•ContactoInformativo nº 15 - junio 09

EXAMEN A LOSRIESGOS GLOBALES

LA HORA DE LA PÓLIZA DE GARANTÍA

MAPA DE RIESGO POLÍTICO AON 2009

¿Y SI LA EPIDEMIA LLEGA A LA EMPRESA?

•••

•

Aon es el nuevo refuerzo del Manchester United

Contacto• Aon

Es usual que la gente asocie

los ciclos económicos con el

tiempo atmosférico. Y cuan-

do hay crisis, que se hable de

nubarrones o tormentas que

producen vaivenes y que de-

jan a los actores económicos

sin gran control sobre su marcha. En esos momentos abunda la

desorientación y la incertidumbre: no se sabe para dónde se va y

cuándo puede volver a salir el sol.

Cuando hay mal tiempo y oscuridad, las empresas requieren lu-

ces que guíen su accionar. Muchas son internas, generadas por la

iniciativa y capacidad de sus propios ejecutivos. Pero también se

necesitan luces que vengan desde el exterior, que muestren dónde

está el camino más favorable para las características y condiciones

de la compañía. Son las luces que pueden entregar las asesorías

especializadas.

Como corredores de seguros, en Aon Chile ayudamos a nuestros

clientes a detectar y gestionar sus riesgos de manera integral. Esa

es la esencia de nuestra función: asesorar a cada empresa según

sus necesidades y la oferta existente en la industria aseguradora.

Por eso, consideramos que la contratación de seguros es más bien

la consecuencia de nuestro afán por guiar a las compañías a buen

puerto y con la menor exposición al riesgo posible.

En esta línea, durante los últimos meses nos dedicamos a reformu-

lar nuestra revista para clientes, de manera que represente nuestro

trabajo enfocado a la gestión del riesgo empresarial. Queremos que

se constituya en un aporte en esta materia de creciente relevancia

en el campo de la administración, tal como lo demuestra la creciente

incorporación de gerencias de gestión de riesgo en las estructuras

de las empresas europeas y norteamericanas.

Los invitamos a hojear estas páginas, esperando que sus conteni-

dos resulten de utilidad para la propia gestión de sus empresas.

2

LUCES PARA GESTIONAR LAINCERTIDUMBRE

CUANDO HAY MAL TIEMPO Y OSCURIDAD, LAS EMPRESAS REQUIEREN DE LUCES QUE GUÍEN SU ACCIONAR.

2 Punto de vista

Editorial de Carlos Bello

3 Pulso del Mercado

Encuesta de Gestión de Riesgo Global Aon

4 Research Aon

Mapa de Riesgo Político Aon

7 Inbox

Datos sobre el sector asegurador

8 Experiencia Aon

Ventajas de la póliza de garantía

10 Gente Aon

Lanzamiento Campaña de Garantía

11 Actualidad

Empresas ante el riesgo de una epidemia

14 Planeta Aon

CEO de Aon da claves para gestión de riesgos

16 Aon en la noticia

Aon firma alianza con Manchester United

punto• de vista

“Contacto” es una revista cuatrimestral dirigida a los clientes de Aon Chile y al sector asegurador nacional. Director Responsable: Carlos Be-llo. Comité Editorial: Francisco Recabarren, Nicolás Vallejo, Carla Ore-jas, Matías Sánchez y Jaime Sánchez. Editor General: Matías Sánchez. Periodista: María Paz Fadel. Diagramación: Catalina Frávega. Fotogra-fías: Yanira Tala. Ilustraciones: Verónica Palacios. Producción: Sánchez y Barceló, Periodismo y Comunicaciones, Limitada. Dirección: Del Inca 4446, oficina 201, Las Condes. Fono: 756 39 00. Fax: 756 39 39. E-mail: msanchez@sanchezybarcelo.cl. Impresión: Quebecor World.

Carlos Bello, Gerente General

Aon Chile

sumario•

Contacto• Aon 3

organizaciones es buscar aseguradores que

puedan demostrar estabilidad financiera, con

capacidad para pagar reclamaciones en el

largo plazo.

Respecto a los principales riesgos que se per-

ciben, el deterioro de la economía es el más

relevante tanto por las implicaciones de la

contracción del crédito y el menor consumo

como por la posibilidad de que impacte en

una adecuada gestión del riesgo. De hecho,

una tendencia clara es que a los encargados

del tema se les están recortando sus recursos,

exigiéndoles que hagan más con menos.

A esto se ha sumado un menor tiempo de-

dicado al análisis de riesgo por parte de la

dirección ejecutiva de las organizaciones, lo

que se ve reflejado en que sólo el 44% de los

encuestados dijeron que siguen y controlan

el costo total de sus riesgos, 14 puntos me-

nos que en la medición anterior. Esta super-

visión es mayor (52%) en las empresas que

cuentan con departamentos de gestión de

riesgo formales, en comparación con las que

no cuentan con ellos (22%).

“Esta tendencia es preocupante, pues es di-

fícil controlar lo que no

se mide -plantea el re-

porte de Aon-, lo cual

resulta sorprendente

y problemático si los

mismos encuestados

dijeron que la reduc-

ción en el costo total

de sus riesgos es el

principal beneficio que

ven para invertir en la

gestión de los mis-

mos”.

La última Encuesta de Gestión de Riesgo Global de Aon mostró que el deterioro de

la economía mundial ha tenido un enorme impacto en la forma en que las empresas

consideran y administran sus riesgos. Si bien ha aumentado la preparación para

evitarlos, aún hay flancos poco resguardados.

Pulso del • mercado

Los riesgos que más preocupan a nivel global

Posi

ción

1 Decrecimiento economía

Cambios regulatorios/legislativos

Interrupción del negocio

Incremento de competencia

Riesgo del precio de commodities

Daño a la reputación

Riesgo por flujo de caja/liquidez

Deficiencias en distribución o cadena de abastecimiento

Responsabilidad civil

Deficiencia para atraer o retener talentos de primera línea

2

3

4

5

6

7

8

9

10

57%

24%

30%

39%

57%

9%

25%

20%

40%

16%

Principales riesgos percibidosPérdida de ingresos en 12 últimos meses

+7

+4

-1

Nuevo

Nuevo

-5

Nuevo

-4

-6

-3

Cambiofrente a 2007

Gracias a su presencia en los cinco continen-

tes, Aon está en condiciones de proporcionar

valiosa información global para sus clientes.

Ese es el caso de la versión 2009 de la En-

cuesta de Gestión de Riesgo Global que, a

partir de las respuestas de 551 gerentes de

empresas en 40 países, permite identificar las

principales tendencias en la materia y evaluar

si existen brechas en relación a la propia ad-

ministración de los riesgos.

El estudio, cuyo trabajo de campo se realizó

entre octubre y noviembre de 2008, detectó

un aumento en la envergadura y complejidad

de cada uno de los 10 principales riesgos que

se mencionaron (ver tabla), debido al am-

biente económico que se percibía. También

se había constatado una tendencia alcista en

las pérdidas de los negocios, situación que el

reporte cree que se mantendrá en los próxi-

mos 12 a 24 meses.

Debido a la responsabilidad que tuvo la in-

dustria aseguradora en la génesis de la crisis

financiera internacional, resultaba importante

saber cómo las empresas estaban actuando

al momento de contratar seguros. La princi-

pal consecuencia fue que la prioridad de las

Los cambios regulatorios y legislativos

también están al tope de la lista debido a

que muchas compañías, sobre todo las

multinacionales, temen que los anunciados

cambios que se introducirán en el sector

financiero puedan incidir en un intento de

los gobiernos por aumentar el control sobre

otros sectores de la economía. En tanto, la

interrupción del negocio está vigente en la

medida que la recesión internacional afecta

a todos los que participan en la cadena de

valor.

En materia de gestión del riesgo, un dato

positivo fue el aumento de 60% a 70% -en

comparación con la encuesta de 2007- en

la preparación que tienen las empresas para

los 10 principales riesgos, en promedio.

Sin embargo, menos de dos tercios dijeron

haberse hecho cargo formalmente de ries-

gos como el decrecimiento de la economía,

daño a la reputación y cambios legislativos

o regulatorios. Según el documento, “estos

riesgos son complejos, difíciles de controlar

y de cierta forma impredecibles, que impac-

tan a toda la empresa”.

Ver reporte completo:

http://insight.aon.com/?elqPURLPage=3907•

Contacto• Aon

L4

a crisis financiera global salió este año de

las ruedas bursátiles y comenzó a tomarse

las calles, en ocasiones con violencia. En

Islandia, la debacle de su sector financie-

ro produjo protestas que causaron la caída

del primer ministro Geir Haade en enero. Al

mismo tiempo, en Letonia la quiebra de los

bancos también fue causante de la salida

del premier Ivars Godmanis. Incluso Nicolás Sarkozy debió

aguantar la arremetida de un fuerte movimiento sindical a lo ancho

de Francia, mientras en Bulgaria, Grecia, Ucrania, Bosnia, Montene-

gro, Irlanda, Turquía, China, Japón e Inglaterra también se produje-

ron protestas callejeras en los primeros meses de este año.

En Latinoamérica también hay ejemplos. La brusca caída del precio

del petróleo ha complicado el panorama a Venezuela y Ecuador,

que han implementado medidas estatistas y proteccionistas para

sortear el temporal. Y Argentina, aún convaleciente de la debacle

Research• Aon

ES EL TURNO DELA CRISIS POLÍTICA

El remezón sufrido por los mercados el año pasado comienza a complicar a más

de un gobierno, según el Mapa de Riesgo Político 2009 que Aon elabora cada

año. Un panorama que puede agravarse para los países dependientes de sus

exportaciones, tras la brusca caída en el precio de los commodities.

Nivel de riesgo país

SIMBOLOGÍA

Bajo

Medio-Bajo

Medio

Medio-alto

Alto

Muy alto

Contacto• Aon

de 2001, vive un presente complicado por los vencimientos de su

deuda externa y nuevas presiones desde el sector agrícola, a las

puertas de elecciones generales decisivas.

Si en 2008 la crisis remeció a los mercados financieros, en 2009

las réplicas están siendo políticas. La recesión y el desempleo

son realidades que causarán inestabilidad en muchos países. Así

lo establece la 16ª versión del Mapa de Riesgo Político, elaborado

anualmente por Aon Corp, el cual analiza el estado en que se en-

cuentran 209 países en consideración de aspectos generales como

guerra, terrorismo, huelgas, conmociones civiles, fuga de divisas,

interferencia política y obligaciones soberanas impagas, además de

aspectos particulares como riesgo económico, vulnerabilidad de la

cadena de abastecimiento y el ambiente legal y regulatorio.

PAÍSES MÁS CONVULSIONADOS

La actual versión del mapa determinó que 18 países aumentaron

su nivel de riesgo, siendo los casos más llamativos los de Islandia,

Zimbabwe y la República Democrática del Congo. Estos dos últi-

mos, junto con Afganistán, Irán, Irak, Corea del Norte y Somalia,

son los que registran el más alto nivel de riesgo político. En térmi-

nos regionales, resaltó el aumento del riesgo en países de Europa

oriental como Hungría, Eslovenia, Eslovaquia, Lituania, Estonia y

Letonia.

También resulta decidor que haya aumen-

tado a 34 la cantidad de países que pre-

sentan seis o más indicadores de riesgo,

como es el caso de Indonesia, Tailandia,

Ecuador, Venezuela y Argentina, entre

otros. En el sentido opuesto, hubo 14

países que mejoraron sus condiciones

de riesgo político, la mayoría de ellos del

continente africano y sólo uno de Latino-

américa: Colombia.

Por el contrario, Chile se ubica entre los

países que proyectan bajo riesgo políti-

co, siendo el único país de Latinoamérica

que goza de esa calidad, lo que lo sitúa

al nivel de Europa occidental, Estados

Unidos, Canadá, Japón, Australia y Nueva

Zelanda.

Entre otras conclusiones, el estudio de

Aon también permite apreciar que casi to-

dos los riesgos analizados han aumenta-

do su preponderancia a nivel global, con

la sola excepción del número de países

que registran interferencia política. Por ejemplo, se advierte que

casi el 85% de los países son riesgosos en cuanto a sus cumpli-

mientos soberanos y que los estados que sufren la fuga de divisas

aumentó en 10 puntos, al 68%. Mientras, los que podrían sufrir pro-

blemas en su cadena de abastecimiento aumentaron del 38% al

54%, principalmente por la expansión de los asaltos de piratas en

parte del océano Índico.

Además, los realizadores del reporte hicieron hincapié en que, a

pesar de la volatilidad actual en el precio de los commodities, la

nacionalización de los recursos seguirá siendo un factor de riesgo

para los inversionistas, tal como en 2008 ocurrió en Bolivia, Ecua-

dor, Venezuela, Rusia y Kazajstán, entre otros.

CHILE ESTÁ EXPUESTO POR COMMODITIES

Una de las novedades en la versión 2009 del mapa de riesgo político

de Aon es la incorporación del índice de riesgo relativo al derrum-

be del precio de los commodities, el cual permite visualizar cuáles

serían los países emergentes más expuestos a sufrir inestabilidad

económica o política por efecto de la volatilidad de los precios inter-

nacionales. Se trata, eso sí, de una proyección que depende de que

los precios de los productos se mantuvieran o bajaran de los niveles

que exhibían a fines de 2008.

5

ÍNDICE DE RIESGO POR CAÍDA DE COMMODITIES(ver simbología en página anterior)

ÍNDICE EXPOSICIÓN RESILIENCIA

Ran

king

Gen

eral

Rie

sgo

Gen

eral

Dep

ende

ncia

aex

porta

ción

de

com

mod

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Sup

eráv

it P

resu

pues

tario

Est

abili

dad

del

Gob

iern

o

Argentina 49

Bolivia 34

Brasil 91

México 85 n/a

Paraguay 42

Perú 36

Uruguay 72

Chile 55

Colombia 58

Ecuador 24

Contacto• Aon 6

Según el reporte de Aon, la brusca fluctuación de los commodities

“puede generar un cóctel peligroso” si en un país ya se presentan

factores de riesgo como la dependencia de las exportaciones, la

estabilidad histórica de los precios de sus envíos y la tendencia a

que se produzca inestabilidad o violencia política.

Al respecto, Miles Johnstone, director de Aon Crisis Management,

explicó que “la volatilidad en los precios globales de los commodi-

ties en los ‘70 y comienzos de los ‘80 contribuyó a la inestabilidad

económica y política de muchos países. Por eso, proyectamos difi-

cultades para los Estados que en los últimos años se vieron benefi-

ciados por los altísimos precios de los commodities como petróleo,

metales y minerales”.

El Top 20 de este índice está compuesto principalmente por estados

africanos y de Asia Central, dependientes principalmente de la minería

y el petróleo. La excepción son tres sudamericanos: Guyana, Surinam

y Venezuela. Un poco más atrás se sitúan Ecuador, Bolivia y Perú.

En el caso de Chile, llama la atención que ocupe el lugar 55 en este

ranking. Si bien su nivel de riesgo general es medio-bajo, aparece con

altos indicadores de riesgo en factores como la volatilidad de los pre-

cios de sus exportaciones y el superávit de su cuenta corriente. Este

forma parte de los elementos de resiliencia que, junto con el superávit

presupuestario y la responsabilidad regulatoria, fueron medidos para

detectar si un país cuenta con la capacidad de hacer frente a un deterio-

ro de los retornos que obtiene en los mercados internacionales.

El cientista político Gui-

llermo Holzmann es sub-

director del Instituto de

Asuntos Públicos de la

Universidad de Chile y

cuenta con amplia expe-

riencia en estudios inter-

nacionales y de riesgo

político. Su opinión per-

mite contextualizar los

datos que proporciona el

Mapa de Riesgo Político

de Aon.

El académico plantea

que las repercusiones de la crisis financiera se enmarcan “en un

problema de fondo, que es la relación entre Estado y mercado”.

Explica que desde la caída de la Unión Soviética se abandonó la

confrontación ideológica entre ambos y, con el avance de la glo-

balización, la función del Estado quedó supeditada a la acción

del mercado. “Este orden tuvo un punto de inflexión el 11/9/2001,

cuando la libertad del mercado comenzó a ser dependiente de la

seguridad. Desde ahí no fue concebible operar en los mercados

sin incorporar esa variable”, acota.

Otra dimensión que había caracterizado el orden global en las

dos últimas décadas “era la preeminencia de la visión económica

sobre la de origen político. Pero con la crisis ocurre al contrario,

porque el mercado es el cuestionado”. El problema es que los

sistemas políticos no se encuentran en el mejor pie para tomar la

posta: “Esta crisis pilla a los partidos desprovistos de cualquiera

posibilidad de propuesta. No hay modelo alternativo, porque no

hay ideologías. Y la responsabilidad queda ahora en los gobier-

nos, los cuales dependen de liderazgos personales y de la salud

de las arcas fiscales para legitimarse”, puntualiza Holzmann.

Para enfrentar la crisis, muchos gobiernos han dado señales de

dar más preponderancia al Estado por sobre el mercado. Según

el analista, lo importante es “cómo hacen los gobiernos para for-

talecer al Estado y darle capacidad tanto para regular como para

detectar a tiempo los riesgos, contar con una alerta temprana

sobre todo para evitar la especulación y la desconfianza entre

los actores económicos”.

En este contexto, Holzmann cree que el mayor riesgo lo están

corriendo las potencias de la Unión Europea y de Norteaméri-

ca, “porque con la globalización creían haber consolidado una

posición de hegemonía que ahora está pasando al olvido. No se

pueden valer por sí mismos y si siguen su propio camino deben

pagar costos altísimos”. Esta situación abre la oportunidad “para

que algunos países emergentes puedan dar un importante salto

cualitativo”.

Sin embargo, agrega, en países como Chile se carece de planes

de acción a largo plazo para ejercer un nuevo rol en el orden

mundial. “Una cosa que quedará en evidencia con la crisis es

si los políticos tienen una visión estratégica de país. La crisis les

está preguntando cuál es su plan estratégico de aquí al 2050.

Y si la elite no ha pensado en el 2050 y ha estado en torno a la

coyuntura, obviamente va a ser un golpe muy fuerte. Incluso va a

generar debilidades en países muy sólidos políticamente, por la

división y conflicto que se generará”.

Research • Aon

Guillermo Holzmann, cientista

político Universidad de Chile.

“LA CRISIS DESNUDÓ QUE LOS PARTIDOS NO TIENEN PROPUESTAS”

Contacto• Aon

161,2 millones de dólares costó el siniestro más oneroso que se ha pagado en Chile, para cubrir los perjuicios de la paraliza-ción de un molino de Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi.

LA EXCENTRICIDAD TAMBIÉN TIENE COBERTURA

Trece millones de dólares por una sonrisa. Eso es lo que la asegu-

radora Lloyd’s pagará por cualquier daño que sufra la sonrisa de

América Ferrera, la estrella de la serie de televisión Ugly Betty. Es

una de las 10 pólizas de seguro más ex-

trañas que ha concertado la famosa

casa de seguros londinense. Lista-

do que también incluye partes del

cuerpo de famosos, como los

dedos de Keith Richards, gui-

tarrista de los Rolling Stones,

las piernas de Marlene Die-

trich y la cintura de Bette

Davis.

Entre otras curiosidades,

figura una póliza que cu-

bre la pérdida de los ve-

llos del pecho en caso que

afecte la imagen o carrera

de una persona, así como

la protección para los cines

en caso que un espectador

muera de un ataque de

risa. Llamativo es además

el millón de dólares que

pretendía cobrar una com-

pañía cinematográfica en caso que su actriz central se enamorase

y se casase durante el período en el que durara su contrato.

Para algunos especialistas también hay cobertura. La nariz del

viñatero holandés Ilja Gort está asegurada en US$5 millones,

mientras que la lengua del catador de café Gennaro Pelliccia está

protegida en US$13 millones.

inbox

Asunto: Las pólizas más raras

TRAMPAS EN ALZA

Culpa de la crisis o no, en los últimos meses la industria asegura-

dora ha debido lidiar con un aumento en el volumen de fraudes

por parte de sus clientes.

En el Reino Unido, las compañías del sector han detectado un pro-

medio de dos mil fraudes semanales, registrándose un aumento

de 17% en 2008. Además, un estudio de RSA encontró que la can-

tidad de británicos dispuestos a presentar una reclamación falsa

subió a 4,7 millones, un millón más que en marzo de 2008.

Mientras, en EE.UU. el National Insurance Crime Bureau detectó

que en el primer trimestre de 2009 creció en 20% la cantidad de

reclamaciones que fueron calificadas como “cuestionables”.

Asunto: Reclamaciones fraudulentas

PAGAN MÁS PESE A MENOR SINIESTRALIDAD

Según un estudio de Aon sobre el sector aerolíneas, el 2008 fue

el tercer año con menos pérdidas fatales para las líneas aéreas

desde 1995, con 347 decesos, lo que permitió que las pérdidas

vinculadas con accidentes y responsabilidad civil descendieran

desde US$1.967 millones, en 2007, a US$1.451 millones. Sin em-

bargo, en los últimos dos años las compañías han visto aumenta-

das en 18% sus primas por ese concepto, totalizando US$1.600

millones el año pasado.

El argumento de las aseguradoras es que, a pesar de que este re-

sultado general les resulta favorable, si se incorporan los costos

fijos (10% del valor de primas) y de reaseguro (17%) se advierte

que los ingresos para éstas descendieron a US$1.170 millones.

Es decir, en 2008 perdieron US$284 millones por respaldar a las

líneas aéreas.

Asunto: Aerolíneas y seguros

Adjuntar datos

50.000 millones de dólares pagaron en 2008 las compa-ñías de seguros por siniestros vinculados a catástrofes, tanto natu-rales como causadas por el hombre. Este monto sólo cubrió menos del 25% de las pérdidas totales causadas por estos fenómenos.

67% de los presidentes de las principales aseguradoras del mundo teme que la crisis derivará en una sobrerregulación, se-gún una encuesta divulgada en el seminario Progres que realizó la Asociación de Ginebra.

“CUIDA DE LOS PEQUEÑOS GASTOS; UN PEQUEÑO

AGUJERO HUNDE UN BARCO”. Benjamín Franklin.

Reenviar

Contactos

NUEVOS CLIENTES DE AON CHILE

Desde esta tribuna, en Aon Chile saludamos a los clientes que comen-

zamos a asesorar durante el primer cuatrimestre de este año, a quie-

nes reiteramos nuestro compromiso de servicio: BASF, Hoteles Hyatt,

Mutual de Seguridad CChC, Transbank, Servipag, Redbanc, Nexus,

Polytex, Mulpulmo, TransWarrants y Grupo de Empresas Polar.

7

Contacto• Aon 8

Las empresas pueden perder muchas oportunidades cuando no tienen margen

para aumentar su endeudamiento. Gracias a la póliza de garantía podrían

participar en más licitaciones o ser contratadas por organismos públicos, además

de liberar capital de trabajo, porque el monto que asegura no constituye deuda.

l actual escenario de crisis ha obligado a

las empresas a adaptarse tanto a los meno-

res ingresos y a la mayor morosidad de sus

clientes como a la dificultad para financiar

sus operaciones y proyectos. En este último

caso, cuando se estrecha la disponibilidad

de capital de trabajo terminan reduciéndose

las posibilidades de la compañía para reali-

zar inversiones o desarrollar nuevos proyectos.

Una situación usual en tal sentido se vive cuando una empresa tiene

que entregar garantías para presentarse a una licitación o al momento

de comenzar a ejecutar una obra. En la práctica, la presentación de

boletas de garantía implica abonar una deuda en el sistema financiero

y, por consiguiente, estrechar el rango de pasivos que la banca está

dispuesta a tolerar.

A esto hay que agregar que, por consecuencia de la entrada en vigen-

cia de nuevos requerimientos para los bancos como IFRS y Basilea II,

Solución para ganarcompetitividad

Experiencia • Aon

E

Contacto• Aon

ahora los bancos están más exigentes a la hora de otorgar crédito y

además deben provisionar las colocaciones que realizan como crédi-

tos contingentes. Es decir, la emisión de boletas de garantía significa

para la empresa una opción cada vez más cara y restringida.

Este panorama ha resultado propicio para que la póliza de garantía

comience a posicionarse como una opción más conveniente y que,

incluso, puede dar más competitividad a la empresa. Esto es lo que ha

motivado a Aon Chile a dar un gran impulso a este seguro mediante la

realización de una campaña especial en conjunto con Mapfre, Conti-

nental y Cesce Chile.

Entre otras características, la póliza cumple las mismas funciones que

la boleta de garantía, con la diferencia de que se paga a 30 días (no es

a la vista, como pueden ser las boletas). Además, cubre las obligacio-

nes relativas a “hacer y no hacer”, como ejecución de una obra o con-

trato, realización de estudios y seriedad de ofertas. Por esto sus usos

más comunes son para fiel cumplimiento de contratos, correcto uso de

anticipo, seriedad de oferta y admisión temporal, entre otros.

Andrés Zerené, Gerente Área Instituciones y Productos Financieros

de Aon Chile, explica que “la mayor ventaja de la póliza de garantía

es que no constituye deuda en el sistema financiero, por lo que no

compromete las líneas de crédito ni inmoviliza capital de trabajo”.

En cambio, la boleta significa una deuda contingente. “Es decir,

aunque en términos contables no forma parte de los pasivos porque

el crédito no está cursado, su emisión sí es considerada como una

deuda para la banca, por el hecho de tener que provisionar el mon-

to del crédito que tendría que pagar por el eventual incumplimiento

del tomador”, agrega Zerené.

Además, hay que considerar que las pólizas no necesariamente

constituyen garantías reales, dependiendo de la capacidad de pago

del asegurado. Según Zerené, “la aseguradora te puede exigir la con-

tragarantía, pero no efectiva, porque te puede entregar un documen-

to que puede no valer nada si quiebra la empresa. Pero el banco, que

por cada peso que garantice debe tener otro peso como contraga-

rantía, a lo mejor te lo está liberando contra una hipoteca y te puede

liquidar los activos”.

Otra dimensión interesante de la póliza de garantía es la que se da

desde la perspectiva del receptor de la póliza. Porque el uso de ésta

por parte de quienes participan en una licitación, por ejemplo, posi-

bilita contar con una mayor cantidad de oferentes y ahorrar costos

por la mayor competencia que se generaría.

“Teniendo un sistema financiero que está restringiendo la liquidez

y el crédito, si me pongo muy exigente y sólo pido boletas es muy

probable que las empresas estén copadas desde el punto de vista

de su capacidad crediticia y varias no puedan participar. En conse-

cuencia, se presentarán menos oferentes y cuando eso ocurre por

lo general se encarece el valor del servicio que se pretende adquirir.

Y ese mayor costo, sostiene Andrés Zerené, posiblemente será su-

perior al monto exigido en la boleta de garantía”.

Y si se trata de costos, la realidad es que el mayor interés que ahora

está cobrando la banca para la emisión de cartas de crédito o boletas

de garantía en la mayoría de los casos será superior a la prima de la

póliza. Como manifiesta Andrés Zerené: “Con las nuevas normas de

contabilidad internacional, al colocar capital de riesgo los bancos es-

tán menos dispues-

tos a la emisión de

créditos contingentes

por resultar menos

rentable, dado que

deben provisionar el

monto de la boleta.

Su salida es cobrar

un mayor interés por

ésta, del orden del

2% al 3% en vez del

0,5% de antaño. Esto

es lo que nos ha con-

vencido de que la pó-

liza de garantía llegó

para quedarse”.

• La boleta compromete líneas de crédito; no así la póliza.

• La boleta requiere depósito o línea de crédito respaldada

con pagaré; el seguro, contra garantía a convenir.

• La boleta paga el total del monto consignado en ella. La

póliza, que puede hacerse exigible total o parcialmente, paga

sólo los perjuicios hasta el límite del monto asegurado.

• La boleta se paga al sólo requerimiento del beneficiario. La

póliza también, si cuenta con una cláusula de ejecución in-

mediata. Sin ella, debe esperarse la liquidación del seguro.

• La póliza sólo indemniza perjuicios, por lo que no cubre

multas, salvo pacto en contrario.

Fuente: Presentación del abogado Juan Eduardo Infante en

seminario Campaña de Garantía.

Boleta y Póliza: Principales diferencias

Andrés Zerené, Gerente Área Instituciones

y Productos Financieros de Aon Chile.

9

Contacto• Aon 10

Gente• Aon

Con un seminario desayuno efectuado

el 13 de mayo en Casa Piedra, Aon Chile

dio inicio a la Campaña de Garantía “Una

solución al alcance de su mano”, con la

colaboración de las aseguradoras Mapfre,

Continental y Cesce Chile.

La presentación contó con la asistencia

de ejecutivos de grandes y medianas em-

presas, interesados en conocer las venta-

jas que tienen las pólizas de garantía para

respaldar sus ofertas o proyectos ante sus

contrapartes.

Los detalles de esta póliza fueron explicados

por Juan Eduardo Infante, abogado especia-

lista en derecho de seguros y ex fiscal de se-

guros de la SVS, y por Andrés Zerené, Geren-

te Área Instituciones y Productos Financieros

Aon Chile.

1. Jorge Britto, Germán Pacheco, Ga-

briela Carrasco y Francisco Recabarren.

2. Juan Carlos Díaz, Gastón Fontaine,

Gianella Navarrete y Fernando Bravo.

3. Pedro Cabezas, Carlos Bello y Alfon-

so Manríquez.

4. Jorge Huguet, Claudia Trucco y Juan

Héctor Muñoz.

5. Alfonso Manríquez y Ricardo Alves.

6. Manuel Río, Germán Pacheco, Ge-

raldine Mcvey y Gabriel Barahona.

7. Juan Eduardo Infante, Andrés Zerené,

Gabriela Carrasco y Germán Pacheco.

8. Juan Eduardo Infante durante su

presentación.

Aon Chile inicia Campaña de Garantía

1 2

3 4

5 6

7 8

Contacto• Aon

n 2006, un empleado de la firma Investors

Bank & Trust arribó a Boston desde India. Sin

saberlo, en ese país se había contagiado de

paperas, por lo que causó un brote de la en-

fermedad que afectó a cientos de personas

entre personal de la firma, clientes y la comu-

nidad. La empresa tuvo que financiar la cua-

rentena de 1.200 personas y la vacunación de

otras 23 mil en la ciudad, así como mantener a cientos de emplea-

dos trabajando desde sus casas.

Desde la perspectiva chilena, situaciones de este tipo podían

considerarse como hechos aislados, lejanos e improbables. Pero

la aparición en México de la “gripe porcina”, con características de

pandemia, convirtió la propagación de enfermedades infecciosas

en el lugar de trabajo en un riesgo más que factible.

Independiente de la gravedad de este brote, que puede ser menor a

lo previsto inicialmente, son escasas las empresas que se han prepa-

rado para mantenerse operativas en un escenario en que más de un

tercio de la dotación laboral puede estar en cama. Más aún en Chile,

donde se pudo constatar que, salvo en algunas multinacionales, las

compañías ni siquiera se han puesto en el caso de prevenir la propa-

gación de enfermedades contagiosas entre sus empleados.

EPIDEMIA EN LA EMPRESA

Actualidad

La aparición de la influenza AH1N1 puso en evidencia

que muy pocas empresas están preparadas para seguir

operando en caso que buena parte del personal se enferme

al mismo tiempo. Tampoco para evitar el contagio en el

lugar de trabajo.

E11

Contacto• Aon 12

En otras latitudes,

el tema estaba sien-

do analizado inclu-

so antes del brote

mexicano. A fines de

2008, un reporte de

Aon Risk Services

era tajante: “El lugar

de trabajo es una in-

cubadora de enfer-

medades”. Plantea-

ba que las empresas

debían preocuparse

de las consecuen-

cias de la interacción

entre cientos o miles

de personas en la organización, así como de la convivencia durante

horas en espacios cerrados. Esto, porque podían ser descuidadas

al lavarse las manos o al estornudar y toser, lo que contribuye a la

rápida diseminación de los gérmenes. Además, dada la globaliza-

ción, debía considerarse la abrupta llegada de enfermedades exóti-

cas gracias a los vuelos internacionales (las aerolíneas transportan

2.000 millones de pasajeros cada año), las cuales muchas veces

resultan difíciles de controlar.

El informe constataba que, en Estados Unidos, cada día de ausen-

cia de un empleado enfermo de influenza común cuesta 392 dólares,

cantidad que debe multiplicarse por los seis días que en promedio

falta cada afectado. Si bien en Chile la mayoría de la población está

vacunada, da una idea de lo que podría perder una empresa si surge

un brote de una cepa distinta, como la influenza AH1N1.

Aunque el contagio de enfermedades es inevitable en el lugar de

trabajo, si una empresa no cuenta con planes definidos para en-

frentar un brote o prevenir su diseminación se pueden generar al-

tas tasas de ausentismo, estrés y menor productividad entre los

trabajadores, indicaba el informe. Esto es aún más notorio en las

compañías que toleran que sus empleados lleguen a trabajar cuan-

do están enfermos.

RIESGO IGNORADO POR CHILENOS

“Estamos a años luz de enfrentar este tema como en EE.UU.”, co-

menta Manuel Río, gerente Area Vida y Beneficios de Aon Chile.

Por razones culturales o económicas, las empresas nacionales no

invierten en la prevención de la diseminación de enfermedades en el

lugar de trabajo. Y los trabajadores colaboran con esta visión, por-

que “pocos se atreven a faltar si no están realmente botados por la

enfermedad, pues saben que la cultura de las empresas castiga el

ausentismo”, agrega el ejecutivo.

En materia de protección de los trabajadores, en el país este asunto es

considerado de manera secundaria, al punto de que no existen estu-

dios sobre contagio en el lugar de trabajo.

En la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS), la doctora Gabriela Mo-

reno explica que aquí no se ha trabajado en el tema porque “gracias a las

políticas de vacunación existentes en el país se han reducido las condicio-

nes epidemiológicas incluso para casos de virus o bacterias agresivos y

de alta transmisibilidad”. Así, en el caso de la influenza común, la propor-

ción de enfermos dentro de una organización llega a ser marginal.

A juicio de Manuel Río, “la baja percepción de riesgo que tienen las

empresas chilenas sobre este punto influye en que sean escasos los

planes de prevención que se hayan implementado, los cuales casi

siempre apuntan a la vacunación del personal. Se echa de menos la

existencia de estrategias estructuradas y coherentes para actuar ante

cualquier eventualidad”.

SE REQUIERE CONCENTRARSE EN LAS PERSONAS

No solamente las firmas chilenas han ignorado el tema. El brote de

influenza en México sirvió para advertir que las tareas no están bien

hechas en el hemisferio norte. A nivel internacional, Ernst & Young y

KPMG coincidieron en que sólo dos de cada diez empresas cuentan

con un plan que les permita continuar con su negocio si se presenta

una pandemia.

Sin embargo, muchos de estos planes de continuidad están focaliza-

dos en salir del paso de eventos que arriesguen los activos físicos,

como inundaciones, terremotos, incendios o explosiones. Como indica

el citado reporte de Aon, “la planificación continua de los negocios tra-

dicionales se concentra en preparar la respuesta organizacional ante

un desastre que afecte la infraestructura. Sin embargo, después de un

brote de una enfermedad infecciosa, la infraestructura se mantendrá

intacta, pero muy poca gente estará disponible para hacer funcionar

los equipos, administrar los servicios y generar ingresos”.

Más aún, una epidemia también puede afectar el funcionamiento de

las instalaciones de una compañía si se producen casos extremos

como el decreto de una cuarentena en la zona de producción.

Lo anterior revela que la mayoría de las compañías podría ver muy

alterado su ritmo de producción o atención a clientes si se registra una

epidemia de alta transmisibilidad. Diversos organismos estadouniden-

ses, como la Agencia de Protección Ambiental, han estimado que un

brote agresivo podría generar tasas de ausentismo de hasta un 40%.

Tampoco hay que dar el tema por superado si la irrupción del AH1N1

llega a ser controlada o se comprueba que su mortalidad es marginal.

Según la doctora Moreno, desde el punto de vista estadístico se pre-

Actualidad

Manuel Río, Gerente Area Vida y Benefi-

cios de Aon Chile.

Contacto• Aon

sentan pandemias cada tres décadas aproximadamente, razón por la

que la comunidad científica creía que se produciría en Asia un brote

a partir del contagio con aves. “Por primera vez se estaba trabajando

de manera anticipada a nivel mundial, lo que permitió aislar algunos

brotes”, cuenta la profesional. Nadie previó que el virus surgiría desde

otra fuente animal y en el vecindario de la mayor potencia mundial, lo

cual no implica que el escenario de la gripe aviar haya desaparecido.

PLANIFICAR: EL MEJOR ESCUDO

Por cierto, una epidemia es imposible de evitar o controlar. Pero las

empresas sí tienen la posibilidad de estar preparadas para minimizar el

impacto de ésta sobre su negocio y ayudar al bienestar de sus emplea-

dos, a través del desarrollo de un plan de acción detallado que permita

la continuidad de las operaciones esenciales en caso de una alta tasa

de ausentismo. Esto es, prever los pasos a seguir, determinar el flujo de

la comunicación entre los estamentos, especificar las labores que no

pueden paralizarse, cómo adaptar la cadena logística y de qué manera

evitar que el lugar de trabajo sólo sirva para aumentar el contagio.

Según Manuel Río, la incertidumbre que hoy existe ante los efectos de

una pandemia sobre la producción y la economía debe ser vista como

una oportunidad. “Los días en que México estuvo paralizado bien pueden

repetirse en Chile, con las pérdidas que ello conlleva. Es una situación que

puede mitigarse con una buena planificación y una asesoría experta”.

Este tipo de planes además debe considerar aspectos como la defi-

nición de los cargos críticos (aquellos en que resulta indispensable

la presencia física de la persona en el lugar), la flexibilidad para que

parte del personal trabaje desde sus casas, las acciones de limpieza e

higiene y las medidas a seguir ante la detección de cualquier contagio.

Medidas que se hacen aún más imprescindibles si gran parte del per-

sonal de la compañía está en contacto directo con los clientes, como

ocurre en el retail o en el sector servicios, pues la situación de contagio

puede afectar la reputación de la marca.

Si las posibilidades de acción de una empresa son modestas, bueno

es considerar medidas básicas que eviten una mayor propagación de

una enfermedad infecciosa. La doctora Moreno manifiesta que “cuan-

do hay altas probabilidades de contagio es muy importante que las

personas se laven las manos de manera constante, evitando tocar ob-

jetos o personas. Es bueno usar pañuelos desechables, que se dis-

pongan en un recipiente cerrado. Y en el lugar de trabajo, al menos

que haya una distancia de unos dos metros entre el puesto de una

persona y otra. Pero lo más importante es enviar de vuelta a la casa a

quien está enfermo”.

Plan para la continuidad de la operación

A partir de los informes de Aon, a continuación se resumen los principa-

les elementos de un plan ante una masiva ausencia de trabajadores por

enfermedad:

1. Comprender qué es lo que busca la empresa al responder a un brote

de enfermedad infecciosa.

2. Revisar los planes de continuidad del negocio vigentes, de manera

de adecuarlos a escenarios de epidemia.

3. Saber qué se necesita para mantener en funcionamiento las opera-

ciones críticas durante distintos lapsos (dos semanas, un mes, tres

meses o más).

4. Revisar y actualizar los planes de comunicación de crisis, especial-

mente con los empleados.

5. Revisar los planes de salud, vacaciones e invalidez para su eventual

aplicación durante el brote.

6. Identificar las capacidades y recursos necesarios para mantener las

operaciones en un mínimo nivel.

7. Revisar los planes de continuidad del negocio y de comunicación de

crisis respecto a los proveedores y clientes críticos, así como los con-

tratos existentes con ellos. Determinar si son necesarios ajustes para

asegurar el cumplimiento de los contratos durante la epidemia.

8. Poner a prueba el plan. Algunas organizaciones realizan simulacio-

nes a partir de la ausencia por azar del 20% del personal o más.

Más antecedentes:

http://insight.aon.com/?elqPURLPage=4100

http://insight.aon.com/?elqPURLPage=3483

•

Los planes de continuidad del negocio también tienen que enfocar-

se en la posibilidad de una ausencia masiva del personal.

13

Contacto• Aon 14

claves para entenderla gestión del riesgo6

En una reciente conferencia, el CEO de Aon, Greg Case, resumió en seis

ideas su visión y experiencia a cargo de una compañía que es líder mundial

en proporcionar soluciones para la gestión de riesgos. Los principales

comentarios se presentan a continuación.

ptar por correr riesgos y tener la capa-

cidad para enfrentarlos son motores

fundamentales para nuestra economía

global. Sin ellos no podemos hacer in-

versiones, no podemos adoptar iniciati-

vas para surgir. Y si no los entendemos

o administramos correctamente, pue-

den dañar el futuro de una compañía.

Todos hablan del riesgo desde una perspectiva negativa.

Pero creo que es un requisito. En algunos aspectos, el riesgo

está mucho más relacionado a la innovación, a la exploración y a

la expansión.

Conversando con clientes se nota que existe preocupación hacia los

riesgos financieros en el mercado, relacionados con el descenso eco-

nómico, el precio de los commodities y los flujos de caja y la liquidez.

También se inquietan por los cambios legislativos o regulatorios que

pueda provocar la crisis crediticia global.

A partir de mi experiencia, quiero proporcionar seis perspectivas u ob-

servaciones que creo útiles para apreciar el riesgo.

planeta• Aon

O

Contacto• Aon

EL RIESGO DE NO ENTENDER EL RIESGO

El riesgo malentendido puede ser fatal. Según una re-

ciente encuesta de AF Feldman a más de 300 ejecuti-

vos de servicios financieros, más del 70% sostuvo que

las pérdidas por situaciones de crédito fueron más que

nada causadas por errores en la gestión de riesgos.

Un estudio de CFO Magazine reveló que el 62% de los ejecutivos de

finanzas opinó que la actual crisis global se debió a la incapacidad

para entender complejos instrumentos financieros. Y cerca de tres

cuartos de los entrevistados dijeron que la gestión de riesgos ahora

excede en importancia a materias como el financiamiento de la deu-

da a corto y largo plazo, la relación con las instituciones financieras y

la habilidad para asegurar el financiamiento de capital.

1LA MAGNITUD VA EN AUMENTO

En cualquier lugar del mundo, la magnitud del

riesgo está creciendo. Por ejemplo, la tragedia del

11/9 y el huracán Andrew en Florida fueron dos de

los más grandes eventos en la historia hasta hace

un par de veranos, costando US$20 mil millones

para la industria aseguradora. Sin embargo, los re-

cientes huracanes Katrina, Wilma y Rita en conjunto costaron US$60

mil millones.

Entre 1970 y 1989, la pérdida promedio por catástrofes aseguradas

fue de unos US$9,3 mil millones al año. Desde 1990 a 1998, este

promedio excedió los US$33 mil millones. En 2008, las catástrofes

costaron a los aseguradores más de US$50 mil millones, convirtién-

dose en el segundo año más costoso de la historia.

CRECE LA COMPLEJIDAD

De acuerdo con el Congreso y la Casa Blanca, el

año pasado el gobierno gastó cerca de US$200 mil

millones en combatir el terrorismo, si se consideran

las guerras en Afganistán e Irak, la guerra global al

terrorismo y el mejoramiento de la seguridad de to-

das las bases militares americanas. Esta cifra es 10

veces mayor que las pérdidas aseguradas del 11/9. Es un increíble

efecto dominó.

Piensen en la amenaza del riesgo de pandemia. El impacto poten-

cial de ésta en un período de seis meses puede ser mucho más que

US$200 mil millones alrededor del mundo, sin mencionar la trage-

dia personal que ésta genera. Es algo muy complejo de enfrentar.

¿Se puede estar totalmente preparado para una pandemia?

3

LA GESTIÓN DEL RIESGO ESTÁ BAJO ESCRUTINIO

El nivel de escrutinio está creciendo a una tasa im-

presionante. Cada vez más, los CEO están pregun-

tando qué está pasando con la gestión de riesgos,

así como el directorio y los CFO. De pronto todos

quieren saber qué es lo que piensa el administrador de riesgos.

Era usual que el administrador de riesgos podía hacer su trabajo en una

esquina, sin mucha fanfarria. La securitización y resecuritización podían

estar perfectamente bien. Ahora, la dinámica entera ha cambiado. Más

del 40% de las organizaciones cuentan con un Chief Risk Officer y un

20% tiene planificado crear este puesto en los próximos tres años.

4LA IMPORTANCIA DE CAPTAR LA OPORTUNIDAD

Las ideas para solucionar los riesgos están hechas

de tres partes de oportunidad y una parte de protec-

ción a inconvenientes. Por ejemplo, mientras algunos

de ustedes tal vez han escuchado de aseguradoras

como Allstate o State Farm Insurance, ¿cuántos han

escuchado de una compañía norteamericana llamada Progressive?

Progressive es una compañía de seguros que hace algunas déca-

das adoptó una forma diferente de pensar el riesgo. Vio que existía

un área de riesgo llamada autoaseguramiento y pensaron que si

incorporaban puntajes en el autoaseguramiento podían crear el ma-

yor predictor de accidentes.

Ellos entienden el riesgo mejor que cualquiera en el planeta. Ellos mi-

ran el riesgo y ven que hay una oportunidad. Antes de la contracción

económica, Progressive creció un 3.000% entre 1986 y 2008, quitando

mercado a los dos íconos. Y esto es porque en gran parte ellos adop-

taron una mirada distinta sobre el riesgo.

5

PROACTIVIDAD ANTE EL RIESGO

De nuestras discusiones con clientes siempre sur-

ge de manera fuerte y clara la necesidad de que el

riesgo sea atacado. Debe ser gestionado y debe

ser rodeado. Si una empresa espera para reac-

cionar, es demasiado tarde. Hay que pensar más

allá de lo que pueden hacer sus competidores. En

términos de lecciones que he aprendido de CEOs de todo el mundo,

hay que tener una visión estratégica. ¿Cómo se piensa el riesgo en la

empresa? ¿Cómo es administrado? ¿Cuál es el plan de acción? Si no

existe una visión, están perdiendo una tremenda oportunidad.

6

2

15

Contacto• Aon 16

bases• sólidas

ablar del Manchester United es referirse

al club de fútbol más millonario y la marca

deportiva más reconocida del planeta. Al

actual campeón mundial de clubes y re-

ciente finalista de la Champions League y

tricampeón de la liga inglesa. A un equi-

po con 330 millones de hinchas, en que

cada partido es seguido por 90 millones

de fanáticos que celebran los goles de

Wayne Rooney, Ryan Giggs, Paul Scholes y Cristiano Ronaldo,

tal como en el pasado lo hicieron con las hazañas de Bobby

Charlton y George Best.

Su mítica camiseta roja no sólo es deseada por los 6,6 millones

de hinchas que la adquieren cada año, sino también por com-

pañías que buscan una exposición global asociada a una marca

ganadora. Por eso, el Man-U es el club que más recauda por aus-

picios. Y lo seguirá siendo desde la temporada 2010/11, cuando

la marca Aon aparezca sobre el pecho de los Diablos Rojos.

A comienzos de junio, el club inglés anunció que Aon Corpora-

tion será su principal auspiciador durante cuatro años una vez

que concluya el actual contrato que lo vincula con AIG, cuando

finalice la temporada 2009/10. El vínculo fue valorado extraofi-

cialmente en 20 millones de libras esterlinas anuales, superan-

do los £17 millones que paga T-Home al Bayern Munich y los £15 mi-

llones que el Real Madrid recibe de Bwin.com.

Greg Case, CEO de Aon, sintetizó el espíritu de este acuerdo: “Es una

oportunidad de alinear a la marca número uno en el deporte número uno,

con la empresa número uno en aportar soluciones a clientes para ad-

ministrar mejor sus riesgos. Al igual que los jugadores del Manchester

United, que siempre pelean para lograr el éxito cada vez que salen a la

cancha, en Aon trabajamos duramente todos los días para asegurarnos

que nuestros clientes reciban el mejor servicio que podamos brindarles”.

Este auspicio marcará un antes y un después en el posicionamiento de

marca de Aon, pues será la primera vez que se promocionará de ma-

nera global y ante un público masivo. Tal como manifiesta Greg Case,

“nos brinda una gran oportunidad para comunicar el valor que apor-

tamos a los clientes dentro de una base mucho más amplia de lo que

nosotros jamás hubiéramos podido lograr solos”. Una nueva estrate-

gia que podría alcanzar resultados como los conseguidos por AIG, que

apenas un año después de promocionarse en la camiseta del Man-U

se había situado entre las 50 marcas globales más reconocidas.

Un factor que fue decisivo para que Aon estableciera este vínculo con

el club británico fue la existencia de la campaña “United for Unicef”,

mediante la cual se promueven los valores de esta organización para

la infancia.

HLa mejor vitrina para

una marca global

La imagen de Aon se lucirá durante

cuatro años en la camiseta del

equipo más importante del mundo:

Manchester United.