Executive Excellence n45 Noviembre

Edición española. Nº45

Suplemento de M

anagement del D

iario económico

� Modelo de Negocio: Yoigo� Mano a Mano: José Medina� Alta Dirección: Carlos Espinosa de los Monteros.� Management Español: Patricia Mántel

� Opinión de expertos: ¿Quién gana qué?

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Executive Excellence es una publicación mensual de Executive ExcellenceManagement, S.L. licenciataria exclusiva deExcellence Publishing Provo, Utah USA. Condepósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 yproducida y editada por Executive ExcellenceManagement S.L.

Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tantopersonal como de organizaciones, basándonos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales.

EditorFederico Fernández de Santos [email protected]

Editor Executive Excellence PublishingKen Shelton

RedacciónEEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide

Dirección Comercialc/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcón 28224 Madrid.tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76

Blog Executive Excellencehttp://executive-excellence.blogspot.com

Diseño y maquetaciónExecutive Excellence

Consejo Editorial:José Aguilar López (MINDVALUE), FranciscoAlcaide (Football & Sport Consulting), José LuisÁlvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE),Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedráticode Economía UCM), José Manuel Casado(Accenture), Luis Castejón (UPM), NuriaChinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro(Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MIND-VALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE),Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), DanielRomero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads),Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Sociofundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC),José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de laUniversidad Antonio de Nebrija), CovadongaO’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador(ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. GlobalGroup), Alfonso Sauquet (ESADE), MarianoVilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección)Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y confe-renciante), Marcos Urarte (DG. Pharos).

Escuelas de Negocio colaboradoras:

Ninguna parte de esta publicación puede serreproducida o transmitida sin autorizaciónexpresa de la revista. Las citas deben estaracreditadas adecuadamente.

Executive Excellence no se responsabiliza delas opiniones de sus colaboradores, ni com-parte necesariamente las mismas.

Esta revista se distribuye de forma conjuntacon el diario

Universidad de Navarra

Editorial

Yoigo: David cintra Goliat.Modelo de Negocio: entrevista con Johan Andsjö

José Medina: curiosidad, humanismo y neotenia en el cazatalentos.Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide

INFORMA PLC.: un entorno de crecimiento y sinergias.Entrevista con Peter Rigby

Solidez y experiencia.Alta Dirección: entrevista con Carlos Espinosa de los Monteros

¿Quién gana qué?.Francisco Alcaide

Las nuevas actitudes de los jóvenes.María Torrijos Chaparro

Repsol YPF: una cantera de talentos.Management Español: entrevista con Patricia Mántel

Coachability (receptividad frente al coaching).Howard M. Guttman

Filipo, Alejandro Magno y el forjado de líderes.Javier Andreu Pintado

Biblioteca recomendada

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Índice

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Editorial

Queda poco para acabar el año, pero estamos aquí con otro número cargado de reflexiones. En el “Mano a Mano” nosacompaña José Medina, Presidente de Ray & Berndston, que nos deja sabrosos comentarios. Pepe, un caso de neote-nia –cualidades de las especies animales que mantienen algunos adultos–, acumula variedad intelectual. Su back-

ground multidisciplinar le da una visión de la realidad muy interesante.

En la sección “Alta Dirección”, el Presidente de Mercedes Benz España, Carlos Espinosa de los Monteros, una persona muycercana al mundo empresarial –tanto público como privado–, nos regala su experiencia acumulada después de muchos añosde gestión.

En el apartado de “Modelo de Negocio” tenemos a Yoigo. La más imberbe de la telefonía móvil se abre paso poco a poco entrelas grandes compañías. Sencillez, transparencia y honestidad son algunas de las claves de su receta. Entrevistamos a suConsejero Delegado, Johan Andsjö, un ejemplo de que la juventud no está reñida con la experiencia.

Ya han pasado los 14 expertos incluidos en el libro “Who´s Who en el Management Español”. A partir de ahora irán apare-ciendo otros directivos especialistas en la materia. En esta edición nos acompaña Patricia Mántel, Directora Corporativa deDesarrollo Directivo de Repsol.

También un interesante artículo con el título “¿Quién gana Qué?”, en el que se realiza un exhaustivo análisis comparativo delo que ganan directivos, políticos, actores, militares, deportistas, famosos, speakers y resto de ciudadanos.

Poco a poco nuestro Blog va cogiendo color: cualquier tema que creáis interesante que publiquemos, hacérnoslo llegar.Reseñar igualmente que dos de nuestros colaboradores más habituales ya cuentan con su bitácora particular. Ellos son: JuanCarlos Cubeiro (http://jccubeirojc.blogspot.com/) y Francisco Alcaide (http://franciscoalcaide.blogspot.com/). En ambospodéis encontrar reflexiones que os pueden ayudar.

También tenemos que dar la enhorabuena a Nuria Chinchilla, recientemente galardonada con el premio Most ValuableSpeaker 2007, concedido por Interban Network con ocasión del Manager Business Forum de Madrid del pasado 9 de octubre.Además, como anticipo, desde la Universidad de Stanford (California), y a cargo del profesor Jeffrey Pfeffer, se prepara un“business case” sobre la profesora del IESE que hace que el management nacional cada vez sea más internacional.

Hablando de temas internacionales, incluimos también en este número a Peter Rigby, Ceo de INFORMA, el mayor especia-lista en contenidos académicos, científicos, profesionales y comerciales, que además realiza más de 12.000 eventos de for-mación o información y está presente en 43 países.

Federico Fernández de Santos OrtizDirector General de Executive Excellence

DESAPRENDIZAJE ORGANIZATIVO

El aprendizaje y el cambio son procesos que comienzan con el desaprendizaje. Significa olvidarnos de nuestras imáge-nes sobre cómo concebíamos las cosas y adaptar nuestros esquemas mentales a la nueva situación. Implica cambiarnuestro modelo mental. Según Alvin Toffler, “el analfabeto del futuro no será aquél que no sepa leer o escribir sino aquélque no sea capaz de desaprender cosas viejas para aprender otras nuevas”. Éste es y será el reto de las empresas y, porsupuesto, de cualquier persona que no quiera morir a los cuarenta y que lo entierren, por ejemplo, a los ochenta.

JOSÉ MANUEL CASADO, Socio de Human Performance de Accenture

Pensamiento del mes

HESPERIA

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Modelo de Negocio: YoigoEntrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

Yoigo:

“Simplicidad, transparencia y honestidad son palabras

claves en Yoigo. Nuestros contratos

no tienen letra pequeña”

Yoigo es la más imberbe de las operadoras de telefo-nía móvil de nuestro país –presta servicios desde el1 de diciembre de 2006– pero se mueve con despar-

pajo en el complejo mundo de las telecomunicaciones.

En tan sólo 150 días –desde el 3 de julio de 2006– se pusonombres y apellidos al “Proyecto Yoigo” a través de 35proyectos simultáneos relativos a tecnología, marca,finanzas... en los que en un tiempo récord pudo debutar enel mercado.

La compañía tiene como accionistas principales a la firmasueco–finlandesa TeliaSonera (76,6%) –operadora líder enel norte de Europa y el Báltico–, ACS (17%), FCC (3,4%) yTelvent (3%).

En el plan estratégico de la compañía el precio, comoempresa low cost, es una variable clave. Mientras que lanueva tarificación por segundos aprobada por elCongreso de los Diputados llevó al resto de las operado-ras –Orange, Vodafone y Movistar– a elevar los preciosde establecimiento de llamada para no ver mermadossus beneficios, Yoigo se mantuvo firme en su propuesta:12 céntimos por establecimiento de llamada, 12 céntimospor minuto y 10 céntimos por SMS a cualquier operadoro fijo en cualquier horario. No obstante, más importanteque la variable del precio son la simplicidad y transparen-

David contra Goliat

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cia –valores muy nórdicos– de sus tarifas. No existe letrapequeña en los contratos.

La publicidad es otra de las armas más importantes enla estrategia de Yoigo y los resultados parecen avalar suenfoque. Un estudio de finales de 2006 revelaba que susanuncios eran los más recordados después de los deCoca-Cola. Otro estudio de febrero de este mismo añoconcluía que el reconocimiento de marca rondaba entreel 70% y 80%.

El objetivo de la compañía es sumar 350.000 clientes afinal del presente año –en torno al 1% de cuota de merca-do– y a más largo plazo, en 2015, alrededor del 10%.

Nos recibe, Johan Andsjö, máximo responsable de lacompañía y un ejemplo claro de que la experiencia noestá reñida con la edad sino con el hecho de enfrentar-se a situaciones complejas con valentía. Tiene 34 años yentre 1998 y 2000 fue el responsable del desarrollo téc-nico del lanzamiento de las operaciones móviles de Tessen Brasil. Antes de ser nombrado consejero delegado deYoigo fue responsable del área de negocios móviles deTeliaSonera en Suecia y además ha ocupado otros car-gos directivos y de desarrollo de sinergias, servicios devalor añadido y redes móviles, así como de estrategia ydesarrollo de negocio.

Johan AndsjöConsejero Delegado de Yoigo

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SAN-TOS: ¿Cuales son lo principales retosque contemplan en el plan estratégi-co de Yoigo y cuales las principalesamenazas para su cumplimiento?

JOHAN ANDSJÖ: Nuestros principa-les retos son la consecuencia deentrar como cuarto operador en unmercado semi–maduro. Esto significaque hemos de tener especial cuidadoen nuestra manera de penetrar en elmismo. No podemos, como podría-mos haber hecho hace 5 años, copiarotro modelo de negocio. Nuestroprincipal reto al venir a España hasido averiguar cómo cambiar el mer-cado de manera que representaseuna oportunidad de futuro relevantepara nosotros.

El hecho de tener a tres grandesempresas con experiencia interna-cional como competidores, no nospermitía utilizar nuestro know–howcomo ventaja competitiva, por lo quehemos tenido que buscar fórmulasalternativas para ser más rápidos yflexibles. Tenemos que convertir lasfortalezas de nuestros competidoresen debilidades, de la misma forma –sise me permite la comparación– conla que las guerrillas se enfrentan alos ejércitos de mayor tamaño; éstosson grandes y fuertes, mientras queaquellos –como nosotros– son peque-ños y ágiles.

F. F-S.: ¿Qué ventajas competitivastiene Yoigo respecto de la compe-tencia?

J. A.: Una de las primeras accionesque llevamos a cabo nada más aterri-zar en España fue la realización de unimportante número de entrevistascon usuarios de móviles. Descubrimosque había una gran desconfianzahacia los operadores de telefoníamóvil. Muchos de los entrevistados noentendían las tarifas o las condicionesde los contratos.

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Desde el primer día procuramos cen-trarnos en la simplicidad, la transpa-rencia y la honestidad, aspectos quese ven reflejados por ejemplo en quenuestros contratos no tienen letrapequeña.

Nuestra principal ventaja competitiva,que puede sorprender, se basa en unmodelo que combina costes variablesy costes fijos diferente al resto de losoperadores. Realizamos mucho out-sourcing ya que sólo somos 70 emple-ados en la compañía. Esto nos da uncost–mix muy flexible y adaptable anuestra velocidad de crecimiento.

F. F-S.: Las predicciones en el mundotecnológico son difíciles de hacer,pero aún así, ha declarado que 9 decada 10 llamadas se realizarán desdeun móvil en un futuro muy cercano.¿No son unas previsiones muy opti-mistas?

J. A.: Para nosotros esta visión, que esaplicable en España, la damos comosegura. Esta predicción está muy rela-cionada con nuestra creencia y apues-ta por la comunicación individual facili-tada a través de un móvil. Cuanto másfácil y económica se haga esta comuni-cación, y las personas tengan unmayor sentido de seguridad al comuni-carse, más aún utilizaran la flexibilidaddel móvil versus el fijo.

Recuerdo en el 95, cuandoTeliaSonera presentó su visión sobreel número de personas que tendríanun móvil en el año 2000. La predic-ción era que en 5 años, nueve de cadadiez usuarios de teléfono tendrían unmóvil. Entonces nadie nos creyó, yanalicen lo que ha pasado en esetiempo. Creo que nuestra declaraciónes difícil de creer para algunos, perolos indicios están ahí.

F. F-S.: Chan Kim, autor del libro “Laestrategia del Océano Azul”, nosdecía que en vez de competir en unsector a través de crear cuota acosta de los competidores, se deberí-an buscar espacios de mercado sincompetencia. Empresas comoVodafone apuestan por serviciosbasados en una banda cada vez másancha, apoyándose en el consumersatisfaction. ¿Por qué apuesta Yoigoen su búsqueda de espacios cerrados

de Red Ocean? ¿Entrar en una guerrade precios no es demasiado arriesga-do a medio plazo?

J. A.: Nuestra apuesta no está basadaen una guerra de precios. Apostamospor crear tarifas sencillas que seanentendidas por todo el mundo. Creoque somos el único operador europeoque puede imprimir todas sus tarifasen una tarjeta del tamaño de una detarjeta de crédito.

Creo que estamos en un mercado queaun no está maduro y para que madu-re, necesitamos simplificar las cosas alos clientes y que sientan que recibenun trato honesto. Que la gente sepaque si están con Yoigo, lo que ven eslo que reciben. No hay letra pequeña.

Evidentemente, como todas lasempresas que entran por primera vezen el mercado, y a no ser que tengasalgo que te diferencie, has de reducirlas tarifas para poder penetrar. Ennuestro caso, el tener nuestra propiared de ventas y poder controlar losmárgenes, unido al mix de costefijo–variable, nos permite que en elcaso de una posible guerra de precios,tengamos ventaja.

F. F-S.: Vd. ha recibido formación mili-tar en cuerpos de operaciones espe-ciales suecos (Coastal Rangers).Como gestor, y en una batalla contrael tiempo para poder comenzar a pres-tar servicios, a priori imposibles decumplir, ¿cómo se planteó los objeti-vos y dónde fue más dura la batalla?

J. A.: Diría que si analizamos lasrazones de nuestro éxito, la clave hasido el tener un objetivo común com-partido. Este objetivo lo comunica-mos a todos los involucrados en elproyecto: no sólo a los empleadossino también a los proveedores y alos organismos reguladores. Eso nospermitió que no hubiese sorpresas.Cada reunión con proveedores teníacomo base la fecha del 1 deDiciembre. ¿Estará listo y operativoen dicha fecha? Ése fue el único cri-terio de selección. El tener un objeti-vo común para todos aquellos queestaban en Yoigo, tanto dentro comoalrededor, fue determinante para laconsecución del objetivo de estaroperativos el 1 de diciembre de 2006.

“Nuestra apuesta noestá basada en una

guerra de preciossino en crear tarifas

sencillas que seanentendidas por todoel mundo. Somos el

único operador europeo que puedeimprimir todas sus

tarifas en una tarjetadel tamaño de una de

tarjeta de crédito”

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Hay dos maneras de poner en marchaun start–up: con una planificacióndetallada que cuente con los recursosnecesarios o tener un deadline claro,en nuestro caso el 1 de diciembre, detal manera que cada responsable deárea sea el responsable de su planpara cumplir ese objetivo.

Lo más complejo fue diseñar nuestraestrategia, teniendo en cuenta elpoco tiempo disponible, con la misiónde no llegar al mercado como unomás. Tuvimos que crear una marca ydesarrollar un plan al mismo tiempoque batíamos un record de implemen-tación de un operador de telefonía.

Dentro del desarrollo del modelo decomercialización, donde en la actuali-dad vendemos de forma directa el55% de nuestros servicios, tambiéntuvimos nuestros detractores. Nosdijeron que el objetivo máximo deventas en Internet no pasaría del20% (y eso siendo optimista). Mirédónde estamos hoy.

F. F-S.: Es uno de los consejerosdelegados más jóvenes del país (sólo34 años), pero ya cuenta con unadilatada experiencia internacional.Desde países en vías de desarrollo,como Brasil, a países maduros, comoSuecia, y ahora España. ¿Cuáles sonlas principales diferencias que haencontrado en la gestión, conside-rando estos tres escenarios?

J. A.: Siempre que queremos definir aun país, solemos acabar en los estere-otipos. Yo no pienso que existan gran-des diferencias, o al menos, piensoque son menores de lo que puedenparecer a priori. Eso sí, hay un hechoque me ha llamado la atención y quediferencia a España de Brasil y lospaíses nórdicos: el cumplimiento delas reglas y normas.

Por distintas razones, tanto en lospaíses nórdicos como en Brasil laspersonas enfatizan la búsqueda desoluciones válidas para de algunamanera no ceñirse estrictamente alas reglas y normas que constriñen laflexibilidad y la agilidad. En Sueciaporque tenemos demasiadas reglas yen Brasil porque si quieres cumplirtoda la regulación acabas atascado enel proceso. En España, las personas


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se sienten orgullosas de cumplir lasreglas al pie de la letra. En el mundode la publicidad, por ejemplo, es unanorma asumida el no realizar campa-ñas comparativas. En Suecia seencuentran excusas válidas parahacerlo, y se hacen habitualmentemientras que en España, el equipolegal se reúne con el de marketingpara poder decirles lo que se puede yno se puede hacer.

F. F-S.: En España, y para 2015,habrá un déficit de empleados cuali-ficados considerable. Como conse-cuencia, atraer y retener talentoserá cada vez más difícil. Yoigo esuna compañía recién llegada (y máspequeña). ¿Supone esto una desven-taja competitiva?

J. A.: Diría que todo lo contrario.Muchas personas que trabajan en laindustria han dejado a otros operado-res porque estaban hartos de la buro-cracia interna. Yoigo en este sentidoes un paraíso. Intentamos trabajarpartiendo de una buena idea. Si tienesuna buena idea, las personas entien-den lo que va a pasar y el porqué de loque hacemos.

Además, en Yoigo se delega mucho.Cuando comenzamos, los 35 proyec-tos que planificamos tenían responsa-bles individuales. Cada uno podíacrear su plan, seleccionar al provee-dor y realizarlo. Esta libertad paraactuar individualmente hace que eltrabajo aquí sea mucho más divertido.

Creo que esto tiene más relevanciaque un programa de incentivos quesea superior en un 10% al de la compe-tencia. Si tienes libertad para actuar,de manera que puedas probar tus pro-pias ideas, quieres continuar trabajan-do de esta manera y no deseas estaren un entorno encorsetado por nor-mas y burocracia, y donde ademásotros suelen llevarse los éxitos.

F. F-S.: La transparencia es unapalabra que aparece frecuentementeen esta entrevista. ¿Qué significatransparencia en Yoigo?

J. A.: Por un lado está la oferta anuestros clientes. Ponemos énfasisen la simplicidad y transparencia ennuestra relación con ellos en todos lo

sentidos. En una convención en la queestuve hace un par de semanas, medijeron que sólo vendíamos un com-modity y que estábamos haciendo lascosas demasiado simples para losclientes.

Pienso que en esta época de alta tec-nología, lo difícil no es crear un servi-cio, sino hacerlo de tal manera quesea fácil de utilizar y entender qué eslo que se paga por él. Si se cobra unservicio a través de una ecuaciónininteligible, nadie lo utilizará. Dondecreo que hay que ser innovadores esen la creación de la simplicidad, tantoen la adquisición como implementa-ción y uso de un servicio. Éste es elsignificado de la transparencia y sim-plicidad para Yoigo.

Evidentemente esta política tiene susriesgos, como en el caso de la tarifade navegación por Internet.Cobramos 1.2 euros por día (sin lími-tes), con lo que nos arriesgamos aque haya personas que descarguen200 megas en un día. Si tienes uncoste variable asociado a este servi-cio, puede llegar a ser un problema,pero para nosotros es más importan-

te crear una tarifa fácil de entender,ya que cuando se comprende se usamás y aumenta la fidelidad del clientehacia nosotros como proveedores.

Por otro lado está la transparenciainterna que tiene que ver con la formade relacionarnos en la empresa. Unejemplo son las reuniones del conse-jo. Cuando realizamos la presentaciónde un proyecto, dejo que el líder delmismo haga la presentación. Por unlado, el consejo estará contento derecibir información de primera manoy por otro, quien lo presenta da unainformación directa y no filtrada. Estatransparencia crea un nuevo concep-to de confianza, no solo entre la juntay yo, sino entre la junta y los emplea-dos. Hace crecer otros valores en lacompañía.

F. F-S.: Ken O’Donnell nos decía hacepoco que la transparencia reducía loscostes y ésta junto con la confianza,tenían un efecto positivo en la cuen-ta de resultados. ¿Está de acuerdocon O´Donnell?

J. A.: No solamente es un factor demotivación. Las personas sabrán en 5minutos si existe una agenda oculta.Al comprobar que no existe, ya quetodos comprenden lo que está pasan-do, no necesitan perder el tiempo dis-cutiendo sobre cosas innecesarias.

F. F-S.: La emoción está de moda. Lagestión de las emociones es una delas grandes cuestiones del manage-ment actual. José Manuel Casadonos decía que “las mejores y las peo-res cosas de nuestra vida tiene quever más con el mundo de los senti-mientos que con el de la razón”.Asimismo, Jonas Ridderstrale diceque “las empresas y los líderes hande seducir apelando a las emocio-nes”. ¿Cómo ha de emocionar Yoigo?

J. A.: Las emociones son importantespara nosotros. Somos una compañíade bajo coste, y si presentamos unaoferta económica sin emoción u otrosvalores unidos a la misma, será fácil-mente sustituible. Dado que espera-mos que haya una batalla de preciosen este mercado, tuvimos claro desdeel principio que teníamos que teneruna marca que fuese más allá de losprecios difícilmente sustituible.

“La tecnología ha cambiado nuestra forma

de vida. En cualquiermomento y en cualquiersitio, si tienes una idea y quieres trasmitirla,

puedes hacerlo”

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Decidimos entonces enfocarnos en loque nosotros denominamos “True &Basic Emotions” (Emociones básicasy auténticas). Este concepto estáorientado a dar una sensación dehonestidad, transparencia y también,por qué no, una imagen divertida.

Queremos transmitir emociones, perono cualquier emoción, sino aquellas alas que podamos adherirnos a largoplazo. No suelo hablar de mis compe-tidores pero hay ejemplos en elmundo de la comunicación donde setransmite que adquiriendo un produc-to serás rico, guapo o encontrarás ala mujer perfecta. Esas emocionesson bonitas pero falsas, y las emocio-nes falsas te llevan a la decepciónrápidamente. Por eso, las emocionesque queremos transmitir son emocio-nes con las cuales nos podemos com-prometer: simplicidad, honestidad,transparencia y siempre un poco dediversión.

F. F-S.: Daniel Goleman decía que“los jefes más eficaces se preocupande establecer vínculos personalescon los que dirigen”. Juan Soto nosdijo: “el Managing by wanderingaround era uno de sus hábitos másconocidos que más me enriquecía.No me limitaba a ser accesible. Erayo quien accedía a mis colaborado-res”. ¿Qué opina al respecto?

J. A.: Es extremadamente importante.Una de las cosas que aprendí enBrasil, donde tuve que pasar un añohasta que conocí suficientemente elidioma, es la importancia del idiomapara poder establecer relaciones per-

sonales con los empleados locales.Una relación en un tercer idiomanunca es suficientemente buena. Poreso recibo clases de español diaria-mente para poderme comunicarmecon las personas que no hablan bieninglés. Si alguien no domina suficien-temente un idioma, se sentirá frustra-do ante la incapacidad de exponer supunto de vista correctamente. Paramí es muy importante romper labarrera del idioma y practico cons-tantemente. No me gusta ponerme enun pedestal y ser diferente. EnEspaña es la primera vez que tengoun despacho separado y no trabajocon el resto del equipo en una mismasala. Nunca siento que hago lo sufi-ciente para estar cerca del resto delos empleados.

F. F-S.: Para Jorge Valdano “no haynada más importante y eficaz que elafecto”. ¿Qué lugar ocupa el afecto enVd., como manager y como persona?

J. A.: Hay dos formas de enfocar elafecto. Algunos gestores intentanser próximos y transmitir afectodesde el primer momento, sin hacerlo que yo denomino el trabajo bási-co. Valoro mucho la humanidad y lajusticia y espero que las personasme traten de la misma manera queellos esperan ser tratados. Si tratasa las personas con respeto, de lamisma manera que deseas ser trata-do, consigues una sensación de res-peto superior, y una vez que existeese nivel superior de respeto, pue-des comenzar a hablar de afecto. Laexistencia de un entendimiento yrespeto mutuo alimenta los afectos.

“Una relación en un tercer idioma nunca es suficientemente buena. Por eso recibo clases de español

diariamente para poderme comunicarme con las personas

que no hablan bien inglés”


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ÍNTIMO Y PERSONAL1/ Una lección que le haya enseñado lavida: Trata a los demás como quieres sertratado.

2/ Una lección que la empresa le hayaenseñado:Quizás sea una lección negativa peroaún así, tiene valor: Nunca trabajespara un mal jefe; tendrá un reflejo en tiy en tus futuros valores.

3/ Una cualidad necesaria para liderar:Para mí, lo más importante es elLiderazgo basado en las circunstan-cias. Necesitas adaptar tu estilo deliderazgo al equipo o a la persona. Unmismo estilo de liderazgo no sirve paratodas las circunstancias e interlocuto-res. Sigo el “Situation based leadership”.

4/ Una cualidad imprescindible para el directivo del siglo XXI:La flexibilidad y capacidad de adaptación.

5/ Una cualidad imprescindible para el empleado del siglo XXI:La creatividad. Las ideas han de venir de abajo, no de arriba.

6/ Lo que más echa de menos en la sociedad:Definitivamente, la humanidad es una de ellas, pero también la habilidad o capa-cidad de respetar la dedicación de tiempo a aquello que es realmente importante.Todos nos quejamos de la falta de tiempo, pero si no priorizamos, te estrellarascomo ser humano arrastrando tu entorno contigo. Diría, resumiendo queHumanidad en el sentido de la alocación justa del tiempo.

7/ Como definiría a Yoigo en dos palabras:Simplicidad y honestidad

8/ La principal ventaja competitiva de las empresas hoy en día:La creatividad de sus empleados. Con diferencia.

9/ Una cita o frase que refleje su filosofía de vida:Hay un dicho Español que se aproxima mucho: Mas vale maña que fuerza.

Sólo haciendo el trabajo de base, tra-tando a las personas con respeto yhumanidad, de manera justa, puedespasar a tener una relación de afecto.Si no has hecho el trabajo básicocorres el riesgo de realizar promesasque no puedes cumplir y se transfor-ma en insatisfacción más tarde. Nose puede construir sin crear lasbases de entendimiento y respetomutuo.

F. F-S.: Es frecuente escuchar quehoy día la tecnología es un factor quenos distancia de las personas. Aúnpermitiéndonos contactar a más per-sonas, nos escribimos más y noshablamos menos. En cambio, ChanKim nos decía que la tecnología nonos distancia, sino que nos permitehablar mucho más (usamos más quenunca la comunicación, ya sea elmóvil, el e-mail, los chats, el SMS….)¿Cuál es su opinión?

J. A.: Definitivamente comparto laopinión de Chan Kim. La tecnologíaune a las personas porque crea unaoportunidad para la comunicaciónmucho más flexible. En cualquiermomento y en cualquier sitio, si tienesuna idea y quieres trasmitirla, puedeshacerlo. Pienso que sólo analizando laúltima década, la tecnología ha cam-biado nuestra vida de una forma dra-mática. Si hace diez años quería teneruna reunión en Estocolmo, tenía queenviar una carta o fijar la cita por telé-fono. Si el avión se retrasaba no teníaforma de avisar con antelación de quellegaba tarde. Ahora las opciones sonmúltiples.

Respecto de la afirmación que la tec-nología separa a las personas, piensoque confundimos cantidad con cali-dad. Nunca se puede reemplazar unareunión cara a cara. Son necesariaspara poder establecer las bases de larelación con las personas. Esta baseno se puede reemplazar con correoselectrónicos, pero dicho esto, unavez que has establecido las bases deesa relación, la tecnología nos hacela comunicación infinitamente mássencilla. Mi vida es mucho más senci-lla. Puedo mandar un SMS diciendoque llego media hora tarde a cenar,en vez de llegar y encontrarme conla cena fría y a mi mujer con una caralarga �

“Nuestra principal ventaja competitiva se basa en un

modelo que combina costes variables y costes fijos diferente al

resto de los operadores.Realizamos mucho outsourcing ya

que sólo somos 70 empleados”

José Medina: curiosidad, humanismo y

neotenia en el cazatalentos

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Mano a Mano: Entrevista con José Medina por Francisco Alcaide.

José Medina nació en Archena (Murcia). Pronto su familiase trasladó a Madrid, donde ha vivido hasta ahora, aunquecon viajes frecuentes tanto dentro como fuera de España.

Estudió Químicas en la Universidad Complutense, especializán-dose en Petroquímica y Tecnología de Petróleo, simultaneándolocon la licenciatura en Ciencias Empresariales en ICADE.

En una primera etapa profesional trabajó en CEPSA, tanto enla Central como en diferentes proyectos en las Refinerías deTenerife y Algeciras. Posteriormente, se licenció enPsicología, doctorándose “Cum Laude” en “Procesos decambio organizativo”, con postgrados en los NationalTraining Laboratories de Bethel (Main. USA) y en el InstitutoTavistock de Londres. Durante este tiempo fue Director deDesarrollo de Recursos Humanos en CEPSA y DirectorGeneral de Ediciones CEPSA, una filial del Grupo.

Tras su paso por CEPSA estuvo tres años en la Escuela deOrganización Industrial (EOI) como Director de Organizacióny Recursos Humanos, trabajando en proyectos deConsultoría de Dirección.

Desde 1987 es Presidente para España y Portugal de Ray &Berndtson, una de las multinacionales pioneras de“Executive Search”. Primero abrió oficina en Madrid, luegoen Barcelona y más tarde en Lisboa.

Como profesional le absorbe y apasiona su trabajo. Tuvobuenos maestros en su carrera. Como persona se definealegre, optimista, vital, bastante trabajador y organizado.Humanista de vocación y polifacético, le gusta el deporte ypractica tenis, golf, natación, atletismo y gimnasia. Poseeuna alta dosis de neotenia –en Zoología, características de laedad juvenil que siguen presentes en la edad adulta- y tienealgo de Peter Pan. Es decatloniano de cuerpo y de espíritu.Disfruta con la lectura y el piano, y escribe con frecuencia endistintos medios. También tiene un Blog en el portal deExpansión & Empleo (www.expansionyempleo.com), con elnombre de “Ítaca” en honor a Ulises, su personaje favorito.

Está casado con Sonia y tiene un hijo, Octavio, que actual-mente estudia en la Universidad de Yale (EE.UU.).

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José MedinaPresidente de Ray & Berndtson

“Los grandes líderes dan un gran sentido al

trabajo de las personas; saben transmitir

que lo que tú haces es muy importante”

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son losprincipales retos a los que se enfren-tan las organizaciones del siglo XXI?

JOSÉ MEDINA: Todos ellos tienen quever con el ser humano. El primer retoes la “Gestión de la Confianza y delCompromiso” de las personas. La con-fianza es condición necesaria para elcompromiso, que hace que las perso-nas den lo más exquisito que tienen.Las cosas más valiosas que podemosaportar los humanos son las quedamos libremente, ni se compran ni sevenden. Lo que diferencia al excelentedel meramente adecuado es ir másallá de las fronteras técnicas o forma-les del puesto.

El segundo reto es la “Gestión delCambio y la Valentía”: contribuir amantener a la persona entrenadaracional y, sobre todo, emocionalmen-te, con “enpowermert”, ayudándola agestionar el liderazgo de sí misma, detal manera que sea conductor y nocopiloto de su gestión y de su propiacarrera.

El tercer reto se refiere a la “Gestióndel Sentido del Trabajo y del Disfrute”.Los grandes líderes dan un gran senti-do al trabajo de las personas; sabentransmitir que lo que tú haces es muyimportante. Hay que disfrutar con eltrabajo porque, si no lo haces, te con-viertes en tecnología y eres fácilmente

sustituible, una “commodity”. El disfru-te es el I + D del ser humano.

El cuarto reto reside en que las empre-sas sean auténticas fuentes de riquezacompartida para la sociedad; que seancapaces de llevar a cabo prácticascoherentes donde existan menosdobles morales y se alinee la prácticacon la teoría. Las RelacionesInstitucionales, la ResponsabilidadSocial Corporativa, etc. son muy impor-tantes, pero también deben ser autén-ticas. A veces se convierten en una car-casa de “branding” con poca sustancia.El cortoplacismo en las empresas esabrasivo para los profesionales. Escomo jugar el partido mirando al mar-cador o hacer política mirando a lasencuestas. Ninguna cosa grande sehace en poco tiempo; no se puede con-seguir una encina en el tiempo quecrece un chopo. Las cosas importantesno se improvisan, se construyen golpea golpe y verso a verso.

F. A.: ¿Cómo ve el futuro? ¿Serán lasempresas capaces de afrontar estosretos?

J. M.: Hoy día hay muchas empresasque afrontan bien estos retos. Soy opti-mista en el objetivo y en cuanto a viajarcon esperanza. La raza humana no hasobrevivido por casualidad. Sin embar-go, el viaje humano está inevitablemen-te lleno de accidentes, zig–zags, mar-

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chas atrás y caídas, como el caminoque superó Ulises hasta llegar a Ítaca.A pesar de ver cómo repetimos errores,hay que creer en el progreso y en elfuturo.

F. A.: Cada paso al frente que da elhombre parece que va seguido deuna nueva amenaza que le intentafrenar. José Antonio Marina nosdecía que mientras que “objetiva-mente” estamos mejor que nunca,“subjetivamente” nos sentimos pro-fundamente insatisfechos. En térmi-nos de coste-beneficio, ¿Vd. cree quehoy día vivimos mejor o peor que enel pasado?

J. M.: Comparto lo que dice JoséAntonio Marina. Como describe CharlesHandy en la que considero su obramaestra, “The Empty Raincoat”, enparte hemos creado eso, un impermea-ble vacío. Pero creo más en la botellamedio llena que medio vacía. A pesar dealgunos horrores, guerras y liderazgoincompetente en políticos, a pesar demuchos pesares y traspiés, el mundo,poco a poco, va siendo mejor que antes.En cierta ocasión le hicieron estamisma pregunta a Severo Ochoa y con-testó: “Vd. no sabe lo que era un dolorde muelas en la Edad Media”.

Hay dos clases de hambre en el mundo:el hambre del cuerpo y el hambre delespíritu. El primero se sacia con comi-da, bebida, seguridad, productos y ser-vicios que hacen nuestra vida conforta-ble. Pero los humanos somos espíritushambrientos. El hambre del espíritusólo se sacia con el desarrollo de nues-tras mejores capacidades y nuestraautorrealización. En muchos aspectoses un pozo sin fondo. El problema esque el mundo nos trata de saciar elhambre del espíritu con más pan,caviar y los mismos productos y servi-cios con que nos sacia el hambre delcuerpo.

El capitalismo y la economía de mer-cado han sido excelentes inventos del

ser humano para generar riqueza,pero no pueden actuar por sí solos.Han de estar bajo el control de losvalores, no al revés. El escritorAntonio Gala decía que “de adorar albecerro de oro estamos pasando aadorar al oro del becerro”. No pode-mos confundir técnicas y mecanismoscon valores ni mucho menos con dei-dades a las que adorar.

A pesar de todo, soy optimista. Loshumanos cambiamos cuando sentimosque la tierra tiembla bajo nuestros pies.El cambio no nos viene por nuestrogrado de apertura a las cosas sinocuando la situación se vuelve insosteni-ble y vemos que seguir como estamoses mucho peor que cambiar.

F. A.: Parece una paradoja...

J. M.: Así es. En la vida hay dos trage-dias: una es no alcanzar un objetivo, y laotra, conseguirlo. Entre esas dos trage-dias lo mejor es navegar y viajar conesperanza y optimismo. Ser el mejor enalgo está bien. Ser el mejor en todo noes posible. Pero en todo sí se puedemejorar. A eso le llamo viajar con espe-ranza y optimismo: disfrutar del viaje,llegar y seguir. La vida está llena deopciones, cada una a su precio. El noprogresar es la consecuencia de estarcerrado a pagar un precio por algo quevale la pena.

F. A.: Vd. tiene una formación multidis-ciplinar. Estudio Ciencias Químicas, esDoctor en Psicología y posee una licen-ciatura en ICADE. Heráclito decía que“el que sólo sabe de medicina ni demedicina sabe”; y Stuart Mill propug-naba que “una persona no puede serun buen economista si no es más queeso”. ¿Cree que uno de los grandesmales hoy día es la hiperespecializa-ción a la que estamos sometidos y quetanto desde los centros docentes comodesde las entidades empresariales sedebe fomentar una mayor diversidadgracias a la cual emerge la creatividady la innovación?

“No hay persona más peligrosa enuna organización que aquella

con grandes necesidades de autoafirmación y reconocimiento”

Noviembre 2007 17

J. M.: Es cierto, existe demasiada espe-cialización. No obstante, las disciplinasy estudios universitarios cada vez seabren más y son más permeables, algode lo que se están beneficiando lasgeneraciones jóvenes. La especializa-ción limita y la superespecializaciónmata, como aconteció con algunasespecies zoológicas. En mi caso parti-cular, me he pasado toda la vida estu-diando. Los fenómenos y problemas noson ni químicos, ni económicos, ni psi-cológicos... Una cosa son las disciplinasy otra, la realidad. Las disciplinas sonlas formas que tenemos los humanosde conocer la realidad; para ello la tro-ceamos en áreas de conocimiento, perola realidad es un todo que incluye lasdisciplinas.

En Búsqueda de Directivos es cada vezmás frecuente la contratación de candi-datos procedentes de diferentes secto-res. De esta forma y con el debido cui-dado, la “cross fertilization” de expe-riencia y conocimiento de otros camposaporta mayor diversidad, riqueza y efi-cacia al equipo y mejores resultados alas organizaciones. Además del enfo-que analítico que nos aporta cada disci-plina, hay que acercarse a las situacio-nes y problemas con una visión global yde caleidoscopio, con una mirada diver-sa que enriquezca e integre diferentesperspectivas.

Como curiosidad, hay estudios quedemuestran, lógicamente, una dramáticacorrelación entre la formación del consul-tor y el tipo de solución que prescribe. Esinevitable. El psicólogo tiende a ver proble-mas humanos; el ingeniero, de organiza-ción, y el economista, financieros.

F. A.: Vd. es el máximo responsable deuna firma de “head hunting”. La atrac-ción y retención del talento son dos delas principales preocupaciones de lasorganizaciones hoy día. ¿Cuáles sonactualmente aquellos factores que losdirectivos están valorando para ficharpor una u otra compañía? ¿Han cam-biado con el paso de los años?

J. M.: Nuestra misión consiste en faci-litar el trasvase del talento directivohacia los lugares donde mejor sepuede aprovechar y desarrollar. Hahabido importantes cambios de para-digma desde los 80 hasta ahora. Ensíntesis, de una carrera ligada a laempresa se ha pasado a una carreragestionada por uno mismo, con pasopor varias empresas. Asimismo, deuna empresa que elige entre tres can-didatos, con frecuencia se ha pasado aun candidato que elige entre tresempresas. De mercado de demandade nuestros servicios, a mercado deoferta. De haber “mucho pez en elmar” a talento escaso, y así otrosmuchos aspectos. Es cierto que eltalento es cada vez más escaso de loque quisiéramos, aunque menos de loque pensamos, si se sabe buscar bien.

Dicho esto, el primer factor motivantepara un cambio es el proyecto a desa-rrollar. El directivo entra en una com-pañía por el proyecto y sale por el jefe oporque tiene otro proyecto más estimu-lante en otra empresa. El proyecto hade contener un alto “salario emocio-nal”: satisfacer el hambre del espíritu,las necesidades humanas más altas dela Pirámide de Maslow, la explotación yaprovechamiento máximo de las pro-pias capacidades, con fines de autorre-alización. Es muy importante que elcandidato vea que en ese proyecto va aaportar, a aprender, a desarrollarse, adivertirse y que va a consolidar unaetapa importante en su desarrollo ycarrera profesional.

El dinero ayuda, pero es la guarnición delplato, no el “filet mignon”. Tiene queestar alineado con el proyecto, a su altu-ra. Influye más de manera negativa quepositiva. Si eres demasiado cicatero en laoferta económica puedes generar en elcandidato un “click” emocional negativo,que le puede llevar a descartar la oferta,a veces de forma irreversible.

F. A.: La búsqueda de directivos esuna tarea compleja donde hay que

“La especialización limita y lasuperespecialización mata”

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ponderar muchas variables. Puedeque el candidato seleccionado final-mente no cuaje en la empresa.¿Cuáles son los factores que explicanel “fracaso” de un proceso de selec-ción de ejecutivos?

J. M.: El fracaso en búsqueda dedirectivos raramente se debe a uncandidato poco cualificado. Se debeal ajuste cultural. El desajuste, queyo llamo familiarmente, en términosfutbolísticos “Efecto Anelka”, notiene que ver con las capacidades yexperiencia del candidato, sino conaspectos de personalidad, actitudesy valores, y de cómo éstos encajan enla cultura de la empresa. En térmi-nos muy simples, la cultura de unaempresa consiste en “Cómo hace-mos las cosas en esta casa”, no entérminos etéreos o generales, sinomuy concretos: estilo de liderazgo,comunicación con los demás, nivelde autonomía, orientación a resulta-dos, al poder o a las personas, etc.,en los que tienen que estar razona-blemente alineados candidato yempresa. No suelen producirsemuchos fracasos, entendiendo porfracaso que un directivo abandona laempresa antes del año, por la razónque sea. En nuestro caso, este por-centaje es inferior al 4%.

F. A.: A menudo hablamos del líder, desus cualidades, de sus valores, etc.Dándole la vuelta a la pregunta, ¿cuá-les son los directivos menos recomen-dables para una organización?

J. M.: No hay nada más peligrosopara una organización que un lídercon altas necesidades de autoafir-mación y de reconocimiento. Amenudo van envueltas en una carca-sa de arrogancia y prepotencia. Sonsíntomas de baja autoestima, mani-festaciones externas de inseguridadinterna y de una estructura de perso-nalidad débil. Pueden tener otrasmuchas cualidades, pero este tipo delíderes, más que servir al puesto, sesirven del puesto. Siempre me hafascinado no el fracaso obvio delmediano, sino el del brillante e inte-ligente. La persona ambiciosa que esun pozo sin fondo de necesidades deafecto, de dinero, de reconocimien-to... no tiene saciedad de nada y suvida es un desasosiego continuo. Son

gente que ignora o trivializa sus fisu-ras y puntos flacos. No los asumen nilos vigilan, y por estas grietas pene-tra el fracaso. Como en el fondonunca están satisfechos consigomismos, necesitan absorber cariño,sangre y energía emocional de losdemás para subsistir. Es un síndro-me neurótico. Probablemente lo quemás caracteriza a un neurótico es suincapacidad para ayudar a losdemás. Bastante trabajo tiene conabsorber energía ajena para sobrevi-vir. El vampirismo no sólo se da enTransilvania, sino también enmuchas organizaciones. Es bueno yposible tener ambiciones y estar agusto con uno mismo sin que estoimplique estar estancado ni acomo-dado. La clave está en aprovechar almáximo los puntos fuertes y en asu-mir y vigilar los puntos débiles. Diría:“no fracases en tus fisuras a pesarde las grandes cualidades que tie-nes”.

F. A.: Por el contrario, ¿qué diferenciaa los directivos más ejemplares?

J. M.: Fundamentalmente: anticiparrealidades y oportunidades donde otrosno las ven; compartir su visión creandoun gran equipo; gran capacidad adapta-tiva; curiosidad y aprendizaje continuo;optimismo, y, finalmente, neotenia oelixir de la eterna juventud y del lide-razgo. Uno de los últimos libros deWarren Bennis, “Geeks & Geezers”,aporta algunas pistas. Es un estudioque analiza los factores comunes entrelos jóvenes líderes y los “viejos rocke-ros”. Más que lo que hacen, el verdade-ro liderazgo tiene que ver con lo queson. Es un liderazgo exquisito, que seaprende libremente, no se enseña ni sepretende predicar con el ejemplo. Sepractica y se disfruta durante décadas,y reside más en valores humanos queen competencias gerenciales. El proce-so de hacerse líder es como el dehacerse persona.

Tanto los jóvenes líderes como los “vie-jos rockeros” son gente activa, tieneningenuidad, son capaces de sorpren-derse, no creen que lo saben todo...Además, sin buscarlo, son gente a losque la vida les ha puesto en situacionesdifíciles y de las encrucijadas han sali-do fortalecidos. Donde hay gente que sediluye, ellos se crecen �

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“El cortoplacismo en las empresas es como jugar el partido mirando al marcador

o hacer política mirando a las encuestas”

1. Una lección que le haya enseñadola vida:

La capacidad de aprender continua-mente y de ser joven toda la vida: lafrescura y características de la edadjuvenil a lo largo de toda la edadadulta. Lo que en Zoología se conocecomo neotenia, el elixir de la juventudy del liderazgo. Es despertar cadamañana y nacer con el sol.

2. Una lección que le haya enseñadoel mundo de la empresa:

Aparte de mis posibles méritos, losascensos más importantes en micarrera me han encontrado siempretrabajando y solidario con la empre-sa. La suerte tiene que encontrarnostrabajando.

3. Defina con una frase el mundo enque vivimos:

Un mundo apasionante, con dramáti-ca escasez de auténticos líderes yque, a pesar de injusticias, desatinos,violencia y falta de inteligencia que, aveces lo frenan, sigue adelante yespero que a mejor.

4. Que aspecto destacaría de lasociedad actual:

La relación del individuo es hoy díacon todo el mundo. Es algo gran-dioso. El reverso es la soledad. Sila dejas a su inercia te das cuentade que cada vez es mayor. En lavida, lo que abandonas te abando-na: el instrumento musical, eldeporte, los amigos y hasta lafamilia. Hay que luchar contra esainercia que te lleva a la “nada” ytratar de buscar el “ser”, comodebería haber dicho Sartre, con unpoco más de optimismo.

5. Cualidad que más valora de uncolaborador:

En primer lugar, ética; después,compromiso, confianza, valentía,optimismo, capacidades y disposicióna aprender.

6. Con qué personaje, histórico oactual, disfrutaría un “mano amano” y por qué:

Con Ulises. Es la persona más fasci-nante de la historia y a la que megustaría parecerme de mayor. No

sólo viajó con esperanza sino queademás llegó a la isla.

7. “El hombre es bueno por natura-leza” (Rousseau) o “El hombre es unlobo para el hombre” (Hobbes):

No somos ni buenos ni malos intrín-secamente. Estamos abiertos a lasopciones (la libertad individual estápor encima de todo) y llevamos den-tro de nosotros parte de esa bondad yparte de esa maldad.

8. Un consejo para los jóvenes:

Ejercitarse en “aprender a apren-der”, en desarrollar al máximo suscapacidades y en descubrir la partelúdica de la vida. Si no disfrutas, noaprendes. Descubrir que el apren-der como suplicio no es aprender.Todo aprendizaje auténtico tieneuna gratificación grande desde elcomienzo y el sacrificio es parte deldisfrute.

Luego, les daría otro: no des consejosdespués de los 40 años ni aunque telos pidan. Si piensas que la experien-cia te sirve de mucho, no te lo creasdel todo. ¡Te habla la voz de la expe-riencia, que a veces la siento comouna mochila llena de piedras!

9. Si fuese Presidente del Gobiernocuál sería la primera decisión quetomaría:

Nunca me lo he planteado. A lo largode mi carrera, he renunciado almenos a dos ofertas muy atractivaspara las que no me considerabacapacitado y en las que era fácil quefracasara. En este caso hipotético,creo que poco probable, ésta sería latercera oferta a descartar. En el diag-nóstico de la carrera de un directivoes enormemente clarificador lasopciones a las que renuncia. Suelenindicar en blanco y negro quién es yquién no es, y a qué juega y a qué nojuega.

10. Una frase / cita que refleje sufilosofía de vida:

Las cosas más valiosas que podemosdar los humanos las damos libre-mente. No están sometidas al salariodel dinero sino al salario emocional yal libre compromiso. No son objetode transacción: ni se compran ni sevenden.

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Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

un entorno de

“La innovación esuna parte muyimportante de nuestro éxito”

La Historia de INFORMA tieneparalelismos con la carrera desu actual presidente ejecutivo,

Peter Rigby. Tras pasar por MetalBox, Rigby se introdujo definitivamen-te en el sector editorial en 1981 alfichar por Book Club Associates(alianza entre WH Smith y Doubleday).En 1983 se incorporó a StonehartPublications que fue adquirido en1986 por IBC (International BusinessCommunications).

Tras 2 años como Director Financierofue nombrado Subdirector Ejecutivo yposteriormente CEO, liderando laexpansión en Norte América, Asia yAustralia. La fusión de LLP y IBC en1998 dio lugar a Informa PLC, siendonombrado Consejero Delegado. EnMayo 2004 se produjo una nuevafusión con Taylor & Francis, siendonombrado CEO y desde el pasado mesde mayo, presidente ejecutivo. Unatrayectoria de liderazgo en un entor-no de fusiones y adquisiciones, cuyocolofón, Informa PLC, ha crecido másdel 1800% en menos de dos décadas,convirtiéndose en el mayor especia-lista mundial en contenidos académi-cos, científicos, profesionales ycomerciales a nivel mundial con 7.500empleados y presente en 43 países.

INFORMA PLC:

Noviembre 2007 21

crecimiento y sinergias

Peter RigbyPresidente de INFORMA

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS:Usted ha sido una parte esencial en lacreación de lo que hoy es INFORMA.¿Cómo se ha conseguido crear unaempresa líder a nivel mundial?

PETER RIGBY: En primer lugar, diseña-mos la estrategia: nuestro objetivo ycómo lograrlo. Comunicamos, interna yexternamente, nuestro deseo de seruna gran “pequeña compañía” que,aunque suene contradictorio, no lo era,como así se ha demostrado. Queríamostener las ventajas competitivas deltamaño sin perder los valores de lasunidades que nos conforman. Dehecho, las más de 150 compañías delgrupo se siguen gestionando casi comoantes de la integración. Nuestrasempresas son emprendedoras. Cadauna continúa teniendo sus oficinas cen-trales y equipos propios a lo que hemosañadido la ventaja que representa elacceso al resto del grupo (finazas, mar-keting, sistemas de IT…). INFORMA escomo un archipiélago unido por túneleso puentes entre sí. El mayor problemaal cual nos hemos enfrentado ha sidoconvencer a todos de que este proyectoescalable era realizable.

La pregunta central fue: ¿Es posiblecrear sistemas que mantengan a laspersonas motivadas en este entornosin que se vea afectado el ritmo de cre-cimiento? Convencidos de ello, creímos

que la mejor manera de hacerlo era através nichos especializados de mane-ra horizontal sin aglutinarlos todos enuna gran compañía. Y lo hemos conse-guido. Esta idea ha funcionado bien,aunque no hemos crecido de formaexclusivamente orgánica. Decidimosque, si comprábamos o nos fusionába-mos, lo haríamos bajo la perspectivadel crecimiento de los ingresos y bene-ficios y no de la reducción de costes.Por normal general, la mayoría de lasfusiones y adquisiciones se basan en elcost cutting. Cuando se reducen los cos-tes, los inversores están contentos perono los empleados. Nosotros adoptamosotro approach donde estos últimos notenían por qué sentirse preocupados.

Frente a las preguntas de nuestrosaccionistas sobre la reducción de cos-tes, explicamos que buscábamos cre-cer en beneficios (¡algo difícil de expli-car!). Este proceder es visto como peli-groso y, de hecho, es al contrario.Eliminar costes pone en peligro el cre-cimiento futuro. Con la reducción decostes, se mejoran los beneficios y elvalor de la empresa a corto, pero a lavez, se eliminan los “los tallos y losbrotes” que representan el futuro.

F. F-S: El concepto de complementa-riedad y trabajo en equipo parece seruna de las filosofías de INFORMA. Surelación de trabajo con David

Gilbertson, que ya dura años, es unclaro ejemplo de ello. ¿Cómo definiríaesa relación?P. R.: David proviene de un entorno edi-torial y yo de un entorno contable, aun-que mi trabajo tiene que ver sobre todocon el mundo de los eventos.Trabajamos conjuntamente en lostemas de mayor peso y como nos sen-tamos en despachos contiguos, discuti-mos sobre todo aquello que tenga rele-vancia para el negocio.

En el vértice de la pirámide lo habituales sentirse solo, y más aún siendo CEOde una gran compañía. Es una suertepoder discutir los temas importantescon alguien a tu mismo nivel. Desde elprincipio decidimos que ningún desa-cuerdo merecía poner en peligro laempresa, con lo cual, cuando a algunode los dos no nos convence una opera-ción, la aparcamos. Si esto cambiase,tendríamos una relación diferente (ouna compañía diferente).

Para resumir esta relación, diría quetenemos habilidades complementariasy que juntos damos una imagen demayor valor que por separado. Davidestá más orientado hacia el contenido ylos detalles mientras que yo soy másempresario. Es una gran relación aun-que pocos la entienden, ya que la granmayoría de los máximos ejecutivosconjuntos suelen terminar mal y noso-

“Nuestra ventaja, al ser una empresa especializada en nichos, es poder ascender a las personas rápidamente a puestos de responsabilidad”

tros, por el contrario, llevamos juntosmás de 10 años.

F. F-S: Daniel Goleman decía que losCeo’s realmente efectivos son aquellosque se toman el tiempo para establecervínculos cercanos con sus subordina-dos. No hace mucho, Juan Soto nosdecía que practicaba el “Managing bywandering around”. ¿Cómo definiría suestilo de gestión?

P. R.: Como dice Juan Soto, el man-agement by wandering around es muypositivo. Cuando eres el Ceo de ungrupo compuesto por una gran diver-sidad de compañías, y al mismo tiem-po con diversidad geográfica, si nodedicas tiempo al contacto con lagente acabas teniendo problemas. Esuna tarea exigente. Este mes(octubre) tendremos más de 100reuniones de presupuestos. En estasreuniones tenemos un intercambiointeractivo, no sólo con los máximosresponsables, sino también con losequipos siempre que es posible. It’s away to wander around.

F. F-S: En la actualidad, la retencióndel talento es una de las grandes preo-cupaciones empresariales. En unacompañía de tan rápido crecimiento,¿como retienen el talento?

P. R.: Cuando yo empezaba a trabajar,nos planteábamos el trabajo a largoplazo. Actualmente no se piensa igual.La gente se liga menos a una empresa,lo cual representa un problema.Nuestra ventaja, al ser una empresaespecializada en nichos, es poderascender a las personas rápidamente apuestos de responsabilidad. En elmundo de los eventos, nuestros emple-ados, tras su formación, pueden traba-jar directamente con los “grandesjugadores” de este sector gestionando

conferenciantes, organizando la infra-estructura de la conferencia, el progra-ma, el país, los costes, etc. Una perso-na con buena formación, capacidad decomunicación y organización, estarárápidamente en posiciones de respon-sabilidad, compartiendo el éxito finan-ciero de aquello que organice.

En cuanto a la contratación, intenta-mos transmitir que somos una empre-sa adecuada para el siglo XXI. Además,practicamos la RSC a través de activi-dades caritativas relacionadas con laconciliación o con el medio ambiente.Son temas por los cuales los reciénlicenciados y futuros empleados sepreocupan. Los candidatos en laactualidad no solo se preocupan delhorario y salario; están interesados encuestiones medioambientales, activi-dades sociales o la actitud de laempresa respecto a años sabáticos.En INFORMA, actividades como elapoyo a la investigación de la leuce-mia, a la investigación del cáncer yeventos como el realizado en Mónacoen Octubre donde recaudamos mas dedos millones de dólares son habitua-les. Estoy involucrado en ellas perso-nalmente. También esponsorizamos eltratamiento de niños de enfermos deSIDA en África y muchos otros temas.

F. F-S: Jonas Ridderstrale nos decíaque estamos programados para sobre-vivir y que esa programación es contra-ria a la creatividad y a la innovación.Tras un análisis de INFORMA, la inno-vación aparece por todas partes. Cómose gestiona este proceso en INFORMA.¿Es la diversidad de la compañía quedirige un factor positivo, o se lastra porel tamaño? ¿Se encuentran a menudocon fracasos?

P. R.: Evidentemente, no queremosque existan fracasos, pero existen.Damos más de 12.500 conferencias alaño, y tan sólo con un pequeño por-centaje de ellas se consigue ganardinero. La razón por la cual continua-mos dando tantas conferencias es pornuestra creencia en la innovación.Globalmente, nuestro negocio es unamezcla de negocio reiterativo (loslibros por suscripción o grandes con-ferencias asentadas) y productos conpotencial que penetran en nuevasáreas. Intentamos mantener un equi-librio entre ambos.

Hace 9 años realizamos una confe-rencia sobre el etanol en Brasil.Entonces nadie creía que conferen-cias sobre el bio diesel o el bio etanolpudiesen tener su espacio. Hoy esuna conferencia anual de importan-cia mundial y lo que entonces erainnovación, hoy es realidad.Moriríamos como empresa si noestuviésemos continuamente crean-do nuevas conferencias e innovando.Nuestros accionistas se preguntanpor qué realizamos más de 12.000conferencias al año si obtenemos el70% de nuestros beneficios con sólo200. La respuesta es simple: Si noinnovásemos terminaríamos que-dándonos fuera del negocio �

“Mi filosofía de vida es: trabajaduro, juega duro y disfruta”

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“Las cualidades más importantespara el directivo del siglo XXI son

flexibilidad y agilidad”

Nuestro agradecimiento a IIR por la obtención de esta entrevista.IIR es una compañía del grupo INFORMA.

Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

Noviembre 2007 23

ÍNTIMO Y PERSONAL1-. Una lección que le haya enseñadola vida:

Sé tú mismo y recuerda tus orígenes.

2-. Una lección que le haya enseñadoel mundo de la empresa:

Tu capital humano es tu principalrecurso.

3-. Un consejo para los jóvenes quecomienzan a trabajar:

Que busquen trabajar en un entornoque les guste.

4-. Una cualidad imprescindible enpuestos de gestión:

Ser exigente pero asequible.

5-. Una cualidad esencial para undirectivo del siglo XXI:

Flexibilidad y agilidad.

6-. Una cualidad esencial para elempleado del siglo XXI:

Diría lo mismo. Creo que la diferenciade hoy con el pasado es que se ha deser flexible y rápido, porque el ritmo delos cambios es más acelerado.

7-. Que es lo que más echa de menosen la sociedad:

El tiempo. El mundo de los negocios seha vuelto frenético. Cada vez tenemosmenos tiempo para temas personales yfamiliares.

8-. Como definiría a INFORMA con dospalabras.

Empresarial, diversa, una empresa enla que se delega pero que se debate.Ser un grupo que mantiene las identi-dades de sus partes.

9-. Una ventaja competitiva de lasempresas del siglo XXI:

La calidad, sobre todo, en el sector dela información.

10-. Una frase que refleje su filosofíade vida:

Trabaja duro, juega duro y disfruta.

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Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

“Hoy día los directivosespañoles están igualmente preparados que los extranjeros”

Carlos Espinosa de los Monteros:

Carlos Espinosa de los Monteros es Licenciado en Derechoy Ciencias Empresariales por ICADE; Técnico Comercial yEconomista del Estado y MBA por la NorthwesternUniversity.

Ha sido Vicepresidente del Instituto Nacional de Industria(INI) (1979–1982), Presidente de Iberia y Aviaco (1982-1985),miembro del Comité Ejecutivo de International Air TransportAssociation, Presidente del Círculo de Empresarios (1992-2000), de la Asociación Española de Fabricantes deAutomóviles y Camiones y de la Organización Internacionalde Constructores de Automóviles.

En la actualidad es Presidente del Consejo deAdministración de Daimler Chrysler España Holding yMercedes Benz España. Es consejero de Acciona, S.A. yvicepresidente segundo y consejero independiente deInditex desde mayo de 1997.

En su faceta más personal está casado y tiene cinco hijos.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS:¿Cuáles son los principales retosestratégicos a los que se enfrentan lasorganizaciones del siglo XXI?

CARLOS ESPINOSA: El primero, adap-tarse más que nunca a un mundo encontinuo y profundo cambio. El segun-do, ser capaz de captar y retener eltalento, que es más escaso que el capi-tal. Y el tercero, ser capaz de ofrecersoluciones y respuestas anticipándosea los deseos de los consumidores.

F. F-S.: Recientemente, el DirectorMundial de RR.HH. de Procter &Gamble, Dick Antoine, afirmaba que“los nacidos a partir de 1980 tienenuna visión mucho más a corto plazo,les importa lo que está pasando hoy.Por eso, lo más importante para atra-erles es ofrecerles algo atractivoahora, no de cara al futuro”. Esta rea-lidad dificulta la capacidad de crearvínculos sólidos a medio y largo plazocomo estrategia de retención. ¿Pordónde pasa la solución?

C. E.: Es cierto que hay mucho joven conmucha prisa y con objetivos a más cortoplazo, pero ése es un pecado de juven-tud que se cura con la edad; y si no secura ese tipo de personas no interesan auna organización. Las empresas buscanpersonas capaces de comprometerse.No obstante, una cierta rotación no essolamente tolerable sino deseable. En elcaso particular de Procter & Gamble esuna organización percibida desde hacevarias décadas como una de las mejoresescuelas para aprender marketing; portanto, hay muchas personas que la vencomo un trampolín formativo con carác-ter pasajero para dar el salto a otrasorganizaciones.

F. F-S.: Vd. ha ocupado puestos deresponsabilidad en el sector público yprivado y en organizaciones de indus-trias diferentes. Cada vez se hablamás del “líder versátil” con capacidadpara adaptarse a situaciones y con-textos diferentes. Desde el punto devista del management, ¿cambian lasformas de gestionar unas y otrasorganizaciones?

C. E.: Creo que el estilo de direccióntiene que ver más con la persona quecon la entidad en la que se trabaja. Seaprende a dirigir con la práctica y eltiempo va dando forma a unas señas deidentidad que son independientes de laorganización donde uno desempeña sulabor. Lo que sí que es cierto es que enel sector público es más difícil poneren marcha cualquier práctica por loque el riesgo de frustración es mayor.En el sector privado se tropiezan conmuchos obstáculos pero no existen lasinterferencias que hay en el sectorpúblico.

F. F-S.: Después de su dilatada tra-yectoria profesional en cargos de AltaDirección. ¿Qué tres / cuatro cosasconsidera imprescindible cuando seestá en un puesto máxima responsa-bilidad?

C. E.: Destacaría cuatro aspectos. Elprimero, sentido común, que como sesuele decir, es a veces el menoscomún de los sentidos. El segundo, fle-xibilidad. Las personas rígidas e inca-paces de aceptar puntos de vista dife-rentes y adaptarse a situaciones cam-biantes, creo que no son buenos direc-tivos. El tercero es la importancia delequipo. Hay que ser conscientes de quecada uno de nosotros formamos parte

Noviembre 2007 25

Carlos Espinosa de los MonterosPresidente de Mercedes Benz España

Solidez y experiencia

“Para ganarse el compromiso de los

empleados es necesarioque perciban que su

actividad contribuye alos objetivos de

la organización”

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de un engranaje donde existen varioseslabones que hacen que todo funcio-ne. Y el cuarto es renunciar a las tenta-ciones de soberbia y vanidad que atodos no afloran en algún momento.

F. F-S.: ¿Cuáles son las principaleslagunas que todavía se observan enlos directivos españoles?

C. E.: La verdad es que desde queempecé, hace ya casi cuarenta años,creo que no hay ningún país que hayacambiado como España, tanto en elaspecto social como empresarial. Hoydía, los directivos españoles estánigualmente preparados que los extran-jeros. No obstante, creo que seríadeseable que el directivo español tuvie-se más movilidad. Aunque cada vez haymás personas dispuestas a trabajar encualquier lugar del mundo, todavíaexiste una cierta reticencia. Tambiéndestacaría una cierta carencia de pla-nificación y método, debido fundamen-talmente a la confianza que tiene en símismo.

F. F-S.: Al hablar de compromiso, losprofesores de la London BusinessSchool, Meyer, Allen y Smith, distin-guen tres tipos: un compromiso “afec-tivo” (aquellos trabajadores que estánen la empresa porque quieren, deseanhacerlo, y piensan que es el mejorlugar para trabajar); un compromiso“normativo” (aquellos que están en lacompañía porque creen que así debenhacerlo) y un compromiso “continuis-ta” (aquellos que continúan en unaorganización porque no tienen otraopción). Peter Senge, Profesor del MITy autor de The Fith Discipline, dice que“el 90% de la parte del compromisoque creemos que tienen nuestros pro-fesionales no es compromiso sinoconformidad”. ¿Cuáles son las clavespara conseguir el máximo compromi-so de los empleados en un contextocomo el actual de lealtades débiles?

C. E.: Es cierto que el entorno actual esde escasa lealtad. Hace poco leí unestudio de la Universidad de Michiganque decía que un alumno que sale de launiversidad estará en promedio en 9empresas hasta su jubilación. La situa-ción no tiene nada que ver con hace 50años donde una la mayoría de la genteaspiraba a jubilarse en la empresa enla que comenzaba. Es un modelo com-

pletamente distinto. Creo que la clavepara que la gente permanezca en laorganización está en que se identifiquecon el objetivo de la empresa y en queperciba que su participación es rele-vante en lo que ocurre en la organiza-ción. Si el empleado siente que su acti-vidad está contribuyendo a los objetivosde la empresa y ve una relacióncausa–efecto entre su esfuerzo y elresultado colectivo, es mucho más fácilfidelizarlo y mantenerlo.

F. F-S.: Kurt Lewin, de la Universidadde Harvard, decía que “no hay mejorpráctica que una buena teoría”. Vd.tiene una sólida formación comolicenciado en Derecho, licenciado enEmpresariales, MBA en EstadosUnidos y Técnico Comercial yEconomista del Estado. Con frecuen-cia, al hablar de la labor de los direc-tivos, se habla de la relevancia de las“soft skills” frente a las “hardskills”. ¿Qué importancia ha tenidopara Vd. la formación técnica enpuestos de gestión?

C. E.: Creo que las soft skills son másimportantes. Bajo mi punto de vistahace falta tener un buen nivel de for-mación técnico, pero la diferenciaentre unas personas y otras está enlas habilidades: en la capacidad detrabajar en equipo, en la capacidad decomunicación, en su credibilidad, ensu empatía e inteligencia emocional...en todos estos términos que han idoapareciendo en el management en losúltimos 20 años y que no han hechosino teorizar lo que en la práctica sevenía observando que caracterizaba albuen líder.

F. F-S.: Cuando uno ocupa un puestode responsabilidad, se pasa el día ges-tionando conflictos y haciendo frente anegociaciones, tanto con proveedores,como con empleados, administracio-nes, medios... ¿Cuáles son las clavesprincipales que subyacen a la gestiónde conflictos y negociaciones?

C. E.: La gestión de conflictos la entien-do como la necesidad de decidir entrevarias opciones. Es importante analizarcada una de ellas correctamente,tomar una decisión y luego explicarlapara que nadie se sienta perdedor en elconflicto. En todo este proceso el armaprincipal es el sentido común. También


“Sentido común, flexibilidad, ser consciente de la

importancia del equipo ycontrolar la soberbia, son

aspectos fundamentalescuando se ocupa

un puesto deresponsabilidad”

Noviembre 2007 27


es importante ser objetivo y conse-cuente, porque cada decisión que setoma condiciona de alguna manera elfuturo y hay que asumirlo.

F. F-S.: Toda carrera profesional deéxito tiene épocas difíciles. Cuéntenosel momento más complicado en su tra-yectoria profesional, cómo lo gestionóy qué lección aprendió.

C. E.: Fue cuando me despidieron deIberia. Me lo comunicaron el día de micumpleaños. Tenía 41 años y 5 hijos. Notenía alternativa y tampoco me indem-

nizaron con ningún tipo de compensa-ción económica. Como medida casiobligada pedí el reingreso en el cuerpode Técnicos Comerciales del Estado,donde me incorporé con el sueldo míni-mo. Hice un análisis de la situación queme llevó a la conclusión de que mehabía tocado la lotería. A pesar de queme habían puesto en la calle y estabasin trabajo, pensé que era afortunado.Era joven, había aprendido muchascosas en los 15 años que llevaba decarrera profesional y se me abría unmundo de posibilidades que en Iberiano tenía. La enseñanza que saqué es

que hay que diversificar y tener variospuntos de apoyo de tal modo que si fallauno se tenga otros.

F. F-S.: El periodista del New Yorker,Malcom Gladwell, autor del libroBlink, señala: “A medida que ganamosexperiencia en un terreno tendemos adepender más de la intuición, de lasrápidas decisiones subconscientes”.Según Gladwell, el problema de ladevaluación de la intuición estriba enla incapacidad de poder explicar razo-namientos no típicamente conscien-tes. Y hoy todo juicio requiere ser

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explicado. ¿Qué importancia tiene laintuición en la adopción de decisionesempresariales para Vd.?

C. E.: Es difícil generalizar, ya que haymomentos en la vida de las organiza-ciones donde la intuición resulta esen-cial y otros en los que no es tan necesa-ria y hay que hacer mayor uso de lacapacidad de análisis y reflexión. En losmomentos en los que hay que tomaruna decisión sin contar con suficientesdatos objetivos, entonces la intuición esesencial (al igual que el valor ya quemuchas veces las consecuencias sonsignificativas) y creo que hay gente quetiene un sexto sentido más desarrolla-do. En particular, creo que las mujeresson más intuitivas que los hombres.

F. F-S.: ¿Cuéntenos cuál es la situa-ción actual del sector de la automocióny cuáles son los principales retos quetiene por delante en los próximosaños?

C. E.: La situación del sector de la auto-moción es la de un sector en perma-nente transformación. Siempre ha sidoun sector muy dinámico donde se hanpuesto en marcha muchas prácticasque luego se han extendido a otros sec-tores, desde la producción en serie alos círculos de calidad o los métodosjaponeses. Actualmente, aunque es unaindustria madura es al mismo tiempouna industria joven que tiene capacidadde generar nuevos métodos y nuevossistemas de organización.

Como retos, tenemos dos fundamenta-les: uno es el reto de la ecología dada lahisteria que empezamos a vivir y quedurará una década con el tema del lla-mado cambio climático. El segundoreto tiene que ver con un re-equilibriode fuerzas entre los países tradiciona-

les productores de automóviles (laEuropa Occidental y Japón) y las nuevaspotencias asiáticas. China, India, Rusiay los países del Este van a ser no sólo elúnico sitio donde va a haber un creci-miento como mercado sino que almismo tiempo van a ser importantespotencias industriales con volúmenesde fabricación grande. Cómo se reequi-libren esas fuerzas es el reto que tienela industria.

F. F-S.: El mundo del automóvil es unsector donde juegan un papel muyimportante las emociones. Cada vezmás se dice que la principal diferencia-ción para las organizaciones, toda vezque las ventajas competitivas en pro-ducto y en precio son menores, viene dela capacidad para suscitar y gestionarpercepciones valiosas”. ¿Cuáles son lasclaves para conseguirlo?

C. E.: Nuestro activo más importante esla estrella; y ése es el activo al queprestamos más atención. La estrellarepresenta, para los usuarios de nues-tra marca y para los que no lo son, fia-bilidad, calidad, historia, tradición...Todos esos valores son los que tene-mos que preservar para que siga sien-do lo que es en estos momentos: elcoche más aspiracional del mundo.Cuando a alguien le toca la lotería y lepreguntan que es lo que va a hacer,responde: comprarme un Mercedes. Yesto sucede en España y en otrosmuchos países. Existe un factor emo-cional importante, pero detrás de lamarca existen unos valores que sonindicativos de que uno está comprandoalgo más que un coche: satisfacción enla conducción, fiabilidad, seguridad...factores muchos de ellos “emociona-les” pero también otros “racionales”que nuestra organización intenta man-tener y potenciar �

“Adaptarse al cambio,captar y retener

talento y anticiparse alas necesidades del

gusto de los consumidores son

los principales retosestratégicos de

las organizacionesactuales”

“Sentido común, flexibilidad, ser consciente de la importancia del equipo y controlar la

soberbia, son aspectos fundamentales cuando se ocupa un puesto de responsabilidad”

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ÍNTIMO Y PERSONAL

1. Una lección que le haya enseñado la vida:Son muchas, pero destacaría: ser tolerante.

2. Una lección que le haya enseñado elmundo de la empresa:No se consigue nada sin un buen equipo humano.

3. Un consejo para los jóvenes:Que sean auténticos, responsables y pacientes.

4. Defina con una frase el mundo enque vivimos:Apasionante.

5. Cualidad más importante del directivo del siglo XXI:Ser flexible.

6. Cualidad más importante delempleado del siglo XXI:Estar identificado con la organización.

7. Con qué personaje, histórico oactual, disfrutaría un “mano a mano” ypor qué:Estaba pensando en Hernán Cortés,pero sin duda, Jesucristo.

8. “El hombre es bueno por naturale-za” (Rousseau) o “El hombre es unlobo para el hombre” (Hobbes):Creo más en los dos caballos de Platón.

9. Un libro y una película que reco-mendaría a los directivos:“La riqueza de las naciones”, de AdamSmith. Y “La vida es bella” de RobertoBenigini.

10. Una frase / cita que refleje su filo-sofía de vida:Mi gratitud a todos aquellos que mehan ayudado.

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Opinión de Expertos

Consciente o inconscientemente, con frecuencia, habla-mos de salarios, de lo que ganamos y de lo que gananotros, tanto en comparación con nuestros colegas del

sector, como de otros sectores, de otros países o deotras profesiones. A todos nos gusta saber “quién”

gana “qué”. Executive Excellence ofrece eneste número una comparativa de los ingresosde directivos, políticos, actores, militares,

deportistas, famosos, speakers y resto de ciu-dadanos.

Salario Mínimo Interprofesional (SMI), Sueldo Medioy Pensión Media de un Español

Como punto de partida conviene decir que el SalarioMínimo Interprofesional se sitúa en 570 euros

mensuales para 2007, lo queimplica

c o nc a r á c t e r

general unos 20euros al día y 7.988

euros al año.

Por otro lado, y con losúltimos datos disponiblesdel INE (segundo trimestrede 2007), el salario medio deun español es de 1.700

euros/mes o algo más de20.000 euros al año. Esta

cifra es el coste salarialen términos brutos–antes de retencioneso pagos a laSeguridad Social– y

comprende todas lasremuneraciones realiza-

das a los trabajadores porcuenta ajena: salario base,

complementos salariales, pagos por horasextraordinarias, pagos extraordinarios y losatrasados.

Entre Comunidades Autónomas existen diferencias impor-tantes, entre la media más baja (Extremadura, con 1.336euros/mes) y la más alta (Madrid, única Comunidad quecobra un promedio superior a los 2.000 euros).

Tabla I. Sueldo Medio Bruto de un Español (Mensual yAnual) por Comunidades Autónomas.

Comunidad Mensual AnualMadrid 2.004 24.050

Cataluña 1.879 22.550País Vasco 1.873 22.471

Navarra 1.866 22.387Aragón 1.747 20.958

Asturias 1.678 20.132La Rioja 1.623 19.473

Baleares 1.534 18.409Castilla León 1.536 18.434

Andalucía 1.509 18.103Cantabria 1.507 18.079

Comunidad Valenciana 1.497 17.961Castilla La Mancha 1.483 17.801

Murcia 1.404 16.850Canarias 1.397 16.769

Galicia 1.383 16.593Extremadura 1.336 16.033

MEDIA ESPAÑA 1.686 20.234

Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadística), septiembre 2007.

Datos expresados en euros.

Por último, la pensión media de jubilación del Sistema dela Seguridad Social, con datos de octubre de 2007, es de764 euros al mes (cerca de 10.000 euros/año), mientrasque la pensión media del Sistema, que comprende las dis-tintas clases de pensión, es de 677 euros (cerca de 9.000euros/año).

La Retribución de los Directivos y la Dirección General

Según datos del Estudio Salarial y de Políticas Retributivas2007, de PWC –que incluye a 140 compañías de los sectoresde Gran Consumo, Tecnología, Servicios, ServiciosFinancieros, Productos Industriales, Energía y Minas– elpuesto de Director General, Director Financiero, y Directorde Marketing son los mejor retribuidos entre los cargosdirectivos.

En el caso del Director General, el salario medio anual –queincluye salario fijo más variable a corto plazo– ronda los

¿Quién gana qué?

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210.000 euros para 2007 (17.500 euros en términos mensua-les). El Director Financiero tiene una retribución de 119.200euros (9.933 al mes). Y el Director de Marketing en torno alos 115.000 (9.608 euros/mes).

Tabla II. Sueldo Medio Bruto Anual de los DirectivosEspañoles.

Cargo Mensual AnualDirector General 17.500 210.000Director Financiero 9.933 119.200Director de Marketing 9.608 115.300Director de Producción 9.325 111.900Director Asesoría Jurídica 9.313 111.750Director de Recursos Humanos 8.663 103.950Director Informática 8.609 103.300Director de Calidad 7.458 89.500Director de Ventas 7.442 89.300

Fuente: Estudio Salarial y de Políticas Retributivas 2007, PWC.

Datos 2007, expresados en euros.

Investment Banking: la niña bonita

Es el sueño de la mayoría de los estudiantes de las businessschools. Firmas como Goldman Sachs, UBS, Merrill Lynch,JP Morgan Chase, Lehman Brothers, Morgan Stanley oCredit Suisse seducen y cortejan con sus altos sueldos a losjóvenes aspirantes a trabajar en el mundo más selecto de lasfinanzas: el investment banking.

Aunque es un negocio donde un porcentaje importante de laretribución está ligado a resultados y donde la parte vincula-da a acciones aumenta notablemente a medida que crece laexperiencia, los sueldos del sector –muy alejados de losestándares medios– son jugosos.

Entre las compañías top de la banca de inversión –las cita-das–, el sueldo de un Asociado (entre 3,5 y 6,5 años de expe-riencia) –teniendo en cuenta la suma del fijo y el variable–oscila entre los 185.000 y los 370.000 euros al año; elsiguiente nivel, el de un Vicepresident(entre 6,5 y 9 años de experiencia), puedeestar percibiendo entre 312.000 y656.000 euros; mientras que unExecutive Director (entre 9,5 y 12 añosde experiencia) está entre 440.000 y922.000 euros. El MD de la compa-ñía puede ingresar entre 709.000 y2,5 millones de euros.

Tabla III. Sueldos en Investment Banking según experien-cia (Compañías Top).

Categoría Experiencia (años) Mín.–Máx. AnualAsociado 3,5–6,5 185.000 – 370.000Vicepresident 6,5–9 312.000 – 656.000Executive Director 9,5–12 440.000 – 922.000Managing Director más de 12 709.000 – 2,5 mill.

Fuente: Investor Dealers Digest, datos de 2005 incrementados en un 25%

para 2006 y reducidos en un 5% para 2007 según fuentes del sector.


La Alta Dirección Española

Entre la Alta Dirección española, el sector financiero es elque ocupa los primeros puestos del ranking. Así, en la cús-pide de la pirámide retributiva de nuestro país está el presi-dente del BBVA, Francisco González, que cobró en 2006 unsueldo de 9,78 millones de euros: 1,74 millones de sueldofijo; 2,74 millones de variable, y 5,29 millones de incentivotrianual.

El consejero delegado del mismo banco, José IgnacioGoirigolzarri percibió 3,6 millones de fijo y variable más 4,4millones de bono plurianual, esto es, 8 millones de euros.Parecida cifra es la que sumó el consejero delegado del SCH,Alfredo Sáenz, 8,1 millones, más del doble que su presiden-te, Emilio Botín, 3,46 millones.

Tras Francisco González, Goirigolzarri y Sáenz, encontramosa Rafael del Pino, Presidente de Ferrovial (6 millones euros)y a Mauricio Carlotti, Consejero Delegado de Antena 3 (5millones de euros). Por encima de los 3 millones de eurosestán también el Presidente de Enagás, Iberdrola y Endesa.

Tabla IV. Top Five Directivos españoles mejor pagados.

Persona Cargo (mill. €)Francisco González Presidente BBVA 9,8Alfredo Sáenz Cons. Delegado SCH 8,1J. Ignacio Goirigolzarri Cons. Delegado BBVA 8Rafael del Pino Presidente Ferrovial 6Mauricio Carlotti Cons. Delegado Antena 3 5

Fuente: Actualidad Económica.

Datos expresados en millones de euros.

(1) César Alierta, Presidente de Telefónica, es posible que esté enestas cifras pero no hace pública su retribución.

Una comparativa de lo que cobran directivos, políticos, deportistas, actores, famosos y resto de ciudadanos.

Francisco Alcaide HernándezAutor del Libro “Who´s Who en el Management Español”

http://franciscoalcaide.blogspot.com/

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Los Alta Dirección de América y Europa y los gestores de fondos

Sin embargo, los directivos españoles no son los mejor retri-buidos en Europa y menos aún en comparación con los norte-americanos. Según un informe del Institute for Policy Studies(IPS) y United for Fair Economy (UFE), con cifras de 2006, laretribución media de uno de los 20 principales ejecutivos deEstados Unidos es de 26,5 millones de euros, mientras que enel Viejo Continente es de 9,1 millones de euros.

Los mejores pagados al otro lado del Atlántico fueron: TerrySemel, consejero delegado de Yahoo! (37 millones de euros),Bob Simpson (XTO Energy) y Ray Irani (OccidentalPetroleum), con más de 26 millones cada uno.

En Europa, según la consultora Napier Scott, los directivosmejor retribuidos en 2006 fueron: Bob Diamond, responsa-ble de banca de inversión de Barclays que ganó 32,5 millo-nes de euros, cinco veces más que su consejero delegado;Marcel Ospel, Presidente del banco suizo UBS, con 16,5millones de euros; Josef Ackerman, jefe de la sociedad devalores del Deutsche Bank (13,2 millones de euros); DanielVasella (13,05 millones), Director General de la farmacéuti-ca Novartis; y el máximo responsable de Credit Suisse,Walter Kielholz, que ganó 9,8 millones.

Sin embargo, las remuneraciones más atractivas estánentre los gestores de las grandes firmas de capital riesgo(private equity) y de fondos especulativos (hedge funds). Los20 gestores de fondos mejor pagados en Wall Street en 2006ganaron de media 482 millones de euros cada uno. JamesSimons, fundador de los fondos Medallion y RenaissanceInternational, ocupó el puesto de honor del ranking con1.100 millones de euros, seguido de Steven Coen (SACCapital), Kenneth Griffin (Citadel Investment) y BoonePickens (BP Capital), con 733 millones de euros cada uno.

Poder Ejecutivo, Legislativo, Judicial y Casa Real

Entre los miembros del Poder Ejecutivo, a nivel estatal, elPresidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, ingre-sa 89.303 euros anuales (unos 7.400 mensuales), si bien escierto que tiene otros privilegios como residencia oficial, cochede representación o seguridad. Los dos Vicepresidentes (MaríaTeresa Fernández de la Vega y Pedro Solbes) cuentan con unanómina por encima de los 80.000 euros; y cada uno de los 16ministros que conforman el Gobierno ingresan más de 78.000euros al año, aproximadamente 6.500 mensuales.

A nivel autonómico, la Presidenta de la Comunidad deMadrid, Esperanza Aguirre, tiene un sueldo similar al de losministros: 74.000 euros, cifra ampliamente superada por elPresidente de la Generalitat, Manuel Montilla, con 159.000euros/año. Ambos disponen igualmente a cargo del erariopúblico de residencia oficial. De media, un presidente auto-nómico gana 90.992 euros anuales.

En el apartado municipal, el sueldo de Alberto RuizGallardón, alcalde del Ayuntamiento madrileño, supera los90.000 euros anuales, unos 7.500 al mes.

Tabla V. Sueldo Bruto de los Políticos Españoles. PoderEjecutivo.

Político Cargo Mensual AnualJ. L. R. Zapatero Presidente Gobierno (1) 7.442 89.303Mª T. F. de la Vega Vicepresidenta Gob. 6.995 83.93616 carteras ministeriales Ministros 6.566 78.791Esperanza Aguirre Presidenta Com. M.(2) 6.208 74.490Manuel Montilla Presidente Generalitat (3) 13.285 159.418A. R. Gallardón Presidente Ayto. Madrid 7.549 90.590

Diputado (4) 3.021 36.252

Fuente: El Economista. Datos expresados en euros.

(1) Además, residencia oficial, medidas de seguridad y un cochede representación con escoltas.(2) Además, residencia oficial.(3) Además, residencia oficial.(4) Sueldo mínimo que se ve incrementado según cargo en elParlamento. Además, reciben 150 euros para gastos por despla-zamiento al extranjero y 120 euros para los viajes de ámbitonacional.

Los máximos cargos del Poder Legislativo y Judicial cuentancon mejores retribuciones que los del Ejecutivo. Según elRégimen Económico y Ayudas de los Señores Diputados, losmiembros del parlamento reciben un sueldo mínimo de3.021 euros mensuales, aunque esta cifra varía en funciónde diferentes conceptos y según los cargos específicos dealgunos diputados. El presidente del Congreso, ManuelMarín, gana como complemento de miembro de Mesa otros3.484 euros, 3.783 más por gastos de representación y 3.102en concepto de gastos de libre disposición. Los vicepresi-dentes obtienen unos 3.200 euros extra como suma de todosestos complementos, y los secretarios unos 2.500. Los por-tavoces parlamentarios también tienen sus propios comple-mentos: 1.912 euros en concepto de gastos de representa-ción y 1.017 como gastos de libre disposición. Por presidiruna comisión se ganan 1.536,56 euros más.

Igualmente, los miembros de la Cámara elegidos en provin-cias diferentes a Madrid cobran además 1.762 euros paraalojamiento y manutención, cantidad que en el caso de losdiputados de la capital es de 841euros. Por otro lado, todosperciben de 150 euros / díaen desplazamientos alextranjero y 120 euros /día en desplazamientosnacionales.

Entre los miembros de la Justicia, el Presidentedel Tribunal Supremo (Francisco JoséHernando) y del TribunalConstitucional (Mª Emilia Casas), tie-nen unos ingresos similares de 142.000euros. Por su parte, la nómina de CondePumpido, Fiscal General del Estado, superalos 120.000 euros; cifra similar a la delPresidente de la Audiencia Nacional(Carlos Divar).

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Tabla VI. Sueldo Bruto Altos Cargos Públicos Españoles.Poder Legislativo y Judicial.

Político Cargo Mensual AnualManuel Marín Presidente Congreso 15.092 181.106Javier Rojo Presidente Senado 13.350 160.201Fco. J. Hernando Pr. Tribunal Supremo y CGPJ 11.840 142.080Mª Emilia Casas Pr. Tribunal Constitucional 11.840 142.077Conde Pumpido Fiscal General Estado 10.094 121.125Carlos Divar Presidente Audiencia Nacional 9.856 118.271

Fuente: Varias fuentes. Datos expresados en euros.

(1) Además, algunos de ellos cuentan medidas de seguridad y uncoche oficial con escoltas y en el caso del Presidente del Congresotambién residencia oficial.

Por último, los Presupuestos Generales del Estado de 2007destinan a la Casa Real una partida de 8,28 millones deeuros, a los que han de sumarse otros 5,82 millones por“apoyo a la gestión administrativa de la Jefatura del Estado”.En estas cifras están incluidos los sueldos de los Reyes, losPríncipes de Asturias y del resto de la familia real así comolos gastos derivados de su trabajo.

Políticos e Instituciones internacionales

En la escena internacional, los primeros espadas de la polí-tica (Presidentes y Primer Ministros de los gobiernos) tienenunos estipendios superiores a los del Presidente delGobierno español.

Según datos publicados por el diario alemán Bild entre lasprincipales economías mundiales, en el primer puesto delranking está George W. Bush que ingresa 24.167 euros al

mes. A poca distancia está el Primer MinistroBritánico Gordon Brown con 23.334 euros,

seguido de Shinzo Abecon 21.910

euros, la canciller alemana Ángela Merkel con 20.427euros y Romano Prodi con 18.900 euros.

No obstante, entre las principales economías, el presidenteespañol supera a Nicolas Sarkozy (6.600 euros/mes),Vladimir Putin (4.860 euros/mes) y Hu Jintao (274euros/mes).

En cualquier caso, todos ellos suelen tener otra serie de pri-vilegios a su disposición como residencia y coche oficial,seguridad, etc.

Tabla VII. Sueldo de los Políticos Mundiales.

Político País Mensual AnualGeorge Bush EE.UU. 24.167 290.004Gordon Brown Reino Unido 23.334 280.008Shinzo Abe Japón 21.910 262.920Ángela Merkel Alemania 20.427 245.124Romano Prodi Italia 18.900 226.800Nicolas Sarkozy Francia 6.600 79.200Vladimir Putin Rusia 4.860 58.320Hu Jintao China 274 3.288

Fuente: Bild.


Entre el resto de cargos internacionales importantes, elsucesor de Kofi Anan al frente de la ONU (Organización deNaciones Unidas), Ban Ki–Moon, ingresa cerca de 200.000euros anuales (más 22.254 euros anuales para gastos derepresentación junto a una vivienda). El Presidente del FMI(Fondo Monetario Internacional), Rodrigo Rato hasta hacepoco y sustituido en el cargo por el francés DominiqueStrauss–Kahn, 329.650 euros, aunque en este caso libre deimpuestos.

La profesión militar

En noviembre de 2005, el Gobierno aprobaba un aumentodel 25% las retribuciones salariales de los miem-

bros de las Fuerzas Armadas(unos 140.000) en el curso de los

siguientes tres años (2006–2008)materializado en una partida de450 millones de euros a razón de

200 millones euros (2006), 200millones (2007) y 50 millones (2008)

(Real Decreto 1314/2005, de 4 denoviembre, por el que se aprueba elReglamento de retribuciones del personalde las Fuerzas Armadas).

La medida –dado que no puede actuar sobre elsueldo, los trienios, ni el complemento deempleo, cuyas cuantías se fijan por ley– lohace sobre el complemento específico gene-ral. Con estos datos (de 2006), el rango de cifras varía entrelo que cobra un General del Ejército (unos 80.000 eurosanuales y 6.500 mensuales) y un Soldado Temporal (13.000euros/año y 1.000 euros/mes).



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Tabla VIII. Retribuciones media por empleo de los militares.

GENERALES Mensual AnualGeneral del Ejército 6.420 77.041Teniente General 5.661 67.937General de la División 5.144 61.730General de la Brigada 4.536 54.435OFICIALESCoronel 3.885 46.625Teniente Coronel 3.410 40.925Comandante 2.990 35.876Capitán 2.680 32.155Teniente 2.264 27.162Alférez 2.112 25.347SUBOFICIALESSuboficial Mayor 2.772 33.268Subteniente 2.422 29.062Brigada 2.037 24.448Sargento Primero 1.913 22.961Sargento 1.770 21.244TROPA Y MARINERÍACabo mayor 1.707 20.485Cabo 1º permanente 1.496 17.955Cabo permanente 1.363 16.361Soldado permanente 1.247 14.962Cabo 1º temporal 1.290 15.484Cabo temporal 1.118 13.420Soldado temporal 1.053 12.636

Fuente: Ministerio de Defensa y El País.

Datos de 2006 expresados en euros.

Speaker, una profesión rentable

Una vez abandonado un puesto de responsabilidad no es malaopción hacerse “orador”. La amplia experiencia en puestospolíticos o directivos puede ser aprovechada exquisitamente.

El mercado de conferenciantes está liderado por el ex presi-dente de los Estados Unidos, Bill Clinton. Según la revistaForbes su caché se sitúa de media en 107.425 euros porcharla en Estados Unidos y en 214.850 para las conferenciasen el extranjero. El año pasado ingresó por esta actividadcerca de 6 millones de euros y entre 2001 y 2005, 28 millonesde euros.

Otra de las personalidades estrellas de la tarima es el expresidente de la Fed –la Reserva Federal norteamericana–,Alan Greenspan, que cobra como mínimo 70.000 euros yhabitualmente 100.000 euros.

Una de las novedades del último año ha sido el ex–entrena-dor de la selección italiana de fútbol, Marcelo Lippi. La victo-ria de la squadra azzurra en el Mundial de Alemania 2006, leha permitido al seleccionador italiano ingresar en el club deconferenciantes internacionales. Su caché: 70.000 euros pordiscurso.

Otra personalidad del mundo del fútbol bien retribuida es elárbitro internacional Pierluigi Collina, cuyas conferencias–en italiano, inglés y español– cotizan a 20.000 euros.

En España, en lo más top se encuentra nuestro chef másinternacional, Ferrán Adriá –próximamente business case enHarvard– que cobra más de 50.000 euros por conferencia. Aese nivel, aunque a precios menores (en torno a los 30.000euros), se podría incluir al ex presidentes del Gobierno, JoséMaría Aznar.

También en la parte alta del ranking –según Thinking Heads,principal agencia de conferenciantes en España– están per-sonas como Jorge Valdano, Eduardo Punset o José AntonioMarina, cuyo caché oscila entre los 10.000 y 20.000 euros porcharla, y expertos como Luis Rojas Marcos o Sebastián Álva-ro cercanos a los 10.000 euros.

Entre los especialistas en management, la cotización rondaalrededor de los 7.000 euros por intervención, aunque enalgunos casos –por ejemplo, Álex Rovira y Fernando Trías deBes, autores del best–seller “La buena suerte”, o el DoctorMario Alonso– superan esa cifra.

Tabla IX. Ingresos por Conferencia. Principales conferen-ciantes.

Speaker Ingresos / ConferenciaBill Clinton 107.425 – 214.850Alan Greenspan 70.000 – 100.000Marcello Lippi 70.000Pierluigi Collina 20.000Ferrán Adriá + 50.000José María Aznar 30.000 aprox.Jorge Valdano 10.000 – 20.000Eduardo Punset 10.000 – 20.000José Antonio Marina 10.000 – 20.000Luis Rojas Marcos 10.000 aprox.Sebastián Álvaro 10.000 aprox.

Fuente: Forbes, Thinking Heads. Datos expresados en euros.

De mayor... ¡futbolista!

El pasado mes de mayo se publicaba la conocida clasifica-ción de la revista France Football sobre los futbolistas yentrenadores de fútbol mejor pagados. Las cifras incluyentres conceptos: nómina (sueldo), las primas (variable) y lapublicidad (imagen).

En la primera lista del ranking se encuentra el jugador brasi-leño del FC Barcelona, Ronaldinho, con 24 millones de euros(8,5 millones de salario, 500.000 euros en primas y 15 millo-nes de publicidad). Estos datos suponen: 12 millones de eurosal mes; 3 millones a la semana; 429.000 euros al día; 17.875euros la hora; 298 euros el minuto y 5 euros el segundo.

Al jugador culé le sigue David Beckham, hoy en las filas de LosÁngeles Galaxy (en el Real Madrid cuando se publicaron losdatos), con un sueldo de 6,4 millones de euros, 100.000 más enprimas y 10,5 millones en publicidad. La lista se completa conThierry Henry (en el Arsenal entonces y hoy día en el FCBarcelona) con 16 millones de euros; Ballack y Ronaldo, con unos15 millones cada uno, y el resto de jugadores (Shevchenko, DelPiero, Terry, Gerrard, Cannavaro), entre 10-15 millones.

Entre los futbolistas españoles, los mejor pagados son losmerengues Raúl González e Iker Casillas, ambos en torno alos 8,5 millones de euros.

Tabla X. Top Ten Futbolistas Mejor Pagados.

Jugador Nacionalidad Equipo (mill. €)Ronaldinho Brasil Barcelona 24David Beckham Inglaterra Real Madrid* 17Thierry Henry Francia Arsenal* 15,7Michael Ballack Alemania Chelsea 15,3Ronaldo Brasil Milán 15,2Andrei Shevchenko Ucrania Chelsea 12,7Alessandro del Piero Italia Juventus 11,5John Terry Inglaterra Chelsea 11,4Steven Gerrard Inglaterra Liverpool 11,3Fabio Cannavaro Italia Real Madrid 10,5

Fuente: France Football, mayo 2007.

Datos expresados en millones de euros (referido a los ingresos de 2006).

(*). Jugadores que ya no están en esos equipos.

Los entrenadores en el banquillo tampoco pueden tener ningu-na queja. El mejor retribuido en 2006 fue el portugués JoséMourinho con 10 millones de euros (hasta septiembre pasadoen el club inglés del Chelsea). Le siguen: Fergurson y Capello(6 millones) y el resto de entrenadores entre 3 y 5 millones.

Tabla XI. Top Ten Entrenadores Mejor Pagados.

Entrenador Nacionalidad Equipo (mill. €)José Maurinho* Portugal Chelsea 10Alex Ferguson Escocia Manchester 6,1Fabio Capello Italia Real Madrid* 5,8Sven-Goran Erikson Suecia Inglaterra* 5,2Guus Hiddink Holanda Rusia 5Giovanni Trapattoni Italia Salzburgo 4,6Frank Rijkaard Holanda Barcelona 4,5Arsene Wenger Francia Arsenal 4,4Roberto Mancini Italia Inter 3,4Felix Magath Alemania Bayer* 2,8Rafael Benítez España Liverpool 2,8

Fuente: France Football, mayo 2007.

Datos expresados en millones de euros (referido a los ingresos de 2006).

(*). Con asterisco, entrenadores que ya no están en esos equipos.

(*) Tras el fichaje de Juan de Ramos por el Tottenham pasa a ser el mejor

pagado con unos 6,5 millones anuales

Otros deportistas

No obstante, según la publicación Forbes, los deportistasmejor pagados no pertenecen al mundo del balompié. En eltop ten encontramos dos golfistas, dos baloncentistas, dospersonalidades del mundo del motor, una tenista, un jugadorde fútbol americano y tan sólo uno de soccer.

En el puesto número uno del ranking se encuentra el golfis-ta Tiger Woods con unos ingresos en 2006 de 74 millones deeuros. Le sigue el alemán Schumacher, el kaisser de la F–1,con 60 millones, y Phil Mickelson con 36 millones. La lista la

completan otros siete deportistas con emolumentos entrelos 15 y 30 millones de euros.

Entre los deportistas españoles mejor pagados (con ingresosde 2006), están el jugador de los Memphis Grizzlies, PauGasol, con 12 millones de euros, y Fernando Alonso, queantes de fichar por Mclaren, ganaba 10 millones de euros(desde el 1 de enero de 2007 su nuevo contrato con Mclarenes de 30 millones de euros, el piloto que más gana.Actualmente, estaría entre los cinco deportistas mejor paga-dos del mundo).

Tabla XII. Top Ten Deportistas Mejor Pagados.

Deportista Deporte (mill. €)Tiger Woods Golf 74Michael Schumacher Fórmula 1 60Phil Mickelson Golf 35,5Valentino Rossi Motociclismo 29,5Kobe Bryant Baloncesto 23,5Shaquille O`Neal Baloncesto 22,6Carson Palmer Fútbol Americano 21David Beckham (1) Fútbol 20María Sharapova Tenis 14,5

Fuente: Forbes, marzo 2007 (con datos de 2006). Datos en millones de euros.

(1). En este caso difiere la cifra dada por France Football y Forbes.

El mundo del séptimo arte y la pequeña pantalla

Más aún que los deportistas ingresan las personalidadesmás relevantes del mundo del espectáculo. Cantantes, acto-res, directores de cine o presentadores son algunos de ellos.Entre las figuras del séptimo arte, en el apartado masculino,Tom Hanks y Will Smith, son los mejor tratados: 20 millonesde euros por película. Les siguen Ben Stiller y Brad Pitt, 16millones de euros; y Johnny Depp, 13,6 millones deeuros.

Entre las divas de la gran pantalla, NicoleKidman encabeza la lista. Según TheHollywood Reporter(2006), Kidman llegóa cobrar 13,09 millo-nes de euros por pelí-cula en los últimosdoce meses. Seguidade cerca por: ReeseWitherspoon, DrewBarrymore yCameron Díaz.Cada una de ellasse embolsa 11,55millones de euros por film. Tras ellas:Halle Berry (10,78 millones), CharlizeTheron y Angelina Jolie (7,7 millones).Entre las actrices españoles, la másinternacional, Penélope Cruz, es con-tratada por alrededor de 1 millón deeuros por cada película norteameri-cana que interpreta.



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Tabla XIII. Top Five actores y actrices de cine mejor pagados.

Actores (mill. €) / Película Actrices (mill. €) / Pel.Tom Hanks 20 Nicole Kidman 13,09Will Smith 20 Reese Witherspoon 11,55Ben Stiller 16 Drew Barrymore 11,55Brad Pitt 16 Cameron Díaz 11,55Johnny Depp 13,6 Halle Berry 10,78

Fuente: The Hollywood Reporter, diciembre 2006;

y Fotogramas, julio 2006. Datos en millones de euros.

En la pequeña pantalla norteamericana, las cosas tam-poco andan mal para los intérpretes. Según la revista TVGuide, el actor mejor pagado de la televisión estadouni-dense es William Petersen, (Gil Grissom en CSI), quegana 355.000 euros por capítulo, lo que hace un total de8 millones de euros haciendo los cálculos para los 22episodios de la temporada. Tras él se encuentra CharlieSheen (de Dos hombres y medio), Mariska Hargitay (de laserie Ley y Orden) y Chris Meloni (también de Ley yOrden), cada uno de ellos con 248.000 euros por capítulo.Les siguen Hugh Laurie (el doctor House), con 213.000euros por episodio.

Tabla XIV. Actores y actrices de televisión mejor pagados.

Actor / Actriz Serie €/EpisodioWilliam Petersen CSI 355.000Charlie Sheen Dos hombres y Medio 248.000Mariska Hargitay Ley y Orden 248.000Chris Meloni Ley y Orden 248.000Hugh Laurie House 213.000Julia Louis–Dreyfus Las aventuras de Christine 160.000Ellen Pompeo Anatomía de Grey 142.000Eva Longoria Mujeres Desesperadas 142.000

Fuente: TV Guide (2007). Datos expresados en euros.

Entre los conductores de informativos norteamericanos,Katie Couric, de la cadena CBS, es la mejor pagada con11 millones de euros anuales. La sigue Matt Lauer, pre-sentador de “Today Show” de la cadena NBC, con 8,5millones; y Meredith Vieira, compañera de Lauer, con 7millones.

Sin embargo, en el mundo de latelevisión, el top five lo enca-

beza Oprah Winfrey. En 2006ingresó 184 millones de euros.

Le siguen otros personajes menosfamiliares en España, como SimonCowell, jurado de American Idol (el OT

estadounidense) y creador deFactor X (se emite en Cuatro),que recibe 32 millones cada

temporada; Judge Sheindlin(21 millones); la citada Katie

Couric (11 millones) y el actor ZachBraff, protagonista de la serie Scrubs (que también emiteCuatro), con un sueldo de 4,5 millones.

Tabla XV. Top Five mejor pagados en TV (Estados Unidos)

Famoso IngresosOprah Winfrey 184Simon Cowell 32Judge Sheindlin 21Katie Couric 11Zach Braff 4,5

Fuente: TV Guide (2007). Datos en millones de euros.

Top Models

Aunque las cifras son menores que en los tiempos de NaomiCampbell, Claudia Schiffer o Cindy Cawford, el glamour de lapasarela sigue teniendo su recompensa entre las reinas delpapel “couché”.

Según Forbes, la top model mejor recompensada es la bra-sileña Gisele Bündchen con ingresos que superan los 24millones de euros al año, muy por encima de Kate Moss (6,4millones) que ocupa el segundo puesto en el ranking. En ter-cer lugar se encuentra la alemana Heidi Klum (5,7 millones),seguida de otras dos brasileñas: Adriana Lima y AlessandraAmbrosio, ambas con algo más de 4 millones de euros. Elresto de modelos que completan la lista ingresan anualmen-te entre 2 y 3,5 millones de euros.

Tabla XVI. Top Ten modelos mejor pagadas.

Modelo Nacionalidad (mill. €)Gisele Bündchen Brasil 24Kate Moss UK 6,4Heidi Klum Alemania 5,7Adriana Lima Brasil 4,3Alessandra Ambrosio Brasil 4,3Carolyn Murphy USA 3,5Natalia Vodianova Rusia 3,2Karolina Kurkova Rep. Checa 2,5Daria Werbowy Ucrania 2,5Gemma Ward Australia 2,1

Fuente: Forbes. Datos expresados en euros.

La industria discográfica: Cantantes

Entre el panorama español de cantantes, Alejandro Sanz,Enrique Iglesias y su padre Julio son los que más cobran porconcierto, entre 200.000 y 240.000 euros según localidad,público y otras características.

Tras ellos se sitúan artistas como el almeriense David Bisbal,Paco de Lucía y Juanes cuyo caché puede variar entre 90.000 y150.000 euros por actuación. La contratación de La Oreja de VanGogh, Amaral o Estopa está entre los 60.000 y 90.000 euros.

Por debajo de los 50.000 euros están grupos como El Cantodel Loco o Miguel Bosé; entre 40.000 y 50.000 euros, Andy yLucas; de 35.000 a 40.000 euros, Hombres G o Joaquín Sabina.Y por debajo de los 35.000, El Sueño de Morfeo, M–Clan, ÁlexUbago, Antonio Orozco, Sergio Dalma, Malú y otros.

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Tabla XVII. Cantantes españoles mejor pagados porconcierto

Famoso Ingresos / ConciertoAlejandro Sanz 200.000 – 240.000Enrique Iglesias 200.000 – 240.000Julio Iglesias 200.000 – 240.000David Bisbal 90.000 – 150.000Paco de Lucía 90.000 – 150.000Juanes (1) 90.000 – 150.000La Oreja de Van Gogh 60.000 – 90.000Amaral 60.000 – 90.000Estopa 60.000 – 90.000El Canto del Loco 50.000Miguel Bosé 50.000Andy y Lucas 40.000 – 50.000Hombres G 35.000 – 40.000Joaquín Sabina 35.000 – 40.000

Fuente: Revista Capital (Mayo 2007). Datos expresados en euros.

(1) Es colombiano.

Presentadores y famosos

En el apartado de presentadores españoles, Javier Sardá,conductor de “Crónicas Marcianas”, llegó a cobrar 7 millo-nes de euros por temporada hace unos años. Puede parecermucho, pero estuvo más de 8 años seguidos en parrilla,1.285 programas en directo, 3.200 horas emitidas, 2.000 invi-tados por plató, 1.400 actuaciones, 280.000 personas invita-das de público, 10 libros basados en el late show, 20 volúme-nes de temas musicales escuchados en el programa y otrascifras más. El día de su despedida manifestaba: “el éxito teda mucho pero te quita la vida”.

Actualmente, el locutor de radio Luis del Olmo gana 6 millo-nes de euros al año, aunque a esa cifra hay que descontarlelo que paga a colaboradores y tertulianos. Ana RosaQuintana es de las mejor tratadas con 4 millones de eurosanuales. En niveles parecidos están: Jesús Vázquez, presen-tador de OT (Operación Triunfo), 3,5 millones; y JordiGonzález, 2,5 millones, lo mismo que Matías Prats por pre-sentar las Noticias de Antena 3.

Anne Igartiburu –conocida por todos–ingresa por “Mira quién baila” unos

130.000 euros a lo que hay quesumar otros 400.000 euros por elprograma “Corazón de...”. Si aestas cantidades se le añaden los

contratos publicitarios susingresos rondan los 2 millonesde euros anuales.

Los famosos también generaningresos por su asistencia a las

fiestas prestando su imagen. Porejemplo, Ana Obregón cobra 36.000euros; Gonzalo Miró, 30.000 euros;

Isabel Preysler, 20.000 euros y FranRivera unos 12.000.

Tabla XVIII. Famosos mejor pagados por asistencia a pre-sentaciones y actos.

Famoso Ingresos / ActoAna Obregón 36.000Gonzalo Miró 30.000Isabel Preysler 20.000Fran Rivera 12.000Genoveva Casanova 11.500Estíbaliz Sanz 11.400Mariano Mariano 9.800Paula Vázquez 9.000Vicky Martín Berrocal 8.400Fernando Tejero 7.500Yola Berrocal 7.000Gema Ruiz 6.000

Fuente: 20 minutos, 16 de mayo de 2006. Datos en euros.



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La evolución del mercado laboral de las últimas décadasen España ha ido generando cambios en la sociedad engeneral, y por tanto en los jóvenes. No se puede preten-

der comparar un joven de hoy en día, con el de hace unoscuantos años. Las pautas de conducta y de comportamientode los jóvenes actuales difieren de los de otras épocas, tal ycomo lo demuestran los estudios sobre generaciones querecientemente se han publicado.

El mercado laboral español se ha visto influenciado por cam-bios tales como el incremento de la demanda de trabajadores,acompañado por una reducción de la oferta, un descenso rápi-do de la natalidad, un aumento del número de inmigrantes y unenvejecimiento muy acusado de la población española.

Con todos estos cambios del mercado laboral, donde cada díaes más fácil para los jóvenes poder encontrar un primer tra-bajo o cambiar a uno diferente, parece evidente que lasCompañías no podrán utilizar los mismos parámetros, quehan venido utilizando desde hace un tiempo, para dirigir a susplantillas. Las Compañías deberán tener en cuenta que al finalquien decide y tiene la última palabra para incorporarse enuna empresa, ya no es el empleador, sino el candidato.

Por ello, cada día es más importante que las empresaspotencien al máximo su marca como empleador, que seancapaces de convertir todas sus políticas de recursos huma-nos en algo atractivo para todos los empleados que formanparte de la plantilla, pero también, que sean capaces deatraer el mejor talento que se encuentra en el mercado labo-ral. De esta forma conseguirán retener a los empleados demayor potencial que ya forman parte de sus plantillas, peroademás, conseguirán atraer a los mejores a sus Compañías.Todas las causas anteriores han provocado que surgiera unespecial interés desde PeopleMatters por conocer mássobre los jóvenes y sus expectativas sobre las empresas y eltrabajo. Por ello, con el patrocinio de Flexiplan, hemos ela-borado el Estudio PeopleMatters “Los jóvenes españolesante la empresa y el trabajo”. Un estudio elaborado sobreuna muestra de 1.802 jóvenes de entre 18 y 30 años de todala geografía española, con un error estadístico del 2,4%.

A la vista de los resultados del estudio se puede señalar que,aunque dos de cada tres jóvenes aceptarían la primera ofer-ta de trabajo que le hiciesen, casi el 50% considera que

puede negociar las condiciones laborales de una empresa. Sia esto se añade que, aunque el 80% de los jóvenes conside-ra que la manera de progresar es dentro de la mismaempresa haciendo bien su trabajo, el 40% no descarta elcambio de empresa para conseguir ese progreso.

Se empieza a notar que aunque el paro juvenil alcanzó cotaselevadísimas en años anteriores y obligó a los jóvenes aaceptar cualquier oferta que les hicieran, sin importar lascondiciones y la relación que ésta tuviera con los estudios,hoy en día saben que se pueden permitir la negociación delas ofertas que les hacen, debido a la situación actual delmercado laboral español.

Por ello las empresas deberán ofrecer condiciones de entra-da atractivas para las exigencias/necesidades de estos jóve-nes con el fin de conseguir atraerlos a sus Compañías. Perodel mismo modo, una vez que ya forman parte de la misma,necesitan que la empresa sea capaz de ofrecerles retos yposibilidades de carrera y progreso, donde puedan desarro-llarse plenamente.

El salario, el ambiente laboral y el horario de trabajo, sonaspectos considerados clave para los jóvenes a la hora deelegir entre una empresa y otra para trabajar. Del mismomodo, los jóvenes también consideran estos factores decisi-vos a la hora de abandonar una empresa.

Teniendo en cuenta estas preferencias en los jóvenes actua-les, las empresas deberán prestar máxima atención paraque el salario de entrada sea atractivo y competitivo en elmercado. Pero no basta con que éste sea atractivo sólo en laincorporación, sino que se establezcan otros elementos decompensación que atraigan a los jóvenes.

En el caso de beneficios sociales, aunque un 55% de los jóve-nes no sabe qué tipo de beneficio social prefiere y un 60% nosabe qué tipo de retribución variable le gustaría tener. Esverdad que los jóvenes se decantan más por el variable acorto plazo, donde la vinculación con la empresa no se esta-blezca en el largo plazo.

Las Compañías deberán prestar más atención a los benefi-cios sociales que ofrecen a los jóvenes ya que éstos valoranmás el seguro médico, plan de pensiones y seguros de acci-

Las nuevas actitudes de los jóveneshacen cambiar a las empresas sus

planes de gestión en materia deRecursos Humanos

Noviembre 2007 39

dente y de vida, por delante de otras prebendas en principioconsideradas como más cercanas a los jóvenes, como pue-den ser descuentos en transporte y en productos de laempresa o el teléfono móvil.

Las empresas, como se señaló anteriormente, deberán cam-biar la mentalidad sobre los horarios que ofrecen a estos nue-vos empleados, los jóvenes ya no se encuentran dispuestos asentirse “esclavos del trabajo”, pretenden que en estosaspectos se les dé soluciones innovadoras. Aunque a primeravista parezca incompresible que los jóvenes reclamen mejo-res horarios, aludiendo a razones como el equilibrio entre vidaprofesional y personal, porque la mayoría de ellos no tienencargas familiares, sí que consideran importante disfrutar desu tiempo en actividades relacionadas con el ocio.

Otro aspecto que las empresas tendrán que cuidar será elambiente laboral que existe entre sus empleados. Aunque antesno se daban casos en los que empleados abandonaran susempresas por el mal ambiente laboral, debido a que la malasituación del mercado laboral les hacía permanecer “atados asus puestos aguantando carros y carretas”, hoy en día sí que sepueden permitir el “lujo” de abandonarlas por esta razón o sim-plemente por la mala relación entre los jefes y empleados(cuarta causa de abandono de una empresa en los jóvenes).

Por ello, las empresas deberán hacer gran hincapié en aspec-tos tales como las encuestas de clima, fomento de actividadesque favorezcan la interrelación y desarrollo del buen ambien-te dentro del trabajo o tratar de desarrollar a todos aquellosque, dentro de su empresa, en mayor o menor medida, reali-cen tareas relacionadas con la gestión de personas.

Los resultados de este estudio arrojan multitud de pistas decómo se debería gestionar desde el día de hoy a estas nue-vas generaciones. Las Compañías como se ha señalado a lolargo de este artículo, se enfrentan al reto de definir y explo-tar al máximo sus atributos de marca como empleador, paraconseguir ser consideradas como empresas y lugares prefe-ridos para trabajar por los jóvenes, frente a sus competido-res dentro y fuera de su Sector.

Las personas cambian y evolucionan con la edad y por tantosus preferencias también son distintas, por eso las empre-sas tendrán que ser capaces de gestionar a sus plantillascada día más heterogéneas. Los departamentos de RecursosHumanos deberán olvidar la idea de ofrecer a todos losempleados lo mismo, tendrán que salir de su área de conforty tratar de ofrecer una lista suficientemente diferencial yamplia, a la vez que manejable, de beneficios a sus emplea-dos, donde cada uno pueda elegir en función de sus necesi-dades y prioridades vitales.

En resumen, nos encontramos en un momento crítico delmercado laboral español donde quien consiga liderar la“lucha por el talento” definiéndose y diferenciándose delresto de Compañías, obtendrá los mejores talentos profesio-nales motivados y atraídos por la fuerte imagen de marcacreada. Todos estos esfuerzos se verán compensados con eléxito empresarial de la Compañía que estará integrada porexcelentes y comprometidos profesionales �

María Torrijos ChaparroAnalista de PeopleMatters

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Management EspañolEntrevista por Francisco Alcaide

“El directivo tiene que gestionar equipos, pero sobre todo, individuos”

“Las mejores estrategias fracasan si no cuentan con las per-sonas adecuadas para llevarlas a cabo”. Son palabras deMichael Porter, Profesor de la Harvard Business School. Y esque sólo el desarrollo de las personas conduce al desarrollode las organizaciones; o como afirma un dicho inglés: whathelps people, helps business.

En Repsol YPF se lo han tomado muy en serio y han puestoen marcha las herramientas y los mecanismos necesariospara identificar el talento dentro de la compañía y permitirleque despliegue las alas. Con este objetivo nació la DirecciónCorporativa de Desarrollo Corporativo a cuyo frente estáPatricia Mántel.

Según Mántel, “para Repsol YPF, la Gestión del Talento es unconcepto primordial por el que se está apostando firmemen-te. El propósito es desarrollar un equipo directivo ypre–directivo excelente, capaz y motivado, que permita con-seguir los objetivos estratégicos e impulsar la transforma-ción cultural y el estilo de gestión. Y además tenemos quegarantizar que todos podamos desarrollarnos personal yprofesionalmente, creciendo en y con la organización. Unode los retos más importantes que nos hemos planteado en laDirección Corporativa es ser capaces de identificar y desa-rrollar a los Altos Potenciales, para asegurar una cantera deDirectivos en el Grupo. Se trata de lograr que alcancen sumáximo potencial como profesionales y que lo hagan dentrode Repsol YPF, hasta ocupar puestos de la máxima respon-sabilidad”.

En este proceso, la figura del Presidente, Antonio Brufau, esclave. Algunos estudios empíricos señalan que sólo el 10%de las estrategias diseñadas se implantan con éxito. En lamayor parte de los casos, detrás de ese fracaso lo que seesconde es la falta de compromiso e implicación de la AltaDirección. En Repsol YPF, ocurre todo lo contrario. Brufau,ha sido el principal impulsor de esta Dirección Corporativacuya importancia es tal, que le reporta directamente a él.

Repsol YPF: una cantera de talentos

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Charlamos con Patricia Mántel. El entusiasmocon el que responde a nuestras preguntasdemuestra que sienta pasión por este nuevoproyecto que capitanea.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los moti-vos que han llevado a Repsol YPF a crear unaDirección Corporativa de DesarrolloDirectivo?

PATRICIA MÁNTEL: El presidente, AntonioBrufau, es un convencido de que se puedenconseguir los retos de negocio si se tienen laspersonas adecuadas en el lugar adecuado.Este planteamiento lo vive de manera muyintensa. Ha dado la vuelta al mundo más deseis veces yendo a los lugares más recónditospara hablar con la gente, saber sus preocupa-ciones, necesidades, opiniones, inquietudes,etc. Al mismo tiempo, elaboramos unaencuesta de clima que revelaba que teníamosmuchas oportunidades de mejora en el áreade Gestión de Personas. Uno de los puntosclave era que teníamos que destapar el talen-to. La gente promocionaba más por antigüe-dad o por escalafón que por mérito.

F. A.: ¿Cómo se ha materializado esa visiónde la Dirección Corporativa de DesarrolloCorporativo?

P. M.: Hemos diseñamos dos herramientas: la G xC (Gestión por Compromiso) y el People Review.La G x C supone un cambio radical en la compañíaen cuanto a cómo se valora el desempeño de laspersonas. Se aplica a 11.000 empleados y se basaen tres pilares: Responsabilidad, Desarrollar per-sonas y Reconocer.

La primera variable es “Responsabilidad”, queimplica fijar objetivos tanto a nivel de unidad denegocio como a nivel individual. En el estableci-miento de objetivos es importante el “qué” ytambién el “cómo”. Queremos personas orien-tadas a resultados y personas ejemplares ensus comportamientos.

La segunda variable es “Desarrollar”. Existeuna herramienta de desarrollo individual en la

Patricia MántelDirectora Corporativa de Desarrollo Directivo

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que el jefe directo va dando feed–backal empleado sobre cómo está realizan-do su trabajo y al mismo tiempo facilitalos recursos necesarios para su desa-rrollo: formación, movilidad, asignaciónde proyectos, etc.

La tercera variable es “Reconocer”.Hemos establecido un ranking para dife-renciar, algo que a nosotros nos costabamucho. Antes, todos cumplíamos losobjetivos. Ahora puede que se cumplanpero hay que compararlos con el restode empleados de la misma categoría.Ese ranking distingue tres niveles: un25%, que son los mejores; un 65%, queson adecuados; y un 10%, que son mejo-rables. El ranking tiene efecto en el“bonus” y en el “plan de carrera”.

F. A.: ¿Qué sucede con el 10% deempleados con peor performance?

P. M.: Hay que hacer un análisis caso porcaso para saber por qué esa personaestá ahí. Algunos empleados puedenhaber tenido una mala performancepero otros puede que no estén en ellugar adecuado o no se les haya propor-cionado el feed–back preciso. En RepsolYPF antes prácticamente no existíafeed–back. Todos tenemos fortalezas yáreas de mejora, por eso, la comunica-ción directa jefe–empleado es vital parael cumplimiento de nuestros objetivos.

F. A.: Respecto a la segunda herramien-ta, el People Review, ¿en qué consiste?

P. M.: Junto a la valoración del desem-peño, queríamos descubrir el talentodentro de la organización y que aflora-ra. Éste es el objetivo del PeopleReview, un diagnóstico donde ya no setiene en cuenta tanto el “desempeño”como el “potencial” de la persona. Esun proceso en el que el comité de unárea negocio se reúne durante variosdías con el objetivo de tener una visióncomún sobre un grupo de personaspreviamente seleccionado para serrevisado y evaluar sus fortalezas, debi-lidades y potencial, así como determi-nar las acciones necesarias para eldesarrollo de esas personas. Tan sóloel año pasado se revisaron a más de1.400 personas, de las cuales 918 fue-ron identificadas como posibles candi-datos a la sucesión de cargos directivosa medio plazo. De igual forma, se pro-dujo la promoción de varios profesiona-

les y la definición de planes de desarro-llo para 121 altos potenciales. A lo largode 2007 ya tenemos planes de desarro-llo para más de 1.000 empleados.

F. A. Dentro de la Estrategia deDesarrollo Directivo, la Conciliación yla Diversidad ocupan un papel desta-cado. ¿Cuáles son los motivos?

P. M.: Es una cuestión tan estratégicaque hemos puesto en marcha unComité de “Diversidad y Conciliación”,liderado por Pedro Fernández Fríal(Director General del Downstream) ycon la DC de Desarrollo Directivo comooficina de apoyo, en la que participa unDirector de cada Dirección General. LaDiversidad es importante por una cues-tión de “competitividad”. Diversidadimplica ofrecer oportunidades a losmejores, con independencia de género,edad, nacionalidad u origen profesio-nal. La Conciliación es importante poruna cuestión de “compromiso”. Es unamejora de la calidad de vida de todos losempleados que tiene efecto en la atrac-ción y retención del talento, lo que se tra-duce en una mejora del compromisocomo ventaja competitiva para la conse-cución de los objetivos de negocio.

F. A.: Peter F. Drucker decía: “el 60%de los problemas empresariales sonconsecuencia de una mala comunica-ción”. En el diseño e implantación decualquier estrategia la comunicaciónocupa un papel primordial para que elcambio llegue a todos los rincones dela organización. ¿Cómo han llevado acabo este proceso?

P. M.: Desde el punto de vista de lacomunicación corporativa, trabajamosmuy directamente con Relaciones

Externas con el objetivo de que la comu-nicación interna y externa están alinea-das. Y se está consiguiendo. Antes existí-an demasiadas divergencias entre losmensajes que se trasladaban hacia fueray lo que ocurría en el interior.

No obstante, la parte más importantede la comunicación es la que tienelugar entre jefe–colaborador que ésa síes un gran reto y es una de las cosasque propicia la G x C y en la que hemosmejorado mucho. En nuestra encuestade clima de 2003 la variable “ambientey comunicación” era la segunda peorvalorada; hoy día es la mejor puntuada.

F. A.: Cada vez se habla más de Atraer,Retener y Desarrollar el Talento, sinembargo, según una encuesta realiza-da en Estados Unidos, sólo menos deun tercio de las compañías teníanidentificadas a las personas conpotencial. ¿A qué se debe?

P. M.: Creo que tiene que ver con los retosde negocio y la industria en que la queoperas. Cuando estás en un área como lanuestra el talento es determinante.Quizás en otras industrias la incorpora-ción de talento sea más sencilla. La nece-sidad hace que este tema se convierta encrítico. En nuestro sector es clave y enotros será más adelante. El cambio vienepor visión de futuro y necesidad.

F. A.: Michael McNeal, director de empleocorporativo de Cisco Systems decía: “Siquieres encontrar a gente estupenda ten-drás que ir a sitios poco habituales”. Ciscobusca personal en el maratón de Boston oen el Festival Internacional de cerveza deMountain View. ¿Realiza Repsol YPF prác-ticas de este tipo?

P. M.: Nosotros hemos acudido hasta laIndia para contratar gente. No nos priva-mos de ir a ningún sitio para captartalento. Tal vez no hayamos llegado a esalínea original pero sí a cualquier país. Noobstante, es un tema que todavía tene-mos que desarrollar aún más. Para elloexiste un equipo de alto nivel –el equipode Atracción y Retención del Talento–cuyo objetivo es saber dónde no estamosyendo y deberíamos ir, para poner losmecanismos para que así ocurra.

F. A.: ¿Cuáles son las principales ame-nazas que contemplan como posiblepérdida de Talento?

“Cada persona puede aportar mucho pero para

eso hay que conocerla muybien. Sólo así es posible

sacarle el máximo partido”

Management EspañolEntrevista por Francisco Alcaide

P. M.: En la “guerra por el talento”, de lamisma manera que captas otras empre-sas te captan talento. La amenaza princi-pal es que no seamos capaces de llevaradelante nuestro proyecto de Diversidad yConciliación que nos permita tener líde-res generalistas que tengan a su cargo unproyecto de empresa y tengan la oportu-nidad de desarrollarlo. La gente quiereoportunidades de desarrollo, tanto profe-sional como personal, y hay que ofrecer acada persona esa posibilidad en cualquierposición de la compañía, tanto en funcio-nes directivas como de staff.

F. A.: ¿Cuáles son las skills que defi-nen a un Alto Potencial directivo? ¿Quésucede con las personas que no cuen-tan con esas competencias?

P. M.: Esas skills están definidas direc-tamente por el Presidente porque losretos de la estrategia demandan unnuevo perfil directivo: Necesitamosfuturos directivos generalistas, concapacidad y disponibilidad para fortale-cer el crecimiento en cualquier negocioo país. Un equipo joven y renovadocapaz de impulsar cambios y asumirnuevos retos. Y por supuesto un equipodiverso, que sea reflejo de nuestranaturaleza y con capacidad de gestióndel entorno. Y todo esto además garan-tizándonos una cultura común cuyosdistintivos son comportamientos comoResponsabilización, Desarrollo de per-sonas, Espíritu emprendedor,Colaboración y Reconocimiento en fun-ción de méritos. La tarea fundamentaldel directivo es gestionar personaspara conseguir resultados y para ellose requieren determinadas competen-cias. Los entornos cada vez son máscomplejos y son necesarias menoshabilidades “técnicas” y más habilida-des “genéricas”. Es un cambio cultural.Hay que saber del negocio, pero sobretodo, hay que saber gestionar personasdiversas, trabajar con administracionesy gobiernos, etc.

No obstante, también conviene decirque para aquellas personas que no reú-nan esas cualidades que definen al per-fil “directivo” y tengan un perfil más“técnico”, también tenemos un plan dedesarrollo. En el pasado, la manera derecompensar a un técnico por su buendesempeño era que pasase a ocupar unpuesto directivo, y eso es un error.Primero, porque él se frustra al no

hacer bien su labor, y segundo, porquela compañía no cumple objetivos.

F. A.: Según diferentes estudios, unDirector General / CEO dura de mediaen su puesto menos que hace un lustroo una década, porque la situación demercado cambia con mayor rapidez ylas competencias requeridas en uncontexto no son las requeridas en otro.¿Cada cuanto tiempo es necesariorevisar ese perfil directivo?

P. M.: Es cierto que los entornos cam-bian con mayor rapidez, por eso hay queser muy flexible para adaptarse al con-texto en el que te mueves. Esas compe-tencias las tenemos puestas por escri-to en una tarjeta pero en un año y medioo dos años pueden variar. Quizás notodo pero sí en parte. Constantementehay que estar revisando los presupues-tos de partida. Hoy día tenemos unaestrategia de crecimiento en la que sonprecisas personas con idiomas, consensibilidad intercultural, con apertura,generalistas y polivalentes. Hoy sonnecesarias unas competencias queseguro evolucionaran al ritmo delentorno y la estrategia.

F. A.: Jonas Ridderstrale y KjellNordstrom, autores de KaraokeCapitalism y Funky Business, asegu-ran que en el mundo actual “sobranfotocopias y faltan originales”. ¿Notenemos demasiada gente parecida enlas organizaciones?

P. M.: Bajo mi punto de vista no. Creoen la individualidad de cada persona.Uno de los grandes pilares de nuestraorganización es la Gestión Individual.Cada persona aporta mucho pero paraeso la tienes que conocer muy bien.Sólo así es posible sacarle el máximoprovecho. Además, también es impor-tante que la persona se sienta recom-pensada en función de lo que puededar. Cada individuo es diferente. Cadapersona tiene sus propias característi-cas personales, pero para eso hay queconocerla; y cuando hablo de conocer auna persona me refiero a conocer susintereses y expectativas, pero tambiéna su familia, a sus hijos, sus hobbies...El directivo tiene que gestionar equipos,pero sobre todo, individuos. La pro-puesta de valor de Repsol YPF es que elindividuo se desarrolle profesional,pero también personalmente �

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Patricia MántelDirectora Corporativa de Desarrollo Directivo

“La Diversidad es importante por una

cuestión de competitividad;la Conciliación por una

cuestión de compromiso”

“La comunicación directajefe–empleado es vital para

el cumplimiento de nuestros objetivos”

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Observa detenidamente a tu próximo candidato paradirectivo: ¿es receptivo frente al coaching?. Segura-mente, esta pregunta no estará entre las 10 más

importantes que hayas preparado para hacerle. Sin embar-go, la receptividad frente al coaching -la disposición paraadentrarse en zonas “incómodas” con objeto de cambiar suconducta- es un indicador de las perspectivas de éxito.

En el tema de la receptividad frente al coaching, los miembrosde los equipos ejecutivos pueden ser los mejores ejemplos aseguir hasta el punto que, si demuestran capacidades para irmás allá de lo que hasta el momento ya eran resultados cier-tos y comprobados, elevan su nivel de rendimiento hacendoque los demás les sigan. La fuerza que hace únicos a equiposde alto rendimiento es su capacidad de superarse continua-mente, cambiando en consonancia su comportamiento.

¿Es la intención de cambiar en un ejecutivo superior al deseoinmovilista de permanecer cómodamente en formas decomportamiento pasadas?

Trabajamos con un director financiero a quien su nuevo tra-bajo le requería hablar en publico frente a grupos de inver-sores. Era introvertido y le daba miedo hablar en públicopero, en vez de ofuscarse- “soy así; no sirvo para hablar enpúblico”- se centró en “cómo lo hago” y “que representarápara mí si tengo éxito”. Su objetivo fue llegar a ser un confe-renciante seguro de si mismo. Su objetivo, combinado conun entrenamiento en este tipo de capacidad, le hizo llegarmás lejos de lo que se creyó capaz.

La receptividad frente al coaching es demasiado importantecomo para que se deje exclusivamente en manos de profe-sionales del coaching. Un líder es clave para inducir a suequipo a que se descubran a sí mismos. Un líder es capaz dehacer avanzar el proceso al hacer enfrentarse a este proce-so a un miembro de su equipo reticente al cambio:

“Esta es tu forma de contribuir, y no he visto un cambio realen tu conducta; esto es lo que te falta; ¿Cómo piensas con-seguirlo?”

Dentro de los equipos de alto rendimiento, donde existe res-ponsabilidad compartida e interdependencias ante los resul-tados, es frecuente que miembros del equipo asuman la res-ponsabilidad de ayudar a un colega frente a los problemasde baja productividad. Dentro de esos equipos, la pregunta

que hay que responder es: ¿Quién esta más cualificado paraproveer de ese necesario coaching?

Un equipo directivo de un fabricante de bienes de consumoestaba teniendo problemas con uno de sus miembros,recientemente incorporado, y que provenía del sector deretail. Sufría una necesidad crónica de ser el centro deatención.

Este directivo pensaba que la transición de un sector a otroseria un camino de rosas y no se preocupo de dominar losprincipios básicos. Para el, las reuniones del equipo eranuna oportunidad de soltar su rollo, confrontar al líder ydominar la discusión. Su altanería provocaba bajo rendi-miento, y se negaba a reconocer sus deficiencias.

El líder del equipo se enfrentó a la situación, pero sin resul-tados. Solicitó a varios miembros del equipo que apoyasen asu colega de marketing a través de coaching, pero fue inútil,ya que no conseguían penetrar su armadura. Al final, fuedespedido. El presidente del grupo y líder del equipo termi-no diciendo: “En algunas ocasiones, hasta dentro de equiposde alto rendimiento, solo puedes tratar de solucionar pro-blemas durante un tiempo hasta que llegas a la conclusiónque una persona no va a despojarse de sus actitudes impro-ductivas y cambiar”.

Del equipo hacia mí

La mente es un poderoso aliado -o enemigo- de la capacidadde cada uno para ser receptivo ante el coaching. Los ejem-plos opuestos del director financiero y del de marketing asínos lo confirman. Y, aunque la responsabilidad final sobre lareceptividad ante el coaching recae en el líder, todos losmiembros del equipo tienen la obligación de ser introspecti-vos, preguntándose:

¿Soy capaz de estar continuamente mejorando a fin deafrontar las demandas crecientes de rendimiento? El auto-diagnóstico es complejo, pero hemos observado a muchosejecutivos realizarlo con efectividad y honestidad.Comienzan preguntándose a sí mismos sobre sus reflexio-nes internas y sus concepciones preestablecidas que inter-fieren en sus objetivos y deseos.

Por ejemplo, si el director financiero se hubiese aferrado asu idea preconcebida de ser tímido e incapaz de hablar fren-

Coachability (receptividad frente al coaching)

Noviembre 2007 45

te a grupos, habría sido víctima de esa idea preconcebida. Sinembargo se transformó en un observador ecuánime y desa-pasionado de su situación, dándose cuenta que sus ideaspreconcebidas no tenían porque limitarle. Podía cambiaresas creencias para poder progresar al siguiente nivel derendimiento.

Los ejecutivos se resisten al cambio por muchas razonesdiferentes:

Algunos no consiguen ver la ventajas que les reportará.Otros están en desacuerdo sobre la necesidad del cambio.Otros desconfían, preguntándose: “¿qué es lo que en reali-dad hay tras esta necesidad de cambio?”; otros no tienenclaro lo que representará para ellos estos cambios.Finalmente, algunos no son capaces de enfrentarse a laincomodidad que produce el asumir este proceso.

El reto consiste en descorrer la cortina y ver que hay tras esaresistencia.

Testando la capacidad de recibir coaching

Para evaluar la receptividad de los miembros de tu equipofrente al coaching, puedes realizar estas ocho preguntas:

� Están los miembros del equipo mirando al futuro, o ancla-dos en el pasado.

� Aceptan la racionalidad del concepto de cambio o defiendenel “status quo”.

� Las discusiones del equipo se producen alrededor del con-cepto del “cómo” cambiar o se continúa discutiendo sobre lanecesidad de hacerlo.

� Son capaces de observarse a sí mismos -y a su situación-con ecuanimidad.

� Pueden desprenderse de las ideas preconcebidas sobre símismos.

� Son capaces de visualizar los resultados y las razones posi-tivas para cambiar, siendo conscientes de los costes al man-tenerse en actitudes pasadas?

� Se asocian a su coach en su proceso de cambio hacia elfuturo.

� Se transforma su intención de cambio en un plan de accióny se evalúan los resultados de éste?

Los líderes de los equipos también necesitan del coachingasí que hazte a ti mismo estas preguntas y respóndelashonestamente para evaluar cuán receptivo eres �

por Howard M. Guttman

PeopleMattersC/ Serrano, 21 - 28001 Madrid - España

Teléfono.: +34 91 781 06 80

[email protected]

Comentario por

Camila Hillier-Fry,

Socio-directorPeopleMatters

Coachability

El artículo de Howard Guttman plantea una reflexiónmuy relevante para organizaciones y directivos queoperan en entornos cambiantes, que – dicho sea depaso – son cada vez más. Si las organizacionesdeben adaptar su estrategia y su modus operandipara conseguir los objetivos e incluso para sobrevi-vir en un mercado competitivo, ¿por qué no losdirectivos también?

A diferencia de muchas empresas hoy en día, sujetasal escrutinio continuo de los accionistas e incluso delmercado, muchos directivos se apoyan en los éxitospasados para afianzar su futuro. Según MarshallGoldsmith, uno de los coaches de más prestigio entreejecutivos de alto nivel, el éxito anterior es precisa-mente una de las mayores dificultades en un procesode coaching, debido a la tendencia – por otra partemuy natural – de querer repetir las fórmulas que hanfuncionado. Un alto directivo debe reconocer que hallegado dónde está gracias a ciertas cualidades, y apesar de otras, no necesariamente por el conjuntoinseparable de características que no se pueden cam-biar. Conviene recordar que el cambio genera incerti-dumbre en todas las personas, en mayor o menormedida. Puede tratarse de inseguridad respecto a lanueva situación, a las razones detrás del cambio o a supropia capacidad para gestionarlo.

Los riesgos de no cambiar son considerables, aunquese puede trabajar sobre todos ellos. Podemos clasifi-carlos en dos tipos: los riesgos de no alcanzar lasexpectativas de rendimiento, y los riesgos implícitosen cualquier cambio de rol. En el primer caso, eldirectivo que no cambia sus criterios o comportamien-to puede tomar decisiones de negocio erróneas, apli-car un estilo de liderazgo inadecuado para la culturacorporativa o nacional, o fracasar a la hora de alineara las personas con la estrategia u objetivos específi-cos. En el segundo caso – un cambio de rol – puedehaber un desajuste entre la persona y la situación enla que se encuentra (el alcance de nuevas responsabi-lidades, la diversidad de personas a las que tiene quegestionar, etcétera) que provoca una pérdida de auto-estima e incluso de respeto por parte de los demás. Esimportante reconocer que un desajuste pasajero esnormal, siempre que el propio directivo esté abierto aescuchar, observar y cambiar para ganar en efectivi-dad. Para acertar en cómo hacerlo, le puede ayudarmucho el asesoramiento de un coach que sepa anali-zar la situación y el directivo, y que no represente una“amenaza” para su prestigio dentro de la compañía.

Este caso puede aplicarse tanto a ejecutivos, como aequipos directivos: como afirma Guttman, la únicafortaleza de un equipo de alto rendimiento es sucapacidad de subir continuamente el listón y modifi-car su comportamiento en consecuencia. Eso sí estener mucho nivel.

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Cuenta Plutarco en las Vidas paralelas que cuandoAlejandro Magno apenas contaba trece años, supadre, el entonces rey Filipo de Macedonia, le aconse-

jó: “!Hijo mío, busca un reino a tu medida: Macedonia no esbastante para que tú quepas!”. Nadie conocía a Alejandrocomo su padre que era consciente de las excelentes cuali-dades innatas de que éste disfrutaba. Sin embargo, Filipo,sabedor de que éstas no eran suficientes y, más aun, de quese arruinarían si no las desarrollaba y las ponía al serviciode sus futuras responsabilidades de gobierno, invitó aMacedonia al filósofo más insigne de la época: Aristóteles.Aristóteles –y no fue una decisión tomada a la ligera sinomeditadísima, más en una época en la que no faltaban lossucedáneos de maestros– se convirtió así en tutor deAlejandro hasta que abandonó su adolescencia. Más ade-lante, siguiendo lo que había aprendido del sabio deEstagira, Alejandro no sólo se dotó de un buen equipo parahacer frente a sus ambiciones de conquista del ImperioPersa y, más aun, para la feliz gestión de tan vasto territo-rio una vez lo hubo incorporado a su reino. Tomó una deci-sión aun más arriesgada pero, sin duda, como casi todo loque emprendió, audaz: supo encontrar entre sus másestrechos colaboradores –especialmente Ptolomeo yHefestión– a sus auténticos referentes éticos y de acción.

Así, y trasladándonos al lenguaje del management actual,puede decirse que Alejandro creció como general y comopolítico –primero– y desarrolló su excelente potencial –des-pués– de la mano de, al menos, tres grandes coaches: loscitados Aristóteles, Ptolomeo y Hefestión. Podría decirseque el primero practicó con él lo que podríamos llamar uncoaching de choque, encaminado al despliegue inicial desus potencialidades, a motivar al entonces adolescenteAlejandro a que se hiciese grande sobre sus fortalezas yvenciese con hábitos cotidianos sus áreas de mejora.Desarrolladas e interiorizadas sus competencias clave–y los autores antiguos son prolijos en detallarlas: ges-tión de equipos, confiabilidad, liderazgo, capacidad decomunicación, pensamiento estratégico, proactividad…–Alejandro buscó en Hefestión y en Ptolomeo un coachingde refuerzo y estratégico al mismo tiempo. Con el primerobuscaba cimentar su valía, con el segundo, dar sentido y

estabilidad a sus decisiones más estratégicas. En definitiva,se trataba de depositar sobre los hombros de un hombre deconfianza las duras exigencias –también la periódica sole-dad– de quien estaba llamado a gobernar el Imperio másgrande de la Historia, al menos hasta la llegada del Romano,Imperio cuyos generales, por otra parte, se declararon siem-pre imitadores de Alejandro, cuya fama como escribióArriano “alcanzó a todas partes”.

Casi como auténticos Alejandros del siglo XXI muchos de losdirectivos de nuestras organizaciones se encuentran hoy ávi-dos y necesitados de coaches que, como Aristóteles,Ptolomeo o Hefestión, sean capaces de inspirar en ellos esainsatisfacción constructiva que es necesaria para aspirar alos altos ideales y para liderarequipos del alto rendi-miento como los queel de Macedonialogró gestio-nar. Pero,s o b r etodo,lo

Filipo, Alejandro Magno y el forjado de líderesUna nueva herramienta para el coaching directivo

Javier Andreu PintadoUniversidad Nacional de Educación a Distancia – UNED

que nuestros directivos necesitan es herramientas en lasque puedan concretar esos deseos de mejora y de liberaciónde talento hacia la gente clave de su organización y modelosa través de los cuales dichos deseos puedan concretarse enacciones puntuales. Hoy nadie discute que el tan menciona-do liderazgo –del que Alejandro, como vimos, fue un mode-lo– no es algo ni anecdótico, ni innato, ni fácil de lograr.Exige, necesariamente, un entrenamiento, y ese entrena-miento no puede ser hecho de cualquier manera. El coachinges una herramienta, pero ésta no puede ser inocua. Filipo nobuscó al primer coach que se le antojó o que le recomendóalguno de sus consejeros: fue a buscar al mejor y proceden-te, además, de la mejor escuela, la de la Atenas clásica. Hoy,en nuestro país, contamos ya con un elenco de algunos de losmejores coaches en un oportuno volumen recientementepublicado por LID Editorial y titulado Forjadores de líderes.En él, hasta catorce expertos –podría decirse que estántodos los que son: los Javier Fernández Aguado, MarianoVilallonga, María García, Juan Carlos Cubeiro, José Aguilar,

Pilar Gómez Acebo, Marcos Urarte o Carlos Herreros,entre otros– desgranan no sólo una visión prospectiva

del futuro del coaching –que, en realidad, es ya pre-sente– sino que, además, hacen un notable esfuer-

zo por aportarnos con qué herramientas estántrabajando para acompañar –con excelentes

resultados– la excelencia de directivos decientos de compañías diferentes cada año.Volviendo al pasado, cuando Filipo escogió aAristóteles como tutor de su hijo Alejandrolo hizo, además, porque sabía que –másallá de palabras bonitas y motivacionesvacías como abundaban entre los sofistasy oradores de la época y como, a veces,abundan en muchos de los coaches de lanuestra– éste –con su método de aprendi-zaje peripatético y global que ya había for-

mado a cientos de dirigentes de la elite ate-niense– contaba con las herramientas más

adecuadas para estimular el crecimientocompetencial de quien estaba llamado a ser

“el Alejandro más grande de todos los tiempos”como aseveró Plutarco.

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La batalla del coaching –y esa batalla es, a la vez, la de laexcelencia de nuestro tejido empresarial, la de la competi-tividad de nuestra calidad directiva y, en definitiva, la de larentabilidad de cualquier negocio– se libra hoy en lasherramientas, en los modelos. Y al hablar de modelos nosólo nos referimos a un manual –más o menos ocurrente–de buenas prácticas o de personajes altamente competen-tes a partir de los que aplicar un benchmarking interno. Alhablar de modelos nos referimos a réplicas de herramien-tas sólidas, contrastadas, experimentadas y adaptables adiversos contextos empresariales a partir de las cualespoder iniciar la transformación de nuestras organizacionesempresariales siempre, además, a partir de la transforma-ción de nuestra gente. Modelos como el Programa deLiderazgo de la Alta Dirección de Mariano Vilallonga, deGesDirección, aplicado con éxito a ya varios Consejos deDirección de competitivas organizaciones de nuestro país;el Coaching de Equipos y Coaching Grupal, con el que MaríaGarcía, de Seeliger y Conde ha transformado la culturaorganizativa de algunas destacadas empresas del país; olos robustos modelos de Sentimientos Organizativos paten-tados por Javier Fernández Aguado y José Aguilar, deMindvalue, se convierten en algunos de las propuestas decoaching más competitivas y –dados sus resultados– segu-ramente más eficaces del coaching que se viene haciendo,

y con éxito, en nuestro país, de un coaching, que, además,no es “café para todos” sino una herramienta poderosaadaptada con maestría a distintos contextos: los Consejosde Administración, los Equipos Directivos, la Gestión deCarreras… La mayoría de esas propuestas –y explicadas,además, desde la pluma de sus mentores– se detallan conpormenor en Forjadores de Líderes, el citado libro de LID.Seguramente, si Filipo hubiera vivido en nuestra época yhubiera necesitado escoger un coach para su hijo –en defi-nitiva, protagonista del primer y más exitoso plan de suce-sión de la Historia Antigua– no hubiese dudado en acudir aun volumen como ése en el que conocer de cerca y en deta-lle no sólo la personalidad de los mejores coaches –que, alfinal, es la que forja sus propias cualidades como tales–sino también su visión sobre el coaching como el mejoraliado de la excelencia directiva y, sobre todo, en el queacercarse a las experiencias que éstos están aportandopara conseguirla. Pocas veces el primer paso para tomaracciones concretas de cara a la mejora de un equipo de tra-bajo estuvo tan al alcance de la mano de nuestros directi-vos. A buen seguro que Forjadores de líderes ya habrá ins-pirado –desde su reciente edición el pasado mes deOctubre– muchos primeros pasos para el desarrollo de laexcelencia en el liderazgo y para la eficaz gestión directiva.Y seguro que, además…lo seguirá haciendo �

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�Biblioteca recomendada

DIRIGE DE CINE, una nueva forma de interpretar el séptimo arteRubén Turienzo. LID Editorial

EMPRESAS TOP PARA TRABAJAR, atracción y retención del talentoBibliotec CRF. LID Editorial

La organización internacional CRF, dedicada a la coordinación y edición de proyectos de inves-tigación sobre economía y empresa, presenta una selección de las 63 empresas líderes en eldesarrollo del talento en España. Compañías de todos los sectores se han sometido a uncuestionario que evalúa los criterios clave para el desarrollo del talento, definidos por la con-sultora Accenture, en colaboración con CRF.

Empresas Top para trabajar pretende ayudar a las empresas participantes a conocer su posi-ción frente a las demás y sacar conclusiones que animen a modernizar su gestión de recursoshumanos. Se trata de una obra que persigue fomentar el número de empresas que pertenecena los denominados, según Juan Carlos Cubeiro, entornos leonardescos (en homenaje a DaVinci), «que fomentan la curiosidad, la iniciativa, la vocación, el aprendizaje, la maestría, lareputación, el legado… Entornos que provocan que las organizaciones ingresen, por términomedio, el doble que sus competidores, que valgan el triple en términos de mercado y sean diezveces más rentables ».

Este libro revela las técnicas que las empresas líderes de España utilizan para retener losmejores talentos; y a su vez, reflexiona sobre la dificultad para diseñar y ejecutar políticas parasatisfacer las necesidades, los intereses y las expectativas propias de cada segmento.

Si eres de los que creen que todo en esta vida aporta alguna enseñanza, no te pierdas este estreno. Dirigede cine es una herramienta de comunicación bien pensada y gráficamente construida que atrapa y propor-ciona un desarrollo práctico de las habilidades directivas. Una nueva forma de ver el cine y una nueva formade abordar un libro.

Rubén Turienzo, máster en Coaching Ejecutivo Empresarial por Formaselect, cofundador y director de laempresa 141, y miembro de International Coach Federation, apuesta por la ficción cinematográfica paraenseñar de forma amena y cercana las capacidades básicas de la dirección empresarial. Para ello, estudiaaspectos tan importantes como la orientación a resultados, la comunicación y la escucha activa o laempatía, desgranando los fotogramas de películas como Amelie, El silencio de los corderos o MejorImposible, entre otras.

Además de una obra innovadora, este libro es un instrumento de trabajo que invita a la reflexión e incita ala acción mediante una serie de ejercicios. Rubén Turienzo sabe motivar al lector y alentarle a buscar en suinterior mediante un elemento tan cotidiano como es el cine, dibujando personajes y analizando los momen-tos estelares.

Presentación del libroForjadores de líderes a

la que asistieron:Marcelino Elosúa, José

Aguilar, MarianoVilallonga, Juan CarlosCubeiro, María García,Javier Andreu, Viviane

Launer, Luis Huete,Carlos Herreros, Javier

Fernández Aguado, SilviaEscribano, José ManuelCasado, Pilar Rojo, Pilar

Gómez Acebo.

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Biblioteca recomendada

La estrategia de las marcas blancas. Nirmalya Kumar, Jan-Benedict E.M. Steenkamp. DEUSTO

A partir de los principios de la psicología positiva, Pritchett le muestra cómo incorporar a su vida un esque-ma mental indispensable para superar con éxito cualquier reto profesional o personal. Optimismo puro yduro le proporciona doce prácticas que le ayudarán a reducir los pensamientos negativos y a adoptar unaactitud ganadora, y le permitirán aprovechar las oportunidades que se le presentan, superar los obstáculosy ejercer una influencia positiva en su entorno.

“Optimismo puro y duro es el manual científico sobre cómo ser positivo- incluso cuando no tienes ganas”

W. Michael Cox, Vicepresidente Senior y Economista Jefe del Banco de la Reserva Federal de Dallas.

“Un libro que nos entrega un mensaje liberador: cambia tus pensamientos y cambiarás tu futuro”.

Peter Lee, Director de Formación y Desarrollo Corporativo para la Región de Asia y el Pacífico, Honeywell

Optimismo puro y duroPrice Pritchett. Alienta

Paco Underhill, autor del best-seller Por qué compramos, nos invita a pasar un día en un centro comercial, haciendo de guía privilegiado mientras recorremos

las distintas áreas, desde el aparcamiento, pasando por las tiendas y hasta los lavabos. Así, nos hacemos una idea de cómo son, cómo funcionan,

cómo condicionan nuestro comportamiento como consumidores, cuál es su historia y cómo articulan la sociedad actual.

“Las agudas observaciones de Underhill son sin duda atractivas para cualquier persona que alguna vez haya sido manipulada por la discreta psicología del centro comercial”.The New York Times

El placer de comprar. Paco Underhill. Gestión2000

Los tiempos en que las empresas de distribución como Carrefour, Wal-Mart o Tesco se limitaban a empa-quetar los productos genéricos en sencillos envoltorios blancos tipografiados en negro, se acabaron. A medida que estas cadenas de distribución han adquirido poder y dimensión global han transformado susmarcas blancas de buen precio en auténticas marcas con personalidad propia. El resultado es que los queantaño fueron poderosos fabricantes como Nestlé o Procter & Gamble se encuentran ahora compitiendo porel mismo espacio contra sus mayores clientes: los distribuidores.

Este libro es el primero en tratar sobre una realidad que ha cambiado radicalmente las reglas de juego de larelación cliente-proveedor. Cuando algunos ya dicen “las marcas han muerto”, es el momento de demostrar-les que están equivocados.

“Kumar y Steenkamp han realizado un profundo análisis de las marcas blancas, y retan a los responsables de las marcas tradicionales a descubrir si sólo pueden l

uchar contra las marcas blancas o si bien pueden superarlas.”

Philip Kotler, profesor de Marketing Internacional en la Kellogg School of Management.

Executive Excellence n45 Noviembre

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