Tres cristales para un directivoJavier Fernández Aguado

Entrevista con Mario Alonso Puig

Te han despedido ¡enhorabuena!José Ballesteros De la Puerta

Entrevista con Alfredo Fraile

Estrategias de Auto-Liderazgo en aguas turbulentesBrian bacon

Edición española. Nº35

La adversidad como oportunidad

Suplemento de Management del Diario económico

Mano a Mano: Gustavo Zerbino entrevistado por Francisco Alcaide

portada 23/8/06 15:40 Page 1

EExxeeccuuttiivvee EExxcceelllleennccee es una publicación mensual de Executive ExcellenceManagement, S.L. licenciataria exclusiva deExcellence Publishing Provo, Utah USA. Condepósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 yproducida y editada por Executive ExcellenceManagement S.L.

PPrrooppóóssiittoo eeddiittoorriiaall:: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tantopersonal como de organizaciones, basándonos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales.

EEddiittoorrFederico Fernández de Santos Ortizffernandez@eexcellence.es

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Esta revista se distribuye de forma conjuntacon el diario

Universidad de Navarra

Editorial

Tres cristales para un directivoJavier Fernández Aguado

Me lo quiero pensarBrian Jeffres

Te han despedico ¡enhorabuena!José Ballesteros De la Puerta

La adversidad como oportunidadEntrevista con Gustavo Zarbino

Estrategias de auto-liderazgo en aguas turbulentasJuan Mora

Who´s who en el management españolMario Alonso Puig

La gestión del talento como motor del crecimientoturístico sostenibleJosé Luis Zoreda

Lo que hicimos ayer hoy ya es historiaAlfredo Fraile

Trata a tus empleados como príncipesChip R. Bell

VersatilidadBob Kaplan y Rob Kaiser

¿Por qué los empleados actuales y futuros querrán trabajar en mi empresaJ. Miguel Sánchez

Biblioteca

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Índice

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Infausto verano de incendios, inmigrantes ilegales e inestabilidad interna-cional. Con incertidumbre, nos implicamos de nuevo en el quehacer diario.Algunos habrán podido disfrutar de su merecido descanso, otros solo

habrán podido desconectar los últimos días y los menos se van ahora. Paranosotros, aun no habiendo desconectado, el verano ha servido para renovar lailusión y las ideas. Por eso, este número pretende ser un número optimista.

A partir de este número, tendremos la suerte de contar con un nuevo con-sejero editorial, Gustavo Zerbino, a quien tuvimos el placer de entrevistar.Un ser humano con una amplia trastienda hecha de intensas experiencias.Otro integrante de nuestro consejo y miembro del TOP TEN, el Doctor MarioAlonso Puig, es entrevistado por Francisco Alcaide. Una entrevista que notiene desperdicio.

Javier Fernandez Aguado acaba de ser galardonado con el premio “The bestmanagement book” 2006 por su libro La soledad del directivo, en elInternacional management forum celebrado en Manchester. Para celebrar-lo, os ofrecemos una perla de artículo: “Los tres cristales”.

Esperamos que estos y otros contenidos os ayuden a superar el SPV o sín-drome post-vacacional (tb. denominado “son pocas vacaciones”) y para lemes que viene, además de nuestra presencia en el Managers BusinessForum de Madrid, esperamos poder sorprenderos con nuevas ideas y con-tenidos.

Os deseamos a todos un buen ejercicio 06-07.

Redacción Executive Excellence

Editorial

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OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttoossJavier Fernández Aguado

Presidente de MindValueMiembro de Top Ten Management Spain

El directivo responsable tiene que estar siempre otean-do el horizonte. Por eso, debe –aunque conozca el deta-lle- procurar contemplar el más allá desde un cierto

mirador, que le permita reposicionar el timón en los momen-tos oportunos. Para hacerlo debe acopiar ciertos conoci-mientos y algunas estrategias adecuadas.

En ‘Fundamentos para la organización de empresas’(Narcea, 2006), asumí la tarea de proporcionar pistas sobrepor dónde deberían discurrir hoy en día las habilidades parala correcta toma de decisiones en la organizaciones, tenien-do en cuenta la extraordinaria cantidad de conocimiento acu-mulado por nuestros antecesores en el pensamiento y lapráctica del Gobierno de personas y organizaciones.

Múltiples son los modos de enfocar esta apasionante cues-tión. Fundamentalmente porque gobernar personas y orga-nizaciones hace continua referencia al futuro, aspecto quehace particularmente apasionante la función del directivo.

Los menos dotados constatan lo que está sucediendo. Losmás espabilados señalan las trochas por las que deberádesarrollarse el porvenir. Éstos deberían situarse en losmandos de las organizaciones. Cuando una institución optapor acomodar en los puestos de dirección a los menos pre-parados, sencillamente porque nunca discutirán una orden,está empezando a cavar su tumba, a la vez que multiplica los‘sacrificios humanos’, aplicando incluso justificaciones enapariencia loables.

Abordaré a vuelapluma esta cuestión, que he tenido ocasiónde discutir con múltiples Comités de dirección, desde laperspectiva de mi teoría de los tres cristales.

Gafas para el directivo

Un cristal imprescindible en la dirección de personas y/uorganizaciones se denomina gafas (o binoculares). Es preci-so que éstos sean espaciales y temporales. En primer lugar,hay aprender de lo que hacen los demás. En términos gene-rales, quienes nos rodean tienen mucho que enseñarnos.Sólo deja de aprender quien considera que cuenta con todas

las respuestas. De ésos hay que desconfiar: ignorancia yfanatismo son dos dolencias contiguas.

El aprendizaje no sólo tiene que proceder de organizacionesy/o personas contemporáneas, sino también de aquellas queexistieron en el pasado y que pueden proporcionarnos ins-trucciones válidas. Así, para empresas de servicios –profe-sionales, religiosos o de cualquier otro tipo- conocer el naci-miento, desarrollo y desaparición de los Templarios, porejemplo, puede resultar de suma utilidad.

La historia no sirve para nada mercantil, pero quien no sabehistoria no sabe nada. El desconocimiento de lo que nuestrosancestros hicieron es un seguro para la propia ineficacia,práctica o cuando menos antropológica. Pensar que no repe-tiremos los errores que otros cometieron, o que nuestraspropuestas tienen tal originalidad que no son a nada compa-rables, demuestra tanta ingenuidad como fatua vanagloria.¡No hay verdades difuntas, sino cerebros entumecidos!

Las organizaciones que se consideran exclusivas y diferentesolvidan que están compuestas por personas. Y que los modosde reaccionar de unos y otros es prácticamente idéntica, conligeros matices. Encadenar desconocimientos en el calabozode nuestra nesciencia bloquea la posibilidad de decisionesacertadas.

El espejo

Una vez que se aprenden a manejar esas lentes, habrá queesforzarse por utilizar el espejo. Este instrumento nos per-mite mirarnos, y vernos tal como somos. Resulta hacederocriticar a los demás, señalar lo que los demás –personas uorganizaciones- no hacen, no saben u omiten. Un cierto deli-rio impide muchas veces descubrir que aquello mismo quedenunciamos en otros es exactamente lo que nosotros esta-mos haciendo en nuestra propia casa.

En ocasiones, he oído denuncias contra la radicalidad en eltrato con las personas en determinadas empresas. Paraverificar, en el instante siguiente, cómo eso mismo sucedíaen el directo entorno (quizá él mismo lo practicaba) de quien

TTrreess ccrriissttaalleess ppaarraa uunn ddiirreeccttiivvoo

Gobernar es decidir sin acumular todos los datos. Quien espere a contar con informaciónexhaustiva para optar por uno u otro sendero, nunca decidirá nada en un mundo en el que

nuestra capacidad de recibir informes sobre cualquier materia es prácticamente ilimitada.

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con tanto rigor evidenciaba a los demás. Resulta pasmosocómo somos capaces de desconocernos. Quizá sucede másen organizaciones que se consideran muy exclusivas dentrode un sector. Al final, los tics suelen ser los mismos en unasy en otras, pero cuando la cultura es más fuerte los dañosson más profundos.

No existen organizaciones perfectas. La única diferencia quese da es entre las que se esfuerzan en disminuir imperfec-ciones, y aquellas que renuncian (por ignorancia o por malavoluntad o incluso por ‘buena’ voluntad) a ese esfuerzo ysiguen cometiendo desafueros sin ponerles coto. Así comohay que desconfiar de quien tiene todas las respuestas, con-viene hacerlo de quien considera que su Compañía es undechado de perfección. Sólo está dispuesto a mejorar quienconsidera que es preciso hacerlo.

Quien se considera perfecto, acusará de mentiroso al espejocuando éste revele que las mismas arrugas que uno criticaen caras ajenas son las que afean la propia, y quizá de mane-ra más profunda y nociva. El establo de la hipocresía cuentacon numerosos parroquianos.

Lupas y microscopios

En tercer término, habrá que aprender el manejo de la lupa y/oel microscopio. Si permanecemos continuamente alerta paralocalizar errores en los demás, nunca pararemos de amargar-nos ni de amargar a otros. Siempre habrá aspectos de la reali-dad que son menos positivos. Centrarse en el polvo de la esqui-na de un cuarto, dificulta descubrir las realidades estupendasque tenemos en rededor. Incluso aunque haya un Rembranthabrá quienes se esfuercen por insistir en aquellos restos norecogidos, que, por lo demás, carecen de importancia.

Las patologías que produce el mal uso de los cristales aquímencionados son notables. Así, hay quienes consideran quenada tienen que mejorar en sus organizaciones mientrasdañan a quienes deberían ayudar. Otros se regodean tonta-mente en sus supuestas aportaciones al mercado cuando noson sino el remedo de lo que otros llevan haciendo con éxitodurante décadas o centurias.

Reconocer la realidad a la que nos enfrentamos es el puntode partida para tomar decisiones adecuadas. Quien adopta lapostura de Hegel ante la crítica de su tesis doctoral pocoavanzará.

Dijeron en aquella ocasión al alemán:

-Eso que usted defiende no es real.Su respuesta fue contundente: -¡Pues peor para la realidad!Quien trata así a su entorno, acaba como aquel que yendo ensu automóvil escucha en la radio:-Atención, un conductor suicida va en dirección contraria.Su exclamación puede ponerse en labios de ciertos directivospoco preparados:-¡Uno, no! ¡Miles!

Luego se quejan de la poca eficacia de sus mensajes...

Muchos dedican su existencia a quejarse de las cartas que lavida les dio, soslayando que quizá lo que deberían hacer, envez de barajar decepciones, cinismos o cegueras, es apren-der a jugar bien sus oportunidades�

Recién galardonado con el premio al MejorLibro Europeo de Gestión 2006, por el

Management Internacional Forum de GranBretaña, por su obra La soledad del directivo(escrita con su más directo colaborador, José

Aguilar) el autor de este artículo es uno de lospensadores y speakers españoles más reputa-do a nivel internacional. Es el único autor con-

temporáneo de Management sobre el que yase han escrito más de treinta libros y ensayos

analizando su pensamiento.

Me lo quiero pensar

Si me diesen un euro por cada vez que he escuchado la frase:

Me gustaría pensarmelo un poco, no seguiría en ventas;

¡Estaría gozando de un buen retiro!

Brian JeffreyFormador y consultor especialista en ventas.

Conferenciante y autor

Como vendedores, escuchamos esta frase tantas vecesque deberíamos ser unos maestros gestionandola,pero aún así, la mayoria de nosotros titubeamos y deci-

mos una frase del tipo: “ ¿Vale, y porqué no te llamo la sema-na que viene?”

Al volver a la oficina le soltamos a nuestros jefe que todo haido bien, pero el cliente se lo quiere pensar un poco másantes de tomar una decision. Entonces, cuando nuestro jefenos pregunta qué es lo que quería pensár, respondemos :“Pues , no estoy seguro”, si no nos inventamos una historia.

Existen maneras de gestionar esta “larga cambiada”.Debemos desarrollar unas respuestas automaticas progra-madas que, en el momento que escuchemos “Quiero pen-sármelo un poco”, se pongan en accion.

Generalmente el “me lo quiero pensar” viene de conco posi-bles razones:

1-. El potencial cliente realmente ha de pensarlo un poco.

2-. El sujeto está preocupado por el precio o tiene dudassobre el valor.

3-. El sujeto es una persona indecisa y nunca toma unadecisión rápida.

4-. El potencial comprador, en realizad no lo es y estadeseando que te vayas.

5-. Es necesaria la aprobación de otra persona antes detomar una decisión.

Respecto de la 5 razón, has de despejarla durante el comien-zo del contacto, con preguntas tipo : “¿Quien además deusted estaría implicado en tomar la decisión definitiva?”El no realzar esta pregunta es una de las mayores razones

por las cuales los vendedores acaban vendiendo a la personaequivocada. Si sospecho que el potencial cliente está utilizando el “quieropensarlo” para que me vaya, a veces iré en busca de un NO.Después que la persona me dé su opinión, le digo: “Tengo laimpresión que ya ha decidido que no le interesa. ¿Me equiv-oco? En el caso que confirme mis sospechas puedo quizaspreguntarle porqué, pero no aplico ninguna presión. Amenudo sencillamente me explican las roazones por lascuales de retrasa la decisión, y la venta ocurre en su debidomomento.

En el caso de la tercera razón, es necesario averiguar cuan-to tiempo necesitan y proporcionarlo. Esto nos deja con lasrazones 1 y 2como las candidates para la elaboración derespuestas automatizadas. Lo mejor en estas ocasiones esconseguir que los candidatos nos digan sobre lo que quierenpensar. Has de conseguir que hablen de sus preocupaciones.

Desarrloando tu respuesta automatica.

La primera fase de la auto-respuesta consiste en descubrircual es la preocupación del potencial cliente. Se puedemostrar empatía: “Entiendo como se siente. Si estuviese ensus zapatos, probablemente también quisiera pensármelo”. LA segunda fase depende de cuales puedan ser las preocu-paciones. Si se piensa que es un tema de previo/valorPodemos preguntar: “ Díme, te preocupa el precio” o “ Es elprecio lo que está frenando la decisión.Si la respuesta que recibimos es: “Pues sí” entonces sabe-mos que tenemos delante objeciones por el precio y mas valeque demos mejoras adicionales. Otra manera de enfocarloes sopesar los contras y enfrentarlos a los pros. Este pro-cedimiento no solo le da sujeto tiempo para pensar , sino queademás damos una imagen profesional. Si la razón para querer pensárselo proviene de alguna pre-ocupación oculta, lo mejor es intentar ponerla encima de lamesa, de manera que podamos actuar sobre ella. Tenemos

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OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttooss

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que conseguir que hablen de ella. Se aplican las mismasreglas. Lo primeras palabras ha de ser un reconocimientosuave y neutral, seguido de una pregunta del tipo: “Puedopreguntar que otras cosas te preocupan” o “ puedo pregun-tar que es lo que te cause dudas”. De esta manera, nuestrarespuesta automática es del tipo: “Entiendo como te sientes.Si estuviese en tu lugar, probablemente Tb. quisiera pen-sarmelo”. Y tras una breve pausa: “Puedo preguntar quedudas continuas teniendo”.

A veces ek interlocutor tiene sentimientos positivos sobre tuoferta, pero algo le impide comprar en el momento.

Es posible crear una sensación de urgencia y re-calentarsu deseo de conseguir el producto/servicio consiguiendoque sean ellos mismos quienes te comenten los beneficiosdel producto; después de comentar la preocupación,podemos añadir: “ ¿Que partes de la propuesta te gustanmás?”, preguntando a continuación el porqué, o “Cualesson las ventajas mas importantes para ti” o “como se ben-eficiaría del producto / servicio”: Utilizando este acer-camiento, es frecuente que el sujeto no solo se venda a símismo sino que además añada urgencia a la situaciónpropiciando la conclusión de la venta.

Dales tiempo para pensar

Una técnica algo mas compleja consiste en crear unasituación donde el sujeto tiene algún tiempo para pensarlo,sobre todo cuando la venta progresa demasiado deprisa parasu gusto y quieren conseguir un poco de tiempo para poderrespirar. En un proceso en 5 fases:

1-. Aceptamos la objeccion.

2-. Preguntamos: “Cuánto tiempo quieres pensártelo”.

3-. Después que nuestro interlocutor no conteste, pregunta-mos:” ¿Te ha gustado lo que has visto?”.

4-. Si la respuesta es positiva, debemos preguntar: “ Sisigues pensando lo mismo en xxxx dias, ¿crees que tirareishacia delante?”

5-. Si la respuesta que recibimos es prometedora, y si entredentro lo lo posible que nos den una razón en el día, deja quepase el tiempo unos 30 a 60 segundos mientras ocupas eltiempo rellenando un formulario o similar. Luego preguntas“de veras quieres esperar”. En algunos casos, un pequeñoparón da a nuestro interlocutor el tiempo que necesitan yresponden positivamente.

Si la respuesta es que quieren continuar pensándolo, hemosde responder: “Perfecto, cuando quieres que te llame”. Sives que este procedimiento es demasiado directo y “pushy”,después de la pausa, puedes o fijar una cita: “ Porqué nofijamos una cita para que hagamos el seguimiento” comina-dos con comentarios del tipo: “ Porqué no fijamos una fechapara una próxima reunión o preferirías sencillamente tomarla decisión ahora”.

Oirás muchas veces el “melo tengo que pensar”, con lo cualdeberías ir preparándote para ellos ahora. HAS de practicary machacarlo de manera que estas respuestas salgan de unamanera automática�

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Hoy día es más fácil conocer a ejecutivos que han pasa-do por la cola del paro en algún momento de su carre-ra que los que no lo han hecho nunca.

Aunque, por supuesto la causa del despido condiciona elsentimiento personal de cada uno, lo cierto es que todos losque hemos vivido esa experiencia pasamos por unas fasesmuy parecidas o paralelas a las que tan magistralmentedetalló la famosa Dra. Elisabeth Kübler-Ross sobre las per-sonas moribundas y en fase terminal:

1ª fase: de conmoción y negación.2ª fase: de indignación y rabia.3ª fase: de aflicción y dolor.4ª fase: de regateo con Dios o la vida.5ª fase: de paz y aceptación.

De cómo pasemos cada fase y cuán rápido lleguemos a la 5ªfase de paz y aceptación depende nuestra posibilidad de“volver al mercado” en plena forma.

Confío que después de leer estas reflexiones, querido lector -bien sea que estás en esta situación actualmente o que cono-ces a alguien cerca de ti que lo está – valores en fabulosamedida la oportunidad que la vida te ha puesto por delante.

¿Suena a locura?

¡Para nada! Nunca he estado más cuerdo que hoy día.

Veamos cada fase por orden.

1ª fase: de conmoción y negación.

Vivimos en una sociedad ciertamente curiosa, buscamos condesesperación la felicidad y el triunfo, y, sin embargo, enfo-camos todo en el tener, en lugar de en el ser. De aquí laesquizofrenia colectiva que vivimos, la terrible enfermedadde lo políticamente correcto. En base a esto, muchas perso-nas sacrifican su verdadera vocación (si es que la tienenclara) por una posición, un status, una saneada cuenta ban-caria para pagar las múltiples hipotecas y créditos que nospermiten dar al mundo una imagen falseada de la verdaderarealidad de muchas vidas.

TTee hhaann ddeessppeeddiiddoo Las cinco fases más una para superarlo

Querido lector, nunca te cuestiones¿por qué a mí?, y si automática-mente lo haces, pregúntate arenglón seguido: ¿y por qué no? ¿esque acaso tiene alguien el carnet de“a mi no me puede suceder nuncanada que parezca desagradable”?

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Llevo los últimos nueve años de mi vida dedicado en cuerpoy alma a dos cosas: mi familia y el estudio y la práctica de losprincipios universales del éxito. Hoy me doy cuenta de queuno de los motivos por los que para muchos directivos es tanduro enfrentarse a una situación de desempleo es esa idea,a mi juicio errónea por completo, de que “a mi edad dóndevoy a poder conseguir unos ingresos y un trabajo como elque tenía”. Curiosamente muchos de esos ejecutivos sequejaban de su calidad de vida cuando todavía trabajaban enla empresa de la que salieron.

2ª fase: de indignación y rabia.

En esta fase solemos hacernos la pregunta más perniciosade todas: ¿Por qué a mí?

Pero esta pregunta nos lleva a todos irremisiblemente aencontrar un sinfín de excusas y estúpidas respuestas quenos dirigen a la desesperación o, peor aún, a la depresión. Alinterrogarnos de esta manera nos impedimos aprender dela experiencia que estamos viviendo y así no podemos salirde la situación. Recuerda, amigo lector, que ya se sabe quela mente humana es incapaz de no contestar a una pregun-ta que nos hacemos. Y de ahí la importancia de aprender ahacernos buenas y edificantes preguntas.

3ª fase: de aflicción y dolor.

Esta es la gran paradoja de una situación tan tensa como esla de estar en el paro después de haber conocido y disfruta-do las alegrías de un buen sueldo y los estupendos benefi-cios colaterales que se unen a éste para todo alto ejecutivo:mientras que sigamos enfocados en volver a tener en lugarde centrarnos en el ser permaneceremos en la inseguridadcontinua, el cuestionamiento de todo y de todos e incluso enel cinismo y la apatía.

De hecho, esta actitud nos puede llevar a volver al paro enpoco tiempo, si es que llegamos a encontrar trabajo. O muyfácilmente, a no encontrar trabajo, ya que esta actitud,obviamente, no pasa desapercibida para los excelentes cazatalentos y entrevistadores. Estos profesionales conocenmuy bien su trabajo, saben leer mucho más allá de lo escri-to en un extenso e impresionante currículo vitae y las pala-bras dichas en “otra entrevista más de selección”.

José Ballesteros De la PuertaSocio-Director de Actitud en Acción, S.L. – VESPConferenciante de la Agencia THINKING HEADS.

¡¡EEnnhhoorraabbuueennaa!!

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OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttooss

Siempre me resulta muy curioso cómo nos terminamos cre-yendo ideas que no por más repetidas adquieren más certe-za. Déjame, querido lector, que te cuente una conocida his-toria sobre este punto:

Una niña estaba ayudando a su madre con una pieza de jamónpara meterlo en el horno. Observó que su madre cortaba laspuntas de la misma antes de introducirlo en el horno, y le pre-guntó la razón de esa actuación. Su madre, sorprendida por lapregunta, le indicó que ella simplemente se limitaba a hacer lomismo que le había visto hacer a su propia madre. Y así le invi-tó a que le preguntara a la abuela el motivo de esos cortes. Laniña fue hasta el cuarto donde estaba su abuela y le hizo lamisma pregunta, a lo que la abuela, dejando lo que estabahaciendo, le conminó a que se lo preguntara a la bisabuelapues ella también lo hacía porque así vio siempre a su madrehacerlo. Al llegar hasta donde estaba su bisabuela, animadapor su estupenda curiosidad y ganas de cuestionarse las cosas,le hizo la misma pregunta. La bisabuela, una anciana mayorpero en perfectas facultades mentales se rió y le dijo: “Hijitamía, la razón por la que actúan así tu madre y tu abuela no lase, pero en mi caso, la razón era bien simple, el horno era muypequeño y para que pudiera hornear el trozo de jamón no mequedaba más remedio que cortar las puntas”.

4ª fase: de regateo con Dios o la Vida.

Las personas tendemos a actuar en función de nuestros pre-juicios y programas mentales, sin cuestionarnos muchasveces el verdadero motivo de tal o cuál acción o creencia.Esto lleva a más de uno a creerse lo que tantas veces hemosoído a muchos que engrosan la lista del paro: “mi vida ya haterminado”, “soy un fracaso”.

Son muchísimos los admirables ejemplos de personas queen edades, no precisamente adolescentes, fueron capacesde rehacer sus vidas para llegar a conocer cumbres delogros y felicidad nunca antes vividos. De entre todas las queconozco, me viene rápidamente a la memoria la entrañable yalentadora historia del Coronel Sanders, fundador de la fran-quicia Kentucky Fried Chicken, o KFC como es comercial-mente reconocida.

A la edad, que para muchos es de jubilación, 65 años, el coro-nel Sanders emprendió una nueva vida fruto de que la cons-trucción de una autopista a las afueras de la ciudad deCorbin, en Kentucky, le supuso la bancarrota para su peque-ño restaurante de carretera, dejándole con una pensión de105 dólares mensuales, después de haber pagado todas lasdeudas.

Lo que para muchos supondría la muerte profesional (e inclu-so física), para él fue la chispa de un fantástico reto. Poseedorde una receta de pollo frito en la que creía con todo su ser, fuea un banco para conseguir el préstamo que le permitiera abrirsu nuevo restaurante. El resultado: NO. ¿Desisitió? ¿Se vinoabajo? O incluso ¿se quejó y decidió dejar de soñar?.¡En abso-luto!, su creencia, determinación y... perseverancia le llevaronal éxito. ¿Cuántos “NO” tuvo que soportar antes de recibir el“SÍ” que hizo posible KFC? ¿Cuántos “NO” soportarías tú,amigo lector”. No fueron 10, ni 20, ni siquiera 100. ¿Estás pre-parado para escuchar la verdad? 1006 Noes. Uno detrás deotro. Hasta la 1007 en que recibió el dinero que necesitabapara hacer su sueño realidad.

Bien podemos decir que KFC es el resultado de la persisten-cia y la determinación de un hombre que no quiso darse porvencido, ni sentirse un fracasado porque a la edad de 65 años“se quedó sin trabajo”.

Por esta razón me permito compartir contigo algunas suge-rencias que nos ayudan siempre a reencontrar nuestro lugaren una sociedad y un mercado que nunca antes había ofreci-do tantas oportunidades como hoy día, a cualquier personacon verdaderas ganas de trabajar y ofrecer sus servicios enbeneficio de la humanidad a la que sirve, bien sea creando supropia empresa u ofreciendo sus fantásticos y únicos talen-tos a un empleador inteligente que sepa ver más allá de laedad en el carnet de identidad.

Todo el mundo sufre contratiempos en la vida y estoy con-vencido que cuantos más tenemos, más podemos aprender.No en balde dice el sabio refranero “lo que no nos destruye,nos hace más fuertes”. Yo añadiría, “si aprendemos la lec-ción”. Y, como dicen los grandes gurús en este tema, “cuan-do se aprende la lección el dolor desaparece”.

Puesto a elegir una creencia, creo sinceramente que todo enesta vida nos ocurre para bien. Sólo tenemos que estar dis-puestos a mirarlo desde la perspectiva adecuada para aprenderla lección necesaria de cara a disfrutar el siguiente escalón.

5ª fase: de paz y aceptación.

Me acuerdo cuando todavía era ejecutivo de importantísimas ymagníficas multinacionales (de las que me siento honrado yorgulloso de haber formado parte) solía pensar que el paroera sólo para los gandules y holgazanes que no querían traba-jar. Sin embargo, gracias a haber tenido la oportunidad deestar en situación de desempleo, ahora se que se puede llegaral paro a pesar de haber trabajado profesional, ética y huma-namente bien, dando buenos resultados a una empresa.

El antídoto a la fatídica interrogación ¿por qué a mí? es lapregunta: ¿ y por qué no?.

Hoy me doy cuenta de que uno de losmotivos por los que para muchos

directivos es tan duro enfrentarse a unasituación de desempleo es esa idea, a mijuicio errónea por completo de que “a mi

edad dónde voy a poder conseguir unosingresos y un trabajo como el que tenía”.

Curiosamente muchos de esos ejecutivos se quejaban de su calidad de

vida cuando todavía trabajaban en laempresa de la que salieron.

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Querido lector, nunca te cuestiones ¿por qué a mí?, y si auto-máticamente lo haces, pregúntate a renglón seguido: ¿y porqué no? ¿es que acaso tiene alguien el carnet de “a mi no mepuede suceder nunca nada que parezca desagradable”?

La pregunta antídoto ¿por qué no? nos ayuda a pasar másrápido a la fase de aceptación. Y en ésta debemos hacernosuna fantástica pregunta: ¿qué puedo aprender de esta situa-ción?. Es una pregunta muy práctica que nos empieza aponer en una inmejorable posición para comenzar en elmejor camino.

6ª fase: Volviendo a la vida

Como, afortunadamente, estar en el paro no es igual a muer-te. Hemos de pasar a otra fase, de ahí el 5+1. Recuerda, estaren el paro no es estar muerto (como cree más de uno), antesbien es una magnífica oportunidad para replantearnos la viday aprovechar el primer principio de éxito: dedícate a lo que teapasiona y tendrás éxito, serás feliz.

Hoy día, hablar de vocación suena casi a decimonónico. Mucho,sino todo parece sacrificarse en aras del falso status. Si bien esprecisamente esa nuestra primera obligación en la vida: des-cubrir nuestro propósito vital (personal y profesional) para acontinuación, aprovechando los talentos naturales de cadauno, servir a la sociedad en la que vivimos de acuerdo a estostalentos dando lo mejor de nosotros mismos.

Este es el camino del verdadero éxito y, curiosamente, de lafelicidad. Como dice el tan conocido y comentado gurú DeepakChopra de manera que suena muy poética si bien no menoscierta: “empezará a vivir su vida como una expresión de divini-dad; no sólo de cuando en cuando, sino todo el tiempo”.

Y una vez tomemos buena nota de lo mucho y bueno a apren-der en una situación así, debemos empezar a pensar y actuarde acuerdo a los principios universales del éxito. Te sugierocontestes sinceramente a estas preguntas:

-¿Qué es lo que más me gusta hacer?-¿Cuáles son mis cualidades más fuertes? -¿Cómo puedo aprovechar estas cualidades haciendo lo quemás me gusta para dar un servicio único a la sociedad biensea creando mi propia empresa o trabajando para una queme apasione y a la que sé puedo ofrecer algo único que nopodrá rechazar? -¿Qué haría si el tiempo y el dinero no fueran problemas enmi vida?

Cuando actuamos conforme a las sinceras respuestas aestas preguntas entonces nos ponemos en el mejor de loscaminos. Y es entonces, y sólo entonces, cuando mirandopara atrás damos gracias a Dios, o la Vida si así lo prefieres,por la oportunidad que nos brindó al llegar un día a formarparte de la cola del paro.

Y como quiera que empezamos esta conversación de la manode la Dra. Elizabeth Kübler-Ross, aprovechemos sus sabiosconsejos sabiendo que estar en el paro no es el preludio dela muerte sino una extraordinaria oportunidad para actuar deacuerdo a su consejo el resto de nuestra vida:

“Vive de tal forma que al mirar hacia atrás no lamentes haberdesperdiciado la existencia. Vive de tal forma que no lamen-tes las cosas que has hecho, ni desees haber actuado de otramanera. Vive con sinceridad y plenamente. Vive”.

Pues eso mismo te deseo de todo corazón, amigo lector, vivey disfruta cada día como lo que es: un fabuloso regalo. Poreso al día de hoy se le llama PRESENTE�

José Ballesteros De la PuertaSocio-Director de Actitud en Acción, S.L. – VESPConferenciante de la Agencia THINKING HEADS.

Autor de los libros: EL RETO. Cómo disfrutar la responsabilidad de tu propia vida. Ed. Belacqva. Y

EL PUZZLE. Descubre el comunicador que llevas dentro.jose.ballesteros@thinkingheads.com

www.actitudenaccion-vesp.com

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EEnnttrreevviissttaa ppoorr FFrraanncciissccoo AAllccaaiiddee

Hay determinadas experienciasque no dejan indiferente anadie y marcan un antes y un

después en la vida de las personas.Ésta es una de ellas. A pesar dehaber pasado más de treinta añosdel suceso, el “Milagro de LosAndes”, como se conoció a esta his-toria, sigue viva entre nosotros.Pasarán treinta años más y se segui-rá recordando como el primer día.

La trágica noticia del accidenteaéreo ocurrido el viernes 13 deoctubre de 1972 dio la vuelta almundo entero y conmovió a toda lahumanidad ensalzando las enor-mes posibilidades del ser humanoy poniendo de manifiesto cómo laadversidad bien gestionada forta-lece al hombre y le ayuda a crecer.Una adversidad que durante 72días sirvió para templar ambicio-nes, relativizar lo material, des-pertar la creatividad, domesticaregos, fomentar el espíritu de equi-po, practicar la generosidad, ponera prueba la flexibilidad, y, sobretodo, como nos confiesa Zerbino,“vivir el amor”.

4.500 metros de altitud, tempera-turas de hasta 40º grados bajocero, escasez de alimentos, caren-cia de medios, enfermedades oaludes, no fueron suficientes paradoblegar a las “ganas de vivir” deaquel grupo de imberbes de ape-nas 20 años que plantaron cara a

todo tipo de contrariedades,demostrando, como diría el filóso-fo José Antonio Marina, que “eltalento es la capacidad de conse-guir resultados extraordinarioscon gente ordinaria”.

Se convirtieron a partir de ese ins-tante en ejemplo de superacióncapaz de desafiar los límites másinsospechados. Gustavo Zerbino fueuno de los 16 supervivientes deaquella dura prueba. Estudiante deprimero de medicina, sus exiguosconocimientos no fueron inconve-niente para convertirse en el máxi-mo responsable, junto a RobertoCanessa –el otro aprendiz de médi-co– del auxilio y cuidado de losenfermos.

Después de aquella experiencia,hoy vive la vida de la mejor manera,con intensidad; no le tortura elpasado ni le angustia el futuro.Saborea el presente y degusta laexistencia como si fuese el últimominuto. Sabe que la muerte estátan segura de su victoria que nosda toda una vida de ventaja, así quela mejor manera de aprovecharlaes no desperdiciándola.La primera regla de su manual deexistencia es aceptar la realidad taly como es y no como nos gustaríaque fuese; una filosofía donde notienen cabida excusas infantiles quebuscan eludir responsabilidades, ydonde lo importante no es tanto lo

Gustavo Zerbino: la adversidad “Los ganadores buscan soluciones;

“El liderazgo no puede ser patrimonio exclusivo de una personasino de cada uno de los miembros de la organización

que en su rol son la persona más importante”

que nos ocurre sino como lo experimen-ta cada persona. Uno nace y muere, yentre medias, lo que pasa es una incóg-nita. Nuestra respuesta ante los aconte-cimientos, creciéndonos o derrumbán-donos, viendo las dificultades como obs-táculos o retos, es una actitud patrimo-nio exclusivo de cada individuo. Esepragmatismo es la única solución paratomar las riendas de nuestro destino yvivir la vida con plenitud.

Otra de las pautas que definen su guíavital responde al siguiente principio:primero, “ser”; después, “hacer”; y,por último, “tener”. Un “ser” queimplica practicar la integridad yhonestidad en todos los órdenes de lavida; un “hacer” que responde al máxi-mo compromiso y entrega en todo loque hace; y un “tener” que es la con-secuencia lógica de lo primero y losegundo.

La fórmula del ensayo y error es lasiguiente de las sugerencias que reco-mienda Zerbino como estrategia de cre-cimiento personal: Caer, levantarse,vuelta a caer y levantarse de nuevohasta enderezar el rumbo soñado,sabiendo que en el back-office de esoque algunos llaman “fracaso” se escon-de la semilla del éxito: Winners neverquit; quitters never win. Los ganadoresnunca desisten; los que desisten nuncaganan. Tiene claro que lo más importante en laconsecución de cualquier objetivo noson los “medios” sino los “fines”, por-

que cuando el corazón busca algo consinceridad la cabeza siempre le acabamostrando el camino.

El liderazgo en el que cree Zerbino–clave en la experiencia de Los Andes–no escapa a su pasado como jugador derugby; un liderazgo compartido basadoen la acción y el ejemplo en el que cadapersona en su rol tiene la responsabili-dad de dar lo mejor y donde la comple-mentariedad explica el éxito del equipo.

Gustavo Zerbino tiene actualmente 53años y es Director de Cía. Cibeles, repre-sentante exclusivo en Uruguay de MerckSharp & Dohme – MSD (Estados Unidos),laboratorio líder en investigación deespecialidades farmacéuticas. Es, ade-más, Presidente de la Cámara deEspecialidades Farmacéuticas y Afines(CEFA), institución que reúne a los labo-ratorios multinacionales instalados en elpaís sudamericano.

Asimismo, combina su actividad profe-sional con labores como conferencian-te destacado de Thinking Heads impar-tiendo ponencias sobre “Liderazgo yMotivación” y “Gestión de laAdversidad” en diferentes empresas yescuelas de negocio de primer nivel dediferentes países del mundo comoMéxico, España, Argentina, Chile,Republica Dominicana o Uruguay, enlas que rescata valores y principiosque emergieron en las montañas ymuestra el paralelismo con el día a díade las organizaciones mercantiles.

El accidente: viernes 13 de octubrede 1972

A las 8:05 de la mañana del jueves 12 de octu-bre de 1972, el avión Fairchild F-227 nº571 dela Fuerza Aérea Uruguaya, con un joven equi-po de rugby a bordo, los Old Christians, des-pega de Carrasco (Montevideo) con destino aSantiago Chile. Las inclemencias meteoroló-gicas obligan al avión a aterrizar en el aero-puerto Mendoza (Argentina) a la espera denuevo aviso para partir.

Al día siguiente, en torno a las 15:30, elavión, con cuarenta pasajeros a bordo ycinco tripulantes, se estrella en la cordillerade Los Andes a más de 3.500 metros de alti-tud, muriendo en la colisión trece personasy tres más durante la noche.

El domingo 15, poco después del mediodía,tres aviones pasan cerca de los restos delFairchild, pero siguen de largo. Al rato, otroavión sobrevuela la zona y mueve las alas, loque les hace pensar a los supervivientes quehan sido vistos, y en breve serán rescatados.Ninguna ayuda, sin embargo, llega al lugar.

El frío, el hambre, el dolor y la espera sinnoticias hacen que los presentimientosnegativos comiencen a instalarse en elgrupo. El agotamiento de las subsistencias yla falta de alternativas comestibles en lamontaña les obligan a tomar una de lasdecisiones más duras: utilizar los cuerpossin vida de los fallecidos como alimento.

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como oportunidad

Gustavo ZerbinoDirector de Cía. Cibeles, y representante exclusivo

en Uruguay de Merck Sharp & Dohme

los perdedores buscan excusas”

“Existe una creencia errónea y profundamente arraigadaque es pensar que la consecución de nuestros logrosdepende de la suerte. Culpar a la suerte de nuestra vida es de personas poco válidas”

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Suspensión de la búsqueda: lunes 23de octubre de 1972

Tras días de espera, el décimo día conocenpor radio que el Servicio Aéreo de Rescate(SAR) uruguayo ha suspendido su búsqueda.Un nuevo golpe emocional invade al grupo,pero el liderazgo de Fernando Parrado, unode los primeros en conocer la noticia, sirvecon su actitud positiva para insuflar fuerzas:

– Tengo que daros una buena noticia. Hanabandonado la búsqueda.

La perplejidad del grupo es manifiesta:

– ¿Y por qué son buenas noticias?

Parrado desprende entonces su carisma:

– Porque eso significa que saldremos deaquí por nuestra cuenta; vamos a salvarnossolos.

El alud: domingo 29 de octubre de1972

Dieciséis días después del accidente, eldomingo 29 de madrugada, mientras duer-men, una avalancha de nieve les sorprende ymueren ocho personas más. La desespera-ción del grupo se acrecienta, pero aquellanueva tragedia marca un punto de inflexiónen la actitud del grupo. El alud trajo consigomás dolor, pero también resultó un fuerteacicate para despertar la proactividad delgrupo haciéndoles ver que si no era por suspropios medios no saldrían de allí.

Finalmente, varios de los supervivientes deci-den cruzar las inmensas montañas a pie.

La última expedición: martes 12 dediciembre de 1972

La falta de oxígeno, la necesidad de alimen-to y la densidad de la nieve hicieron fracasaren varias ocasiones las expedicionesemprendidas. A pesar de todo, aquellos pri-meros ensayos sirvieron para esbozar la quesería la última y definitiva expedición.

El martes 12 de diciembre, Canessa, Parradoy Vizintin salen rumbo al oeste para encon-trarse con los verdes valles de Chile. Éste últi-mo, viendo que las subsistencias no seríansuficientes para aguantar todo el camino,decide regresar al campamento y dejar suración de comida a los dos primeros.

Tras escalar la primera cima y llegar a lomás alto, Canessa observa una hilera demontañas inacabables y se derrumba:

– Vamos a morir, dice.

Parrado, siempre luchador, vuelve a la carga

con sus comentarios positivos:

– Sí, vamos a morir, pero andando.

El domingo 17, en una de las paradas ven unpequeño arrollo con musgo y juncos a su lado.Es el primer signo de vegetación que seencuentran desde el accidente. Dos días des-pués ven un grupo de vacas, y más adelanteencuentran el primer rastro de civilización:una lata vacía de sopa, una herradura decaballo y unos árboles talados.

El rescate: viernes 22 de diciem-bre de 1972

El miércoles 20, un arriero chileno que seencontraba con su ganado en un valle en lasprofundidades de Los Andes ve al otro ladode un torrente las figuras de dos hombres.Parrado y Canessa, muy debilitados, lehacen gestos de auxilio, pero éste pensandoque son terroristas o turistas, no prestaatención y se aleja.

Al día siguiente se produce el segundo con-tacto. Cuando el arriero vuelve al lugar seencuentra a ambos en el mismo lugar. Leslanza al otro lado del río un papel y un bolí-grafo y Parrado escribe: “Vengo de unavión que cayó en las montañas. Soy uru-guayo. Hace 10 días que estamos caminan-do. Tengo un amigo herido arriba. En elavión quedan 14 personas heridas.Tenemos que salir rápido de aquí y no

sabemos cómo. No tenemos comida.Estamos débiles. ¿Cuándo nos van a bus-car a arriba?. Por favor, no podemos nicaminar. ¿Dónde estamos?”.

El día 22 se inicia el rescate de los catorcesupervivientes restantes.

Después del rescate

El 18 de enero de 1973 se organizó una expe-dición al lugar donde yacían los restos delFairchild para dar sepultura a los muertosdel accidente y decirles el último adiós. Selevantó un altar de piedra con una cruz dehierro en la que aún se puede leer: “Elmundo a sus hermanos uruguayos”; y por elotro lado: “Cerca, Oh Dios, de Ti”.

Ese mismo año se publicó el libro ¡Viven! Latragedia de Los Andes, de Piers Paul Read,basado en los testimonios de los supervi-vientes y que serviría veinte años más tarde,en 1993, para dar vida a una produccióncinematográfica dirigida por FrankMarshall.

Aquella experiencia cambió la vida de todoslos supervivientes y hoy día algunos de ellosviajan por todo el mundo dando conferenciassobre las enseñanzas de aquella historia.Executive Excellence charla con GustavoZerbino que nos desvela algunas de las cla-ves de aquel episodio que hoy día sigueadmirando a la humanidad.

“El genio no es el que tiene ideas sino el que es capaz de llevarlas adelante”

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FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son las prin-cipales enseñanzas que sacaste de la expe-riencia de Los Andes?

GUSTAVO ZERBINO: Son muchas. Hay unantes y un después de aquella experiencia.Lo más importante es la pasión que pongoen todo lo que hago. En la cordillera cadaminuto era el último y teníamos que dar elcien por cien de nuestro potencial físico,mental y espiritual. En esa situación vivescon mucha pasión. Por desgracia, en nues-tro día a día vivimos como una mosca entredos paredes, preocupados el 80% del tiempopor el pasado y el futuro. Hay que vivir elúnico momento en el que podemos tomaracción, el presente. El pasado y el futuro sondos estados que nos paralizan. El primeronos angustia porque no lo aceptamos; elsegundo nos produce intranquilidad porqueno lo controlamos. El hombre escapa al pre-sente porque le tiene pánico. Los miedosson como llevar una mochila que pesa doskilos. Jorge Luis Borges dijo un día: “sinaciera de nuevo viviría de manera diferenteporque que he dedicado más del 80% deltiempo a prepararme para problemas quenunca se presentaron”.

El presente nos exige estar atento, permea-ble, dispuesto, flexible, receptivo; es unmomento en el que el ejecutivo tiene quetomar decisiones y tiembla. Estamos rodea-dos de un arsenal de información, de aseso-res, de personas que nos dan los elementospara tomar una decisión que solos no nosatrevemos a tomar por miedo, y todos esosinstrumentos simplemente son lo más pare-cido a la aplicación del sentido común.

F. A.: ¿Dónde residió el éxito de la supervi-vencia en condiciones tan extremas?

G. Z.: Tuvimos muchas cosas a favor, la másimportante, la cultura. Veníamos del mismopaís, íbamos al mismo colegio, practicába-mos la misma religión, jugábamos al mismodeporte, teníamos la misma escala de valo-res... nos conocíamos. A partir de esosingredientes tú puedes construir una orga-nización basada en la confianza. Éramosdeportistas de un juego como el rugby en laque cada jugador tiene su lugar en el campo:el grande, el alto, el gordo, el pequeño, elrápido, el fuerte... y entre todos armas unorganigrama; es como el arco iris dondetodos los colores se complementan, Ladiversidad enriquece al grupo.

F. A.: En aquellos días la creatividad seestiró hasta límites insospechados.

La creatividad se desarrolla con la intención.Si quieres algo y le pones pasión con eltiempo vas a aprender cómo se hace. Nadiesobrevive 24 horas a 40 grados bajo cero y amás de 4.000 metros de altura con ropa lige-

ra y nosotros lo hicimos. Con frecuencia nosdistraemos discutiendo en cómo hacer algocuando lo importante es la intención quepongas en conseguirlo. En la cordillera todoera desconocido para nosotros. Uruguay esun país donde nunca nevó. No teníamosinformación previa pero sí un objetivocomún: salvarnos todos. El inconscientecolectivo estaba formado. Aprendimos porensayo y error. Las normas surgían segúnlas necesidades y desaparecían por sí solas.Si funcionaba, valía; si no funcionaba, noservía. El pragmatismo era permanente.Existe una creencia errónea y profundamen-te arraigada que es pensar que la consecu-ción de nuestros logros depende de la suer-

te. Culpar a la suerte de nuestra vida es depersonas poco válidas. Los ganadores bus-can soluciones; los perdedores buscanexcusas.

F. A.: En situaciones adversas el liderazgoadquiere más relevancia que cuando lascosas marchan bien porque hay que tomardecisiones difíciles sin reparar mucho enlas consecuencias. ¿Qué es el liderazgopara Zerbino y cómo se manifestó aquellosdías?

G. Z.: El liderazgo está en la acción. Lo únicoque produce resultados en la vida son lasacciones. El dicho dice: “el infierno estáempedrado de buenas intenciones peronadie hizo nada”. El genio no es el que tienelas ideas sino el que las lleva adelante.Einstein afirmaba que “el ejemplo no es unade las maneras de transmitir, es la única”.El liderazgo lo encontramos en el ejemplo.No tenemos que decir lo que hay que hacersino hacerlo y poner lo que falta. Si faltaconfianza, yo tengo que confiar en mi gente;si falta alegría, yo tengo que estar alegre.

El liderazgo está basado en el amor y en elrespeto; luego, el líder tiene que identificarlas necesidades de su gente y satisfacerlas.Para eso tienes que tener una sensibilidadhacia el ser humano, desprenderte de lasoberbia, la arrogancia y la prepotencia, quees lo que hoy prima, y practicar la humildad,la buena voluntad y la honestidad... No hayque predicar, sino hacer.

Por otro lado, el liderazgo no puede serpatrimonio exclusivo de una persona sino decada uno de los miembros de la organiza-ción que en su rol son la persona másimportante. En las organizaciones, el movi-miento de energía y cambio tiene que estaren todos los engranajes de la cadena. En lacordillera cada uno cumplió su papel deacuerdo a sus posibilidades: los que teníanlas piernas rotas y no podían caminar ayuda-ban con las manos para coser, hacer agua oacariciarte los pies que estaban congelados;los que habíamos estudiado algo de medici-na pusimos nuestros conocimientos al ser-vicio de los enfermos; y el que era ingenieroconstruyó una radio.

F. A.: La mente, con sus pensamientos posi-tivos o negativos, es un potente reguladorde nuestros comportamientos, convirtién-dose en nuestra más fiel compañera o ene-miga. ¿Qué papel jugó en Los Andes?

G. Z.: Otra de las cosas que aprendí en lacordillera es a no vivir una realidad virtual,esos patrones de conducta instalados ennuestra mente que nos hacen responderautomáticamente frente a los acontecimien-tos. La mente es un instrumento que pode-mos utilizar a nuestro favor entrenándola

“La creatividad sedesarrolla con la inten-ción. Si deseas algo y le

pones pasión con eltiempo vas a aprender

cómo se hace”

positivamente y entonces es cuando selogran cosas que parecen imposibles.

En la cordillera tuvimos que destruir todosnuestros sistemas de creencias. Todos loslímites que eran inalcanzables los dejamospequeños. Lo primero es tener el deseo sin-cero de lograr algo; y segundo, hacer lo quese requiere sin excusas. Vivimos en unasociedad donde las excusas nos evaden detomar decisiones y de esta manera quitar-nos responsabilidades de en medio. Desdeaquella experiencia, la responsabilidad no laentiendo como un “tener que” sino como lahabilidad para responder a lo que ocurrealrededor mío. Es una manera flexible deentender la vida. Vivimos en un mundodonde el cambio es constante y queremostener certezas; eso produce la epidemiamás grande del siglo XX: la depresión. Lasociedad vive con una angustia permanenteporque la falta de información y certezas nosproduce ansiedad. Hay que tirar hacia delan-te sin contar con todos los datos. Luego, esadecisión podremos mejorarla y profundizar-la, pero tenemos que ir avanzando sin temora equivocarnos. Es una invitación a todos losmiembros de la organización a ser respon-sables de su vida y sustituir el “tengo que”por el “quiero” como si fuese algo propio.Esa es la diferencia entre vivir la vida y dis-frutarla o ser víctima de los gobiernos, de lasociedad, de mi jefe.... Padecemos lo queocurre, y simplemente lo que ocurre sondatos, no está ni bien ni mal. A partir deestos datos, cuando yo los acepto, doy el pri-mer paso y todo mi potencial se pone enmarcha para buscar oportunidades a partirde lo que es la realidad.

F. A.: En situaciones límites el hombre escapaz de lo mejor y de lo peor. ¿Qué fue loque más te sorprendió del ser humano?

G. Z.: La armonía. El hombre cuando estábien empieza a causar el mal. Cuando todoes un infierno lo único que puedes crear esel bien. El caos te alinea porque no hay tiem-po de generar más caos.

F. A.: Se suele decir que en situaciones decrisis la comunicación es determinante.

G. Z.: Sí, hay que hablar mucho. Cuando nohay diálogo se generan muchos conflictos yresentimientos. Damos por supuesto cosasque no son ciertas y las relaciones se entur-bian. Además, muchas veces tenemos unadependencia excesiva de aprobación por losdemás y eso nos genera muchas insatisfac-ciones.

Hay que promover el ser humano integral.Desempeñamos muchos roles que van con-tra nuestros valores y principios y eso nosproduce una gran insatisfacción. La incon-gruencia produce un gran vacío. No somos

máquinas. Si tienes la necesidad de estarcon un hijo que te precisa lo que tienes quehacer es comunicarlo, porque para estar enla empresa pensando en lo que le pasa a tuhijo mejor no estar; habla con tu hijo y luegoven y haz lo que tienes que hacer porqueestás comprometido. No se puede faltar a lafamilia. Cada cosa tiene su momento y encada momento hay que dar el máximo. Siestoy con mi familia no puedo estar pensan-do en el proyecto de la empresa y viceversa.Eso no es vivir, es durar. Estar fuera de larealidad. Por este motivo la gente terminamal: úlceras, infartos, psicofármacos.... Lescuesta estar aquí y ahora. No tolera la reali-dad. La aceptación de la realidad es para míel principio básico para vivir y no durar.

Si eres un ser humano integral en todos lossitios que estás vas a ser parte de la solu-ción y no del problema dando lo mejor de tisin excusas. Hay que disfrutar la aventura dela vida. Lo único que depende de mí es comovivo la vida. No importa lo que ocurre, sinoque voy a hacer con eso que me ocurre. Apartir de ahí asumo la responsabilidad y elcompromiso de darlo todo en cada situación.

F. A.: Para acabar Gustavo. Qué frase o citarefleja tu filosofía de vida actual.

G. Z.: Yo comienzo mis conferencias dicien-do que nuestra historia no es el milagro ni latragedia de Los Andes sino una historia deamor. En San Juan 15, 13, se dice: “No hayamor más grande que aquel que da la vidapor los amigos”. Esto lo escribió Numa

Turcatti en su mano el último día antes demorir pesando 25 kilos. Las cosas másincreíbles en la montaña las hicimos poramor. Con amor no hay nada imposible.Quien pone amor en lo que hace va a ser lapersona más feliz y encima le van a pagarpor hacer lo que le gusta. Además, uno sesiente libre, no tiene miedo a hacer el ridícu-lo y admite los fallos con normalidad y natu-ralidad. El camino del éxito se hace apren-diendo de los fracasos.

Hay que ser sincero con uno mismo y pre-guntarnos qué es lo que queremos en lugarde ser el reflejo de lo que hacen los demás.Hacer las cosas que uno siente de verdad.Un día de joven me di cuenta que cuandolograba cosas que a los demás les produ-cía placer a mí no me llenaban. El placerno está en lograr sino en ser. En la vida pri-mero hay que ser, después hacer y, final-mente, tener�

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“La aceptación de la realidad es el principio básicopara vivir y no durar. La realidad va cambiando y si no

la aceptamos la insatisfacción es permanente”

Cibeles12 de Diciembre 767

11800 Montevideo (Uruguay) Teléfono: (598-2) 209.10.01

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Cada uno de nosotros ha embebidopatrones de comportamiento queaparecen durante momentos difíci-

les de nuestras vidas. Son nuestras res-puestas auto-programadas a los cambios ydificultades. Todos los patrones se basanen experiencias pasadas. Algunos son posi-tivos y útiles. Otros son destructivos y dis-funcionales . Algunos son más que peligro-sos. Autoliderazgo personal significa recono-cer tus patrones de pensamiento y respuestasmentales. Una persona solo cambiará cuandosu entendimiento cambie, por ello es necesario que los líde-res reconozcan sus patrones de respuesta y cuan apropiadosson para manejar las condiciones ciclónicas de las organiza-ciones de hoy en día.

Un entendimiento claro de tu propósito en la vida y un acer-camiento sistemático a tu desarrollo interno son los prime-ros pasos para cambiar patrones de pensamientos negativoso disfuncionales. Conocerse a si mismo, significa no soloconocer tu propósito y valores en la vida, sino entender tustendencias. Reconocer los patrones positivos es vital paraconstruir auto-confianza y entender los patrones de pensa-miento negativos, es el primer paso para cambiarlos.

Dado que desde 1994 he trabajado con más de 50.000 ejecu-tivos de 46 países, que han realizado el programaSML ( Self Management Leadership), he sido capazde agrupar una lista de los patrones negativos máscomunes que afectan a los líderes en tiempos decrisis. La estrategia de auto-liderazgo (self-management) que se ha encontrado de utilidad para manejar-los es prestar atención a cada patrón de pensa-miento.

Prestar atención a cada patrón, es la estrategiade auto-liderazgo (self-management ) que seha encontrado de utilidad para manejarlos.

Patrón 1. Seguir la verdad de alguien.Estrategia: Conoce tu propia verdad y ten elcoraje de seguirla. Clarifica tu propia ver-dad y propósito en la vida. El significado noes algo con lo que te tropiezas, como conla respuesta de un acertijo o el premio dela lotería. El significado es algo que túconstruyes en tu vida. Lo construyes contu propio auto-entendimiento. Loencuentras en tu pasado, en tus pasio-

nes, aficiones y lealtades, en tus talentos innatos yfacultades, en lo que tú crees que es verdad, en las personasque amas, en los valores por los que sacrificarías algo. Losingredientes están ahí. Tu eres el único que puede ponerlosjuntos en ese patrón único que es tu vida. Puedes aprenderde otros y beneficiarte de su sabiduría, pero al final, tu vidaes tuya. Solo tú eres responsable por las elecciones y deci-siones que haces en tu vida. Ten una vida que tenga dignidad,elegancia y significado. Encuentra tu propia verdad y conviér-tete en el capitán de tu alma.

Patrón 2. Esperar a que alguien resuelva tu estrés.Estrategia: Acepta la responsabilidad personal para admi-nistrar la presión en tu vida. No puedes depender de ningu-na otra persona para aliviar tu tensión. Es una buena oportu-nidad que seas el único que puedes hacer algo para aliviar tucarga psicológica. No esperes que tus socios, tu jefe, tu cón-yuge, o alguien más, resuelvan tu estrés. Tú eres responsa-

ble de tu respuesta interna para cambiar.

Patrón 3. Elegir batallas equivo-cadas.Estrategia: Escoge batallas quesean suficientemente grandescomo para que importen, y sufi-cientemente pequeñas como paraganarlas. Un líder nunca reacciona.Observa, considera la situación yentonces actúa con decisión.Desarrolla la habilidad de discriminar

EEssttrraatteeggiiaass ddee AAuuttoo--LLiiddeerraazzggooeenn AAgguuaass TTuurrbbuulleennttaass

La razón por la que los líderes pierden el enfoque y sucumben a actitudes y comportamientos negativos en momentos de crisis es debido a su programación interna.

OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttoossBrian BaconPresidente de la Oxford Leadership Academy

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para reconocer elmomento y lugar ade-cuado para hacer unaparada. Tener unentendimiento clarode tu propósito esclave para saber si labatalla merece el

esfuerzo y el riesgo. Conocertea ti mismo y conocer a tu “enemigo” es clave

para elegir el momento y el lugar adecuado para la batalla.Cuando decidas actuar, hazlo decisivamente y de pleno.

Patrón 4. Preocuparse por lo que estás perdiendo.Estrategia: Enfócate en el presente con el futuro en mente.“Hacia donde se dirige la atención, la energía fluye; dondefluye la energía, la vida crece”. Si estás mentalmente cerra-do en el pasado y preocupado de lo que estás perdiendo,estás dando vida a la muerte. Pensar a cerca de lo que hamuerto es dar más fortaleza a la muerte. Cualquiera quehace esto acaba cayendo…junto con los comportamientos,ideas, experiencias y personas que ya han caído. Pon unpunto final al pasado y sigue hacia delante.

Patrón 5. Resistencia al cambio.Estrategia: Da la vuelta cuando la marea vuelva. Practica elalineamiento instantáneo con la vida. En lugar de dar tucabeza contra la dura pared de la realidad y de esa maneraconseguir solo lastimar tu espíritu, invierte tu energía enhacer cambios rápidos. Vuélvete ágil y flexible. Todas lasorganizaciones tienen que cambiar para sobrevivir y prospe-rar. Tus propias decisiones influen-cian más tu nivel de estrés quecualquier otra cosa que la vida pre-sente ante ti.

Patrón 6. Tratar de eliminarincertidumbre e inestabilidad.Estrategia: Permite un poco másde confusión en tu vida.Desarrolla más tolerancia a loscambios constantes en tus pla-nes, a las rectificaciones en

medio de la carretera y a las sorpresas en carne viva.Prepárate para “surfear” en las olas del cambio. Piensa quetu vida tiene paredes movibles que se ajustan a las deman-das inmediatas de la situación, en lugar de luchar para quela vida y el trabajo se adapten a ti.

Patrón 7. Jugando a ser víctima.Estrategia: Acepta los hechos y sigue hacia adelante. Nuncate rindas al tirón seductor de la auto-lástima. Actuar comovíctimas significa amenazar tu futuro. Permanece lleno designificado, productivo y flexible. Nadie se convierte en cam-peón antes de haber sido golpeado varias veces. Si te hangolpeado, levántate, recoge los trozos y comienza a recons-truir tu vida. Recuerda que las olas no duran para siempre,pero siempre hay otra ola. Cuando te sientes fracasado, estiempo o de dejar la playa o volver a la tabla de surf y buscarla próxima ola.

Patrón 8. Intentar jugar el nuevo juego con las viejas reglas.Estrategia: Desapégate y observa la situación objetivamente.Entiende como ha cambiado el juego, como se han reordena-do las prioridades. Decide en qué aspecto de tu vida y traba-jo debes enfocarte para aumentar tu efectividad. Si no pue-des aceptar como han cambiado las cosas, entonces protegetu honor y haz planes para dejar el juego. Si eliges quedarte,entonces entiende las nuevas reglas y planea tus mejoresjugadas.

Patrón 9. Buscando un lugar con niveles de baja-tensión.Estrategia: Conquista la tensión desde dentro. No caigas enla trampa de creer que hoy, hay alguna organización que

tiene bajos niveles de tensión. De hecho, lo contrario es laverdad. Te encontrarás a ti mismo cambiando unambiente de trabajo estresante por otro hasta quehayas aprendido a conquistar el estrés en tu inte-rior. Servirás mejor tus intereses si tratas con latensión internamente y te alineas con una organi-zación que tiene el coraje de soportar los doloresdel cambio.Patrón 10. Tratando de controlar lo incontrolable.Estrategia: Acepta lo que no se puede cambiar. Unsurfista no necesita controlar el océano, solo sedesliza por sus olas. Pregúntate si toda la lucha por

OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttooss

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mantener el “control” merece lapena. ¿Realmente te encuen-tras en una posición de contro-lar la situación, o solo te can-sarás emocionalmente inten-tándolo? A veces, la posturamas madura, sensata y digna,es aceptar noblemente lo que nopodemos cambiar. Posiciónate correctamente, hazalgún esfuerzo y deslízate por las olas del cambio, en lugarde tratar de controlar el océano de la vida.

Patrón 11. Elegir tu propio paso.Estrategia: Mantén el mismo paso que la velocidad de cam-bio dictada por el océano de la vida. Muévete con la cadenciadel momento. En lugar de tomar el tiempo que quieres osientes que necesitas. No te quedes atrás. Lo más probablees que ningún periodo de calma aparecerá mágicamentepara darte la oportunidad de eliminar la distancia que tu pro-pia lentitud para cambiar ha creado.Patrón 12. Rehusar a prescindir de lo prescindible.Estrategia: Simplifica tu vida y despréndete de todo el equi-paje innecesario. Reestructura tus obligaciones. Libérate delo excesivo, de lo innecesario y de los deberes improductivosy actividades que no contribuyen a tu enfoque en la vida o atus objetivos laborales. Enfoca tus objetivos en hacer lascosas correctas y abandona aquellas tareas que no importan

mucho, incluso si las haces magníficamente bien. Aceptaque no puedes hacer cualquier cosa y satisfa-

cer a todos al mismo tiempo. Déjalo.

Patrón 13. Desacelerar.Estrategia: Acelera.

Cuando te encuentras enuna emboscada, lo peor

que puedes hacer esemplear tu tiempo buscan-

do un lugar para esconderte.No hay ninguno. Cuando

estás expuesto al fuego hostildesde todas las direcciones

tienes que actuar decisivamen-

te e inmediatamente. Enfócate en lo que crees yempieza. Pon tu fe a meditar en una acción determi-nada. Maximiza tu productividad enfocándote en lascosas que importan. Se decisivo.

Patrón 14. Sintiéndote impotenteEstrategia: Conviértete en el (CEO) director ejecutivo deti mismo. Si has entregado tu poder a alguien, recláma-lo inmediatamente. Date cuenta que tienes mucho más

control sobre tu propia vida y destino que el que probable-mente crees. Ahora es el momento para controlar seriamen-te la mente. En lugar de preocuparse por las cosas malasque podrían suceder, encárgate de crear el tipo de futuro quequieres. La mejor póliza de seguro para mañana es hacer elmejor uso productivo del hoy.

Patrón 15. Separación sicológica del trabajo o familiaEstrategia: Enamórate de tu trabajo y de tu familia y manténel romance vivo en ambos. Tu organización se bene-ficiará si tú estás comprometido,pero no tanto como tufamilia y tú. Un com-promiso fuerte con tutrabajo es un regalo quete debes dar a ti mismo ya los que amas. No per-mitas que el estrés en eltrabajo ponga barrerasentre tu familia y tú.Relaciones estables y unhogar feliz son las clavespara tu éxito en el trabajo.Ninguna tarea es nunca másimportante que las relacio-nes que crea o la gente a laque sirve.

Patrón 16. Aprendiendo parálisisEstrategia: Reinvéntate a ti mismo. Busca nuevos desafíosque amplíen tu experiencia básica. Recuerda que una de lastécnicas para prevenir el estrés es continuar actualizandotus habilidades para mantenerte energizado, apasionado yempleable�

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EEnnttrreevviissttaa ppoorr FFrraanncciissccoo AAllccaaiiddee

“La humildad será cada vez más importante como consecuencia de un entorno altamente complejo”

Dr. Mario Alonso PuigProfesor de Liderazgo, comunicación y creatividad

del centro de estudios Garrigues.Conferenciante y autor.

El Doctor Mario Alonso Puig es Licenciado en Medicina, especia-lidad en Cirugía General y del Aparato Digestivo; Máster enDirección Hospitalaria por el IESE y Diploma Internacional de

Estudios Superiores en Sofrología Médica.

Es Fellow de la Harvard University Medical School, miembro de laNew York Academy of Sciences y Premio Máximo al Mérito enComunicación y Relaciones Humanas por el Instituto Dale Carnegiede Nueva York.

Desempeña labores docentes como profesor de liderazgo, comunica-ción y creatividad en el Centro de Estudios Garrigues, en EuroforumEscorial, en el IDDI (Instituto de Desarrollo Directivo Integral) perte-neciente a la Universidad Francisco de Vitoria, y es profesor visitanteen el Global Leadership Center del INSEAD de Fontainebleau.

El Dr. Alonso Puig aplica criterios científicos del ámbito de laMedicina y las Neurociencias al propio de la gestión empresarial. Suproximidad a algunas de las realidades más íntimas del ser humano–sufrimiento, enfermedad, recuperación y cura– le ha permitidodesarrollar unas teorías y programas de liderazgo y creación de equi-pos de alto rendimiento en entornos de presión.

Estas técnicas, de aplicación a través de sus conferencias y semina-rios conocidos como “Liderlab”, buscan la potenciación del liderazgoa través del despliegue de las habilidades de escucha para compren-der mejor como perciben otras personas la realidad, la capacidadpara motivar a través del entendimiento de las necesidades de losdemás y la generación de alternativas creativas en la solución de pro-blemas y la búsqueda de oportunidades.

El Dr. Alonso Puig es conferenciante de Thinking Heads, forma partedel Top Ten Management y en octubre participará en el Foro Mundialde Alta Performance 2006 junto a Daniel Goleman, Ram Charan,Frank Maguire y George Kohlrieser.

“Da la sensación de que invertir tiempo en comunicación no merece la pena, pero desde mi punto de vista es la mejor inversión que podemos realizar”

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?

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FRANCISCO ALCAIDE: En Madera deLíder (Empresa Activa, 2004) utilizasuna metodología basada en la aplica-ción de los fundamentos biológicos ycientíficos a las conductas humanas yal liderazgo que tienen como base laP s i c o n e u r o i n m u n o b i o l o g í a .Explícanos en qué consiste.

Dr. MARIO ALONSO: Los primeros quellamaron la atención sobre esta curiosaforma de interactuar entre los sereshumanos fueron algunos médicos grie-gos en el siglo IV a. C.. Se dieron cuen-ta de que en la simple interacción conlos enfermos éstos mejoraban, aunqueno entendían muy bien por qué ya queno utilizaban fórmulas especiales niintervenciones quirúrgicas. Percibíanque ellos como médicos hacían algo,pero lo que hacían no era la base de lacuración, sino algo que se activabacomo consecuencia de lo que hacían;como realmente la única actividad querealizaban era hablar, llegaron a laconclusión de que la conversación teníaun poder especial para movilizar algo anivel corporal y físico en los pacientes.A este proceso lo denominaron el artemédico.

El arte médico permaneció práctica-mente desconocido durante muchotiempo hasta que hace aproximada-mente 30 años empezaron a tomarsemás en serio algunos ejemplos de per-sonas que mejoraban sin saberse muybien cómo. Entonces, el pensamiento yla conversación comenzaron a cobrarun gran protagonismo, y así nace laPsiconeuroinmunobiología, que esta-blece una profunda conexión entre losprocesos psicológicos, el pensamiento,el sistema nervioso y la biología.

Las investigaciones han constatado queciertas formas de pensar activan odesactivan nuestro sistema de defensafrente a infecciones y tumores. Un pen-samiento más positivo es capaz de for-talecer nuestro sistema inmunitario,mientras que un pensamiento negativolo debilita volviéndolo más vulnerable.Nuestra forma de pensar cambia nues-tra constelación hormonal y hace quealgunas hormonas presentes en sangrefavorezcan la activación de células san-guíneas y otras lo dificulten. Por eso, enhospitales de gran prestigio internacio-nal se está dando cada vez más impor-tancia a estos temas incorporándolos altratamiento de los enfermos, no comomedicina alternativa sino como medici-na complementaria. Si el ser humanotiene tantos recursos en su interior porqué poner el énfasis en la cirugía y lamedicina y no en las inmensas posibili-

dades con las que cada uno de nosotroscontamos. Se trata de utilizar estosrecursos no “en lugar de” sino “ademásde”. El pensamiento y la palabra sonuna forma de energía que tienen lacapacidad de interactuar con el orga-nismo y producir cambios físicos muyprofundos.

En cuanto al management, laPsiconeuroinmunobiología tiene unaprofunda relación con el liderazgo por-que éste actúa principalmente a travésde la palabra. Si el liderazgo es la capa-cidad de inspirar a un ser humano paraque haga aflorar lo mejor que hay den-tro de él, entonces laPsiconeuroinmunobiología tiene mucho

que aportar. Una persona no está sanacuando carece de enfermedades, sinocomo dice la OMS (OrganizaciónMundial de la Salud), cuando tiene unequilibrio físico, mental y social. Sisomos capaces de llamar la atenciónun poco más sobre estos aspectos debienestar emocional ello va a repercu-tir positivamente en nuestro bienestarcorporal, en las interacciones connosotros mismos y con los demás, y almismo tiempo va a favorecer que nues-tro sistema inmunitario esté más sano.

F. A.: Algunas investigaciones conclu-yen que un minuto entretenido en unpensamiento negativo deja al sistemainmunitario en una situación delicadadurante seis horas.

Dr. M. A.: Así es. En situaciones deansiedad permanente donde se tiene lasensación de no controlar nada comoconsecuencia de pensamientos negati-vos que nos generan frustración, ira,temor, etc, se liberan unas hormonasllamadas corticoides que son muy úti-les para ayudarnos a superar peligrosporque afectan a nuestro sistema cir-culatorio y favorecen que el corazóntrabaje con más potencia y que la san-gre circule con mayor cantidad pornuestros músculos. Sin embargo, lasecreción mantenida de corticoidestiene unos efectos demoledores, ya queal estar una persona en situación deansiedad permanente, la segregaciónde estas hormonas es muy brusca yevita que nuestro sistema inmunitariotrabaje de manera natural al no dejaractuar a los linfocitos NK (natural killero asesino natural) cuya misión es des-truir las células tumorales que el orga-nismo genera por la propia reproduc-ción celular.

F. A.: Según Lewis Judd, ex directordel National Institute of Mental Health(NIMH) de Estados Unidos “el progre-so de la neurociencia es tan aceleradoque el 90% de todo lo que sabemossobre el cerebro lo hemos aprendidoen los últimos diez años”. ¿Por dóndevan hoy día las investigaciones cientí-ficas?

Dr. M. A.: La última década del siglo XXse denominó la década del cerebro. Sehizo una inversión económica muyfuerte tendente a desarrollar investiga-ciones con el objetivo de conocer mejorel funcionamiento del cerebro. Comoconsecuencia de ello se diseñaron yperfeccionaron una serie de tecnologí-as, fundamentalmente dos, la tomogra-fía de emisión de positrones y la reso-nancia funcional magnética, que por

“Las investigaciones hanconstatado que ciertasformas de pensar activan o desactivannuestro sistema dedefensa frente a infecciones y tumores.Un pensamiento máspositivo es capaz de fortalecer nuestro sistema inmunitario,mientras que un pensamiento negativo lo debilita volviéndolo más vulnerable”

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primera vez permitían ver qué pasabaen el cerebro de un ser humano noanestesiado cuando pensaba, lloraba orezaba y qué procesos se ponían enmarcha. Fue sorprenderte comprobarel enorme dinamismo que tenía lugaren el cerebro y cómo originaba cambioshormonales, algo que hasta esemomento era bastante desconocido.

Por ejemplo, se estudió qué sucedíacuando un individuo se mantenía cons-tantemente pensando de manera nega-tiva y se pudieron observar cambios enel riego sanguíneo normal a ciertaszonas del cerebro que son básicas paralos procesos de creatividad e imagina-ción, funcionando mucho peor. De igualmanera, las explicaciones científicashan revelado algo que todos sabemosintuitivamente: cuando el ser humanoestá equilibrado, contento e ilusionadofunciona mucho mejor mentalmente.

En los próximos años, intuyo que lasinvestigaciones relacionadas con lasnuevas técnicas de imagen para elestudio del funcionamiento del cerebroy su aplicación al ámbito de la educa-ción y la formación serán las más rele-vantes.

F. A.: Muchas de nuestras limitacionesson mentales y los paradigmas con losque contemplamos el mundo tienen suorigen en la educación recibida. Noobstante, otras investigaciones seña-lan a los genes como los principalesgeneradores de estos paradigmas.¿Qué importancia tienen los genes y laeducación?

Dr. M. A.: Los seres humanos nace-mos con un material genético muyimportante que determina nuestrapersonalidad y que se manifiesta através del temperamento en el quepoco interviene la educación. Locurioso es que el hombre cuandocambia sus constelaciones hormona-les internas, y las puede cambiar consu forma de pensar, es capaz de lla-mar a ese material genético y favore-cer o no que se exprese.

Personas que se hablan a sí mismas demanera positiva son capaces física-mente de remodelar su cerebro, ycuando se les pasa por tomografía deemisión positrones (técnica que permi-te fotografiar el cerebro), se observancambios en su metabolismo que sonindicativos de cambios en su cerebro.Ramón y Cajal decía que “todo hombresi se lo propone puede ser escultor desu propio cerebro”. No hablaba metafó-ricamente sino literalmente.

El proceso educativo exige una remo-delación para introducir estas noveda-des. El problema es que nos regimosdemasiado por el premio y el castigo.Sabemos, siguiendo a Howard Gardner,de la Universidad de Harvard, que nohay una única forma de inteligenciasino ocho tipos. Un niño puede parecertorpe a los ojos del maestro porquesimplemente tiene desarrollado otrotipo de inteligencia diferente a la delprofesor. Si el maestro sabe que exis-

ten todos estos tipos de inteligenciabuscará la forma oportuna de conectarcon ese alumno. Nuestras creenciasafectan tremendamente a la relaciónque establecemos con el mundo. Elcerebro de Einstein destacaba por suinteligencia espacial, algo que no enca-jaba con la inteligencia lógico-matemá-tico y lingüística que predomina en laescuela. Einstein suspendió cuatroasignaturas y obtuvo un seis en física ygeometría. En 1921, sin embargo, ganóel Premio Nobel de Física.

En resumen, si cambiásemos la formaen que nos entrenamos, hablamos,pensamos y comunicamos, tendríamosmuchas posibilidades de generar reali-dades mucho más apasionantes.

F. A.: Tu experiencia como médico teha permitido vivir de cerca algunas delas realidades más íntimas del hombrecomo la enfermedad, la recuperacióno la muerte. ¿Qué es lo que mejor y lopeor que has aprendido del ser huma-no?

Dr. M. A.: Lo que más me ha sorprendi-do del ser humano es los enormesrecursos y posibilidades que tiene en suinterior; y que cuando se da cuenta quelos posee y los hace aflorar, puede cre-cer de manera sorprendente.

Lo que más tristeza me da es que cuan-do se instala en la comodidad, en larutina, en el miedo, nos resulta tre-mendamente complicado salir de nues-tra zona de confort y nos perdemos dis-frutar de todo aquello realmente valio-so que marcaría una enorme diferenciaen nuestra vida.

F. A.: En tu libro escribes: “Ante unfracaso el 80% de las personas no lovuelve a intentar, y ante un segundotropiezo el 98% abandona”. Las perso-nalidades que llegan alto y hacenavanzar las sociedades asumen ries-gos y se equivocan. ¿Qué podemoshacer para fomentar una cultura delatrevimiento?

Dr. M. A.: No se puede hablar de “ges-tión de la creatividad” sin hablarsimultáneamente de “gestión delerror”. El error significa únicamenteque algo no ha funcionado como espe-rábamos y, por tanto, la exigencia deintentarlo de otra manera. El proble-ma no está en el error sino en el sig-nificado que le atribuimos. Desdepequeños hemos sido adiestrados enla perfección. No hemos aprendido agestionar los grises, sólo los blancos ynegros: o es perfecto o no sirve.

“Lo que más me ha sorprendido del serhumano es los enormesrecursos y posibilidadesque tiene en su interior,y que cuando se dacuenta que los posee ylos hace aflorar, puedecrecer de manera sorprendente”

La vida de las personas que han reali-zado grandes gestas está plagada deerrores estrepitosos, pero esos erroresno les paralizaron y supieron extraeruna enseñanza positiva. Con frecuenciala interpretación que damos al error es:“menudo fracaso”. En ese momento elelemento emocional se activa con talpotencia que tiene suficiente poderpara bloquear áreas enteras del cere-bro. El cerebro emocional o sistemalímbico, es sumamente potente porquees previo a la parte más racional ycuando toma la iniciativa puede anularáreas enteras del cerebro; y si no, quese lo pregunten a un opositor que des-pués de trabajar cientos de horas llegaal tribunal y se queda en blanco. Eneste caso, la amígdala (una parte delsistema límbico) bloquea el hipocampo,que es el centro de la memoria. Cuandoel error nos paraliza no podemos gene-rar creatividad. Por eso, gestión delerror y gestión de la creatividad vanparejos. Tenemos que aprender a sen-tirnos cómodos cuando el error apare-ce y preguntarnos: ¿qué puedo apren-der de esta experiencia?

F. A.: Has dicho: “Soy de la opinión queel triunfo en la vida depende un 20%

del talento y un 80% del corazón quese ponga en lo que se hace: lo que elcorazón quiere sentir, la mente se loacaba mostrando”. Explícanos esto.

Dr. M. A.: Tradicionalmente se ha dadomucha importancia a las facultadesintelectuales, pero éstas sin las facul-tades emocionales sirven de poco.

En 1848 una barra de acero traspaso lacabeza de una persona. Ese hombre serecuperó sorprendentemente, y hacepoco tiempo un matrimonio investiga-dor pidió el cráneo y la barra para verqué parte del cerebro había sido afecta-da. El tema les interesaba porque estapersona mantuvo todas sus funciones

cognitivas pero perdió la capacidadpara tomar decisiones. Cuando estematrimonio reconstruyó con las técni-cas modernas de imagen la parte delcerebro que había seccionado la barrade acero, comprobaron que habíaseparado el mundo racional y emocio-nal, y ello dio lugar a un ser humanoincapaz de decidir. Esto es debido aque mucha de la información quetenemos y de la que no somos cons-cientes es básica para tomar decisio-nes y procede de nuestro mundoexperiencial y emocional.

Cuantas veces los directivos dicen: todoapunta a esta decisión pero algo medice que no. Por eso, si creemos quetodo el peso de la toma de decisionesestá en la parte racional estamosdejando en el camino algo vital. Elmundo racional y emocional están uni-dos y cuando pretendemos separarlosno tenemos un ser humano completo.

F. A.: Todo en la vida es una cuestiónde percepción, por lo que la capacidadde escuchar y la humildad son impres-cindibles para contemplar nuestroentorno con amplitud de miras. ¿Nocrees que la especialización de las

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“La clave de un coach noes dar consejos ni soluciones, sino creerfirmemente que la persona que tieneenfrente tiene todo loque necesita y ayudarlea que lo descubra”

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últimas décadas ha mermado la aper-tura intelectual a otras disciplinas yconocimientos?

Dr. M. A.: Hoy día, dada la enorme com-plejidad y profundidad del conocimien-to, es muy difícil no acceder a la espe-cialización. Pero si la especialización esinevitable, ¿qué podemos hacer paraque evitar caer en una ceguera?Trabajar en equipo. En el equipo, distin-tos especialistas se pueden ayudarmutuamente al contemplar las cosasdesde ángulos de vista diversos queenriquecen la visión final.

Respecto a la humildad, los mejoresmaestros que he tenido han sido muyhumildes. La humildad es la claridadpara darse cuenta de que por más quese sepa sólo veo desde un punto devista y necesito interesarme por quéestá viendo la otra persona. La humil-dad no es reconocer que uno no sabe,sino que hay cosas que otros saben yuno no puede ver. La humildad va a seruna exigencia cada vez más importanteen un mundo altamente complejo. Dospersonas pueden no estar de acuerdo ycaminar juntos, siempre que intentencomprenderse, y para ello se necesitaser humilde.

F. A.: Has afirmado: “Cuando una per-sona entiende el sentido y el valor delo que hace, lo realiza de manera com-pletamente distinta a si lo único que vees la tarea desprovista de sentido”.Nuestra experiencia nos dice que lacomunicación es una asignatura pen-diente en las organizaciones y en lavida en general. ¿Cuál es tu opinión?

Dr. M. A.: El lenguaje no sólo describerealidades sino que las crea. La conver-sación de un ser humano consigomismo y con los demás está para crearrealidades. Al no haber sido adiestra-dos en sistemas de conversación queacercan nuestras humanidades sinoque sólo acercan nuestras cabezas ynuestras formas de pensar, el serhumano no acaba de sentirse cómodocon otras personas. Da la sensación deque invertir tiempo en comunicación nomerece la pena, pero desde mi punto devista es la mejor inversión que pode-mos realizar.

F. A.: Emerson decía: “La mayor des-gracia de un ser humano estriba en noencontrar en su vida a nadie que leayudara a descubrir lo que realmentepodía llegar a ser”. ¿Cómo andamosde coaching en España y cuáles son lasconfesiones más habituales que reve-lan los ejecutivos?

Dr. M. A.: El coaching es el arte dehacer preguntas; pero esta mecánicasin una intencionalidad se queda enalgo frío. El coaching es un proceso quepone el énfasis en la potencialidad de lapersona que tiene delante. Los directi-vos, como cualquier ser humano, tienenidénticos problemas que el resto de losmortales: experimentan confusión,soledad, desesperanza, tristeza, alegríae ilusión... El coaching lo que hace esque esa persona vea lo mismo desdeotro ángulo y descubra que tiene losrecursos, fortalezas y posibilidadespara hacerle frente. La clave de uncoach no es dar consejos ni soluciones,sino creer firmemente que la personaque tiene enfrente tiene todo lo quenecesita y ayudarle a que lo descubra.

Las mayores preocupaciones que tie-nen los directivos tienen que ver conla enorme presión con la que trabajan,la dificultad para conciliar su vida pro-fesional y personal, la baja fidelidadpor la empresa, la falta de ilusión, laescasa comunicación entre departa-mentos que parecen estancos, y sudeseo de ejercer de líder y no comojefe.

En general, los ejecutivos tienen bue-nas intenciones para hallar solucionesque les permitan generar abundanciapero encuentran dificultades en cómoconseguirlo. El coach es un facilitadoren esta labor, pero la potencia del coa-ching no está en el coach sino en elcoachee�

publicidad

OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttooss

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En términos generales y en cuanto a la gestión de losrecursos humanos se refiere, el sector turístico espa-ñol tiene la oportunidad de proyectar una imagen mas

atractiva y deseable de la que ha ofrecido en un pasado, aveces regido por una profesionalización insuficiente en estosámbitos, y en otras por estar los departamentos de personalmás orientados hacia la contención de costes que enfocadosa potenciar la gestión del capital humano. Sin embargo,quizá sea el turismo el sector que más deba cuidar susrecursos humanos como elemento clave para asumir nuevasestrategias de diferenciación que, en un entorno cada díamás competitivo, aporten el mayor valor añadido para satis-facer a un cliente cada día más exigente y con más alternati-vas donde elegir.

De hecho, hacer turismo es vivir experiencias que no son pro-ductos tangibles o de alta tecnología, resultado de procesosindustrializados o de fabricación automática en cadena. Elnuevo turista pide satisfacer emociones y vivencias que cum-plan sus sueños y superen sus expectativas, con unas motiva-ciones cada vez más personalizadas e individualizadas.

De este modo, la cadena de valor de los múltiples y diversosprestadores de servicios públicos y privados se pone en mar-cha cada vez que un turista -sea extranjero o de la comuni-dad autónoma vecina - llega a su destino y se mueve por él.En esta acción intervienen más de 1,5 millones de empleadosque en trabajan en España y tienen un contacto directo conese cliente final. Es en ese momento y sobre la marchacuando fabrican las experiencias turísticas, con esa sonrisacon la que reciben al huésped en un establecimiento cual-quiera, con el talante y diligencia en su servicio o la amabili-dad al atender una duda. En suma un cúmulo de actitudespositivas que hay que saber integrar y transmitir.

Sin embargo, factores como la complejidad horaria y, en oca-siones, algunas condiciones laborales que admiten un reco-rrido de mejora, determinan unos niveles de autoestima ypercepción social inferiores a los deseables y condicionan lacapacidad de atraer al sector profesionales cualificados, quesienten limitadas sus oportunidades de desarrollo personal.En este sentido y a diferencia de sus orígenes, la carenciaactual de recursos humanos altamente cualificados y moti-vados por su profesión es una realidad y una demandageneralizada. Esta realidad proviene de buena parte de un

sector turístico español, que hasta hace poco tan solo estabarelativamente preocupado por desarrollar políticas de capta-ción, formación y retención del Capital Humano, siendo estasmás novedosas para atraer la atención del mejor talento.

En síntesis, una falta de disponibilidad de profesionales, queen sus niveles más básicos comparten desde pequeñosnegocios familiares hasta grandes y reputadas empresascon una probada proyección internacional. Además, la llega-da masiva de mano de obra inmigrante más económica, masmotivada, pero poco cualificada, no termina de solventar esteproblema. Sobre todo porque son todavía escasas las expe-riencias donde la contratación de este personal inmigranteha conllevado programas para formarlo e integrarlo en unnuevo escenario socio cultural, retroalimentando una bajaapreciación del servicio recibido y frenando que se revalori-ce la imagen social del turismo.

Poco a poco, las administraciones y empresas del sector sehan dado cuenta de que el capital humano es el activo intan-gible clave para la creación de valor, para diferenciar el pro-ducto turístico y para superar prácticas competitivas basa-das exclusivamente en el precio frente a terceros países,cuyo marco regulador y condiciones socioeconómicas sonsustancialmente distintas a las de un país desarrollado yeuropeo como el nuestro.

Este replanteamiento estratégico exige superar algunosmitos arraigados en un sector que hasta hace poco minimi-zaba el valor de la formación académica y otorgaba muchomayor peso a la experiencia práctica. Es cierto que en el ori-gen de muchos de los grandes grupos turísticos españolesexiste un gran emprendedor autodidacta. Sin embargo, ellono es óbice para que la velocidad e intensidad del cambio enlos diversos escenarios competitivos aconseje hoy en díaatraer hacia el sector turístico nuevos perfiles con la forma-ción y experiencia precisa, para diseñar y convivir con dife-rentes modelos de gestión del negocio, que entre otrosrequieren desde un alto conocimiento de las tendencias de lademanda a una alta profesionalización y especialización pararediseñar la gestión del marketing y reconfigurar los están-dares de la oferta y del servicio.

Para lograrlo, es necesario que el sector turístico en generaly sus diversas empresas en particular, potencien lo que se

LLaa ggeessttiióónn ddeell ttaalleennttoo ccoommoo mmoottoorrddeell ccrreecciimmiieennttoo ttuurrííssttiiccoo ssoosstteenniibbllee

podría denominar marca de empleador. Es decir, integrar acualquier nivel y de forma atractiva y comprensible la misión,cultura y valores de las diversas empresas, con sus estrate-gias de recursos humanos, desarrollo de carrera profesional,estilo de liderazgo y estrategias de comunicación internas yexternas para atraer y retener al equipo humano. Por otrolado, se deberían revisar los programas de formación turísti-ca profesional para hacerlos más novedosos y adaptados alas necesidades actuales de un sector que precisa del mayordominio de idiomas y nuevas tecnologías, y con unos están-dares de calidad mas rigurosos de esa oferta formativa.

En este contexto, las PYMES merecen una especial atenciónpor ser el tejido empresarial más numeroso, y cada día masrelevante ya que esa mal llamada oferta complementariaes la que realmente determina las motivaciones del nuevocliente del siglo XXI y las preferencias de su viaje. De ahíque alentar el que las empresas creen o acuerden con terce-ros sus propios centros y programas de formación, es clavepara atraer y retener al personal, en la medida en que lacompetencia por el escaso talento se hace cada día máscompleja. En suma, es fundamental que tanto los líderespúblicos y particularmente los empresariales se hagan ecode los nuevos retos y oportunidades turísticas que se aveci-nan y asuman con mayor prioridad la gestión estratégica deunos recursos humanos mas cualificados y paradójicamentemas escasos, impregnando de arriba a bajo a toda la orga-nización de una nueva visión y cultura de gestión, que mástarde debe trasladarse a todos los actores de la cadena devalor que integran los destinos.

Exceltur

EXCELTUR, Alianza para la Excelencia Turística, es una aso-ciación sin ánimo de lucro formada por los presidentes de 26de los más relevantes grupos turísticos españoles de todoslos subsectores que se constituyó para afrontar dos grandesobjetivos.

Elevar el reconocimiento del turismo entre la sociedad espa-ñola. Elevar los niveles de competitividad del conjunto delsector.

Transporte: Air Europa, Air Nostrum, ALSA, AVIS, IBERIA,Iberworld, Pepecar, RENFE.

Alojamiento: Bahía del Duque, Barceló, Dunas Hoteles,Fiesta Hoteles, Hesperia, Hotusa, HUSA, Iberostar, Lopesan,NH, Playa, RIU y Sol Meliá.

Agencias de Viajes: Hotelbeds, Iberojet, Iberoservice,Travelplan, Viajes Barceló, Viajes Ecuador, Viajes El CorteInglés, Viajes Halcón, Viajes Iberia, Vivatours.

Sistemas de gestión y distribución: Amadeus y Galileo.

Medios de pago y otros servicios complementarios:American Express, Hospiten y Loro Parque.

Las empresas de EXCELTUR representaron en 2005 unasventas de más de 23.000 millones de euros, cerca de 200.000empleos e inversiones directas en más de 45 países.

Durante 2002, José Luís Zoreda, se encargó de materializarel proyecto de constitución y lanzamiento de EXCELTUR,alianza para la excelencia turística, asociación sin ánimo delucro en la que desde su fundación ocupa el cargo de vice-presidente ejecutivo. A lo largo de su carrera profesional havenido desempeñando funciones de consejero y asesor devarias empresas, administraciones y entidades turísticas ydel sector inmobiliario, lo que le ha llevado a ser frecuente-mente invitado a participar en múltiples seminarios y forosnacionales e internacionales sobre temas de internet,marketing, finanzas e inversiones turísticas, lo que hasupuesto pronunciar conferencias.

conferencias en más de 40 países. Su primera experiencia seinició en la banca internacional y de inversiones en BankersTrust en Nueva York, incorporándose con posterioridad alsector financiero español, donde ocupó cargos de responsa-bilidad en varias instituciones vinculadas al grupo Banesto.Es en 1984 cuando toma un contacto más directo con el sec-tor turístico, incorporándose al grupo Sol Meliá como adjun-to al presidente de Consejo. Tras un periodo como consultory consejero de varias empresas turísticas, a propuesta delgobierno español, desempeñó hasta finales de 2001 el cargode director general del Consejo Empresarial de laOrganización Mundial de Turismo (OMT) con la responsabili-dad global de articular e incorporar las sensibilidades delsector privado a dicha organización, entre sus más de 130países miembros�

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José Luís ZoredaVicepresidente ejecutivo de EXCELTUR

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EEnnttrreevviissttaa EExxeeccuuttiivvee EExxcceelllleenncceeAlfredo Fraile

Director de formación y desarrollo Banesto

Alfredo Fraile, como responsable de formación y desarrollo, y director de un equipo que ha cosechado numerosos premios para BANESTO, ha puesto en práctica las principalesteorías sobre el management consiguiendo la generación de valor. Para él, liderazgo yemoción son dos términos que van mucho más allá del mundo de las ideas y los conceptos.

Executive Excellence: Sorprende la cose-cha de premios y reconocimientos querecoge la política de formación y desarro-llo de Banesto. No parece casual. Dehecho, vuestra entidad es consideradacomo una de las que más y mejor forma-ción ofrece a sus profesionales.¿Cuestión de presupuesto y equipo?

Alfredo Fraile: Vayamos por partes.Agradezco los elogios que nos dedicas,aunque no es seguro que nosotros sea-mos quienes estemos a la cabeza enhoras de formación. Lo que sí podemosasegurar con total seguridad es quenuestros esfuerzos van encaminados aconseguir que sea la mejor. Ponemostodo el empeño, el máximo cuidado ymucho cariño en cada uno de los progra-mas de formación, en cada una de lasacciones formativas que llevamos a cabo.

EE: Sois considerados como una de lasentidades financieras más innovadorasen formación y desarrollo. Cuando surgealgo nuevo, Banesto es una de las prime-ras instituciones en probarlo. Esto suenamuy bien, pero es una fórmula no exentade riesgos. ¿Cómo lo conseguís?

AF: Procuramos que todas nuestrasactuaciones discurran alineadas en todomomento con el negocio y para ello con-tamos con todo el apoyo de los estamen-tos superiores del Banco. Los resultadosson siempre consecuencia de esta conso-

“Lo que hicimos ayerhoy ya es historia”

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nancia entre la aplicación de la innova-ción formativa y las necesidades delnegocio. Nos obsesiona compartir lavisión del Banco, y contribuir desdenuestra función a la consecución de losobjetivos globales y de negocio. Somosmuy conscientes de que formamosparte de una institución y de que esta-mos en todo momento a su servicio. Lamisma definición de nuestra misiónexplica esta concepción de formación alservicio del negocio: “contribuimos aconseguir los resultados del Banco,aportando soluciones eficientes, concalidad de servicio y una clara orienta-ción al cliente, mejorando el rendi-miento del empleado, y logrando quetodo lo que hagamos sirva para vendermás y mejor”.

Hay que resaltar, por otra parte, la totalimplicación con la formación y el desa-rrollo que demuestra la alta dirección,comenzando por nuestra Presidente, ycontinuando por el Consejero Delegadoy todo el Comité de Dirección.

EE: Poder ofrecer lo último y másnuevo implica una actitud de innova-ción y un afán de reto continuo. ¿Quiénimpulsa ese afán permanente de inno-vación: la alta dirección o vosotros?

AF: En Banesto tenemos siete valores,y uno de ellos es precisamente la inno-vación. No nos da miedo innovar. Perono lo hacemos solos ni por nuestracuenta. Tenemos claro que trabajamosa tres bandas: la unidad de negocio, elárea de recursos humanos y el socioexterno o proveedor. No hay que tenermiedo a innovar si tienes la seguridadde que lo que se propone está alineadocon el negocio. La clave es que contri-buya a la consecución de resultados. Ysi no sirve, pues se cambia. Para esoestán las pruebas piloto. No nos asustainnovar, y esta convicción nada tieneque ver con el atrevimiento.

Pero esta innovación exige un rigor yuna planificación. No cabe la improvi-sación. Huimos de la palabra “curso”,porque eso puede provocar que tusacciones terminen siendo deslavazadase inconexas. Si actuáramos bajo elprincipio de “curso”, podríamos serinnovadores, pero no efectivos. Todoslos programas que hacemos están inte-grados en un contexto, lo que nosotrosllamamos itinerarios formativos. El

modelo de itinerarios es muy simple encuanto a su visualización, pero muycomplejo en cuanto a sus contenidos. Loque hicimos ayer, hoy ya es historia. Lositinerarios están vivos, se renuevan con-tinuamente. Pero esa innovación cons-tante se produce dentro de un orden. Encierto sentido, los contenidos de los pro-gramas no caducan, pero sí la forma enque se presentan y desarrollan.

EE: Todo lo que cuentas resulta muyatractivo. Pero tú mismo has mencio-nado varias veces que no hay quetener miedo a la innovación. Eso hayque tenerlo muy claro, ¿no?

AF: Es una convicción y una necesidad.A veces afirmamos que el departamen-to de formación es casi como un segun-do departamento de marketing: inno-vas los productos bancarios, los lanzasal mercado y al día siguiente te loscopian. Con los programas de forma-ción ocurre lo mismo.

En formación, si quieres ser diferente,necesitas un equipo muy activo yabierto al reto. Es imprescindible eltrabajo en equipo, concebido comoalgo diferente a la suma de individua-lidades. Hablamos de profesionalesque trabajan codo a codo con quientienen a su lado.

EE: Y para que ese equipo puedaalcanzar mejor sus resultados, ¿esimportante que sienta alguna emocio-nalidad colectiva concreta?

AF: Por supuesto. A priori cualquierequipo es bueno y puede innovar. Loúnico que necesita es el estado deánimo adecuado: muy positivo, lleno deilusión y con un objetivo común. Sobretodo, muchas ganas de hacer muchascosas y además hacerlas bien. Creoque una persona no tiene miedo atomar una decisión cuando confía enque su responsable tampoco lo tiene. Siquieres innovar, las personas quetoman decisiones han de sentirsecómodas y ver que no pasa nada si nose acierta. Es más, los errores suponenpara el equipo un aprendizaje muchomayor.

EE: ¿Cuál debe ser el rol emocionalque un responsable ha de asumir en suequipo?

AF: La emoción es muy importante, nosólo para innovar, sino para conseguirlos resultados en general. Como res-ponsable, creo que hay que acompañarpara generar confianza entre colabora-dores y responsables, más que proce-der a través de comportamientos auto-ritarios. Creo que un jefe ha de ser unapersona, ante todo, normal, y un buencompañero de sus colaboradores. Esoes lo más difícil.

Y también hay que conseguir la máximaimplicación del equipo. La ilusión y lamotivación debes ser tú quien las con-tagies de manera permanente. Esohace que el equipo funcione.

“Contribuimos a con-seguir los resultados delBanco, mejorando elrendimiento del emplea-do, y logrando que todo loque hagamos sirva paravender más y mejor”

EE: ¿Cuál dirías que es la emoción detu equipo?, ¿cómo la describirías?

AF: Entusiasta e ilusionante. Creo quemuy motivadora y orientada a quererhacer cosas distintas y mejores que enel resto del sector. Y sobretodo apor-tando valor, porque nuestro objetivo esapoyar la consecución de resultados. Elrendimiento forma parte de nuestrosentido y eso el equipo lo tiene clarísi-mo.

EE: No obstante, lo que dices sobre laemoción de tu equipo no deja de ser tuopinión. ¿La has contrastado de algunamanera?, ¿es necesario hacerlo?, ¿sepuede hacer, es posible?

AF: Sí, y merece la pena. Como respon-sable a veces tienes la sensación deque estás haciendo las cosas bien,menos bien, o sólo bien en algunosaspectos. Pero al final, la que cuenta esla percepción de tu gente, al igual quela del cliente.

Siempre es bueno contrastar tu opi-nión. Es cierto que no hay muchasherramientas, salvo un feedback de tuscolaboradores, pares y responsables.Recientemente también la hemos con-

trastado en un seminario que realiza-mos todo el equipo con ISAVIA, a travésde una herramienta que intenta medirel estado emocional colectivo. Y fuemuy positivo. El informe final no sóloverifica lo que tú puedas opinar, sinoque además te ayuda a cómo corregirlas desviaciones.

EE: Ese informe al que aludes, y queaporta acciones correctoras, ¿es parael responsable o puede ser comparti-do con todo el equipo?

AF: El resultado de la herramienta,como cualquier otro relativo a un pro-ceso del equipo, nunca será válido si essólo para el jefe, como tampoco lo serási es sólo para los colaboradores. Sihablamos de equipo, los resultados hayque compartirlos entre todos. Es más,al tratar sobre el estado emocionalcolectivo, el resultado de esta herra-mienta tiene necesariamente que sercompartido por todos. Y a partir de ella,el responsable ha de reflexionar sobre

lo que está haciendo, con quién lo hace,y qué acciones correctoras se puedenponer en marcha.

El informe debe estar al alcance detodos. El nuestro está en mi mesa paraquien lo quiera ver. La transparencia esnecesaria. Es la única manera de evitarmalos entendidos y una deficientecomunicación.

EE: Resulta evidente que crees en latransparencia, la comunicación y eltrabajo en equipo. Pero existen equi-pos donde el miedo desplaza a la con-fianza, donde lo opaco se impone a latransparencia, y en los que los éxitosson capitalizados por la cabeza y nocompartidos con el equipo. ¿Qué ledirías a quienes ejercen este estilo dedirección?

AF: En Banesto llevamos años traba-jando un estilo de dirección en el queprima la gestión de personas, y dondese gestionan las expectativas de lagente desde el punto de vista de sudesarrollo profesional.

Banesto, como toda gran organización,tiene muchos jefes. En su interior seviven muchos estilos de dirección, unos

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Es imprescindible contagiar emoción ytransmitir ilusión.

Un modelo basado en elrespeto y la confianza, desdeel punto de vistade gestión de laspersonas, ofreceexcelentes resultados comodepartamento,como equipo, eincluso comoinstitución.

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mejores y otros con recorrido de mejo-ra. Pero las grandes líneas de direcciónmantienen la coherencia con respectoa todo lo que estamos comentando. Yono digo que nuestro modelo sea nece-sariamente el mejor, pero sí que unmodelo basado en el respeto y la con-fianza, desde el punto de vista de ges-tión de las personas, ofrece excelentesresultados como departamento, comoequipo, e incluso como institución.

Desde Recursos Humanos intentamosayudar a quienes les cuesta más ladirección de equipos, bien debido a pro-blemas de comunicación, bien a conse-cuencia de un desarrollo deficitario deciertas competencias esenciales. Esimprescindible contagiar emoción ytransmitir ilusión.

Llegados a este punto, siempre plante-amos lo mismo: al jefe no lo eliges, ytienes que convivir con él. La clave essaberle extraer lo positivo que puedatener. Fijarse en eso. Si la emoción quete contagia no es la óptima, como cola-borador siempre puedes influir paraque haga las cosas de forma distinta.Desde Recursos Humanos podemosintentar influir en el estilo de direcciónde algunos jefes, pero los que más pue-den influir son sus propios colaborado-res. En esta vida, y desde luego en estaempresa, todo se puede hablar y decir.Tú le puedes decir a tu jefe qué cosascrees que puede mejorar en su estilode dirección. Los colaboradores al finaltienen mucho que decir. No debemosdejar toda la responsabilidad sobre elestilo de dirección ni a los directivos nial área de Recursos Humanos.

EE: Te has referido al colaborador queno tiene un jefe ideal. Pero ¿qué tresrecomendaciones darías a los directi-vos para lograr una emoción colectivaen sus equipos que sea palanca eimpulso hacia la consecución de resul-tados?

AF: Tengo clara la primera: que hablencon sus equipos. Pero más que hablar,que les escuchen. A veces, los respon-sable tienden a decir lo que hay quehacer, pero les falta escuchar, les faltapreguntar al equipo su opinión y pedir-les que aporten ideas. Se trata decomunicación entendida en su sentidomás literal de comunión: uno junto alotro interactuando.

Segundo, que el responsable tiene queapoyar a su equipo. Si algún colabora-dor tiene un problema, ha de sentirsecómodo y tener la confianza para poderhablarlo.

Lo demás es trabajo e ilusión. EnBanesto, como en cualquier otra orga-nización, hay una presión importantederivada de unos objetivos ambiciosos,y esto no va a cambiar. Conclusión: enla medida en que los equipos estén másanimados y motivados, el resultadoserá evidentemente mejor.

No hay que tener miedoa innovar si tienes laseguridad de que lo quese propone está alineadocon el negocio.

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Chip R. BellRenombrado autor y conferenciante.

Especialista en gestión comercial y CRM.

Trata a tus empleados

OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttooss

Un compañero de trabajo me habló de un niño de 10años con una enfermedad terminal que le habíaafectado en la visión y le había dejado ciego hacía

más de dos años. “Tienes que conocerlo”, le dijo el admi-nistrador del hospital a mi colega durante la visita, ymientras se iban acercando a la habitación le detalló elpronóstico de la enfermedad del niño.

Cuando se acercaron a la habitación, el administrador lepreguntó al niño: “¿Cómo va todo?” A lo que el niño res-pondió: “Si fuera un gatito, ronronearía”. Mi colega enton-ces le preguntó al niño“¿Te tratan bien?”. “Desde luegoque sí. Me cuentan historias, atienden mis preguntas, metraen lo que necesito y me dan muchos abrazos. Me hacensentir como un príncipe, como si fuera un miembro de larealeza”.

Los grandes líderes son aquellos que te hacen sentircomo si formaras parte de la realeza. Saben que existeuna conexión directa entre cómo se sienten sus emplea-dos y cómo hacen sentir a sus clientes o la pasión queponen en su trabajo.

4 maneras de que tus empleados se sientan como príncipes

Los líderes también pueden influir en la forma de sentirde sus empleados, como contaba el niño en el hospital:“Me cuentan buenas historias”. Los grandes líderes sonbuenos en contar historias. Reconocen que las tradicio-nes, valores, y creencias se transmiten mediante anécdo-tas. La cultura actual y la herencia futura se van forman-do a medida que se van transmitiendo.

Las historias telegrafían normas únicas para la organiza-ción. Cuando los empleados de las Southwest Airlinescuentan que el CEO ya jubilado Herb Kelleher se escondíadonde las maletas para asustar a los pasajeros cuandoiban entrando en el avión, realmente lo que están dicien-do es: ”Era muy divertido”. Cuando los directivos deMarriott cuentan la publicidad que su fundador J. WilliardMarriott hacía a sus clientes en el restaurante cerca delaeropuerto de Washington D.C. para que compraranbocadillos en su restaurante para el avión, y que así fuecomo empezó luego su primer servicio de catering decomidas, realmente estaban diciendo: “Nos ocupamos denuestros clientes y buscamos nuevas formas y oportuni-dades de dar servicio”.

De la misma forma que los grandes profesores siemprehan utilizado historias para fomentar el aprendizaje, losgrandes directivos cuentan historias para formar a laspersonas y constituir un gran grupo o sociedad de compa-ñeros de trabajo. Si las historias se cuentan con consis-tencia, convicción y claridad, la gente las escuchará. Siademás van seguidas de acciones y responsabilidades,tendrán credibilidad. Si las historias son repetidas porpersonas que no son protagonistas del cuento, seránrecordadas.

El niño seguía diciendo: “Atienden todas mis preguntas”.Este es otro punto importante. Porque la frase “No meescuchas” es la expresión típica que un adolescente abocajarro a su padre frustrado. A lo que el padre contes-ta: “¿Qué quieres decir con eso?”. “Yo siempre te escu-cho”. “Mamá y tu escucháis cuando hablo, pero mis ami-gos escuchan lo que digo”.

Los lamentos del adolescente vienen de lo que registra sucorazón, no de lo que oyen sus oídos. Se siente incom-prendido e infravalorado. La mayoría de los empleados sesienten excesivamente cuestionados e infravalorados. Seinvierte demasiado esfuerzo en escuchar hablar a losempleados y no en escuchar lo que dicen y entender susignificado. Lo que se suele buscar en el empleado sonhechos y no sentimientos, y conversación en vez de fran-queza.

Las conexiones del liderazgo son similares a las conexio-nes eléctricas. La energía más eficaz procede de lasconexiones a tierra que están en la misma longitud deonda. El compromiso de los empleados también se elevacuando la interacción entre líderes y empleados tiene elespíritu de un diálogo interpersonal.

“Me traen lo que necesito en seguida”. Los grandes líde-res combinan un aprendizaje atento con una acción rápi-da. Alphagraphics es una cadena de establecimientos deservicios de fotocopias. El director de almacén en Dallas,Butch Clarke, en una ocasión, preguntó a un cliente:“¿Piensas que actuamos de forma diferente a como deci-mos o prometemos?”. Y el cliente contestó: “Estáshablando del trabajo adecuado justo en el momento ade-cuado, pero yo no veo ningún reloj en ningún sitio”. “¿Porqué no pones un reloj de pared grande para que emplea-dos y clientes puedan verlo?”

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como príncipes

“Es una buena idea”, respondió Butch. Y abriendola caja registradora y sacando un billete de 20 dólares sevolvió a su colega y le dijo: “Steve, por favor coge el dine-ro y compra un gran reloj de pared”.

Esta medida es algo exagerada. Tan pronto como Butchrecibió la idea del cliente la llevó a cabo delante de él. Nose puede poner en práctica cualquier idea que te sugieracualquier cliente o empleado, sin embargo sí se puedehacer que se sientan valorados si se les toma en conside-ración.

Los grandes líderes tienen un gran dinamismo paraimplementar cosas. De acuerdo, son valiosos a la hora deplanificar de forma cuidadosa y de preparar estrategiascon esmero. Sin embargo, hasta que se ejecuta, ningúnplan tiene fallos, y ninguna preparación es inadecuada. Yla ejecución alumbra a todos.

“Me dan muchos abrazos”. “Nunca contratarían a nadieque renunciara a un achuchón”, como comentó un CEO,repleto de triunfos a un grupo de directivos nuevos. EsteCEO no estaba hablando del lugar de trabajo como si fueraun club de campo o una asociación de estudiantes. Nitampoco estaba recomendando a los líderes a dar achu-chones a diestro y siniestro. Lo que estaba promulgandoera la idea de que la grandeza emana de la cultura de laafiliación y la aserción. Porque cuando las personas tra-bajan a gusto con gente y disfrutan trabajando con ella,eso se transmite en el trato con el cliente y en el orgulloque demuestran en su trabajo.

Los grandes líderes eliminan los obstáculos para expre-sar afecto. Y aquellos que son reconocidos por su grande-za son raudos en ser asertivos con los demás. Desde unsaludo cariñoso, una palmadita en la espalda hasta unfuerte achuchón, expresan con atrevimiento su parentes-co con los socios porque ellos valoran el impacto que suacción asertiva tiene en los demás.

“Sentirse como parte de la realeza” es una opción. Peroesa decisión se toma más fácilmente cuando “el lídercuenta buenas historias, pone atención a las preguntas,proporciona a sus socios lo que necesitan……..y da ungran abrazo a sus empleados”

ACCIÓN: Pon en práctica estas cuatro afirmaciones �

Y ellos tratarán mejor a los clientes

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&& CCAAPPIITTAALL HHUUMMAANNOO

El sistema de evaluación de 360 grados apareció de lanada hace 20 años. Ahora, es difícil para los directoresevitar ser inundado por él. Hace unos quince años, no

existía el concepto de “coaching para ejecutivos”. Ahoraresulta una parte importante de los deberes de un directivo.Aún así, la evaluación a 360 y el coaching necesitan transfor-marse para crecer en utilidad. Gracias a la experiencia quehe tenido en mi quehacer diario he definido seis estrategiasque ayudan a capitalizar la fuerza de un líder.

1-. No sucumbas a la atracción gravitacional que ejerce elfeed-back negativo; concede importancia al feed-back positivo.

Cuando los managers reciben las evaluaciones de un proce-so de 360, parece que solo importan los aspectos negativos.Hoy en día la atención se centra en potenciar las fortalezas,no solamente en corregir las debilidades. Además, existeotra razón por la que prestar atención a las fortalezas: ¡Loslíderes suelen infravalorarlas! Dedicar el mismo tiempo a losaspectos positivos es algo más que una detenida lectura delos mismos. Consiste en cerciorarnos de esas áreas dondenuestros colaboradores nos evalúan por encima de nuestrapropia opinión. Sabemos lo difícil que resulta a veces a losejecutivos aceptar sus debilidades; no menos difícil es admi-tir las fortalezas.

2-. Infravalorar tus capacidades descentra tu rendimiento.

Has de tomar muy seriamente las evaluaciones positivas.Desconocer que eres fuerte en cierta área (ignorar tu capaci-dad), puede llevarte a una sobreutilización de dicha facultad.

Cuando un manager no se cree suficientemente capaz y lepreocupa no estar a la altura suele sobrepotenciar a su equi-po. La negación de su validez en dicha área profesional, haceque quiera mantenerse al corriente de todos los detalles y

tener respuestas para todo. En cambio, algunos gerentessenior, para llegar a la altura y con dudas sobre su capaci-dad, se muestran presumidos y arrogantes. Cuando uno sesubestima, suele sobrerreaccionar.

3-. El inventario de tus fortalezas ha de reflejar aquellas delas que abuses.

Aunque es de sentido común, la mayoría de los estudios uti-lizados para asesorar a los líderes no analizan en la prácticalos aspectos que van demasiado lejos en la utilización de unafortaleza. La mayoría de las escalas de evaluación se pre-guntan hasta qué punto este gestor delega, planifica a largo,realiza un seguimiento o toma el mando. La máxima cifra esun cinco, pero esta puntuación no distingue entre suficientey demasiado; más bien, enmascara el exceso. Las fortalezasllevadas a un extremo se transforman en debilidades. Deesto deducimos que resulta esencial descubrir qué capacida-des sobreutilizas. Las capacidades sobreutilizadas son tantouna debilidad como un problema de rendimiento.

4-. Piensa en el control de volumen.

Los gestores que perciben el extremo al que han llevado sucapacidad, están preocupados por el cambio. Así, recuerdo lallamada de un ejecutivo: “Si dejo de trabajar 90 horas a lasemana, ¿me volveré complaciente?” “Por supuesto que no”,respondí. Esta persona imagina que el mecanismo de regula-ción de su ética profesional como un interruptor con solo dosposiciones: encendido y apagado. Una vez que se dio cuentaque el mecanismo regulador era un reóstato (un dial) modula-ble, vio que podía gestionar su rendimiento. Incidentalmente,modular significa conseguir el ajuste correcto para una deter-minada circunstancia, lo que conlleva la eliminación de losexcesos. Para rendir en cualquier dimensión del liderazgo hayque aplicar la cantidad justa, ni mucho, ni poco.

Bob Kaplan y Rob Kaiser Autores de El Líder versatil

EEssttrraatteeggiiaass qquuee aayyuuddaann aa ccaappiittaalliizzaarr llaa ffuueerrzzaa ddee uunn llííddeerr

VVeerrssaattiilliiddaadd

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5-. Busca esa faceta del liderazgo que, cuando sobreactúas,hace que te quedes sólo.

Si uno habla demasiado, convierte una capacidad en unadebilidad, y además pierde la oportunidad de escuchar. Estees el resultado de cualquier exceso en el liderazgo, dondeuna posición excesiva sacrifica la dimensión contraria (ocomplementaria, como hablar-escuchar).

Un convencido de la transparencia parece olvidar la discre-ción necesaria con información sensible.

Otro gestor, tan identificado con el respeto a los demás y conno hacer nada que les haga sentirse mal, perdió de vista suresponsabilidad.

La versatilidad implica no decantarse por una faceta sintien-do prejuicios hacia la opuesta.

¿En qué pares estás más versado? ¿En cuáles te atascas? ¿En qué áreas estás flojo en ambos lados?

Sorprende que unas pocas herramientas nos puedanaconsejar en estos términos. La mayoría se han cons-truido en modelos de competencias unidimensionales.En los casos donde la herramienta ha sido creada paraanalizar “pares”, no se valoran excesos y defectos. Pararemediar esta situación, creamos el “Índice de versati-lidad del liderazgo”. Estamos convencidos que a mayorversatilidad de un liderazgo, mayor efectividad. Estossistemas de evaluación, que giran alrededor de las for-talezas del líder, aumentan la capacidad de éste paramodular sus fortalezas. Mejoran así las infrautilizadas yse dulcifican las sobreexplotadas, consiguiendo un lídermás versátil�

&& HHUUMMAANN CCAAPPIITTAALL MMAANNAAGGEEMMEENNTT

El feedback 360º es una herramienta útil para detec-tar las fortalezas y las áreas de mejora de los profe-sionales y, a partir de sus resultados, tomar decisio-nes de desarrollo profesional. Para motivar y mejo-

rar el rendimiento de los profesionales, tiene lamisma importancia reconocerles lo que hacen bien

como darles un feedback constructivo sobre susáreas de mejora.

¿Por qué les cuesta a nuestros directivos dar feed-back, tanto positivo como constructivo, a sus equi-pos? Según mi experiencia, hoy en día en muchas

empresas no existe todavía una cultura de comuni-cación y de feedback continuado. A pesar de que losprofesionales demandan cada vez más a sus líderes

que les reconozcan, valoren, y premien el trabajobien hecho y que haya entre ellos un intercambio

frecuente y transparente de información, los líderestienen que seguir desarrollando sus habilidades en

éste aspecto de la gestión de personas.

Una de las herramientas más efectivas e innovado-ras para que nuestros directivos desarrollen su lide-razgo en general, y sus habilidades de comunicacióny feedback a sus equipos en especial, es el coachingejecutivo. Hoy por hoy, cada vez es mayor el número

de directivos que piden participar en un proceso decoaching individual, pues se está demostrando que

es la mejor técnica para que el directivo – Coachee,con el apoyo de su Coch, desarrolle sus habilidades

trabajando sobre objetivos concretos de mejora.

�La visión deMaría García

PPaarraa ccoonnttaaccttaarr ccoonn CCrreeaaddee::mmaarriiaaggaarrcciiaa@ee--ccrreeaaddee..ccoomm

PPllaazzaa ddee CCoollóónn,, 22 -- EEddiiffiicciioo TToorrrreess ddee CCoollóónn -- TToorrrree IITTeell..:: 990022 2222 2288 9900 -- wwwwww..ee--ccrreeaaddee..ccoomm

OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttooss

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La respuesta no es fácil, aunque en este artículovamos a tratar algunas de las claves que podríanhacer que dichos empleados sean atraídos por mi

empresa y no por otra.

La primera clave será que los años venideros se diferencia-rán de los que hemos vivido, en que el empleado elegirá laempresa en la que quiere trabajar y no viceversa.

La segunda clave es que nos enfrentamos a momentos futu-ros, no muy lejanos en el tiempo en el que la demanda detrabajadores con talento será superior a la oferta de éstos.Es decir, nos va a ser muy complicado encontrar el talentoque necesitamos para mantenernos entre los mejores ennuestros respectivos mercados.

La tercera clave es que cada vez más la diferencia entreunas empresas y otras no va a ser el producto o la marca,sino las personas que gestionarán dichos activos. Podríamosdecir que esto ya está ocurriendo en este momento y estarí-amos en lo cierto, sin embargo, la diferencia principal radi-cará en que en la actualidad en España todavía la ecuaciónentre el talento que necesito y la cantidad del mismo que hayen el mercado sigue siendo positiva, aunque cada vez con unmargen menor.

En este sentido, estamos empezando a vivir situaciones queya han vivido países como EEUU o Reino Unido, donde lalucha por el talento es feroz entre las compañías, sobre todoentre las grandes, aunque afecta de una u otra manera atodas, independientemente de su tamaño.

En Inglaterra y EEUU las campañas de los GraduateRecruitment donde cada año las grandes compañías reclu-tan a su talento futuro llevan cerca de 20 años realizándose,mientras que en España siguen siendo pocas las que lashacen de verdad, como un proyecto en sí, con un presupues-to asociado y reclutando de numerosas universidades oescuelas de negocios.

Estas campañas son caras, sin embargo, el dato cierto esque la mayoría de las compañías del Fortune 500 acometenesta inversión, sin duda porque consideran que el retorno esmás que aceptable.

Recuerdo el caso de una de esas multinacionales en el ReinoUnido que necesitaba contratar un jefe de producción parasu fábrica. Había dos candidatos finalistas, la directora de

recursos humanos, de acuerdo con el director general, deci-dió invitar a los candidatos (por separado) a pasar un fin desemana con sus familias para que conocieran la ciudad,antes de tomar la decisión final.

Todavía hoy, son muy pocas las empresas españolas queharían algo similar principalmente porque hay talento sufi-ciente en nuestro país como para no necesitar plantearseinversiones de este tipo. Pero cada vez más tendremos quededicar tiempo y recursos para hacer atractiva nuestraempresa a los futuros candidatos y sus entornos (principal-mente familia).

Este escenario que mostramos es una realidad que comen-zaremos a vivir en España y que obligará a las compañías acuidar, más si cabe, sus procesos de reclutamiento y selec-ción para acertar en la atracción y retención de su talento.

La burbuja de Internet nos dio un aviso de lo que podríavenir, aunque se quedó en eso. Sin embargo, comienza ahaber nuevas pistas que nos dicen que el mercado laboralestá cambiando. Por ejemplo candidatos que no se presen-tan a entrevistas, dificultad de las compañías de conseguirbecarios, talento que se nos va a otra empresa cobrandosueldos parecidos o desarrollando funciones no muy dife-rentes, etcétera.

Cada vez más oímos hablar del término employeer brandingcuyo objetivo es atraer hacia nuestra compañía a los mejorestalentos del mercado a través de campañas de márketing dela compañía en universidades para darse a conocer, inver-sión en ferias de empleo, imagen corporativa, entre otros.

Sin embargo, si la campaña resulta que no se adecua a larealidad, ocurre como con los productos que compramoscomo consumidores. La primera vez lo adquirimos si la cam-paña nos ha creado la necesidad, pero si su calidad no es laque esperamos, probablemente no volveremos a comprarese producto.

Si el employeer branding no se adecua a la realidad, genera-rá frustración y desmotivación en el nuevo talento quehemos conseguido atraer, lo que hará que dicho talento noofrezca su máximo potencial al no encontrarse en el entornoque le habían “vendido”. Como el consumidor avezado quetiene dónde elegir, el talento futuro podrá marcharse de lacompañía que no ha cumplido las expectativas creadas conmás facilidad de la que tenemos actualmente.

¿¿PPoorr qquuéé llooss eemmpplleeaaddooss aaccttuuaalleess yy ffuuttuurrooss qquueerrrráánn

ttrraabbaajjaarr eenn mmii eemmpprreessaa??

Aunque esto ya ocurre y todos lo hemos “sufrido” algu-na vez, lo que decimos es que debemos entender laspistas que nos avisan de un cambio de paradigma que yaestá ocurriendo. En este nuevo entorno, una personapodría cambiar de empresa cada dos-tres años lo quesería aceptado por el mercado, porque denotaría porejemplo una capacidad alta de adaptación a nuevosentornos y un elevado dinamismo y energía para empe-zar nuevos proyectos.

¿Entonces, qué tendremos que ofrecer a estos empleadospara que nos elijan a nosotros?

Siguiendo a Maslow, sobrepasados unos mínimos necesa-rios, el salario no será diferenciador a la hora de tomar deci-siones de cambio de puesto. Sí lo serán una serie de variables como:

� La compensación total donde incluyamos unaserie de elementos añadidos al salario y quepremiarán las aportaciones de cada uno al éxitototal de la compañía.

� La formación, pero no sólo en sala, también “onthe job”, las píldoras formativas adecuadas acada grupo profesional, outdoor...

� Sesiones individuales de coaching.

� Trabajar en un entorno dinámico de retos ydesafíos continuos para los trabajadores.

� Trabajar en un entorno donde se dé importan-cia a los otros sombreros que cada día se ponenuestro colaborador (el de trabajador, el depadre o madre, vecino/a, deportista, amigo/a,hijo/a…) y a los que querrá dedicarles una partede su tiempo diario.

� Tener la posibilidad de desarrollarse personal yprofesionalmente en un crecimiento vital no sólohacia arriba sino también lateral para hacerlomás global.

� Trabajar en una compañía con una imagencorporativa que nos haga sentir orgullosos depertenecer a ella.

� Y, lo más importante, hacer de verdad todo loanterior y no sólo exponerlo en rimbombantesfolletos y pósteres vacíos de realidad empresa-rial.

Por tanto, lo que nos depara el futuro tiene que ver con sercapaces de crear ese entorno que favorezca que el talento sefije en nosotros y quiera trabajar en nuestra empresa, inde-pendientemente de que seamos más grandes o más peque-ños, más nacionales o más internacionales, independiente-mente del dinero que nos gastemos en hacer márketing denuestra marca como empresa. Lo que importa es que lo que“vendamos” se ajuste dentro de lo posible a la realidad.

Muchas veces la mejor “venta” la harán nuestros propiosempleados que son los que mejor conocen cómo se trabaja ennuestra empresa. En la medida que éstos se sientan orgullo-sos de pertenecer a nuestra compañía, el talento se sentiráatraído y por qué no, cautivado por ella y querrá ser partícipede ese sentimiento de pertenencia que otros ya tienen.

Invertir en la gestión del talento, entender qué motivará a losempleados y diseñar planes para conquistarles serán nues-tros caballos de batalla en la lucha por el talento que viene�

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J. Miguel Sánchezlicenciado en Psicología del Trabajo.

Internacional MBA Heriot Watt University de Edimburgo.Máster en Psicología del Deporte y Especialista

en Compensación y Beneficios por Garrigues.www.talentprofits.com

Principalmente ha trabajado en empresas multinacionalescomo Monroe Europe, SHL Iberia, Coca Cola España y Kraft

Foods Iberia, siempre ocupando puestos de responsabilidad enformación, selección y desarrollo de profesionales.

El libro “La Soledad del directivo”, edito-rial LID, 2006, 4ª edición, acaba de sergalardonado con el premio europeo “Thebest management book”. El libro habíarecibido ya numerosos elogios en pren-sa, revistas económicas y otros mediosespecializados, desde su publicación,tanto en España como en otros países.Ahora merece este importantereconocimiento internacional.

Es la primera ocasión en que elManagement International Forum(Manchester) concede este premio, queha sido concedido en su primera edicióna un libro español. Este hecho no sólosignifica una nueva alabanza al trabajode los pensadores españoles JavierFernández Aguado y José Aguilar López,sino un acontecimiento de suma impor-tancia para el Management español queestá cobrando más fuerza en los últimosaños.

El libro trata un problema muy habitualen las organizaciones: la soledad y elexcesivo aislamiento de los directivosque les impide tomar las decisiones másadecuadas. Los dos autores abordan estacuestión desde un punto de vistaantropológico y destacan la necesidad deevitar el autoritarismo y reforzar laresponsabilidad en la toma de decisionesy la participación en equipo. En la obrase distingue entre una buena soledad,necesaria, y una perversa, aislante ydañina que es preciso superar.

Tanto Javier Fernández Aguado comoJosé Aguilar López son dos de los coach-es más relevantes en España, son sociosde la Consultora MindValue (www.mind-value.com) y forman parte del ExclusivoClub Top Ten Management Spain(www.toptenms.com) que incluye a los10 mayores expertos del Management enEspaña.

La Fundación Británica MIF(Management Internacional Forum) seencarga de promover la excelencia eneste campo y este año ha decididoreconocer el trabajo de los 2 autoresespañoles, que ya han publicadonumerosos libros y han contribuido amejorar la conciencia de la importanciade las personas en las organizaciones.

Tradicionalmente, las propuestas en estetema han procedido fundamentalmentede EEUU, Alemania…, sin embargo, enlos últimos años España algunos pen-sadores están desarrollando modelos yprofundizando en los mejores modos degobierno para personas y organiza-ciones.

Son muchas las aportaciones de Españaa nivel internacional gracias a la tradi-ción cultural europea fundamentada enla cultura griega, frente al pragmatismo

Este es un libro sobre Management y Dirección de Empresas actual para quienbusca mejorar tanto personalmente como Director, como la posición competitivade su empresa. Es un libro que gustará a quien esté dispuesto a pensar, profun-

dizar y comprometerse. Se basa en la experiencia práctica, y los modelos queofrece se acomodan a la realidad de forma clara y sencilla. Una vez Rosa

Montero dijo que "uno siempre escribe el libro que le gustaría leer"Seguramente a los directivos les habría gustado poder leer un libro que lesdijera, por ejemplo, como: a) enfrentarse a un colaborador cara dura que seaprovecha de los demás; b) convertir un grupo en un equipo; c) no tener una

tendencia tan fuerte a pensar que las cosas no se pueden cambiar; d) mejorar laconducta de un jefe que te vuelve loco; e) potenciar la confianza en uno mismo;

f) saber que hacer cuando uno no sabe que hacer. Todos estos puntos y otrossimilares, son más iguales de lo que parece y es más fácil resolverlos todos a la

vez que de uno en uno. Este libro le ayudara a integrar toda su función; aafrontar y exigir responsabilidades con mayor claridad; a estructurarle mejor la

cabeza para tomar decisiones. La lectura de este libro le orientará de formainmediata sobre la dirección a seguir.

INDICE RESUMIDO: La empresa, comunidad de personas. El entorno de laempresa en el tercer milenio. La gran oportunidad de cambio cultural. El crec-

imiento imprescindible de la productividad. Persona y personalidad. Inteligenciaemocional. 4 mentalidades gerenciales. Información. Misión y estrategia.Resultados. Delegación. Comunicación. Equipo. Aprendizaje. Innovación.

Liderazgo y gestión por 8 hábitosJosé María Cardona Labarga

Sergio Cardona PatauAna Cardona Patau

La soledad del directivoGalardonado con el premio europeo “The best managemeng book”

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BBiibblliiootteeccaa

¿Qué impacto tienen las malas prácticas de dirección de personas en la competitividad de la empresa?

¿Qué es lo que hay NO hay que hacer en una organización si se quieren conservarlos mejores recursos humanos? ¿ Se pueden conjugar los intereses de competitivi-dad de la empresa con los intereses de crecimiento humano de sus colaboradores? Este libro, basado en la experiencia directa del autor con más de doscientas organi-

zaciones, intenta aportar respuestas a aquellas preguntas. Defina una tipologíaempírica de malas practicas de liderazgo empresarial y analiza los tipos de

sociedades que se crean a partir de las prácticas disfuncionales de sus directivos.Todo ello sin perder de vista el hecho de que en el mundo empresarial actual los

requisitos indispensables de competitividad de una compañía hacen difícil, pero noimposible, que las personas puedan encontrar un sentido a su vida laboral en for-mas de organización empresarial poco estables, imprevisibles y sin posibilidad de

ofrecer a sus colaboradores el antiguo pacto de fidelidad por estabilidad.

El jefe que maltrata y la empresa que no reparaDirigir sin causar daño. Ser Dirigido sin sufrirlo

Josep María Galí Izard

norteamericano, que ha ofrecido solucionespuntuales eficaces, olvidando sin embargolos cimientos de la antropología. En estesentido, las aportaciones europeas no sontanto sustitutorias como complementariasen cuanto a lo que fundamentos se refiere.

En la vanguardia de este pensamientoespañol se encuentran algunos de losmiembros del exclusivo Club Top TenManagement Spain (www.toptenms.com) alque pertenecen los dos premiados, y queacoge a los diez pensadores españoles másreconocidos en el área del Management.

Javier Fernández Aguado ha ocupado varioscargos de alta dirección y ahora, comopresidente de MindValue, es uno de lospensadores y speakers más importantes denuestro país, tanto a nivel nacional comointernacional. El pasado mes de eneroExecutive Excellence dedicó un monográficoa la Gestión de lo imperfecto, uno de losmodelos desarrollados por el autor.Fernández Aguado ha publicado una trein-tena de libros sobre el Gobierno de organi-

zaciones (con traducciones a media docenade idiomas, y más de 150.000 ejemplaresvendidos), entre los que podemos destacar:Dirigir y Motivar equipos, Management: laenseñanza de los clásicos o Fundamentosde la organización de empresas… Se hanpublicado más de treinta libros y ensayossobre su pensamiento. Fue el primer nonorteamericano invitado por el gobiernoMexicano para la inauguración delCongreso de Innovación de la FunciónPública en 2004.

José Aguilar, también Socio director deMindValue, está especializado en la comuni-cación del cambio dentro de las organiza-ciones, los valores dentro de las mismas, laimportancia de la cultura… Su participacióncomo orador lo es también a nivel nacionale internacional y está especializado enlabores de formación y consultoría. Sureconocimiento ha sido constatado en premios, ublicaciones…Es coautor denumerosos libros entre los que desta-camos: Will Management, y La Gestión del Cambio.

Para más información oentrevistas a los autores, dirigirse a:Cristina Hernanz.info@mindvalue.com

Verse también las webs:www.toptenms.comwww.mindvalue.comwww.thinkingheads.com

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� 4 de septiembre de 2006 Global EMBA Semanas residenciales.

IESE Barcelona

� 4 de septiembre 2006Sesiones informativas: Máster enDirección Económico-Financiera. Esade, Barcelona.

� 5 de septiembre de 2006 Sesión Virtual International ExecutiveMba. IE, Madrid

� 12 septiembre 2006 Sesiones informativas: Máster enCorporate Finance. Esade, Barcelona.

� 12 de septiembre 2006 Sesiones informativas: Máster enPropiedad Intelectual y Sociedad de laInformación. Esade, Barcelona.

� 14 de septiembre 2006 Sesiones informativas: Máster enDerecho Internacional de los Negocios.Esade, Barcelona.

� 14 de septiembre 2006Sesiones informativas: ProfessionalMasters. Esade, Madrid.

� Interview Days IESE: 15 de septiembre de 2006, Atlanta /MBA

� 16 de septiembre de 2006, New York /MBA

� 18 de septiembre de 2006, Madrid /Executive MBA

� 20 de septiembre de 2006, Boston /MBA

� 21 de septiembre de 2006, Madrid /Executive MBA

� 22 de septiembre de 2006,Washington, DC / MBA

� 26 de septiembre de 2006, Barcelona/ Executive MBA

� 27 de septiembre de 2006, Toronto /MBA

� 29 de septiembre de 2006, Chicago /MBA

� 20 de septiembre 2006 Sesiones informativas: ExecutiveMaster in Marketing & Sales. Esade,Barcelona.

� 25 de septiembre –"Juventud e innovación con la gas-

tronomía". 12:30AM (se puede cambiar),en el Pabellón de Ferias y CongresosCiudad Real. Participa Mario Sandovalen una reunión empresarial dePromoción de los productos agroali-mentarios con denominación de origeno cualquier otra calificación de calidad.

� 27 de septiembre –Congreso HORECA (Hostelería,

Restauración y Catering) organizadopor AECOC en Madrid (Fábrica Nacionalde la Moneda y Timbre). Participa LoloSainz como conferenciante estrella.

Agenda

Para comunicarnos cualquier evento, conferencia o curso que deseeis que se incluya en nuestra agenda enviar la información a ffernandez@eexcellence.es