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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESTANDARIZACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EMPRESARIAL DARWIN GIOVANNI AGUIRRE IBÁÑEZ [email protected] Director: Ing. Jaime Luis Cadena Echeverría, MSc [email protected] 2012
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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESTANDARIZACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DE LOS
PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN EL DEPARTAMENTO DE
PERSONAL EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA
CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO
PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO EMPRESARIAL
DARWIN GIOVANNI AGUIRRE IBÁÑEZ
Director: Ing. Jaime Luis Cadena Echeverría, MSc
2012
DECLARACIÓN
Yo, Darwin Giovanni Aguirre Ibáñez, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado
o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se
incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes
a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su
Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Darwin Giovanni Aguirre Ibáñez
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por el señor Darwin Giovanni
Aguirre Ibáñez, bajo mi supervisión.
Ing. Jaime Cadena Echeverría, MSc
DIRECTOR
AGRADECIMIENTOS
A la Escuela Politécnica Nacional que me formó humana y profesionalmente en el
transcurso de la carrera y que hoy lo estoy poniendo en práctica en el desempeño de
mí trabajo.
A la Directora de Recursos Humanos de la Contraloría General del Estado, que me
permitió realizar el proyecto y a los servidores que la conforman por su colaboración.
Al ingeniero Jaime Cadena por su asesoría y paciencia a lo largo del desarrollo de
este proyecto y a la ingeniera Paola Lasso por su generosa guía profesional.
A todos mis amigos que de una u otra forma me brindaron su apoyo.
DEDICATORIA
A Dios que me da la vida, sabiduría y la salud en el sendero de mi vida.
A mis padres que con su esfuerzo, dedicación, amor me brindaron su apoyo
incondicional en los momentos que más lo necesitaba, mis hermanos que con su
paciencia y consejos me dieron el aliento para seguir adelante.
A mis abuelitos que con sus consejos me saben guiar, mis sobrinos, mi familia y a mi
gran amiga Daisy por su apoyo incondicional.
Gracias que Dios les bendiga siempre
ÍNDICE DE CONTENIDO
RESUMEN .................................................................................................................. iii
ABSTRACT ................................................................................................................. iv
1 CAPITULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ................................ 1
1.1 ANTECEDENTES DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO (CGE). . 1
1.1.1 RESEÑA HISTORIA ......................................................................................... 1
1.1.2 ETAPAS DE LA CREACIÓN DE LA CGE ........................................................ 2
1.1.3 FUNDAMENTO LEGAL .................................................................................... 3
1.1.4 ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA CGE ......................................................... 4
1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL
ESTADO...................................................................................................................... 6
1.2.1 MISIÓN DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO ............................. 7
1.2.2 VISIÓN DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO .............................. 7
1.2.3 DESCRIPCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS .................. 8
1.2.4 Misión ............................................................................................................... 8
1.2.4.1 Visión .............................................................................................................. 8
1.2.4.2 Estructura ....................................................................................................... 8
1.2.4.3 Funciones de la Dirección de Recursos Humanos ......................................... 9
1.3 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ....................................................................... 12
1.3.1 METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS DEL PROBLEMA ....................................... 12
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 17
1.4.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 17
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 17
2 CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO ................................................................ 19
2.1 LA ORGANIZACIÓN ....................................................................................... 19
2.1.1 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA .......................................................... 19
2.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 20
2.2.1 MISIÓN ........................................................................................................... 20
2.2.2 VISIÓN ............................................................................................................ 21
2.2.3 OBJETIVOS .................................................................................................... 21
2.2.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS ..................................................................... 22
2.2.5 VALORES ....................................................................................................... 22
2.3 LA ORGANIZACIÓN CON ENFOQUE DE PROCESOS ................................ 23
2.4 GESTIÓN POR PROCESOS .......................................................................... 24
2.4.1 PRINCIPIOS DE LA GERENCIA POR PROCESOS ...................................... 25
2.4.2 DEFINICIÓN DE PROCESOS ........................................................................ 26
2.4.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS ................................................... 27
2.4.4 ELEMENTOS DE UN PROCESO ................................................................... 27
2.4.5 JERARQUÍA DE PROCESOS ........................................................................ 28
2.4.5.1 Macro proceso .............................................................................................. 29
2.4.5.2 Proceso ........................................................................................................ 29
2.4.5.3 Subproceso .................................................................................................. 29
2.4.6 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS ................................................................. 30
2.4.6.1 Procesos estratégicos .................................................................................. 31
2.4.6.2 Procesos operativos o de producción ........................................................... 31
2.4.6.3 Procesos de apoyo o soporte ....................................................................... 31
2.4.6.4 Clasificación de procesos de acuerdo a la Secretaría Nacional de la
Administración del Sector Público ............................................................................. 32
2.4.7 DISEÑO DE PROCESOS ............................................................................... 34
2.4.8 HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO DE PROCESOS ................................. 34
2.4.8.1 Mapa de Procesos ........................................................................................ 34
2.4.8.2 Levantamiento de Información ..................................................................... 36
2.4.8.3 Diagramación de Procesos ........................................................................... 36
2.4.8.3.1 Tipos de Diagramas de Flujo ................................................................................ 37
2.4.8.3.2 Simbología de los diagrama de flujo .................................................................... 37
2.4.8.3.3 Características de los diagramas de flujo ............................................................. 42
2.4.8.3.4 Ventajas de los diagramas de flujo ...................................................................... 42
2.4.8.4 Manual de Procesos ..................................................................................... 43
2.4.8.4.1 Objetivos del Manual de Procesos ....................................................................... 44
2.4.8.4.2 Características del Manual de Procesos ............................................................... 44
2.4.8.4.3 Estructura del Manual de Procesos ..................................................................... 45
2.5 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS ........................................................ 46
2.5.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ...... 46
2.5.2 IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS .............................. 47
2.5.3 FASES DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ........................................... 48
2.6 INDICADORES DE GESTIÓN ........................................................................ 51
2.6.1 OBJETIVOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN ..................................... 52
2.6.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN ....................... 52
2.6.3 TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN ...................................................... 54
2.6.3.1 Medidores o indicadores de resultado .......................................................... 54
2.6.3.2 Medidores o indicadores de proceso ............................................................ 54
2.6.3.3 Medidores o indicadores de eficacia y eficiencia .......................................... 54
2.6.4 ELABORACIÓN DE INDICADORES .............................................................. 55
2.6.5 ELEMENTOS DE LOS INDICADORES .......................................................... 56
2.6.6 METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DE INDICADORES DE
PROCESOS .............................................................................................................. 57
2.6.7 NORMATIVA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA BAJO UN SISTEMA DE
GESTIÓN POR PROCESOS .................................................................................... 57
2.6.7.1 PRODUCTOS ESTANDARIZADOS DE LOS PROCESOS GENERALES ... 59
2.7 GESTIÓN DE PROCESOS SEGÚN LA SECRETARÍA NACIONAL DE
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (SNAP) ...................................................................... 63
3 CAPITULO 3: APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS .............. 66
3.1 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS ................................................................ 66
3.2 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE
PERSONAL EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA
CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO ............................................................... 67
3.3 ANÁLISIS Y ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS ACTUALES .......... 68
3.3.1 ESTRUCTURA. .............................................................................................. 68
3.3.2 PERSONAL. ................................................................................................... 68
3.3.3 ÁREA FÍSICA (DISTRIBUCIÓN Y TAMAÑO). ................................................ 69
3.3.4 DIAGNÓSTICO ACTUAL DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL. ............. 69
3.3.5 MAPA DE PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL. ................ 71
3.3.6 ANÁLISIS DE PROCESOS ............................................................................ 74
3.4 PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS ........................................ 76
3.4.1 INVENTARIO DE PROCESOS MEJORADOS ............................................... 82
3.5 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN ............................... 83
3.6 MANUAL DE PROCESOS ESTANDARIZADOS. ........................................... 91
4 CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................ 92
4.1 CONCLUSIONES ........................................................................................... 92
4.2 RECOMENDACIONES ................................................................................... 94
5 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 96
ANEXOS ................................................................................................................... 98
i
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1-1 Organigrama Estructural ............................................................................... 5
Gráfico 1-2 Estructura de la Dirección de Recursos Humanos de la CGE ............................. 9
Gráfico 1-3 Análisis esquemático de un problema ........................................................ 13
Gráfico 2-1. Jerarquía de Procesos ................................................................................. 30
Gráfico 2-2 Clasificación de Procesos ............................................................................ 32
Gráfico 2-3 Mapa de Procesos ....................................................................................... 35
Gráfico 2-4. Diagrama de flujo de un subproceso ............................................................ 41
Gráfico 3-1. Mapa de Procesos de la Contraloría General del Estado ................................. 71
Gráfico 3-2 Gestión del talento humano ......................................................................... 72
Gráfico 3-3. Inventario de Procesos del Departamento de Personal ................................... 73
Gráfico 4 Mapa de Procesos del Departamento de Personal ................................... 77
LISTA DE TABLAS
Tabla 1-1 Etapas de la Creación de la CGE ....................................................................... 2
Tabla 1-2 Funciones de la Dirección de Recursos Humanos y sus Departamentos ... 9
Tabla 1-3 Situación Problema ....................................................................................... 14
Tabla 2-1 Diferencias entre Gestión Tradicional y Gestión por Procesos ............................ 24
Tabla 2-2 Elementos del proceso ................................................................................... 28
Tabla 2-3 Simbología de Diagramas de Flujo .................................................................. 38
Tabla 2-4 Características de los Indicadores de Gestión ................................................... 53
Tabla 2-5. Elementos de los Indicadores ......................................................................... 56
Tabla 2-6 Niveles Organizacionales y Unidades Administrativas ...................................... 58
LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Estructura Orgánica de la Contraloría General del Estado .................................. 99
Anexo B. Norma Técnica de Gestión de Procesos ......................................................... 103
Anexo C. Cronograma de Entrevistas ........................................................................... 114
Anexo D. Detalle de Actividades Entregado por los Servidores de la Dirección de
Recursos Humanos ................................................................................................. 115
Anexo E. Diagrama de los Procesos Actuales del Departamento de Personal en la
Dirección de Recursos Humanos de la Contraloría General del Estad ................... 129
ii
Anexo F. Manual de Procesos del Departamento de Personal en la Dirección de Recursos
Humanos de la Contraloría General del Estado .............................................................. 145
iii
RESUMEN
El Departamento de Personal de la Dirección de Recursos Humanos de la
Contraloría General del Estado se encarga de ejecutar, de acuerdo con las
instrucciones del Contralor, los procesos de reclutamiento, selección, evaluación,
movimientos de personal, planificación del talento humano, y demás técnicas de
administración de personal, utilizando de forma eficiente los recursos que dispone,
aportando así al desarrollo de la Institución. Sin embargo, esta unidad no ha tenido
un desarrollo acorde a los nuevos modelos de gestión y a las necesidades que
enfrenta la Contraloría General del Estado, por tal motivo se propone el presente
proyecto de estandarización y mejora de sus procesos. El proyecto ha quedado
definido en cuatro capítulos que se describen a continuación: El capítulo uno
contiene una breve descripción de la Institución, análisis de la situación actual,
misma que permite el planteamiento de la situación problemática y definir el objetivo
general y los objetivos específicos. En el segundo capítulo se desarrollan los
fundamentos de la organización como sistema, basándose en un enfoque de
procesos, el direccionamiento estratégico; además, se analiza la teoría y normativa
vigente de la gestión y mejoramiento de procesos. En el capítulo tres se realiza el
diagnóstico de la situación actual y la aplicación de la gestión por procesos,
asimismo se estandariza y se propone la mejora de los procesos, se establecen los
indicadores de gestión y se realiza el manual de procesos. Finalmente en el capítulo
cuatro, con sustento en el desarrollo del proyecto, se aporta con las conclusiones y
se plantea ciertas recomendaciones.
iv
ABSTRACT
The Personnel Department of Human Resources Division of the Comptroller General
of the State is responsible for implementing, in accordance with the instructions of the
Comptroller, the processes of recruitment, selection, evaluation, personnel moves,
planning of human talent, and other techniques personnel management, efficiently
using the resources available, thus contributing to the development of the institution.
However, this unit has not had a consistent development of new management models
and needs faced by the Comptroller General of the State, for that reason this project
is proposed for standardization and improvement of its processes. The project has
been defined in four chapters which are described below: Chapter one contains a
brief description of the institution, analyzing the current situation; it allows the
approach of the problem situation and defines the general and specific objectives.
Second chapter develops the foundations of the organization as a system, based on
a process approach, the strategic course, and also discusses the theory and current
regulations for the management and process improvement. Chapter three is the
diagnosis of the current situation and implementation of process management also
intends to be standardized and improved processes, management indicators set and
perform the manual process. Finally, chapter four, with support in developing the
project, is provided with the conclusions and presents some recommendations.
1
1 CAPITULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 ANTECEDENTES DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL
ESTADO (CGE).
1.1.1 RESEÑA HISTORIA
El 2 de diciembre de 1927, como consecuencia del asesoramiento prestado al país,
por la Misión Kemmerer, entró en vigencia la Ley Orgánica de Hacienda, publicada
en el Registro Oficial Nº 448 de 16 de noviembre de 1927, que crea la Contraloría
General de la Nación, como departamento independiente del gobierno, con el objeto
de realizar el control fiscal, compilar cuentas y constituir la oficina central de la
Contabilidad del Estado.
Con el Decreto Ley 1065-A se reforma a la Ley Orgánica de Hacienda de 1927; tales
enmiendas son codificadas en 1960, estableciendo que la Contraloría debe tener un
sistema moderno de control (Sistema Integrado de Administración Financiera y
Control) con el fin de precautelar la economía, efectiva y eficiente administración de
los recursos humanos, materiales y financieros, para controlar oportunamente los
fondos fiscales y satisfacer las necesidades del servicio público y del desarrollo del
país. En la constitución de 1967 se le asignaron, además, funciones de fiscalización
y se cambió la denominación de "Contraloría General de la Nación" por la de
Contraloría General del Estado.
En 1977 se expide la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control (LOAFYC)
publicada en el Registro Oficial 337, de 16 de mayo de ese año, con la cual se
sustituyó a la Ley Orgánica de Hacienda Codificada. La LOAFYC, contiene las
normas fundamentales que rigen la estructura y funcionamiento de la Contraloría
General del Estado; en ella se plasmó el cambio de esta Institución dejando atrás el
sistema del simple Control Fiscal para instaurar el sistema de Control Gubernamental
Moderno de los recursos públicos. (La institución: Contraloría General del Estado)
2
Al cambiar la estructura legal y administrativa de la Contraloría, dejó de ser la oficina
de Contabilidad e Intervención Fiscal, se constituyó como un Organismo Superior de
Control de los recursos de las entidades del sector público. Este control lo efectuará
mediante un examen posterior a las operaciones financieras y administrativas de
cada entidad a través de exámenes especiales, auditorías financieras y auditorias
operacionales.
El Congreso Nacional en ejercicio de sus facultades constitucionales y legales expide
Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado publicada en el Registro Oficial
Suplemento 595 de 12 de Junio de 2002, La presente Ley tiene por objeto establecer
y mantener, bajo la dirección de la Contraloría General del Estado, el sistema de
control, fiscalización y auditoría del Estado, y regular su funcionamiento, con la
finalidad de examinar, verificar y evaluar el cumplimiento de la visión, misión y
objetivos de las instituciones del Estado y la utilización de recursos, administración y
custodia de bienes públicos y mediante Registro Oficial No. 119 de 07 de julio de
2003 se publica el Reglamento a Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado.
En el año 2009 mediante Suplemento del Registro Oficial No. 1 de 11 de agosto del
2009, se realiza la última reforma Reformatoria a la Ley Orgánica de la Contraloría
General del Estado.
1.1.2 ETAPAS DE LA CREACIÓN DE LA CGE
Las etapas por la que atraviesa la creación de la Contraloría General del Estado se
detallan en la tabla 1.1.
Tabla 1-1 Etapas de la Creación de la CGE
ETAPAS AÑOS ACONTECIMIENTO
Real Audiencia Siglos XVI, XVII, XVIII
y principios del XIX Contadurías Mayores
Gran Colombia 1822 Contaduría General de Hacienda
3
1824 Se suprime la Contaduría General, se crean las Contadurías Departamentales y se establece en Quito, Guayaquil y Cuenca
1826 Se restablece la Contaduría General y se crean los puestos de Contadores Generales y Contadores Departamentales
Etapa de la República
del Ecuador
1830 Se establece la Contaduría General y la Contadurías Departamentales
1846 Se instituyen las Contadurías Mayores por cada una de las ciudades de Quito, Cuenca y Guayaquil
1851 Se establece la Contaduría General como un Tribunal Superior de Cuentas y las Contadurías Mayores como juzgados de Distrito
1861 Se crea el Tribunal de Cuentas
1896 Se crea el Tribunal de Cuentas de Guayaquil
1927 Se crea la CONTRALORÍA GENERAL DE LA NACIÓN
1956
Se expide el "Nuevo Reglamento" que establece la estructura organizacional de la Contraloría que contempla una división de 10 departamentos a cargo de un Director
ETAPAS AÑOS ACONTECIMIENTO
Etapa de la República
del Ecuador
1974 Se dicta otra organización interna de la Contraloría
1977
Se expide la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control (LOAFYC), por la que se denomina CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO. (Esta Ley sustituyó a la Ley Orgánica de Hacienda)
2002
El 12 de junio del 2002, se publica en el suplemento del Registro Oficial N.-595, LEY N.- 2002-73 (LEY ORGÁNICA DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO)
Modificado de: Dirección de Comunicación de la Contraloría General del Estado
1.1.3 FUNDAMENTO LEGAL
La Constitución de la República del Ecuador en sus artículos 204, 205 y 211, dispone
que la Contraloría General del Estado es un organismo técnico dotado de
personalidad jurídica y autonomía administrativa, financiera, presupuestaria y
4
organizativa, dirigido y representado por el Contralor General del Estado, quien
desempeñará sus funciones durante cinco años.
Tiene atribuciones para controlar la utilización de los recursos estatales, y la
consecución de los objetivos de las instituciones del Estado y de las personas
jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos.
1.1.4 ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA CGE
La Contraloría General del Estado está estructurada por los siguientes niveles:
· Nivel de la Alta Dirección
· Nivel de Asesoría
· Nivel Auxiliar o de Apoyo
· Nivel Lineal u Operativo
De acuerdo a la estructura en mención la Dirección de Recursos Humanos se
encuentra en el Nivel Auxiliar o de Apoyo de acuerdo como se señala en el Anexo A.
En el grafico 1-1 presenta el organigrama estructural de la Contraloría General del
Estado
5
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6
1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CONTRALORÍA
GENERAL DEL ESTADO
El Articulo 211 Sección Tercera de la Constitución del Ecuador dispone que la
Contraloría General del Estado es un organismo técnico encargado del control de la
utilización de los recursos estatales, y la consecución de los objetivos de las instituciones del
Estado y de las personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos.
Adicionalmente en el Artículo 280 dispone que Plan Nacional de Desarrollo es el
instrumento al que se sujetarán las políticas, programas y proyectos públicos entre otros, su
observancia será de carácter obligatorio para el sector público e indicativo para los demás
sectores.
El Plan Estratégico Institucional de la Contraloría General del Estado 2009 – 2012,
alineado con la normativa vigente en especial con los artículos 211 y 280 de la
constitución del Ecuador y las Políticas del Plan Nacional para el Buen Vivir, busca
lograr cambios ante las nuevas demandas de la sociedad ecuatoriana, que conlleven
a hacer realidad los propósitos de mejoramiento continuo en la Contraloría
General del Estado, como entidad técnica encargada del control y eficiente utilización
de los recursos públicos y del logro de los objetivos de las instituciones del Estado y
de las personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos estatales.
El Plan Estratégico 2009-2012, de la Contraloría General del Estado contiene cinco
Objetivos Estratégicos y veinticuatro Objetivos Específicos, diseñados para contribuir
con el fortalecimiento del Sistema de Control Interno y Externo, los mismos que en
referencia a la Dirección de Recursos Humanos se tiene el 7.2 Gestión del Talento
Humano, apoyar a la Gestión efectiva del Talento Humano, para mejorar la dotación
del personal, su contribución según sus competencias, su compromiso y motivación
en el desempeño de sus funciones, con sus respectivos Objetivos Específicos que se
detallan a continuación:
7
· O2.1 Desarrollar las capacidades y competencias del personal de la
Contraloría, mediante el fortalecimiento de la función de capacitación, para
lograr un excelente desempeño en las funciones asignadas.
· O2.2 Mejorar las condiciones laborales y el clima organizacional
· O2.3 Fortalecer la cultura organizacional y práctica de valores mediante la
formación ética de los funcionarios.
· O2.4 Potenciar el liderazgo y el trabajo en equipo
· O2.5 Diseñar el Sistema Integrado de Gestión del Talento Humano
La finalidad de la Gestión del Talento Humano es desarrollar un sistema de
administración de recursos humanos por competencias, la capacitación y el
perfeccionamiento de los servidores, el mejoramiento de las condiciones de trabajo,
de la administración de personal, la evaluación su desempeño, salud, entre otros,
(Plan Estratégico de la Contraloría General del Estado 2009 - 2012, pág. 05).
1.2.1 MISIÓN DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO
Somos el Organismo Técnico encargado del control de la utilización de los recursos
estatales y la consecución de los objetivos de las instituciones del Estado y de las
demás personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos
(Plan Estratégico de la Contraloria General del Estado 2009 - 2012, pág. 10).
1.2.2 VISIÓN DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO
“En el 2012 la Contraloría General del Estado será: Un organismo modelo de gestión
pública, moderno y confiable, fundamentado en principios de ética, transparencia,
8
calidad y enfoque hacia los resultados, que garanticen a la ciudadanía ecuatoriana el
eficiente control de los recursos públicos” (Plan Estratégico de la Contraloria General
del Estado 2009 - 2012, pág. 11).
1.2.3 DESCRIPCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1.2.4 Misión
La Dirección de Recursos Humanos es responsable de administrar el talento humano
de la Institución y de las auditorías internas del sector público, en los aspectos de
reclutamiento, selección, clasificación de puestos, valoración de cargos, evaluación
de desempeño, mediante indicadores cuantificables, estímulos y sanciones,
psicología laboral y motivación.
1.2.4.1 Visión
La Dirección de Recursos Humanos proporciona personal técnico y administrativo
capacitado, encaminado al perfeccionamiento, a través del mejoramiento del
ambiente laboral y la retroalimentación; de esta manera asegura la calidad de los
servicios que entrega a las entidades sujetas a su control y a la sociedad
ecuatoriana, con una proyección al año 2012.
1.2.4.2 Estructura
La Dirección de Recursos Humanos se encuentra localizada en la avenida Juan
Montalvo E4-37 y 6 de diciembre, en el edificio matriz de la Contraloría General del
Estado, primer piso, en ella se encuentra el Departamento de Personal, mientras que
9
el Departamento de Salud y Servicios Asistenciales se encuentra en el cuarto piso.
La Dirección de Recursos Humanos está estructurada como lo señala el Grafico1-1.
Gráfico 1-2 Estructura de la Dirección de Recursos Humanos de la CGE
Modificado de: Autor
1.2.4.3 Funciones de la Dirección de Recursos Humanos
De acuerdo al Reglamento Orgánico Funcional Reformado y Codificado de la
Contraloría General del Estado las funciones de la Dirección de Recursos Humanos
y sus Departamentos son las siguientes, respectivamente:
Tabla 1-2 Funciones de la Dirección de Recursos Humanos y sus
Departamentos
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Administrar el personal en los aspectos de reclutamiento, selección, clasificación de puestos,
valoración de cargos y evaluación de desempeño con indicadores cuantificables, estímulos y
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE PERSONAL
DEPARTAMENTO DE SALUD Y SERVICIOS
ASISTENCIALES
10
sanciones, psicología laboral, motivación; y, ejercer supervisión del régimen disciplinario en general;
Programar y coordinar con la Dirección de Capacitación las actividades de capacitación y desarrollo
profesional de los servidores de la Contraloría;
Cumplir con lo dispuesto en el Art. 14 de la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, en lo
que se refiere al recurso humano de las auditorías internas del sector público;
Autorizar los gastos de todos los componentes remunerativos de los servidores de la Institución.
Supervisar el desempeño del personal a su cargo y efectuar su evaluación periódicamente,
promoviendo la armonía y el ambiente de trabajo en equipo;
Preparar los manuales, reglamentos, instructivos, procedimientos, relacionados con la Administración
de los Recursos Humanos, en coordinación con la Dirección de Investigación Técnica, Normativa y de
Desarrollo Administrativo.
Evaluación del desempeño, capacitación, gestión de personal, informes sobre la creación,
restructuración y supresión de las unidades de Auditoria Interna, en coordinación con la Dirección de
Coordinación de Auditorías Internas;
Las demás que le sean asignadas por la Alta Dirección.
DEPARTAMENTO DE SALUD Y SERVICIOS ASISTENCIALES
Prestar atención médica, dental y asistencia social al personal de la Institución;
Prestar servicios asistenciales y de trabajo de grupos, así como investigar y diagnosticar problemas
socio - económicos del personal;
Realizar programas permanentes y continuados de medicina preventiva para el personal de la
Institución, control anual del funcionario y empleado, planificación familiar, educación para la salud y
otros; y,
Recomendar la dietoterapia e impartir educación nutricional.
11
DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Elaborar y mantener actualizado el sistema de clasificación de puestos, la escala valorativa y demás
técnicas de administración de personal;
Preparar el distributivo de sueldos en coordinación con la Dirección Financiera;
Efectuar, de acuerdo con las instrucciones del Contralor, el reclutamiento, selección, evaluación,
traslado, promoción y remoción del personal; preparar listas de elegibles para provisión de cargos,
acuerdos y más acciones de personal;
Llevar registros y expedientes centralizados y preparar las estadísticas de personal;
Administrar el plan de Carrera Administrativa;
Llevar el control de asistencia, vacaciones, licencias, y permisos del personal;
Calificar los documentos necesarios para acreditar tiempo de servicio, subsidios y otros beneficios,
tanto del personal en servicio como fuera de él;
Registrar los nombramientos de los servidores de la Contraloría;
Administrar las becas que se ofrezcan a la Contraloría y las que ésta llegare a establecer;
Modificado de: Autor
La Dirección de Recursos Humanos, a fin dar cumplimiento a la misión, visión,
objetivos y plan estratégico institucional, realiza la planificación del talento humano
de la Contraloría General del Estado y de las unidades de auditoría interna de las
entidades y organismos del sector público.
12
1.3 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
La metodología a utilizarse es mediante el Análisis Esquemático de un Problema
propuesto por Van Dalen Deobold donde se identifican los hechos, explicaciones y
sus relaciones que favorezcan el planteamiento del mismo, conforme el grafico 1-2.
1.3.1 METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS DEL PROBLEMA
Cuando se va a realizar un trabajo de investigación la identificación y análisis del
problema constituye un paso de fundamental importancia un buen planteamiento del
mismo nos permitirá encaminarnos de mejor manera en la investigación y poder así
dar soluciones acertadas, para poder cumplir con esto utilizaremos el Análisis
Esquemático de un Problema siguiendo los paso que se detallan a continuación:
1. Reunir hechos que pudieran relacionarse con el problema.
2. Decidir mediante la observación si los hechos hallados son importantes.
3. Identificar las posibles relaciones existentes entre los hechos que pudieran
indicar la causa de la dificultad.
4. Proponer diversas explicaciones (hipótesis) de la causa de la dificultad.
5. Cerciorarse, mediante la observación y el análisis, de si ellas son importantes
para el problema.
6. Encontrar, mediante las explicaciones aquellas relaciones que permitan
adquirir una visión más profunda de la solución del problema
7. Hallar relaciones entre los hechos y las explicaciones
8. Examinar los supuestos en que se apoyan los elementos indicados
Este análisis minucioso elimina las ideas carentes de importancia y permite hallar los
hechos y explicaciones que se relacionan con la dificultad.
13
Gráfico 1-3 Análisis esquemático de un problema
Modificado de: (Deobold, 1991, pág. 150)
Análisis Esquemático de un Problema propuesto por Van Dalen Deobold aplicado al
Departamento de Personal de la Dirección de Recursos Humanos de la Contraloría
General del Estado se muestra en la Tabla 1-3.
14
Tabla 1-3 Situación Problema
LISTA PRELIMINAR DE ELEMENTOS
HECHOS EXPLICACIONES
• Desconocimiento del Plan
Estratégico de la CGE
• La falta de difusión del Plan Estratégico
hace que los Funcionarios y Servidores
no estén involucrados con el cambio
institucional
• Resistencia al cambio
• La falta de sociabilización del PE hace
que los servidores se resistan al
cambio ya que muy pocos conocen de
que se trata
• Poca de planificación • La poca planificación en el
Departamento de Personal se refleja en
el descontento de los servidores, ya
que las actividades se las realiza
improvisadamente
• No se cuenta con el Orgánico
Funcional de la CGE actualizada
• El Departamento de Personal no ha
presentado ningún proyecto para su
actualización por falta de personal
especializado
• Falta de procedimientos • El Departamento de Personal tiene
identificado claramente sus
procedimientos lo que no permite tener
un sistema de gestión por procesos
• Mala distribución de funciones • Por la falta de procedimientos claros
los servidores hacen de todo lo que
provoca que cada quien lo realice
según su propio criterio
• Inestabilidad política • La Contraloría General del Estado es
una institución pública que está sujeta a
cambios por la inestabilidad política del
país
15
• Falta de competencia • La Contraloría General del Estado al no
tener competencia directa no puede
compararse para medir su eficiencia y
eficacia.
• Congelamiento de la
remuneración
• Al mantenerse congelados los sueldos
de los servidores existe malestar por
esta situación al no tener incentivos
desde este punto
• Tramites extensos generando
demoras y retrasos en otras
áreas
• No existen procesos definidos, cada
quien hace su trabajo como mejor le
parece
• Actividades repetitivas • Excesiva burocracia
• Sistemas de información
desactualizados
• Se utilizan sistemas informáticos
antiguos y no tienen sistemas actuales
que faciliten el trabajo de los servidores
para dar un mejor servicio
• Falta de un Manual de
Descripción, Valoración y
Clasificación de Puestos
• La falta de un manual hace que exista
un mezcla de funciones y exista mala
distribución del talento humano
ELEMENTOS NO PERTINENTES
Inestabilidad política
Falta de competencia
Congelamiento de la remuneración
ELEMENTOS DE PROBABLE PERTINENCIA
HECHOS EXPLICACIONES
• Desconocimiento del Plan
Estratégico de la CGE
• La falta de difusión del Plan
Estratégico hace que los
16
Funcionarios y Servidores no estén
involucrados con el cambio
institucional
• Resistencia al cambio
• La falta de sociabilización del PE
hace que los servidores se resistan
al cambio ya que muy pocos
conocen de que se trata
• Poca planificación • La poca de planificación en el
Departamento de Personal se
refleja en el descontento de los
servidores, ya que las actividades
se las realiza improvisadamente
• No se cuenta con el Orgánico
Funcional de la CGE actualizada
• El Departamento de Personal no ha
presentado ningún proyecto para su
actualización por falta de personal
especializado
• Falta de procedimientos • El Departamento de Personal tiene
identificado claramente sus
procedimientos lo que no permite
tener un sistema de gestión por
procesos
• Mala distribución de funciones • Por la falta de procedimientos
claros los servidores hacen de
todo, lo que provoca que cada
quien lo realice según su propio
criterio
• Tramites extensos generando
demoras y retrasos en otras
áreas
• No existen procesos definidos cada
quien hace su trabajo como mejor le
parece
• Actividades repetitivas • Excesiva burocracia
• Falta de sistemas de información • Se utilizan sistemas informáticos
antiguos y no tienen sistemas
17
actuales que faciliten el trabajo de
los servidores para dar un mejor
servicio
• Falta de un Manual de
Descripción, Valoración y
Clasificación de Puestos
• La falta de un manual hace que
exista un mezcla de funciones y
exista mala distribución del talento
humano
ENUNCIADO DEL PROBLEMA
Poco desarrollo del Departamento de Personal por falta de planificación y gestión por procesos
Modificado de: Autor
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Estandarización y Propuesta de Mejora de los Procesos Administrativos en el
departamento de personal en la Dirección de Recursos Humanos de la Contraloría
General del Estado.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar un diagnóstico actual del Departamento de Personal en la Dirección de
Recursos Humanos de la Contraloría General del Estado.
18
2. Realizar el levantamiento de los procesos actuales del Departamento de Personal
en la Dirección de Recursos Humanos de la Contraloría General del Estado.
3. Analizar el desempeño de los procesos actuales del Departamento de Personal
de la Contraloría General del Estado, mediante herramienta de procesos que
permitan establecer una propuesta de mejora, la misma que conduzca a
optimizar recursos y generar resultados de calidad
4. Elaborar el manual de procesos para el Departamento de Personal en la
Dirección de Recursos Humanos de la Contraloría General del Estado.
5. Elaborar los indicadores de gestión de los procesos del Departamento de
Personal.
19
2 CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO
2.1 LA ORGANIZACIÓN
La organización formal, considerada que “una organización empresarial consiste en
un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos encaminados hacia el objetivo
económico de producir bienes o servicios. La estructura orgánica de este conjunto de
cargos está condicionada por la naturaleza de la actividad, por los medios de trabajo,
por las circunstancias socioeconómicas de la comunidad y por la manera de concebir
la actividad empresarial” (Chiavenato I. , 1997, pág. 273)
2.1.1 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
La organización como sistema, podemos partir de las siguientes definiciones que
hace mención Harrington (1993) "Conjunto de elementos interdependientes e
interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado”. De
igual manera, se puede pensar que la organización es un sistema que consta de
varias partes interactuantes.
Para la aplicación de enfoque sistémico nos basaremos en el sistema abierto,
mismo que puede aplicarse a una organización empresarial, ya que, una empresa
es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interacción dinámica con
su ambiente, en la cual trabajan en armonía con el propósito de alcanzar una serie
de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes.
20
2.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Las organizaciones para crecer, generar utilidad y permanecer en el mercado deben
tener muy claro hacia dónde van, es decir, haber definido su direccionamiento
estratégico. El direccionamiento estratégico lo integran: la misión, la visión, objetivos,
principios corporativos y valores.
2.2.1 MISIÓN
La misión de una organización describe el carácter y el concepto de las actividades
futuras de la organización. Establece aquello que la organización piensa hacer, y
para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales que servirán para sus
operaciones. (Certo, 1996, pág. 63)
La declaración de la misión ha de ser más específica y centrada en los medios a
través de los cuales la empresa competirá.
Las características de la misión son las siguientes:
· Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la
ventaja competitiva.
· Declaración más específica y centrada en los medios a través de los cuales la
empresa competirá.
· Incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que las
organizaciones deben responder a múltiples agentes relacionados con ellas
para sobrevivir y prosperar.
· Una buena declaración de la misión debe comunicar porque la organización
es especial o diferente.
21
· La misión debe cambiar cuando las condiciones competitivas cambian
dramáticamente o la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y
oportunidades.
· Responde a la pregunta: ¿Por qué existimos? ¿En qué negocios? ¿Cómo los
desarrollamos? (Martinez & Milla, 2005, pág. 22)
2.2.2 VISIÓN
La visión es una imagen compartida sobre lo que queremos que nuestras empresas
sean o lleguen a ser. Proporciona un propósito intencionado para una intención
futura. Responde a la pregunta ¿Cómo queremos que nos vean aquellos por los que
nos interesamos? (Vidal, 2004, pág. 109)
Una visión puede o no tener éxito, depende si el resto sucede según la estrategia las
características de la visión son las siguientes:
· Es un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba el resto de objetivos y es a
largo plazo, generalmente cinco años.
· Aunque la visión no puede ser medida por un indicador especifico que valore el
grado en el que está siendo alcanzado, proporciona una declaración fundamental
de valores, aspiraciones y metas de la organización.
· Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles centrales del líder.
· Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras.
· Responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser? (Martinez & Milla, 2005, pág. 21)
2.2.3 OBJETIVOS
Un objetivo organizativo es el blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva
a cabo una organización. No puede sobrestimarse la importancia de establecer
22
objetivos apropiados para una organización. Unos objetivos claros aportan
fundamentos sólidos para la formulación de una estrategia, para la ejecución de la
misma y para el planeamiento de la acción. Los objetivos de la organización pueden
ser para las empresas lo que la estrella polar es para los navegantes: “Fíjela con su
brújula y utilícela después como medio para enderezar el rumbo cuando se aparte
del mismo” (Certo, 1996).
2.2.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que
regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para
la organización y que deben ser compartidos por todos, por tanto constituyen la
norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
2.2.5 VALORES
Se entiende por valores a los dogmas esenciales y perdurables de una organización;
son principios orientados para la acción que trascienden en el tiempo. Los valores
solo tienen justificación al interior de la organización.
Los valores se encuentran enmarcados en un tema ético social dentro de la
organización y permite definir y consolidar lo que se conoce como “cultura
organizacional”; no existe cultura organizacional si la misma no se encuentra
sustentada en valores (Zambrano, 2006, pág. 102).
23
2.3 LA ORGANIZACIÓN CON ENFOQUE DE PROCESOS
Hoy en día las organizaciones encaminadas hacia el éxito han orientado sus
esfuerzos a suministrar productos excelentes a sus clientes, pero ya no solo deberán
centrarse en los productos, sino es importante centrarse en el cliente, pues como lo
manifiesta Harrington (1993) “Los clientes ven al proveedor potencial como una
entidad total. Esperan que cada interacción sea un placer. Esperan que el vendedor
sea amable y conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; el personal
de servicio sensible y competente”. (pág. 5)
Para conseguir este éxito y centrarse en el cliente, la organización tiene que dejar de
pensar en la estructura organizacional tradicional y comenzar a centrarse en los
procesos que controlan estas interacciones con el cliente; entendiéndose Proceso
como: “Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue
valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno.
Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados
definitivos” (Harrington, 1995, pág. 9).
La gestión por procesos logra orientar la organización hacia el cliente, y convierte a
las personas en el verdadero motor de la empresa. El objetivo final de esta gestión
es conseguir que la empresa se organice alrededor de las actividades que genera.
(Muro, 2010)
En la Tabla 2.1 se exponen las diferencias existentes entre una gestión tradicional
que utilizan la mayoría de las instituciones, organizaciones, entre otras, y una
gestión por procesos que es la nueva tendencia debido a las grandes ventajas que
este tipo de administración presenta (Harrington, 1995)
24
Tabla 2-1 Diferencias entre Gestión Tradicional y Gestión por Procesos
CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN
CENTRADO EN LOS PROCESOS
§ Los empleados son el problema
· Empleados
· Hacer mi trabajo
· Comprender mi trabajo
· Evaluar a los individuos
· Cambiar a la persona
· Siempre se puede encontrar un mejor
empleado
· Motivar a las personas
· Controlar a los empleados.
· No confiar en nadie
· ¿Quién cometió el error?
· Corregir errores
· Orientado a la línea de fondo
§ El proceso es el problema
§ Personas
§ Ayudar a que se hagan las cosas
§ Saber mi aporte dentro del proceso
§ Evaluar el proceso.
§ Cambiar el proceso.
§ Siempre se puede mejorar el proceso
§ Eliminar barreras
§ Desarrollo de las personas
§ Todos estamos en esto conjuntamente
§ ¿Qué permitió que el error se
cometiera?
§ Reducir la variación
§ Orientado al cliente
Modificado: (Harrington, 1995, pág. 5)
2.4 GESTIÓN POR PROCESOS
La mayoría de las organizaciones que han tomado conciencia de esto, han
reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales,
con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el
concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en
el cliente.
25
La Gestión por Procesos conlleva:
Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la
organización. Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y
eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de
rendimiento) como externo (indicadores de percepción). Una designación de
responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de
todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad,
productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral) (Rey, 2002)
2.4.1 PRINCIPIOS DE LA GERENCIA POR PROCESOS
Para implantar la mentalidad de gerencia de procesos en una organización, Mariño
(2004) considera los siguientes principios, que son un conjunto sistémico, es decir,
están relacionados unos con otros; la ausencia de alguno de ellos tiene efectos
negativos en la efectividad de este enfoque gerencial.
Establecer la propiedad: Se debe asignar un propietario del proceso, persona que
pertenezca a la organización y que debe responsabilizarse por lo que acontezca con
el proceso y rendir cuentas de la gestión ante la dirección.
Verificar y describir el propósito del proceso: Debe existir claridad sobre el tipo
de proceso, su interacción con otros procesos, su razón de ser, el porqué y el para
qué de su existencia.
Definir el proceso, sus límites e interfaces: El proceso debe estar bien definido en
términos de clase de proceso, sus puntos de iniciación y terminación, de manera tal
que exista un entendimiento común entre todas las personas involucradas.
26
Organizar y capacitar al equipo de mejoramiento del proceso: El dueño del
proceso debe conformar el equipo humano que lo mejorará sistemáticamente, con
indicación clara del papel que juega cada integrante y las reglas de juego de su
operación. Definido el equipo, todos deben recibir capacitación en temas esenciales
como gerencia de procesos, trabajo en equipo y liderazgo.
Documentar el proceso: Es oportuno tener documentado el proceso, lo que
significa tener un mapa o flujo del mismo, identificación precisa de sus entradas y
salidas, proveedores y clientes, actividades realizadas, definiciones operacionales de
los términos utilizados en ese proceso.
Establezca puntos de control: De acuerdo con la descripción y documentación del
proceso, es importante establecer puntos de control en las entradas, actividades
realizadas y salidas del proceso con el objeto de servir de base para la medición de
los indicadores.
Defina los indicadores: Establezca indicadores, datos cuantitativos, que permitan
medir el desempeño de los resultados y actividades del proceso, con el fin de medir
la eficacia y la eficiencia del mismo.
Mejore el proceso: El ciclo de mejoramiento tiene principio pero no fin. Por tanto, los
procesos son dinámicos en el tiempo y lo que hoy es competitivo, funciona y es
satisfactorio para el cliente, mañana no lo es. Por tanto, el mejoramiento es un
proceso en sí mismo.
2.4.2 DEFINICIÓN DE PROCESOS
Harrigton (1993) define a un proceso como “Cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto
27
a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización
para suministrar resultados definitivos”. (pág. 9)
Un proceso se define como un conjunto de actuaciones, de actividades y tareas que
se enlazan de forma secuencial y ordenada con el fin de conseguir un resultado que
satisfaga plenamente los requerimientos del cliente (Inmaculada, 2006, pág. 6)
2.4.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS
De acuerdo a (Mejía, 2006, pág. 8) los procesos poseen las siguientes
características principales:
· Poseen entradas y salidas
· Pueden atravesar la organización tanto vertical como horizontalmente
· Responden a la pregunta qué se hace, no al cómo
· Deben ser comprendidos por cualquier miembro de la organización
· Tienen interacciones y responsabilidades bien definidas
· Tienen propuestas de cambio
· Se adaptan a las necesidades cambiantes del cliente
2.4.4 ELEMENTOS DE UN PROCESO
Los elementos de un proceso bien definido se detallan en la tabla 2-2 (Mejía, 2006),
en la columna elemento se detalla las entradas, recursos, controles, salidas, límites y
en la columna descripción la explicación respectiva de cado uno de ellos:
28
Tabla 2-2 Elementos del proceso
ELEMENTO
DESCRIPCIÓN
Entradas (Inputs)
Son los elementos o insumos que ingresan en un
proceso de transformación; ejemplos de inputs son
información, materia prima, entre otros.
Recursos
Son aquellos que emplea el elemento procesador para
transformar el input; ejemplos de recursos son equipos o
maquinarias
Controles Son las guías o normas del proceso
Salida (Output Es el resultado como consecuencia de llevar a cabo las
actividades secuenciales dentro del proceso
Límites
Demarcar claramente lo que está dentro y fuera del
sistema, es decir; donde empieza y donde termina el
proceso.
Elaborado por: Autor
2.4.5 JERARQUÍA DE PROCESOS
La jerarquía de los procesos está dada por los macro procesos, estos pueden
subdividirse en procesos que a su vez se dividen en subprocesos, que tienen una
relación lógica. Todo proceso o subproceso está compuesto por un determinado
número de actividades que contribuyen a la misión del macro proceso. (Harrington,
1995, pág. 33)
29
2.4.5.1 Macro proceso
Conjunto de procesos interrelacionados de la cadena de valor genérico que tienen un
objetivo común.
2.4.5.2 Proceso
Conjunto de actividades mutuamente relacionados o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados generando un valor añadido que
satisface los requerimientos del cliente
2.4.5.3 Subproceso
Es el resultado de la disgregación a un nivel inferior de un proceso particular. Su
identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y
posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
30
Gráfico 2-1. Jerarquía de Procesos
Modificado de: (Harrington, 1995, pág. 34)
2.4.6 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS
La clasificación de procesos es importante porque permite indicar cuáles son los
resultados que se generan en cada nivel y establecer dónde se inicia el siguiente
paso de todo el proceso. Esto exige a la organización una definición de quién
produce las salidas y revela las fronteras de cada subproceso, que por lo general es
la parte menos clara. (Mariño, 2001, pág. 38). Los procesos se los puede clasificar
de la siguiente manera:
31
2.4.6.1 Procesos estratégicos
Son procesos estratégicos de planificación y control, se realizan para brindar
dirección a toda la organización.
2.4.6.2 Procesos operativos o de producción
Son aquellos que se llevan a cabo con el objetivo de obtener el producto o servicio
que se entrega al cliente mediante la transformación física de recursos.
2.4.6.3 Procesos de apoyo o soporte
Son los procesos cuyo objetivo es contribuir a mejorar la eficacia de los procesos
operativos; es decir aquellos procesos que tienen que ver con la infraestructura,
capital humano, desarrollo tecnológico, sistemas de comunicación e información.
Los procesos de apoyo y gerenciales o de gestión prestan apoyo a los procesos
operativos o toman decisiones sobre planificación, grafico 2-2.
32
Gráfico 2-2 Clasificación de Procesos
Modificado de: http://www.gestion-calidad.com/
2.4.6.4 Clasificación de procesos de acuerdo a la Secretaría Nacional de la
Administración del Sector Público
De acuerdo a la Norma Técnica de Gestión de Procesos emitida por la Secretaría
Nacional de la Administración del Sector Público publicada en el Registro Oficial No.
501 de 28 de julio de 2011, los procesos en una institución pública se clasifican de la
siguiente forma:
Macro procesos gobernantes.- Son aquellos que proporcionan directrices,
políticas, y planes estratégicos para el funcionamiento de la institución y son
realizados por el Directorio y/o la máxima autoridad.
33
Macro procesos sustantivos.- Son los procesos esenciales de la institución,
destinados a llevar a cabo las actividades que permitan ejecutar efectivamente la
misión, objetivos estratégicos y políticas de la institución.
Macro procesos adjetivos.- Son aquellos que apoyan a los procesos gobernantes y
sustantivos, se encargan de proporcionar personal competente, reducir los riesgos
del trabajo, preservar la calidad de los materiales, equipos y herramientas. Así
mismo, incluyen aquellos que proveen servicios legales, contables, financieros y de
comunicación.
Mediante Decreto No. 710 Correspondiente al Reglamento a la Ley Orgánica del
Servicio Público, Publicada en el Registro Oficial, Suplemento No. 418 de 1 de abril
de 2011, en el Artículo 120 manifiesta que la Estructura de la gestión de las
Unidades de Administración del Talento Humano – UATH estructurarán su gestión
mediante la conformación de procesos y estarán integradas básicamente por:
· Calidad del servicio, atención al usuario y de la gestión institucional, en el
ámbito de sus atribuciones y competencias;
· Manejo técnico del talento humano;
· Administración del talento humano, remuneraciones e ingresos
complementarios; y,
· Salud ocupacional.
Los procesos enunciados anteriormente pueden ser unificados o divididos de
acuerdo a la complejidad, tamaño organizacional y necesidades prioritarias de la
institución. Las atribuciones y acciones de cada uno de estos procesos serán
determinadas en el correspondiente reglamento, estructura institucional y posicional
y manual de descripción, valoración y clasificación de puestos de cada institución.
34
2.4.7 DISEÑO DE PROCESOS
El diseño de procesos constituye una de las principales decisiones de los gerentes
cuando se empieza a pensar en la gestión por procesos. Como lo manifiesta
(Moñino, Rodríguez, & Roure, 1997)
El diseño de procesos es la base fundamental en el mejoramiento
organizacional, es la comprensión del proceso tal y como éste está
funcionando en la actualidad. La comprensión del proceso actual implica, en
primer lugar, su definición, es decir, la delimitación clara de sus fases y
objetivos. Asimismo, en caso de que no se haya hecho, habremos de medir
los resultados que el proceso en su globalidad, en sus distintos subprocesos,
están reportando y habremos de establecer el valor agregado de cada una de
las fases del proceso. Por último, la comprensión del proceso actual supondrá
también que hagamos el análisis de las posibles causas últimas de los
problemas con los que nos hemos estado encontrando en la gestión de dicho
proceso (pág. 89)
La primera etapa para el diseño de procesos es realizar el mapeo de procesos de la
organización, después se debe realizar el levantamiento de información, y
posteriormente se llevará a cabo la diagramación o flujograma, pues esta es la mejor
forma de entender un proceso.
2.4.8 HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO DE PROCESOS
2.4.8.1 Mapa de Procesos
El mapa de procesos es una técnica muy extendida y cotidiana, que permite definir,
describir, analizar y mejorar los procesos para perfeccionar los resultados deseados
por los clientes. El mapa de procesos debería constituir una representación gráfica
35
de cómo la organización espera alcanzar los resultados planificados para el logro de
sus estrategias (Mariño, 2001, pág. 34)
Los mapas de procesos, además de incitar el nuevo pensamiento, constituyen una
de las maneras más eficaces de ganar una comprensión de los procesos existentes.
El mapa de procesos tiene ciertas desventajas (Hernández, Medina, & Nogueira,
2007):
· Pueden distraer en gran medida. Las organizaciones se ocupan más de la
integridad de los mapas que de aumentar la velocidad de sus acciones.
· Pueden perder relevancia para los trabajadores.
· Una elaboración no adecuada puede provocar que no sean buenos medios de
comunicación para la alta gerencia
El mapa de procesos debe identificar las diferentes clases de procesos, como lo
muestra el gráfico 2-3.
MACRO PROCESOS GOBERNANTES
MACRO PROCESOS SUSTANTIVOSCLI
EN
TE
N
ECES
IDA
DES
Y E
XPEC
TATI
VA
S
MACRO PROCESOS ADJETIVOS
CLI
EN
TE
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ACC
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Y
Gráfico 2-3 Mapa de Procesos
Elaborado por: Autor
36
2.4.8.2 Levantamiento de Información
Para el diseño de procesos es el levantamiento de la información, consiste en
obtener información necesaria sobre las diferentes actividades que constituyen los
procesos de la organización.
La principal herramienta para la recolección de esta información son las entrevistas
directas con los miembros de la organización. Entre las principales preguntas que
contemplan estas entrevistas se encuentran:
· ¿Qué actividades realiza en la institución?
· ¿Cómo realiza estas actividades, es decir qué recursos requiere para llevarlas
a cabo?
· ¿Qué información requiere para efectuar su actividad?
· ¿Cuál es el resultado final de su trabajo?
· ¿Quién provee información o elementos para llevar a cabo su actividad?
· ¿Para quién es útil su actividad?
Una vez que se ha levantado la información se procede a la diagramación de los
procesos.
2.4.8.3 Diagramación de Procesos
Para Mejía (2006), “ordenar los procesos de forma secuencial permite comprender
su verdadera dimensión tornándolos más eficientes, La mejor forma de entender un
proceso es mediante su diagramación o flujograma” (pág. 35)
Un diagrama de flujo es una herramienta utilizada para tener una representación
gráfica del proceso, que busca mostrar en forma dinámica y lógica la secuencia del
trabajo, permitiendo conocer y comprender el proceso que se describe, a través de
37
los elementos como las actividades, los documentos y las unidades administrativas y
cargos que intervienen en él.
Según Mariño (2001, págs. 117-118):
Un diagrama de flujo es una técnica básica que permite describir gráficamente
un proceso existente o uno nuevo propuesto, mediante símbolos líneas y
palabras simples, demostrando las actividades que se realizan desde un punto
de partida hasta un punto final, las relaciones entre los diferentes actores,
indicando quién hace qué y en qué secuencia se desarrolla el proceso.
2.4.8.3.1 Tipos de Diagramas de Flujo
Harrington presenta los siguientes tipos de diagramas de flujo:
· Diagramas de Bloque: proporciona una visión rápida de un proceso
· Diagramas de Flujo del Instituto Nacional Estadounidense de Estandarización
(ANSI): analiza las interrelaciones detalladas en un proceso.
· Diagrama de Flujo Funcional: muestra el flujo del proceso entre
organizaciones o áreas.
· Diagramas Geográficos de Flujo: muestran el flujo del proceso entre
locaciones.
2.4.8.3.2 Simbología de los diagrama de flujo
Los diagramas de flujo más efectivos solo utilizan símbolos estándares, ampliamente
conocidos. Para mayor sencillez en la Tabla 2.3 se analizará algunos de los símbolos
más comunes (Harrington, 1995, págs. 105-110) y en el Gráfico 2-4 se muestra un
ejemplo de la utilización de esta simbología.
38
Tabla 2-3 Simbología de Diagramas de Flujo
SÍMBOLO SIGNIFICADO
Operación: Rectángulo. Utilice este símbolo cada vez que ocurra un
cambio en un ítem. El cambio puede ser el resultado del gasto en
mano de obra, la actividad de una máquina o una combinación de
ambos elementos. Se usa para denotar cualquier clase de actividad,
desde perforar un hueco hasta el procesamiento de datos en el
computador. Es el símbolo correcto que debe emplearse cuando
ningún otro es apropiado.
Punto de decisión: Diamante. Coloque un diamante en aquel punto
del proceso en el cual deba tomarse una decisión. La siguiente serie
de actividades variarán con base en esta decisión. Por ejemplo, "Si
la carta es correcta, se firmará. Si es incorrecta, deberá repetirse".
Por lo general, los outputs del diamante se marcarán con las
correspondientes opciones (por ejemplo, SI-NO, VERDADERO-
FALSO).
Movimiento / transporte: Flecha ancha. Utilice una flecha ancha
para indicar el movimiento del output entre locaciones (por ejemplo,
envío de partes al inventario, envío de una carta por correo).
Inspección: Círculo grande. Utilice un círculo grande para indicar
que el flujo del proceso se ha detenido, de manera que pueda
evaluarse la calidad del output. Típicamente esto involucra una
inspección realizada por alguien que no sea la persona que efectuó
la actividad previa. Este círculo también puede representar el punto
en el cual se requiere una firma de aprobación.
39
Documentación: Rectángulo con la parte inferior en forma de onda.
Utilice este símbolo para indicar que el output de una actividad
incluyó información registrada en papel (por ejemplo, informes
escritos, cartas o impresiones de computador).
Espera: Rectángulo obtuso. Utilice este símbolo, algunas veces
denominado bala, cuando un ítem o persona debe esperar o cuando
un ítem se coloca en un almacenamiento provisional antes de que
se utilice la siguiente actividad programada (por ejemplo, esperar un
avión, esperar una firma).
Almacenamiento: Triángulo. Utilice un triángulo cuando exista una
condición de almacenamiento controlado y se requiera una orden o
solicitud para que el ítem pase a la siguiente actividad programada.
Este símbolo se usa con mayor frecuencia para mostrar que el
output se encuentra almacenado, esperando al diente.
Dirección del flujo Flecha. Utilice una flecha para denotar la
dirección y el orden que corresponden a los pasos del proceso. Se
emplea una flecha para indicar el movimiento de un símbolo a otro.
La flecha indica dirección: ascendente, descendente o lateral. La
ANSI indica que la cabeza de la flecha no es necesaria cuando el
flujo de dirección se desplaza de arriba a abajo o de izquierda a
derecha. Sin embargo, para evitar malas interpretaciones por parte
de otras personas que pueden no estar tan familiarizadas con los
símbolos del diagrama de flujo, se recomienda que siempre se usen
las cabezas de flecha.
Límites: Círculo alargado. Utilice un círculo alargado para indicar el
inicio y el fin del proceso.- Normalmente dentro del símbolo aparece
la palabra inicio o comienzo término o fin.
40
Conector: Círculo pequeño. Emplee un círculo pequeño con una
letra dentro del mismo al final de cada diagrama de flujo para indicar
que el output de esa parte del diagrama de flujo servirá como el
input para otro diagrama de flujo. Con frecuencia, este símbolo se
utiliza cuando no existe suficiente espacio para dibujar la totalidad
del diagrama de flujo en un papel. La cabeza de flecha que señala el
círculo denota que éste es un output. La cabeza de flecha que
señala el sentido contrario al círculo indica que se trata de un input.
Cada output diferente debe designarse con una letra diferente. Todo
output puede reingresar al proceso en diferentes puntos.
Modificado de: (Harrington, 1995, págs. 106-110)
41
HOJA 1 DE 1
CÓDIGO: K.6
Dirección de Recursos Humanos/Asistente
PROCESO: Gestión de Recursos Humanos (K)
SUBPROCESO: Capacitación y Desarrollo Profesional (K.6)
Inicio
Elaborar PlanAnual de
Capacitacion
Determinar lasáreas de
capacitación
Sí
Plan Anual deCapacitación
Enviar Plan aSecretaría de
GestiónInstitucional
Solicitar aunidades de la
Corte, informaciónde necesidadesde capacitación
Es factible? NoArchivar
documento
Recibir y revisarPlan Anual decapacitación
¿Planaprobado?
No
Sí
Enviar Plan aDirección de
RRHH
Recibir Planaprobado
Realizarobservaciones
Documento denecesidades de
capacitación
Realizarcorrecciones
Verificar si existencapacitadores
internos
¿Existencapacitadores
internos?
Solicitarcontratación decapacitadores
externos
No
Si
Fin
Recibirdocumentación
Secretaría de Gestión Institucional
Inicio
Gráfico 2-4. Diagrama de flujo de un subproceso
Elaborado por: Autor
42
2.4.8.3.3 Características de los diagramas de flujo
Como lo manifiesta Mejía (2006) y Moñino & Roure (2007) los diagramas de flujo
tienen las siguientes características:
· Estandariza la representación gráfica de los procesos de trabajo
· Identifica con facilidad los aspectos más relevantes del trabajo
· Facilita el análisis y mejoramiento de los procesos, propendiendo por la
eliminación de trámites innecesarios, suprimiendo lo que no es esencial y
simplificando lo que sí es
· Provee elementos que facilitan el control del trabajo
· Muestra la dinámica del trabajo y los responsables del mismo
· Facilita la ejecución del trabajo
· Impide las improvisaciones y sus consecuencias
· Evita el desvío o distorsión de las prácticas de la empresa
· Permite un equilibrio de las cargas laborales
2.4.8.3.4 Ventajas de los diagramas de flujo
Entre las principales ventajas de los diagramas de flujo se pueden citar las
siguientes:
· Describe en forma sencilla el paso a paso de cada proceso y complementa la
descripción literal, facilitando su consulta
· Engloba las acciones realizadas con el propósito de transformar la información
de entrada en los resultados esperados
· Verifica el desarrollo real del proceso y representa objetivamente aquello que
ocurre cotidianamente en la rutina normal de trabajo
43
· Facilita la comprensión rápida del trabajo
· Describe cualquier proceso, desde el más simple hasta el más complejo
· Permite la visualización rápida e integrada de un proceso, facilitando el examen
de los pasos, la secuencia y las responsabilidades de los ejecutantes
· Identifica rápida y fácilmente los puntos débiles y fuertes del proceso. (Moñino,
Rodríguez, & Roure, 1997) y (Mejía, 2006)
· Proporcionan una comprensión del conjunto: cuando los miembros de un equipo
conocen perfectamente su parte del proceso, pero no conocen bien el proceso
completo, el diagrama de flujo les suministra la información que les hace falta,
logrando así una mejor comprensión
· Facilita la comunicación: los diagramas de flujo hacen que las personas o equipo
expliquen sin tantas palabras y confusiones el proceso a otras personas y
departamentos
· Descubren los clientes ignorados previamente: mediante la diagramación se
pueden identificar los clientes que se han pasado por alto, en el caso de los
procesos críticos, es vital identificar claramente a todas las personas o
departamentos involucrados
· Descubren las oportunidades de mejora: la mayoría de los diagramas de flujo
exhiben subprocesos, que son para ocuparse de las actividades excepcionales
no estándar. Incluso se detectan muchas actividades que no agregan valor a la
organización, por lo que al documentar los procesos deben cuestionar la
realización de este tipo de actividades (Torres, 1996).
2.4.8.4 Manual de Procesos
El Manual de procesos es un documento que registra el conjunto de procesos,
discriminado en actividades y tareas que realiza un servicio, un departamento o la
institución toda.
44
2.4.8.4.1 Objetivos del Manual de Procesos
Mejía (2006) establece los siguientes objetivos, que debe poseer todo manual de
procesos:
· Servir de guía para la correcta ejecución de actividades y tareas para los
funcionarios de la institución
· Ayudar a brindar servicios más eficientes
· Mejorar el aprovechamiento de los recursos humanos, físicos y financieros
· Generar uniformidad en el trabajo por parte de los diferentes funcionarios.
· Evitar la improvisación en las labores
· Ayudar a orientar al personal nuevo
· Facilitar la supervisión y evaluación de labores
· Proporcionar información a la organización acerca de la marcha de los
procesos.
· Evitar discusiones sobre normas, procedimientos y actividades
· Facilitar la orientación y atención al cliente externo
· Establecer elementos de consulta, orientación y entrenamiento al personal.
· Servir como punto de referencia para las actividades de control interno y
auditoria
2.4.8.4.2 Características del Manual de Procesos
Entre las principales características que deben tener los manuales son los siguientes:
Mejía (2006)
· Deben estar escritos en un lenguaje sencillo, preciso y lógico que permita
garantizar su aplicabilidad en las tareas y actividades que realiza el trabajador.
45
· Deben estar elaborados mediante una metodología conocida que permita
flexibilidad para su modificación y/o actualización, de acuerdo con las políticas
que emita la organización.
· Los manuales deben ser dados a conocer a todos los funcionarios
relacionados con el proceso, para su apropiación, uso y operación. Las
dependencias de la organización deben contar con mecanismos que
garanticen su adecuada difusión.
· Los manuales deben cumplir con la función para la cual fueron creados; y se
debe evaluar su aplicación, permitiendo así posibles cambios o ajustes.
Cuando se evalúe su aplicabilidad se debe establecer el grado de efectividad
de los manuales en las dependencias de la organización.
2.4.8.4.3 Estructura del Manual de Procesos
La estructura del manual de procesos presenta el siguiente esquema:
1. Introducción: en esta parte se hará la descripción de las revisiones, objetivo del
manual, alcance del manual y el glosario de términos
2. Mapa de procesos: El mapa de procesos es la clasificación de los procesos
gobernantes, sustantivos y adjetivos a nivel de la organización.
3. Descripción de Actividades
Consiste en la descripción detallada de las actividades que comprende cada
proceso, señalando las entidades donde se realizan, y el responsable de las mismas.
4. Descripción de Procesos
46
Muestra la descripción detallada de su alcance, proveedores internos y externos,
indicadores, controles, objetivo, insumos entradas y salidas, proceso.
5. Modelamiento de los procesos
Es el método por el cual se identifica gráficamente cada proceso y su relación con
otros procesos.
2.5 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
Mejoramiento significa buscar incesantemente maneras de hacer mejor un trabajo,
toda labor es un proceso, y elevar la capacidad para entregar productos de calidad a
los clientes con el fin de satisfacer sus necesidades y expectativas, o superarlas,
fascinándolos. Lograr mejoramiento es muy distinto a controlar el proceso,
manteniendo el statu quo, pues a través del mejoramiento se logra resultados
óptimos, y no como fruto del azar, sino como un logro planeado (Mariño, 2001)
2.5.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Según Mariño (2001, pág. 46) menciona las siguientes ventajas y desventajas del
mejoramiento de procesos:
Ventajas
· Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
· Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
· Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
47
· Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
· Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
· Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
· Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
· Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito
es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a
todo nivel.
· En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
· Hay que hacer inversiones importantes.
2.5.2 IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
La importancia de esta técnica gerencial radica en que su aplicación puede contribuir
a disminuir las debilidades y consolidar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
examinar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente
pueda mejorarse o corregirse; las organizaciones pueden crecer dentro del mercado
como resultado de la aplicación de esta técnica.
48
2.5.3 FASES DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Las cinco fases del mejoramiento de procesos se muestran en la Figura 2.7. Con la
siguiente metodología que nos indica James Harrington (1995), podrá manejar
sus procesos.
Fase 1: Organización para el Mejoramiento. Objetivo: Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo,
comprensión y compromiso.
Actividades:
1. Establecer el Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM) 2. Nombrar un campeón del Mejoramiento de Procesos de la Empresa (MPE) 3. Suministrar entrenamiento a ejecutivos 4. Desarrollar un modelo de mejoramiento 5. Comunicar las metas a los empleados 6. Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente 7. Seleccionar los procesos críticos 8. Nombrar responsables del proceso 9. Seleccionar a los miembros del Equipo de Mejoramiento de Procesos (EMP)
Fase 2: Comprensión del Proceso Objetivo: Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa. Actividades:
1. Definir el alcance y misión del proceso
2. Definir los límites del proceso
3. Proporcionar entrenamiento al equipo
49
4. Desarrollar una visión general del proceso
5. Definir los medios de evaluación de clientes y organización, y las
expectativas del proceso
6. Elaborar el diagrama de Flujo del proceso
7. Reunir los datos de costo tiempo y valor
8. Realizar los repasos del proceso
9. Solucionar diferencias
10. Actualizar la documentación del proceso Fase 3: Modernización De acuerdo a Harrington (1997), se establece algunas herramientas que permiten la
modernización de procesos en lo que se refiere a eficiencia, efectividad y
adaptabilidad, entre las que se puede destacar las siguientes:
· Eliminación de trabas burocráticas: Eliminar actividades administrativas,
que generen papeleos innecesarios.
· Eliminación de duplicación de actividades: Procurar que la misma tarea o
su objeto no se realice dos veces en diferentes etapas del proceso.
· Evaluación de valor agregado: Valorar cada actividad dentro del proceso
para determinar su aporte a la satisfacción de las necesidades de los clientes.
· Simplificación. Reducir la complejidad del proceso
· Reducción del tiempo de ciclo de los procesos: Reducir el tiempo del ciclo,
por medio de la reducción del tiempo de las actividades
· Prueba de errores: Dificultar la realización incorrecta de la actividad
· Eficiencia en la utilización de equipos: Darle un uso eficiente a los equipos
y recursos pertinentes al aspecto laboral para lograr un mejor desempeño.
· Lenguaje simple: Facilitar la comprensión de lo que se quiere explicar
· Estandarización: Ejecutar una actividad o tarea de la misma forma cada vez
que la realicen
50
· Alianza con proveedores: El output de los procesos depende, en gran parte,
de la calidad de los inputs que recibe el proceso. El desempeño general de
cualquier proceso aumenta cuando mejora el input de sus proveedores
· Mejoramiento de situaciones importantes: Esta técnica se utiliza cuando
las primeras diez herramientas de modernización no han dado los resultados
deseados (Eliminación de trabas burocráticas, Eliminación de duplicación de
actividades, Evaluación de valor agregado, Simplificación, Reducción del
tiempo de ciclo de los procesos, Prueba de errores, Eficiencia en la utilización
de equipos, Lenguaje simple, Estandarización, Alianza con proveedores).
Estas herramientas tienen como objetivo ayudarle al EMP en la búsqueda de
formas creativas para cambiar significativamente el proceso
· Automatización y /o mecanización: Establecer cuál o cuáles actividades se
pueden ejecutar por medio de tecnología, eliminando la mano de obra y
sustituyéndola por equipo o tecnología de punta, reduciendo tiempo de
producción Fase 4: Medidas y Controles
Objetivo: Poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un
mejoramiento progresivo.
Actividades:
1. Desarrollar mediciones y objetivos del proceso
2. Establecer un sistema de retroalimentación
3. Realizar periódicamente la auditoria del proceso
4. Establecer un sistema de costos de mala calidad Fase 5: Mejoramiento Continuo Objetivo: Poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo. Actividades:
51
1. Calificar el proceso
2. Llevar a cabo revisiones periódicas de calificación
3. Definir y eliminar los problemas del proceso
4. Evaluar el impacto de cambio sobre la empresa y los clientes
5. Benchmarking el proceso
6. Suministrar entrenamiento avanzado al equipo.
Organizarse para el
Mejoramiento
Comprender el Proceso
ModernizaciónMedidas y Controles
Mejoramiento Continuo
Gráfico 2.7 Las cinco fases del MPE
Modificado: (Harrington, 1995, pág. 26)
2.6 INDICADORES DE GESTIÓN
Según Mariño (2004) “para poder controlar, mejorar o comparar cualquier proceso y
conocer qué está sucediendo con él, el responsable del mismo debe instituir
medidores o indicadores que como su nombre lo dice, mida e indiquen el nivel de
desempeño de dicho proceso. Es difícil poder administrar un proceso que no se
pueda medir” (pág. 69).
52
2.6.1 OBJETIVOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Los propósitos que tienen los indicadores y medidores de gestión son los siguientes:
(Mariño, 2001, págs. 70-71)
· Evaluar el desempeño del proceso contra las metas de mejoramiento,
permitiendo medir el grado de cumplimiento de las mismas en relación con los
resultados obtenidos.
· Establecer si el proceso es estable o no y, por tanto, definir si las causas
detrás de los resultados son comunes o especiales para puntualizar el tipo de
mejoramiento requerido.
· Fijar el nivel de desempeño alcanzado por el proceso para servir de punto de
referencia en procesos de comparación con las mejores prácticas.
· Mostrar tendencias, evaluar efectividad y proveer señales oportunas de
precaución.
· Establecer bases sólidas para identificar problemas o detectar oportunidades
de mejoramiento.
· Proveer medios para evaluar las medidas correctivas y preventivas.
· Facilitar la comunicación entre el dueño del proceso o la persona encargada y
quienes lo operan, entre éstos y la gerencia, entre personas relacionadas con
el proceso.
· Establecer si el grado de mejoramiento obtenido es suficiente y si el proceso
sigue siendo suficientemente competitivo.
2.6.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
En la tabla 2.4 se señala las principales características de los indicadores (Mariño,
2001):
53
Tabla 2-4 Características de los Indicadores de Gestión
CARACTERÍSTICA DESCRIPCIÓN
Poderse medir
Esto significa que lo que se desea medir se
pueda medir, ya sea en términos del grado o
frecuencia de la cantidad. Por ejemplo, el
número de camas ocupadas o porcentaje de
ocupación de una clínica.
Tener significado
El medidor o indicador debe ser reconocido
fácilmente por todos aquellos que lo usan.
Lo importante es que tenga significado para
las personas partícipes en el proceso. Por
tanto, el medidor debe tener una
descripción, esto es, una breve definición
sobre qué es y qué pretende medir.
Poderse controlar
El indicador debe poderse controlar. Por
ejemplo, las condiciones atmosféricas
afectan el cargue de camiones que
transportan productos de una fábrica a
puntos de venta, pero tales condiciones no
se pueden controlar. Cualquier intento por
controlarlas es inútil
Elaborado por: Autor
Modificado de: (Mariño, 2001, pág. 70)
54
2.6.3 TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN
De acuerdo a Mariño (2001), un medidor o un indicador pueden ser de proceso, de
resultado, de eficacia o de eficiencia.
2.6.3.1 Medidores o indicadores de resultado
Son aquellos que miden la conformidad o no conformidad de la salida output del
proceso, con los requerimientos del cliente. Es importante conocer y considerar las
necesidades y expectativas del cliente, del usuario, al desarrollar medidores o
indicadores de resultado.
2.6.3.2 Medidores o indicadores de proceso
Son aquellos que miden la efectividad de un proceso. Cuando se ha documentado
un proceso y se posee un diagrama de flujo del mismo, se puede establecer
puntos de control, esto es actividades o eventos a través de los cuales se controla
el proceso.
2.6.3.3 Medidores o indicadores de eficacia y eficiencia
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos, indica si se
hicieron las cosas que se debían hacer. Estos indicadores se enfocan en el qué se
55
debe hacer, por lo permiten comparar lo que entrega el proceso contra lo que él
espera.
Un medidor de eficiencia mide el rendimiento de los recursos utilizados en las
actividades ejecutadas dentro del proceso, es decir; miden el nivel de ejecución del
proceso. El conjunto de eficacia y eficiencia es conocido con el término efectividad.
No obstante, no existen medidores que midan la efectividad, se mide la eficacia o la
eficiencia del proceso.
2.6.4 ELABORACIÓN DE INDICADORES
Las técnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso sugerido
para hacerlo es el siguiente: (Mariño, 2001)
1. Defina los atributos importantes: Mediante el uso de un diagrama de afinidad
(lluvia de ideas mejorada) obtendrá el mayor número de ideas acerca de medidores o
indicadores que puedan utilizarse para medir las actividades o los resultados del
mismo, la eficacia y la eficiencia, según sea el caso. Asimismo, los atributos más
importantes que deben tener el medidor o indicador. Posteriormente, por consenso,
seleccione los más apropiados.
2. Evaluación de los medidores o indicadores propuestos: Evaluar los
medidores o indicadores propuestos en la etapa anterior con base en la validez y
practicidad de los mismos. Los medidores deben ser válidos para tomar decisiones,
de tal manera que un cambio en él, es indicativo de que se ha presentado un cambio
en el resultado o en las actividades medidas y debe tomarse acción. Asimismo, el
indicador debe ser fácil de crear, mantener y usar.
3. Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para
evitar redundancia o duplicidad: Realice una comparación de los resultados
56
obtenidos con la ejecución de las dos primeras etapas sugeridas anteriormente
contra los medidores o indicadores que utiliza actualmente y establezca si hay
redundancia o duplicidad innecesaria. Evalúelos en relación con los mismos criterios
y defina si vale la pena seguir con ellos o desecharlos.
2.6.5 ELEMENTOS DE LOS INDICADORES
Los elementos que componen los indicadores se muestra en la tabla 2-5: (Mariño,
2001).
Tabla 2-5. Elementos de los Indicadores
Elaborado por: Autor
ELEMENTO DESCRIPCIÓN
Nombre o descriptor Expresión que identificará al patrón de evaluación (indicador)
Definición Describir el objetivo que persigue
indicador
Unidad de medida La unidad de medida en la que es posible
medir el indicador
Unidad operacional Fórmula matemática
Meta Es un fin que se propone alcanzar
Responsable del indicador: El nombre del cargo responsable en la
ejecución del indicador
Frecuencia Periodicidad con la que se realiza el
cálculo del indicador
57
2.6.6 METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DE INDICADORES DE
PROCESOS
Dentro de una organización es importante que se cuente con objetivos claros,
precisos, cuantificados y concisos además de tener establecidas las estrategias que
se emplearán para lograr dichos objetivos. Esto facilitará la determinación de un
punto de llegada y partida en la evaluación que desea realizar, para establecer y
formular los indicadores de gestión dentro de cualquier organización, se debe
considerar la siguiente metodología según Beltrán (1995) grafico 2-8.
IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS
ESTABLECER INDICADORES
PARA CADA FACTOR
DETERMINAR ESTADO, UMBRAL
Y RANGO
DISEÑAR LA MEDICION
Gráfico 2-8 Metodología para la Formulación de Indicadores
Modificado: (Beltrán, 1995)
2.6.7 NORMATIVA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA BAJO UN SISTEMA DE
GESTIÓN POR PROCESOS
El Secretario Nacional Técnico de Desarrollo de Recursos Humanos y
Remuneraciones del Sector Publico mediante resolución SENRES – PROC – 2006-
0214 emite la Norma Técnica de Diseño de Reglamentos o Estatutos Orgánicos de
Gestión por procesos publicada en el Registro Oficial No. 251 de 17 de abril de 2006.
Donde se dispone que las entidades públicas estén obligadas a trabajar bajo
procesos.
58
La Constitución Política del Ecuador, en el artículo 227 manifiesta: La administración
pública constituye un servicio a la colectividad que se rige por los principios de
eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración, descentralización,
coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación.
El Secretario Nacional de la Administración Pública, encargado, en el ejercicio de la
atribución que le confiere el artículo 15 letra n) del Estatuto del Régimen Jurídico y
Administrativo de la Función Ejecutiva, acuerda emitir la Norma Técnica de Gestión
de Procesos la misma que tiene por objeto establecer las políticas, normas,
procedimientos e instrumentos de carácter técnico y operativo que permitan a las
instituciones realizar una gestión de procesos orientada en los principios de
Administración Pública además la norma contendrá lineamientos generales de la
gestión de procesos los ámbitos metodológicos y herramientas (ver anexo B)
En la tabla 2.6 se resume los diferentes niveles organizacionales en relación con las
unidades administrativas (Norma e instrumentos para el Diseño de Reglamentos o
Estatutos orgánicos de Gestión Organizacional por Proceso, 2006).
Tabla 2-6 Niveles Organizacionales y Unidades Administrativas
NIVELES
ORGANIZACIONALES
UNIDADES
ADMINISTRATIVAS
Directivo Directorios; y/o Despachos de la
primera y segunda autoridad de las
instituciones.
Asesor Auditoría Interna
Asesoría Jurídica
Planificación
Comunicación Social
59
Apoyo Administración de Recursos Humanos
Gestión Financiera
Gestión Tecnológica
Gestión Administrativa
Secretaria General
Operativo Se identificarán en relación a la misión y
objetivos institucionales
Modificado de: (Norma e instrumentos para el Diseño de Reglamentos o Estatutos orgánicos
de Gestión Organizacional por Proceso, 2006)
2.6.7.1 PRODUCTOS ESTANDARIZADOS DE LOS PROCESOS GENERALES
Los productos se generan en el nivel de apoyo y asesoría, pues su entorno no
cambia y siempre se encargan de facilitar la entrega de recursos y prestación de
servicios para el normal desarrollo de la gestión interna; por lo tanto, es necesario
estandarizarlos, considerando los productos básicos que se deben elaborar en
dichos niveles, sin que esto signifique que las organizaciones deban limitar la
generación de productos, sino más bien, ampliar su portafolio, de acuerdo a las
necesidades institucionales. De esta manera, se define el portafolio de productos que
se detalla a continuación.
I. AUDITORÍA INTERNA
· Plan anual de control;
· Informes de la ejecución del plan anual de control;
· Auditorías operacionales;
· Auditorias de gestión;
· Exámenes especiales;
· Informes de recomendaciones y sanciones; y,
60
· Informes y pronunciamientos.
I. JURÍDICO
· Demandas y juicios;
· Patrocinio judicial y constitucional;
· Asesoramiento legal;
· Criterios y pronunciamientos legales;
· Proyectos de leyes, decretos, acuerdos, resoluciones, normas, contratos y
convenios; y,
· Instrumentos jurídicos.
II. PLANIFICACIÓN
· Planes estratégicos;
· Plan operativo anual;
· Informe consolidado de ejecución, monitoreo y evaluación del plan
operativo anual; y,
· Informe de cumplimiento de convenios interinstitucionales
III. RECURSOS HUMANOS
· Informe de selección de personal;
· Estructura ocupacional institucional;
· Plan de capacitación general interno;
· Informe de ejecución del plan de capacitación;
· Informe de ejecución del plan de evaluación del desempeño;
· Movimientos de personal;
· Reglamento interno de administración de recursos humanos;
· Contratos de personal;
· Informe de supresión de puestos;
· Informe de equidad interna y competitividad externa de la remuneraciones
institucionales;
61
· Plan de servicios de salud, bienestar social y programas de seguridad e
higiene industrial de la institución;
· Informe de ejecución de plan de servicios de salud, bienestar social y
programas de seguridad e higiene industrial de la institución;
· Proyectos de reglamentos o estatutos orgánicos institucionales;
· Informes de administración operativa del Sistema Nacional de Información
de Desarrollo Institucional, Recursos Humanos y Remuneraciones de los
servidores del sector público; y,
· Informes técnicos de estructuración y restructuración de los procesos
institucionales, unidades o áreas.
IV. FINANCIERO
a. Presupuesto:
· Proforma presupuestaria.
· Reformas presupuestarias.
· Informe de ejecución presupuestaria.
· Informe de ejecución de las reformas presupuestarias.
· Liquidaciones presupuestarias.
· Certificaciones presupuestarias.
· Cédulas presupuestarias
b. Contabilidad:
· Registros contables.
· Informes financieros.
· Estados financieros.
· Conciliaciones bancarias.
· Inventario de bienes muebles valorados.
· Inventario de suministros de materiales valorados.
· Roles de pagos.
· Liquidación de haberes por cesación de funciones.
· Comprobantes de pago y cheques elaborados.
62
c. Administración de caja
· Plan periódico de caja.
· Plan periódico anual de caja.
· Libro caja bancos.
· Registro de garantías y valores.
· Retenciones y declaraciones al SRI.
· Flujo de caja.
· Pagos.
· Informe de garantías y valores.
· Transferencias.
V. TECNOLÓGICO:
· Plan de desarrollo informático;
· Informe de ejecución de plan informático;
· Plan de mantenimiento de software y hardware;
· Informe de ejecución de mantenimiento de software y hardware;
· Auditorías informáticas;
· Informe de auditorías informáticas; y,
· Página web institucional
VI. SERVICIOS INSTITUCIONALES:
· Plan de transporte;
· Plan de adquisiciones;
· Informe de ejecución del plan de adquisiciones;
· Plan de mantenimiento de bienes muebles e inmuebles;
· Inventario de suministros y materiales;
· Informe de ingreso y egreso de suministros y materiales;
· Inventario de activos fijos;
· Informe de pagos de suministros básicos;
· Informe de administración de pólizas;
· Informe de administración de bodegas;
· Registro único de proveedores; y,
63
· Actas entrega recepción.
VII. ARCHIVO Y DOCUMENTACIÓN
· Sistema de administración de archivo, información y documentación
interna y externa;
· Informe de documentos despachados; y,
· Informe de atención a clientes internos y externos.
VIII. COMUNICACIÓN SOCIAL:
· Plan estratégico de comunicación externa
· Informe de ejecución del plan de imagen corporativa;
· Cartelera informativa institucional
· Ruedas de prensa;
· Boletines de prensa, artículos especiales, avisos, trípticos, folletos, álbum
fotográfico, memorias y afiches;
· Material impreso, audio, video, multimedia, Internet y virtuales con temas
relacionados con la gestión institucional; y,
· Protocolo institucional y relaciones públicas.
2.7 GESTIÓN DE PROCESOS SEGÚN LA SECRETARÍA NACIONAL
DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (SNAP)
De conformidad con el artículo 6 de la Norma Técnica de Gestión de Procesos
emitida por la Secretaria Nacional de Administración Pública, “la gestión de procesos
es un conjunto de actividades sistemáticas que siguen un ciclo de mejora continua
que implica la definición, medición, análisis, mejora y control de los procesos, con el
objetivo de que las instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y
dependiente de la Función Ejecutiva entreguen servicios de calidad que satisfagan a
la sociedad”.
64
· Definición de los procesos.- Esta etapa tiene como finalidad conocer los
procesos de la institución en los que se va a intervenir, con el objetivo de
comprenderlos para poder mejorarlos con mayor éxito. Los procesos deberán
ser definidos por las instituciones a través de:
o Selección de procesos a mejorar.
o Identificación de componentes básicos del proceso
o Levantamiento del proceso
· Medición de los procesos.- Esta etapa tiene como finalidad medir el
comportamiento de los procesos críticos mediante indicadores seleccionados,
a fin de poder controlarlos y mejorarlos. La medición de los procesos se
realizará con base a:
o Identificación de los indicadores.
o Determinación de línea base del indicador
o Recolección de datos.
· Análisis de Procesos: Esta etapa tiene la finalidad optimizar los procesos
basándose en el análisis de los indicadores y la situación actual del mismo.
Este análisis se realiza de acuerdo a lo siguiente:
o Identificación de mejoras
o Determinación de viabilidad de alternativas
o Documentación del proceso optimizado
· Mejoramiento de Procesos: Esta etapa incluye el mejoramiento real de los
proceso a través de la implementación de las acciones de mejor definidas en
el análisis. Esta etapa se realizar de acuerdo a lo siguiente:
o Estrategia de implementación
o Implementación de mejoras
o Automatización de procesos
· Control de procesos: Esta etapa busca controlar los procesos ya mejorados
y estandarizados a través de los indicadores establecidos en la etapa de
65
medición para corroborar que el proceso cumpla con las metas definidas. Esta
etapa incluye:
o Análisis de datos
o Sistema de retroalimentación
o Comunicación de resultados
66
3 CAPITULO 3: APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR
PROCESOS
3.1 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Para la identificación de procesos se parte del artículo 46 del Reglamento Orgánico
Funcional Sustitutivo de la Contraloría General del Estado en lo que le corresponde
al Departamento de Personal y que en la actualidad se está ejecutando parcialmente,
ya que a partir de la fecha de vigencia hasta la presente no se ha realizado las
revisiones respectivas, conforme se detalla continuación:
· Preparar el distributivo de sueldos en coordinación con la Dirección
Financiera;
· Efectuar, de acuerdo con las instrucciones del Contralor, el reclutamiento,
selección, evaluación, traslado, promoción y remoción del personal; preparar
listas de elegibles para provisión de cargos, acuerdos y más acciones de
personal;
· Llevar registros y expedientes centralizados y preparar las estadísticas de
personal;
· Llevar el control de asistencia, vacaciones, licencias, y permisos del personal;
· Registrar los nombramientos de los servidores de la Contraloría;
· Las demás que le sean asignadas por el Director.
Mismo que se tomó como referencia ya que a partir del 2008 la Dirección de
Recursos Humanos ha realizado modificaciones en su estructura interna dando como
resultado la supresión de la Subdirección de Recursos Humanos por el artículo 1 del
Acuerdo No. 030-CG, publicada en el Registro Oficial No. 257 de 22 de enero del
2008 y el Departamento de Desarrollo Administrativo mediante el Artículo 44,
suprimido por el artículo 7 del Acuerdo No. 015-CG, publicada en el Registro Oficial
67
No. 381 de 15 de julio del 2008, distribuyendo así las funciones al Departamento de
Personal y a la Dirección de Recursos Humanos de las unidades suprimidas.
3.2 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE
PERSONAL EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE
LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO
Para el levantamiento de procesos es necesario realizar la recopilación de la
información, esto consiste en realizar las entrevistas a los servidores que ejecutan
las actividades en el Departamento de Personal.
Las actividades para efectuar este levantamiento se llevaron a cabo a inicios de
enero del 2011, teniendo en consideración los siguientes acontecimientos:
· Se coordinó y analizó con el Administrador de Gestión realizar las entrevistas
durante el 2010 a los servidores, considerando su disponibilidad de tiempo,
ver anexo C.
· Se realizó una reunión con los Analistas de Recursos Humanos y los
Asistentes Administrativos de la Unidad para darles una charla informativa
sobre procesos, adicionalmente se les solicito realicen el detalle de
actividades que realizan a diario, el mismo que se consolido, ver anexo D.
· El cronograma para realizar las entrevistas se sometió a aprobación de la
Directora de Recursos Humanos.
· A pesar del cronograma planteado, su ejecución sufrió algunas
modificaciones, dado que el personal se enfocó aproximadamente ocho
meses al concurso de méritos y oposición que se llevó a cabo en la
Contraloría General del Estado.
68
· Una vez consolidado la información suministrada por los servidores de la
unidad se realizó las entrevistas a los mismos procurando recopilar la
información más relevante de cada proceso.
Una vez levantada la información por entrevistas y por el detalle de actividades
entregadas por todos los servidores del Departamento de Personal y el
Administrador de Gestión, se llevó a cabo el análisis de la misma para proceder al
diseño y estandarización de los procesos.
3.3 ANÁLISIS Y ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS
ACTUALES
El Departamento de Personal en la Dirección de Recursos Humanos de la
Contraloría General del Estado está encargado de la gestión de personal conforme lo
dispone el Orgánico Funcional y las que le asigne la Directora.
3.3.1 ESTRUCTURA.
El Departamento de Personal en la Dirección de Recursos Humanos de la
Contraloría General del Estado está conformado por las siguientes áreas: Área
Administrativa, Área de Recepción, Área de Gestión y Área de Analistas de Recursos
Humanos
3.3.2 PERSONAL.
El Departamento de Personal en la Dirección de Recursos Humanos de la
Contraloría General del Estado lo conforman
69
· 9 asistentes Administrativos
· 1 Administrador de Gestión
· 21 Analistas de Recursos Humanos
3.3.3 ÁREA FÍSICA (DISTRIBUCIÓN Y TAMAÑO).
El Departamento de Personal en la Dirección de Recursos Humanos de la
Contraloría General del Estado está ubicado en el primer piso del Edifico Matriz y
cuenta con un área aproximada de 500 m2.
3.3.4 DIAGNÓSTICO ACTUAL DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL.
Realizado el levantamiento de la información, por medio del detalle de actividades y
de las entrevistas realizado a los Analistas de Recursos Humanos y a los Asistentes
Administrativos, en conjunto con el Administrador de Gestión se pudo identificar
algunos problemas que influyen negativamente en el desempeño del Departamento
de Personal en la Dirección de Recursos Humanos de la Contraloría General del
Estado:
· Los procesos actuales no están orientados al Plan Estratégico 2009 – 2012: Una
de las metas del Plan Estratégico es la implementación de los subsistemas del
talento humano establecidos en la Ley Orgánica de Servicio Público, sin embargo
los procesos efectuados por el Departamento de Personal de la Dirección de
Recursos Humanos de la Contraloría General del Estado no están enfocados en
estos subsistemas.
70
· Los servidores realizan solo actividades administrativas y mecanizadas: Las
actividades que se ejecutan en el Departamento de Personal de la Contraloría
General del Estado no están orientadas a la búsqueda del bienestar de los
servidores de la Contraloría, se dedican únicamente a realizar trámites
administrativos.
· Departamento de Personal no realiza todas las funciones asignadas en el
Orgánico Funcional.
· Tareas repetitivas: Existen procesos que tienen actividades duplicadas, las
mismas que pueden ser eliminadas, optimizando tanto el recurso tiempo como el
recurso humano.
· Mala distribución de la carga de trabajo: al momento existen nueve Asistentes
Administrativos de los cuales cinco se encuentran asignadas con una carga de
trabajo superior a las cuatro restantes ya que estas reciben apoyo de practicantes
en la realización de sus labores, de los veintiún Analistas de Recursos Humanos
diez se encuentran realizando a tramites que fueron asignados a otros servidores
que por diversos motivos ya no están en el departamento y 1 Administrador de
Gestión de lo que se concluye que un 50% del personal tiene sobrecarga de
trabajo, por lo que sería conveniente redistribuir las actividades.
· Resistencia al cambio: Los servidores del Departamento de Personal de
Contraloría General del Estado se mantienen bajo un paradigma tradicional que
mismo que no permite incorporar cambios rápidos que mejoren el desempeño del
Departamento de Personal de la institución.
· Falta de colaboración: Los servidores del Departamento de Personal de la
Contraloría se centran en la realización de las actividades que les fueron
designadas desde un inicio, sin brindar la colaboración requerida en otras
actividades. Esto provoca la sobrecarga de trabajo para determinados servidores.
· Desactualización en los sistemas de información: El sistema de información que
maneja el Departamento de Personal de la Contraloría del Estado para realizar
las actividades está desactualizado, provocando así el retraso en los trámites
encomendados.
71
3.3.5 MAPA DE PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL.
Para establecer el mapa de procesos del Departamento de Personal, es conveniente
revisar cómo está planteado el mapa de procesos de la Contraloría General del
Estado, grafico 3-1.
Gráfico 3-1. Mapa de Procesos de la Contraloría General del Estado
Fuente: Esquema de Rendición de cuentas
Del presente esquema se procedió a realizar el análisis de cómo está conformada la
Gestión del Talento Humano (Ver Gráfico 3-2).
La Gestión del Talento Humano es el macro proceso el mismo que abarca tres
procesos que son los siguientes, Gestión de Desarrollo Infantil que tiene que ver con
el desarrollo integral de los niños de los funcionarios y servidores de la Institución,
Gestión de Salud y Servicios Asistenciales que es la encargada de la salud y
bienestar de cada una delas personas que conforman la Contraloría General del
72
Estado y la Gestión de Personal proceso que es materia de estudio del presente
trabajo.
GESTION DEL TALENTO HUMANO
G GESTION DE PERSONAL
H GESTION DE SALUD Y SERVICIOS ASISTENCIALES
I GESTION DE DESARROLLO INFANTIL
Gráfico 3-2 Gestión del talento humano
Fuente: Autor
Una vez efectuado este análisis se procedió a realizar el levantamiento de
información de la Gestión de Personal con todos los servidores de la Dirección de
Recursos Humanos estableciéndose el inventario de procesos del Departamento de
Personal, mismo que fue revisado y aprobado por su Administrador de Gestión y
puesto en conocimiento de la Directora de Recursos Humanos. (Ver gráfico 3-3).
Posteriormente se realizó la representación gráfica utilizando el tipo de Diagrama de
Flujo Funcional, el mismo que nos permite visualizar de manera más clara como
fluyen los procesos horizontalmente entre las diferentes áreas funcionales.
A través de los flujos se realizó la estandarización de procesos los cuales se
encuentran en el anexo D.
73
G.1.1 RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS
G.1.2 LEGALIZACIÓN DE DOCUMENTOS
G.3 GESTIÓN DE ACCIONES DE PERSONAL
G.2 PLANIFICACIÓN DE PERSONAL
G.4 GESTIÓN DE REMUNERACIONES
G.4.1 ELABORACIÓN DE DISTRIBUTIVO DE SUELDOS
G.4.2 INGRESO DE NOVEDADES AL IESS
G.4.3 GESTION DE PAGOS
G.4.4 AUTORIZACION DE VACACIONES
G.5 REGIMEN DISCIPLINARIO
G. GESTIÓN DEL PERSONAL
G.1 GESTIÓN DE DOCUMENTACION
G.2.3 GESTIÓN DE RENUNCIAS
G.6 EVALUACION DE DESEMPEÑO
G.2.2 ELABORACIÓN DE CONTRATOS
G.2.1 CREACION DE PARTIDAS
Gráfico 3-3. Inventario de Procesos del Departamento de Personal
Elaborado por: Autor
74
3.3.6 ANÁLISIS DE PROCESOS
Posterior a la diagramación de procesos actuales se procede a realizar el análisis de
los mismos, considerando los siguientes aspectos relevantes:
Recepción de Documentos (G.1.1)
En este proceso se recibe y analiza la documentación asignada a la Dirección de
Recursos Humanos y se registra en el sistema REGYCONT, dependiendo de la
procedencia se envía al Área Administrativa o al Administrador de Gestión para su
análisis y asignación del responsable de dar trámite.
Legalización de Documentos (G.1.2)
En este proceso existe una actividad innecesaria; cuando la Directora realiza una
corrección al trámite, este es devuelto al Área Administrativa, que a su vez envía al
analista responsable, generando el retraso de la corrección del trámite y acumulando
la distribución de los mismos en el Área Administrativa.
Creación de Partidas (G.2.1)
En este proceso existe una actividad que prolonga el tiempo de ejecución del mismo,
la coordinación para la conformación de equipos de trabajo de los servidores que van
a levantar la información para la creación de partidas, se efectúa una vez que el
analista de recursos humanos realiza la planificación de trabajo para la creación de
partidas, provocando una demora en el proceso.
Elaboración de Contratos (G.2.2)
Para este proceso, mediante acuerdo de delegación de firmas No. 028-RH-2011 de
05 de Agosto del 2011 en el artículo 1, en la parte referida a contratos manifiesta que
la autorización de contratos la realizará en el informe técnico y la suscripción del
contrato la realizará el Subcontralor Administrativo, por lo que este proceso requiere
ajustarse a este Acuerdo.
75
Gestión de Acciones de Personal (G.3)
Para este proceso mediante Acuerdo de Delegación de Firmas No. 028 - RH – 2011
de 05 de agosto de 2011, en el artículo 3, en la parte referida a las acciones de
personal manifiesta que suscribirá las acciones de personal relativas a traslados
administrativos, previa consulta al Contralor, por lo que este proceso requiere
ajustarse a este Acuerdo.
Gestión de Pagos (G.4.3)
El proceso de pago tiene varias formas de llevarse a cabo, por ejemplo existe un
proceso para realizar el pago de liquidación de haberes, otro diferente para el pago
tanto de encargos como de subrogaciones, de liquidación de haberes, de contratos y
otro de viáticos, por lo que se considera necesaria una estandarización de las
actividades.
Régimen Disciplinario (G.5)
El proceso al quedar derogada la ley Orgánica del Servicio Civil y Carrera
Administrativa y estar vigente la Ley Orgánica del Servicio Público y su Reglamento
el Régimen Disciplinario debe actualizarse a la normativa vigente.
Evaluación de Desempeño (G.6)
En este proceso la Contraloría General del Estado mantenía su propia formato de
evaluación de desempeño el mismo que llevaba varios años utilizándola, en la Ley
Orgánica del Servicio Publico establece el subsistema de Evaluación de Desempeño
adicionalmente se tiene la Norma Técnica de Evaluación de Desempeño, por lo que
se considera necesaria una estandarización de las actividades para poder dar
cumplimiento con la Normativa vigente.
Adicionalmente, de acuerdo a la Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP) vigente
a partir del 06 de octubre de 2010, el sistema integrado de desarrollo del talento
humano del servicio público estará conformado por los subsistemas de planificación
del talento humano, clasificación de puestos, reclutamiento y selección de personal,
76
formación y capacitación, desarrollo profesional y evaluación del desempeño,
procesos que no existen en el Departamento de Personal, por lo que será pertinente
su creación.
3.4 PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS
De acuerdo al levantamiento de información, el análisis de los procesos actuales del
Departamento de Personal en la Dirección de Recursos Humanos de la Contraloría
General del Estado, del Acuerdo de Delegación de Firmas y de la normativa vigente,
se propone un nuevo mapa de procesos de la unidad (Ver gráfico 3-4).
77
G GESTIÓN DE PERSONAL
G.6.2 DESCRIPCION DE PUESTOS
G.6.1 ANALISIS DE PUESTOS
G.5.4 GESTION DE RENUNCIAS
G.5.1 ELABORACIÓN DE LA PLANIFICACION
G.5.2 CREACIÓN DE PARTIDAS
G.6.3 VALORACION Y CLASIFICACION DE PUESTOS
G.5.3 ELABORACIÓN DE CONTRATOS
G.5 GESTION DE PLANIFICACION DEL TALENTO HUMANO
G.6 GESTION DE CLASIFICACION DE PUESTOS
G.8 GESTION DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
G.7 GESTION DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
G.1.1 RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS
G.1.2 LEGALIZACIÓN DE DOCUMENTOS
G.2 GESTIÓN DE ACCIONES DE PERSONAL
G.3 GESTIÓN DE REMUNERACIONES
G.3.1 ELABORACIÓN DE DISTRIBUTIVO DE SUELDOS
G.3.2 INGRESO DE NOVEDADES AL IESS
G.3.3 GESTION DE PAGOS
G.3.4 AUTORIZACION DE VACACIONES
G.4 REGIMEN DISCIPLINARIO
G.1 GESTIÓN DE DOCUMENTACION
Gráfico 4 Mapa de Procesos del Departamento de Personal
Elaborado por: Autor
78
En base a los criterios recopilados, el levantamiento de información, la normativa que
rige al sector público, al nuevo inventario de procesos del Departamento de Personal
de la Dirección de Recursos Humanos de la Contraloría General del Estado e
identificados los problemas se procede a proponer acciones de mejora, que se
detallan a continuación:
· Eliminación de tareas repetitivas:
Subproceso: Legalizar Documentación (G.1.2): En este subproceso se procedió a
eliminar una actividad que no es necesaria; cuando el trámite está incorrecto se
devolvía al área administrativa quienes a su vez entregarán al analista de recursos
humanos responsable, cuando el trámite esté incorrecto se devolverá
inmediatamente al analista de recursos humanos responsable.
Crear Partidas (G.5.2): En este subproceso se eliminó una actividad que prolongaba
el tiempo de ejecución del mismo; la coordinación para la conformación de equipos
de trabajo de los servidores se incluye en la planificación que realiza el analista de
recursos humanos.
· Cumplimiento de la normativa:
Elaborar Contratos (G.5.3): En este subproceso se incluye actividades para cumplir
con la disposición del acuerdo de delegación de firmas; la autorización de contratos
la realizará en el informe técnico y la suscripción del contrato la realizará el
Subcontralor Administrativo.
Gestión de Acciones de Personal (G.2): En este proceso se incluye lo dispuesto en el
Acuerdo de Delegación de Firmas, donde se indica que existirá acciones de personal
que las firmará el Contralor, y otras que firmará el Subcontralor.
79
Se propone la creación de los siguientes procesos para el cumplimiento con lo
dispuesto en el artículo 130 del Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público
en el que manifiesta que la administración del talento humano responde a un sistema
integrado por los subsistemas de planificación del talento humano, clasificación de
puestos, reclutamiento y selección de personal capacitación y desarrollo profesional,
y evaluación de desempeño:
En el proceso GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO (G.5) se
considera la necesidad de incluir los siguientes subprocesos:
· Elaborar Planificación (G.5.1): Se establece un subproceso para la elaboración
del Plan de Talento Humano cuyo objetivo es conocer y planificar las necesidades
de personal en las distintas Áreas Administrativas.
· En cuanto al subproceso de supresión de puestos, la Contraloría General del
Estado mediante el artículo 56 del Reglamento Orgánico Funcional Sustitutivo
faculta a la Dirección Técnica, Normativa y Desarrollo administrativo entre otros
preparar acuerdo y realizar estudios e investigaciones en el área administrativa.
Se considera pertinente la creación del proceso de GESTIÓN DE CLASIFICACIÓN
DE PUESTOS (G.6), que contendrá 3 nuevos subprocesos, los mismos que se
detallan a continuación:
· Análisis de puestos (G.6.1): De conformidad a la Norma Técnica del Subsistema
de Clasificación de Puestos del Servicio Civil Art. 10: “Es el subproceso que
permite conocer las características del puesto, respecto a sus principales roles,
atribuciones y responsabilidades en función de las unidades y procesos
organizacionales, a fin de determinar su real dimensión e incidencia y definir el
perfil de exigencias y de competencias necesarios para un desempeño excelente”
80
· Descripción de Puestos (G.6.2): De conformidad a la Norma Técnica del
Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil, Art. 11: “De la
descripción de puestos.- es el resultado de análisis de cada puesto y registra la
información relativa al contenido, situación e incidencia real de un puesto en la
organización, a través de la determinación de su rol que define la misión,
atribuciones y responsabilidades principales asignadas al puesto, en función del
portafolio de productos y servicios de las unidades y los procesos
organizacionales”.
· Valoración y Clasificación de Puestos(G.6.3): De conformidad a la Norma Técnica
del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil, Art 12: “De la
Valoración de puestos.- Es el subproceso que define el procedimiento,
metodología, componentes y factores de valoración a fin de calificar la
importancia y relevancia de los puestos en las unidades o procesos
organizacionales, a través de la medición de su valor agregado o contribución al
cumplimiento del portafolio de productos y servicios de la institución,
independientemente de las características individuales de quienes los ocupan”.
El proceso GESTIÓN DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL (G.7)
que contendrá los aspectos que se detallan a continuación:
· Reclutamiento y Convocatoria: de conformidad al Reglamento de la LOSEP,
del Subsistema de Reclutamiento y Selección de Personal, Art. 181: “Luego de
preparadas las bases, se procederá a la difusión del concurso de méritos y
oposición que permita la participación del mayor número de aspirantes que
cumplan con los requisitos y competencias necesarias para ocupar un puesto
en la institución, de acuerdo a las bases del concurso constantes en la
convocatoria”.
81
El proceso Gestión de Evaluación y Selección de Personal: de conformidad al
Reglamento de la LOSEP, del Subsistema de Selección de Personal, Art. 182: “Es la
etapa del proceso, del concurso de mérito y oposición, mediante la cual se evalúa y
se escoge al mejor personal para ocupar un puesto público”, así también se
considera lo que se menciona en el artículo 184 del mismo documento, donde se
señala que para la selección del personal solo podrán realizarse concurso abiertos
de méritos y oposición.
El proceso GESTIÓN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (G.8) De conformidad
con el artículo 3 de la Norma Técnica de Evaluación de Desempeño, consiste en un
mecanismo de rendición de cuentas programada y continua, basada en la
comparación de los resultados alcanzados con los resultados esperados por la
institución, considerando las responsabilidades de los puestos que ocupan. El fin de
la evaluación del desempeño será que la institución, tengan una visión consensuada
y de conjunto que genere condiciones para aplicar eficientemente la estrategia
institucional, tendiente a optimizar los servicios públicos que brindan los funcionarios
y servidores.
Adicionalmente en el artículo 215 del Subsistema de Evaluación del Desempeño del
Reglamento General a la Ley del Servicio Publico en la parte pertinente manifiesta
que consiste en la evaluación continua de la gestión del talento humano,
fundamentada en la programación institucional y los resultados alcanzados de
conformidad con los parámetros que el Ministerio de Relaciones Laborales emita
para el efecto, cuyas metas deberán ser conocidas previamente por la o el servidor.
· Estandarización de actividades
Gestión de pagos (G.3.3): En este subproceso de definió actividades estandarizadas
para cualquier tipo de pago, de tal forma que se ejecute un solo proceso para realizar
el pago de cualquier índole.
82
Otro de los subsistemas que le compete a la Dirección de Recursos Humanos es
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL, este proceso está a cargo de la
Dirección de Capacitación de la Contraloría General del Estado.
Adicionalmente de conformidad al Reglamento de la LOSEP en su artículo 130 se
considerará como parte integrante del desarrollo del talento humano la salud
ocupacional mismo que estará a cargo de la Gestión de Seguridad y Servicios
Asistenciales que para su administración y regulación el Ministerio de Relaciones
Laborales emitirá las políticas, regulaciones y normas, que serán aplicadas por parte
de las UATH.
3.4.1 INVENTARIO DE PROCESOS MEJORADOS
.
INVENTARIO DE PROCESOS
PROCESO CÓDIGO
GESTIÓN DE PERSONAL G
Gestión de Documentación G.1
Recepción Documentos G.1.1
Legalización Documentos G.1.2
Gestión de Acciones de Personal G.2
Gestión de Remuneraciones G.3
Elaboración de Distributivo de Sueldos G.3.1
Ingreso de Novedades al IESS G.3.2
83
Gestión de Pagos G.3.3
Autorización de Vacaciones G.3.4
Régimen Disciplinario G.4
Gestión de Planificación del Talento
Humano G.5
Elaboración de la Planificación G.5.1
Creación de Partidas G.5.2
Elaboración de Contratos G.5.3
Gestión Renuncias G.5.4
Gestión de Clasificación de Puestos G.6
Análisis de Puestos G.6.1
Descripción de puestos G.6.2
Valoración y clasificación de puestos G.6.3
Gestión de Reclutamiento y Selección de
Personal G.7
Gestión de Evaluación de Desempeño G.8
3.5 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores servirán para medir los resultados obtenidos en cada uno de los
procesos, por lo que se consideró la caracterización de los mismos para determinar
indicadores para cada proceso, la metodología utilizada para establecer los
indicadores fue la planteada por Beltrán (1995):
84
1. Identificar factores críticos: Consistió en analizar los principales resultados
que se desea obtener en cada proceso, así como las actividades
primordiales que intervienen en cada uno
2. Establecer indicadores para cada factor: Se los desarrolló en base a la
experiencia y a la necesidad de los directivos de la institución, analizando
los principales elementos para los cuáles se requería tener un adecuado
control y medición
3. Determinar el estado, umbral y rango: en conjunto con los propietarios de
procesos se determinó el estado, los límites y el rango de los indicadores
planteados
4. Diseñar medición: Finalmente se definió cómo van a ser medidos dichos
indicadores, determinando la fórmula de cálculo del mismo, la frecuencia y
la meta.
A continuación se detalla los indicadores para cada uno de los procesos:
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91
3.6 MANUAL DE PROCESOS ESTANDARIZADOS.
El manual de procesos del Departamento de Personal en la Dirección de Recursos
Humanos de la Contraloría General del Estado se lo realizó acorde a la información
recolectada de los servidores y el apoyo del Administrador de Gestión del
Departamento Personal y la aprobación de la Directora de Recursos Humanos.
El manual de procesos describe a los procesos que han sido estandarizados y
mejorados, anexo E.
El objetivo es la Estandarizar los procesos Administrativos en el departamento de
personal en la Dirección de Recursos Humanos de la Contraloría General del Estado,
dando una visión sistémica de los procesos actuales, con el fin de proporcionar una
herramienta de trabajo que contribuya al mejoramiento del desempeño del
Departamento.
El alcance del presente manual son los procesos en el Departamento de Personal
en la Dirección de Recursos Humanos de la Contraloría General del Estado.
92
4 CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
· El levantamiento de información y el diseño de los procesos del Departamento de
Personal, han permitido identificar aquellos procesos claves que requieren ser
mejorados y actualizados a fin de que contribuyan con un mejor desempeño de
esta Unidad.
· El Departamento de Personal no cuenta con todos los procesos de acuerdo a lo
dispuesto en la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento
General de Aplicación, respecto a los subsistemas de planificación del talento
humano, análisis, descripción y valoración de puestos, reclutamiento y selección
de personal, éstos procesos se han diseñado considerando la mencionada
normativa.
· Uno de los problemas identificados en el Departamento de Personal es la forma
en la que realizan las labores sus servidores ya que lo hacen bajo un esquema
tradicional, lo que posiblemente provoque demoras en la implementación de
cambios que mejoren la gestión de la unidad.
· Se ha evidenciado que los procesos que se ejecutan en el Departamento de
Personal son netamente administrativos, y no se proponen actividades que
contribuyan al desarrollo de proyectos de mejora para la Institución, que permitan
que esta unidad se convierta en estratégica para la toma de decisiones
· La LOSEP, entre las atribuciones y responsabilidades asignadas a las Unidades
de Administración del Talento Humano, contempla el subsistema de formación,
capacitación y desarrollo profesional; sin embargo, en la Contraloría General del
93
Estado este se encuentra desconcentrado y lo realiza la Dirección de
Capacitación, por lo que se lo ha excluido en el presente estudio.
· La estandarización de actividades fue necesaria para procesos que se llevan a
cabo de manera similar y que podían ser parte de un mismo proceso.
Adicionalmente se incorpora las modificaciones necesarias en el diseño de
procesos para cumplir con el Acuerdo de delegación de firmas de documentos
oficiales de la Contraloría General del Estado, en él se delega la suscripción de
dichos documentos a la Directora de Recursos Humanos y al Subcontralor
Administrativo, o a quien haga las veces de los mismos.
94
4.2 RECOMENDACIONES
· Socializar el contenido del Manual de Procesos y la propuesta de mejora del
Departamento de Personal de la Dirección de Recursos Humanos de la
Contraloría General del Estado, con el fin de estimular al personal de la
necesidad del cambio y del mejoramiento continuo, capacitando a los
responsables de la implementación.
· Con el objetivo de mejorar el ambiente de trabajo existente, realizar un análisis y
medición del clima organizacional del Departamento de Personal, proponer y
aplicar mejoras.
· Redistribuir adecuadamente las actividades asignadas al personal de la unidad,
aplicando métodos técnicos para el análisis de la carga de trabajo, lo cual
contribuirá en la mejora las relaciones laborales entre sus integrantes.
· El Departamento de Personal debería implementar los procesos planteados en
este estudio, pues esto permitirá dar cumplimiento a lo dispuesto en la normativa
vigente, y a su vez mejorar la eficiencia.
· Es recomendable revisar constantemente y de ser necesario actualizar los
procesos desarrollados en este estudio conforme se den cambios institucionales,
a fin de que esta información no quede obsoleta.
· El Departamento de Personal debería proponer proyectos institucionales que
busquen mejorar el desempeño de los funcionarios y servidores, y no dedicarse
únicamente a actividades administrativas.
95
· Diseñar y ejecutar el plan estratégico de la Gestión del Talento Humano alineado
al Plan Estratégico Institucional.
· Coordinar con la Dirección de Capacitación programas de actualización de
conocimientos para fortalecer las competencias técnicas de acuerdo a las
necesidades operativas y las competencias universales de los servidores de la
Institución.
· Mejorar los sistemas de información del Departamento de Personal, los cuales
deben mantenerse en constante actualización; y coordinar con la Dirección de
Tecnología de la Información y Comunicaciones el desarrollo de aplicativos de
uso exclusivo de la unidad que faciliten la gestión de los procesos propuestos.
· Los procesos diseñados para el Departamento de Personal y la propuesta de
mejora, estarán sujetos a cambios debido a la naturaleza dinámica de los
procesos que la integran.
96
5 BIBLIOGRAFÍA
Norma e instrumentos para el Diseño de Reglamentos o Estatutos orgánicos de
Gestión Organizacional por Proceso. (17 de Abril de 2006). Registro Oficial.
Quito, Ecuador.
Beltrán, J. (1995). Indicadores de Gestión. Bogotá - Colombia: 3R Editores.
Certo, S. (1996). Direccion Estrategica. Madrid: Irwin.
Chiavenato, I. ( 1997). Introducción a la Teoría General de la Administración. Bogotá-
Colombia: Editorial McGraw Hil.
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Deobold, V. D. (1991). Manual de Tecnica de la Investigacion Educacional. Mexico:
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de 2011, de Gestión-Calidad Consulting: http://www.gestion-
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La institución: Contraloría General del Estado. (s.f.). Recuperado el 20 de Mayo de
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Mariño, H. (2001). Gerencia de Procesos. Bogotá: Editorial Alfaomega.
Martinez, D., & Milla, A. (2005). En La elaboracion del plan estrategico y su
implantacion a traves del cuadro de mando integral. Madrid: Diaz Santos.
97
Mejía, B. (2006). Gerencia de Procesos. Bogotá: Ecoe Ediciones.
Moñino, M., Rodríguez, M., & Roure, J. (1997). La gestión estratégica de los
procesos. España: Editorial IESE.
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Zambrano, A. (2006). Planificacion Estrategica, Presupuesto y Control de la Gestion
Publica. Caracas: Texto C.A.
98
ANEXOS
99
Anexo A. Estructura Orgánica de la Contraloría General del Estado
Con la finalidad de implantar una nueva política institucional establecida en el
Organismo Técnico de Control, se hace necesario crear, por una parte, algunas
Unidades administrativas que permitan coadyuvar para una adecuada administración
de materias especializadas y, por otra, suprimir determinadas Unidades cuyo
desenvolvimiento actual no supone un aporte significativo en materia de desarrollo
institucional, sino más bien una dispersión de recursos y medios cuya utilización
puede ser optimizada, la Institución está integrada por los siguientes niveles
administrativos conforme lo dispone el Reglamento Orgánico Funcional Sustitutivo de
la Contraloría General Del Estado :
1) El nivel de la Alta Dirección, está constituido por:
a. Despacho del Contralor General;
b. Despacho del Subcontralor General; y,
c. Despacho del Subcontralor Administrativo
2) El nivel de asesoría, está constituido por las siguientes unidades administrativas:
a. Asesoría, y Coordinación General; y,
b. Dirección de Auditoría Interna
3) El nivel auxiliar o de apoyo está constituido por las siguientes unidades
administrativas:
a. Secretaría General conformada por:
· Departamento de Documentación y Archivo y la Jefatura de Área de
Certificaciones.
a. Dirección de Comunicación Institucional.
b. Dirección Financiera, conformada por los departamentos de:
· Contabilidad; y, las jefaturas de Área de Control Previo y de
Remuneraciones;
· Presupuesto;
· Tesorería;
· Determinación y Recaudación de Ingresos Institucionales.
100
c. Dirección Administrativa y Servicios, conformada por los departamentos y
Jefatura de Área:
o Departamento Administrativo;
o Departamento de Servicios Generales;
o Departamento de Transporte y Mantenimiento Vehicular
o Departamento de Gestión de Riesgos y Seguridad
o La Jefatura de Área de Control de Bienes.
d. Dirección de Recursos Humanos, conformada con los departamentos
siguientes:
o Personal; y,
o Salud y Servicios Asistenciales
e. Dirección de Planificación y Evaluación Institucional, conformada por el
o Departamento de Planificación y Evaluación Institucional.
f. Dirección de Tecnología de Información y Comunicaciones (DTIC),
conformada por los departamentos siguientes:
o Gestión de Servicios;
o Gestión de Infraestructura; y,
o Gestión de Proyectos
4) El nivel lineal u operativo está constituido por las siguientes unidades
administrativas:
a. Dirección Jurídica, conformada por los departamentos:
o Jurídico;
o Estudios Jurídicos y Cauciones
b. Dirección de Investigación Técnica, Normativa y de Desarrollo Administrativo,
conformada por los Departamentos siguientes:
o Técnico Normativo; y,
o Desarrollo Administrativo.
c. Dirección de Capacitación, conformada por los Departamentos de:
o Capacitación;
o Instrucción Informática.
d. Dirección de Contratación Pública conformada por los departamentos:
101
o Técnico de Contratación Pública;
o Legal de Contratación Pública;
o Técnico de Contratación Especial;
o Legal de Contratación Especial.
e. Dirección de Responsabilidades, conformada por los departamentos de:
o Determinación de responsabilidades;
o Resoluciones;
o Recursos de Revisión; y,
o Jefatura de Área de la Secretaría de Responsabilidades.
f. Dirección de Patrocinio, Recaudación y Coactivas y los departamentos de:
o Patrocinio;
o Recaudación y Coactivas; y, la Jefatura de Área de la Secretaria de
Recaudación y Coactivas.
g. Dirección de Auditoría de Proyectos y Ambiental y los Departamentos de:
o Estudios de Ingeniería;
o Control de Proyectos;
o Control Ambiental.
h. Dirección de Coordinación de Auditorías Internas,“ conformada por:
o Departamento de Coordinación de Auditorías Interna
i. Las Direcciones de Auditoría 1, 2, 3, 4 y de Empresas
j. Dirección de Asuntos Éticos y Participación Ciudadana, conformada por los
departamentos:
o Participación Ciudadana y Análisis de Denuncias.
o Declaraciones Patrimoniales.
k. Las direcciones regionales 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 y 9, y las delegaciones
provinciales:
o Regional 1, con sede en Guayaquil, provincia del Guayas, y la
Coordinación de Auditorías Internas, y que comprende además a las
delegaciones provinciales de El Oro, Los Ríos, Galápagos y Santa
Elena;
102
o Regional 2, con sede en Cuenca, provincia del Azuay, y que
comprende además las delegaciones provinciales de Cañar y Morona
Santiago;
o Regional 3, con sede en Ambato, provincia de Tungurahua, y que
comprende además la Delegación Provincial de Pastaza;
o Regional 4, con sede en Loja, provincia de Loja, y que comprende
además la Delegación Provincial de Zamora Chinchipe;
o Regional 5, con sede en Portoviejo, provincia de Manabí, y que
comprende además la Delegación Provincial de Esmeraldas;
o Regional 6, con sede en Riobamba, provincia de Chimborazo, y que
comprende además la Delegación Provincial de Bolívar;
o Regional 7, con sede en Ibarra, provincia de Imbabura, y que
comprende además la Delegación Provincial del Carchi;
o Regional 8, con sede en Tena, provincia del Napo, y las delegaciones
provinciales de Sucumbíos y Francisco de Orellana (El Coca).
o Regional 9, con sede en Latacunga, provincia de Cotopaxi,
comprende además la Delegación Provincial de Santo Domingo de los
Tsáchilas.
103
Anexo B. Norma Técnica de Gestión de Procesos
El Secretario Nacional de la Administración Pública, encargado, en el ejercicio de la
atribución que le confiere el artículo 15 letra n) del Estatuto del Régimen Jurídico y
Administrativo de la Función Ejecutiva, acuerda emitir la Norma Técnica de Gestión
de Procesos, publicada en el Registro Oficial No. 501 de 28 de julio de 2011, la
misma que tiene por objeto establecer las políticas, normas, procedimientos e
instrumentos de carácter técnico y operativo que permitan a las instituciones realizar
una gestión de procesos orientada en los principios de Administración Pública.
NORMA TÉCNICA DE GESTIÓN DE PROCESOS.
CAPÍTULO I
DEL OBJETO, ÁMBITO, PRINCIPIOS Y RESPONSABLES DE LA GESTIÓN DE
PROCESOS
Art. 1.- Objeto.- Esta norma técnica tiene por objeto establecer las políticas, normas,
procedimientos e instrumentos de carácter técnico y operativo que permitan a las
instituciones de la Función Ejecutiva realizar una gestión de procesos orientada en
los principios de Administración Pública establecidos en la Constitución de la
República.
Art. 2.- Contenido de la Norma.- Esta norma contendrá lineamientos generales de la
gestión de procesos. Los ámbitos metodológicos y herramientas técnicas de esta
norma serán especificados mediante guías metodológicas y cuadernos de trabajo
que emitirá y difundirá la Secretaría Nacional de la Administración Pública
oportunamente.
Art. 3.- Ámbito de aplicación.- La presente norma y su guía metodológica serán de
uso y cumplimiento obligatorio para las instituciones de la Administración Pública
Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva.
104
Art. 4.- Principios.- La gestión de procesos se regirá de acuerdo a los principios de
Administración Pública establecidos en la Constitución de la República del Ecuador y
específicamente a los siguientes principios:
Mejora continua.- La gestión de procesos estará conformada por un ciclo de
actividades recurrentes que continuamente aumentarán las capacidades de un
proceso para cumplir con los requerimientos del cliente interno, cliente externo
ciudadanía, cliente externo empresa/organización y cliente externo gobierno;
Enfoque en el cliente.- La gestión de procesos tendrá como fin último brindar
servicios a sus clientes internos, clientes externos ciudadanía, clientes externos
empresa/organización y clientes externos gobierno; por lo tanto, deberá comprender
sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requerimientos y esforzarse por
exceder sus expectativas;
Optimización.- Todas las acciones que se realicen en la gestión de procesos estarán
orientadas a mejorar y desarrollar las capacidades institucionales a través de sus
procesos con el fin de alcanzar la eficiencia y eficacia de la Administración Pública; y,
Automatización.- La gestión de procesos, previo análisis de viabilidad, se orientará a
la automatización; es decir, la utilización de herramientas tecnológicas para
implementar los procesos optimizados.
Art. 5.- Responsables.- La Secretaría Nacional de la Administración Pública es el
órgano rector en la gestión de procesos y responsable de emitir sus lineamientos
generales para la Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la
Función Ejecutiva.
Las instituciones establecidas en el Art. 3 de esta norma técnica son responsables de
aplicar los lineamientos de gestión de procesos establecidos por el órgano rector.
CAPÍTULO II
DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
Art. 6.- Gestión de procesos.- La gestión de procesos es un conjunto de actividades
sistemáticas que siguen un ciclo de mejora continua que implica la definición,
105
medición, análisis, mejora y control de los procesos, con el objetivo de que las
instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la
Función Ejecutiva entreguen servicios de calidad que satisfagan a la sociedad.
Art. 7.- Definiciones.- Para efectos de la presente norma se entenderá como:
Proceso.- Secuencia de actividades institucionales orientadas a generar un valor
añadido a un disparador, para conseguir un resultado útil para el cliente interno,
cliente externo ciudadanía, cliente externo empresa/organización y/o cliente externo
gobierno.
Procesos críticos.- Procesos de gran importancia para la institución. La criticidad del
proceso se determina con base al impacto de los mismos (objetivos estratégicos), su
repercusión en el cliente y su desempeño.
Cliente interno.- Persona o área administrativa que recibe un producto/servicio de un
proceso que pertenece a la misma institución, tales como: servidores públicos,
direcciones, subsecretarías, etc.
Cliente externo ciudadanía.- A los efectos de esta norma se entiende por ciudadano,
cualquier persona natural que tenga que relacionarse con la Administración Pública y
se encuentre en el territorio nacional o posea el derecho a hacerla aunque esté fuera
del mismo.
Cliente externo empresa/organización.- Persona jurídica que tenga que relacionarse
con la Administración Pública y se encuentre en el territorio nacional o posea el
derecho a hacerla aunque esté fuera del mismo.
Cliente externo gobierno.- Persona o institución del Estado (funcionario público,
empresa pública, banco público, institución pública, etc.) ajena a la propia institución,
que recibe un producto/servicio resultado de un proceso.
106
Disparador (entradas).- Son los insumos que ingresan al proceso para ser
transformados en salidas mediante actividades que agregan valor. Es lo que inicia o
activa el proceso.
Proveedor.- Es la institución o persona que dispara el proceso. El proveedor puede
ser interno o externo a la institución. En ocasiones el proveedor puede ser el cliente
interno, cliente externo ciudadanía, cliente externo empresa/organización y/o cliente
externo gobierno.
Diagrama de flujo.- Es la representación gráfica de la secuencia de actividades del
proceso, de modo que los ejecutores puedan leer y comprender el mismo.
Mapa de procesos.- Diagrama que permite identificar los macro procesos de una
institución por su tipo y describe sus interrelaciones principales. Los tipos de macro
procesos que se describen en el mapa de procesos son: procesos gobernantes,
procesos sustantivos y procesos adjetivos.
Macro procesos gobernantes.- Son aquellos que proporcionan directrices, políticas, y
planes estratégicos para el funcionamiento de la institución y son realizados por el
Directorio y/o la máxima autoridad.
Macro procesos sustantivos.- Son los procesos esenciales de la institución,
destinados a llevar a cabo las actividades que permitan ejecutar efectivamente la
misión, objetivos estratégicos y políticas de la institución.
Macro procesos adjetivos.- Son aquellos que apoyan a los procesos gobernantes y
sustantivos, se encargan de proporcionar personal competente, reducir los riesgos
del trabajo, preservar la calidad de los materiales, equipos y herramientas. Así
mismo, incluyen aquellos que proveen servicios legales, contables, financieros y de
comunicación.
107
Diagrama de macro procesos.- Esquema que permite identificar la jerarquización de
cada macro proceso con sus procesos y subprocesos.
Indicadores.- Instrumento de medida utilizados para monitorear los aspectos más
importantes de un proceso.
Línea Base.- Conjunto de datos tomados de una situación inicial del proceso.
Meta.- Desempeño deseado para el indicador asociado al proceso.
Art. 8.- Compromiso en la gestión de procesos.- La gestión de procesos será un
compromiso institucional encabezado por la máxima autoridad, que representará la
voluntad de institucionalizar la gestión de procesos independientemente de los
cambios administrativos que se generen.
Art. 9.- Análisis de catálogo de procesos.- La gestión de procesos inicia mediante el
análisis del catálogo de procesos que se obtiene con la metodología de Gobierno por
resultados. En el análisis del catálogo de procesos se debe identificar los procesos
transversales y los procesos susceptibles de homologación, de donde se obtendrán
el mapa de procesos y los diagramas de macro procesos.
Art. 10.- Conformación del equipo de trabajo.- Cada institución contará con un equipo
de trabajo para la gestión de procesos, cuyos roles y responsabilidades están
determinados a continuación:
108
Integrante Rol Responsabilidades
Máxima
autoridad o su
delegado
Patrocinador
Institucional
· Establecer el compromiso institucional con la gestión de
procesos y comunicarlo.
· Asegurar la institucionalización de la gestión de procesos y su
coherencia con los objetivos institucionales.
· Intervenir en disputa inter departamentales.
· Hacer cumplir las reglas de gestión de procesos.
· Disponer los recursos necesarios para iniciativas de procesos.
· Tomar decisiones de alto nivel sobre cambios necesarios
dentro de la institución originados de la gestión de procesos.
· Llevar a cabo revisiones periódicas de la gestión de los
procesos en su institución.
Responsables
de unidades o
áreas de la
institución
Responsable
del Proceso · Proporcionar la guía y la dirección para un proceso particular.
· Evaluar el funcionamiento del proceso, atado al éxito del
mismo.
· Conducir la implementación de sus procesos.
· Ser responsable del éxito o fracaso del desarrollo del proceso.
· Coordinar y trabajar con los ejecutores del proceso.
· Aprobar los cambios relacionados a sus procesos.
· Ser el responsable de los recursos.
· Liderar el ciclo de mejora continua del proceso.
· Determinar el funcionamiento del proceso (clientes, ejecutores,
actividades, proveedores, recursos).
· Resolver conflictos dentro de la unidad.
· Mantener contacto con los clientes del proceso y conocer y
satisfacer sus expectativas.
Experto en
procesos
Líder
Técnico de
Procesos
· Asesorar y supervisar la implementación de los componentes
técnicos de los proceso durante el ciclo de mejora continua.
· Asesorar y conducir el trabajo técnico de la gestión de
procesos.
· Planificar y conducir las reuniones y talleres de procesos.
· Monitorear la consecución de las decisiones tomadas para
cumplir con el ciclo de mejora continua.
· Levantar, modelar, documentar, actualizar y custodiar los
procesos.
· Hacer los manuales técnicos de los procesos para la
automatización.
109
· Capacitar e involucrar debidamente a los ejecutores del
proceso.
Ejecutores del
proceso
Ejecutores
del Proceso · Ejecutar las actividades descritas en el proceso.
· Recomendar acciones de mejora al responsable del proceso.
· Participar activamente en las reuniones y talleres de procesos
y cuando se lo requiera.
· Respaldar el cambio de los procesos, por ejemplo: informar,
estimular, ofrecer retroalimentación y atender reclamos.
· Comunicar al responsable del proceso sobre el
desenvolvimiento de los procesos durante el ciclo de mejora
continua.
Clientes Clientes del
Proceso · Retroalimentar acerca del proceso de manera formal e
informal.
· Participar en las reuniones y talleres de procesos, cuando se lo
requiera.
Art. 11.- Ciclo de mejora continua.- La gestión de procesos entra en un ciclo dinámico
de mejora continua, el cual está conformado por cinco etapas:
Etapa de definición;
Etapa de medición;
Etapa de análisis;
Etapa de mejoramiento; y,
Etapa de control.
Las instituciones serán responsables del desarrollo permanente de este círculo de
actividades recurrentes que continuamente mejorarán los procesos institucionales
con el fin de que la gestión institucional sea cada vez más eficiente y eficaz.
110
Art. 12.- Definición de los procesos.- Esta etapa tiene como finalidad conocer los
procesos de la institución en los que se va a intervenir, con el objetivo de
comprenderlos para poder mejorarlos con mayor éxito. Los procesos deberán ser
definidos por las instituciones a través de:
Selección de procesos a mejorar.- La selección consiste en elegir los procesos
críticos de la institución, de acuerdo a su impacto (objetivos institucionales), su
importancia (la repercusión en el cliente/ciudadano) y su desempeño.
Identificación de componentes básicos del proceso.- Las instituciones identificarán
los componentes principales de los procesos tales como: clientes (cliente interno,
cliente externo ciudadanía, cliente externo empresa/organización, cliente externo
gobierno), requerimientos del cliente, disparador (entradas), proveedores, ejecutores
y objetivo del proceso.
Levantamiento del proceso.- El levantamiento incluye la identificación de las
actividades del proceso situación actual y la elaboración del diagrama de flujo.
Art. 13.- De los productos de la definición.- Las instituciones obtendrán la matriz de
selección de procesos, las fichas de los procesos que serán mejorados y los
diagramas de flujo situación actual de los procesos seleccionados para mejorar.
Art. 14.- Medición de los procesos.- Esta etapa tiene como finalidad medir el
comportamiento de los procesos críticos mediante indicadores seleccionados, a fin
de poder controlarlos y mejorarlos. La medición de los procesos se realizará con
base a:
Identificación de los indicadores.- Este paso consiste en establecer indicadores para
cada característica crítica determinada en la metodología gobierno por resultados.
Determinación de línea base del indicador.- Consiste en levantar la situación inicial
del proceso, mediante datos fidedignos tomados de una muestra representativa.
Recolección de datos.- Es necesario que en la rutina diaria de trabajo se incorpore la
recolección de datos utilizando herramientas metodológicas designadas para el
efecto.
111
Art. 15.- De los productos de la medición.- Los productos de la etapa de medición
son el método de recolección de datos los indicadores y su línea base.
Art. 16.- Análisis de los procesos.- Esta etapa tiene como finalidad optimizar los
procesos basándose en el análisis de los indicadores y la situación actual del mismo.
El análisis se realiza de acuerdo a lo siguiente:
Identificación de mejoras.- La identificación de mejoras se realizará focalizando
esfuerzos en el funcionamiento actual del proceso para obtener oportunidades de
mejora, a través de diversas herramientas tales como: evaluación de valor agregado,
5 ¿por qué? diagrama causa efecto, análisis de Pareto, lluvia de ideas, etc.
Determinación de viabilidad de alternativas.- En este paso se debe realizar un
análisis de viabilidad y pertinencia de la implementación de las mejoras detectadas y
de acuerdo al mismo se determinarán las acciones de mejora y las metas de los
indicadores.
Documentación del proceso optimizado.- El proceso mejorado deberá documentarse
con la finalidad de estandarizarlo.
Art. 17.- De los productos del análisis.- Las instituciones obtendrán de esta etapa: las
acciones de mejora, las metas de los indicadores y la documentación del proceso
optimizado.
Art. 18.- Mejoramiento de los procesos.- Esta etapa incluye el mejoramiento real de
los procesos a través de la implementación de las acciones de mejora definidas en el
análisis. El mejoramiento de los procesos se realizará de acuerdo a lo siguiente:
Estrategia de implementación.- La institución debe planificar la implementación de las
acciones de mejora. La estrategia de implementación debe incluir: hitos,
responsables, cronograma, recursos y riesgos de implementación.
Implementación de mejoras.- Esta etapa incluye la ejecución de las actividades
definidas en la estrategia de implementación. Durante la implementación de mejoras
112
puede haber cambios en el proceso, por tanto se debe documentar el proceso
implementado.
Automatización de procesos.- La institución deberá buscar iniciativas tecnológicas
para implementar los procesos optimizados.
Art. 19.- De los productos del mejoramiento.- Las instituciones obtendrán las mejoras
implementadas, la documentación del proceso implementado y de ser el caso, los
procesos automatizados.
Art. 20.- Control de procesos.- Esta etapa busca controlar los procesos ya mejorados
y estandarizados a través de los indicadores establecidos en la etapa de medición,
para corroborar que el proceso cumpla con las metas definidas. El control se hace en
dos niveles: 1) Secretaría Nacional de la Administración Pública. 2) Unidades de
administración de procesos de la institución o quien hiciera sus veces. El control de
los procesos se realizará de acuerdo a lo siguiente:
Análisis de datos.- Se enfoca en controlar y analizar continuamente el
comportamiento de los indicadores de los procesos de acuerdo a las metas
establecidas.
Sistema de retroalimentación.- El comportamiento de los indicadores de los procesos
será reportado continuamente con la finalidad de poder disminuir la discrepancia de
los datos.
La retroalimentación del proceso se puede recibir de: 1) La Secretaría Nacional de la
Administración Pública. 2) Las unidades de administración de procesos de la
institución o quien hiciera sus veces. 3) El cliente interno, cliente externo
empresa/organización y cliente externo gobierno.
Comunicación de resultados.- Se comunicará a toda la institución sobre las mejoras
alcanzadas en los procesos y su evolución a través del tiempo.
Art. 21.- De los productos del mejoramiento.- Las instituciones obtendrán del control:
reportes de alertas, informes de resultados y acciones de mejora.
113
Art. 22.- Mejora y control de procesos.- Los procesos que se encuentran en la etapa
de mejora y control ingresan a un ciclo de mejoramiento, donde a través de los
reportes de alertas deben continuamente establecerse acciones para alcanzar la
meta y mejorar continuamente.
114
Anexo C. Cronograma de Entrevistas
Se coordinó y analizó con el Administrador de Gestión realizar las entrevistas durante
el 2010 a los servidores, considerando su disponibilidad de tiempo, pero a inicios del
febrero de 2010, el Contralor General dispuso se realicen 2 concursos de méritos y
oposición por tal motivo las entrevistas programadas se tuvieron que postergar dado
que el personal del departamento de personal a más de sus labores diarias se tuvo
que dedicar al proceso en mención. Las entrevistas se ejecutaron conforme la
siguiente tabla.
CRONOGRAMA DE ENTREVISTAS
Actividad RESPONSABLES Mes Entrevistas
ABRIL
2010
CONCURSO ABIERTO DE MÉRITOS Y OPOSICIÓN
ANALISTAS DE RECURSOS HUMANOS
Enero – febrero 2010
5 Analistas de Recursos Humanos
OCTUBRE
2010
CONCURSO ABIERTO DE MÉRITOS Y OPOSICIÓN
ANALISTAS DE RECURSOS HUMANOS}
Marzo – Abril 2010
5 Analistas de Recursos Humanos
Mayo – Junio 2010
5 Analistas de Recursos Humanos
Julio – Diciembre 2010
5 Analistas de Recursos Humanos y Asistentes Administrativos
CRONOGRAMA DE ENTREVISTAS EJECUTADO
ENTREVISTAS 2011
ENERO – FEBRERO ASISTENTES ADMINISTRATIVOS
Se ejecutó
MARZO – ABRIL ASISTENTES ADMINISTRATIVOS
Se ejecutó
MAYO – JUNIO ANALISTAS DE RECURSOS HUMANOS
Se ejecutó
JULIO - AGOSTO ANALISTAS DE RECURSOS HUMANOS
Se ejecutó
SEPTIEMBRE - DICIEMBRE ANALISTAS DE RECURSOS HUMANOS
Se ejecutó
115
Anexo D. Detalle de Actividades Entregado por los Servidores de la Dirección
de Recursos Humanos
A continuación se presenta la información consolidada que fue presentada por los
Analistas de Recursos Humanos y de los Asistentes Administrativos para el
levantamiento de la información.
La información que se presenta a continuación se consolido manteniendo la misma
estructura, información y formato con la que presentaron los servidores del
Departamento de Personal.
CATASTRO AUDITORIAS INTERNAS:
Solicitud de información.- Dirección de Recursos Humanos emite oficio circular a Entidades con Unidades de Auditoría Interna, para que actualicen información del catastro Recepción de información.- Dirección de Recursos Humanos, recepta informes de entidades y analiza las actualizaciones. Modificaciones Permitidas.- Las Unidades de Auditoría Interna pertenecen técnica y administrativamente a la Contraloría General del estado, por lo cual solo se admiten actualizaciones a las remuneraciones. Modificaciones Negadas.- Cuando las entidades sin haber coordinado con la CGE han realizado cambios a la estructura de la Unidad de Auditoría Interna o cambios en la situación no remunerativa del personal que conforma dicha unidad, los cambios no tienen efecto legal, lo cual es comunicado mediante oficio. Registro.- Cuando las modificaciones son reglamentarias o cuando la Dirección de Coordinación de Auditorías Internas, comunica una creación o reestructura de una Unidad de Auditoría Interna, se registra dicha información en una hoja electrónica Excel.
116
PROCEDIMIENTOS ACTUALIZACIÓN DEL CATASTRO DE AUDITORIAS
INTERNAS
Solicitud.- Entidad solicitante remite oficio a Contraloría solicitando la comisión, cambio o traslado de un servidor de Unidad de Auditoría Interna. Recepción de información.- Dirección de Recursos Humanos, recepta solicitud y solicita los criterios a la Dirección de Coordinación de Auditorías Internas y al Director de la Unidad de Auditoría Interna al cual pertenece el servidor. Criterios positivos.- Cuando se tienen los criterios favorables de la DCAI y del Director de Auditoría Interna, elabora el informe y la acción de personal correspondiente. Criterios negativos.- Cuando la DCAI emite un criterio negativo se comunica a
entidad solicitante que no es posible atender el pedido
PROCEDIMIENTOS DE MOVIMIENTO DE PERSONAL
Solicitud de cambio o traslado administrativo.- Unidad Administrativa, solicita el traslado o cambio administrativo Criterios.- Dirección de Recursos Humanos recepta pedido y solicita criterios tanto del servidor como del Director de la Unidad Administrativa a la cual pertenece. Negativa.- En caso de que uno de los criterios sea negativo, se procede a elaborar el memorando de respuesta para la Unidad Requirente Informe.- Contando con los dos criterios favorables la Dirección de Recursos Humanos, elabora el informe técnico de cambio/ traslado administrativo y la acción de personal correspondiente Aprobación.- Subcontralor Administrativo aprueba cambio o traslado y legaliza la
Acción de Personal
117
PROCEDIMIENTOS DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE PERSONAL A FIN DE PRESUPUESTAR LA CREACIÓN DE PARTIDAS PARA LA PROFORMA PRESUPUESTARIA PARA EL AÑO PRÓXIMO
ACTIVIDADES
· Solicitar a través de una circular a los Directores Nacionales, Regionales y Delegados Provinciales, los requerimientos de personal para el próximo año de acuerdo al Plan Operativo Anual.
· Consolidar la información requerida. · Coordinar, Analizar con la Dirección de Planificación los requerimientos
solicitados, con sus respectivas justificaciones. · Elaborar el Proyecto de los nuevos requerimientos. · Enviar a la máxima autoridad el Informe correspondiente para su
aprobación. · Con la aprobación de la máxima autoridad remitir a la Dirección Financiera
para solicitar la disponibilidad presupuestaria, el mismo que será incluido en el presupuesto del año siguiente.
PROCEDIMIENTOS DE GENERACIÓN DE INFORMACIÓN PARA LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS, ENTIDADES O PERSONAL DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS
DESCRIPCIÓN
· Solicitar información.- El Director de la unidad administrativa a través de memorando o el servidor de la Dirección de Recursos Humanos solicita se remita información relacionada con el recurso humano.
· Diferentes entidades del Sector Público solicitan a través de oficio información del personal de la Institución.
· Revisar expedientes.- En algunas ocasiones el Analista de Sistemas puede solicitar a la Unidad de Archivo, expedientes o archivos para análisis y revisión de documentación y verificación de información.
· Generar información.- El Analista de Sistemas elabora o ejecuta consultas que le permitan generar la información solicitada.
· Verificar información.- Antes de entregar los datos, el Analista de Sistemas verifica la información y en algunos casos puede solicitar a las personas encargadas que actualicen la información en la BD.
· Entregar información.- Generada la información, el Analista de Sistemas procede a entregar en listado o archivo en formato Excel, a través de oficios, memorandos o correos electrónicos.
118
PROCEDIMIENTOS CONTRATOS AUDITORIAS INTERNAS
Solicitud.- Entidad con Unidad de Auditoría Interna solicita contrato a Contraloría General del Estado. Recepción de información.- Dirección de Recursos Humanos, recepta solicitud y solicita los criterios a la Dirección de Coordinación de Auditorías Internas. Análisis.- Cuando se adjunta hoja de vida candidato, se analiza si cumple con el perfil, en caso de no cumplirlo, se comunica a la entidad solicitante que no se puede proceder con el contrato. Criterio positivo.- Cuando se tiene el criterio favorable de la DCAI y el candidato cumple con el perfil se realiza informe y contrato. Aprobación y Legalización.- Contralor General aprueba el informe y Subcontralor
Administrativo legaliza contrato
PROCEDIMIENTOS DE ACTUALIZACIÓN DE NÓMINA DE LA INSTITUCIÓN, EN LOS DISTRIBUTIVOS DE LA ENTIDAD Y MINISTERIO DE FINANZAS A TRAVÉS DEL E SIPREN
DISTRIBUTIVO INSTITUCIÓN
· Revisar, Ordenar y Clasificar por Acto Administrativo las Acciones de Personal · Ingresar al Sistema de Recursos Humanos · Obtener el reporte de los ingresos para su revisión y corrección si se lo requiere · Convalidar las novedades existentes con el área de informática de la Dirección,
a fin de que se genere el Distributivo, para enviar a la Dirección Financiera para su ejecución.
· Impresión de Distributivos para su distribución
DISTRIBUTIVO FINANZAS
· Revisar, Ordenar y Clasificar por Acto Administrativo las Acciones de Personal · Crear Reformas Web, a fin de ingresar todas las novedades al Sistema del e-
SIPREN · Obtener el reporte de los ingresos para su revisión y corrección si se lo requiere · Oficiar al Ministerio de Finanzas para la aprobación de dichas reformas,
adjuntando los respaldos. · Recepción de novedades de contratos · Solicitar a la Dirección Financiera un consolidado del presupuesto a pagarse
por dichos contratos, para ser enviado al Ministerio de Finanzas · Ingreso de Contratos de los regímenes Código de Trabajo y LOSEP
119
PROCEDIMIENTOS DE PAGO DE REFRIGERIO DE LA MATRIZ Y
AUDITORES INTERNOS DE LOS GOBIERNOS AUTÓNOMOS
DESCENTRALIZADOS DE LA PROVINCIA DE PICHINCHA
ACTIVIDADES
· Generar archivo de ausencias.- El Analista de Sistemas ejecuta una consulta que permite generar un archivo con las ausencias del personal de la matriz y Auditores Internos de la Provincia de Pichincha (permisos particulares, enfermedad, calamidad doméstica, vacaciones, comisiones, etc.) por más de 4 horas diarias, correspondiente al mes anterior al del proceso, para descuentos de refrigerio.
· Generar archivo de pagos.- El Analista de Sistemas ejecuta una consulta que permite generar un archivo con el detalle de todos los funcionarios de la Matriz o Auditores Internos de la Provincia de Pichincha, que tiene derecho a refrigerio.
· Solicitar pago de refrigerio: El servidor de la matriz que se encuentra en comisión de servicios en otra Entidad o el Auditor Interno de los Gobiernos Autónomos Descentralizados de la Provincia de Pichincha, remite el certificado de la entidad de que no recibe el servicio de refrigerio, ni percibe ningún valor por este concepto.
· Revisar certificado.- El Analista de Sistemas, revisa el certificado y verifica si tiene derecho o no al pago de refrigerio.
· Ingresar en el sistema.- Si tiene derecho del pago de refrigerio, se ingresa la novedad en el sistema, de lo contrario, se comunica al funcionario que no tiene derecho.
· Enviar archivos.- Generados los archivos de pago y descuentos se envían vía red a la Dirección Financiera.
PROCEDIMIENTOS DE HORAS EXTRAORDINARIAS Y SUPLEMENTARIAS
Solicitud de liquidación de haberes.- Interesado, solicita el trámite para la liquidación de haberes, adjuntando formulario de verificación de obligaciones, carne institucional y declaración juramentada de bienes. Informe.- Dirección de Recursos Humanos, recepta documentos revisa que estén completos, en caso de que falte algún documento informa a interesado, si los documentos están completos, elabora liquidación de vacaciones y memorando a Dirección Financiera Pago.- Dirección Financiera procede al pago
120
PROCEDIMIENTOS DE HORAS EXTRAORDINARIAS Y SUPLEMENTARIAS
Solicitud Horas Extraordinarias.- Unidad Administrativa, solicita el trámite para el pago de Horas Extraordinarias y/o Suplementarias, adjuntando el tiempo requerido y los funcionarios que laboraran fuera del horario normal de trabajo. Informe.- Dirección de Recursos Humanos, analiza solicitud, solicita a Dirección Financiera emita la certificación presupuestaria y realiza el informe. Aprobación.- Contralor General del Estado, autoriza y dispone el pago de horas extraordinarias y suplementarias Ejecución.- Unidad Administrativa, remite informe y formularios de Orden y Solicitud de Pao por Trabajo Extraordinario Revisión.- Dirección de Recursos Humanos, revisa que sumatoria total de horas Extraordinarias y Suplementarias de cada funcionario, lo compara con marcaciones de asistencia, si el cálculo esta incorrecto devuelve trámite a Unidad Administrativa, si el cálculo esta correcto elabora memorando y remite a Dirección Financiera Pago.- Dirección Financiera procede al pago
PROCEDIMIENTOS DE MEMORANDO DE PETICIÓN DE PAGO DE
DIFERENCIA DE SUELDOS, SUBROGACIONES, ENCARGOS Y
HONORARIOS
SUBROGACIONES Y ENCARGOS
· Ingreso al sistema de Recursos Humanos las acciones de personal, de los encargos y subrogaciones.
· Reporte para la revisión de los ingresos de las subrogaciones y encargos · Solicitar el pago a la Dirección Financiera
PAGO DE DIFERENCIAS DE SUELDOS
· Recepción de las liquidaciones de sueldo de los funcionarios que perciben diferencias de sueldo.
· Solicitar el pago a la Dirección Financiera PAGO DE HONORARIOS
· Revisión de las Acciones de Personal, de los funcionarios que ingresan a partir del segundo día del mes, para solicitar el pago de honorarios.
· Recepción de memorandos donde indican la presentación de los funcionarios que laboraran en las diferentes unidades administrativas.
· Solicitar el pago a la Dirección Financiera.
121
PROCEDIMIENTOS DE ELABORACIÓN DE CONTRATO
ACTIVIDADES
· Recibir memorando de requerimiento · Analizar pedido e informar a la Directora · Recibir disposición · Si procede a solicitar certificación presupuestaria caso contrario se archiva
tramite · Elaborar informe técnico · Enviar al despacho para solicitar autorización del contrato · Si autoriza se realiza el contrato caso contrario se archiva · Se envía el contrato al Subcontralor Administrativo para la suscripción · Se registra contrato
PROCEDIMIENTOS DE ELABORACIÓN DE CERTIFICADOS
ACTIVIDADES
· CERTIFICADOS TIEMPOS DE SERVICIOS o recepción del documento o petición verbal. o revisión en historial (sistema de recursos humanos) o expediente de
acuerdo al caso. o elaboración del documento o entrega al administrador de gestión para sumilla. o firma señora directora o despacho del documento (sello recursos humanos) o entrega a interesado.
· CERTIFICADO NO FUNCIONARIO CGE o recepción del documento o revisión en la base de datos de juicios insolvencia. o verificación de que no sea servidor de la contraloría bajo ninguna
modalidad de trabajo o elaboración del oficio y sobre o entrega al administrador de gestión para sumilla. o sumilla señora directora o REASIGNACIÓN POR REGYCONT A LA SECRETARIA
GENERAL. · CERTIFICADO DE EX FUNCIONARIOS
o recepción del documento o solicitud al responsable del archivo para obtención del expediente. o elaboración del oficio y sobre o entrega al administrador de gestión para sumilla. o sumilla señora directora o reasignación por regycont a la secretaria general.
122
PROCEDIMIENTOS DE PASANTÍAS
ACTIVIDADES
· Recepción del documento. · Revisión de la solicitud ingresada · Ingreso a la base de datos de prácticas y pasantías · Elaboración de oficio de respuesta · Despacho del documento · Presentación del pasante en las diferentes direcciones · A la finalización de las prácticas y pasantías, elaboración del respectivo
certificado
PROCEDIMIENTOS DE AVISOS NOVEDADES AL IESS
ACTIVIDADES
· Recepción de Acciones de Personal y Contratos de Trabajo de los regímenes · Ingreso de novedades de Avisos de Entrada y Salida y Cambios de Sueldos en
el Sistema del IESS. · Obtener el reporte de los ingresos para su revisión y corrección si se lo requiere. · Legalización de los Avisos de Entrada, Salida y Cambios de Sueldo para ser
luego entregados en el Archivo.
PROCEDIMIENTOS DE PETICIÓN DE PAGO DE DIFERENCIA DE SUELDOS, SUBROGACIONES, ENCARGOS Y HONORARIOS
ACTIVIDADES
· Actualización al sistema de RR.HH. · Ingresar al Sistema de RR.HH. de la AP de encargo y subrogaciones · Recepción de liquidaciones de sueldo · Recepción de memorando funcionarios que laboran en diferentes Unidades
Administrativas · Revisión de Unidades Administrativas, funcionarios que ingresan posterior al
2do día del mes · Reporte para revisión · Solicitar pago a la Dirección Financiera
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PROCEDIMIENTOS DE GENERACIÓN DE ARCHIVOS PARA EL ROL DE PAGOS
ACTIVIDADES
· Generar archivos.- Después de actualizar las acciones y acuerdos de personal y los datos generales de funcionarios nuevos en el sistema, se ejecutan consultas que generan los archivos: distributivo, empleados, licencias y comisiones sin remuneración, cargos, unidades administrativas, tiempo de servicio, sanciones, refrigerio, cuentas bancarias.
· Revisar datos.- El analista de Sistemas ejecuta consultas que le permiten obtener totales de control de cada uno de los archivos y garantizar la integridad de la información, verificando con las analistas de Recursos Humanos encargadas de la actualización de la información.
· Enviar archivos.- Se envían vía red los archivos a la Dirección Financiera y se informa a la responsables del proceso del rol, los totales de control de la información remitida.
· Actualizar página web.- El Analista de Sistemas ejecuta consultas que actualiza la información que se publica en la página web relacionado con las consultas de personal y Ley de Transparencia.
· Actualizar histórico.- El Analista de Sistemas ejecuta consultas que actualiza el histórico con las acciones de personal.
PROCEDIMIENTOS DE ARCHIVO
ACTIVIDADES
· Recibir documentos · Clasificar documentos en
o Archivo numérico, Archiva en carpeta correspondiente o Documentos Institucionales, Entrega Antecedentes a analista o Documentos Personales, Archiva en expediente individual y las
declaraciones juramentadas se envía a la Dirección de asuntos Éticos o Auditoría Interna, Archiva en carpeta correspondiente
PROCEDIMIENTOS DE CAPACITACIÓN
ACTIVIDADES
· entrega del documento · enviar memorando a la dirección de capacitación informando del curso · entrega del documento · remiten de la d. de capacitación informado si se realiza el curso · enviar memorando a la d. financiera solicitando disponibilidad presupuestaria
en caso de realizarse el curso entrega de documento
124
PROCEDIMIENTOS DE CONTROL, REGISTRO Y ELABORACIÓN DE VIÁTICOS
ACTIVIDADES
· Elaboración de las órdenes de trabajo de la unidad, dispuesto por la señora directora de recursos humanos.
· Elaboración de memorandos a la dirección administrativa y servicios, solicitando pasajes aéreos y transporte terrestre para los funcionarios de recursos humanos y de otras direcciones (creación NIS, impresión controles internos).
· Elaboración de viáticos provisionales para el personal de recursos humanos y de otras unidades (protocolo y otras comisiones)
· Impresión de viáticos provisionales. · Entrega de viáticos provisionales al comisionado y a la señora directora para su
firma correspondiente. · Creación del NIS, impresión del control interno y envió a la dirección
financiera. · Revisión de documentos de respaldo, previo a la liquidación de viáticos
definitivos. · Elaboración de viáticos definitivos para el personal de recursos humanos y de
otras unidades (protocolo y otras comisiones) · Impresión de viáticos definitivos · Entrega de viáticos definitivos al comisionado y a la señora directora para su
firma correspondiente. · Impresión del control interno y envió a la dirección financiera. · Archivo de viáticos provisionales y definitivos
PROCEDIMIENTOS DE ACUERDOS DE COMISIÓN AL EXTERIOR
ACTIVIDADES
· Recepción de tramite · Elaboración de proyecto de acuerdo · Presentar a coordinación general · Realizar correcciones y elaborar acuerdo · Enviar al despacho · Registrar acuerdo
PROCEDIMIENTOS DE SUMINISTRO
125
ACTIVIDADES
· Solicitud de ítems anuales de acuerdo a las necesidades de la dirección. · Control e inventario de suministros de manera periódica. · Control y entrega de suministros asignados a cada servidor. · Pedidos periódicos de materiales de acuerdo a las necesidades de cada
dirección. · Registro, elaboración y creación del NIS para el formulario 14. · Recepción y verificación de materiales recibidos de cada responsable de
suministros.
PROCEDIMIENTOS DE PERMISOS POR ESTUDIO
ACTIVIDADES
· Recibir el memorando “permiso por estudios” de la Unidad Administrativa con
la documentación de respaldo respectiva · Analizar la base legal · Analizar el expediente del servidor · Prepara informe · Informe positivo se realiza memorando para que legalice la señora Directora · Una vez legalizado se numera, fecha, y se registra en el regycont · Se envía a la unidad administrativa respectiva · Si el informe es negativo se comunica al interesado y se termina el tramite
PROCEDIMIENTOS DE RÉGIMEN DISCIPLINARIO
ACTIVIDADES
· Recibir memorando · Realizar análisis legal correspondiente
o Suspensión de funciones o Solicitar justificativo al servidor infractor o Imponer sanción correspondiente o Presentar informe al Contralor
· Si es destitución el Contralor emite providencia de inicio de sumario administrativo · Notificar al infractor sobres sumario administrativo · Contestar sobre hechos que se le imputan (3 días) · Solicitar y practicar las pruebas pertinentes Señalar día y hora para Audiencia · Efectuar Audiencia con todos los actores involucrados · Remitir expediente de sumario · Disponer mediante resolución la imposición de la sanción (contralor) · Notificar a infractor y Cumplir sanción
126
PROCEDIMIENTOS DE REGISTRO DE HUELLAS AL PERSONAS DE NOMBRAMIENTO Y CONTRATO DE LA CGE
ACTIVIDADES
· Registro de datos del servidor el sistema Access control. · Registro de la huella en el receptor · Asignación de permisos para poder registrar · Instrucción y pruebas al funcionario para la debida utilización del sistema. · Presentación del funcionario en la dirección correspondiente.
PROCEDIMIENTOS DE POSESIONES
ACTIVIDADES
· Informar al interesado sobre la acción administrativa · Revisar requisitos para la posesión · Si cumple con todos los requisitos se procede a llenar la documentación
respectiva caso contrario se suspende la posesión · Firmar acto administrativo · Si es acción se remite a la Directora para que legalice la posesión · Si es contrato se procede a registrar · Realizar comunicación del acto administrativo realizado a la unidad
administrativa correspondiente e informar al analista correspondiente para realizar el trámite respectivo
· Enviar documentos de respaldo al archivo para la creación de expediente
PROCEDIMIENTOS DE REGISTRO DE CAPACITACIÓN
ACTIVIDADES
· Recepción del documento · Análisis de la capacitación · Registro en el sistema la capacitación · Sumillar y enviar al archivo
PROCEDIMIENTOS DE REGISTRO DE AMONESTACIONES
ACTIVIDADES
· Recibir tramite · Registrar amonestación · Sumillar y enviar a al área de secretaria
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PROCEDIMIENTOS DE PERMIOS
ACTIVIDADES
· Se recepta permiso y se verifica la firma del responsable · Si tiene la firma se procede a sellar y se entrega la copia al interesado · Se entrega el permiso original al analista · Se registra permiso en el sistema · Se sumilla y se envía el documento al archivo
PROCEDIMIENTOS DEL ÁREA ADMINISTRATIVA
ACTIVIDADES
· asignación de trámites por concepto a todo el personal de la dirección de recursos humanos, tanto de manera física como por el sistema regycont.
· recepción de trámites elaborados por el personal recursos humanos, y revisión mecanográfica y ortográfica.
· entrega y retiro de trámites al administrador de gestión (supervisión), para la respectiva sumilla.
· reasignación de trámites en el sistema de regycont al personal de recursos humanos, de acuerdo a la sumilla del administrador de gestión.
· distribución de los trámites en mención. · entrega y retiro de documentos del despacho de la señora directora de recursos
humanos · reasignación de trámites en el sistema de regycont al personal de recursos
humanos de acuerdo a la sumilla de la señora directora de recursos humanos. · distribución de trámites. · despacho de documentos (memorandos, oficios y otros) · descargo en el sistema de regycont de toda la documentación concluida, previo
a entregar al responsable del archivo de la dirección.
PROCEDIMIENTOS DEL ÁREA RECEPCIÓN
ACTIVIDADES
· Recepción de todos los documentos en el counter de la dirección de recursos humanos, tanto de la contraloría como de auditorías internas (controles internos, controles de comunicaciones, guías y otros).
· Registro en el regycont (controles internos, controles de comunicaciones, guías y otros).
· Reasignación por sistema al área administrativa y entrega de los documentos. · Asistencia directora a la señora directora de recursos humanos (agenda,
llamadas, citas y otros) · Atención al publico · Atención de llamadas internas y externas
128
· Recepción de permisos, comisiones, capacitación y otros (sumilla, sello, día y hora de recepción).
· Envió y recepción de faxes. · entrega de certificados de funcionarios de la contraloría, prácticas y pasantías.
PROCEDIMIENTOS DE VACACIONES
ACTIVIDADES
· Receptar formulario de vacaciones · Se analiza el pedido y se verifica el saldo de vacaciones · Si dispone de vacaciones se registra la información en el sistema caso contrario
se informa y finaliza el tramite · Elaborar acción de personal de vacaciones y se envía a la Directora para su
aprobación · Si aprueba procede legalizada y se remite la acción para que sea numerada y
fechada, caso contrario se vuelve hacer un nuevo informe · Se entrega la acción al interesado
129
Anexo E. Diagrama de los Procesos Actuales del Departamento de Personal en
la Dirección de Recursos Humanos de la Contraloría General del Estad
130
HOJA 1 DE 1
CÓDIGO: G.1.1CONTRALORIA
GENERAL DEL ESTADOPROCESO: Gestión de Documentación (G.1)
SUBPROCESO: Recibir Documentación (G.1.1)
MACROPROCESO: Gestión de Personal (G)
Inicio
Recibir y analizardocumentos
Registrar yasignar
documentos porREGYCONT
Entregar al Áreade Gestión
Analizar y sumillardocumentación
recibida
Entregar al áreaAdministrativa
Reasignardocumentación
por REGYCONT
Entregardocumento al
analista asignado
Documentacióninterna?
Enviar al ÁreaAdministrativa
Si
No
Fin
Área de Recepción Área de Gestión
131
HOJA 1 DE 1
CÓDIGO: G.1.2CONTRALORIA
GENERAL DEL ESTADOPROCESO: Gestión de Documentación (G.1)
SUBPROCESO: Legalizar Documentación (G.1.2)
MACROPROCESO: Gestión de Personal (G)
Inicio
Recibir y revisar tramites
Es correcto?Enviar al Área de
Gestiónsi Analizar tramite
Es correcto?Sumillar y enviar a
Direcciónsi
Enviar al Área Administrativa
no
noRevisar tramite
Es correcto?
Firmar documento y enviar a Área
Administrativa
si
noDevolver al Analista
Responsable
Realizar correcciones pertinentes
Fin
Crear NúmeroInterno de
Seguimiento (NIS)y enviar al
destinatario
Área Administrativa Área de GestiónDirección de Recursos
Humanos
132
HOJA 1 DE 2
CÓDIGO: G.2.1CONTRALORIA
GENERAL DEL ESTADO
Área AdministrativaÁrea de Analistas de Recursos Humanos
PROCESO: Planificación de Personal (G.2)
SUBPROCESO: Crear Partidas (G.2.1)
MACROPROCESO: Gestión de Personal (G)
Dirección de Recursos
Humanos
Inicio
Analizar disposición del Contralor para
creación de partidas
Asignar responsable y realizar orden de
trabajo
Realizar planificación de
trabajo para creación de partidas
Planificación de trabajo para
creación de partidas
Coordinar conformación de
equipos de trabajo
Realizar la solicitudde planificación delrecurso humano a
las unidadesadministrativas
Realizar la solicitud de planificación del recurso humano a
las unidades administrativas
Memorando circular
Recibir y realizar informe de las planificaciones
A
Informe Técnico deplanificación
Legalización de Documentos
G.1.2
Enviar la planificación para
legalizarla
Orden de trabajo
Recepción de Documentos
G.1.1
Enviar al Área Administrativa para
su legalización
Enviar al Área Administrativa para
su legalización
Legalizar Documentación
G.1.2
Legalizar Documentación
G.1.2
133
CONTRALORIAGENERAL DEL ESTADO
Área AdministrativaÁrea de Analistas de Recursos Humanos
A
Recibir y analizar informe
Planificar visitas técnicas para la
creación de partidas
Realizar visitas técnicas con equipo
multidisciplinario
Realizar informe definitivo de
creación de partidas
Legalizar Documentación
G.1.2
Realizar oficio para la creación de
nuevas partidas
¿Existe observaciones?
No
SiIncorporar
observaciones en el informe
Oficio
Legalizar Documentación
G.1.2
Ministerio de Finanzas
Recibir Documentación
G.1.1
Comunicar la creación de nuevas
partidas para la Contraloría
Fin
HOJA 2 DE 2
CÓDIGO: G.2.1
PROCESO: Planificación de Personal (G.2)
SUBPROCESO: Crear Partidas (G.2.1)
MACROPROCESO: Gestión de Personal (G)
Enviar al Área Administrativa para
su legalización
Enviar al Área Administrativa para
su legalización
Recibir Documentación
G.1.1
134
HOJA 1 DE 2
CÓDIGO: G.2.2CONTRALORIA
GENERAL DEL ESTADO
Área AdministrativaÁrea de Analistas de Recursos Humanos
PROCESO: Planificación de Personal (G.2)
SUBPROCESO: Elaborar Contratos (G.2.2)
MACROPROCESO: Gestión de Personal (G)
Dirección de RecursosHumanos
INICIO
Recibir solicitudde elaboración de
contrato
Analizar e informar a Directora
Es contrato decapacitación ?
Contratación Auditorias Internas?
No
Si
Solicitar certificación
presupuestariaNo
Si
Informe sobre el curso de
capacitación
Analizar y realizar informe para Dirección de Capacitación
Solicita criterio a la Dirección de
Coordinación deAuditorias Internas
Memorando
Memorando
Autoriza?
Si
Enviar al área administrativa a
legalizar
Informar alsolicitante y
archivarNo
Analizar la solicitud
FIN
Legalizar Documentación
(G.1.2)
Recibir Documentació
n (G.1.1)
A
1
1
Solicitud
Gestión de Capacitación
E.
Gestión Financiera
N.
AuditoriaInterna
O.
135
HOJA 2 DE 2
CÓDIGO: G.2.2CONTRALORIA
GENERAL DEL ESTADO
Área AdministrativasÁrea de Analistas de Recursos Humanos
MACROPROCESO: Gestión de Personal (G)
A
Informar y archivar Favorable?No
Elaborar Informe Técnico y contrato
Si
Informe técnico y contrato
Legalizar Documentación
(G.1.2)
Recibir y registrarcontrato en elsistema de
recurso humanos
Recibir y registrar contrato en elsistema de
recurso humanos
FIN
Analizar respuestas
Informe/memorand
o
SUBPROCESO: Elaborar Contratos (G.2.2)
PROCESO: Planificación de Personal (G.2)
136
HOJA 1 DE 1
CÓDIGO: G.2.3CONTRALORIA
GENERAL DEL ESTADO
Área AdministrativaÁrea de Analistas de Recursos Humanos
PROCESO: Planificación de Personal (G.2)
SUBPROCESO: Gestionar Renuncias (G.2.3)
MACROPROCESO: Gestión de Personal (G)
INICIO
Recibir y analizar renuncia
Es nombramiento?
Elaborar acta de terminación de
contratoNo
Elaborar acción de cese de funciones
Si
Acción de personal
Acta de terminación de contrato
Legalizar Documentación
G.1.2
Recibir Documentación
G.1.1
Registrar en el sistema de RRHH y
comunicar al servidor
FIN
Enviar al Área Administrativa para
su legalización
137
HOJA 1 DE 1
CÓDIGO: G.3CONTRALORIA
GENERAL DEL ESTADO
Área Administrativa Área de Analistas de Recursos Humanos
PROCESO: Gestión de Acciones de Personal (G.3)
MACROPROCESO: Gestión de Personal (G)
INICIO
Recibir informe técnico aprobadopara acción de
personal
Elaborar acción de personal
Recibir y registrar acción de personalen el sistema derecurso humanos
Notificar al interesado
FIN
Legalizar Documentación
(G.1.2)
Acción dePersonal
Enviar al ÁreaAdministrativa a
legalizar
Dirección de RecursoHumanos
Recibir y aprobar informe técnico
para elaboración de acción de personal
Recibir documentación
(G.1.1)
138
CONTRALORIAGENERAL DEL ESTADO
Área AdministrativaÁrea de Analistas de Recursos Humanos
INICIO
Revisar accionesde personal y
clasificar por actoadministrativo y
contratos
Crear reforma Web
Ingresar al sistema de finanzas
Elaborar oficio Y adjuntar respaldos de Reformas Web
Oficio Enviar al Área
Administrativa para su legalización
Legalizar Documentación
(G.1.2)
HOJA 1 DE 1
CÓDIGO: G.4.1
PROCESO: Gestión de Remuneraciones (G.4)
SUBPROCESO: Elaborar Distributivo de Sueldos (G.4.1)
MACROPROCESO: Gestión de Personal (G)
Recibir y enviar al Ministerio de
Finanzas
Ministerio de FinanzasIngresar al Sistema
de RRHH y actualizar
distributivo
Generar rol e imprimir
distributivo
FIN
Revisar aprobaciónde reforma web
Existe novedades?
Corregir reforma web
Si
No
Distributivo desueldos
Gestión Financiera
N
Recibir Documentación
(G.1.1)
139
HOJA 1 DE 1
CÓDIGO: G.4.2CONTRALORIA
GENERAL DEL ESTADO
Área AdministrativaÁrea de Analistas de Recursos Humanos
PROCESO: Gestión de Remuneraciones (G.4)
SUBPROCESO: Ingresar Novedades al IESS (G.4.2)
MACROPROCESO: Gestión de Personal (G)
INICIO
Recopilar y analizar información sobreel ingreso y salida
de personal
Realizar ingreso de novedades al
Sistema del IESS
Novedades
FIN
Legalizar Documentación
(G.1.2)
Correcto?
Si
Validarinformación
No
Elaborar registro de novedades
Enviar al Área Administrativa para
su legalización
140
HOJA 1 DE 1
CÓDIGO: G.4.3CONTRALORIA
GENERAL DEL ESTADO
Área de Analistas de Recursos Humanos
PROCESO: Gestión de Remuneraciones (G.4)
SUBPROCESO: Gestionar Pagos (G.4.3)
MACROPROCESO: Gestión de Personal (G)
INICIO
Ingresar al Sistema de Recursos
Humanos
Realizar orden de pago
FIN
Orden de pago
Legalizar Documentación
(G.1.2)
Revisar formulario de verificación de
obligaciones
Realizar liquidación de vacaciones
Si
Liquidación de haberes?
Encargos y subrogaciones?
No Contratos?No No
Si
Validar información
Si
Correcto?SiRealizar
correccionesNo
Revisar asistencia e informes de labores
Si
Realizar provisional de viáticos
1
1
Enviar al Área Administrativa para
su legalización
No
Provisional deviáticos
Imprimir registro para generar pago
Registro paragenerar pago
Rol mensual?
141
HOJA 1 DE 1
CÓDIGO: G.4.4CONTRALORIA
GENERAL DEL ESTADO
Área AdministrativaÁrea de Analistas de Recursos Humanos
SUBPROCESO: Autorizar Vacaciones (G.4.4)
MACROPROCESO: Gestión de Personal (G)
INICIO
Recibir y analizar formulario
aprobado de vacaciones
Informar al solicitante
No
Dispone lo solicitado?
Registrar información en el Sistema De RRHH
Si
Realizar informe de vacaciones
Verificar en el sistema saldo de
vacaciones
Informe técnico
FIN
LegalizarDocumentación
(G.1.2)
Legalizar Documentación
(G.1.2)
Enviar al Área Administrativa para
su legalización
Gestión deacciones de
personal (G.3)
Gestión de acciones de
personal (G.3)
SUBPROCESO: Gestión de Remuneraciones (G.4)
142
HOJA 1 DE 2
CÓDIGO: G.5CONTRALORIA
GENERAL DEL ESTADO
Área AdministrativaÁrea de Analistas de Recursos Humanos
PROCESO: Régimen Disciplinario (G.5)
MACROPROCESO: Gestión de Personal (G)
INICIO
Recibir y realizar análisis legal del
informe de la falta
Solicitar justificativo a servidor infractor
Memorando
Analizar justificación
Sanción?
Imponer sanción
Si
Archivar tramiteNo
Comunicar resolución
Multas y llamados de atención?
Si
Realizar informe previo al Contralor
GeneralNo
Legalizar Documentación
(G.1.2)
Recibir providencia de inicio de sumario
administrativo
Si
Notificar sumario administrativo y
solicitar pruebas de descargo
Memorando
Servidor publico
Legalizar Documentación
(G.1.2)
FIN
Enviar al Área Administrativa para
su legalización
Enviar al Área Administrativa a
legalizar
A
Informe
Multas yllamados deatención?
No
Trámite
143
CONTRALORIAGENERAL DEL ESTADO
Área AdministrativaÁrea de Analistas de Recursos Humanos
MACROPROCESO: Gestión de Personal (G)
A
Señalar día y hora para audiencia
Efectuar audiencia con los involucrados
Remitir expediente de sumario al Despacho del
contralor
Recibir la resolución de imposición de la
sanción
Notificar al infractor
Recepción de Documentos
(G.1.1)
FIN
HOJA 2 DE 2
CÓDIGO: G.5
PROCESO: Régimen Disciplinario (G.5)
Notificación
Enviar al Área Administrativa para
su legalización
Legalizar documentación
(G.1.2)
144
HOJA 1 DE 1
CÓDIGO: G.6CONTRALORIA
GENERAL DEL ESTADO
Área AdministrativaÁrea de Analistas de Recursos Humanos
PROCESO: Gestión de Evaluación del Desempeño (G.6)
MACROPROCESO: Gestión de Personal (G)
Dirección deRecursos humanos
UnidadesAdministrativas
INICIO
Asignar responsablepara efectuarevaluación y
elaborar orden detrabajo
Realizar planificación de evaluación de desempeño
PlanificaciónLegalizar
Documentación (G.1.2)
Conformar equipos de trabajo y asignar
unidades
Realizar comunicado a
Directores Nacionales, Regionales y Delegaciones
Realizar evaluaciones
Evaluaciones dedesempeño del
personalCalificar
evaluaciones
Realizar informe
Informe deevaluaciones de
desempeño
Legalizar Documentación
(G.1.2)
FIN
Enviar al Área Administrativa para
su legalización
Enviar al Área Administrativa para
su legalización
Legalizar Documentación
(G.1.2)
Enviar al Área Administrativa para
su legalización
Orden de trabajo
Enviar a responsable orden
de trabajo
Memorandocircular
145
Anexo F. Manual de Procesos del Departamento de Personal en la Dirección de
Recursos Humanos de la Contraloría General del Estado
MANUAL DE PROCESOS
Contraloría General del Estado
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Personal
Revisión: 00 Código: MP
Versión: 00
Aprobación:
Pág. 1 de 11
REV. FECHA ALTERACIÓN OBSERVACIONES
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:
MANUAL DE PROCESOS
Contraloría General del Estado
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Personal
Revisión: 00 Código: MP
Versión: 00
Aprobación:
Pág. 2 de 11
1. OBJETIVO
Estandarizar los procesos Administrativos en el departamento de personal en la
Dirección de Recursos Humanos de la Contraloría General del Estado, dando una
visión sistémica de los procesos actuales, con el fin de proporcionar una
herramienta de trabajo que contribuya al mejoramiento del desempeño del
Departamento.
2. ALCANCE
El alcance del presente manual son los procesos en el Departamento de Personal
en la Dirección de Recursos Humanos de la Contraloría General del Estado.
3. GLOSARIO DE TÉRMINOS
· Acción de Personal: Cualquier acto administrativo legalizado a través de un
formulario por la autoridad competente, que cause cambios en la situación de
un servidor público.
· Actividad: Conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o
entidad.
· Archivar: Guardar documentos o información en un archivo. Dar por terminado
un asunto.
· Calidad: Grado en el que las características inherentes de un producto o
servicio cumple las necesidades de sus clientes
· Caracterización: Acción y efecto de caracterizar o caracterizarse.
MANUAL DE PROCESOS
Contraloría General del Estado
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Personal
Revisión: 00 Código: MP
Versión: 00
Aprobación:
Pág. 3 de 11
· Cliente: Persona que utiliza con frecuencia los servicios de un profesional o
empresa.
· Diagramas de flujo: Representaciones gráficas de las actividades que
conforman un proceso.
· Distributivo de sueldos: Elemento que indica las remuneraciones y cargos
ocupados por dignatarios, autoridades, funcionarios, servidores y trabajadores
a nombramiento y/o contrato, que prestan sus servicios en las Entidades,
Organismos e Instituciones del Presupuesto General del Estado.
· Entrada: Conjunto de insumos o actividades necesarias para la transformación
y obtención de salidas o productos
· Estandarización: Tipificación (ajuste a un tipo o norma).
· Evaluación del desempeño: Procedimiento programado que se orienta a
evaluar bajo parámetros objetivos y técnicos las actividades que realizan los
servidores, de acuerdo a sus funciones y competencias, y expresándolos a
través de indicadores cuantitativos y cualitativos de gestión.
· Gestión: Acción y efecto de gestionar. Acción y efecto de administrar.
· IESS: Instituto ecuatoriano de Seguridad Social.
· Indicador: Representación cuantificada de la información, que permite medir
objetivamente una actividad o proceso.
· Legalización: Autorización o comprobación de un documento, acto
administrativo o de una firma.
· LEXIS: Sistema de consulta de normativas.
· Liquidación: Acción y efecto de liquidar. De haberes, sueldos, vacaciones:
Proceso por medio del cual se calcula la remuneración mensual que
corresponde a un empleado que trabaja en relación de dependencia.
MANUAL DE PROCESOS
Contraloría General del Estado
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Personal
Revisión: 00 Código: MP
Versión: 00
Aprobación:
Pág. 4 de 11
· LOSEP: Ley Orgánica del Servicio Público.
· Memorando: Documento de información usado para la comunicación interior
de la organización.
· Oficio: Documento de información usado para la comunicación exterior de la
organización.
· Planificación del talento humano: Conjunto de normas, técnicas y
procedimientos orientados a determinar la situación histórica, actual y futura
del talento humano, a fin de garantizar la cantidad y calidad de este recurso,
en función de la estructura administrativa correspondiente.
· Proceso: Un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden
(alternativa o simultáneamente) con un fin determinado.
· Producto: Resultado del proceso de transformación, cuya salida representa
valor para el cliente.
· Régimen disciplinario: Acción aplicada cuando el servidor público incumple
sus obligaciones o contraviene las disposiciones previstas en la Ley,
reglamentos internos de cada institución y demás normas que regulan sus
actuaciones.
· REGYCONT: Sistema de Registro y Control de trámites.
· Salida: Resultado de las transformaciones de un proceso, ya sea como
productos o servicios.
· Servidoras y servidores públicos: Serán servidoras o servidores públicos
todas las personas que en cualquier forma o a cualquier título trabajen, presten
servicios o ejerzan un cargo, función o dignidad dentro del sector público.
MANUAL DE PROCESOS
Contraloría General del Estado
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Personal
Revisión: 00 Código: MP
Versión: 00
Aprobación:
Pág. 5 de 11
4. REFERENCIAS
· Legislación del Ecuador
· Constitución de la República del Ecuador
· Ley Orgánica del Servicio Público
· Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público
5. MAPA DE PROCESOS
MANUAL DE PROCESOS
Contraloría General del Estado
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Personal
Revisión: 00 Código: MP
Versión: 00
Aprobación:
Pág. 6 de 11
MA
CR
O P
RO
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GO
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S
REQ
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L. Gestión de Asesoría
M. Gestión Administrativa
N. Gestión Financiera
O. Auditoría Interna
P. Gestión Documental
H. Gestión del Conocimiento
I. Gestión de Comunicación
J. Gestión de Seguridad Corporativa
K. Gestión de Normatividad Técnica
G. Gestión del Talento Humano
D. Gestión Tecnológica
E. Gestión de capacitación
F. Gestión Jurídica
REQ
UER
IMIE
NTO
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E LO
S U
SUA
RIO
S
T. Patrocinio
R. Gestión de Auditoria
S. Responsabilidad Fiscal
Q. Participación Ciudadana
B. Gestión del Riesgo C. Gestión de la CalidadA. Gestión Estratégica
MA
CR
O P
RO
CES
OS
AD
JETI
VO
S
MA
CR
O P
RO
CES
OS
SUST
AN
TIV
OS
MANUAL DE PROCESOS
Contraloría General del Estado
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Personal
Revisión: 00 Código: MP
Versión: 00
Aprobación:
Pág. 7 de 11
Del presente esquema se procedió a realizar el análisis de cómo está conformada la
Gestión del Talento Humano.
GESTION DEL TALENTO HUMANO
G GESTION DE PERSONAL
H GESTION DE SALUD Y SERVICIOS ASISTENCIALES
I GESTION DE DESARROLLO INFANTIL
MANUAL DE PROCESOS
Contraloría General del Estado
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Personal
Revisión: 00 Código: MP
Versión: 00
Aprobación:
Pág. 8 de 11
G GESTIÓN DE PERSONAL
G.6.2 DESCRIPCION DE PUESTOS
G.6.1 ANALISIS DE PUESTOS
G.5.4 GESTION DE RENUNCIAS
G.5.1 ELABORACIÓN DE LA PLANIFICACION
G.5.2 CREACIÓN DE PARTIDAS
G.6.3 VALORACION Y CLASIFICACION DE PUESTOS
G.5.3 ELABORACIÓN DE CONTRATOS
G.5 GESTION DE PLANIFICACION DEL TALENTO HUMANO
G.6 GESTION DE CLASIFICACION DE PUESTOS
G.8 GESTION DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
G.7 GESTION DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
G.1.1 RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS
G.1.2 LEGALIZACIÓN DE DOCUMENTOS
G.2 GESTIÓN DE ACCIONES DE PERSONAL
G.3 GESTIÓN DE REMUNERACIONES
G.3.1 ELABORACIÓN DE DISTRIBUTIVO DE SUELDOS
G.3.2 INGRESO DE NOVEDADES AL IESS
G.3.3 GESTION DE PAGOS
G.3.4 AUTORIZACION DE VACACIONES
G.4 REGIMEN DISCIPLINARIO
G.1 GESTIÓN DE DOCUMENTACION
MANUAL DE PROCESOS
Contraloría General del Estado
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Personal
Revisión: 00 Código: MP
Versión: 00
Aprobación:
Pág. 9 de 11
INVENTARIO DE PROCESOS
PROCESO
CÓDIGO
GESTIÓN DE PERSONAL G
Gestión de Documentación G.1
Recepción de Documentos G.1.1
Legalización de Documentos G.1.2
Gestión Acciones de Personal G.2
Gestión de Remuneraciones G.3
Elaboración de Distributivo de Sueldos G.3.1
Ingreso Novedades al IESS G.3.2
Gestión de Pagos G.3.3.
Autorización de Vacaciones G.3.4
Régimen Disciplinario G.4
Gestión de Planificación del Talento Humano G.5
Elaboración de la Planificación G.5.1
Creación de Partidas G.5.2
Elaboración de Contratos G.5.3
Gestión de Renuncias G.5.4
MANUAL DE PROCESOS
Contraloría General del Estado
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Personal
Revisión: 00 Código: MP
Versión: 00
Aprobación:
Pág. 10 de 11
Gestión de Clasificación de Puestos G.6
Análisis de Puestos G.6.1
Descripción de Puestos G.6.2
Valoración y Clasificación de Puestos G.6.3
Gestión de Reclutamiento y Selección de Personal G.7
Gestión de Evaluación del Desempeño G.8
6. ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS
· SIMBOLOGÍA
MANUAL DE PROCESOS
Contraloría General del Estado
Dirección de Recursos Humanos
Departamento de Personal
Revisión: 00 Código: MP
Versión: 00
Aprobación:
Pág. 11 de 11
El contenido del presente manual es el siguiente:
· Descripción de actividades
· Descripción de procesos
· Representación gráfica de los procesos
