fama del nombre ‘corredor’).‘corredor’).

Descentralización de la GM Control financiero que sobrevive a la crisis de

1929, sin recurrir a los bancos. Control de la producción. Cooperación entre divisiones por medio de

comités de investigación. El control de la producción buscaba una continua El control de la producción buscaba una continua

evaluación de factores: la demanda del cliente, la evaluación de factores: la demanda del cliente, la situación de capital y la capacidad productiva.situación de capital y la capacidad productiva.

Proyectaba una estrategia que le garantizara Proyectaba una estrategia que le garantizara liderazgo comercial.liderazgo comercial.

Tras la II Guerra Mundial, Tras la II Guerra Mundial, las automotrices las automotrices norteamericanas norteamericanas crecieron.crecieron.

Producción de vehículos Producción de vehículos comerciales y de comerciales y de pasajeros, manteniéndolos pasajeros, manteniéndolos con leves modificaciones con leves modificaciones estéticas por varios años.estéticas por varios años.

Con motivo de la gran Con motivo de la gran demanda de vehículos demanda de vehículos utilitarios en la posguerra, utilitarios en la posguerra, General Motors rediseño General Motors rediseño totalmente sus totalmente sus automotores comerciales automotores comerciales Chevrolet y GMC en 1947Chevrolet y GMC en 1947

1 mayo 1947- 31 marzo 1 mayo 1947- 31 marzo 1955, General Motors 1955, General Motors mantuvo en producción a la mantuvo en producción a la pick-up Chevroletpick-up Chevrolet, serie , serie que denominó que denominó Advance Advance DesignDesign. Esta conocida . Esta conocida como "la Sapo", representó como "la Sapo", representó el primer diseño de el primer diseño de posguerra totalmente posguerra totalmente nuevo entre automóviles y nuevo entre automóviles y camiones que ofrecieron camiones que ofrecieron las tres grandes de Estados las tres grandes de Estados Unidos (Ford, General Unidos (Ford, General Motors y Chrysler).Motors y Chrysler).

1947-1954 la división Chevrolet de General Motors produjo 3.048.727 vehículos comerciales:

Se distinguía de sus competidoras por su economía, suavidad de marcha y dirección sorprendentemente liviana.

Público: Clase no tan alta, Rasgos temporales de coleccionistas (1947-55), personas del grueso de la sociedad pudientes y en los alrededores de la mitad de la pirámide socio-económica

1947-1954 Chevrolet 1947-1954 Chevrolet fabricó además "fabricó además "el Panelel Panel" " ((furgon comercialfurgon comercial), "), "la la SuburbanSuburban" (" (rural rural vidriada con asientosvidriada con asientos) y ) y ""la Canopy Expressla Canopy Express" " ((raro furgon abierto con raro furgon abierto con cortinas de lonacortinas de lona). ).

Los directivos de General Motors buscaban diseño Los directivos de General Motors buscaban diseño novedoso y moderno (novedoso y moderno (up-to-dayup-to-day) mayor ventas, ) mayor ventas, especialmente para los transportistas, vehículo de buena especialmente para los transportistas, vehículo de buena apariencia (apariencia (a good looking trucka good looking truck) que contribuyese a sus ) que contribuyese a sus negocios y prácticonegocios y práctico

El 28 de junio de 1947 GM anunció en Los Salones de El 28 de junio de 1947 GM anunció en Los Salones de exposición Chevrolet los nuevos modelos 1947 con ( exposición Chevrolet los nuevos modelos 1947 con ( a a Good Looking TruckGood Looking Truck ). ).

Los modelos Chevrolet más famosos incluyen el grande y Los modelos Chevrolet más famosos incluyen el grande y lujoso Impala (1958) y Corvair (1960), que circuló por poco lujoso Impala (1958) y Corvair (1960), que circuló por poco tiempo. Chevrolet tuvo una gran influencia en el mercado tiempo. Chevrolet tuvo una gran influencia en el mercado automotriz estadounidense durante la décadas de 1950 y automotriz estadounidense durante la décadas de 1950 y 1960.1960.

En los mercados no estadounidenses la marca Chevrolet ha En los mercados no estadounidenses la marca Chevrolet ha sido usada en diferentes modelos de la General Motors.sido usada en diferentes modelos de la General Motors.

Mayo 1944 GM Interamericana se establece en Venezuela, en 1948.

Inicia el ensamblaje de vehículos comerciales y camiones.

1963 Se organiza el 1963 Se organiza el Departamento de Departamento de Ingeniería de Ingeniería de Producto.Producto.

Diciembre 2000 GMV alcanza 21 años consecutivos de líder absoluto en ventas

27 de julio de 1956 fue fundada la Fabrica Colombiana de Automotores S.A., Colmotores. En 1961 el Gobierno reglamentó la producción de l Gobierno reglamentó la producción de carros en el país. incentivo, como exenciones de carros en el país. incentivo, como exenciones de impuestos a las utilidades y patrimonios que se impuestos a las utilidades y patrimonios que se dedicaran a la importación de los equipos dedicaran a la importación de los equipos necesarios.necesarios.

El incumplimiento del Gobierno de las medidas El incumplimiento del Gobierno de las medidas de incentivo, trajo dificultades financieras a los de incentivo, trajo dificultades financieras a los accionistas de Colmotores. En accionistas de Colmotores. En 1965 la compañía la compañía Chrysler Internacional adquirió el 60% de las Chrysler Internacional adquirió el 60% de las acciones de Colmotores paso a llamarce (Chrysler acciones de Colmotores paso a llamarce (Chrysler Colmotores.Colmotores.

Chevrolet estableció récord de ventas en octubre Chevrolet estableció récord de ventas en octubre 2008 Colombia, 2008 Colombia, ventas del mes de octubre 6.914 unidades. 4 de cada 10 en Colombia son 4 de cada 10 en Colombia son Chevrolet y los otros 6 (55 marcas).Chevrolet y los otros 6 (55 marcas).

Chevrolet Spark ha cautivado por su gran equipamiento, seguridad, economía y calidad. (clase social media-baja).

En octubre registró ventas por 821 unidades. Dentro del segmento de los vehículos utilitarios Chevrolet, Chevrolet Grand Vitara también fue protagonista gracias a su desempeño, elegancia y potencia (clase social media-alta).

GM Colmotores anuncia que Posventa Chevrolet seguirá creciendo y mejorando sus servicios con una inversión para el año 2009 de USD $5 millones.

Alta demanda por trabajadores no especializados

Procesos mecanizados y estandarizados Producción eficiente Optimización de la producción y alza en el

rendimiento del trabajo

Contenido Básico de Trabajo

Contenido de Trabajo SuplementarioDebido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto

Contenido de Trabajo SuplementarioDebido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento

Tiempo ImproductivoDebido a deficiencias en la Dirección

Tiempo ImproductivoDebido al trabajador

CONTENIDO DE TRABAJO TOTAL

TIEMPOIMPRODUCTIVO

TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN

EN LAS CONDICIONESEXISTENTES

Kaoru Ishikawa plantea que las fuentes de variabilidad pueden ser:

MaterialesMétodoMano de ObraMedio AmbienteMantenimientoMediciónManagement

[+ Equipos][+ Tecnología][+ Herramientas]

Sólo 2 empresas optaron por esta estrategia tras la Segunda Guerra Mundial: Peugeot y Toyota.

Peugeot la abandonó y Toyota la perfeccionó, inventando el modelo toyotista o sistema toyota, actualmente conocido como lean manufacturing (manufactura esbelta) o lean production.

La Reducción permanente de los costos permite obtener ganancias porque posibilita incrementar los márgenes para un mismo volumen, diversidad y calidad.

EMPRESA: Sistema de relaciones entre recursos cuya función es la generación de valor.

PROBLEMA MEDULAR: Cómo focalizar los recursos en aquellos que permite a La Empresa generar más valor

◦ Sustitución capital-trabajo: máquinas más rápidas, precisas y especializadas.

◦ Eliminación de tiempo ocioso (o derroche, desperdicio): en mano de obra, energía, materia prima, inversiones, etc.

◦ Reducción de inventarios.

◦ Deslocalización.

◦ Acuerdos de largo plazo con proveedores y subcontratistas.

Reducir costos Incrementar calidad del proceso y del

producto Mejorar la seguridad y la moral del personal Incrementar confiabilidad de equipos Calidad perfecta a la primera - búsqueda de

cero defectos, y detección y solución de los problemas en su origen

Minimización del despilfarro – eliminar todas las actividades que no agregan valor, optimizar el uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)

El incremento de la demanda está sometido a compromisos sociales frágiles, así, el modelo toyotista se caracteriza por incrementar con cautela el volumen de ventas:◦ Amplia diversidad cuando el mercado lo exige.◦ La calidad se fija por su eficacia comercial.◦ La innovación no es prioritaria. Se copia cuando el

mercado la valida.◦ La flexibilidad se limita recuperar retrasos de

programación.

Peugeot lanzó el 203 (7CV) para colocarlo entre el 4CV de Reanult y el 11CV de Citroen, pero no pudo vender más de 100 mil ejemplares por año.

Peugeot reducía constantemente los costos para mantener el margen de ganancia.

Intentó un sistema de remuneración en función de los incrementos de productividad ligados a los beneficios de la empresa.

Conflictos laborales impidieron que su estrategia tuviera una relación salarial coherente.

Peugeot cambió a la estrategia volumen y diversidad utilizada también por Renault, con quien se alió para producir equipos comunes.

En 1974 anexó Citroen y Chrysler-Europa en 1979.

Su origen se remonta a principios del siglo XX y la industria textil. Sakichi Toyoda, fundador de la compañía, inventó en 1902 un telar que se detenía automáticamente al cortarse un hilo. Años después, el proceso de interrumpir producción para prevenir defectos ulteriores se llamaría jidoka.

•En los años 30, los Toyoda –fascinados por Ford- decidieron abrir una empresa automotriz.•Tenían un problema: el sistema norteamericano no era fácil de adaptar a una demanda mucho menor.•En 1935, una fábrica Ford producía 9.000 unidades mensuales, mientras Toyota no pasaba de 900.•La solución consistió en instalar una línea de armado donde partes y componentes se compraban sólo en las cantidades necesarias para cubrir requerimientos de producción. •Esto reducía la inmovilización de insumos. El método se llama ahora justo a tiempo.

A partir de 1947, el sindicato de trabajadores del automóvil (AJAWU) presionó para reactivar las empresas destruidas en la 2da Guerra Mundial.

Reclamaron mejores salarios lo que ocasionó huelgas en Toyota e Isuzu. Luego en Honda y Nissan.

La huelga de 1949 hizo que el presidente Kiichiro Toyoda renunciara, asumiendo su sobrino Eiji Toyoda.

Eiji viajó en 1950 a EUA a estudiar la experiencia de Ford, (no la de GM), dado que Ford dio una respuesta adecuada a los problemas de flujo, pero con un solo modelo de auto.

En cambio, GM había logrado la diversificación a un precio muy elevado y no se ajustaba a la realidad de Japón, pues usaba lotes muy grandes , que provocaba altos desperdicios.

Toyota inició sus operaciones reduciendo ante todo costos de personal. Llegó a un acuerdo con los trabajadores para que no hubiesen despidos sin acuerdo mutuo:◦ 1- Toyota se comprometía a garantizar el

empleo y la carrera profesional de los empleados.

◦ 2- Los empleados aceptaron participar en la reducción de los costes para que la empresa obtuviera beneficios y nuevos mercados.

Ohno buscaba soluciones prácticas, baratas, que facilitaran el flujo.

El flujo de proceso desembocaría en flujo de efectivo.

El objetivo de Ohno era obtener una modalidad de producción que pudiera sincronizar en una sola línea la producción de varios vehículos.

Ohno deseaba una producción sustancialmente japonesa, pero que tomara de forma inteligente los avances de otros paises.

Tenía que ser más eficiente que EUA. Se planteó igualarlos en 3 años.

Planteaba que JIT es pensar de atrás hacia adelante.

La empresa matriz regula todo el proceso de trabajo y emplea entre el 10%-15% del total de trabajadores. El resto es elaborado en unidades productivas que proveen JIT las partes y componentes.

Toyota posee más de 45 mil empresas subcontratistas, organizadas por niveles, según la complejidad del proceso y la importancia relativa de las partes.

Niveles Empresas Suministros

I 171 Subconjuntos completos

II 5,000 Partes especializadas.

III 15,000 Prácticas tayloristas

IV +25,000 Transf. de conocimientos limitada

Toyota incorporó a los proveedores y contratistas a su dinámica para poder abastecer sus propias líneas de fabricación.

Para lograrlo garantizó el empleo y los pedidos, comprometiéndose a compartir beneficios si aceptaban el sistema.

Le tomó 10 años implementar el JIT en Toyota y 30 años con sus proveedores.

El toyotismo entró en crisis al enfrentar problemas de:◦ Incremento de la demanda interna (1986-1990),

generando un contexto de pleno empleo:◦ Los trabajadores se negaron a las horas extras.◦ Los turnos se hicieron consecutivos.◦ Se incorporaron stocks intermedios.◦ Lógica intelectual del trabajo se rompió

(parcelación, division de la inteligencia).

“Debe haber cientos de personas en el mundo que pueden mejorar la productividad y el rendimiento incrementando la cantidad producida… Pero muy pocos en el mundo pueden aumentar la productividad cuando las cantidades de producción disminuyen. Sólo con una persona de éstas, el carácter de una operación de negocios tendrá toda esa fuerza“Ohno

Para ser fuente de ganancia debe ser capaz de ofrecer productos comercializables, que no sean copiados de inmediato o perfeccionados por la competencia.

Si el producto no es demandado el sistema debe ser capaz de cambiar con rapidez a otro producto.

El producto exitoso debe aprovecharse al máximo para lograr beneficios antes que sea copiado.

El objetivo es crear y explotar el mayor tiempo posible la venta de innovación y lograr que la competencia no la cuestione.

La variedad de modelos es importante; la calidad puede ser incluso inferior a la media pues el cliente se enfoca en la unicidad del producto.

Características esenciales: producto innovador y comercializable; infraestructura productiva y mano de obra capaz de readaptarse rápida y eficazmente.

Conceptos clave: iniciativa, imaginación, observación, cambio permanente, revolución, re-pensamiento, invención, competencia técnica, actualización.

La clave de la empresa está en quiénes dirigen. Los financistas y proveedores están relegados a un segundo plano.

Empresas que han adoptado este sistema con diferentes niveles de éxito: Chrysler, Citroen, Honda, Mitsubishi, Mazda y Renault.

Solo Honda pudo convertirla en un modelo productivo.

Honda posee una variedad de vehículos más limitada que Toyota, con series de hasta 60 autos en promedio con gran capacidad de ajuste de máquinas.

En 1973 el Sr. Honda y el Sr. Fujerawa se retiraron. Tomó el mando el Sr. Kawashima, antes al frente del Depto. de Investigación y Desarrollo.

Kawashima progresó en la descentralización de la empresa, articulando lo estratégico con lo operativo.

Creó un comité para desarrollar políticas de personal que fijó como aspecto prioritario.

También comités para desarrollar equipos idóneos para el Honda Production System (HPS) y regular las finanzas.

A partir de 1979 promovió el proceso de internacionalización de la empresa, especializándose por regiones del planeta: EUA, Europa y Oceanía.

Honda privilegió la juventud contra la edad.

Fomentó encuentros informales en condiciones igualitarias entre jefes y subalternos para resolver de forma abierta los problemas de la empresa.

Implementó la política de comer en el mismo restaurante, parqueo y baños.

Honda encontró su clientela en el mercado internacional y negoció condiciones salariales diferenciadas.

A fines de los 80´s se enfrentó al fracaso de varios modelos y a la situación de pleno empleo en Japón.

El éxito de la producción transnacional y el lanzamiento del CRV (1996) le permitieron sortear la crisis posterior.

El proceso de desarrollo de productos en Honda es opuesto al de GM. Los nuevos productos son concebidos a base de proyectos dirigidos por un director al que se da la autoridad para tomarlos de diferentes divisiones y departamentos, encontrando la persona adecuada a cada funcion deseada.

El estudio de Kim Clark arrojo lo siguiente: en base al estudio de 29 proyectos de desarrollo entre 1983 y 1987 un auto japones requeria 1,7 millones de horas de ingenieria y entre el primer diseno y la entrega a los clientes pasaban 46 meses J D Power & Associates).

Por otro lado los proyectos norteamericanos y europeos requerian 3 millones de horas de ingenieria y 60 meses.

Regiones de Cooperación :◦ Emilia Romagna – Italia◦ Baden Wurttemberg – Alemania◦ Jutland – Dinamarca◦ Sillicon Valley – EUA

Cooperación en ramas donde el diseño juega un papel estratégico.

Las empresas basadas en el conocimiento tratan de articular:◦ Investigación y desarrollo◦ Diseño◦ Ingeniería de Productos◦ Organización◦ Mejoramiento de Procesos