SISTEMA ADMINISTRATIVO

GRUPO Nº2

Tema:

“subsistemas objetivos y valores”

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO Y SU RELACION CON EL MEDIO AMBIENTE

Subsistemas objetivos y valores

MEDIO AMBIENTE GENERAL COMPONENTE, LIMITES.

Las organizaciones en su estructura y políticas internas se ven influenciadas por fuerzas que vienen del exterior, por factores ambientales como:

• Gobierno

• Competidores

• Ecología

• Política

• Consumidores

• Macroeconomía

• Sociedad

LA EMPRESA CAPITALISTA COMO ORGANO DEL SISTEMA ECONOMICO

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

SEGÚN KAST UNA ORGANIZACIÓN ESTA COMPUESTA POR CINCO SUBSISTEMAS1. SUBSUSTEMA DE OBJETIVOS Y VALORES.

2. SUBSISTMEA TECNICO.

3. SUBSISTEMA PSICOSOCIAL.

PERSPECTIVAS CULTURALES• La cultura organizacional

• Cultura – estrategia – estructura.

• La cultura estratégica

• El cambio tecnológico repercute en diferentes aspectos de la realidad como:

A) provocando transformación en el contextos de donde actua la empresa.

B) provocando cambios en el hombre.

C) exige evolución continua de la cultura.

EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE OBJETIVOS EN UNA ORGANIZACIÓN

1. Mision

2. Estrategia

3. Objetivos

4. Metas

5. Políticas

6. Programas

7. presupuestoa)corto plazo = 1dia 1añob)mediano plazo = 1 a 5 añosc)largo plazo = + 5 añosDOFA FODA

FACTORES INTERVINIENTES EN LA FORMACIÓN DE OBJETIVOS, METAS Y VALORES

• Competencia – ganador o perdedor, gana solo una persona.

• Negociación.- tratos y convenios.

• Cooptacion- involucra a todas las partes, sin rechazo .

• Coalicion- asociación.

OBJETIVOS• Objetico general : incrementar las ventas.

• Objetivos específicosdepartamento dpto. 1.- buscar nuevos proveedor .2.-mejorar equipos.

• Dpto comercialización: desarrollar campañas de publicidad.

• Dpto. de finanaza :políticas de creditos

SITUACIONES DE CONFLICTOS DE OBJETIVOS INTER DEPARTAMENTALES:

• En una empresa en al desarrollarla cadena medios y fines suelen surgir conflictos internos por ejemplo; en una empresa el objetivo del departamento de producción debe tener una producción más eficaz, y el departamento de investigación podrá ser el desarrollo de nuevos productos

CONCEPTO DE ESTRATEGIA PARA PORTER.

1.-AMENAZAS DE NUEVAS INDUSTRIAS Y BARRERAS DE ENTRADAS

2.- PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

3.-AMENAZA DE EMPRESAS DE EMPRESAS EXISTENTES (PRODUCTOS SUST)

4.-INTENCIDAD DE LA RIVALIDAD EXISTENTE

EN CUANTO A LA PRIMERA FUERZA, ES, LA AMENAZA DE NUEVAS INDUSTRIAS/ ENTRADAS, PORTER DISTINGUE SEIS TIPOS DE BARREAS DE ENTRADA 1. Economía de escala

2. Diferencia del producto

3. Requerimiento del capital

4. Desventajas de costos (independiente del tamaño) debido ah:

-curva de aprendizaje y experiencia.

-patentes tecnológicas.

-mejora de fuentes de materia prima.

-activos adquiridos pre. Inflación.

-subvciones.

-ubicación favorable.

5. Acceso a canales de distribución.

6. Política gubernamental. Además la potencial entrada tendrá reservas entre si.

A-Las empresas existentes tienen recursos substanciales para reaccionar

• -exceso de efectivo

• -capacidad para adeudarse.

• -capacidad productiva.

• -relaciones con distribuciones y clientes.

b) Capacidad de reducir precios.

c) El crecimiento de la industria es lento y por tanto reduce el beneficio de todos

En cuanto a la segunda fuerza, el poder de negociación de los proveedores, porter considera que un grupo de proveedores es mas importante si:

1. Esta denominado por pocas compañías

2. Su producto es único

3. No esta obligada a competir con otros productos

• La tercera fuerza, el poder de negociación de los clientes, supone que un grupo comprador es importante si:

1. Esta concentrado en compras de gran volumen.

2. Los productos que compra son estándares o no diferenciados

3. El producto adquirido no es importante para la calidad de sus productos.

La amenaza de empresas existentes supone la cuarta fuerza . En el modelo de porter, la solución solo pasa por mejorar la calidad o diferenciarlo:

1. Los que tienen una tendencia hacia la mejora de su relación

2. Son fabricados por industrias con altos márgenes de beneficio.

• Finalmente este autor se refiere a la rivalidad existente. La rivalidad intensa se relaciona con diversos factores:

1. El crecimiento de la industria es lento

2. Los costos fijos son altos o el producto perecedero

3. Las barreras de salida son altas.

LOS DETERMINANTES DEL ÉXITO EN INDUSTRIAS

• En cuanto el origen de la ventaja, porter vuelve a insistir en que esta reside en el entorno que en la propia firma, ya que en esta ultima las tenencias organizativas, valoran la estabilidad que el cambio. Lo dinámico de su propuesta se centra en los determinantes ambientales para la innovación, la actualización, las cuales en número de cuatro constituyen el diamante, el cual se muestra en la figura

LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIAPara mintzberg existe una evolución histórica de la imagen que se ha tenido de la estrategia.

Así esta es contemplada desde cinco puntos de vista:

1. Como plan

2. Como pauta de acción

3. Como patrón

4. Como posición

5. Como perspectiva

CINCO GRUPOS O FAMILIAS 1.- LA UBICACIÓN • 1) La ubicación del negocio central (core business) el cual se ilustra medante un solo

modulo, un circulo en una matriz de círculos pueden ser tres:

2.-DISTINCION• La distinción (distinguishing) del negocio central, mediante la observación del interior de

tal circulo. Siguiendo a mintzberg, “una vez localizado el circulo que identifica el negocio central, el siguiente paso es abrirlo para distinguir sus características que permite conseguir sus ventajas competitivas y de este modo sobrevivir en su propio contexto”.

2.1- DISTINCION DIFERIDA

2.2- EXTERNAS, PUDIENDO DIVIDIRSE EN DOS: DIFERENCIACION Y ALCANZE

• En cuanto a la diferenciación, minzberg se “inspira” en porter,aunque sin admitir algunos postulados clásicos de ese autor. La conocida taxomania de poerter se miestra en la tabla 3.12

3.-EL DESARROLLO• El desarrollo (elaborating) del negocio central, considerando las diversas formas

en que el circulo puede ser agrandado o desarrollado. En este caso minzberg se basa en los pioneros trabajos ansoff a los que se refiere con muy pocas modificaciones. Pueden ser de cuatro tipos: penetración, desarrollo de mercador, expansión

3.1-ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN• Estrategias de Penetración: a partir de mercados y productos existentes, se busca

penetrar en el mercado mediante un incremento de la participación que se tiene de él. Esto puede lograrse mediante laexpansión directa a través de la incorporación de la competencia existente

3.2-LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DEL MERCADO

3.3-LAS ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN GEOGRÁFICA,

3.4-LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

4.1-LA AMPLIACIÓN/EXTENSIÓN• .- La Ampliación/Extensión (Extending) del Negocio Central, en que las

organizaciones van más allá de su núcleo central, dirigiendo el círculo hacia su vinculación con otros círculos (otros negocios).

Integracion de la cadena

4.2-ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION• Estrategias de Diversificación, referida a la entrada en algún negocio que no esté

ubicado en la misma cadena de operación. Puede ser relacionada (también llamada concéntrica) con alguna capacidad distintiva o no relacionada (también llamada conglomerada). En el primer caso cabe esperar una sinergia entre el nuevo negocio y el núcleo central. Figura 3.33: Estrategias de Diversificación de Mintzberg. (Fuente:

4.3-ESTRATEGIAS DE ENTRADA Y CONTROL• Estrategias de Entrada y Control, lo cual puede conseguirse por desarrollo interno o por

adquisición. Estos dos términos, en realidad, suponen ambos la total propiedad y control de los negocios diversificados, pero hay otras opciones estratégicas, la cuales se muestran en la tabla 3.14. Figura 3.34: Estrategias de Entrada y Control de Mintzberg.

•

4.4-ESTRATEGIAS DE RETIRADA O SALIDA• ESTRATEGIAS DE RETIRADA O SALIDA las cuales pueden ser de reducción de

actividades o desinversión

estrategias de retirada o salida

5.-LA RECONCEPCIÓN• La Reconcepción (Reconceiving) del(los) Negocio(s) Central(es) . Después de que

un negocio ha sido identificado, distinguido, desarrollado y extendido, además de ser consolidado, probablemente requeriría redefinir su objeto social, reconcebirlo en suma. Ello se representa cambiando o combinando los círculos y pueden distinguirse 3 estrategias de reconcepción:

• 5.1 estrategia de redefinición del negocio

5.2-ESTRATEGIA DE COMBINACIÓN DE NEGOCIO• ESTRATEGIAS DE RECOMBINACION DEL NEGOCIO siguiendo a porter mintzberg

destaca el rescate que aquel hace del concepto (sinergia) el cual había quedado entre la década de los 60 y 70 .

5.3-ESTATEGIA DE REUBICACION CENTRAL• Estrategias de Reubicación Central. El cierre total del círculo lo conseguimos cuando

volvemos de nuevo a la ubicación. Parafraseando a Galbraigth (1983), toda empresa tiene una especie de "centro de gravedad", algún lugar conceptual donde se concentran no sólo sus habilidades centrales sino también su corazón cultural

MUSCHAS GRACIAS

FIN