FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y...

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE HOTELERÍA Y TURISMO

“ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UN HOSTAL

RESIDENCIA, EN LA PARROQUIA DE CANOA, PROVINCIA

DE MANABÍ-ECUADOR”

Trabajo de titulación presentado en conformidad a los requisitos establecidos

para optar por el título de Ingeniera en Administración de Empresas

Turísticas y Hoteleras

Profesor Guía

Yamil Bermeo

Autora

Mónica Cristina Plaza Obando

Año

2014

ii

DECLARACIÓN DEL PROFESOR GUÍA

“Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con la

estudiante, orientando sus conocimientos para un adecuado desarrollo del

tema escogido, y dando cumplimiento a todas las disposiciones vigentes que

regulan los Trabajos de Titulación”

--------------------------------------

Yamil Bermeo Balcazar.

Licenciado en Administración de Empresas.

C.I.:1708413925

iii

DECLARACIÓN DE AUTORIA DEL ESTUDIANTE

“Declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las

fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones

legales que protegen los derechos de autor vigentes.”

---------------------------------------------

Mónica Cristina Plaza Obando

C.I. 1711643807

iv

AGRADECIMIENTOS

Gracias mi Dios por todo lo

que he recibido, por

permitirme cumplir con uno

más de mis sueños.

v

DEDICATORIA

A mis padres Gosta

Neris Plaza V. y Mónica

Obando S., por el amor y

entrega de siempre.

vi

RESUMEN

El objetivo del presente documento es demostrar la factibilidad para la creación

de un hostal residencia localizado en la parroquia Rural de Canoa, Provincia de

Manabí.

En Canoa se pueden realizar actividades de todo tipo como: relajarse en la

playa, realizar senderismo, montar a caballo, trabajar como voluntario y

practicar deportes como: surf, alas delta, kayak, rafting y excursiones de pesca,

motivos por los cuales Canoa recibe cada año aproximadamente 134.500

turistas y excursionistas (Dato proporcionado por el Director Cantonal de

Turismo, ver página 75.), sin embargo, a pesar de que existen varios

alojamientos turísticos entre hoteles, hosterías, hostales, cabañas y pensiones,

no se ha logrado satisfacer la demanda, especialmente en temporada alta.

Los alojamientos turísticos que se encuentran en Canoa en su mayoría son de

una y dos estrellas y, sin embargo, no cuentan con todos los servicios que

estas categorías demandan. Por lo expuesto, se consideró la necesidad de un

hostal con servicios diferentes.

La creación de este hostal residencia, no solo tiene como objetivo la

satisfacción de alojamiento sino también la diversificación de la oferta turística,

ofrecer una experiencia de vida en un ambiente familiar y la posibilidad para

que el huésped conozca la cultura, costumbres, la riqueza natural, en un

ambiente de calidad.

De esta manera se cubrirá la necesidad de hospedaje y al mismo tiempo se

contribuirá con un desarrollo ordenado, distinto, innovador y diversificado

enfocado en el turista nacional y extranjero.

vii

ABSTRACT

The objective is to demonstrate the feasibility of opening a residence hostel

located on the beach of Canoa, province of Manabí- Ecuador.

In Canoa, visitors enjoy a plethora of fun activities including but not limited to

relaxing on the beach, water sports like surfing, other activities as hiking,

parasailing, horseback riding, and cultural experiences as well as many

volunteer and work opportunities. These are some of the reasons why Canoa

receives approximately 134,500 visitors each year. Even though there are

several tourist accommodations including hotels, lodges and guesthouses,

these facilities have not been able to satisfy the growing demand, especially

during high season.

Most of the tourist accommodations in Canoa have one or two star rating, and

nevertheless do not offer some of the services that are require even with these

categories. For the above and with the steadily increasing demand, there is a

need for accommodations that can offer different services.

The hostel will not only satisfy the basic need of housing. The goal is to provide

a different proposal from the ones that already exist, but also provide a

differentguests experience in a familiar environment while offering lifetime with

the culture, traditions and natural wealth.

With this hostel the need for accommodation will be covered, contributing at the

same time to an orderly, distinct, innovative and diversified development

focusing on national and international tourists.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 1

1. CAPÍTULO I.MARCO TEÓRICO ................................................. 4

1.1 Breve reseña histórica del origen y evolución de la

hotelería. ........................................................................................... 4

1.1.1 Antecedentes de la industria hotelera......................................... 4

1.1.2 Antecedentes de la actividad turística y hotelera en el Ecuador . 7

1.1.3 Antecedentes de la actividad turística y hotelera en Manabí ...... 9

1.2 Breve descripción de la provincia de Manabí .......................... 10

1.2.1 Datos geográficos ..................................................................... 10

1.2.2 División política ......................................................................... 11

1.2.3 Breve reseña histórica .............................................................. 11

1.2.4 Características demográficas ................................................... 13

1.2.5 Datos económicos .................................................................... 14

1.3 Breve descripción del Cantón San Vicente .............................. 15

1.3.1 Datos geográficos ..................................................................... 15

1.3.2 División política ......................................................................... 16

1.3.3 Breve reseña histórica .............................................................. 17


1.4 Breve descripción de la parroquia de Canoa ........................... 18

1.4.2 Datos socio-culturales .............................................................. 19

1.4.1 Datos generales ....................................................................... 20


1.4.4 Actividad turística ..................................................................... 22

1.5 Generalidades de hostal residencia ........................................... 27

1.6 Marco Legal ..................................................................................... 29

1.6.1 Permisos de funcionamiento .................................................... 31

ii

2. CAPÍTULO II. PLAN DE NEGOCIOS ..................................... 44

2.1 Naturaleza del proyecto ................................................................ 44

2.1.1 Resumen ejecutivo ................................................................... 44

2.1.2 Misión ....................................................................................... 46

2.1.2 Visión ........................................................................................ 46

2.1.3 Objetivos Empresariales ........................................................... 46

2.1.5 Valores y Creencias.................................................................. 48

2.2 Estructura Organizacional ............................................................ 49

2.2.1 Esquema de la organización .................................................... 50

2.2.2 Funciones y responsabilidades ................................................ 51

2.2.3 Competencias generales .......................................................... 57

2.2.4 Competencias por cargos ......................................................... 57

2.3 Descripción de la empresa ........................................................... 59

2.3.2 Descripción de los servicios ..................................................... 59

2.4 Análisis F.O.D.A ............................................................................. 62

2.4.1 Matriz F.O.D.A .......................................................................... 65

2.5 Ventaja competitiva ........................................................................ 67

3. CAPÍTULO III. INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE

MERCADO .......................................................................................... 68

3.1 Metodología de la investigación de mercado. ......................... 68

3.2 Identificación del problema de investigación ........................... 68

3.3 Diseño de la investigación............................................................ 69

3.4 Investigación exploratoria ............................................................. 70

3.4.1 Datos de información secundaria ............................................. 70

3.4.2 Datos de información primaria .................................................. 74

3.5 Investigación Concluyente ........................................................... 77

3.5.1 Desarrollo del muestreo ............................................................ 77

3.5.2 Resultados de las encuestas .................................................... 79

3.6 Análisis de los resultados ........................................................... 101

iii

3.6.1 Entrevistas a turistas y expertos. ............................................ 101

3.6.2 Encuestas a turistas y alojamientos........................................ 101

3.6.1 Análisis de la competencia ..................................................... 106

3.6.1 Competidores directos ............................................................ 107

4. CAPÍTULO IV.PLAN DE MARKETING ............................... 111

4.1 Definición de Marketing .............................................................. 111

4.2 Proceso de Marketing ................................................................. 111

4.3 Comprensión del mercado ......................................................... 112

4.3.1 Segmentación de Mercado ..................................................... 112

4.4 Diseño de la estrategia de marketing ...................................... 116

4.4.1 Enfoque de Marketing Social .................................................. 116

4.4 Plan Estratégico ............................................................................ 117

4.4.1 Objetivo de Marketing ............................................................. 117

4.4.2 Estrategias de Marketing ........................................................ 118

4.4.3 Marketing Mix ......................................................................... 119

5. CAPÍTULO V. PLAN DE OPERACIONES ................... 138

5.1 Estudio técnico .............................................................................. 138

5.1.1 Localización ............................................................................ 138

5.1.2 Accesibilidad ........................................................................... 139

5.2 Estudio estructural ....................................................................... 140

5.3 Estudio arquitectónico ................................................................. 141

5.3.1 Infraestructura del hostal residencia ....................................... 141

5.4 Equipamiento ................................................................................ 142

5.5 Ciclo de operaciones ................................................................... 143

5.5.1Procedimientos área de recepción .......................................... 143

5.5.2Procedimiento área de housekeeping ..................................... 149

5.5.3 Procedimiento área de mantenimiento: .................................. 150

iv

6. CAPÍTULO VI. BUENAS PRACTICAS DE

TURISMO SOSTENIBLE ........................................................... 151

6.1 Definición de Turismo Sostenible ............................................. 151

6.2 Guía para buenas prácticas de Turismo Sostenible ............ 152

6.2.1 Ahorro de agua y energía ....................................................... 152

6.2.2 Conservación del medio ambiente ......................................... 154

6.2.3 Aporte Socio-Cultural.............................................................. 156

6.2.4 Desarrollo Social .................................................................... 157

7. CAPÍTULO VII. ANÁLISIS FINANCIERO ........................... 158

7.1 Inversión y financiamiento .......................................................... 158

7.1.1 Inversión inicial ....................................................................... 158

7.1.2 Capital de trabajo inicial .......................................................... 159

7.1.3 Financiamiento ....................................................................... 160

7.1.4 Amortización del préstamo ..................................................... 163

7.1.5 Depreciaciones ....................................................................... 164

7.1.6 Gastos Administrativos y Gastos de Ventas ........................... 164

7.1.7 Costos de ventas .................................................................... 165

7.2 Proyecciones de venta ................................................................ 169

7.2.1 Tasa ocupacional proyectada ................................................. 169

7.2.2 Días por temporada ................................................................ 175

7.2.3 Inflación .................................................................................. 176

7.2.4 Tarifas para temporada baja y alta ......................................... 177

7.3 Evaluación financiera .................................................................. 178

7.3.1 Estado de pérdidas y ganancias ............................................. 178

7.3.2 Flujo de caja ........................................................................... 180

7.3.3 Criterios de evaluación ........................................................... 183

7.3.5 Análisis del punto de equilibrio ............................................... 189

7.3.6 Período de recuperación ........................................................ 190

v

8. CAPÍTULO VIII. CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES ................................................ 192

8.1 Conclusiones ................................................................................. 192

8.2 Recomendaciones ....................................................................... 194

REFERENCIAS................................................................. 196

ANEXOS ........................................................................ 203

vi

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Entrada de extranjeros al Ecuador 2009-2012. ................................... 8

Figura 2.Ubicación de la provincia de Manabí.................................................. 10

Figura 3. Población por rangos de edades ....................................................... 13

Figura 4. Distribución de la PEA por actividades económicas.......................... 14

Figura 5. Mapa cantonal de San Vicente. ........................................................ 15

Figura 6. Ubicación geográfica de la parroquia de Canoa. .............................. 18

Figura 7. Crecimiento poblacional de Canoa 1982-2010 ................................. 19

Figura 8. PEA de Canoa por rama de actividad ............................................... 22

Figura 9. Distribución de la oferta turística en Canoa. ...................................... 25

Figura 10. Principales actividades turismo interno. ......................................... 26

Figura 11. Principales actividades turismo receptor. ....................................... 27

Figura 12. Organigrama del hostal residencia .................................................. 51

Figura 13. Metodología de la investigación. ..................................................... 68

Figura 14. Turistas nacionales y extranjeros .................................................... 80

Figura 15. Género turistas nacionales .............................................................. 81

Figura 16. Género de los turistas extranjeros................................................... 81

Figura 17. Edad turistas nacionales ................................................................. 82

Figura 18. Edad turistas extranjeros ................................................................. 82

Figura 19. Procedencia turista nacionales ....................................................... 83

Figura 20. Procedencia turista extranjero por países ....................................... 83

Figura 21. Procedencia de turista extranjero por continente y subregión ......... 84

Figura 22. Tiempo de estadía turistas nacionales ............................................ 85

Figura 23. Tiempo de estadía turistas extranjeros ........................................... 85

Figura 24. grupos de viaje turista nacional ....................................................... 86

Figura 25. grupos de viaje turista extranjero .................................................... 86

Figura 26. Motivación de viaje turistas nacionales ........................................... 87

Figura 27. Motivación de viaje turistas extranjeros ........................................... 87

Figura 28. Preferencia de alojamiento turista nacional ..................................... 89

Figura 29. Preferencia de alojamiento turista extranjero .................................. 89

Figura 30. Presupuesto diario para hospedaje turista nacional ........................ 90

vii

Figura 31. Presupuesto diario para hospedaje turista extranjero ..................... 90

Figura 32. Servicios más importantes turista nacional ..................................... 91

Figura 33. Servicios más importantes turista extranjero. ................................. 92

Figura 34. Motivación de elección turista nacional ........................................... 93

Figura 35. Motivación de elección turista extranjero. ....................................... 93

Figura 36. Preferencia en el tipo de infraestructura turista nacional ................. 94

Figura 37. Preferencia en el tipo de infraestructura turista extranjero .............. 94

Figura 38. Intención de retorno turista nacional ............................................... 95

Figura 39. Intención de retorno turista extranjero ............................................. 95

Figura 40. Mercado principal ............................................................................ 96

Figura 41. Tipo de habitaciones requeridas ..................................................... 97

Figura 42. Canales de comunicación para publicidad y promoción más

utilizados ......................................................................................... 98

Figura 43. Ocupación anual ............................................................................. 99

Figura 44. Porcentaje de ocupación temporada alta ........................................ 99

Figura 45. Porcentaje de ocupación temporada baja ..................................... 100

Figura 46. Motivación de elección percepción del alojamiento....................... 100

Figura 47. 8 p’s del Marketing de servicios .................................................... 119

Figura 48. Isotipo ............................................................................................ 120

Figura 49. Logotipo ........................................................................................ 121

Figura 50. Postal Publicitaria .......................................................................... 121

Figura 53. Diagrama de flujo del servicio en general. .................................... 135

Figura 54. Foto satelital. ................................................................................. 138

viii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Reseña histórica de Manabí por períodos. ......................................... 12

Tabla 2. Atractivos Turísticos ........................................................................... 23

Tabla 3. Personal del hostal ............................................................................. 51

Tabla 4. Competencias por cargos. .................................................................. 58

Tabla 5. Matriz F.O.D.A del hostal "The Guesthouse" .................................... 66

Tabla 6. Llegada de turistas internacionales (millones). ................................... 71

Tabla 7. Ingreso de turistas internacionales año 2011 y 2012 ......................... 72

Tabla 8. Ingreso en millones de USD por turismo receptivo y exportación

de los principales productos. ............................................................. 73

Tabla 9. Establecimientos período 2007-2011 ................................................ 73

Tabla 10. Afluencia de turistas por temporada ................................................. 75

Tabla 11. Competencia directa ....................................................................... 107

Tabla 12. Perfil del turista nacional ................................................................ 114

Tabla 13. Perfil turista extranjero .................................................................... 115

Tabla 14. Precios de la competencia ............................................................. 126

Tabla 15. Análisis del precio en función de los costos. .................................. 128

Tabla 16. Precios del hostal “The Guesthouse”. ............................................ 129

Tabla 17. Cooperativas de Transporte. .......................................................... 140

Tabla 18. Proveedores ................................................................................... 143

Tabla 19. Inversión total ................................................................................. 158

Tabla 20. Inversión de activos fijos ................................................................ 159

Tabla 21. Inversión de capital de trabajo ........................................................ 160

Tabla 22. Aportación y financiamiento ........................................................... 162

Tabla 23. Amortización del préstamo ............................................................. 163

Tabla 24. Gastos administrativos ................................................................... 164

Tabla 25. Gastos de ventas............................................................................ 165

Tabla 26. Costos de ventas ............................................................................ 165

Tabla 27. Nómina salarial para el primer año ................................................. 167

Tabla 28. Cálculo de turnos y horas extras .................................................... 168

Tabla 29. Ocupación de alojamientos en temporada alta .............................. 171

ix

Tabla 30. Cálculo del porcentaje ocupacional en temporada alta. ................. 172

Tabla 31. Ocupación de alojamientos en temporada alta enfoque

conservador. .................................................................................. 173

Tabla 32. Cálculo del porcentaje ocupacional para temporada alta enfoque . 173

Tabla 33. Ocupación de alojamientos en temporada baja ............................. 174

Tabla 34. Cálculo del porcentaje ocupacional en temporada baja. ................ 174

Tabla 35. Porcentaje de ocupación para proyecciones. ................................. 175

Tabla 36. Proyección de ventas por temporada ............................................. 175

Tabla 37. Ocupación proyectada en escenario optimista y pesimista ............ 176

Tabla 38. Tarifario de precios de venta al público .......................................... 177

Tabla 39. Proyección de ventas escenario pesimista y optimista ................... 177

Tabla 40. Proyección de ventas netas escenario pesimista y optimista ......... 178

Tabla 41. Estado de pérdidas y ganancias/escenario optimista ..................... 179

Tabla 42. Estado de pérdidas y ganancias/escenario pesimista .................... 180

Tabla 43. Flujo de caja anual/escenario optimista .......................................... 181

Tabla 44. Flujo de caja anual/escenario pesimista ......................................... 182

Tabla 45. Valor Actual Neto – escenario optimista ......................................... 185

Tabla 46. Valor Actual Neto – escenario pesimista ........................................ 186

Tabla 47. Sensibilización tasa de rendimiento – escenario optimista ............. 187

Tabla 48. Sensibilización tasa de rendimiento – escenario pesimista ............ 188

Tabla 49. Punto de equilibrio .......................................................................... 190

Tabla 50. Período de recuperación – escenario optimista ............................. 191

Tabla 51. Período de recuperación – escenario pesimista ............................. 191

x

ÍNDICE DE ECUACIONES

Ecuación 1. Fórmula para el cálculo de la muestra .......................................... 79

Ecuación 2. Fórmula para la media aritmética ponderada. ............................ 169

Ecuación 3. Fórmula para la desviación estándar en datos agrupados. ........ 170

Ecuación 4. Fórmula para los límites de confianza ........................................ 171

Ecuación 4. Fórmula del Valor Actual Neto (VAN) ......................................... 183

Ecuación 5. Fórmula de la tasa de descuento................................................ 184

Ecuación 6. Fórmula de igualdad de la Tasa Interna de Retorno (TIR) ......... 184

Ecuación 7. Fórmula del punto de equilibrio en dólares ................................. 189

Ecuación 8. Fórmula del punto de equilibrio en números de camas .............. 189

1

INTRODUCCIÓN

A pesar del gran potencial turístico de Canoa, la problemática radica en el

sistema de desarrollo que se ha venido utilizando, básicamente caracterizado

por: el crecimiento desorganizado de la oferta, baja calidad en la prestación de

servicios turísticos y servicios complementarios, infraestructura básica limitada

(de transporte, información, salud, servicios básicos, etc.), en su mayoría, y

finalmente la falta de infraestructura turística adecuada dando como resultado

una necesidad insatisfecha que conlleva a estadías cortas del visitante.

Por lo antes mencionado se identificó la necesidad de plantear la posible

solución a una de las problemáticas existentes, con la creación de un hostal

residencia que diversificará el producto turístico, ofreciendo una experiencia de

vida y la posibilidad para el huésped de conocer la cultura, costumbres, así

como la riqueza natural, se cubrirá la necesidad de hospedaje y al mismo

tiempo se contribuirá con un modelo de gestión ordenado y sistemático.

El objetivo general del presente proyecto es: Determinar la factibilidad para la

creación de un hostal residencia en base a los resultados de los análisis de

mercado, administrativo, técnico-operativo y económico-financiero, para ello se

han planteado los siguientes objetivos específicos:

Desarrollar la base teórica que sustentará el proyecto.

Identificar las potencialidades turísticas de la zona de estudio en donde se

implementará el hostal residencia.

Establecer la administración estratégica con la que se aspira a que el

hostal tenga éxito.

Identificar las oportunidades y amenazas del entorno, fortalezas y

debilidades de la empresa, mediante el análisis de factores internos y

externos del hostal.

Desarrollar un estudio de mercado determinando la oferta y la demanda

para la posterior elaboración del plan de marketing.

2

Definir la estructura técnica del proyecto, localización, diseño y tamaño

ideal.

Elaborar el esquema organizacional y la base legal que sustentará el

proyecto.

Desarrollar el análisis financiero-económico del hostal residencia para

demostrar su viabilidad económica.

En base a los objetivos establecidos anteriormente, este trabajo estará

distribuido en ocho capítulos, los mismos que incluirán los diferentes estudios

realizados: el Capítulo I, abordará la base teórica en donde se sustentará el

proyecto, realizando una breve reseña histórica de la hotelería a nivel mundial,

en el Ecuador y en la provincia de Manabí. En este mismo capítulo se realiza

una caracterización del área de intervención a nivel provincial, cantonal y

parroquial. Además se presentará datos importantes del concepto de hostal

residencia y su base legal.

El Capítulo II, corresponde a la estructura de “The Guesthouse” (Plan de

negocios), en donde se esquematiza la naturaleza del proyecto identificando la

visión, misión, objetivos y estrategias del hostal, de la misma manera se

establece la estructura empresarial, las ventajas competitivas y el análisis

interno como externo.

El Capítulo III, aborda la investigación y análisis de mercado, definiendo la

metodología aplicada, el problema de investigación y los alcances de la misma,

para lo cual se han revisado fuentes de información secundaria que valió de

guía para el desarrollo del estudio, así como la información otorgada por el

Ministerio de Turismo, Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del

Cantón San Vicente [GAD San Vicente], la Junta Parroquial de Canoa y demás

entidades relacionadas.

A su vez, se levantó información primaria in situ a través de métodos de

investigación cuantitativa y cualitativa, que ayudaron a identificar y caracterizar

3

la oferta y demanda mediante técnicas como las entrevistas y encuestas, que

permitieron conocer la competencia actual y potencial, el perfil del turista, sus

gustos y preferencias, gasto promedio, comportamiento de compra, en sí

tendencias de la demanda, qué necesidades están siendo satisfechas y cuáles

no, analizando las sugerencias para el desarrollo de la propuesta.

Capítulo IV, corresponde al plan de marketing, que incluye los diferentes

procesos que se aplicarán para la promoción y posicionamiento del hostal

residencia, además, como “The Guesthouse” va a satisfacer a su huésped y

como superará sus expectativas.

Capítulo V, corresponde al plan de operaciones, que se constituye del estudio

técnico (localización y accesibilidad), estudio arquitectónico, donde se presenta

la viabilidad estructural y arquitectónica del proyecto, equipamiento y ciclo de

operaciones que guiarán a cada área en el desempeño de las funciones.

Capítulo VI, aborda la propuesta de aplicación de buenas prácticas de turismo

sostenible que implementará “The Guesthouse”, respecto a los tres principios

de la sostenibilidad.

El capítulo VII, corresponde al análisis económico- financiero, que aborda las

inversiones, el financiamiento, las proyecciones de venta y criterios de

evaluación, con lo cual se podrá determinar el estado de pérdidas y ganancias,

el flujo de caja, del punto de equilibrio, el VAN, TIR y periodo de recuperación,

determinando de esta manera la factibilidad para la implementación del hostal

residencia si sus resultados son favorables.

Finalmente, el Capítulo VIII aborda las conclusiones y recomendaciones,

resultado del proceso de desarrollo del proyecto y los alcances de cada etapa

de análisis.

4

1. CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO

1.1 Breve reseña histórica del origen y evolución de la hotelería.

1.1.1 Antecedentes de la industria hotelera.

Los orígenes de la actividad hotelera se puede decir que se remontan a la

prehistoria, cuando el hombre empieza a viajar con fines comerciales y de

intercambio empieza a pernoctar en diferentes sitios, aun cuando el objetivo

principal no está relacionado directamente con la actividad turística y hotelera,

es cuando el hombre comienza a explorar e interesarse por conocer nuevos

lugares, tomando como referencia a Raya e Izquierdo en su obra Turismo,

Hotelería y Restaurantes, se desarrolla una breve síntesis de la evolución de la

industria hotelera:

Así en el Código de Hammurabi, (conjunto de leyes que data de 1800 A.C., y

que relata la dinámica social de la cultura griega, este código ha sido citado por

Raya e Izquierdo en su obra.) se hace referencia de que existían posaderos y

taberneros desde el siglo II y I A.C, el tabernero griego ofrecía cama en

algunas ocasiones. Las posadas eran grandes mansiones en donde se

permitía alojar solo a las personas que llegaban con una carta de desahucio

(permiso de viaje que se daba a los funcionarios del estado). Los hospedajes

que se encontraban a lo largo de la Vía Apia (una de las más grandes

carreteras en la antigua Roma), eran establecimientos similares a las grandes

posadas que en su mayoría eran propiedades de personas del gobierno (Raya

e Izquierdo, 2007, pp.446-448).

Los mismos autores (2007, pp.446-448), plantean que en el siglo IV las

posadas desaparecieron por un período, después de la caída del Imperio

Romano, los viajes se redujeron y el comercio disminuyó su actividad, sin

embargo para mediados del mismo siglo, éstas fueron extendiéndose y

multiplicándose en varias de las antiguas provincias romanas.

5

En la Edad Media, monasterios y establecimientos religiosos albergaban a los

viajeros aceptando donaciones, se puede decir que la iglesia fue la primera

cadena hotelera. Una de las revoluciones sociales significativas como fueron

las cruzadas contribuyeron al resurgimiento de las posadas, las cuales se

consolidaron y fortalecieron creándose así asociaciones de posaderos y

formulándose las primeras normas para la atención a huéspedes (Raya e

Izquierdo 2007, pp.448-449).

En el Período Colonial nacieron las diligencias (carruaje de cuatro ruedas,

movilizados por caballos, para el transporte de pasajeros) y ya para el siglo

XVII se convirtieron en un servicio de transporte rápido, se establecieron rutas

entre la capital y la provincia, la mayoría de estos servicios también estaban

dirigidos por los propietarios de las posadas. Para el siglo XVIII fue el medio de

transporte más empleado hasta que se inventó el ferrocarril (Raya e Izquierdo,

2007, pp.449-451).

En el siglo XVIII aparecieron los hoteles en Estados Unidos. Las tabernas se

transformaron en lugares para comer y beber únicamente, los hoteles ingleses

por su parte hospedaban a todas las clases sociales y también se convirtieron

en el lugar de encuentro para “hombres de negocios”. En el mismo siglo surgen

las creencias en las propiedades terapéuticas del mar, la gente empezó a viajar

a la costa, florecieron los primeros hoteles y albergues de playa, la aparición de

la locomotora y la ampliación de las vías férreas posibilitaron su crecimiento y

expansión (Raya e Izquierdo, 2007, p.453).

A comienzos del siglo XIX con el progresivo crecimiento de las vías férreas en

occidente, aparecieron los hoteles de estaciones y el tamaño de estos se

incrementó rápidamente. La tendencia de los viajeros cambió, buscaban que

los hoteles cuenten con todas las facilidades como opciones rápidas de

reservas, que sean confortables, elegantes y ágiles en los servicios. A su vez

los hoteles y pensiones se construyeron y diversificaron en grandes cantidades,

por primera vez la población trabajadora que vivía en ciudades industriales

6

pudo vacacionar a precios accesibles, la competencia generó que el servicio

mejore, se empezaron a edificar hoteles de lujo en las grandes ciudades, en

esta etapa de expansión del turismo, apareció Cesar Ritz, considerado hoy el

padre de la hotelería, para cambiar radicalmente lo que se conocía como

servicio hotelero (Raya e Izquierdo, 2007, pp.454-455).

Para el siglo XX aparecen E.M Statler, Conrad Nicholson Hilton, J.Williard

Marriott, Kemmons Wilson y Howard Dearing Johnson, fundadores de los

establecimientos hoteleros más importantes, todos estos grandes hoteleros

forman parte fundamental de la historia ya que de una u otra forma

contribuyeron al desarrollo de la industria. Para 1920el apogeo del automóvil

contribuye al resurgimiento y popularidad de las posadas de carretera, por

consecuencia se modernizaron y mejoraron.

Después de la guerra, el medio de transporte aéreo se fortaleció y el viajar en

avión resultó más accesible para las masas. Las convenciones y conferencias

se popularizaron y con esto los viajeros de negocios. Tras la guerra la gente

tuvo más ingresos y pudo destinar más dinero a viajar y al ocio, aparecen a

consecuencia de esto y con gran ayuda del avión, los hoteles turísticos

alrededor del mundo.

Ya para la mitad del siglo XX los medios de transporte aéreo y terrestre son los

más importantes, la demanda cambia y los tipos de servicios ofertados

también, los diferentes segmentos de mercado tienen que ser satisfechos por

lo que se creó gran diversidad de hoteles con diferentes precios y servicios.

Como se ha observado a lo largo de la historia la creciente industria hotelera ha

logrado sobrellevar las diferentes circunstancias y ha conseguido adaptarse al

cambio y al proceso de globalización, incluso se encuentra ubicada entre las

principales industrias a nivel mundial aportando a la generación de divisas y de

empleo.

7

1.1.2 Antecedentes de la actividad turística y hotelera en el Ecuador

Si bien existen amplios antecedentes respecto al origen y evaluación de la

actividad turística en el Ecuador, se ha tomado como referencia a Mercedes

Prieto, en su estudio introductorio del libro “Turismo: los espacios en disputa”,

donde se plantea que en el gobierno de Galo Plaza, en el año 1950, dentro de

las políticas de modernización del estado, se conformó una oficina adscrita a la

Presidencia de la República, para promover el turismo internacional, con la

creación de la Misión Cultural Indígena, presidida por Rosa Lema, que insistió

en visibilizar a los y las indígenas del Ecuador como una especial atracción

turística, principalmente en la zona de Otavalo, como tema relevante para

atraer principalmente a los turistas norteamericanos. Paralelamente, para

satisfacer la posible demanda internacional se desarrolló la infraestructura

hotelera en Quito, así mismo se constituyó la principal oficina de turismo

Metropolitan Touring (Prieto, 2011, p.9).

La misma autora plantea que “El Comercio”, periódico quiteño, estableció una

columna informativa de las principales atracciones turísticas del país, las

artesanías y todo negocio relacionado al turismo. A inicios del siglo XX, Grace

Line incursionó implementando travesías en barcos, recorriendo la zona

cacaotera del río Guayas, y luego incorporó las travesías en la zona de

Galápagos. Estas actividades iníciales de promoción turística, reflejaron logros

modestos para atraer a turistas extranjeros y nacionales, como enfoque inicial

se fijaron a Otavalo y Galápagos como productos para el turismo internacional,

los resultados de dicha promoción se ve reflejados en las cifras de entradas de

extranjeros al país, es así como entre 1990 y el 2009 según investigación

oficial, las llegadas de extranjeros se incrementaron de 350.000 por año a

900.000 (2011, p.9-10).

Las cifras siguen aumentando en los siguientes años, como lo manifiestan las

estadísticas presentadas por el Ministerio de Turismo (MINTUR, 2013a,

8

movimientos), teniendo así 1.271,953 entradas de extranjeros para el año 2012

como lo muestra el siguiente gráfico:

Figura 1. Entrada de extranjeros al Ecuador 2009-2012.

Adaptado de MINTUR, 2013a, movimientos.

A consecuencia del moderado desarrollo turístico, se incrementaron los

ingresos y empleo gracias al crecimiento de la infraestructura hotelera y

gastronómica, además se incursionó en temas de ecoturismo y turismo

comunitario que impulsaron el incremento del turismo interno, ya no solo se

promovió en el exterior sino también en el país, surgieron nuevos lugares de

interés como la Amazonia y Quito. Las fiestas tradicionales, las playas, lugares

arqueológicos llamaron la atención a los ecuatorianos (Prieto, 2011, p.10).

2009 2010 2011 2012

968.4991.047.098

1.141.037

1.271.953

9

1.1.3 Antecedentes de la actividad turística y hotelera en Manabí

En el Plan Estratégico Provincial de Turismo Sostenible de Manabí (Gobierno

autónomo descentralizado de la Provincia de Manabí [GAD Manabí], 2008-

2012, p. 7) se establece que el progreso histórico turístico de la provincia se ha

visto marcado, desde inicios de los años 70, por la concentración del desarrollo

en sitios específicos, básicamente el avance del turismo se ha visualizado en el

sur y centro de la provincia, esta forma de turismo básicamente establecida en

polos de desarrollo, se ha caracterizado por la limitada oferta de: turismo de sol

y playa que ha satisfecho solo las necesidades principalmente de los turistas

nacionales. Más adelante en los años 90 el desarrollo del turismo en el parque

nacional Machalilla se ve diferenciado y diversificado por la oferta de

ecoturismo, turismo de naturaleza y turismo arqueológico.

En la misma fuente se plantea que dicho modelo de desarrollo espontáneo ha

sido parcialmente exitoso logrando posicionar a la provincia en tercer lugar en

cuanto a participación de mercado, gracias al turismo interno, sin embargo no

se aprecian grandes cambio en cuanto a innovación de productos y servicios.

Palpablemente se han fortalecido los destinos turísticos con un margen

importante de desarrollo dejando a un lado otros sectores importantes de la

provincia (2008-2012, p. 7).

10

1.2 Breve descripción de la provincia de Manabí

1.2.1 Datos geográficos

Según la información del portal oficial del GAD Manabí (2013, datos

geográficos) la provincia está ubicada en el centro de la costa Ecuatoriana

posee 18.878 kilómetros cuadrados, limita al norte con la provincia de

Esmeraldas, al sur con las provincias de Santa Elena y Guayas, al este con las

provincias de Guayas, Los Ríos y Santo Domingo de los Tsàchilas, y al oeste

con el Océano Pacifico.

El océano Pacifico baña 350 kilómetros de costa manabita, los accidentes

geográficos de mayor importancia son: la península de Cojimíes; los cabos

Pasado, San Mateo y San Lorenzo, las puntas, Surrones, Cojimíes, Brava,

Charapotó, Cayo, Jaramijó y Ayampe; las bahías: de Cojimíes, de Caráquez y

de Manta; las ensenadas: Jama, Crucita, Cayo o Machalilla. Frente a Cayo, a

una distancia de 15Km de la costa se encuentra la isla de La Plata, otra isla

Figura 2.Ubicación de la provincia de Manabí.

Tomado de Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial de Canoa, 2011.

11

más pequeña es la de Cojimíes. La temperatura promedio de la provincia es de

25 grados centígrados. El Clima oscila entre subtropical seco a tropical

húmedo. La estación invernal que se inicia a principios de diciembre y concluye

en mayo es calurosa debido a la influencia de la corriente cálida del Niño, pero

el verano que va de junio a diciembre es menos caluroso ya que está

influenciado por la corriente fría de Humboldt. (GAD Manabí - datos

geográficos, 2013)

1.2.2 División política

La provincia de Manabí se encuentra dividida en 22 cantones, en la zona

centro y sur se localizan los cantones: Portoviejo (capital de la provincia),

Puerto López, Jipijapa, Manta, Paján, Pichincha, Rocafuerte, Santa Ana,

Montecristi, Olmedo, Veinticuatro de Mayo, Jaramijó; y al norte de la provincia

están los cantones: Bolívar, Chone, El Carmen, Flavio Alfaro, Junín, San

Vicente, Pedernales, Jama, Sucre, Tosagua. (Gobierno Autónomo

Descentralizado de la Parroquia de Canoa [GAD Canoa], 2011-2020, pág.20).

1.2.3 Breve reseña histórica

Para la elaboración de la siguiente tabla se ha tomado la información publicada

en el portal oficial del GAD Manabí e información del Plan de Desarrollo y

Ordenamiento Territorial de la parroquia de Canoa.

12

Tabla 1. Reseña histórica de Manabí por períodos.

ÉPOCA

PRECOLONIAL

Descubrimiento de culturas del período formativo

(Valdivia, Machalilla, Chorrera) período de desarrollo

regional (Bahía y Guangala) y del Período de

Integración (Chirije y Manteña). Existían pueblos

aborígenes que integraban dos Reinos: El de los Caras,

con su capital Caráquez (Actual Bahía de Caráquez), y

el de los Manta con su capital Jocay, (Actual Manta).

ÉPOCA COLONIAL

En el siglo XVIII, la zona del reino de los Manta, pasó a

formar parte de la Gobernación de Guayaquil y la zona

del reino de los Caras pasó a ser jurisdicción de la

Gobernación de Esmeraldas. Por Manabí,

específicamente en lo que hoy es la ciudad de Manta en

el año 1736, habría llegado la Misión Geodésica

Francesa cuando Ecuador era la “Real Audiencia de

Quito".

INDEPENDENCIA

Y GRAN

COLOMBIA

El 24 de Mayo de 1822 luego de haberse sellado la

Independencia del territorio de lo que hoy es el Ecuador

entraría a formar parte de la Gran Colombia, fundada

por el libertador Simón Bolívar, quien crearía lo que se

le denominaría provincia de Portoviejo, el 2 de Agosto

de 1822, sin embargo con dicha formación no alcanzó

personería Jurídica la provincia. La auténtica formación

político-administrativa de la Provincia se habría

ejecutado en 1824, cuando se promulgó la Primera Ley

de División pasando a denominarse “MANABI” con su

capital: San Gregorio de Portoviejo.

ÉPOCA

REPUBLICANA

Desde la Gran Colombia en 1824 y luego ya cuando se

constituye la República del Ecuador en 1830 hasta hoy,

han surgido en la provincia de Manabí veinte y dos

cantones y sus Concejos Municipales, el primer

presidente el médico manabita Dr. Oswaldo Loor

Moreira inicia la vida institucional con el Consejo

Provincial de Manabí en 1947.

Nota: Adaptado de GAD Manabí, 2011, Historia y PDOT Canoa, 2011-2020,

pp.18-19.

13

1.2.4 Características demográficas

El Instituto Nacional de Estadísticas y Censos [INEC] en los resultados del

censo 2010 establece que, del total de la población del Ecuador, a la Provincia

de Manabí le corresponde el 9.7% de la población con 1´369.780 habitantes de

los cuales el 50, 3% son hombres y el 49,7% mujeres, la población manabita es

relativamente joven ya que el 77,8% de habitantes están comprendidos en el

rango de 4 a 44 años de edad como lo indica el siguiente gráfico:

Figura 3. Población por rangos de edades.

Adaptado INEC, 2010a, 01. Estructura de la población.

Por otro lado los datos de la misma fuente muestran que del total de la

población de la provincia el 78,8% se encuentra en edad de trabajar (calculado

para las personas entre los 10 años y más) de los cuales la PEA (población

económicamente activa) es de 496.513 personas que representa el 46% de la

personas en edad de trabajar. También es importante mencionar que la tasa de

analfabetismo descendió del 12,5% para el año 2001 al 10,2% para el año

2010 (INEC, 2010a, 03. Actividades económicas de la población).

77,8%

22,2%

De 0 a 44 años De 45 a más de 95 años

14

1.2.5 Datos económicos

Dentro de las principales actividades económicas de la Provincia de Manabí

están la agricultura, silvicultura, caza y pesca, el 37,4% de la PEA se dedica a

estas actividades, sin embargo la pesca representa la actividad económica de

mayor importancia, le siguen a estas actividades el comercio representando el

18,8% de la PEA, cabe mencionar que las actividades de servicios representan

el 14,4% y la actividad manufactura el 9,2%, según los datos proporcionados

por el Ministerio de coordinación, producción, empleo y competitividad

[MCPEC] en su agenda para la transformación productiva territorial: Manabí

(2011, situación productiva de Manabí) como lo indica el siguiente gráfico:

Figura 4. Distribución de la PEA por actividades económicas.

Fuente. MCPEC, 2011, situación productiva de Manabí.

37%

19%14%

9%

9%

6%6%

Agricultura, silvicultura,caza y pesca

Comercio

Actividades de servicio

Manufactura

Actividades noespecificadas

Construcción

Transporte

15

1.3 Breve descripción del Cantón San Vicente

Figura 5. Mapa cantonal de San Vicente.

Tomado de Sistema de Información Nacional. 2009. Datos geográficos.

1.3.1 Datos geográficos

El cantón San Vicente está ubicado en el centro norte de la provincia de

Manabí, es el cantón más joven de los veinte y dos cantones de la provincia, su

extensión es de 709,43 Km2 de superficie (386,45 Km2 parroquia Canoa;

322,98 Km2 cabecera cantonal y periferia), limita al norte con el Océano

Pacífico y el Cantón Jama, al sur con el estuario del Río Chone, al este con la

Parroquia San Isidro del Cantón Sucre y el Cantón Chone y al oeste con el

Océano Pacífico. La cabecera cantonal es la ciudad de San Vicente, posee dos

parroquias: la parroquia urbana de San Vicente y la parroquia rural de Canoa.

(GAD Canoa, 2011, pp. 24).

16

Clima: El cantón en si es de clima tropical seco, con una temperatura promedio

anual de 25,9 grados centígrados, la máxima media es de 28.3 °C y la mínima

media de 24,3 °C. Los pisos geográficos que se pueden encontrar en San

Vicente son Bosque húmedo Tropical, Bosque seco Tropical, Bosque muy seco

Tropical, Monte espinoso Tropical, zonas de convergencia intertropical y con

influencia de la corriente del Niño (GAD Canoa, 2011, pp. 26).

En cuanto a flora del Cantón existen variedad de árboles maderables, frutales,

medicinales, como son: laureles, palo santo, cactus, guayacanes, ceibos,

tunas, pastizales, muyuyal y arbustos de diversas variedades. La fauna marina

que se puede encontrar en San Vicente comprende variedad de mariscos

como: concha, camarón, ostiones, peces anguila, lisas, tamboleros, pichaguas,

corvina, picudo; tiburones, tortugas, rayas, cangrejos, etc., también en la

montaña existen venados, zorros, guantas, culebras, cuchuchos, etc. (GAD

Canoa, 2011, pp. 26-27).

1.3.2 División política

Dentro de la información presentada en el PDOT de Canoa (GAD Canoa, 2011,

p.24) se indica que el Cantón San Vicente Cuenta con aproximadamente 60

comunidades y recintos, entre ellos los que se encuentran en la parroquia rural

de Canoa: en los que se incluyen: Agua Fría, Ambache, Barlomi Chico, Boca

de Camarones, Cabuyal, Camarones, Cascano, Chita, El Achiote, El Pital, El

Sufrimiento, La Badea, La Humedad, La Ilusión, La Mila, La Unión, Montabuy,

Murachi, Muyuyal, Nuevo Briceño, Palo Amarillo, Puerto Cabuyal, Remojo, Río

Canoa, Río Muchacho, San Pablo, Tabuchila, Tatiquigua, Valle de Hacha y

Zapallo. Y los de San Vicente: Barlomi Grande, Cabuya, El Bálsamo, El

Cerezal, El Junco, El Quemadito, El Tillal, El Zapote, Guacharacal, Isla Briceño,

La Deidad, La Envidia, La Esperanza, La Estancia, La Fortuna, La Mocora, Los

Horconcitos, Portovelo, Puerto Portovelo, Rio Mariano, Rosa Blanca, Salinas,

San Felipe, San Miguel de Briceño, San Miguel de Los Chilas, San Ramón,

Santa Rita y Simón Bolívar.

17

1.3.3 Breve reseña histórica

El actual cantón de San Vicente perteneció al cantón Sucre (parte del

asentamiento del reino de los Caras) como parroquia rural hasta el 16 de

noviembre del año de 1999, año en el cual fue nombrado como cantón. Debido

a la creencia popular del poder curativo de sus aguas, los habitantes asociaron

dichas manifestaciones con San Vicente Ferrer de allí su nombre, cabe

mencionar al barrio de los Perales ya que forma parte de la historia de San

Vicente como uno de los sitios más antiguos del cantón y toma su nombre

debido al combate de los perales, batalla ejecutada en el año de 1832 y

liderada por los hermanos Sargento Perales y el general Juan Otamendi,

debido a los hermanos provendría su nombre. (GAD Canoa, 2011, p.25).

Según la misma fuente, el primer alcalde fue el Doctor Omar Hurtado Bravo,

elegido en las elecciones llevadas a cabo el 21 de mayo del 2000 donde se

conformaría el primer consejo cantonal, después de 92 años de haber

pertenecido, como parroquia, del cantón Sucre.


Una de las principales actividades económicas que se desarrolla en el cantón

de San Vicente es el cultivo de camarón, actividad que se ha visto perturbada

por la enfermedad de la “mancha blanca” sin embargo se ha ido recuperando y

la instalación de laboratorios para la producción de larvas ha sido necesario. La

pesca artesanal constituye una actividad tradicional de la población de San

Vicente la cual se distribuye en el mercado local y abastece a restaurantes,

hoteles y familias en general, otro de los pilares de la economía es la

producción agropecuaria, que con asistencia técnica y apoyo financiero de

organizaciones no gubernamentales ha logrado recuperarse de los daños que

dejo el fenómeno de El Niño en 1998, entre los productos que se cultivan en la

zona: variedad de hortalizas, plátano, tabasco, maíz, yuca, maracuyá, algodón,

cacao, papaya, maní, etc. (GAD Canoa, 2011, pp. 25).

18

La ganadería también forma parte del soporte económico, no solo

abasteciendo a la región sino a otros mercados, cabe mencionar que la

producción lechera ha sido reconocida a nivel nacional por su calidad y el

comercio se ha desarrollado gracias a la producción agrícola, ganadera, pesca

artesanal y la pesca en cautiverio, dicha actividad se lleva a cabo en su gran

mayoría en la cabecera cantonal (GAD Canoa, 2011, pp. 25).

1.4 Breve descripción de la parroquia de Canoa

Figura 6. Ubicación geográfica de la parroquia de Canoa.

Tomado de Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial de Canoa, 2011.

19

1.4.1 Datos socio-culturales

La parroquia de Canoa posee 7.567 habitantes, de los cuales el 72,02%

pertenece a la población en rangos comprendidos entre menos de 1 año a 39

años y el 27,98% de los habitantes se encuentran en el rango de 40 años a 100

años, lo que demuestra que la población es relativamente joven, como también

se observa alta fecundidad ya que el número de personas en edades menores

es elevado por lo que se la considera una población expansiva (GAD Canoa,

2011, pp.42-43).

Los datos presentados por el INEC en los censos realizados desde el año 1982

hasta el 2010, presentan una taza de crecimiento a ritmo lento (dichos datos se

relacionan directamente con las tasas de defunción, natalidad y migración que

presenta la parroquia) como lo muestra la siguiente gráfica:

Figura 7. Crecimiento poblacional de Canoa 1982-2010

Adaptado de PDOT-Canoa, 2011, pp. 43.

De acuerdo a la misma fuente, la población total de la parroquia que migro es

el 0,57% y el principal motivo es escases de plazas de trabajo con el 48,72%,

seguido por unión familiar con el 20,51%. El analfabetismo en la parroquia rural

Período censal de1982-1990

Censo 2001 Censo 2010

5.905 6,086

6.887

20

Canoa es del 15,97%, dicho indicador se encuentra por encima de la variable

cantonal que es de 13,20%, sin embargo 6.119 habitantes asisten a un

establecimiento de educación que corresponde al 88,85% del total de

habitantes, el nivel de educación predominante de la población es el nivel de

instrucción primaria con 47,34 %, seguido por secundaria con el 15,93 % según

la fuente. (2011, p.43).

Salud- En la parroquia existen dos unidades de Salud: una en Canoa la cual es

administrada por el Ministerio de Salud, y el dispensario del IESS localizada en

el Valle de Hacha, administrada por el IESS, las enfermedades más comunes

son infecciones respiratorias agudas y parasitosis intestinal en base a los

estudios presentados por el PDOT Canoa (GAD Canoa, 2011, pp.47-48).

La religión predominante es la católica de allí sus tradiciones que incluyen

festividades religiosas celebradas en honor a los Santos y llevadas a cabo en el

templo de la parroquia, así como los velorios característicos de la región, otra

de las tradiciones son juegos como los de gallos enterrados, caña encebada,

cintas en caballos o en bicicletas, los chigualos y amor finos. Entre las fiestas

que se celebran están la de Semana Santa, fiesta de Carnaval, San Pedro y

San Pablo, San Ignacio y Santa Rosa, Navidad y año nuevo según el PDOT

de Canoa (GAD Canoa, 2011, pp. 41-55).

1.4.2 Datos generales

La parroquia de Canoa posee aproximadamente 2 km de playa limita al Norte

con el Cantón Jama, al Sur con el resto del Cantón San Vicente, al Este con el

Cantón Sucre (San Isidro) y Jama y al Oeste con el Océano Pacífico, los

principales ríos en la parroquia son el río Muchacho y el río Canoa. Las

actividades productivas son pesca, turismo, artesanía, agricultura y ganadería

en base al PDOT- Canoa (GAD Canoa, 2011, pp. 39-40,60).

21

De acuerdo al último Censo de Población y Vivienda 2010 (Datos adicionales),

la población de la parroquia es de 7.567 habitantes, de los cuales el 53%

corresponde a hombres y el 47% son mujeres.


Gracias a las fuentes naturales que posee la parroquia la agricultura, ganadería

y pesca, de acuerdo a los datos del INEC -2010, representa el 52,97% de las

actividades económicas, aunque se ha venido desarrollando de forma

rudimentaria ha sido provechosa. Entre las principales siembras que se

cultivan: el aguacate, algodón, maíz, cereza, grosellas, habas, helechos, higos,

limón, llantén, malva, mandarina, matico, melón, naranja, ortiga, paico, papaya,

mango etc. (GAD Canoa, 2011, pp. 62)

La categoría de ocupación que predomina en la parroquia según los datos

obtenidos en el censo 2010 (GAD Canoa, 2011, pp.61), es la de jornalero o

peón con un 38,08%, luego las personas que trabajan por cuenta propia con el

26,75%. Las estadísticas económicas del país basadas en la Clasificación

Internacional Industrial Uniforme, han determinado la siguiente distribución de

la PEA por rama de actividad:

22

Figura 8. PEA de Canoa por rama de actividad

Tomado de PDOT Canoa, 2011. pp. 60.

1.4.4 Actividad turística

El potencial turístico de la parroquia no se ha aprovechado a grandes escalas

sin embargo el 8,55% de la PEA de Canoa se dedica a esta actividad (GAD

Canoa, 2011, pp. 63), representando una fuente considerable de ingresos para

la población, importantes acontecimientos que se llevan a cabo como

campeonatos nacionales de surf han dado a conocer las privilegiadas

características naturales de la parroquia y ha despertado el interés nacional e

internacional.

1.4.4.1 sitios de interés

Según la información publicada por el Ministerio de Turismo en su documento

“fichas de atractivos turísticos- Cantón San Vicente”, se ha listado los

atractivos-Recursos ubicados específicamente en la localidad Canoa y los de

mayor jerarquía en el Cantón;

53%

4%6%

9%

2%

2%10%

6%8%

Agricultura, ganadería,silvicultura y pescaConstrucción

Comercio al por mayory menorAlojamiento y serviciode comidasEnseñanza

Hogares comoempleadoresNo declarado

Trabajador nuevo

Otras

Tabla 2. Atractivos Turísticos

ATRACTIVO/RECURSO

CATEGORÍA –TIPO

DESCRIPCIÓN

Río Muchacho Organic

Farm

Manifestación Cultural-

Realizaciones

Técnicas y Científicas

Ubicado en la localidad de Río Muchacho a 16,3 Km de Canoa. Posee aprox.

unas 33 hectáreas destinadas a la explotación agropecuaria integral sostenible,

además ofrece programas de voluntariado para turistas nacionales y extranjeros.

Bebidas Típicas-

Chicha Maíz versión

San Vicente


Etnográficas

Las bebidas típicas que se preparan al interior del Cantón son: el Rompope y los

licores de frutas como grosella, fruta china y otros, cabe mencionar que se

encuentra en la categoría de patrimonio del Ecuador declarado como tal en junio

de 1979.

Zona Arqueológica El

Recreo


Históricas

Ubicada en la localidad del Recreo a 8 Km de la parroquia de Canoa, dichos

hallazgos corresponden a figurines estilo Jama.

Ceviche Trans-

oceánico


Comidas y Bebidas

Típicas

Este plato típico de la zona comprende de Camarón, concha prieta, pescado,

calamar, caracol, pulpo, ostra de mar, jaiba, pepino de mar, langosta, langostino,

Piriguanga (concha largo propia del mar local) Guariche (cangrejo).

Fiestas de San Pedro y

San Pablo


Creencias Religiosas

Se celebra a lo largo de la franja costera, las fechas dependen de la faena de

pesca ya que se realiza en agradecimiento a las riquezas otorgadas por el

bondadoso mar.

23

Nota: Adaptado de (MINTUR, ADPM, s.f, pp. 1-31,57-118).

Alas Delta y Parapente


Acontecimientos

Programados

Esta práctica deportiva se realiza en la localidad de canoa desde el año 96 – 97

cuando se ambicionó un campeonato internacional, Semi-profesional pero hasta

ahora es solo de exhibición y tampoco está reconocido por la Asociación

internacional de Parapente.

Playas de Punta Napo -

Briceño – Canoa

Sitio Natural-Costas o

Litorales

Ubicado en la localidad de Canoa cuenta con aprox. 15 km de playa, donde se

puede encontrar especies como el pelícano, fragata, zarapito, garceta blanca y

flora como el Mangle Rojo y Grama. Se utiliza como balneario, práctica de:

deportes de arena, acuáticos, caminatas, pesca Artesanal.

Bosque de Canoa

Bosque de Canoa

Sitio Natural

Bosque

De subtipo Bosque Húmedo Tropical Occidental, su extensión de 200 ha.

Aproximadamente alberga a variedad de especies de flora como: Tagua, Palma

Real, Chonta, Pambil, Laurel, Cedro etc. y fauna como: Guanta, Cuchucho,

Cabeza de Mate, Mono aullador, lisa, coral entre otros. Su uso es para la

ganadería, agricultura, obtención de madera, cacería en mejor grado. El atractivo

no se ha difundido.

Playa Cabo Pasado

Sitio Natural-Costas o

Litorales

Ubicado a 25 km del poblado de Canoa, se caracteriza por su biodiversidad ya

que aquí se encuentra la Zona de Convergencia Tropical. Se encuentran vestigios

de culturas ancestrales, su dimensión es de 1,5 km. Su uso: caminatas,

Avistamiento de Aves Marinas, Fotografía del paisaje, observación geológica,

deportes Acuáticos.

24

25

1.4.4.2 Oferta turística actual

En el caso de la parroquia de Canoa no existe un catastro de toda la oferta

turística, de la infraestructura tanto pública y privada como de los recursos

existentes, sin embargo dentro del catastro turístico realizado por el MINTUR

(2013b, catastro Manabí) en el Cantón de San Vicente, parroquia de Canoa se

encuentran un total de 78 establecimientos como se muestra en el siguiente

cuadro:

Figura 9. Distribución de la oferta turística en Canoa.

Tomado de MINTUR, 2013b, Catastro.

Del total de los establecimientos el 31% son pensiones (24 alojamientos),

seguidos por el 26% que corresponden a restaurantes (20 establecimientos), el

15% son hostales residencia (12 alojamientos), el 12% hostales (9

alojamientos) y el 16% restantes comprenden bares (4), fuentes de soda (1),

cabañas (5), hosterías y camping(1).

5%6%

1%1%

12%

15%

3%

31%

26%

Bares

Cabañas

Camping

Fuente de soda

Hostales

Hostales residencia

Hostería

Pensión

Restaurantes

26

1.4.4.3 Demanda turística actual

Debido a la falta de información estadística e histórica sobre la demanda

turística en sí de la parroquia de Canoa, se presentan los datos de la provincia

de Manabí para el año 2012, datos que servirán para el análisis de mercado en

capítulos posteriores, teniendo así que los viajes por turismo interno con fines

turísticos (vacaciones, recreo y ocio) equivalen al 27,6% de la totalidad de

viajes en el período, lo que correspondería a 100.769 visitas durante los meses

de octubre a diciembre, (No se presentan los ingresos a la provincia de Manabí

por año cerrado ya que los datos utilizados por la dirección del Mintur que se

presentan son del estudio piloto de turismo interno 2012, viajes octubre –

diciembre 2012.) por otro lado el 15,54% de turistas extranjeros que visitó la

provincia para el año 2012 con fines turísticos corresponde a 98.243 turistas.

Sumando las cifras por concepto de turismo interno y turismo receptor darían

un total de 199.012 entre turistas nacionales y extranjeros según la información

facilitada por la dirección de investigación del MINTUR en su documento oficial

Turismo Interno y Receptor 2012 (2012c, pp. 3,6). La principal actividad de

viaje para el turismo interno es: visita de sol y playa con el 77,4% como se

presentan en el siguiente gráfico:

Figura 10. Principales actividades turismo interno.

Tomado de MINTUR-Dirección de Investigación, 2012c, p. 4.

27

Según la misma fuente la principal actividad que realizan los turistas

extranjeros que vistan la provincia es turismo de Sol y playa con el 54%,

seguidos por turismo cultural con el 40%, ecoturismo con el 5% como se

muestra en el siguiente gráfico:

1.5 Generalidades de hostal residencia

La definición de hostal, según la Real Academia de la Lengua (2001), proviene

del latín hospitālis, “que significa hospitalario, del huésped, bondadoso,

benéfico", sin embargo Gallego, F. y Peyrolón, R. en el diccionario de

hostelería (2004, p. 456) brindan un concepto más amplio, donde se establece

que es:

“un establecimiento mercantil, que ofrece el servicio de alojamiento y

comidas, pudiendo estar sujeto o no al régimen de pensión completa, si

el cliente así lo elige, salvo que se trate de Hostales-Residencias, donde

no disponen de servicio de comedor”. (Gallego, F. y Peyrolón, R., 2004,

p. 456).

Figura 11. Principales actividades turismo receptor.

Fuente. MINTUR-Dirección de Investigación, 2012c, p.7.

54%40%

5% 1%

Sol y playa

Turismo Cultural

Ecoturismo

Otras actividades

28

También Martínez, H. en su diccionario de hospitalidad (2008, p. 131) define al

hostal como: “establecimiento que ofrece servicio de alojamiento a bajo costo

en acomodación tipo dormitorio, usualmente con facilidades de baño

compartido y de cocina común”. No obstante no se ha logrado definir el

concepto de hostal residencia como tal, la única fuente de información donde

se encontró la definición fue en el Reglamento General de Actividades

Turísticas en el Art. 22 ( 2002) donde define al hostal residencia como:

“Es hostal residencia todo establecimiento que, mediante precio, preste

al público en general servicios de alojamiento. No podrá ofrecer los

servicios de comedor y tendrá un máximo de veintinueve habitaciones y

un mínimo de doce” (Reglamento General de Actividades Turísticas,

2002, Art. 22).

Los diferentes conceptos muestran ciertas características que reúnen los

hostales en general, respondiendo a necesidades específicas de grupos de

personas habitualmente jóvenes, según la International Youth Hostel

Federation, los hostales nacieron con la finalidad de ayudar a los jóvenes con

pocos recursos económicos que deseaban viajar al campo y ciudades del

mundo, su mentor sería el profesor Richard Schrrmann, quien desde 1909

habría dado inicio a los hostales a raíz de las excursiones con sus estudiantes,

desde entonces este tipo de alojamiento ha ido expandiéndose alrededor del

mundo, hoy por hoy la contribución anual de este tipo de alojamiento al sector

turístico a escala Mundial es 1.400 millones de dólares. (2011, Nacimiento del

Alberguismo con Richard Schirrmann).

29

1.6 Marco Legal

La base normativa que regulará a “The Guesthouse”, comprende la

Constitución Política de la República, el Código de la Producción, la ley de

Turismo y su Reglamento General de Actividades Turísticas.

La Constitución de la República del Ecuador, en el capítulo sexto, sección

primera, establece las formas de organización de la producción y su gestión,

así en el Artículo 319 se plantea que: “Se reconocen diversas formas de

organización de la producción en la economía, entre otras las comunitarias,

cooperativas, empresariales públicas o privadas, asociativas, familiares,

domésticas autónomas y mixtas” (Constitución de la República del Ecuador,

2008, pág. 151).

Siendo el Estado el encargado de su promoción en virtud de alcanzar el buen

vivir y siendo desarrollado para tales fines, el Código Orgánico de la

Producción, Comercio e Inversiones el mismo que en su artículo 53, plantea la

división y clasificación de las MYPIMES, de la siguiente manera: “La Micro,

Pequeña y Mediana empresa es toda persona natural o jurídica que, como una

unidad productiva, ejerce una actividad de producción, comercio y/o servicios, y

que cumple con el número de trabajadores y valor bruto de las ventas anuales

…” (Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones, 2010, art. 53).

A partir de lo cual “The Guesthouse”, será constituida como una pequeña

empresa, conformada como persona natural y orientada a la prestación de

servicios de alojamiento y recreación, esto al hacer referencia al literal b, del

artículo 106 de los Reglamentos al Código de la Producción, Comercio e

Inversiones, en su Sección 2: “Pequeña empresa: Es aquella unidad de

producción que tiene de 10 a 49 trabajadores y un valor de ventas o ingresos

brutos anuales entre cien mil uno US $ 100.001,00) y un millón (US $

1’000.000,00) de dólares de los Estados Unidos de América” (Reglamentos al

Código de la Producción, Comercio e Inversiones,2010, p. 188).

30

Así mismo, según el Art.15 del Reglamento General de Actividades Turísticas

(2002), plantea que: “Los hostales residencia deberán reunir las mismas

condiciones exigidas para los hostales de su categoría, excepto en lo referente

a los servicios de comedor y cocina”. Por esta razón el hostal residencia no

está obligada a ofrecer el servicio de alimentación.

Debido a que el hostal residencia busca entrar en la categoría de tres estrellas

deberá cumplir con lo establecido en el Art. 19 del mencionado reglamento,

donde se establece que: los hostales y pensiones de tres estrellas, deberán

contar con los siguientes servicios:

“a) De recepción, permanente atendido por personal capacitado. El

recepcionista, además de conocer el idioma español, tendrá

conocimientos básicos de inglés. Los botones y mensajeros dependerán

de la recepción;

b) De pisos, para el mantenimiento de las habitaciones, su limpieza y

preparación. Estará a cargo de camareras cuyo número guardará

relación con la capacidad del establecimiento, a razón de una camarera

por cada dieciséis habitaciones, debiendo contar por lo menos con una

camarera, cuando la capacidad sea inferior a ese número de

habitaciones;

c) De comedor, El menú deberá permitir al cliente la elección entre tres o

más especialidades dentro de cada grupo de platos;

d) Telefónico, a través de una central atendida permanentemente,

pudiendo ocuparse de este servicio el personal de recepción;

e) De lavandería y planchado, que podrá ser propio del establecimiento

o contratado; y,

f) Botiquín de primeros auxilios”(Reglamento General de Actividades

Turísticas, 2002, Art. 22).

31

1.6.1 Permisos de funcionamiento

A continuación todos los requisitos que el hostal debe cumplir para iniciar sus

actividades, información obtenida del Ministerio de Turismo, Ministerio de Salud

Pública y del Gobierno Autónomo descentralizado del cantón San Vicente

[GAD San Vicente].

a. Registro de actividad turística

Obligación:

Obtener el Registro de la actividad en el Ministerio de Turismo, en el caso del

hostal “The Guesthouse” se lo realizará en la provincia de Manabí, oficina

regional en Portoviejo. La solicitud de registro (alojamiento-alimentos y

bebidas) se solicitará una vez que el hostal empiece sus actividades (ver anexo

1) y el costo para hostales de segunda categoría (a la cual pertenecerá el

hostal) es de 103.04 dólares, valor que tendrá que ser pagado una solo vez.

Requisitos:

“Art. 141.- Obligación de registro y licencia.- Para que las personas

naturales o jurídicas puedan ejercer las actividades turísticas previstas

en la ley y en el presente reglamento, deberán registrarse como tales en

el Ministerio de Turismo, obtener la licencia anual de funcionamiento, la

aprobación de los precios de los bienes y servicios que prestan y los

demás requisitos y documentos exigidos en otras leyes, reglamentos

especiales, resoluciones del Ministerio de Turismo y otros instructivos

administrativos” (Reglamento General de Actividades Turísticas, 2002,

Art. 19)

“Art. 142.- Solicitud de registro.- Las personas naturales o jurídicas para

registrarse y clasificarse en el Ministerio de Turismo, deberán presentar

32

la correspondiente solicitud, en el formulario entregado por la

Corporación, acompañada de los siguientes documentos:

a) Registro Único de Contribuyentes o cédula de ciudadanía o de

identidad, según sea la persona natural ecuatoriana o extranjera

solicitante;

b) Copia del RUC;

c) Copia de la Cedula de Identidad;

d) Copia del Certificado de Votación;

e) Copia del Título de Propiedad (Escrituras) o Contrato de

Arrendamiento, debidamente legalizado;

f) Lista de Precios de los servicios ofertados. Original y copia;

g) Declaración Juramentada de activos fijos para la cancelación del 1 por

mil;

h) Plazo máximo de 30 días después de inicio de actividad;

El no registro se sanciona con $100,00 y la clausura del

establecimiento.

Una vez recibida la solicitud, el departamento correspondiente verificará

si ésta ha sido presentada en debida forma y dispondrá la visita de

inspección previa a la clasificación” (Reglamento General de Actividades

Turísticas, 2002, art. 142).

b. Permiso anual de funcionamiento

“El objetivo de emitir la Licencia Anual de funcionamiento, constituye la

autorización legal otorgada por el GAD de San Vicente a los

establecimientos turísticos, sin la cual no pueden operar dentro de la

jurisdicción del cantón. Previo a la obtención de esta licencia, toda

persona natural o jurídica que preste servicio turístico deberá satisfacer

el valor de la tasa correspondiente fijada en la ordenanza que establece

33

la tasa para la licencia anual de funcionamiento de los establecimientos

turísticos” (GAD de San Vicente, 2013a, descripción).

Los requisitos para obtener el permiso anual de funcionamiento fueron tomados

de (GAD de San Vicente, 2013a, requisitos).

“Requisitos:

1. Copia del pago del 1 por mil que otorga el Ministerio de Turismo

2. Copia del pago de la Patente Municipal

En caso de ser nuevos

Copia del pago del 1 por mil a los activos que otorga el Ministerio de

Turismo.

Copia del pago de la Patente Municipal

Copia del certificado de registro en el Ministerio de Turismo cuando

fuere inicio de la actividad

Copia de cédula y certificado de votación actualizado del propietario

o administrador

Copia del RUC

Título de propiedad o contrato de arrendamiento del local donde

funciona el establecimiento.

Procedimiento:

Se debe presentar los documentos en el Departamento de Turismo del

GADM de San Vicente y realizar el pago en la Tesorería del GAD-

Manabí.”(GAD de San Vicente, 2013a, requisitos).

34

c. Permiso de salud

Según el Ministerio de Salud Pública (comunicado telefónico, 2013), para

obtener el permiso emitido por el Ministerio de Salud Pública (MSP), Regional

Portoviejo, zona a la que pertenece la parroquia de Canoa; se necesitará de los

siguientes documentos:

Certificado del Registro emitido por el Ministerio de Turismo.

Patente Municipal.

RUC.

Cédula de Identidad y papeleta de Votación.

d. Patente

“Están obligados a obtener la patente y hacer el pago anual de este

impuesto, las personas naturales o jurídicas, sociedades, nacionales o

extranjeras, domiciliadas o con establecimiento en el Cantón San

Vicente, que ejerzan actividades comerciales, industriales, financieras,

inmobiliarias y profesionales” ( GAD de San Vicente, 2013b,

descripción).

“Requisitos:

1. Especie Valorada para declaración del impuesto de patente municipal.

2. Copia del RUC (negocios nuevos NO).

3. Copia de cédula y certificado de votación actualizado.

4. Copia del impuesto predial donde funciona el negocio (año actual).

5. Copia del permiso de funcionamiento del Cuerpo de Bomberos (año

actual).

6. Copia de la declaración del impuesto a la renta personas naturales

(obligadas a llevar contabilidad)

7. Copia del formulario del Ministerio de Turismo del 1 x mil de los

activos fijos (año anterior). (GAD de San Vicente, 2013b, requisitos).

35

“Procedimiento:

En primer lugar el usuario debe ingresar la declaración del impuesto en

el formulario en especie valorada previa a la emisión de la Patente

Municipal, el cual será revisado por el jefe de Rentas, estableciendo si

es procedente o no emitir el permiso para el pago de la Patente.

En la oficina de Rentas con los documentos habilitantes y verificados se

procede al registro y al pago correspondiente en la Tesorería del GADM.

Costo:

El costo es del 2 por mil más $10.00 de base, y está en función del

patrimonio con que operen las compañías o negocios durante el periodo

anual anterior. La tarifa mínima será de $10.00 y la máxima de

$25,000.00

Tiempo Estimado de Entrega:

El tiempo estimado de entrega es de 24 horas una vez cumplido con

todos los requisitos.” (GAD de San Vicente, 2013b, procedimiento).

e. Certificados de avalúos

“El certificado de avalúos es un documento en el que se describe la

información referente a los bienes inmuebles que poseen el o los

solicitantes, sirve para trámites de hipotecas, trámites en el Servicio de

Rentas Internas (SRI), trámites bancarios, Traspaso de dominio, etc.

Los datos descritos en el certificado son los siguientes: Titular de

dominio, clave catastral, avalúo del terreno, avalúo de las

construcciones, avalúo comercial, área del inmueble y ubicación” (GAD

de San Vicente, 2013c, descripción).

36

“Requisitos:

1. Presentar el certificado de no adeudar al GADM (original)

2. Presentar el certificado del Registrador de la Propiedad Actualizado

3. Copia del informe de desmembración, realizado por el Departamento

Planificación Territorial y Obras Públicas

4. Especie Valorada sencilla” (GAD de San Vicente, 2013c, requisitos).

“Procedimiento:

Acercarse a la sección de Avalúos y Catastros, presentar los requisitos y

solicitar el certificado

Costo:

El costo de la especie valorada es de $1.00


Entrega inmediata” (GAD de San Vicente, 2013c, procedimiento).

f. Certificado de solvencia municipal

“Este servicio consiste en una certificación que emite la Sección de

Tesorería del GADM, cuando los contribuyentes la solicitan para realizar

trámites bancarios, venta de terrenos, etc.” (GAD de San Vicente,

2013d).

“Requisitos:

1. Estar al día en los pagos de todos los impuestos (prediales urbanos y

rurales, patentes, licencias, etc.)

2. Especie Valorada sencilla

37

Procedimiento:

El usuario se acerca hasta la Tesorería y un servidor o servidora

verifica en los sistemas que esté al día en todos sus impuestos, Allí

mismo el usuario compra una especie sencilla y se le emite el Certificado

de Solvencia Municipal.

Costo:

El costo de la especie es de $1.00


Inmediato” (GAD de San Vicente, 2013d).

g. Permiso anual - bomberos

Según la información proporcionada por la oficina de bomberos del Cantón San

Vicente (comunicado telefónico, 2013), este Permiso anual deben pagar todos

los propietarios de establecimientos comerciales en el plazo máximo del 31 de

marzo de cada año.

h. Contribución 1 x mil a los Activos Fijos

Según la Ley de Turismo (2002), en el Art. 39 y 40 se establece que: para la

promoción del turismo interno y receptivo del Ecuador, continuara funcionando

el Fondo de Promoción Turística del Ecuador, cuyo patrimonio autónomo

contara con algunos Ingresos, entre ellos:

La contribución del uno por mil sobre el valor de los activos fijos, valores que

todas las entidades prestadoras de servicios turísticos están obligadas a pagar.

38

“Requisitos:

1. Por primera vez se debe cancelar a través de un inventario valorado

de todos los activos fijos (es decir edificaciones e instalaciones,

maquinarias, muebles enseres y equipos de computación) y debe ser

firmado por el propietario o representante del establecimiento.

2. A partir del segundo año se debe realizar el pago del 1 x 1000 con

base a la declaración del impuesto a la renta del año inmediatamente

anterior al de pago. Los formularios deben ser firmados por el

propietario o representante del establecimiento.

3. Para personas naturales: se habrá de presentar el formulario 102a

(declaración de impuesto a la renta personas naturales y sucesiones

indivisas no obligadas a llevar contabilidad), esto únicamente para

efecto de control.

4. Se debe realizar el pago en los bancos: pichincha, cuenta corriente,

número 3056328804 o pacifico, cuenta corriente, 5750415,

denominado fondo mixto de promoción turística.

5. El pago de esta contribución se efectuará hasta el 31 de julio de cada

año vencido este plazo, el contribuyente pagará un interés calculado

de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 20 del código

tributario.”(MINTUR, 2013c, requisitos).

“Procedimiento:

1. Se debe realizar el pago en los bancos: Pichincha, cuenta corriente,

número 3056328804 o Pacifico, cuenta corriente, 5750415,

denominado FONDO MIXTO DE PROMOCIÓN TURÍSTICA.

2. El pago de esta contribución se efectuará hasta el 31 de julio de cada

año. Vencido este plazo, el contribuyente pagará un interés calculado

de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 20 del Código Tributario.

3. El formulario original y tres copias.

4. El depósito original y tres copias.

39

5. Copia de la declaración del impuesto a la renta que sirvió de base

para el cálculo respectivo o inventario valorado.

6. De acuerdo con lo previsto en el Art. 21 del Código Tributario

Codificado y en el Art. 1 de la Ley Reformatoria para la Equidad

Tributaria en el Ecuador, se establece que el interés anual por

obligación tributaria no satisfecha equivaldrá a 1.5 veces la tasa activa

referencial para 90 días determinada por el Banco Central del

Ecuador.

Costo: ninguno

Tiempo Estimado de Entrega: 5 minutos” (MINTUR, 2013c,

procedimiento).

i. Impuesto predial

“Consiste en cobrar la tributación anual, a los propietarios de bienes

inmuebles tanto en la zona urbana como rural de la jurisdicción cantonal.

Requisitos: Última carta del impuesto predial cancelado.

Procedimiento:

1. Los usuarios acuden hasta la Tesorería y un Servidor o Servidora

verifica en el Sistema el valor que debe.

2. Se imprime el documento habilitante del impuesto predial, se legaliza

la emisión con la firma del tesorero o tesorera.

3. Se recauda el valor correspondiente, previo a la entrega del

comprobante” (GAD de San Vicente, 2013e).

j. Línea de fábrica

“La línea de fábrica es para dejar los retiros respectivos de acuerdo al

Plan de Ordenamiento Territorial en vigencia, esto implica, dejar un

40

espacio entre el cerramiento y la construcción, para esto hay que

considerar la ubicación del predio, el número de pisos a construir y se

debe especificar el COS (coeficiente de ocupación del suelo) y el CUS

(coeficiente de uso del suelo).

Requisitos:

1. Solicitud dirigida al Alcalde en Especie Valorada

2. Copia de cédula y certificado de votación actualizado

3. Copia de certificado de no adeudar al GADM

4. Copia de certificado del Registrador de la Propiedad actualizado

5. Copia de la escritura

6. Especie Valorada de reporte de inspección

7. Especie Valorada de línea de fábrica

8. Pago de la inspección respectiva al terreno

Procedimiento:

• Cuando el usuario dispone de los requisitos los debe entregar en la

Secretaría General del GADM para que el Alcalde sumille la Solicitud.

• Posteriormente se coordina la fecha y hora para la inspección en el sitio

donde se encuentra ubicado el predio acompañado por el propietario o

un representante para medir el perímetro y las edificaciones si

existieren en dicho predio.

• Además se consulta nombre de los vecinos colindantes.

Costo:

• El costo de las especies valoradas es de $1.00 c/u

• El costo de la inspección es de $1.50 en el área urbana de San Vicente

• El costo de la inspección es de $2.50 en el área rural y en Canoa

• El costo de la inspección es de $4.50 si el área de lote es mayor a

2,000.00 metros cuadrados.

41

•El costo del Registrador de la Propiedad es de $8.00

Tiempo Estimado de Entrega:48 horas después de que la solicitud ha

sido sumillada por el Alcalde y se haya hecho la inspección.” (GAD de

San Vicente, 2013f).

k. Aprobación de Planos y Permiso de Construcción

“Este trámite autoriza la construcción de cualquier proyecto en el área

urbana o rural del cantón, ya sea este habitacional, industrial, comercio,

esparcimiento, etc.

Cabe recalcar que para cualquier diseño a ser presentado en el GADM

de San Vicente, es menester contar con la respectiva línea de fábrica, ya

que aquí se muestran los parámetros de diseño básicos, para que

cualquier profesional desarrolle el proyecto.

Requisitos:

1. Solicitud dirigida al Alcalde en Especie Valorada

2. Copia de cédula y certificado de votación actualizado

3. Copia de certificado de no adeudar al GADM

4. Copia de certificado del Registrador de la Propiedad Actualizado

5. Copia de la escritura

6. Copia de certificado de línea de fábrica

7. Especie Valorada de revisión de planos para edificación

8. Copia de planos.

9. Pago de la inspección respectiva al terreno.

Procedimiento:

Se debe presentar 3 juegos de planos en el Cuerpo de Bomberos local,

uno se queda en dicha institución y los otros dos debidamente sellados

42

se presentan en el Departamento de Planificación Territorial y Obras

Públicas, se revisa que tenga los retiros y normas de diseño como son el

COS (coeficiente de ocupación del suelo) y CUS (coeficiente de uso del

suelo) para proceder a calcular el valor a cancelar, el mismo que

depende de los metros cuadrados que tenga el diseño y los materiales

que se muestren en las especificaciones técnicas. Los rubros que se

cobran son los siguientes:

• Aprobación de planos y permiso de construcción mayor

• Garantía de construcción.

Costo:

El costo depende del área de construcción y los materiales que se

presenten en las especificaciones técnicas.

Tiempo Estimado de Entrega: 48 horas después que el Alcalde haya

sumillado la solicitud.” (GAD de San Vicente, 2013g).

l. Reporte de huéspedes

Según el Art. 67 del Reglamento de la Ley de Turismo:

“Cada establecimiento de alojamiento tiene la obligación de elaborar

diariamente el reporte de huéspedes, en el formato diseñado por los

mismos, que en lo esencial debe contener:

- Nombre del huésped

- Cédula de Ciudadanía, Identidad o Numero de Pasaporte

- Habitación numero

- Nacionalidad

- Estado Civil

- Profesión

43

- Procedencia

- Destino

- Fecha de Ingreso

- Fecha de Salida” (Reglamento de la ley de turismo, 2002, Art. 67.)

“Obligación:

Remitir reporte de huéspedes a las siguientes instituciones:

- Intendencia General de Policía

- Dirección Provincial de Salud

- Jefatura Provincial de Migración – Departamento de Control Migratorio

- Dirección Nacional de Investigación

- Seguridad Pública Policía Nacional del Ecuador – Oficina Central

Nacional de la INTERPOL” (Reglamento de la ley de turismo, 2002, Art.

67).

44

2. CAPÍTULO II.PLAN DE NEGOCIOS

2.1. Naturaleza del proyecto

Antes de emprender cualquier tipo de negocio o proyecto es necesario

determinar y definir cuáles serán los objetivos por los cuales resulta factible

crearlo, se debe establecer a donde va encaminado, su misión, visión, en sí

justificar porque se debe desarrollarlo, para entender en que consiste el

proyecto se presenta a continuación, el resumen ejecutivo.

2.1.1 Resumen ejecutivo

El presente proyecto pretende mostrar la viabilidad tanto técnica como

económica y financiera de la implementación del hostal residencia “The

Guesthouse”, ubicado en la parroquia Canoa, del cantón San Vicente, provincia

de Manabí.

Pues al contar con una amplia gama de atractivos tanto naturales como

culturales, pero por sobre todo por las extensas playas que bañan el norte de la

provincia de Manabí y precisamente esta potencialidad, ligada a la continua

mejora de las vías de comunicación (especialmente la denominada “Ruta de la

Spondyllus”) hacen de Canoa un destino indudablemente atractivo para los

turistas tanto nacionales como extranjeros, estos últimos motivados por la

práctica de deportes como el surf.

Con el creciente flujo de turistas a la parroquia (80.000 anualmente, Entrevista

001, 2012), es evidente la creciente necesidad de espacios de alojamiento,

alimentación y recreación, principalmente en temporada alta. Por su parte el

crecimiento desordenado de las actividades turísticas en la parroquia han dado

como resultado una baja calidad en los servicios y una inadecuada

diversificación de los mismos, que en el corto plazo se verán afectados por la

llegada de turistas cada vez más exigentes.

45

Es en este contexto que “The Guesthouse”, pretende posicionarse como un

hostal residencia, líder en la prestación de servicios enfocados en el cliente y

sus necesidades, de la misma manera la diferenciación con la oferta actual

radicará en la continua valoración de las necesidades del mercado, que junto al

desarrollo de una infraestructura amigable con el ambiente y claras políticas de

calidad y buenas prácticas buscará convertirse en un referente a nivel local.

Para ello, se contempla la consolidación como una pequeña empresa familiar

de carácter natural, legalmente constituida y cumpliendo con todos los

parámetros, normativos necesarios para su normal funcionamiento.

“The Guesthouse”, prestará los servicios de alojamiento en la modalidad de

hostal residencia, con una capacidad efectiva de 68 plazas, en tal virtud no

prestará servicios de alimentación, sin embargo contará con un comedor

panorámico y área de BBQ para uso de sus huéspedes, de la misma manera

se contempla la prestación de tablas de surf de forma gratuita a sus clientes,

así como del servicio de información y programación de tour en alianzas

estratégicas con prestadores de servicios locales de reconocido prestigio, esto

como elemento diferenciador de la actual competencia.

Para ello se contempla la inversión de 291.566,63 dólares, que serán

financiados por medio de la Corporación Financiera Nacional en un 54,1% y en

un 45,9% mediante recursos propios, siendo este el instrumento básico que

sustenta su factibilidad y viabilidad a lo largo del tiempo, en cuyo caso el

correspondiente estudio económico financiero, muestra una rentabilidad

considerable en los primeros años de funcionamiento, siendo este el principal

motivo por el cual se confían en el éxito de su desarrollo.

46

2.1.2 Misión

La familia “The Guesthouse” hace sentir al huésped como en casa, innovando y

transformando la experiencia de sus invitados, brindando satisfacciones

inesperadas, demostrando profesionalismo y calidad, basados en un concepto

de respeto a la naturaleza y a sus huéspedes, en un ambiente amigable,

divertido, confortable y acogedor.

2.1.2 Visión

Convertirnos en la primera opción de alojamiento de carácter familiar para

turistas nacionales y extranjeros en la parroquia de Canoa, llegando a ser el

hostal líder en cuanto a calidad, servicio, respeto e innovación en los próximos

5 años.

2.1.3 Objetivos Empresariales

Mediante la formulación de los objetivos de la empresa, se encaminará su

dirección hacia el cumplimiento de los mismos, es decir lo que el hostal desea

conseguir, mientras que las estrategias darán respuesta a la pregunta, ¿cómo

se conseguirán dichos objetivos?

Entre los principales objetivos de “The Guesthouse” figuran:

Alcanzar un mayor posicionamiento de mercado en relación a la

competencia en el tercer año de operación, superando las expectativas de

los huéspedes en cada uno de los procesos de entrega del servicio de

alojamiento y recreación.

Estrategia: utilizar al máximo las ventajas competitivas identificadas del

hostal e innovándolas adecuadamente mediante la utilización de

herramientas de investigación en el mercado.

47

Alcanzar la rentabilidad planteada a futuro cumpliendo siempre con la

filosofía de calidad y servicio de la empresa.

Estrategia: mantener un porcentaje de ocupación promedio por encima del

50% mediante la implementación continúa del plan de marketing.

Diversificar y actualizar la oferta en cuanto a los servicios con el fin de

mantener a “The Guesthouse” a la vanguardia del servicio al cliente.

Estrategia: Elaborar investigaciones constantes sobre el mercado, la

competencia y el perfil del huésped, con el fin de mantener a “The

Guesthouse” al día en cuanto a los cambios en la oferta y la demanda.

Contar con el mejor ambiente laboral en la parroquia de Canoa, a fin de que

la familia del hostal “The Guesthouse” sea: amigable, divertida, altamente

motivada, que tenga empoderamiento, poder de toma de decisiones y que

sea comprometida con lo que hace para con sus huéspedes.

Estrategia: Desarrollar programas adecuados de reconocimientos,

capacitaciones, bonos y beneficios adicionales para las y los miembros del

hostal.

Trabajar constantemente con el fin de ser reconocidos como el hostal líder

en ideas de conservación del medio ambiente y ecológicamente

responsables.

Estrategia: mediante la correcta aplicación de la guía de buenas prácticas

de Turismo Sostenible en todas las áreas del hostal por cada uno de los

miembros del hostal y de sus clientes.

48

2.1.5 Valores y Creencias

Los valores que se deben cumplir con el fin de alcanzar los objetivos

empresariales, son:

Compromiso

En el hostal “The Guesthouse”, el pilar más importante es quien da el servicio y

quien se encarga de hacer sentir al huésped como en casa, por esta razón

cada miembro de la familia es pieza fundamental para el funcionamiento del

mismo y es consciente de ello.

Profesionalidad

El personal es responsable en sus labores, pone en práctica sus conocimientos

y habilidades, es proactivo, tiene empoderamiento del área donde trabaja y

sabe que el bienestar del huésped está en sus manos.

Fraternidad

“The Guesthouse” no es un hostal más, es una familia en la cual prevalece la

amistad y respeto por esta razón los miembros muestran actitud colaboradora

constantemente.

Calidad y Servicio

Todos los miembros deben saber lo que la palabra calidad implica y buscan la

excelencia en todos los procesos, entregando el mejor servicio a sus invitados

49

Identidad

Persistentemente trabajamos en el concepto que nos caracteriza y nos permite

sobresalir de entre los demás, mantenemos clara la temática de familiaridad y

recreación del hostal cuidando la imagen que se ansía proyectar y lo que

somos donde el cliente confía y sabe que verdaderamente disfrutará de su

experiencia con nosotros.

Respeto al Medio Ambiente

La esencia de la filosofía del hostal será siempre cuidar y preservar el medio

ambiente ya que forma parte de lo que somos, una empresa ecológicamente

responsable.

Responsabilidad

Los miembros “The Guesthouse” son conscientes que son los encargados de la

experiencia del huésped, es consecuente con sus responsabilidades siempre

buscando la perfección en sus laborares.

2.2EstructuraOrganizacional

Como se verá más adelante el hostal contará con una estructura organizacional

plana, las responsabilidades de dirección y control del hostal recaen sobre el

gerente-propietario, sin embargo los esfuerzos se enfocarán en convertir a esta

estructura en lo más funcional y descentralizada posible, haciendo énfasis en el

capital humano. Para ello “The Guesthouse” se basará en el concepto de

empoderamiento,(lo cual implica “delegar poder y autoridad a los subordinados

y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo”

Hernández, L, 2008, p. 2) y su uso en la administración de empresas, además

se ha tomado como base a la aplicación de la guía de negocios de

Entrepreneur (Oseguera, J. 2011, pps.41-45), la misma que ayudó a

50

establecerlos fundamentos con lo que “The Guesthouse” contará y que deberá

tener presenta al momento de crearla estructura de la empresa, designar

funciones, responsabilidades y perfil del personal:

a) La percepción del cliente sobre el producto y servicio ofertado está

directamente relacionado con la habilidad, conocimiento y poder de

decisión del personal en contacto con el cliente.

b) El personal se siente más motivado e identificado con la empresa si

puede aportar al desarrollo y mejoramiento de la misma con sus

conocimientos y experiencia.

c) La dirección debería enfocarse en supervisar, guiar, asesor y facilitar el

trabajo, más que ejercer control sobre el personal.

Una vez planteados los objetivos empresariales y las estrategias de “The

Guesthouse”, se procedió a identificar, dividir, agrupar y designar las tareas a

realizarse para lo cual se establece el marco en el cual se desenvolverán las

funciones tomando en cuenta los fundamentos antes expuestos y siempre

encaminando las actividades al cumplimiento de los objetivos del hostal.

2.2.1 Esquema de la organización

El modelo de estructura organizacional que “The Guesthouse” seguirá, es una

estructura horizontal o plana simple, dividida en departamentos o áreas, por

tratarse de un hostal pequeño. De acuerdo al tipo de empresa, tamaño de la

misma, número de empleados, entre otros aspectos, este modelo se acopla a

la dinámica de pequeñas empresas caracterizadas por Inmaculada, M. (2009,

p. 224). Existen varias ventajas al implementar este tipo de estructura ya que

los propietarios están en contacto directo con todo el personal y supervisan

directamente su desempeño.

51

--------

Figura 12. Organigrama del hostal residencia

El total de personal con el que contará el Hostal Residencia:

Tabla 3. Personal del hostal

Nota: el contador* solo será contratado bajo la figura de servicios profesionales y no será de tiempo completo.

2.2.2 Funciones y responsabilidades

Tomando en cuenta que las funciones llegan a ser las herramientas e

instrumentos para alcanzar los objetivos, se las establecieron de la siguiente

manera:

CARGO No. Personal

gerente- propietario 1

Contador 1*

Recepcionista 1

Camareras 2

Mantenimiento 1

TOTAL 6

GERENTE - PROPIETARIO

ÁREA DE

HOUSEKEEPING

ÁREA DE

RECEPCIÓN

CONTABILIDAD

ÁREA DE

MANTENIMIENTO

52

Gerente-Propietario:

Debido a que The Guesthouse” es un hostal pequeño, el gerente-propietario

desempeñará las funciones como lo harían cada gerente general en las

distintas áreas de un hotel, Estará a cargo de todas las funciones

administrativas, de la coordinación, planeación, supervisión, organización y

dirección en base a los objetivos empresariales y las estrategias planteadas,

será el encargado de asegurar el correcto funcionamiento del hostal.

Perfil del puesto: femenino o masculino, soltero, casado, unión libre, título de

tercer nivel en hotelería y turismo, experiencia mínima de 3 años en empresas

de alojamiento y dominio de 2 lenguas extranjeras.

Funciones:

Se encargara de la selección, contratación, formación, capacitación del

personal, como de mantenerlo motivado una vez que se hayan elegido

los miembros de “The Guesthouse” con la finalidad de conservar una

rotación del personal baja mediante las diferentes estrategias, bonos y

beneficios para miembros del hostal.

Crear manuales y políticas que los miembros del hostal deberán seguir,

verificar que los procesos se estén aplicando correctamente en cada una

de las áreas controlando su desempeño.

Verificar semanalmente que los estándares de calidad y servicio, se

estén aplicando de la manera adecuada mediante un check list por área.

Realizará los presupuestos anuales, análisis financieros, supervisará

que se estén realizado las declaraciones de impuestos, controlará y

supervisará el trabajo en general del contador, se encargará del pago a

proveedores y personal.

Deberá estar atento al comportamiento del mercado, investigar

constantemente a la competencia, directa principalmente, como al

53

huésped objetivo lo cual permitirá saber en qué momento cambiar las

estrategias de marketing.

Se encargará de mantener al hostal en el camino correcto, donde una de

las principales preocupaciones será mantener la rentabilidad y

crecimiento del hostal residencia, con una actitud proactiva a riesgos, se

encarga de establecer los precios de temporada alta y baja y realizar las

proyecciones de ventas.

Mantenerse innovando en el área de recreación, especialmente, en lo

referente a los servicios adicionales que el huésped busca. También

deberá innovar en la entrega del servicio.

Verificar a todo momento que las acciones estén encaminadas al

cumplimiento de los objetivos del hostal.

Recepcionistas:

Las funciones del cargo serán organizar, controlar y gestionar el área, se le

asignará varias funciones administrativas con el fin de darle autoridad y

empoderamiento, hará de gerente de turno cuando el gerente-propietario esté

ausente.

Perfil del puesto: femenino o masculino, soltero, casado, unión libre, título de

tercer nivel en hotelería y turismo, experiencia mínima de 3 años en empresas

de alojamiento y dominio de 1 lenguas extranjeras.

Funciones:

Jefe directo y supervisor de la encargada de camareras y personal de

mantenimiento.

Estará a cargo de las reservas, ya sean estas mediante correo, sistema

de reservas online o vía telefónica y todo el proceso que implica, llevará

un registro de solicitudes de reservas, cambios de reservaciones, y toda

la documentación necesaria para el control de las mismas, coordinará

con el gerente todo el proceso.

54

Resolverá los requerimientos y quejas de los huéspedes

inmediatamente y de la mejor manera con poder de toma de decisiones.

Elaborará el horario del personal a cargo y función de las necesidades.

Conocerá perfectamente sobre el producto y servicio que ofrece el

hostal así como de los atractivos de la zona, restaurantes, bares y

demás servicios con el objetivo de brindar la mejor información.

Entregará informes diarios al gerente sobre la ocupación de las

habitaciones.

Manejará la caja menor.

Elaborará el registro de los huéspedes.

Llevará un registro de las reservaciones del área BBQ.

Llevará un registro de las personas inscritas para clases de cocina

ecuatoriana.

Camareras

Serán las encargadas de conservar en óptimas condiciones las áreas comunes

y habitaciones, aplican su conocimiento y experiencia, ejercen autoridad sobre

el personal de mantenimiento velando el estado óptimo de las áreas a su

cargo, una persona será la encargada y responsable de las camareras.

Perfil de puesto: femenino o masculino, soltero, casado, unión libre,

bachillerato, experiencia mínima de 3 años en empresas de alojamiento.

Funciones:

Llevará un inventario de insumos de limpieza y reportará la falta de los

mismos.

Llenar un reporte de faltantes de menaje en habitaciones, para su

reposición o cobro.

Reportar las fallas en habitaciones o de cualquier objeto dentro de ellas.

55

Tiene la potestad de controlar que el personal de mantenimiento arregle

cualquier imperfecto en habitaciones y áreas comunes que se hayan

reportado a recepción.

Informan a recepción de objetos olvidados del huésped.

Realiza limpieza de áreas comunes y designará trabajo en las mismas al

personal de mantenimiento si es necesario.

Llenar reporte del estado de las habitaciones.

Ayudará a los huéspedes con sus requerimientos e informará a

recepción los requerimientos que no pueda atender.

Estará atenta a la salida de los huéspedes para verificar el buen estado

de las habitaciones.

Personal de mantenimiento:

Conservará en excelentes condiciones las instalaciones, aplica su

conocimiento y experiencia, está dispuesto ayudar y mantiene una actitud

positiva para con sus compañeros y huéspedes, tiene claro que los

requerimientos de los huéspedes se atenderán primero que cualquier otro

requerimiento.

Perfil del puesto: femenino o masculino, soltero, casado, unión libre,

bachillerato, experiencia mínima de 1 años en empresas de alojamiento.

Funciones:

llevar un registro de suministros necesarios para su trabajo.

Reparar fallos en habitaciones, áreas sociales, áreas en general que los

recepcionistas le comunique.

Realizará un control semanal del estado físico de las habitaciones,

equipos, áreas en general y entregará un informe al gerente.

Al inicio de su jornada verificará el buen estado de las instalaciones en

general, tuberías, ventanas, pisos, paredes, etc.

56

Está a su cargo el mantenimiento de áreas verdes, áreas sociales y

comunes.

Será el encargado de mantener la limpieza del área de BBQ y

supervisará el buen uso de la misma.

Será el encargado de apoyar en el área de cocina y realizará el

mantenimiento de la misma.

Contador:

Para llevar a cabo las tareas y funciones de contabilidad se contratará un

contador público certificado con la modalidad de servicios profesionales, quien

tendrá que cumplir con las competencias generales y específicas del cargo al

igual que todo el personal del hostal.

Perfil del puesto: femenino o masculino, soltero, casado, unión libre, contador

público registrado, experiencia mínima de 1 años en empresas de servicios.

Funciones:

Realizar las declaraciones tributarias mensuales y anuales.

Presentar mensualmente el estado de pérdidas y ganancias, junto con

sus resultados.

Actualizar las nóminas salariales que se presentarán en el Capítulo

Financiero.

Mantener quincenalmente un control de inventarios de todos los activos,

materia prima e insumos del hostal.

Llevar u control rígido de las cuentas por cobrar y por pagar.

Elaborar el flujo de caja mensual y anual.

Pagará los impuestos, tasas, permisos de funcionamiento, contribuciones

que el hostal tendrá que cubrir.

Manejará la nómina salarial de todo el personal.

57

2.2.3 Competencias generales

Las competencias generales para todos los miembros de la familia

de “The Guesthouse”, se han elaborado en base al libro Recursos Humanos

para Turismo de Pardo, M. y Luna, R(2007, pp. 108-116) donde se especifica

las características generales y particulares con las que debe contar el personal

que trabaja en empresas relacionadas con Turismo, entre las que se acoplan al

hostal y las más importantes se enlistan las siguientes:

Disfrutar de la relación con otras personas y el estar en contacto con

ellas.

Capacidad de trabajo en equipo y colaboración.

Contar con alta consciencia ambiental.

Tener vocación de servicio hacia el cliente.

Capacidad para seguir disposiciones y reglas.

Afinidad hacia diferentes culturas y razas.

Contar con todos los valores morales, éticos y sociales como

honestidad, veracidad, responsabilidad, paciencia, tolerancia,

compresión, integridad, perseverancia, respeto, amabilidad, puntualidad,

etc.

Características de la personalidad como: abierto al cambio, estable

emocionalmente, alegre, práctico, seguro de sí mismo, controlado.

Estar dispuestos a sacrificar fechas festivas y trabajar horas extras.

2.2.4 Competencias por cargos

Para establecer las competencias específicas de cada cargo se tomó como

referencia al documento: Competencias de personas y perfiles ocupacionales

sector turismo y restaurantero (Secretaría de Educación Pública-Estados

Unidos de México, 2007, pps.6-26) detalladas en el siguiente cuadro:

Tabla 4. Competencias por cargos.

COMPETENCIAS ÁREA ADMINISTRATIVA ÁREA OPERATIVA

Gerente-Propietario Contador Recepcionistas Camareras Mantenimiento

Capacidad de organización X X X X X

Liderazgo X X

Capacidad de motivación X X

Capacidad de coordinación X X X X X

Capacidad de toma de decisiones X X

Abiertos a aprender X X X X X

Capacidad para trabajar bajo presión X X X X

Habilidad de comunicación X X

habilidad matemática y financiera X X X

Innovación y creatividad X X X

capacidad para resolver problemas X X X X

Habilidad para la negociación X X

Se han especificado las competencias generales y específicas que cada miembro del hostal deberá desempeñar en cada uno

de los procesos con el fin de lograr la calidad en el servicio planificado.

58

59

2.3 Descripción de la empresa

2.3.2 Descripción de los servicios

2.3.2.1 Alojamiento

“The Guesthouse” ofrecerá 24 habitaciones en total con una capacidad de 68

plazas en 14 habitaciones matrimoniales y 10 habitaciones cuádruples, todas

con balcones y baño privado, distribución correspondiente al espacio físico

disponible de terreno y al análisis de mercado, resultados que permitieron

identificar los principales grupos de viaje y establecer el tipo de habitaciones,

cabe destacar que las habitaciones contarán con el espacio necesario para

ubicar sofá camas de una plaza si los huéspedes lo requieren y especialmente

para satisfacer la demanda en temporadas altas, donde la forma de viaje

predominante son parejas y grupos, según la información levantada en las

entrevistas a expertos. (Ver página 86).

Los muebles y artículos decorativos contarán con la característica de ser

elaborados con materiales de la zona, y por artesanos especializados del

sector, contribuyendo así, al desarrollo local y dando fuentes de trabajo a la

población local, así las camas, veladores, espejos, entre otros serán de bambú

y madera.

2.3.2.2 Entretenimiento y recreación

El hostal contará con diferentes áreas sociales donde los huéspedes podrán

relacionarse y compartir entre ellos, el objetivo es que también interactúen con

los miembros del hostal, fortaleciendo las relaciones y enfatizando el ambiente

familiar y acogedor que caracterizará a “The Guesthouse”.

Uno de los principales elementos que diferenciará e identificará al hostal es el

área de cocina ya que estará a libre disposición para uso de los huéspedes,

60

provista con los equipos e instrumentos necesarios para que puedan preparar

alimentos que no requieran de mucha elaboración y permitan que todos

puedan hacer uso de ella, la compra de los alimentos corren por cuenta de los

huéspedes, los únicos gastos en los que incurrirá el hostal serán en los de luz,

agua, útiles de limpieza, depreciación de los equipos y reposición de utensilios,

todos estos gastos se reflejan en los balances que se verán en el capítulo

financiero. En esta misma área se llevaran a cabo clases de cocina ecuatoriana

de platos típicos de la zona, este evento estará a cargo del gerente-propietario

y se desarrollará un día por semana siempre y cuando se cuente con más de 3

huéspedes inscritos, se informará del evento en recepción y mediante

carteleras informativas, este servicio no busca el generar ganancias

económicas, sino fortalecer las relaciones interpersonales y contribuir con el

carácter familiar del hostal, tampoco se incurrirán en gastos ya que se solicitará

una cuota mínima dependiendo del plato a elaborarse teniendo como tope un

máximo de 5 dólares , entre las opciones: el ceviche trans-oceánico catalogado

como atractivo cultural de la zona, (Revisar la tabla de atractivos turísticos-

página 24.) Viches, Encocados y también se aceptarán sugerencias de los

huéspedes.

Otra área social que diferenciará a “The Guesthouse” es la terraza, contará con

un área de BBQ donde los invitados del hostal podrán organizar reuniones a

diferentes horarios del día, la reservación del área de BBQ se hará en

recepción, este espacio contará también con mesas y hamacas de uso general,

que podrán ser utilizados por todo los huéspedes.

Como se identificó en las encuestas realizadas cuyos datos se presentan en el

capítulo tres, entre las principales actividades por las que el turista nacional y

extranjero visita la playa de Canoa consta, después de descanso y

excursiones/caminatas, la práctica de surf. En base a esta información y en el

análisis de la competencia, se identificó una gran oportunidad de diferenciación

ya que ningún alojamiento en Canoa brinda el uso de tablas de surf de forma

gratuita para huéspedes, “The Guesthouse” contará con este servicio gratuito,

61

los huéspedes podrán hacer uso de estas siempre y cuando llenen un

formulario de descargo de responsabilidad por accidentes y aceptación de las

políticas para uso de las mismas, donde se incluirá normas de uso y cargos por

daños o pérdida, así los únicos costos en los que el hostal incurrirá será la

compra de las mismas y no en la reparación o reposición de ellas pero si se ha

considerado su depreciación. (Ver capítulo financiero).

Enfocando el ambiente familiar y pensando en la diversión, esparcimiento y

socialización de los invitados, “The Guesthouse” contará con área de televisión,

intercambio de libros, juegos de mesa, área de lectura, todos estos servicios

serán sin ningún cargo adicional a la tarifa por habitación, para el uso de los

mismos se llenarán fichas de registro y se establecerán políticas de uso, que se

explicarán y detallarán al huésped cuando realice el check in, el área de

recepción coordinará estas actividades.

Servicio de lavandería, entre las características de la casa “The Guesthouse”,

se identifica el libre uso de las áreas, así también entra a formar parte el área

de lavandería, los huéspedes podrán hacer uso de este servicio y como con

todos los demás servicios se ha establecerá políticas, que ayudar a mantener

controlado este servicio y que no represente pérdida al final del día para el

hostal, dentro del rubro gasto de menaje se a estipulada la depresión del

activo, como también se ha considerado el costo de luz.

2.3.2.4 Servicio de información

Mediante el punto de información turística, a cargo de recepción, se ayudará al

huésped a contratar servicios que el hostal no brinde, como lo haría un

concierge en un hotel 5 estrellas, deberá estar bien informado de todos los

acontecimientos en la parroquia y lugares cercanos, así como lugares

turísticos, restaurantes, bares, discotecas, transporte, en sí todo lo que al

huésped le podría llegar a interesar, se brindará información y se coordinará

62

salidas y excursiones a lugares turísticos, así se optimiza el tiempo del

huésped y se mejora la experiencia y satisfacción del mismo.

Tours: el área de recepción será la encargada de brindar información general

para tours, se trabajará directamente con VERDERTOURS si se trata de

salidas donde el huésped solicita el servicio de una tour operadora.

2.4 Análisis F.O.D.A

Para la elaboración del análisis F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas) es necesario realizar un análisis del entorno externo

e interno del hostal, según Robbins, Shephen y Mary Coulter en su libro de

administración (2010, pps. 164-166) plantean que para realizar un análisis

externo se deben identificar varios factores que interfieren en la empresa y que

se podrían transformar en oportunidades o amenazas; también plantean que

para llevar a cabo el análisis interno se debe identificar los recursos (humanos,

físicos, financieros, etc.) de la empresa, es decir lo que tiene la organización, y

las capacidades (aptitudes y habilidades del personal para realizar las

actividades de la empresa) que una vez identificados determinaran las

debilidades y las fortalezas. Todo este proceso permite establecer las

fortalezas que se deben explotar y mejorar, las oportunidades que se deben

aprovechar, las debilidades que se deben eliminar y las amenazas que se

tienen que contrarrestar.

Fortalezas:

“The Guesthouse” contará con ubicación estratégica, ya que estará en

la zona más turística e importante de la zona, lo que permite fácil

acceso directo por las principales vías, además está ubicado cerca de

la playa y lejos del centro de diversión.

63

Infraestructura y diseño innovador, por su terraza (comedor y área de

BBQ con vista al mar) forma de construcción mixta con materiales

ecológicos como la caña guadua y madera.

“The Guesthouse” es el único establecimiento que brinda el uso de

tablas de surf de forma gratuita para huéspedes.

Programa de capacitación antes y durante el ejercicio a todos los

colaboradores del hostal de “The Guesthouse”.

Conocimiento a profundidad del mercado en el que “The Guesthouse”

se desenvolverá a través de la investigación de mercados.

Recursos económicos propios y crediticios necesarios para la

implementación y ejecución del proyecto.

Existencia de un plan de servicio al cliente enfocado a la satisfacción

de las necesidades y expectativas de los invitados.

Precios competitivos en base a la percepción del cliente y a la

competencia

Implementación de tecnologías amigables con el medio ambiente y

existencia de una guía de buenas prácticas de turismo sostenible.

“The Guesthouse” será un establecimiento legalmente constituido.

Oportunidades:

No existe un hostal temático de carácter familiar orientado al

entretenimiento y recreación que brinde todos los servicios que “The

Guesthouse” ofrecerá en la parroquia de Canoa.

Apoyo financiero a emprendimientos turísticos por parte de entidades

públicas del Ecuador.

Etapa de crecimiento de la Industria Turística en el Ecuador.

La playa de Canoa ya es reconocida a nivel nacional e internacional.

Demanda insatisfecha existente de alojamiento en temporada alta.

Atractivos naturales y culturales de gran interés en la zona.

Variedad de oferta gastronómica y diversión nocturna.

64

Programas constantes de capacitación en calidad turística por parte

del Ministerio de Turismo.

Costos bajos en material de construcción amigables con el medio

ambiente.

Creciente conciencia por parte del turista con el medio ambiente.

Debilidades:

La empresa es nueva, no cuenta con una marca reconocida.

No se cuenta aún con un programa reconocido de fidelización del

cliente.

Rangos de utilidad mínimos en los primeros años.

Falta de posicionamiento en el mercado.

Falta de experiencia en cuanto a operación de los servicios

adicionales que se proveerán.

“The Guesthouse” no cuenta con servicio de restaurante ni bar.

Amenazas:

Entrada de nuevos competidores.

Cambio de precios por parte de la competencia.

Desastres naturales.

Falta de seguridad en el área.

Falta de cobertura total de servicios básicos.

Estacionalidad muy marcada.

Competencia consolidada ya en el mercado.

Aumento en los precios de insumos.

Cambios súbitos en las preferencias y gustos de la demanda.

Altos índices de analfabetismo en la parroquia de Canoa.

Competencia desleal debido a la ilegalidad de los alojamientos.

65

2.4.1 Matriz F.O.D.A

Una vez elaborado el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas, se puede obtener la matriz, la cual busca las combinaciones

necesarias entre los factores internos y externos a la empresa con el fin de

establecer las estrategias que deberá seguir el hostal “The Guesthouse”, para

Garrido, S. en su obra Dirección Estratégica (2003, pps.50-51) dichas

estrategias se agrupan en:

FO (fortalezas/oportunidades): estrategias ofensivas, las cuales buscan

aprovechar las oportunidades externas que se presentan utilizando al máximo

las fortalezas de la empresa.

DO (debilidades/oportunidades): estas estrategias buscan hacerle frente y

superar a las oportunidades que la empresa no puede aprovechar debido a que

no cuenta con los recursos internos necesarios para hacerlo, estas orientarán a

la empresa a superar y eliminar las debilidades internas.

FA (fortalezas/amenazas): con la aplicación de estas estrategias defensivas

se evitan, contrarrestarán o minoran el impacto de las amenazas externas

utilizando como herramientas todas las fortalezas de la empresa.

DA (debilidades/amenazas): la empresa ha identificado sus debilidades y

sabe que tiene que reducir el impacto de las amenazas que se puedan

presentar, utilizando estas estrategias la empresa busca sobrevivir ante las

amenazas.

La matriz del hostal “The Guesthouse” fue elaborada en base al modelo

presentado por el mismo autor (2003, p.51) utilizando la información

presentada anteriormente en el análisis F.O.D.A, en la siguiente matriz se

presentan las posibles estrategias a emplear:

66

Tabla 5. Matriz F.O.D.A del hostal "The Guesthouse"

FORTALEZAS-F

a. Capacitación antes y

durante el ejercicio a los

colaboradores del hostal.

b. Implementación de

tecnologías amigables con el

medio ambiente y existencia

de una guía de buenas

prácticas de turismo

sostenible.

c. Recursos económicos

propios y crediticios

necesarios para la

implementación y ejecución

del proyecto.

DEBILIDADES-D

d. Falta de posicionamiento

en el mercado.

e. La empresa es nueva, no

cuenta con una marca

reconocida ni con

programas reconocidos de

fidelización del cliente.

f. “The Guesthouse” no

cuenta con servicio de

restaurante ni bar.

OPORTUNIDADES-O

c. No existe un hostal

temático de carácter

familiar orientado al

entretenimiento y

recreación que brinde

todos los servicios

que “The Guesthouse”

ofrecerá.

f. Variedad de oferta

gastronómica y

diversión nocturna.

ESTRATEGIAS –FO

c. Se compraran un número

considerable de tablas de

surf para uso exclusivo de

forma gratuita para clientes,

el hostal será construido con

diseño innovador, por su

terraza (comedor y área de

BBQ con vista al mar) forma

de construcción mixta con

materiales ecológicos como

la caña guadua y madera.

ESTRATEGIAS-DO

f. Se eliminará esta

debilidad mediante alianzas

estratégicas con bares y

restaurantes, además

brindando el servicio de

información sobre las

mejores opciones

existentes en Canoa.

AMENAZAS-A

a. Altos índices de

analfabetismo en la

parroquia de Canoa.

b. Falta de cobertura

total de servicios

básicos.

d. Competencia en el

mercado ya

consolidada.

ESTRATEGIAS-FA

a. Se dictarán cursos de

inglés, capacitación en temas

hoteleros y turísticos

relevantes a las funciones del

personal del hostal.

b. Se implantará un Sistema

de tratamiento de aguas

servidas mediante bio-

digestores, también se

aplicará el manual de buenas

prácticas en cada uno de los

procesos.

ESTRATEGIAS-DA

d. Destinar recursos

económicos en la medida

de lo posible del

presupuesto a

promocionar el hostal.

e. Se trabajará en la

implementación de

estrategias de

reconocimiento de marca

mediante la publicidad y en

programas de fidelización

otorgando gratuidades y

descuentos.

67

Se debe tomar en cuenta que la matriz F.O.D.A ayuda a determinar las

estrategias que deberá aplicar “The Guesthouse”, estas estrategias se detallan

a profundidad en el plan de marketing.

2.5 Ventaja competitiva

Para la fijación de las ventajas competitivas fue necesario analizar a la

competencia y al perfil del turista nacional y extranjero, con el fin de identificar

esa estrategia creativa, distinta e innovadora que llevará a “The Guesthouse” a

un nivel superior que sus competidores; para diferenciar a “The Guesthouse”

de entre los demás hostales, se utilizaron los cuatro planteamientos más

confiables establecidos por Thompson, A., Strickland, A., Gamble, J. en su libro

Administración Estratégica ( 2008, pp. 6-7).

Para que una ventaja sea competitiva debe ser sostenible en el tiempo, con la

complejidad de mantener las ventajas a largo plazo, “The Guesthouse”

identificó que su ventaja competitiva constituye: el cómo se desarrollarán el

conjunto de todos los servicios que definen a “The Guesthouse” en primer lugar

y el más importante: a) el carácter familiar y acogedor del hostal, b)

infraestructura-diseño innovador, c) servicio de tablas de surf gratis para

huéspedes, d) área de BBQ, e) cocina abierta para uso de los huéspedes, f)

terraza panorámica. Las ventajas competitivas mencionadas del literal a) al f) a

pesar de ser la ventajas competitivas tangibles, podrían ser imitadas por los

competidores en algún punto, sin embargo la manera como “The Guesthouse”

brindará estos servicios difícilmente serán igualados ya que implica un estudio

continuo, servicio de calidad, conocimiento, experiencia, aplicación de

procesos, políticas y control de calidad, estos están relacionados con los

objetivos, estrategias y principios de la empresa, que están orientados a la

satisfacción de las necesidades, gustos y preferencias de un grupo específico

de mercado.

68

3. CAPÍTULO III.INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE MERCADO

3.1 Metodología de la investigación de mercado

En este proceso se ha recopilado información relevante de la oferta, la

demanda y del entorno, en sí el objetivo general es: conocer el mercado donde

el hostal residencia se desarrollará; para esto se ha tomado como base la

metodología propuesta por Marcela Benassini en su obra “Introducción a la

Investigación de Mercados” (2009, p.47), como se muestra en la figura 13.

Figura 13. Metodología de la investigación.

Adaptado de Benassini, 2009, p. 47.

3.2 Identificación del problema de investigación

Entorno a la actividad turística desarrollada en la parroquia Canoa del cantón

San Vicente y enfocando la investigación en el principal objetivo de estudio que

es conocer el mercado en donde el hostal residencia se desarrollará, se

responderán las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la situación actual de la

oferta de alojamiento en la parroquia de Canoa? y ¿Cuál es la situación actual

de la demanda?, que una vez identificadas sus respuestas ayudarán a minorar

Definición del problema.

Determinación del Diseño de

Investigación.

Investigación exploratoria

Investigación Concluyente.

Análisis de los datos ( demanda y

oferta). Conclusión

69

la incertidumbre sobre la viabilidad de la implementación de un hostal

residencia en la parroquia de estudio, información que servirá para establecer

posteriormente en el análisis de marketing las diferentes acciones a seguir,

como son las políticas, planes, objetivos y estrategias más adecuadas que

supondrían la viabilidad del proyecto.

La presente investigación busca cumplir con los siguientes objetivos:

Caracterizar a la competencia para la identificación de fortalezas y

debilidades mediante la elaboración de la matriz comparativa.

Identificar los canales de comercialización utilizados por la competencia.

Identificar el perfil de nuestro huésped objetivo, quién es y que busca.

Identificar los gustos, preferencias y necesidades del huésped objetivo.

Determinar el precio y servicios óptimos de acuerdo a las necesidades

del huésped objetivo.

Identificar problemas externos que pudieran estar afectando al momento

de la motivación de viaje a Canoa.

3.3 Diseño de la investigación

Una vez identificado el problema de investigación se procedió a determinar el

diseño de investigación, para ello se hace referencia una vez más a Marcela

Benassini (2009, p. 45), en donde plantea que las investigaciones de acuerdo a

la finalidad de estudio pueden ser: “descriptiva, predictiva y causal”. De

acuerdo al propósito del presente estudio se ha decidido realizar una

investigación de tipo descriptiva, mediante métodos de investigación

cuantitativa y cualitativa. La misma autora plantea que se deben seguir en los

tres tipos de investigación, dos pasos importantes que son: la investigación

exploratoria; con la cual se busca recopilar información de fuentes externas

relacionadas con el problema de estudio y la investigación concluyente; que

servirán para recolectar información específica en cuanto al tema de estudio

(Benassini, 2009, p.59, 93).

70

3.4 Investigación exploratoria

3.4.1 Datos de información secundaria

Se trata de información disponible, obtenida previamente para fines diferentes

al del presente estudio, la información recolectada para la presente

investigación, incluye informes y estadísticas de carácter general e informativo

que serán de utilidad para la toma de decisiones y cuyo objetivo es sentar la

base del estudio y dar una visión general del entorno.

Los datos obtenidos por medio de fuentes oficiales fueron: estadísticas y

boletines de la Organización Mundial de Turismo [OMT] y del Ministerio de

Turismo del Ecuador [MINTUR]:

Actualidad del sector turístico mundial

El turismo se ha convertido en uno de los sectores económicos de mayor

crecimiento a nivel mundial , cifras presentadas por la OMT (2012a, párr. 2)

muestran que cada año han ido incrementando los ingresos por concepto de

turismo, con un ingreso récord en el 2011 de 1,03 billones de dólares y Según

el Consejo Mundial de Viajes y Turismo [CMVT] para el año 2012 el sector

habría contribuido directamente con más de 2 billones de dólares (OMT,

2012b, párr. 4), demostrando así que el turismo representa un motor de

crecimiento económico sustancial, uno de los sectores más dinámicos y una

fuente significativa de empleo, para el año 2011 la OMT registró más de 996

millones de turistas internacionales y 1.035 millones para el año siguiente

(2013a, párr. 1),de los cuales las Américas recibieron para el mismo año a

ciento sesenta y dos millones de turistas internacionales, Las llegadas en

millones de turistas internacionales a las Américas se presenten en el siguiente

cuadro:

71

Tabla 6. Llegada de turistas internacionales (millones).

2011 2012

% variación

2011/2012

Américas 156,3 162,1 3,7

América del Norte 102,1 105,6 3,4

El Caribe 20,1 20,9 4,0

América Central 8,3 8,8 6,0

América del Sur 25,8 26,9 4,2

Nota: adaptado de MINTUR, 2013a, panorama Mundial.

Como se observa en la tabla x, América del Sur obtuvo la segunda variación

más alta dentro de las Américas con 4,2% de incremento de llegadas de

turistas internacionales entre el 2011 y el 2012. Dentro de este incremento,

según datos presentados por la OMT (2013b, p.7), los cinco países que

sobresalen en el período logrando un crecimiento de dos dígitos son:

Venezuela (+19%), Chile (+13%), Ecuador (+11%), Paraguay (+11%) y Perú

(+10%).

Actualidad del sector Turístico en Ecuador.

Según las estadísticas y cifras que presenta el MINTUR (2012a, movimientos)

para el año 2011 se registraron 1.141.037 millones de turistas internacionales

que ingresaron a Ecuador y 1.271.953 millones para el año 2012, la variación

del 11% que coloca a Ecuador entre los cinco países de América del Sur con

mayor crecimiento de llegadas de turistas entre el año 2011 y 2012 se presenta

por meses en la siguiente tabla:

72

Tabla 7. Ingreso de turistas internacionales año 2011 y 2012.

MES 2011 2012

VAR%

2012/2011

ENE 105.548 127.119 20,44

FEB 86.421 99.551 15,19

MAR 87.495 96.975 10,83

ABR 87.507 92.627 5,85

MAY 82.870 92.646 11,80

JUN 99.949 118.293 18,35

JUL 117.966 130.783 10,86

AGO 98.962 106.368 7,48

SEP 80.090 85.986 7,36

OCT 88.357 99.145 12,21

NOV 92.573 99.676 7,67

DIC 113.299 122.784 8,37

TOTAL 1.141.037 1.271.953 11,47

Nota: Adaptado de (MINTUR, 2012a, movimientos).

La creciente alza en los ingresos de turistas internacionales se ven reflejados

en el aporte de la actividad turística a la economía Ecuatoriana, cifras

económicas muestran que la industria turística en el Ecuador se encuentra en

el sexto lugar en cuanto a ingreso de divisas para el año 2012, luego de las

exportaciones de: petróleo, banano, camarón, derivados del petróleo y otros

productos del mar, como lo muestra el siguiente cuadro:

73

Tabla 8. Ingreso en millones de USD por turismo receptivo y exportación de los

principales productos.

AÑOS/TRIM TURISMO PETROLEO

BANANO

Y

CAMARON

DERIVADOS OTROS

ELAB.

PLATANO PETROLEO PROD.

MAR

2012 1.032,7 1.2711,2 2.077,4 1-279,7 1.080,7 1.147,5

UBICACION 6 1 2 3 4 5

Nota: Adaptado de (MINTUR, 2013a, Ubicación Turismo).

Situación actual de la industria hotelera en el Ecuador

En el siguiente cuadro se muestra la evolución de los establecimientos

hoteleros en el Ecuador desde el año 2007 hasta el año 2011, donde se

registra un incremento de 722 establecimientos en este período:

Tabla 9. Establecimientos período 2007-2011

Nota: Adaptado de MINTUR, 2012b, p.21.

Y Según el INEC (2010, 1.3. Establecimientos económicos censados según

regiones naturales, provincias y clasificación CIIU 4.0 de la actividad principal,

2009, Provincia Manabí) se registran a nivel provincial 3.335 establecimientos

Año

Nro.

Establecimientos

Nro. De

Habitaciones

Nro. de

plazas

2007 3.213 68.805 147.025

2008 3.399 79.235 168.626

2009 3.615 72.958 159.629

2010 3.739 76.808 170.236

2011 3.935 78.907 178.374

74

dentro de la categoría de actividades de alojamiento y de servicio de comidas

según la CIIU (Clasificación Internacional Industrial Uniforme).

3.4.2 Datos de información primaria

Siguiendo con el método de investigación propuesto, para el presente estudio

se acudió al levantamiento de información primaria ya que son datos obtenidos

en un período de tiempo determinado y sobre temas específicos que no están

disponibles o no han sido establecidos en fuentes secundarias, esta

información fue creada de acuerdo a la necesidad del tema de estudio. Los

datos de información primaria fueron obtenidos mediante métodos de

investigación cualitativa, utilizando la técnica de: entrevistas dirigidas a las y los

turistas de Canoa; entrevistas a expertos, en este caso: Presidente de la Junta

parroquial de Canoa, Presidente de la Asociación de Alojamientos de Canoa y

al Director Cantonal de Turismo.

3.4.2.1 Entrevista a turistas en Canoa.

Las entrevistas se realizaron a turistas (10 entrevistas) que estuvieron

dispuestos a colaborar con mayor información y que querían manifestar

algunos puntos negativos de influencia para el desarrollo del turismo en Canoa,

así como también del alojamiento donde estaban hospedados, los resultados

obtenidos de las entrevistas se muestran a continuación:

▪ Se debería generar mayor publicidad del destino: Canoa.

▪ Se necesitan más opciones en cuanto a servicios de transporte.

▪ Mayor limpieza de los establecimientos en general.

▪ Menos ruido en la playa especialmente en feriados.

▪ Convendría que el municipio preste mayor atención al cuidado de las

calles.

▪ No existen suficientes basureros en la playa, se debería clasificar la

basura.

75

▪ No existe un cajero automático en Canoa.

▪ La mayoría de establecimientos no acepten tarjetas de crédito lo cual

influye en el tiempo de permanencia debido a la limitante del cajero

automático.

3.4.2.2 Entrevista a expertos

a) Presidente del Gobierno Parroquial de Canoa.

El presidente del Gobierno Parroquial de Canoa y propietario de

establecimientos de alojamiento en Canoa, el señor Juan Carlos Quinteros

Hernández, estimó la siguiente afluencia de turistas a la playa de Canoa, en el

año 2012 en las siguientes temporadas:

Tabla 10. Afluencia de turistas por temporada

TEMPORADAS NUMERO DE TURISTAS

Primera quincena de Enero 6.000

Carnaval 7.000

Semana Santa 15.000

Vacaciones de la Sierra ( Julio, Agosto y

septiembre) 16.000

Difuntos ( Noviembre) 10.000

Diciembre 8.000

TOTAL POR AÑO T. ALTA 62.000

Nota: Información proporcionada por el Jefe de la Junta Parroquial de Canoa.

(Entrevista, 001, 2012).

También manifestó que aproximadamente Canoa recibe 2.000 turistas y

excursionistas cada fin de semana y 500 durante la semana. Dando un total por

semana de 2.500 turistas, que junto con las cifras de temporada alta, suman un

total de 134.500 turistas y excursionistas por año, provenientes en su mayoría

de Europa, Estados Unidos, Argentina y Chile. En cuanto al turismo nacional

76

este provienen de Quito, Guayaquil, Santo Domingo, Chone, San Isidro, Junín,

el Carmen, Calceta, siendo el rango de edad entre los 20 y 40 años de edad.

(Entrevista 001. 2012).

b) Presidenta de la Asociación de Alojamientos Hoteleros de Canoa.

La Sra. Catalina Rodríguez (Entrevista 002, 2012), presidenta de la Asociación

de Alojamientos Hoteleros de Canoa y propietaria de las Cabañas Mar y Paz,

manifestó que: “tan solo 20 establecimientos se encuentran afiliados”,

fenómeno relacionado por dos factores: por un lado el alto porcentaje de

informalidad de los establecimientos, por otro lado la no obligatoriedad de

afiliación gremial (desde el 2009).Dicha Asociación junto con la Dirección de

Turismo del GAD de San Vicente reúnen esfuerzos para corregir en algo el

desarrollo no planificado de administraciones anteriores.

c) Director Cantonal de Turismo

El Ing. Rodrigo Intriago, (Entrevista. 003), Director Cantonal de Turismo,

declaró que el turismo se ha incrementado desde la apertura del puente “Los

Caras” recibiendo aproximadamente 90.000 turistas y excursionistas

anualmente, según el director los únicos meses de temporada baja son mayo,

abril y julio, los demás meses se distribuyen con una temporada media y alta.

También manifestó que se han tomado acciones con el apoyo del GAD San

Vicente para atender mejor a los viajeros y satisfacer al gran volumen de

turistas que llegan especialmente en temporada de alta, sin embargo expresó

que la parroquia de Canoa no está preparada para recibir a ese volumen de

turistas, la capacidad hotelera existente no es suficiente y la mayoría de los

establecimientos no cuentan con todos los servicios necesarios.

En cuanto a los servicios básicos; manifestó que la energía eléctrica es

satisfactoria, no existe agua potable pero el agua viene desde el río Ambache a

77

10 km de Canoa, no existe alcantarillado completo en la parroquia, existen

pozos sépticos, el internet y telefonía proviene de la CNT.

3.5 Investigación Concluyente

Una vez realizada la investigación exploratoria mediante la recopilación de

datos secundarios y primarios; que dieron una idea general del entorno y del

fenómeno de estudio, se procede con el siguiente paso que es la investigación

concluyente, en este caso el tipo de investigación es netamente descriptiva, se

utilizó el método cuantitativo mediante la técnica de encuestas (Benassini,

2009, p.59, 93).

Encuestas.

Se realizaron 348 encuestas a los turistas que visitaron Canoa en transcurso

del año 2011, en los meses de: enero, marzo, abril, junio, octubre y diciembre.

(Ver anexo 2). La aplicación de las encuestas se realizaron en los meses ya

mencionados con el único propósito de no sesgar la muestra, ya que si la

aplicación se hubiese realizado en temporadas de feriados los datos

presentarían que el principal turista que visita la parroquia de Canoa son los

turistas nacionales, situación que no se presenta durante todo el año en base a

la información obtenida en las entrevistas los turistas nacionales predominan

en los feriados antes expuestos. (Ver página 76.)

3.5.1 Desarrollo del muestreo

3.5.1.1 Selección del método de muestreo

En base al tipo de investigación, el objetivo de la indagación así como el

conocimiento previo a este estudio y los recursos disponibles, se realizó la

selección de la muestra por el método de muestreo probabilístico, de tipo

“Muestreo Aleatorio Simple”, Se eligió este método por su sencillez y fácil

78

comprensión, todo individuo u objeto tiene la misma probabilidad de ser

elegidos, ofrece mayor rapidez al momento de tomar la muestra, siempre y

cuando se cuente con un listado de la población de estudio de la cual se

pretende calcular la muestra (Benassini, 2009, p.187).

3.5.1.2 Determinación de la muestra

Población

La población objeto de estudio son los turistas nacionales y extranjeros que

visitan la parroquia de Canoa, dicha población es poseedora de una

característica en común que es: ser turista y que visita la parroquia, como se

mencionó en las entrevistas a expertos los turistas nacionales provienen de

diferentes provincias del país y los extranjeros de varios continentes por lo que

sería imposible recolectar los datos que el presente estudio requiere en el lugar

de origen de la población, con lo cual se determinó que la población de estudio

en su conjunto debía ser entrevistada en el lugar de destino.

Muestra

La muestra es el subconjunto de la población objetivo que se desea estudiar,

este grupo de individuos deben ser representativos a la población objetivo para

que el nivel de confianza sea adecuado y para que esta sea idónea se debe

acudir a su cálculo (Benassini, 2009, p.179-180).

Lo ideal para determinar el universo o población objeto de estudio sería tener

cifras sobre la llegada de turistas a la parroquia de Canoa durante un período

determinado, sin embargo por la falta de información, como se mencionó en

capítulos anteriores se tomó como base los datos de llegadas a la provincia de

Manabí. Se obtuvo que el universo o población objeto de estudio es 199.012,

(Demanda turística actual), esta cifra corresponde a turistas nacionales y

extranjeros que visitaron la provincia durante el año 2012 Ver el apartado,

donde explica cómo se obtuvo esta cifra. Pág. 26..

79

Cálculo de la Muestra

Para el cálculo de la muestra se utilizó la siguiente fórmula tomada de (Munch,

L y Ángeles, E. 1990, p.103):

3.5.2 Resultados de las encuestas

Se presentarán los resultados de las 348 encuestas realizadas a turistas que

visitaban la parroquia de Canoa separando nacionales y extranjeros con el fin

de determinar el perfil de cada uno.

Ecuación 1. Fórmula para el cálculo de la muestra

𝑛 =𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁

(𝑒2∗(𝑁 − 1)) + 𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

𝑛 =1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 199.0128

(0.052∗(199.0128 − 1)) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5

𝑛 =169.453

(441,1) + 0,9604

𝑛 =169.453

442.1

𝑛 = 348

N: es el tamaño de la población o universo (199.012)

Z: Valor Z crítico, correspondiente a un valor dado del nivel de confianza es

del 95% por lo que Z será el 1.96.

E: Es el error muestral, que será del 5%

p: Es la proporción de individuos que poseen en la población la

característica de estudio.

q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir

es 1-p.

n: es el tamaño de la muestra.

80

3.5.2.1 Encuestas a turistas en Canoa

NACIONALIDAD

El 77,01% corresponde a turistas extranjeros con 268 encuestados frente al

22,99% de turistas nacionales con 80 encuestados, aplicando el método de

investigación, se seleccionaron los elementos de estudio al azar con el

propósito de no sesgar la muestra en base al criterio del encuestador. Los

resultados muestran que la parroquia de Canoa es visitada en su mayoría por

extranjeros durante todo el año, a excepción de los feriados en donde el turista

nacional predomina como lo manifestaron las entrevistas a Expertos. ( Revisar

página 78.)

Figura 14. Turistas nacionales y extranjeros

77,01%

22,99% Extranjero

Nacional

81

GÉNERO

Figura 15. Género turistas nacionales

Figura 16. Género de los turistas extranjeros

El género femenino es el predomínate entre los turistas nacionales con el 60%

correspondiente a 48 encuestadas frente al 40% de género masculino con 32

encuestados, se puede observar una variación relevante del 20% en cuanto a

género de los turistas nacionales, por el contrario en el turista extranjero el

grupo predominante es el masculino con el 59,70% correspondiente a 160

encuestados frente a 108 encuestadas de género femenino con el 40,30%

donde se observa una variación del 19,4% a pesar de que seleccionó a los

encuestados al azar sin sesgar la muestrea, el turista extranjero masculino

predomina en canoa y por su parte el turista nacional femenino.

40,00%

60,00%Masculino

Femenino

59,70%

40,30%Masculino

Femenino

82

EDAD

En los dos casos el rango de edad osciló entre 20 a 60 años de edad, siendo el

grupo predominante el comprendido entre los 21 a 25 años, tanto para el

turista nacional como para el extranjero con el 30% y el 27% respectivamente,

seguidos por el rango de 26 a 30 años con el 15% para los dos segmentos.

Figura 17. Edad turistas nacionales

Figura 18. Edad turistas extranjeros

5%

30%

15%15%5%

10%

10%10%

20 o menos

21-25

26-30

31-35

36-40

41- 45

46- 50

51 o más

6%

27%

15%13%

10%

3%

5%21%

20 o menos

21-25

26-30

31-35

36-40

41- 45

46- 50

51 o más

83

Procedencia de los turistas nacionales y extranjeros

Figura 19. Procedencia turista nacionales

El 29% de los turistas nacionales provienen de Guayaquil, seguidos por el 26%

de turistas Quiteños, en tercer lugar con el 11% se ubica Santo Domingo, en

cuarto lugar Manta con el 9% y por último con el 6% Ambato, el 19%

corresponde a Turistas provenientes de El Carmen, Chone, Portoviejo, Junín y

Machala, se los agrupo en otros a los turistas provenientes de ciudades que

representaban menos del 5% en cuanto a participación de mercado.

El 28% de los turistas extranjeros provienen de Estados Unidos, seguidos por

turistas de Canadá con el 16%, en tercer lugar se ubica Argentina con el 10%,

en cuarto lugar esta Alemania con el 8%, y por último Suiza e Inglaterra con el

26%

29%11%

9%

6%19%

Guayaquil

Quito

SantoDomingoManta

Figura 20. Procedencia turista extranjero por países

16%

28%

10%

8%

6%

5%

27%Cánada

EstadosUnidosArgentina

Alemania

Suiza

84

6% y 5% respectivamente, el 27% corresponde a todas las llegadas de Brasil,

Chile, Argentina, Inglaterra, España, Suiza, Alemania, Francia, Bélgica, Italia,

Holanda, Irlanda, Lituania, Albania y Australia, países que representaban

menos del 4% en la participación del mercado.

Se ha agrupado a los turistas por continente con el fin de determinar el perfil

del turista por continente o subregión, los resultados muestran que el principal

mercado emisor con el 35% es América del Norte, seguidos por Europa con el

37% y América del sur con el 15%, (Dentro de este porcentaje no se ha incluido

a Ecuador) Australia representa solo el 3% de los encuestados.

Figura 21. Procedencia de turista extranjero por continente y subregión

45%

15%

37%

3% América delNorteAmérica delSurEuropa

Australia

85

Tiempo de estadía de turistas nacionales y extranjeros

Figura 22. Tiempo de estadía turistas nacionales

Figura 23. Tiempo de estadía turistas extranjeros

Como se puede observar en la figura 22 y la figura 23 el rango de días para

determinar la estadía promedio entre turistas nacionales y extranjeros difiere

debido a que sus respuestas variaron considerablemente. Así se tiene que la

mayoría de los turistas nacionales y extranjeros permanecieron en Canoa por

tres días con el 65% y el 33% respectivamente, sin embargo en segundo lugar

para los extranjeros se encuentran las estadías de 1 a 3 semanas con el 28%,

y en tercer lugar las estadías de 1 a 2 meses con 21%, situación que no se

presenta para el turista nacional ya que en segundo lugar el 20% de los turistas

pernoctaron tan solo 1 semana, en tercer lugar se ubica el rango de 4 días con

el 10% y en cuarto lugar solo el 5% pernoctaron 2 semanas, por su parte el

turista extranjero presenta un 15% entre 4 y 6 días y con un 3% en último lugar

pernoctaciones por más de 3 meses.

65%10%

20%

5% 1 a 3 días

4 días

1 semana

2 semanas

33%

15%28%

21%

3% 1 a 3 días

4 a 6 días

1 a 3semanas

86

28%

10%30%

30%

2% solo/a

Familia

Amigos

Pareja

Compañerosde trabajo

5%

25%

15%50%

5% solo/a

Familia

Amigos

Pareja

Compañerosde trabajo

Grupos de viaje de turistas nacionales y extranjeros

Figura 24. grupos de viaje turista nacional

Figura 25. grupos de viaje turista extranjero

Como se puede observar en los dos cuadros de grupos de viaje del turista

nacional y extranjero existen diferentes tendencias ya que el 50% de los

turistas nacionales viajó en pareja mientras que el turista extranjero viajó con

amigos y pareja en primer lugar con el 30% cada grupo, seguidos por el 28%

de turistas que viajaron solos, porcentaje que no se compara frente al 5% que

presenta el turista nacional. Por otro lado en tercer lugar el turista nacional en

un 25% viajó con su familia, mientras que solo el 10% de extranjeros viajaron

en familia, y por último el grupo de compañeros de trabajo es el que menos

porcentaje obtuvo para ambos segmentos con el 5% y el 2% para turistas

nacionales y extranjeros respectivamente.

87

Motivación de viaje de turistas nacionales y extranjeros.

Figura 26. Motivación de viaje turistas nacionales

0

10

20

30

40

5048

4

36

16

0

8

Figura 27. Motivación de viaje turistas extranjeros

0

50

100

150

200 164

44

76

116

2040

88

Las principal actividad tanto para turistas nacionales como extranjeros fue el

descanso con el 42,86% y el 35,65% respectivamente, seguidos por

excursiones/caminatas para turistas nacionales con un 32,14%mientras que

esta motivación para turistas extranjeros representó solo un 16,52%, la

segunda motivación para turistas extranjeros fue surf con el 25,22%, esta

misma actividad constituyó la tercera actividad para los turistas nacionales con

un 14,29%, en cuarto lugar se encuentran otros, (Biking, parapente, bodybord,

paseos a caballo, etc.) con un 7,14% para turistas nacionales y para los turistas

extranjeros el cuarto lugar corresponde a diversión con un 9,57%, después se

ubica otros con un 8,70%, seguidos por clases de idioma con un 4,35%, como

ya se mencionó anteriormente los días de estadía están relacionados

directamente con la actividad a realizar es por esto que los resultados muestran

que los turistas extranjeros permanecen más tiempo ya que las principales

actividades difieren de las principales actividades para turistas nacionales, así

se identificaron dos actividades principales que demandan más tiempo de

estadía como son el surf y clases de idioma.

89

0

10

20

3028

24

1216

0

0

50

100

150

68

132

4028

1

Tipo de acomodación que prefieren turistas nacionales y extranjeros.

Figura 29. Preferencia de alojamiento turista extranjero

El 35% de los turistas nacionales (28 casos) manifestaron que prefieren

hospedarse en hotel al momento de elegir el tipo de acomodación, seguido por

hostal con el 30% (24 casos), donde se observa una variación mínima de 5

puntos, por el contrario el turista extranjero manifestó que prefiere hostal como

primera opción al momento de elegir con un 28,70% (132 casos )seguido por

hotel con un 14,78% (68 casos) donde se observa una variación de 14 puntos,

en tercer lugar escogieron Hostería que corresponde a 8,7% (40 casos)

Figura 28. Preferencia de alojamiento turista nacional

90

mientras que la tercera opción para turistas nacionales constituyeron las

cabañas con un 20% (16 casos) dejando atrás a la hostería con el 15% (12

casos).

Presupuesto diario para hospedaje de turistas nacionales y extranjeros.

Figura 31. Presupuesto diario para hospedaje turista extranjero

0

20

40

60

80

100

120

140

5 a 10 11 a15

16 a20

21 a25

26 a30

31 a35

36 a40

41 omás

136

4452

4 80 4

20

Figura 30. Presupuesto diario para hospedaje turista nacional

0

5

10

15

20

25

30

5 a10

11 a15

16 a20

21 a25

26 a30

31 a35

36 a40

41 omás

16

28

12

0

16

0

8

0

91

Entre los resultados más representativos: el 35% (28 casos) de los turistas

nacionales están dispuestos a pagar de 11 a 15 dólares mientras que el

59,75% (136 casos) de turistas extranjeros están dispuestos a pagar entre 5 y

10 dólares, seguidos por el 19,40% (52 casos) entre 11 a 15, se puede

relacionar el presupuesto directamente con el tiempo de estadía de los turistas.

Cabe recalcar que los turistas extranjeros declararon su presupuesto de

acuerdo al tipo de alojamientos en los que se han venido hospedando por lo

que manifestaron que estarían dispuestos a pagar más si el producto y servicio

sería mejor.

Servicios más importantes de acuerdo al presupuesto de turista

nacional y extranjero

Figura 32. Servicios más importantes turista nacional

0

10

20

30

40

50

60

70

80

24

3632

72

1620

4 4

64

8

48

92

Como se puede observar en la figura 32 y la figura 33 el servicio de baño

privado ventilador, cocina libre, áreas verdes, parqueadero, WIFI y áreas

sociales se ubican en los primeros lugares para turistas nacionales y

extranjeros, destacándose en primer lugar con el 21,95% para turistas

nacionales y segundo lugar con el 17,87% para extranjeros, el baño privado,

seguido por el servicio de ventilador considerado el servicio más importante

para el turista extranjero con el 19,39%, y el segundo para turistas nacionales

con un 19,51%.

Figura 33. Servicios más importantes turista extranjero.

0

50

100

150

200

250

4616

48

188

132 120

4072

204

10086

93

Motivación para elección de alojamiento

Figura 35. Motivación de elección turista extranjero.

La opción en la que la mayoría de encuestados coincide es en el precio con un

promedio del 26,36% para ambos segmentos, seguidos por la ubicación del

alojamiento y la comodidad en segundo lugar para extranjeros y nacionales

respectivamente, en tercer y cuarto lugar se ubican la limpieza y el servicio.

Figura 34. Motivación de elección turista nacional

05

1015202530354045

28

44

2832

12

24

8

0

100

200

100

184

148

2856

140

8

94

Tipo de infraestructura del alojamiento de preferencia turistas

nacionales y extranjeros.

Figura 36. Preferencia en el tipo de infraestructura turista nacional

Figura 37. Preferencia en el tipo de infraestructura turista extranjero

El 76% de los encuestados extranjeros manifestaron que prefieren un

alojamiento con características ecológicas, frente al 45% de turistas nacionales

se observa una variación considerable de 31 puntos de diferencia, la mayoría

de turistas nacionales con un 55% prefieren un alojamiento con infraestructura

convencional.

55%

45%

Convencional(solo Hormigónarmado)

Ecológica(construcciónmixta)

24%

76%

Convencional(soloHormigónarmado)

Ecológica(construcciónmixta)

95

Intención de retorno a la parroquia de Canoa para turistas nacionales y

extranjeros.

Figura 38. Intención de retorno turista nacional

Figura 39. Intención de retorno turista extranjero.

El 100% de los encuestados residentes en el Ecuador manifestaron que si

regresarían a visitar Canoa, mientras que el turista extranjero mostró una

intención de retorno solo del 94% debido a diferentes factores como la

distancia.

100% Sí

94%

3% 3%

Sí

No

Posiblemente

96

3.5.2.2 Encuestas a alojamientos en la parroquia de Canoa

Se realizaron 28encuestas(Ver anexo 3) a hoteles, hostales y hostales

residencia ubicadas en distintos puntos de la parroquia de Canoa, con las

cuales se obtuvo la siguiente información:

Mercado principal de los alojamientos entrevistados.

Figura 40. Mercado principal

El mercado principal para la mayoría de establecimientos entrevistados fue el

mercado nacional con el 61%, seguidos por establecimientos que atienden a

ambos mercados con el 21% y finalmente solo el 18% tiene como mercado

principal solo al turista extranjero.

61%18%

21% Nacionales

Extranjeros

97

Tipo de habitaciones requeridas frecuentemente por los clientes.

Figura 41. Tipo de habitaciones requeridas

Las habitaciones dobles (25,49%), matrimoniales (23,53%)y triples en un

23,53%son las más requeridas por el mercado que atienden los alojamiento

encuestados, seguidos en cuarto lugar por las habitaciones cuádruples en un

15,69%.

0

1213

12

8

3 302468

101214

98

Canales de comunicación para publicidad y promoción más utilizados.

Figura 42. Canales de comunicación para publicidad y promoción más

utilizados

El internet es el principal medio de comunicación utilizado para la publicidad y

promoción de los encuestados en un 51,5% seguido por las referencias

personales con un 39,4% y en una minoría las redes sociales, guías de turismo

y revistas representan el 9,1%.

17

1 0 0

13

02

002468

1012141618

99

Porcentaje de ocupación anual.

Figura 43. Ocupación anual

El 36% tiene una ocupación anual entre 50-60%, seguidos por un 32% que

tiene una ocupación anual entre 30-40%, el 29% de los encuestados tiene una

ocupación anual entre 70-80% y solo el 3% mantiene un 90-100% de

ocupación.

Porcentaje de ocupación en temporada alta.

Figura 44. Porcentaje de ocupación temporada alta

El 54% de los encuestados (15 establecimientos) tienen un 100% de ocupación

en temporada alta, seguido por el 25% (7 establecimientos) con un 70-80% de

ocupación y finalmente el 21% entre 50-60% de ocupación que corresponde a

6 encuestados.

32%

36%

29%

3% Entre 30%-40%

Entre 50%-60%

Entre 70%-80%

Entre 90%-100%

21%

25%54%

Entre 50%-60%

Entre 70%-80%

el 100%

100

Porcentaje de ocupación en temporada baja.

Figura 45. Porcentaje de ocupación temporada baja

El 46% de los alojamientos tiene una ocupación entre el 20-30% (13

establecimientos), seguidos por el 21% (6) entre 60%-70%, en tercer lugar con

un 18% (5)tienen ocupación entre el 5%-10%, seguidos por 11% con ocupación

entre el 40%-50% y el 4% representan una minoría entre 80-90%.

Motivación de elección según la percepción del alojamiento

Figura 46. Motivación de elección percepción del alojamiento

La mayoría de alojamientos manifestaron que los clientes los escogen por

precio e infraestructura, el servicio y la limpieza no muestran mayor porcentaje.

18%

46%

11%

21%

4%Entre 5%-10%

Entre 20%-30%

Entre 40%-50%

Entre 60%-70%

Entre 80%-90%

17

4

12

63

5

0

5

10

15

20

101

3.6 Análisis de los resultados

3.6.1 Entrevistas a turistas y expertos.

“The Guesthouse”, contrarrestará los diferentes problemas externos al hostal,

que si bien en algunos casos no están relacionados directamente con el

funcionamiento del establecimiento, influyen lateralmente en la decisión sobre

la estancia en la parroquia de Canoa, brindando diferentes opciones de

solución ya que con algunos casos no es posible solucionarlos directamente,

en cuanto a lo manifestado “The Guesthouse”, promocionará el destino en su

página web, brindará información adecuado y diversa de cómo llegar a Canoa,

prevendrá a sus huéspedes sobre varios aspectos como la inexistencia de

cajero automático, ayudará también al mantenimiento de las playas, programa

que se explica en el capítulo de buenas prácticas ambientales.

3.6.2 Encuestas a turistas y alojamientos

Los resultados en cuanto a género y edad que presentan las encuestan indican

que la mayoría de turistas nacionales y extranjeros están comprendidos en el

rango de edad de 21 a 25 años siendo el grupo de género femenino el

predominante para turistas nacionales y el género masculino para turistas

extranjeros. Sumando los encuestados comprendidos entre los rangos de 20

años o menos hasta 40 años, entre turistas nacionales y extranjero

corresponde al 70,82% en promedio, con estos resultados los turistas tanto

nacionales como extranjeros que visitan Canoa son predominante jóvenes.

En cuanto a la procedencia de los turistas nacionales los resultados indican

que la mayoría proviene de Quito, Guayaquil, Santo Domingo, Manta, Ambato,

el Carmen principalmente, por otro lado los principales mercados emisores de

turistas extranjeros son Estados Unidos, Canadá,

102

Argentina, Alemania, información que se corrobora con las entrevistas a

expertos, (Ver página 83.) Esta información será de utilidad para determinar el

perfil del turista y para determinar los diferentes canales de promoción que

“The Guesthouse” deberá utilizar para llegar a este turista.

Las cifras relacionadas al tiempo de estadía muestran que la tendencia del

turista nacional es de estadías cortas mientras que el turista extranjero llegó a

estadías superiores a 3 meses, eso va relacionado directamente con la

actividad que fueron a realizar, al conocer que existe un mercado potencial

significativo que permanece en la parroquia de Canoa por largas estadías, “The

Guesthouse” aplicará descuentos especiales y beneficios adicionales para este

tipo de huésped, en cuanto al turista nacional se buscará la fidelización del

cliente, estas estrategias serán analizadas en capítulos posteriores.

En base a los grupos de viaje se logró establecer los tipos de habitaciones con

las que debe contar el hostal, que corresponderían principalmente a

habitaciones matrimoniales ya que los encuestados viajan principalmente en

pareja, de igual manera este tipo de habitación servirá para atender a las

personas viajando solos que constituye la segunda forma de viaje para el

turista extranjero. Para amigos y familia viajando en grupos de 3 personas en

adelante se contará con habitaciones cuádruples. Esta información coincide

con las encuestas a los 28 alojamientos, donde manifestaron que las

habitaciones mayormente requeridas fueron las dobles, matrimoniales, triples y

cuádruples.

Si bien ya se definió el tipo de habitaciones con las que contará el hostal, es de

gran importancia también saber en grupo de cuantas personas viajan los

turistas a Canoa, con el fin de establecer la adecuada distribución en cuanto a

espacio, abastecimiento de camas y de sofá camas especialmente para

temporadas altas y así aprovechar correctamente el espacio físico de las

habitaciones, los resultados de las encuestas muestran que el turista nacional y

extranjero viaja principalmente entre grupos de 3 a 4 personas por lo que se

103

estableció equipar a las habitaciones cuádruples con una cama de dos plazas y

una litera.

La principal motivación de viaje tanto para turistas nacionales como extranjeros

constituyó el descanso, entendiéndose que se dirigieron a la playa de Canoa

con el fin de realizar turismo de sol y playa, descansar y disfrutar de la misma,

estas cifras coinciden con la motivación de viaje de turismo interno y turismo

receptor presentada por el Ministerio de Turismo. (Ver página 27.)

La segunda y tercera motivación de los turistas permitió establecer factores

diferenciadores en cuanto a los servicios que brindará “The Guesthouse” como

se observan en los resultados después de descanso los turistas nacionales y

extranjeros fueron a realizar actividades como el surf y excursiones/caminatas,

frente a esto se identificó la necesidad de contar con tablas de surf y trabajar

en alianza estratégica con una operadora para organizar las salidas a los

diferentes atractivos de la zona, es decir “The Guesthouse” brindará el servicio

e información, coordinará las actividades con la empresa seleccionada, pero no

operará las salidas.

Las cifras indican que los hostales son la primera opción al momento de elegir

para turistas extranjeros que visitan la parroquia de Canoa, con lo cual “The

Guesthouse” tiene una gran ventaja sobre los otros tipos de alojamiento al

momento de la elección, sin embargo el turista nacional presenta que su

primera opción son los hoteles y en segundo lugar los hostales, esto se debe

como lo manifestaron algunos de ellos a la percepción que tienen del concepto

hostal, que es relativamente un lugar económico, con baño compartido y sin

mayores comodidades, incluso como se observó en el capítulo del marco

teórico de este documento, (Ver página 28.) Martínez, H. en su diccionario de

hospitalidad lo define a hostal con un concepto similar al que los encuestados

tienen, frente a esto “The Guesthouse” concentrará sus esfuerzos en cambiar

esta idea con las diferentes estrategias de diferenciación que se presentarán

en el capítulo de marketing.

104

El precio está íntimamente relacionado con la percepción del cliente sobre el

producto o servicio, su calidad y el beneficio percibido o valor agregado; como

se muestra, el cliente extranjero respondió que su presupuesto diario para

hospedaje era entre 5 y 10 dólares, si se compara las respuestas de los

diferentes alojamientos encuestados de la parroquia de Canoa, referente a

porque ellos creían que el cliente se hospedaba en sus establecimientos, la

respuesta fue por precio dejando al servicio en un tercer lugar, se puede

entender que la mayoría de clientes no perciben un valor agregado o beneficio

adicional por el cual deberían pagar más y queda en claro que la mayoría de

establecimientos se han concentrado en estrategias de precio y no de calidad

y servicio, con lo que se podría incrementar los precios. Frente a esta situación

“The Guesthouse” tomará en consideración para la fijación de las tarifas, a los

precios de la competencia, a la percepción del cliente y por supuesto a los

costos.

Los servicios más importantes para turistas nacionales y extranjero

corresponden a baño privado, ventilador, cocina libre, áreas verdes,

parqueadero, WIFI y áreas sociales, mediante la implementación de todos

estos servicios “The Guesthouse” buscará ser la primera opción de alojamiento

tanto para turistas nacionales como extranjeros ya que encontrarán todo lo que

necesitan en un solo lugar, es importante destacar que aun cuando el baño

privado figura entre los servicios más importante para ambos segmentos, no

todas las habitaciones de los alojamientos encuestados cuentan con baño

privado y el algunos casos todo el alojamiento cuenta solo con baños

compartidos, frente a esto “The Guesthouse” implementará baños privados en

todas las habitaciones.

Entre las principales motivaciones al momento de elegir un alojamiento el

turista nacional y extranjero mencionaron al precio en primer lugar, se observa

que ambos segmentos de mercado son sensibles al precio, por lo cual “The

Guesthouse” deberá fijar cuidadosamente los precios, sin dejar de lado la

105

comodidad, limpieza y servicio, ya que son factores decisorios al momento de

elegir.

Referente a la preferencia del tipo de infraestructura de los alojamientos al

momento de elegir, “The Guesthouse” se encuentra en desventaja solo con los

turistas nacionales frente a los hoteles convencionales de hormigón armado, en

este punto cabe mencionar que la mayoría de encuestados que optaron por

infraestructura convencional declararon que no se han hospedado en un

alojamiento con características ecológicas y que prefieren un convencional,

debido al desconocimiento de estas opciones: “The Guesthouse” deberá

implementar estrategias de educación al cliente sobre temas de buenas

prácticas ambientales, haciendo hincapié en que los establecimientos con

características de infraestructura ecológica no dejan de ser cómodos, nítidos y

estéticamente sublimes.

En base al 100% de intención de retorno que indicaron los encuestados

nacionales “The Guesthouse” implementará programas de fidelización del

cliente que se detallan en el plan de marketing.

El mercado principal de la mayoría de establecimientos como lo indican los

resultados es el nacional con un 61% (17 establecimientos), seguidos por el

21% (6 establecimientos) que atienden a ambos segmentos, y por último solo 5

establecimientos se concentran en el turista extranjero, Según el propietario del

hotel Macondo, el Sr. Félix Aníbal Ulloa (Entrevista 004), la mayoría de

extranjeros buscan ciertas características que no todos los alojamientos han

implementado, según su caso manifestó que tuvo que adecuar ciertas áreas de

su hotel y brindar otros servicios como la implementación del servicio de

lavandería, también comentó que la mayoría de establecimientos no han

logrado mejorar debido a la política que mantiene, básicamente ofrecen precios

bajos para atraer principalmente al turista nacional sin darse cuenta que no

logran mayor rentabilidad que les permita mejorar sus establecimientos y

servicios y así generar mayores ingresos, es por esto que el mercado

106

extranjero se ha concentrado básicamente en aquellos alojamientos con las

características y servicios que ellos buscan a un precio similar, por ejemplo

ubicó al hostal Bambú, que mantiene según el propietario un 90% de ocupación

anual, además explicó que desde el 2005, año desde el cual abrió sus puertas

el incremento de los turistas extranjeros ha sido por lo menos un 50% cada

año, con estos datos se podría justificar porque el porcentaje de la mayoría de

alojamientos es el 100% en temporada alta ya que es cuando la afluencia de

turistas nacionales es mayor y porque en temporada baja la mayoría de

establecimientos mantienen un promedio de 25% de ocupación, cuando la

presencia de turistas extranjeros es mayor, sin embargo comentó también que

algunos propietarios se han dado cuenta de esto y están mejorando sus

servicios con lo cual brindan más opciones a los turistas extranjeros.

En cuanto a los canales de comunicación más utilizados para la publicidad y

promoción de los establecimientos encuestados coincidieron que el internet es

la herramienta más utilizada seguida por las referencial personales, también

manifestaron que utilizan estos medios ya que son los que mejores resultados

proporcionan, en base a esto “The Guesthouse” utilizará las mismas

herramientas, sin embargo el correcto uso de las mismas es lo que destacará a

“The Guesthouse”. Cabe mencionar que el marketing de boca a boca depende

directamente del servicio y calidad que el hostal y sus miembros brinden es por

esto se debe cuidar de la imagen que “The Guesthouse” quiere proyectar a sus

clientes.

3.6.1Análisis de la competencia

En la parroquia de Canoa existen varios establecimientos que ofrecen

alojamiento entre Hoteles, hostales, hosterías, pensiones y lugares para

acampar, sin embargo se analizará a profundidad solo a la competencia directa

para “The Guesthouse”, todos los demás establecimientos entrarán a formar

parte de la competencia indirecta y productos sustitutos, con todo se presenta

en el anexo 4,la matriz de análisis de competencia indirecta, que se elaboró

107

con el fin de identificar aquellos establecimientos que influyen de manera lateral

en el mercado en el cual se desarrollará “The Guesthouse” ya que buscan

satisfacer las mismas necesidades aunque sea de diferente forma y con

productos y servicios relativamente diferentes.

3.6.1 Competidores directos

Se definió como competencia directa a todos aquellos hostal y hostal

residencia de segunda categoría, que brinden servicios iguales o similares a los

de “The Guesthouse” situados en la parroquia de Canoa y que mantengan un

rango de precio similar ya que como se observó en el capítulo de investigación

y análisis de mercado, el cliente objetivo manifestó ser bastante sensible al

precio. Se logró identificar a la competencia mediante la elaboración de la

Matriz de Análisis de Competencia Directa(ver anexo 5), la categorización de

los establecimientos fue otorgada por el Ministerio de Turismo, sin embargo

para la determinación de las demás características fue necesario recurrir al

levantamiento de información primaria, esta información se logró recaudar in

situ, a continuación en la tabla de los competidores directos, su respectiva

capacidad de alojamiento, precio de temporada alta y baja:

Tabla 11. Competencia directa

NOMBRE # HAB. CAPACIDAD TARIFA T.

BAJA TARIFA T. ALTA

BAMBU 21 57 20 28

LA VISTA 10 32 17,5 25

PAIS LIBRE 23 63 12 20

MACONDO LODGE 12 48 10 20

HOSTAL COCOLOCO 15 30 12,5 35

AMALUR 8 18 12,5 25

Toda la información que se detalla a continuación fue recolectada in situ, y fue

proporcionada por los colaboradores o a su vez por los propietarios de cada

uno de los establecimientos. (Encuestas aplicadas en el año 2013).

108

Hostal Bambú: dentro de los competidores directos se analizará en primer

lugar al hostal Bambú ya que fue uno de los primeros hostales en la parroquia

de Canoa, abrió sus puertas desde 1995 motivo por el cual ha ganado

posicionamiento en el mercado, cuenta con 21 habitaciones, distribuidas en 9

habitaciones matrimoniales con baño privado, 1 habitación doble con baño

privado y una con baño compartido, 3 matrimoniales con baño compartido, 2

triple con baño compartido, 3 triples con baño privado, 1 quíntuple con baño

privado, una habitación para 6 personas con baño privado, algunas tiene

balcones.

Brinda los siguientes servicios: parqueadero, bar, restaurante, Wi-Fi, ventilador,

agua caliente, servicio de custodia de objetos, clases de surf, hamacas. En

cuanto a promociones y descuentos aplican un 20% para grupos mínimo de 20

personas e incluyen desayunos al grupo. Dentro de las prácticas ambientales

premia a sus huéspedes con un cóctel por cada saco de basura que ellos

lleven al hotel, no poseen programas de capacitación ni de recompensas para

con el cliente interno. No existe administración en base a proceso, ni aplican

estándares de calidad. El mercado que atienden es nacional en un 75% y

extranjero en un 25%, en conclusión su fortaleza radica en el posicionamiento

que ha venido ganando a lo largo de estos años, no obstante no se ha logrado

un desarrollo integral del establecimiento, por lo cual “The Guesthouse” se

beneficiará de sus debilidades.

Hostal La Vista: fundado desde el año 2006 tiene capacidad para 32

personas, 5 habitaciones cuádruples con baño privado, 4 habitaciones

matrimoniales con baño privado, balcón, jardín y hamacas, guardianía 24

horas, también cuenta con una suite para 20 personas con baño privado,

brinda los servicios de parqueadero, Wi-Fi, paquetes de desayunos para largas

estadías. No aplican buenas prácticas ambientales, no desarrollan programas

de capacitación y recompensas para con el cliente interno. No existe

administración en base a procesos, ni aplican estándares de calidad. Su

mercado principal es el nacional y extranjero por igual en un 50% cada uno.

109

Hostal País Libre: fundado desde el año 2001, tiene capacidad para 63

personas, cuenta con habitaciones distribuidas en individuales, dobles y

habitaciones para grupos grandes, entre los servicios que ofrece figuran

restaurante, bar, parqueadero privado, áreas sociales y clases de surf,

practican el reciclaje de vidrio, plásticos y desechables, sin embargo no

cuentan con un programa establecido, al igual que los alojamientos antes

expuestos, no presenta un programa de capacitación ni de incentivos a los

empleados, su mercado es el nacional en temporada alta y el turista extranjero

el resto de meses. La fortaleza constituye en que cuentan con paquetes

mediante su tour operadora. Tampoco existe administración en base a proceso,

ni aplican estándares de calidad.

Macondo Lodge: Opera desde el 2005, la distribución de cuartos en su

mayoría son cuádruples, se ha tomado como competencia directa a este hostal

principalmente por el enfoque de servicio y calidad que representa, no cuenta

con una infraestructura mixta ecológica ni aplica programas de cuidado al

medio ambiente, no cuenta con programa de capacitación, pero sí de

incentivos a los empleados, sobresale por el servicio al cliente. Brinda

ventiladores, baño privado, Wi-Fi, restaurante, servicio de lavandería y

balcones en algunas habitaciones. Se encuentra en proceso para la

elaboración de un manual de procedimientos por área.

Hostal Coco Loco: este hostal fue abierto en el 2005, cuenta con 8

habitaciones y capacidad para 22 personas, agua caliente, ventiladores, baño

privado, Wi-Fi, balcones, restaurante, bar, ofrece servicios de custodia de

objetos, entra a formar parte de los competidores directos del hostal ya que, a

pesar de no ofrecer todos los servicios que “The Guesthouse” plantea, el

ambiente que promete se asemeja al concepto de la propuesta del hostal. No

existe administración en base a proceso, ni aplican estándares de calidad.

110

Hostal Amalur: ofrece dos productos habitaciones y departamentos, se lo ha

considerado como parte de la competencia directa a pesar de que entra en la

categoría de pensión, por la similitud en los servicios ofertados como son:

restaurante, WI-FI, Servicio de lavandería, área social en la terraza, clases de

surf y español, alquiler de tablas de surf y body board, intercambio de libros,

servicio de información turística y organización de actividades como:

ecoturismo, paseo a caballo, parapente. Sin embargo no existe administración

en base a proceso, no aplican estándares de calidad, no presenta un programa

de capacitación ni de incentivos a los empleados, no aplican buenas prácticas

ambientales.

En base a la información presentada “The Guesthouse”, desarrollará su plan de

marketing, el cual hará énfasis en las características estructurales, de

administración sustentable, de servicios y beneficios extras que la presente

propuesta plantea, ya que constituyen su ventaja competitiva frente a los

competidores directos.

111

Figura 31. Proceso de Marketing

Adaptado de Kotler et al., 2011, p.13.

4. CAPITULO IV.PLAN DE MARKETING

4.1 Definición de Marketing

“Marketing es la ciencia y el arte de captar, mantener y hacer crecer el número

de clientes rentables” (Kotler, García, Flores, Bowen y Makens, 2011, p.13).

Los esfuerzos de marketing deben ser orientados en base a las necesidades

del huésped objetivo, para ofrecer lo que desea y está buscando a un precio

justo, de nada servirá que “The Guesthouse” cuente con un producto hecho a

la medida y en función de las necesidades del cliente, si no se sabe cómo

comunicarlo, cómo darlo a conocer y cómo promocionarlo.

4.2 Proceso de Marketing

Para entender mejor el proceso correcto que deberá seguir el hostal, se

muestra en el siguiente cuadro las etapas y objetivos de cada una de ellas

siguiendo el modelo de proceso de marketing propuesto por Kotler:

Entender al mercado, al

huésped objetivo sus

necesidades y deseos.

Planear y decidir sobre cuál será la

mejor estratégia

Elaborar el plan de

marketing que diferenciará a

"The Guesthouse".

Construir relaciones

estrechas con los clientes

Retener a los clientes

112

4.3 Comprensión del mercado

Entre las pautas para entender al mercado, es saber que éste es versátil; tanto

los huéspedes y la competencia cambian en el tiempo por lo tanto la

investigación deberá ser un proceso continuo, al conocer bien al cliente se

determinarán qué necesidades y deseos, “The Guesthouse” tendrá que

satisfacer. Analizando a la competencia se distinguirá cuáles son las fortalezas

que “The Guesthouse” tendrá que superar y al identificar las debilidades se

buscará no caer en los mismos errores de la competencia.

Es de fundamental importancia comprender que la experiencia del huésped en

el hostal, dependerá de lo que el hostal realice por él, si se ofrece servicio de

calidad, se generará mayor valor. Asimismo se deben crear expectativas en el

huésped de acuerdo a los recursos, si éstas expectativas son muy ambiciosas

y no se cumplen, se decepcionará a los huéspedes, pero si son creadas de

acuerdo a los recursos disponibles, al momento de sobrepasarlas, se construirá

un valor superior y edificarán relaciones más fuertes, el huésped sabrá que

recibirá el mismo trato y servicio la próxima vez que regrese.

4.3.1 Segmentación de Mercado

Es el proceso mediante el cual se logra dividir el mercado en segmentos de

acuerdo a diferentes factores que los caracterizan; y, por tanto los hacen

iguales o semejantes (Kotler et al., 2011, p.13), con esto se identificará el perfil

del turista al cual “The Guesthouse” se dirigirá.

Dicho sub mercado tiene características homogéneas que facilitan conocer

cuáles son sus motivaciones, deseos y necesidades, se han identificado dos

segmentos a los cuales “The Guesthouse” se dirigirá: El turista nacional y el

turista extranjero.

113

Identificación del perfil del turista nacional: debido a la falta de información

oficial sobre el perfil de turista nacional que visita específicamente la parroquia

de Canoa, se ha tomado como referencia la información presentada en el

análisis de mercado del presente documento, (Ver páginas de la 105 a la 112)

y el trabajo de titulación “Propuesta para la implementación de una ruta turística

cultural a lo largo de la vía Bahía de Caráquez-Pedernales en la zona norte de

la provincia de Manabí” (Vega, C., 2012, p. 74), donde se establece que el 80%

de entrevistados en la parroquia de Canoa y Bahía de Caráquez fueron

nacionales. El porcentaje es bastante representativo y permitió comparar el

perfil del mismo, los resultados presentados coinciden o presentan una

diferencia porcentual mínima en: edades (entre 18 a 35 años), motivación de

viaje ( ocio y placer 65%), frecuencia de viaje (1-3 veces al año con un 67%),

acompañantes de viaje (familia con un 45% y amigos con 38%), tiempo de

permanencia ( 1-3 días con un 65%), principales actividades a realizar

(caminatas 24%, deportes acuáticos 19%) donde los porcentajes no varían

significativamente y coinciden con los resultados del presente estudio.

Identificación del perfil del turista extranjero: de igual forma se tomaron los

datos existentes en el análisis de mercado del presente estudio y se los

comparó con el trabajo de titulación “Estudio de mercado y plan de marketing

para el sector turístico que comprende el área de la costa norte de la provincia

de Manabí” (Mora, E. y Kwon, H., 2002, pp. 124-133) ya que se encuestó a

turistas solo extranjeros en la misma zona del presente estudio y muestran

similitud en: género predominante (masculino 55%), rangos de edades (23 y

menos con un 27% entre 24-32 años con un 47%), procedencia (Europa con el

61,06%, América del Norte con el 22,5% y América del sur con un 8,38%), ciclo

de vida familiar (soltero y casado principalmente), grupo de viaje (solo con un

40,8%,amigos con un 28,3%, pareja con un 15%), profesión (universitarios

81,7%), viajan al Ecuador por primera vez, permanencia de 15 a 30 días

(71,7%), preferencia de características del hospedaje (Rústico y ecológico con

un 83,2%), medios de búsqueda de información (referencias 52,1% internet

34,5%), además al viajar buscan relacionarse y todos visitaron la playa de

114

Canoa por referencias de amigos o familiares, para ellos es importante

comunicarse con sus familiares y amigos por lo que el internet es fundamental

y los gastos para hospedaje que les parece justo es de 10 dólares.

A continuación en resumen los perfiles del turista nacional y extranjero,

resultado obtenidos de las fuentes antes mencionadas:

Tabla 12. Perfil del turista nacional

Variables segmentación Características

Geográficas

Quito, Guayaquil, Chone,

Ambato, El Carmen, Santo

Domingo, Portoviejo, Manta,

Cuenca.

Demográficas

Edad 18 – 40 años

Género Masculino, Femenino

Ciclo de vida familiar Soltero, casado, unión libre.

Ocupación

profesionales, empleados,

estudiantes

Psicológicos

Personalidad

Sociables

Conductuales

Actividades a realizar Descanso, caminatas, surf,

recreación.

Tasa de Uso Estacional.

Frecuencia 1-3 veces al año.

Permanencia Promedio de 1-3 días

Gasto (hospedaje) 10-20 dólares

115

Tabla 13. Perfil turista extranjero

Variables segmentación Características

Geográficas Europa, Estados Unidos,

Canadá, Argentina, Chile.

Demográficas

Edad 18-40 años

Género Masculino, Femenino

Ciclo de vida familiar Soltero, casado, unión

libre, divorciado.

Ocupación Profesionales, estudiantes

Psicológicos

Personalidad Sociables

Conductuales

Actividades a realizar

Descanso, caminatas,

surf, recreación y contacto

con la naturaleza

Tasa de uso Estacional.

Frecuencia 1 vez por Año.

Permanencia 1-4 semanas

Gastos 5-10 dólares

La información presentada tanto para el perfil de turista nacional e internacional

fueron basados exclusivamente en el perfil de turistas que visita la parroquia de

Canoa ya que las encuestas fueron realizadas en la zona, y cualquier variante

frente a otros perfiles generales de turistas nacionales o extranjeros, se

utilizaron solo como referencia.

116

4.4 Diseño de la estrategia de marketing

Una vez identificado y caracterizado a quién se pretende atender, es decir a el

huésped objetivo “The Guesthouse” mediante la segmentación de mercado,

ahora se responderá a la interrogante ¿Cómo atender y satisfacer al huésped

objetivo? Y ¿Cómo crear valor para ellos?, dicho diseño de marketing tiene

como función el crear y proporcionar un valor superior, busca atraer y mantener

al cliente objetivo de mejor manera que los competidores. (Kotler et al., 2011,

p.19).

4.4.1 Enfoque de Marketing Social

Las estrategias de marketing serán orientadas al cliente, con un enfoque de

Marketing Social para esto se definirá el concepto:

“Este enfoque sostiene que la empresa debe determinar las

necesidades, deseos e intereses de los mercados objetivo, y ofrecer las

satisfacciones deseadas de manera más eficaz y eficiente que los

competidores de tal forma que mantenga o mejore el bienestar de los

consumidores y la sociedad” (Kotler et al., 2011, p.23).

El enfoque de Marketing Social a diferencia del Marketing convencional está

preparado para problemas medioambientales, se concentra en la satisfacción

de los clientes y de la sociedad en sí a largo plazo, entre las estrategias de

marketing que utilizará “The Guesthouse” se hará hincapié en este enfoque

tomando en cuenta que el lugar de destino necesita la aplicación de este tipo

de marketing y que el huésped objetivo se inclina por hostales ecológicos y es

consiente con el medioambiente.

117

4.4 Plan Estratégico

Para poder elaborar el plan estratégico se debe tener en mente siempre la

misión que es: La familia “The Guesthouse” hace sentir al huésped como en

casa, innovando y transformando la experiencia de sus invitados, brindando

satisfacciones inesperadas y demostrando profesionalismo y calidad, basados

en un concepto de respeto a la naturaleza y a sus huéspedes, en un ambiente

amigable, divertido, confortable y acogedor.

4.4.1 Objetivo de Marketing

“The Guesthouse” se diferenciará y posicionará en el mercado enfocándose en

el ambiente familiar, entregando la mejor propuesta de valor agregado y

servicio, mediante la cual el huésped objetivo elegirá a “The Guesthouse” y no

a la competencia.

Como se observó en capítulos anteriores, la mayoría de los hostales y hostales

residencia que conforman la competencia directa, han desarrollado estrategias

orientadas aprecios bajos, se concentrarán los esfuerzos para ofrecer mayores

ventajas y beneficios, consiguiendo que el huésped elija al hostal no solo por el

precio sino también por el valor superior entregado.

Para esto se definirá que es diferenciación y posicionamiento:

“Diferenciación: la empresa se vale de las fuerzas que le darán una ventaja

competitiva en uno o más atributos” (Kotler et al., 2011, p.90).

“Posicionamiento: consiste en lograr que un producto ocupe un lugar claro,

distintivo y deseable en la mente de los clientes objetivo con respecto al lugar

de los productos de la competencia” (Kotler et al., 2011, p.89).

118

4.4.2 Estrategias de Marketing

En resumen la estrategia de posicionamiento y diferenciación elegida por el

hostal, deberá aprovechar las ventajas competitivas de infraestructura, de

servicio de calidad, servicio personalizado, personal capacitado dinámico y ágil,

y sobre todo el ambiente familiar, esto en conjunto constituirá como se captará

y retendrá al huésped objetivo.

Estrategia de diferenciación de servicio: principalmente el personal de

contacto con el cliente será el encargado de brindar un entorno amigable,

familiar, tendrá que ser dinámico, ágil y conocedor. La asistencia que se

brindará en el hostal será totalmente diferente en cuanto a calidad ya que el

personal tiene poder de empoderamiento y saben que de ellos depende la

experiencia del huésped, otro de los factores que lo diversificará es en sí, cómo

se manejarán los procesos, se implementará reales prácticas de turismo

sostenible en todas las áreas (ver capítulo 6) y procesos estandarizados que

buscan mantener excelente calidad en el servicio.

Estrategia de diferenciación de producto: se aprovecharán las ventajas

competitivas existentes en cuanto al tipo de instalación, diferentes áreas

sociales, utilización de materiales ecológicos para la construcción y el

equipamiento, el uso de tablas de surf sin costo como un producto añadido y

por último la ubicación geográfica, que también juega un papel importante ya

que “The Guesthouse” estará ubicado cerca de la playa pero no en el centro de

diversión lo cual permite mayor descanso al huésped.

Estrategia de posicionamiento web/ web-marketing: se estructurará una

página web amigable de cómoda navegación para sus usuarios, con fácil

acceso a los contenidos, enlaces e información en general, y lo más importante

con un motor de reservas online propio, para este arduo trabajo se decidió

contratar los servicios, asistencia y asesoría de los profesionales de Hotel link

Solutions, que ayudarán a “The Guesthouse” a posicionar la página web en

119

buscadores como Google, Yahoo y Bing, mediante diferentes gestiones como

son: los códigos de programación, diseño de la página web con contenidos que

ayuden a canalizarla hacia el cliente objetivo, optimización de las redes

sociales, colocación de anuncios y promociones online, entre otros.

4.4.3 Marketing Mix

“Es el conjunto de instrumentos de marketing tácticos y controlables que la

empresa combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo”

(Kotler et al., 2011, p.90).El mix de marketing busca influir en la decisión de

compra de los clientes, a continuación se explicará todo aquello que “The

Guesthouse” puede hacer en función del huésped, el conjunto de instrumentos

que se utilizan para alcanzar este fin, se los conoce como las 8 p’s del

marketing de servicios:

Figura 47. 8 p’s del Marketing de servicios

Produto

Plaza (Distribución)

Precio

Promoción

Personal

Procesos

Presencia (Evidencia

física)

Productividad y Calidad

8 p’s de

Marketing

de servicios

120

4.4.3.1 Producto

Nombre del hostal

El nombre para el hostal residencia fue elegido por su sencillez, “The

Guesthouse” es fácil de recordar, dice lo que el hostal es, expresa el ambiente

familiar que se quiere proyectar, muestra los valores de la familia de

“Guesthouse” y conecta directamente con el turista que vista Canoa, es la casa

de huéspedes, como lo dice el slogan:

“Su casa lejos de casa”.

“Your home far from home”.

Isotipo: para la creación del isotipo se hizo énfasis en dos elementos: Las olas

y la cama, así que se fue creando un símbolo que tenga dinamismo pero a la

vez sea simple y que asociado con el color azul y blanco (azul que representa

al mar y el blanco a limpieza) sea fácil de recordar.

Figura 48. Isotipo

Elaborado por: Xavier Ochoa

121

Logotipo: se incluye el isotipo más la ubicación del hostal, ya que es

importante dar facilidades al cliente en el momento de la búsqueda y se debe

contar con palabras claves, en base a esto también se ha incluido la ubicación

en la página web: www.hostalguesthousecanoa.com

Para la postal publicitaria se ha reunido todos los elementos antes expuestos

más una imagen de la playa de Canoa:

Figura 50. Postal Publicitaria


Figura 49. Logotipo


http://www.hostalguesthouse.com/

122

Niveles del producto:

El producto o servicio tiene que ser pensado desde cuatro niveles que son el

producto: central, esperado, de apoyo y aumentado (Kotler et al., 2011, p.90).

Para “The Guesthose” el producto central constituye la habitacion en sí, ya que

satisface el nivel más básico de la necesidad del cliente, el producto esperado

son todos los bienes o servicios que el cliente necesita para hacer uso del

producto central, que en este caso serían: una cama limpia, un ventilador,

agua caliente, que todo en la habitación funcione adecuadamente, que este

limpia, entre otros. El producto de apoyo en “The Guesthose” sería

principalmenta la posibilidad para el húesped de usar las diferentes áreas del

hostal como lo haría en su casa, es decir el uso de la cocina, sala de televisión,

área de lavandería, áreas verdes, la terraza, uso de tablas de surf y demás, ya

que entregan valor agregado al producto central, el cliente no esperaba recibir

estos servicios adicionales, sin embargo algunos de ellos pueden ser vistos

como productos esperados dependiendo de la percepción del cliente. Por

último el producto aumentado que representa el ambiente en general, el

entorno físico, la accesibilidad, la interacción del cliente con los miembros del

hostal y con los demas huéspedes, es en sí la forma como se reciben los otros

tres productos mencionados. El como se entrega el servicio juega el papel más

importante dentro de todos los servicios entregados ya que es el complemento,

el cómo se construyen relaciones duraderas con los clientes, es por esta razón

que para “The Guesthouse” el pilar más importante son los miembros de hostal

ya que de ellos dependen el crear ese valor añadido que superará las

expectativas del cliente que visite de “The Guesthouse”.

123

Producto aumentado

Producto de apoyo

Producto esperado:

Producto central:

Figura 51. Niveles del producto

Adaptado de Kotler et al., 2011, p.291.

4.4.3.2 Plaza

La plaza se refiere al lugar en donde se comercializará el producto y servicio,

es fundamental entender y conocer al cliente para poder elegir los canales de

comercialización y distribución, estos esfuerzos deben llegar a los clientes

adecuados y en el momento adecuado (Kotler et al., 2011, p.90).

Para establecer cómo llegar al cliente se investigó en dónde los posibles

clientes buscaban por alojamiento, en las encuestas realizadas se determinó

que la mayoría de los turistas que visitaron Canoa buscaron en donde alojarse

por medio del internet y a través de las guías de turismo, de la misma manera

en las entrevistas a hoteles se determinó que los competidores se

promocionaron en su mayoría por internet.

124

Canal de distribución directo, como se mencionó en páginas anteriores se

creará la página web www.hostalguesthousecanoa.com , mediante la cual se

comercializará “The Guesthouse”, en dicha página web se proporcionará toda

la información necesaria sobre el hostal y sus servicios, descuentos y

promociones y lo más importante es que contará con un motor de reservas

online propio el cual permite al usuario:

Chequear la disponibilidad de habitaciones en línea.

Reservar de manera instantánea.

Podrán pagar a través de la página web de manera inmediata y segura

por medio de una cuenta Pay-Pal.

El sistema confirma al usuario la reserva y el pago realizado

instantáneamente.

Permite actualizar las reservas al instante.

Además como parte de la oferta comercial la empresa Hotel Link Solutions

(empresa mediante por la cual se contratará este servicio) creará la versión

móvil del sitio web del hostal, 100% adaptado al Sistema iOS de Apple y

Android, herramienta por la cual “The Guesthouse” facilitará el proceso de

reservación al usuario. Esta herramienta constituye un canal de distribución

distinto a los que se han venido utilizando por la competencia y por ende

formará parte de las ventajas competitivas del hostal. El proceso completo de la

reservación on-line se detalla en el capítulo de operaciones, donde se aprecia

como el usuario interactúa directamente con el sistema de reservas on-line del

hostal.

Agencias de viajes on-line (OTAs), como parte de la estrategia de

posicionamiento web-marketing “The Guesthouse” estará presente en las

agencias de viaje on-line más reconocidas como son: Booking, Despegar y

Expedia, ya que además de incrementar significativamente la visibilidad del

hostal en la red, llegará directamente al turista nacional y extranjero que busca

en Internet, también se formará parte de las agencias de viaje on-line más

http://www.hostalguesthousecanoa.com/

125

utilizadas por cada nicho, es decir se gestionará la presencia del hostal en las

OTAs más utilizadas en el mercado: europeo, americano, canadiense,

ecuatoriano, argentino, chileno, entre las más utilizadas por los europeos se

destacan Logitravel, e Dreams, Rumbo y Lastminute y algunas que figuran en

el mercado americano son Room 77, Bing, Travelzoo, Fly.com, Mobissimo o

Hotelscombined. (Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas, 2013, los

grandes de la distribución online).

También se crearán perfiles en Hostelworld, Hostelbookers donde se incluirá

información completa del hostal los servicios, tarifas, descuentos en inglés,

francés y español principalmente.

Agencias de viajes y tour operadoras, se comercializará al hostal con

agencias de viaje y tour operadoras localizadas en las principales ciudades de

donde provienen los turistas, como se determinó en el estudio de mercado

constituyen Guayaquil, Quito, Santo Domingo, Manta. En base a la tarifa

calculada de PVP (precio de venta al público) se establecerá un precio mínimo

de venta para agencias y tour operadoras considerando un descuento del 20%

sobre la tarifa PVP, precio sobre el cual se establecerá un máximo del 50% de

incremento sobre la tarifa mínima. Otra forma de incentivar a estas empresas

es otorgar cierto número de gratuidades por grupos, cable recalcar que la

verdadera utilidad de estas empresas está en el paquete completo y no en la

venta de las habitaciones, sin embargo se ha otorgado estos descuentos y

beneficios con el fin de promocionar el producto, generar relaciones

comerciales y posicionar a al hostal en los primeros años de funcionamiento.

4.4.3.3 Precio

a) Estrategia de precio

Normalmente los clientes suelen asociar a precios altos con calidad, y a precios

bajos con mala calidad del producto y servicio, en el caso de la oferta existente

126

en Canoa se podría concluir que la estrategia que se ha venido utilizando no ha

sido enfocada en el servicio de calidad y no es el principal motivador para el

cliente según los propietarios de los establecimientos encuestados, como se

vio en el capítulo de estudio de mercado la mayoría de alojamientos han

concentrado sus estrategias en ganar mercado con precios bajos, como el

precio influye de forma directa a la percepción del cliente, “The Guesthouse”

conducirá la estrategia de precio al posicionamiento del hostal con una imagen

de calidad y servicio por un precio justo.

b) Análisis del precio

Para el cálculo de la tarifa rack en temporada alta y baja del hostal se ha

considerado emplear los tres métodos mencionados por González, L. y Talón,

P. en su obra Dirección hotelera-Operaciones y procesos (2003, pp. 437-444)

ya que el precio no depende solo del valor para el cliente, también se debe

considerar a los precios de la competencia directa y a los costos que se deben

cubrir al generar el servicio:

Precios en función de la competencia, para un cálculo preciso del promedio

de las tarifas de la competencia directa, fue necesario separar los precios que

manejan en temporada baja y temporada alta, se muestra los resultados en la

siguiente tabla:

Tabla 14. Precios de la competencia

NOMBRE TARIFA T.

BAJA TARIFA T.

ALTA

BAMBÚ 20 28

LA VISTA 17,5 25

PAIS LIBRE 15 25

MACONDO LODGE 10 20

HOSTAL COCOLOCO 12,5 35

AMALUR 12,5 25

MEDIA= 14,58 26,33

127

Cabe mencionar que las tarifas de temporada alta son para los feriados de

carnaval, semana santa, difuntos, vacaciones de la sierra y la costa, enero,

diciembre, y fines de semana por esto se observa que la tarifa media entre los

alojamientos enlistados es de 14,58 dólares en temporada baja, y 26,33

dólares en temporada alta. Como se mencionó antes se estableció la

competencia directa basados en diferentes características de producto y

servicio, (Ver página 110) no obstante existe una diferencia de precios bastante

considerable entre el hostal Bambú y los hostales Macondo, Cocoloco, Amalur,

debido a la estrategia basada en precios bajos para ganar participación de

mercado contra la competencia ya posicionada, frente a esto “The Guesthouse”

estableció que debe fijar un precio medio que pueda competir, ganar mercado

pero que a la vez brinde los resultados financieros esperados.

Precios en función del cliente, Para establecer los precios adecuados para

el segmento de mercado al cual “The Guesthouse” se enfocará, se tomó en

cuenta el precio que está dispuesto a pagar el huésped objetivo nacional e

internacional.

El 35% de los encuestados nacionales mencionó que estaban dispuestos a

pagar entre 11 y 15 dólares, y el 59,75% de los encuestados extranjeros entre

5-10 dólares; como establecimos anteriormente estas tendencias pueden estar

reflejándose de esta manera, debido a la estrategia que se ha venido utilizando

por la mayoría de establecimientos, donde básicamente el beneficio se

concentra en el precio, mas no en la calidad del producto y servicio. El precio

está íntimamente relacionado con la percepción del cliente sobre el producto o

servicio, su calidad y el beneficio percibido o valor agregado, (Kotler et al.,

2011, p.90). En base a esto “The Guesthouse” se enfocará en precios medios

donde no se sacrifiquen la calidad y servicio, y que a la vez pueda competir en

el mercado.

128

Precios en función de los costos: para su determinación es necesario

recurrir al cálculo de los siguientes datos:

Tabla 15. Análisis del precio en función de los costos.

Los datos presentados en la tabla 15 muestran los costos totales (costos fijos y

variables), para poder calcular el costo por cama vendida en el primer año, se

procedió a dividir los costos totales del primer año para las camas vendidas en

el mismo periodo. Así: costos totales/total camas vendidas= es igual a 8,92

dólares, este valor representa el costo que implica vender una cama y por lo

tanto la tarifa debe ser en función de cubrir este costos y generar utilidad.

Una vez realizados los 3 análisis, se estableció que: como parte de una

estrategia de penetración de mercado, se debía crear una tarifa acorde y en

función de la satisfacción del futuro huésped, que este dentro de la media de

las tarifas de la competencia y que brinde los resultados financieros esperados.

Las tarifas se calcularon tomando en cuenta que “The Guesthouse”

incursionará como empresa nueva en el mercado y necesitará atraer clientes,

competir con alojamientos bastante posicionados y ganar mercado, sin

embargo la utilidad por cama vendida en temporada alta supera el 50% y en

temporada baja el 20%, en base a las proyecciones realizadas tomando en

cuenta que las tasas de ocupación son bastante realistas y conservadoras. De

igual manera las estrategias de marketing concentraran sus esfuerzos por

atraer a más cliente especialmente en temporada baja con lo que disminuirán

los costos.

RESUMEN Año 1

COSTOS TOTALES 93.373,51

COSTOS FIJOS 75.255,99

COSTOS VARIABLES 18.117,52

TOTAL DE CAMAS VENDIDAS 10.459,14

129

Tabla 16. Precios del hostal “The Guesthouse”.

PRECIOS

TEMPORADA ALTA 18,00

TEMPORADA BAJA 11,00

4.4.3.4 Promoción y publicidad

Son todas las actividades que se realizará con el objetivo de dar a conocer a

“The Guesthouse” en el segmento del mercado escogido, los canales de

distribución de hecho ya contribuyen significativamente una herramienta de

promoción sin embargo, se debe utilizar también otras herramientas como:

Redes Sociales

Con el uso de tan frecuente de las redes sociales el marketing de boca a boca

se propaga mediante esta herramienta por lo cual “The Guesthouse” recurrirá a

la creación y optimización de la página de Facebook (FANPAGE), la cual

aparte de promocionar al hostal, contará con un botón de reservas(WIDGET

Book Now) incrustado directamente en la página el cual permitirá reservar y

pagar directamente en Facebook, además se realizarán campañas pagadas en

Facebook cada semana promocionando tarifas especiales de fin de semana,

tarifas para temporada baja y en sí todos los servicios del hostal; se

mantendrán fotos actualizadas, además la presencia en Twitter para difusión

de información referente al clima, eventos, tarifas, descuentos, noticias será

una manera de mantener informados a los seguidores de lo que esté pasando

en Canoa y motivarlos a ir.

130

Portales de viajes

Es importante mencionar que la presencia en Trip-Advisor será una de las

principales herramientas para vender a “The Guesthouse”, ya que sin duda es

la mayor comunidad de viajeros del mundo, cuenta con más de 60 millones de

visitantes al mes, con más de 100 millones de comentarios y opiniones los

cuales influyen directamente en la decisión de compra, por lo cual se enfocarán

los esfuerzos por crear cliente felices y satisfechos que se sientan motivados

en difundir excelentes recomendaciones mediante esta herramienta, además

se formará parte de las aplicaciones de recomendaciones de usuarios más

populares como lo son Foursquare y yelp. (Instituto Valenciano de Tecnologías

Turísticas, 2013, los grandes de la distribución online).

Guías de viaje

Sin duda Lonely Planetes es la guía de viajes más utilizada por lo cual “The

Guesthouse” se promocionará mediante la página web mediante campañas

publicitarias (banners) mensualmente en un principio ya que para formar parte

de la guía escrita el precio sube considerablemente, sin embargo se lo hará

en años posteriores. En la página web se puede crear el perfil por un precio

razonable que se lo ha incluido en el rubro mensual de gastos de promoción y

publicidad, es importante mencionar que en la página web de Lonely Planetse

ha enumerado al destino Canoa dentro de una lista llamada: “Lo

imprescindible” en cuarto lugar después de Playa de Oro, Mindo y Quito, por

lo cual se consideró necesario la promoción mediante esta página. (Lonely

Planet, s.f, Introducción-Ecuador).

Alianzas estratégicas

Las estrategias constituyen una manera de promocionar al hostal sin mayor

costo, se crearán alianzas estratégicas con empresas involucradas en el

sistema turístico, donde “The Guesthouse” ofertará sus servicios y hará uso

131

de los mismo a cambio de que ellos promocionen al hostal, como es el caso

con la tour operadora, la lavandería, restaurantes, bares, etc., con los cuales

se trabajará diariamente y a cambio ellos ayudarán a posicionar a “The

Guesthouse” ya sea mediante sus páginas web o con carteles y flyes

directamente en los locales.

También en temporadas bajas, “The Guesthouse” se promocionará en

universidades, con ofertas especiales de semana y fin de semana, en las

ciudades de Manta, Santo Domingo, Quito, Guayaquil y Cuenca. Se realizará

acuerdos con freelancers, de la misma forma promoción que será

desarrollada en temporada baja, mediante comisión por venta realizada.

Se realizará un acuerdo con los trasportistas de la zona, para que entreguen

información escrita como folletos impresos y tarjetas, ya que son quienes

tienen contacto con la mayoría de turistas de la zona, en este caso también se

otorgará comisión por ventas.

Las alianzas con hostales en otros puntos de paso obligatorio como

Guayaquil o Quito y también destinos turísticamente reconocidos formará

parte de las estrategias de promoción y se llevarán a cabo mediante canje de

estadías, se otorgará una noche gratis en temporada baja para los hostales

aliados a nivel nacional e internacional (Ej. Mancora) con el objetivo de dar a

conocer la marca y promocionar el hostal, siempre y cuando ellos otorguen de

la misma forma un número de noches por mes para con nuestros huéspedes,

así el huésped acude al hotel por la gratuidad y paga por las demás noches

que se hospede.

4.4.3.5 Personal

Uno de los objetivos empresariales es contar con el mejor ambiente laboral en

la parroquia de Canoa, a fin de que la familia del hostal “The Guesthouse” sea:

amigable, divertida, altamente motivada, que tenga empoderamiento, poder de

toma de decisiones y que sea comprometida con lo que hace para con sus

132

huéspedes, dicho objetivo junto con los fundamentos guiarán las diferentes

acciones para con el personal del hostal, para esto se recuerda uno los

fundamentos del hostal que es:

a) El personal se siente más motivado e identificado con la empresa si

puede aportar al desarrollo y mejoramiento de la misma con sus

conocimientos y experiencia.

El valor superior o valor añadido no se ve reflejado en la entrega del servicio

básico establecido por las funciones que deben cumplir cada miembro del

hostal, sino en el compromiso de los colaboradores por dar un servicio

personalizado de calidad es por eso que el pilar fundamental del hostal “The

Guesthouse”, son los integrantes de esta familia, en base a esto las

capacitaciones, motivaciones, recompensas formarán parte de ¿Cómo se

satisfacerá las necesidades del cliente interno?, como Hoffman y Bateson

(2011, 229) lo plantean, se deben satisfacer primero las necesidades del cliente

interno porque ellos lo harán con los huéspedes, si no se cuenta con personal

motivo, identificado y comprometido con la empresa difícilmente ellos crearán

experiencias únicas para con el cliente. Es por esto que el personal será

escogido de acuerdo a las competencias generales y específicas de cada

cargo, se desarrollaran las habilidades y actitudes mediante el concepto de

empoderamiento y capacitaciones continuas no solo sobre temas relacionados

con el trabajo, sino también en temas de interés de los colaboradores

apoyando así su desarrollo personal, se proveerá un lugar y ambiente de

trabajo extraordinario, se elaborarán los flujos de operaciones y funciones

específicas por cargo, además de estándares de calidad y servicio, se trabajará

continuamente en programas de recompensas y reconocimientos al mérito,

como programas del mejor empleado, días libres pagados, descuentos para

familiares y amigos, celebración de fechas festivas con todos los miembros de

la familia “The Guesthouse”, como agasajo navideño, fiesta de fin de año,

celebración de cumpleaños, etc.

133

Es también importe mencionar que el personal se sentirá apoyado y respaldado

por la empresa ya que “The Guesthouse” además del salario básico otorgará

incentivos económicos y lo más importante se repartirá las utilidades como la

ley manda.

Cadena de servicio-utilidad

Se presenta la cadena de servicio-utilidad donde se indican como la

satisfacción del colaborador está directamente relacionada con la satisfacción

del huésped:

135

4.4.3.6 Procesos

El proceso constituye una descripción de cada una de las actividades que

producen el servicio, según Hoffman y Bateson (2011, p. 202) se deben detallar

los flujos de actividades de manera fácil y descifrable, para que el personal que

los aplica pueda entenderlos e interpretarlos. El mal diseño dificulta el trabajo

del personal y provoca que el servicio se retrase, resulte en baja productividad

y que en muchas ocasiones el servicio fracase.

En el caso del hostal “The Guesthouse” el proceso general del servicio es

bastante sencillo debido al tamaño del mismo, el servicio empieza con el

ingreso del cliente al establecimiento, luego se dirige a la recepción, y una vez

realizada la reserva se dirige a la habitación. Durante su estadía hace uso de

las áreas y servicios del hostal, participa en diferentes actividades e interactúa

con los miembros del hostal y finalmente cuando su estadía termina se dirige a

recepción, realiza el check out y sale del hostal. Durante todo este proceso

todos los miembros del hostal en contacto con el cliente deben realizar su

función ordenada y sistemáticamente, es por eso que se realizó los flujos de

operaciones por cada área y cada proceso, los mismos que se presentan en el

capítulo de operaciones. A continuación un flujo del servicio en general del

hostal:

Figura 53. Diagrama de flujo del servicio en general.

Cliente ingresa a l hostall

Se dirige a recepción y hace el check in.

Cancela el valor completo o

parcial y se dirige a la habitación

Hace uso de las áreas en general y realiza actividades.

Se acerca a recepción y

realiza check out.

Sale del hostal.

136

4.4.3.7Presencia (Evidencia física)

La buena imagen de las instalaciones, el inmobiliario, el personal, todo material

visual, el entorno en sí, la limpieza y organización reflejará el tipo de prestación

y calidad del hostal, acciones que influirán en la experiencia de servicio y la

impresión del huésped, es por esto que todo el personal del hostal se enfocará

en transmitir y crear el ambiente amigable, confortable, acogedor que

caracteriza a “The Guesthouse”. La atmósfera del lugar influye

significativamente al momento de la satisfacción del huésped ya que se crean

las percepciones en base a como se siente con el entorno, normalmente el

cliente suele asociar la calidad de un producto o servicio basado en lo que ve a

su alrededor y en el producto tangible, es decir, si por ejemplo el personal en

contacto con el cliente no cuida de su presentación personal, los huéspedes

difícilmente creerán que van a recibir un excelente servicio por parte de ellos.

Como parte de la estrategia de diferenciación el hostal será edificado con

infraestructura mixta, construido en su mayoría con madera y caña guadua, y, a

diferencia de los alojamientos existentes en la zona con estas características,

aplicará nuevas técnicas con la misma caña, en cuanto al tratamiento y

proceso de la misma, dichas técnicas prometen durabilidad y armonía estética.

Todos los ambientes serán decorados con este material, así también se ha

incluido a este tipo de material para el equipamiento en general.

4.4.3.8 Productividad y calidad

En busca de fortalecer a “The Guesthouse” como una empresa sólida, con

dominio total de sus operaciones, así como una empresa organizada y

responsable, es necesaria la estandarización de los servicios, el crear procesos

e incentivar a los miembros del hostal a la búsqueda de la eficiencia y eficacia

en sus labores diarias es de fundamental importancia. La implementación de

estándares y procedimientos evitará la pérdida y desperdicio en todo sentido,

de materiales, tiempo, esfuerzo físico y metal, como consecuencia se evadirá la

137

generación de costos innecesarios. La desorganización, descontrol, clima

laboral tenso, quejas de clientes, mala imagen y mala propaganda, constituyen

las razones por las cuales se debe crear un sistema organizado de funciones,

así las actividades cotidianas serán guiadas en función de los objetivos y metas

que a su vez se encuentran encaminadas al cumplimiento de la misión de “The

Guesthouse”, con el fin de obtener calidad total constantemente.

Entre las características que “The Guesthouse” busca alcanzar con la

implementación de las herramientas mencionadas figuran: prontitud para el

cumplimiento de los requerimientos y pedidos de los clientes, uniformidad en la

prestación del servicio, se evitará cualquier fallo en la entrega del servicio y

finalmente se logrará la satisfacción del cliente, como se mencionaba en el

apartado de personal, los miembros del hostal serán los encargados de superar

las expectativas del cliente y siempre dar un paso más alla. Los diagramas de

flujos de operaciones se detallan en el capítulo 5.

138

5. CAPÍTULO V.PLAN DE OPERACIONES

5.1 Estudio técnico

Se pretende demostrar la viabilidad técnica, determinando los aspectos

técnicos operativos más eficaces y eficientes mediante la utilización óptima de

los recursos disponibles para la producción de los bienes y servicios. En sí, se

estudia aquello que guarde relación con la operatividad y funcionamiento del

hostal residencia, se determinará su localización, tamaño, equipos e

instalaciones.

5.1.1 Localización

El Hostal Residencia estará ubicado en la provincia de Manabí, Cantón San

Vicente, en la parroquia rural del cantón: Canoa, en el barrio Agua Verde, el

tipo de predio es urbano sin embargo esta en el área comercial según el

municipio de San Vicente por lo cual se permite al propietario utilizarlo con fines

comerciales.

Figura 54. Foto satelital.

Tomado de Google Earth. 2013. Canoa.

139

5.1.2 Accesibilidad

Como lo manifestó el Director de cantonal de turismo (Entrevista 003, 2013),

con la creación del puente “Los Caras”; que une Bahía de Caráquez y San

Vicente, el turismo ha incrementado considerablemente, más el mejoramiento

de las vías de acceso hacia la parroquia, es cada vez más fácil para los turistas

movilizarse, así llegar a la playa de Canoa es posible hacerlo mediante varias

rutas terrestres principalmente, se describen las siguientes:

Desde Quito hasta la parroquia de Canoa son aproximadamente 419 km, un

promedio de 6 horas de recorrido, la ruta por las que se puede llegar es: Santo

Domingo - El Carmen - Pedernales - Jama – Canoa.

Desde Guayaquil son aproximadamente 350 km, un promedio de 4 horas

tomando la siguiente ruta: Jipijapa - La Pila - Portoviejo - Rocafuerte -

Charapotó - San Clemente - Bahía de Caráquez–San Vicente y finalmente

Canoa.

Desde Manta son aproximadamente dos horas de recorrido,se debe tomar la

vía Jaramijo-Rocafuerte - Bahía de Caráquez – San Vicente – Canoa.

En transporte público: desde Quito la única cooperativa que llega

directamente a la parroquia de Canoa es Reina del Camino, se puede tomar el

bus desde el terminar terrestre de “Quitumbe” o desde la oficina norte ubicada

en la 18 de Septiembre y Patria, desde Guayaquil las cooperativas que operan

hasta Canoa son Coactur y Reina del Camino, se puede tomar el bus en la

terminal terrestre de Guayaquil, ubicada en la Av. de las Américas:

140

Tabla 17. Cooperativas de Transporte.

COOPERATIVA DESDE HASTA FRECUENCIA

Reina del Camino UIO (Quito) CANOA 1 vez por día

Reina del Camino GYE

(Guayaquil) BAHIA 1 vez por día

Coactur GYE

(Guayaquil) CANOA 1 vez por día

Dichas cooperativas no cuentan con información adecuada, por lo cual el hostal

ha identificado una oportunidad para desarrollar una ventaja competitiva,

proporcionando información adecuada sobre cómo llegar a “The Guesthouse”

en español, inglés y francés, información que será publicada en la página web.

En transporte público desde Manta se debe tomar el bus “Turístico”, el cual

llega hasta Bahía de Caráquez, el tiempo de recorrido son aproximadamente 3

horas ya que vista varias playas entre Manta y Bahía.

Rutas aéreas: desde Quito y Guayaquil es posible tomar un vuelo a Manta ya

que el aeropuerto de San Vicente no se encuentra en funcionamiento, las

aerolíneas que operan hasta Manta son Aerogal y Tame el tiempo de viaje

desde las Quito o Guayaquil es de 45 minutos.

5.2 Estudio estructural

Para comprobar la viabilidad estructural del proyecto es necesario realizar con

antelación varios estudios preliminares entre los más importantes figuran: a)

levantamiento topográfico completo, que sirve para determinar la planicie del

terreno, b) un estudio de suelos, que sirve para establecer la capacidad

portante o de carga del suelo y c) un estudio para identificar el nivel freático,

que es la ubicación del nivel del agua bajo la superficie del terreno, con los

resultados obtenidos se pudo establecer la viabilidad del proyecto ya que el

terreno donde se desarrollará de “Guesthouse” presenta una capacidad

141

portante de 1,4 kg/cm2 que indica un suelo en buen estado por lo cual es

aplicable realizar una cimentación tipo zapata (que es una cimentación

rectangular) y un nivel freático de 6 metros por debajo del terreno por lo cual no

es necesario utilizar cimentaciones profundas ni realizar un mejoramiento de

suelo.

En lo que se refiere a la superestructura no se encuentran observaciones

considerables ya que las dimensiones propuestas en el proyecto arquitectónico

son las adecuadas para resistir las solicitaciones (la carga) necesarias para el

funcionamiento del hostal, lo que determina la viabilidad estructural del

presente proyecto.

5.3 Estudio arquitectónico

La infraestructura de “The Guesthouse” formará parte de los aspectos

diferenciadores ya que se empleará una construcción mixta de hormigón

armado y materiales amigables con el medio ambiente como son la caña

guadua, la madera y la roca, se decidió implementar este tipo de construcción

debido al impacto que generan las construcciones a gran escala, con esto se

minorará este impacto y se aportará a la estética rústica que se ha mantenido

de cierta forma en la parroquia de Canoa, sin dejar de lado el confort del

huésped.

5.3.1 Infraestructura del hostal residencia

El área del terreno es de 555 metros cuadrados, del cual se distribuirá 155

metros cuadrados para áreas verdes, sociales, parqueadero y metros de retiro

impuestos por el Municipio de San Vicente y 400 metros cuadrados para la

construcción.

El hostal contará con planta baja, primer piso y terraza, con un total de veinte y

cuatro habitaciones y estará distribuido de la siguiente manera:

142

Planta baja: en este piso se ubicarán 14 habitaciones dobles, la recepción,

cuarto de máquinas y bodega, área de arena con mesas y hamacas en la

parte posterior de la construcción, (que servirá para área social general),

áreas verdes, área de parqueo en la parte frontal de la construcción y el

ingreso.

Primer piso: será distribuida para 10 habitaciones cuádruples y 2 áreas de

estar.

Terraza: este espacio se ha destinado para la cocina, área de BBQ, el

comedor (que será de uso exclusivo de los huéspedes) y otra área de

hamacas.

Para mayor detalle en los planos arquitectónicos, se puede apreciar la

distribución del hostal por plantas (Ver anexo 6).

5.4 Equipamiento

Al momento de elegir el proveedor adecuado se debe tomar en cuenta la

calidad del producto, precio, tiempo de entrega y facilidad de pago, es de gran

importancia también las relaciones que se deben fortalecer con los mismos ya

que el correcto funcionamiento del hostal, la entrega de un excelente producto

y servicio depende de ellos en gran parte.

Las adquisiciones se realizarán en la plaza de Manta y Portoviejo debido a la

cercanía y variedad; se decidió que todos los artículos tanto de maquinaria y

equipo como parte del menaje (que no pueda ser elaborado por los artesanos

de Canoa) y productos en general se adquirirán en las siguientes casas

comerciales, después de un análisis de los factores antes mencionados. Las

respectivas cotizaciones se encuentran en el anexo 7.

143

Tabla 18. Proveedores

5.5 Ciclo de operaciones

5.5.1 Procedimientos área de recepción

-Inicio del Turno:

Realizar un chequeo general del establecimiento, si hay daños

comunicarlos a la persona de mantenimiento.

Abrir y contar el dinero de caja chica.

Revisar en la bitácora novedades del turno de la noche.

Resolver problemas pendientes.

Revisar la ocupación y situación de las habitaciones.

Asignar las habitaciones para limpieza a las camareras, las

desocupadas y las que requieran de servicio.

LINEA BLANCA

ARTEFACTA

CASA DEL ELECTRODOMESTICO

MUEBLES Y ENSERES

ZONA MUEBLES

EL SR. COLCHON

RB SURF BOARDS

EQUIPOS DE COMPUTACION

DIGITAL CORP

MUNDO DIGITAL

SISTEMA SOFT HOTEL

HOTEL LINK SOLUTIONS

SUMINISTROS DE TOCADOR DE HIGIENE

SIMA SUMINISTROS INDUSTRIALES MANABITAS

PLASTILOPEZ

144

Verificar y supervisar la limpieza de las habitaciones.

-Finalización del turno:

Archivar las facturas correspondientes.

Finalizar turno y contabilizar el dinero.

Cerrar caja.

Verificar la limpieza de las áreas comunes.

Protocolo de Teléfonos:

Saludar cordialmente, identificándose siempre por su nombre, y el

nombre del hostal.

Si es huésped atender la solicitud del huésped.

Despedirse Cordialmente.

Entregando valor agregado

Los recepcionistas deberán contar con ciertas cualidades de memorización con

el fin de dar un mejor servicio, mientras más se conoce sobre el huésped las

posibilidades de sorprenderlo y superar sus expectativas aumentan y

transforman la experiencia del huésped, aún más importante se vuelve este

punto en el caso de clientes frecuentes exponer que se conoce de sus gustos y

favoritismos, marcará la diferencia.

145

5.5.1.1 Diagrama para una reservación telefónica.

Figura 55. Diagrama para una reservación telefónica.

14

5

5.5.1.2 Diagrama para una reservación on-line.

Figura 56. Diagrama para una reservación on-line.

14

6

5.5.1.3 Diagrama para realizar el check in.

Figura 57. Diagrama para realizar el check in.

14

7

5.5.1.4 Diagrama para realizar el check out.

Figura 58. Diagrama para realizar el check out.

14

8

149

5.5.2 Procedimiento área de housekeeping:

-En habitaciones:

Revisará en recepción el estado de habitaciones, ocupadas y

desocupadas.

Con la planilla de control, verificará el estado de las habitaciones.

Verificará tener los insumos necesarios en el carro de limpieza.

Limpiar primero las habitaciones desocupadas, después las ocupadas.

Antes de entrar revisar la señal de no molestar.

Golpear 3 veces y anunciarse, especificando que es la camarera y

asegurarse que el huésped no este.

En lo posible no limpiar las habitaciones cuando el huésped se

encuentre en la habitación, solo en caso de que el huésped así lo

solicite.

Siempre dejar el carro en la entrada de la habitación sin bloquear el

paso.

-En el proceso:

Encender las luces, verificar buen estado de bombillos, cables, etc.

Abrir cortinas y ventanas.

Tomar en cuenta daños o faltantes y reportarlos, especificando número

de habitación y objeto en la respectiva planilla.

Recoger la basura de la habitación y baño.

Tender la cama o cambiar sábanas si estas están sucias.

No mover las pertenencias de los huéspedes solo si es necesario para la

limpieza, volver a colocarlos en el lugar donde los encontró.

En el baño limpiar, ducha, lavamanos, espejos, inodoro, paredes,

accesorios, pisos.

En el caso de check out se revisan los cajones, debajo de la cama y en

si la habitación.

150

Antes de finalizar revisar la habitación analizando pequeños detalles.

Apagar las luces y verificar que la puerta de la habitación este bien

cerrada.

En la planilla de control ir marcando las habitaciones que estén listas

para mejor control.

5.5.3 Procedimiento área de mantenimiento:

-En el proceso:

Verificar en recepción el trabajo del día.

Arreglará en primer lugar fallos que puedan estar afectando al correcto

funcionamiento del hostal en general, como luz, agua, etc.

Atender los requerimientos que los huéspedes soliciten comunicándoles

primero a recepción.

151

6. CAPÍTULO VI. BUENAS PRÁCTICAS DE TURISMO SOSTENIBLE

Se implementará constantemente buenas prácticas de Turismo Sostenible

dentro de las políticas de funcionamiento del hostal con el fin de aportar a la

conservación, preservación y mejora del medio ambiente de manera más

concreta, deben ser analizadas desde los puntos de vista ambientales,

socioculturales y económicos, para así mediante acciones específicas

desarrollar un turismo sostenible.

6.1 Definición de Turismo Sostenible

Como lo establece la OMT, el turismo sostenible debe ser considerado desde

los aspectos: medioambiental, económico y sociocultural, buscando el

equilibrio entre dichas dimensiones, satisfaciendo las necesidades de los

turistas como de las regiones receptoras, sin poner en riesgo los recursos

medioambientales, respetando la autenticidad sociocultural, tradiciones y

costumbres de dichas regiones y velando por la estabilidad económica a largo

plazo. Es decir, el turismo sostenible busca dar un correcto uso a los recursos

tanto naturales como culturales, ayudando a conservarlos y mantenerlos en el

tiempo; promueve el respeto a las diferentes formas socioculturales y sus

manifestaciones; como también busca asegurar fuentes de empleo, de

ingresos y que sobre todo las actividades económicas desarrolladas perduren

a largo plazo mejorando así la economía de las comunidades y reduciendo la

pobreza, sin dejar de lado la satisfacción de los turistas y más bien enfocando

los esfuerzos a concientizar al turista y fomentar prácticas de turismo

sostenible.(OMT, s.f, párr. 2,5).

En sí es “El turismo que tiene plenamente en cuenta las repercusiones

actuales y futuras, económicas, sociales y medioambientales para satisfacer

las necesidades de los visitantes, de la industria, del entorno y de las

comunidades anfitrionas” (OMT, s.f, párr. 1).

152

6.2 Guía para buenas prácticas de Turismo Sostenible

Las buenas prácticas se llevarán a cabo en diferentes áreas del hostal

modificando o mejorando los procedimientos a lo largo de la vida útil del

establecimiento, buscando siempre el minimizar el impacto negativo y

contribuyendo al avance socio-económico, al mismo tiempo estas buenas

prácticas ayudarán a proyectar la imagen que se busca, frente al huésped

objetivo y a la comunidad ya que contribuirá al cuidado del entorno y desarrollo

local.

Se ha adoptado los consejos básicos de la guía de buenas prácticas de turismo

sostenible presentado por la Rainforest Alliance.(Rainforest Alliance, 2005).

6.2.1 Ahorro de agua y energía

Agua, las áreas en donde se deben aplicar diferentes mecanismos y sistemas

para ahorro de agua son: en duchas, lavamanos, sanitarios, lavandería, cocina,

limpieza y mantenimiento de la instalación en general por lo que se

implementará políticas para el uso adecuado y reducido del agua, se

elaborarán documentos escritos en donde se especifiquen los métodos y

procedimientos que servirán de guía a los colaboradores del hostal, de la

misma manera se colocarán diferentes letreros informativos en las

habitaciones, baños y diferentes áreas del hostal para concienciar a los

huéspedes de la importancia y el uso correcto de la misma, de la manera más

discreta posible.

Citase algunas de las recomendaciones que se solicitarán a los huéspedes y

colaboradores para que sean puestas en práctica:

Cerrar la llave de agua mientras se cepillan los dientes.

Ducharse en tiempo prudencial.

No dejar llaves de agua abierta.

Asegurarse de cerrar la llave correctamente después de utilizarla.

153

No dejar correr el agua mientras se realice el lavado de utensilios de

cocina.

En el área de lavandería, proceder solo con cargas completas y

grandes para lavado.

En el riego de áreas verdes utilizar el agua ya tratada.

Otras prácticas que el hostal podría implementar serían: revisiones

permanentes para identificar posibles fugas de agua, establecer directrices

operativas en el área de lavandería, limpieza, cocina, llevar un control sobre el

uso del agua con el personal de limpieza, incentivar a los colaboradores para

que adopten buenas prácticas, utilización de dispositivos especiales para

reducir el consumo de agua entre otras más.

Como el lugar en donde estará ubicado el hostal carece de servicio de agua

potable, el abastecimiento del mismo será por compra de tanqueros, y se

utilizará métodos de purificación del agua amigables con el ambiente como son

los filtros.

Energía, el uso racional de la energía como de su consumo mínimo, formará

parte de las políticas del hostal desde su construcción ya que se edificará el

hostal de la mejor manera para aprovechar la iluminación natural con la

implementación de domos, ventanas amplias y utilización de colores claros en

paredes.

Entre las prácticas que realizará el hostal están los chequeos permanentes de

las instalaciones eléctricas por parte del personal de mantenimiento para

determinar posibles fallas que estén representando un mayor consumo, se

llevarán controles y monitoreo del uso de energía, se establecerán planes

operativos para el uso correcto.

También se realizarán capacitaciones permanentes a los a empleados para

que optimicen el buen uso de la energía, se colocarán letreros informativos

154

sobre uso eficiente tanto para empleados y huéspedes y a un futuro a corto

plazo se planea implementar el uso de energías renovables.

“Las energías renovables se caracterizan porque los procesos de

transformación y aprovechamiento se pueden dar por períodos

relativamente largos (cientos de años) sin que se consuman ni se

agoten. Entre estas fuentes de energía están: la hidráulica, la solar,

la eólica y la de los océanos. Además, dependiendo de su forma de

explotación, también pueden ser catalogadas como renovables la

energía proveniente de la biomasa y la energía geotérmica”

(Rainforest Alliance, 2005, p.9).

Estas energías representan un costo económico menor a largo plazo, el uso de

paneles solares es la opción más factible ya que en el área se cuenta con un

recurso solar abundante.

6.2.2 Conservación del medio ambiente

El área protegida más cercana a la parroquia de Canoa es la isla Corazón y

Fragatas, refugio de vida silvestre, el hostal contribuirá con información

adecuada sobre las áreas protegidas en general e incentivará a los huéspedes

a visitar las mismas como también a contribuir con el manejo de ellas, como

parte de un programa de cooperación.

“Las áreas protegidas cumplen numerosas funciones para la

protección y conservación del medio ambiente y de la biodiversidad.

La oferta de prácticamente cualquier empresa turística se fortalece al

tener atractivos naturales cercanos manejados en forma adecuada.

Asimismo, el apoyo a la conservación puede reducir los riesgos de

futuros problemas ambientales y preservar la calidad del destino”


155

Nuestro equipo de trabajo por su parte se encargará de conservar la playa de

Canoa con un programa de limpieza semanal de la playa, se solicitará la ayuda

voluntaria de los huéspedes, opción identificada por la falta de basureros en la

playa. Se solicitará autorización al GADM de San Vicente y a la Junta

Parroquial de Canoa para la implementación de los mismos como contribución

del hostal, dichos basureros ecológicos ayudarán a mantener la playa más

limpia y a clasificar la basura de acuerdo a su composición orgánica, vidrio,

plástico, papel-cartón.

En cuanto a las aguas servidas se implementará un sistema de tratamiento de

aguas servidas a través de bacterias, el agua tratada puede ser reutilizada para

inodoros y riego de áreas verdes, se utilizará productos biodegradables para

facilitar el tratamiento de las aguas. (Ver anexo 8).

Áreas de aplicación para el uso de productos biodegradables:

Para el mantenimiento y limpieza de habitaciones, áreas sociales, áreas

generales, lavandería, cocina.

En las habitaciones los productos de limpieza serán biodegradables, se

colocará un dispensador de jabón líquido y papel higiénico biodegradable así

como las fundas de los basureros.

Como parte de la conservación del medio ambiente se incentivará a los

huéspedes mediante la página web, el traer con ellos productos

biodegradables.

El reciclaje formará parte fundamenta, será promovido y practicado por

empleados y huéspedes.

“Reciclar, significa tomar un producto que ya cumplió su utilidad, su objetivo y

considerarlo como materia prima para nuevos bienes materiales, ya sea con el

mismo uso o con otro fin” (Rainforest Alliance, 2005, p.39).

156

Para clasificación de la basura se proveerá a todas las áreas del hostal

con basureros para materia: orgánico, vidrio, papel-cartón, plástico.

Se evitará la compra de productos desechables.

Se reutilizará los envases que sean posibles.

Se comprará productos al por mayor y en embalaje industrial para

evitar el desperdicio y mejorar costos preservando el medio ambiente.

6.2.3 Aporte Socio-Cultural

“Toda empresa sostenible debe, necesariamente, considerar y ser

parte integral de su entorno social, respetando y apoyando los

procesos de desarrollo de las comunidades vecinas, dentro estos

aspectos, es importante el apoyo que se pueda dar a las

organizaciones comunales que velan por el bienestar de las mismas”


Las formas más prácticas de contribución por parte del hostal serán apoyando

actividades culturales, deportivas y recreativas de la comunidad, facilitando así

el desarrollo de las mismas; instalando una pizarra en el establecimiento con la

información completa de dichos eventos, distribución de volantes y

colaboración de las noticias referentes a estas actividades por parte del

personal del hostal.

En las celebraciones de año nuevo, la fiesta de la luna, fiestas de

parroquialización, Carnaval, Semana Santa, fiestas de Santa Rosa, San

Ignacio, San Pedro y San Pablo, así como en los campeonatos de surf, el

hostal publicará información sobre estos acontecimientos mediante la página

web y otros medios, además ofrecerá descuentos especiales para grupos.

157

6.2.4 Desarrollo Social

Parte del éxito del hostal radicará en la satisfacción de las necesidades de la

población local, preservación de sus recursos naturales como culturales, la

empresa turística responsable vela por el bienestar del entorno en donde se

desarrolla, como parte de la contribución de “The Guesthouse” directamente al

desarrollo, será la contratación de mano de obra local, tanto para la

construcción, como para su funcionamiento.

Otra manera de apoyar a la comunidad será incentivar a los huéspedes para la

compra de productos y artesanías hechas en la zona por gente local, dicho

apoyo se lo realizará mediante la promoción y exhibición de ciertos productos

en el hostal como cuadros, bisutería etc., siempre que no afecte el correcto

funcionamiento del mismo, también se proveerá de información de donde se

pueden comprar los productos.

Como parte de la responsabilidad con el desarrollo profesional de nuestro

personal se dictarán capacitaciones para el uso de todas estas buenas

prácticas de turismo y de educación ambiental con la cual se tratará de

concientizar al personal y si es posible se dictaran charlas a la comunidad en

general que desee participar.

Como parte de un programa para tratar de rescatar e incentivar el turismo

cultural, el hostal expondrá fotos y proporcionará información a los huéspedes

sobre culturas antiguas en la zona, se brindará información sobre el museo de

Bahía de Caráquez y se ofrecerán descuentos para especialistas que estén

estudiando la zona.

158

7. CAPÍTULO VII. ANÁLISIS FINANCIERO

Mediante el análisis financiero se determinará la viabilidad de la inversión y su

sustentabilidad, la misma “que debe entenderse como la capacidad que tiene

un proyecto de generar liquidez y retorno, bajo un nivel de riesgo aceptable, a

través de la evaluación de la inversión y sus resultados” (Parra, E., Calero, F.,

2006, p. 320).

7.1 Inversión y financiamiento

7.1.1 Inversión inicial

Se denomina como inversión inicial a las aportaciones que realizan los socios

para empezar con las actividades de un negocio, cuyos valores pueden

representarse en activos fijos o en capital de trabajo (Molina, A, 2006, p. 13), se

ha dividido la inversión inicial de esta manera ya que como se verá en páginas

posteriores la CFN (Corporación Financiera Nacional), solo financia uno de los

dos rubros, el presente proyecto solicitará crédito para activos fijos.

Tabla 19. Inversión total

PRESUPUESTO TOTAL DE LA INVERSIÓN

TOTAL INVERSIÓN ACTIVOS FIJOS 222.771,99

TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 68.794,64

TOTAL DE LA INVERSIÓN 291.566,63

159

A continuación se muestra la inversión requerida en activos fijos para el

presente proyecto:

Tabla 20. Inversión de activos fijos

INVERSIÓN

Activos fijos

Terreno 65.000,00

Edificio 133.943,95

Maquinaria y Equipo 4.071,51

Equipos de Computación 1.441,53

Muebles y Enseres 18.315,00

TOTAL INVERSIÓN DE ACTIVOS FIJOS 222.771,99

Como se observa en la tabla la inversión inicial en activos fijos corresponde a

$ 222, 771,99 dólares, tanto para bienes depreciables como no depreciables. El

detalle de la inversión en activos fijos se encuentra en el anexo 9.

7.1.2 Capital de trabajo inicial

Se denomina como capital de trabajo a aquellos activos que posee el negocio y

que pueden convertirse fácilmente en efectivo en el corto plazo (Molina, A,

2006, p. 56), y dentro de este grupo se encuentran aquellos valores

representativos a los gastos prepagados o pagados por anticipado al momento

de realizar la inversión.

Por consiguiente, en el presente proyecto las cantidades que se determinan en

el capital de trabajo facilitarán las actividades económicas hasta que la

empresa pueda percibir ingresos y valerse por sí misma.

Se ha establecido de acuerdo a los requerimientos de la Corporación

Financiera Nacional (CFN) que el capital de trabajo requerido en el año para la

inversión del proyecto será aportado de forma trimestral, cuyos valores se

describen en la siguiente tabla:

160

Tabla 21. Inversión de capital de trabajo

INVERSIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO

Gastos Administrativos 9.314,80

Menaje 7.258,13

Gastos operativos 33.409,68

Impuestos 1.894,51

Servicios Básicos 10.920,00

Costos operativos 2.777,64

Gasto en promoción y publicidad 3.219,88


CAPITAL DE TRABAJO INICIAL (TRIMESTRE) 17.198,66

Como se observa en la tabla anterior la inversión en capital de trabajo es de $

68.794,64 dólares, dando un trimestral de $ 17.198,66 dólares que se debe

aportar a partir del primer trimestre al iniciar las operaciones del hostal, valor

que la CFN solicita en cuentas propias del interesado al momento de la

solicitud del préstamo. El detalle de la inversión de capital en el anexo 10.

7.1.3 Financiamiento

Para la inversión del presente proyecto se ha tomado en cuenta la aportación

con recursos propios, y financiamiento de la CFN (Corporación Financiera

Nacional) bajo la asesoría del Ministerio de Turismo, dicho crédito cumple con

las siguientes características:

Beneficiario:

Persona natural con RUC.

Destino:

Préstamo de primer piso para activo fijo: obras civiles, maquinaria, equipos de

computación, muebles y enseres.

161

Monto y tasa de interés:

Debido al monto solicitado el préstamo entra en la categoría de PYMES con

una tasa de interés máxima del 11,15% y al ser un proyecto nuevo, el aporte

mínimo del cliente será del 30% del monto solicitado y la CFN cubrirá como

máximo el 70% del total de la inversión.

En el caso del presente proyecto todavía no se ha realizado una evaluación

total de la factibilidad financiera y es recomendable tomar el interés máximo

(11,15%) con la finalidad de establecer en las proyecciones mayores gastos y

aun así el proyecto debería ser factible.

Plazo:

El préstamo será para la adquisición de activos fijos y se solicitará 10 años

para su pago, sin necesidad de que existan períodos de gracia.

Garantías:

Como primera garantía se propondrá el terreno donde será construido el hostal

residencia. Como se debe mantener el mínimo del 125% de la obligación del

crédito se irá colocando en garantía los bienes inmuebles que se vayan

construyendo y adquiriendo, esta garantía es denominada garantía en

escalonamiento y es aprobada por la CFN.

Desembolsos:

Se presentará a la CFN un cronograma valorado para los respectivos

desembolsos, ya que para cada entrega de dinero deberán estar formadas

garantías que constituyan al menos el 125% del valor por desembolsar.

162

Tabla 22. Aportación y financiamiento

INVERSION TOTAL

ITEM APORTE SOCIO

APORTE VIA CREDITO TOTAL

TERRENO

65.000,00

65.000,00

OBRA CIVIL

133.943,95

133.943,95

EQUIPAMIENTO

23.828,04

23.828,04

CAPITAL DE TRABAJO

68.794,64

68.794,64

TOTAL

133.794,64

157.771,99

291.566,63

PORCENTAJE 45,9% 54,1% 100%

Nota: El capital de trabajo presentado es anual.

Como se observa en la tabla de aportaciones y financiamiento el préstamo que

se solicitará a la CFN no supera el máximo establecido del 70% del total de la

inversión, ya que las aportaciones del socio en activos fijos (terreno) y capital

de trabajo son del 45,9%.

163

7.1.4 Amortización del préstamo

Se entiende como amortización al proceso de cancelar una deuda y sus

intereses por medio de pagos periódicos (Mora, A, 2009, p. 220). De acuerdo al

monto solicitado el proyecto entraría en el segmento de pequeña y mediana

empresa donde la tasa de interés máxima para créditos otorgados por la CFN

(Corporación Financiera Nacional) es del 11,15%, porcentaje en el cual se

realizará el cálculo de amortización que se verifica en la siguiente tabla:

Tabla 23. Amortización del préstamo

Amortización de préstamo Largo Plazo

Valor del Préstamo 157.771,99

Tasa de Interés 11,15% Tasa de Interés anual

No. De Pagos (periodos) 10

No. de pagos anuales

Cuota por periodo $ 26.958,64 Elaborado por el profesor Wilson Larrea A. Universidad de las Américas/2011. Monto Total Pagos $ 269.586,35

Tabla de amortización de Préstamo

Pago No. Cuota (Pago) Pago

Interés Pago

Capital Saldo

Capital

1 $ 26.958,64 17.591,58 9.367,06 148.404,93

2 $ 26.958,64 16.547,15 10.411,49 137.993,45

3 $ 26.958,64 15.386,27 11.572,37 126.421,08

4 $ 26.958,64 14.095,95 12.862,69 113.558,39

5 $ 26.958,64 12.661,76 14.296,87 99.261,52

6 $ 26.958,64 11.067,66 15.890,98 83.370,54

7 $ 26.958,64 9.295,82 17.662,82 65.707,72

8 $ 26.958,64 7.326,41 19.632,22 46.075,50

9 $ 26.958,64 5.137,42 21.821,22 24.254,28

10 $ 26.958,64 2.704,35 24.254,28 0,00

En la tabla anterior se visualiza que la cancelación del préstamo que será

mediante diez cuotas fijas anuales, donde en cada una de ellas se realizará el

pago del capital y el interés correspondiente.

164

7.1.5 Depreciaciones

Se denomina como depreciación a la pérdida de valor en los activos fijos por el

desgaste u obsolescencia a través del tiempo (Sarmiento, R., 2002, p. 249) y

su porcentaje correspondiente se encuentra establecido en las normas

contables y tributarias vigentes, por ende, conforme pasa el tiempo de vida útil

en un activo fijo su valor irá disminuyendo lo que se verá reflejado en los costos

anuales del proyecto.

Se presentan los activos fijos que serán utilizados y se depreciarán año tras

año, cuyos valores pueden ser observados al año 10 en el anexo 11.

7.1.6 Gastos Administrativos y Gastos de Ventas

Dentro de los gastos administrativos se ha considerado todos aquellos egresos

que incurren directamente en la administración general del negocio, se ha

calculado el sueldo de la gerencia y los costos, permisos y tasas de

funcionamiento, mientras que los gastos de ventas corresponden a los egresos

en promoción y publicidad, página web, y pago de hosting. En la siguiente tabla

se identifica los gastos de ventas y administrativos para el primer año.

Tabla 24. Gastos administrativos

GASTOS ADMINISTRATIVOS AÑO 1

Gasto sueldo gerente general 9.314,80

Gastos de funcionamiento (pagos de impuestos, tasas, etc.) 1.894,51

1X 1000 sobre activos 222,77

Bomberos 1,00

Registro actividad turística 103,04

Licencia anual de funcionamiento 103,04

Inspección línea de fábrica 2,50

Aprobación planos municipio 398,00

Aprobación planos y permisos de construcción 266,00

Impuesto predial 28,54

Permiso de salud 180,00

Patente municipal y permisos 589,62

TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS 11.209,31

165

Tabla 25. Gastos de ventas

GASTOS DE VENTAS MENSUAL AÑO 1

Campañas en Internet, volantes, membresías, tarjetas 200,00 2.400,00

Paquete de herramientas de marketing digital 0,00 392,00

Creación y mantenimiento página web 0,00 392,00

Pago hosting (anual) 2,99 35,88

TOTAL GASTOS DE VENTAS 202,99 3.219,88

Nota: revisar en anexos 7 de proveedores las cotizaciones.

Para el cálculo completo de las proyecciones de los gastos de ventas y gastos

administrativos se encuentran en el anexo 12, los mismos que se establecieron

mediante el 3,92% de inflación porcentaje que es el promedio de los dos

últimos años (Banco Central del Ecuador, 2013, tasa de inflación).

7.1.7 Costos de ventas

Son todos los egresos que el hostal tiene que desembolsar para la prestación

del servicio, dentro de este rubro se encuentran aquellos costos que tienen una

relación directa con la actividad principal del negocio, describiendo a los gastos

en materiales de menaje, sueldo del personal operativo, suministros de oficina

y servicios básicos. (Sarmiento, R., 2002, p. 249)

A continuación se detalla los costos de ventas para el primer del año del

proyecto:

Tabla 26. Costos de ventas

COSTO DE VENTA MENSUAL AÑO 1

Gasto materiales de menaje* 302,42 3.629,07

Costos de personal operativo 2.784,14 33.409,68

Uso de suministros de oficina 100,00 1.200,00

Servicios Básicos 910,00 10.920,00

Costos operativos 231,47 2.777,64

TOTAL 4.096,56 51.936,38

166

El rubro gasto materiales de menaje*, se ha calculado dividiendo el total del

rubro de material de menaje para dos años, es decir que se considera la

reposición del menaje en este periodo debido a que la mayoría de servicios del

hostal no son pagados, además tomar en cuenta que para activo fijo se está

calculando la depreciación de los mismo. Las proyecciones al año 10 de los

costos de venta se presentan en el anexo 13.

Las proyecciones de los sueldos del personal operativo y administrativo se ha

calculado en base a las tablas salariales vigentes y con un incremento en la

inflación del 3,92% anual (Banco Central del Ecuador, 2013), esta información

también puede verificarse en el anexo 14 del presente estudio.

Para el caso del primer año se dará a conocer los egresos del sueldo del

personal “The Guesthouse”:

Tabla 27. Nómina salarial para el primer año

Dentro del área administrativa se encuentra solamente el Gerente General, y en los cargos operativos, se desempeñarán

recepcionistas, camareras y personal de mantenimiento, calcular el salario de cada uno de ellos incluyendo los beneficios

sociales es fundamental para proyectar los egresos de efectivo, así tenemos detallados los turnos y cálculo de horas extras a

los cuales cada trabajar tiene derecho:

AÑO 1 GASTOS ANUALES

CARGO

Salario

Básico

mensual

Aporte

Patronal

Vacacion

es

Fondo

de

reserva

horas

extras

Total

Mensual

Décimo

Tercer

sueldo

Décimo

cuarto

sueldo

TOTAL

ANUAL

1 Gerente general $ 600,00 $ 72,90 $ 25,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 697,90 $ 600,00 $ 340,00 $ 9.314,80

2 recepcionista $ 800,00 $ 118,77 $ 40,73 $ 0,00 $ 177,50 $ 1.137,00 $ 977,50 $ 340,00 $ 14.961,45

2 camareras $ 680,00 $ 100,95 $ 34,62 $ 0,00 $ 150,88 $ 966,45 $ 830,88 $ 340,00 $ 12.768,23

1 personal de mantenimiento $ 340,00 $ 43,38 $ 14,88 $ 0,00 $ 17,00 $ 415,25 $ 357,00 $ 340,00 $ 5.680,01

TOTALES $ 2.420,00 $ 335,99 $ 115,22 $ 0,00 $ 345,38 $ 3.216,59 $ 2.765,38 $ 1.360,00 $ 42.724,48

RESUMEN AÑO 1 MENSUAL ANUAL

Total Administrativo $ 697,90 $ 9.314,80

Total Operativo $ 2.518,69 $ 33.409,68

GASTOS MENSUALES

16

7

168

Tabla 28. Cálculo de turnos y horas extras

Si el personal operativo labora por turnos de 6am a 2pm y de 2pm a 10pm, entonces en el segundo horario se requiere el

pago del 25% por horas suplementarias, es decir, las horas que incluyen desde las 7 hasta las 10 de la noche, valor que será

sumado al ingreso mensual que percibe el correspondiente trabajador, se presentan el cálculo de turnos y horas extras al año

10 en el anexo 15.

COLABORADOR SUELDO

BASICO INICIO FIN

HORAS

DIARIAS

TRAB.

VALOR

HORA

VALOR

HORA

EXTRA

VALOR

HORA

EXTRA

No.

HORAS

EXTRAS

No

HORAS

EXTRAS

TOTAL

HORAS

EXT.

TOTAL

HORAS

EXT.

TOTAL

HORAS

EXTRAS

1 Gerente general $ 600,00 9:00 17:00 8:00 2,50 3,75 3,13 0 0 0,00 0,00 0,00

Recepcionista 1 $ 400,00 6:00 14:00 8:00 1,67 2,50 2,08 8 0 20,00 0,00 20,00

Recepcionista 2 $ 400,00 14:00 22:00 8:00 1,67 2,50 2,08 8 66 20,00 137,50 157,50

Camarera 1 $ 340,00 6:00 14:00 8:00 1,42 2,13 1,77 8 0 17,00 0,00 17,00

Camarera 2 $ 340,00 14:00 22:00 8:00 1,42 2,13 1,77 8 66 17,00 116,88 133,88

1 personal de mantenimiento $ 340,00 9:00 17:00 8:00 1,42 2,13 1,77 8 0 17,00 0,00 17,00

$ 2.420,00 TOTAL 91,00 254,38 345,38

1

68

169

7.2 Proyecciones de venta

Para el cálculo de las proyecciones de ventas del hostal se ha considerado la

tasa ocupacional de los establecimientos que existen en Canoa para

temporada baja y alta (cuyos datos se presentaron en el estudio de mercado) la

tarifa establecida de acuerdo al análisis de precio y el promedio de la inflación

presentada por el Banco Central del Ecuador, se ha realizado la proyección a

10 años.

7.2.1 Tasa ocupacional proyectada

La tasa de ocupación proyectada se ha obtenido en base a los porcentajes de

ocupación de los alojamientos existes en Canoa, por medio de estos datos fue

posible calcular los porcentajes de ocupación tanto para el escenario pesimista

como para el optimista. Se empleó cálculos estadísticos para conocer la tasa

ocupacional en temporada baja y alta, a continuación se presentan los

conceptos, las fórmulas y el cálculo finalmente de la media aritmética, la

desviación estándar y los límites de confianza.

Media aritmética ponderada: Según Lind, D., Marshall, W., Wathen, S. (2008,

p. 57) la media aritmética es el promedio ponderado de un conjunto de datos

cuantificables y se acudió a su cálculo mediante la fórmula planteada por los

mismos autores:

Ecuación 2. Fórmula para la media aritmética ponderada.

𝑀𝐸𝐷𝐼𝐴 𝐴𝑅𝐼𝑇𝑀𝐸𝑇𝐼𝐶𝐴 𝑃𝑂𝑁𝐷𝐸𝑅𝐴𝐷𝐴 =∑ 𝑓𝑀

𝑛

f (frecuencia): número de veces que se repite en el rango

M (promedio rango): promedio de cada uno de los rangos

n = número de datos

170

Al obtener el resultado a través de la media aritmética ponderada, se interpreta

como el promedio ocupacional en relación a la competencia ya sea en

temporada alta o baja según sea el caso para la parroquia de Canoa.

Desviación estándar. Es la desviación aceptable de un conjunto de datos en

relación a la media aritmética o promedio (Lind, D., Marshall, W., Wathen, S.,

2008, p. 76) y su cálculo se obtiene mediante la siguiente fórmula:

La interpretación de la desviación estándar está dada según el tipo de estudio

que se realice en relación a la media aritmética calculada, sin embargo, para el

caso del presente proyecto el resultado previo obtenido con dicha fórmula

permite determinar posteriormente los límites de confianza que identificarán las

tasas de ocupación.

Límites. Es un conjunto de valores formados a partir de una muestra de

antecedentes y representan los valores extremos que tiene un intervalo de

clase inferior o superior, de forma que exista la posibilidad que los datos

futuros reales se encuentren dentro de dicho parámetro (Lind, D., Marshall, W.,

Wathen, S., 2008, p. 295).

Ecuación 3. Fórmula para la desviación estándar en datos agrupados.

𝐷𝐸𝑆𝑉. 𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷 = √∑ 𝑓(𝑀 − 𝑀𝐸𝐷. 𝐴𝑅𝐼𝑇)2

𝑛 − 1

f = Frecuencia

M = Promedio del rango

n = Número de datos

171

Después que se ha obtenido la media aritmética y la desviación estándar de los

datos recolectados, entonces ya es posible calcular los límites de confianza

que establecen la tasa ocupacional para los escenarios optimista y pesimista.

Se explica además que estadísticamente hablando, el 1,96 corresponde al 95%

del nivel de confianza que es el porcentaje aceptable para estudios de

investigación en negocios o posicionamiento de mercado (Lind, D., Marshall,

W., Wathen, S., 2008, p. 296). Luego que se ha explicado los parámetros

estadísticos, se procede a encontrar cada uno de los resultados en temporada

alta y baja:

Tabla 29. Ocupación de alojamientos en temporada alta

RANGO FRECUENCIA

( f ) PROMEDIO

RANGO ( M ) (f * M) (M - ) (M - )2 f(M - )2

0% - 10% 0 5% 0 -76% 0,584132

65 0

10% - 20% 0 15% 0 -66%

0,44127551 0

30% - 40% 0 35% 0 -46%

0,21556122 0

50% - 60% 6 55% 3,3 -26%

0,06984694 0,41908163

70% - 80% 7 75% 5,25 -6%

0,00413265 0,02892857

90% -

100% 15 95% 14,25 14%

0,01841837 0,27627551

28 22,8 0,72428571

Nota: para el cálculo de f*M se multiplica la frecuencia (f) por el promedio del rango (M). ): representa la media aritmética, entonces para el cálculo de (M-

)) se resta el promedio del rango (M) menos la media aritmética que se calcula a continuación.

Ecuación 4. Fórmula para los límites de confianza

𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 𝑀𝐸𝐷 𝐴𝑅𝐼𝑇 ± 1,96𝐷𝐸𝑆𝑉. 𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷

𝑛

n = Número de datos

Con 95% nivel confianza = 1,96

172

Tabla 30. Cálculo del porcentaje ocupacional en temporada alta.

Nota: tomar en cuenta que el 0,72428571 es la sumatoria de f (M - )2en la tabla 29.

Al realizar el cálculo de los escenarios optimista y pesimista en temporada alta

se comprueba que el promedio de la tasa de ocupación es del 81%, lo cual es

realmente elevado y por ende, es aconsejable que la proyección del estudio se

obtenga mediante datos algo más conservadores. Por ello, se des y es

necesario volver al mismo cálculo con y procedimiento como se lo hizo para

calcular la tasa de ocupación alta, cuya información se refleja en la siguiente

tabla:

:𝑀𝐸𝐷𝐼𝐴 𝐴𝑅𝐼𝑇𝑀𝐸𝑇𝐼𝐶𝐴 = ∑ 𝑓𝑀

𝑛=

22,8

28= 81%

Nota:∑ 𝑓𝑀 representa la suma del cálculo realizado en la tablade ocupación de alojamientos en temporada alta (f*M). n: número de encuestas realizadas.

𝐷𝐸𝑆𝑉𝐼𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷𝐴𝑅 = √∑ 𝑓(𝑀 − 𝑀𝐸𝐷 𝐴𝑅𝐼𝑇)2

𝑛 − 1= √

0,72428571

28 − 1

= 16% 𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 𝑀𝐸𝐷 𝐴𝑅𝐼𝑇 ± 1,96𝐷𝐸𝑆𝑉 𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷

𝑛

𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 81% + 1,9616%

28= 83% 𝑂𝑃𝑇𝐼𝑀𝐼𝑆𝑇𝐴

𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 81% − 1,9616%

28= 80% 𝑃𝐸𝑆𝐼𝑀𝐼𝑆𝑇𝐴

173

Tabla 31. Ocupación de alojamientos en temporada alta enfoque conservador.

RANGO FRECUEN

CIA ( f ) PROMEDIO

RANGO ( M ) f * M M - (M - 2 f(M - )2

30% - 40% 9 35% 3,15 -21% 0,04290816 0,38617347

50% - 60% 10 55% 5,5 -1% 0,00005102 0,0005102

70% - 80% 8 75% 6 19% 0,03719388 0,29755102

90% - 100% 1 95% 0,95 39% 0,15433673 0,15433673

28 15,6 0,83857143

Tabla 32. Cálculo del porcentaje ocupacional para temporada alta enfoque

conservador.

Nota: tomar en cuenta las fórmulas y los valores de la tabla 30 para su cálculo tal como se lo hizo en el caso anterior.

En temporada alta, el porcentaje de ocupación con el cual se proyectarán las

ventas es del 57% para el escenario optimista y 54% para el escenario

pesimista,

Por último, en el cálculo para los escenarios en temporada baja se han

obtenido los siguientes datos y se describen a continuación:

𝑀𝐸𝐷𝐼𝐴 𝐴𝑅𝐼𝑇𝑀𝐸𝑇𝐼𝐶𝐴 = ∑ 𝑓𝑀

𝑛=

15,6

28= 56%


𝑛 − 1= √

0,83857143

28 − 1= 18%

𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 𝑀𝐸𝐷 𝐴𝑅𝐼𝑇 ± 1,96𝐷𝐸𝑆𝑉 𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷

𝑛

𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 56% + 1,9618%


𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 56% − 1,9618%


174

Tabla 33. Ocupación de alojamientos en temporada baja

RANGO FRECUENCIA

( f ) PROM. R

(M ) f * M M - (M - )2 f(M - )2

0% - 10% 5 5% 0,25 -0,29285714 0,08576531 0,42882653

20% - 30% 13 25% 3,25 -0,09285714 0,00862245 0,11209184

40% - 50% 3 45% 1,35 0,10714286 0,01147959 0,03443878

60% - 70% 6 65% 3,9 0,30714286 0,09433673 0,56602041

80% - 90% 1 85% 0,85 0,50714286 0,25719388 0,25719388

90% - 100% 0 95% 0 0,60714286 0,36862245 0

28 9,6 1,39857143

Tabla 34. Cálculo del porcentaje ocupacional en temporada baja.

𝑀𝐸𝐷𝐼𝐴 𝐴𝑅𝐼𝑇𝑀𝐸𝑇𝐼𝐶𝐴 = ∑ 𝑓𝑀

𝑛=

9,6

28= 34%


𝑛 − 1= √

1,39857143

28 − 1= 23%

𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 𝑀𝐸𝐷 𝐴𝑅𝐼𝑇 ± 1,96𝐷𝐸𝑆𝑉 𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷

𝑛

𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 34% + 1,9623%


𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 34% − 1,9623%


Nota: tomar en cuenta las fórmulas y los valores de la tabla x. para su cálculo tal como se lo hizo en el caso anterior.

Como se observa, los porcentajes de ocupación para los escenarios optimista y

pesimista descienden al 36% y 33% respectivamente en temporada baja, por

consiguiente estos son los porcentajes que se utilizarán para realizar los

pronósticos de venta en los dos escenarios:

175

Tabla 35. Porcentaje de ocupación para proyecciones.

Escenario

Temporada Pesimista Optimista

Baja 33% 36%

Alta 54% 57%

7.2.2 Días por temporada

Considerando los feriados totales del año y los meses de mayor ocupación en

la parroquia de Canoa, se pudo determinar también el total de días por

temporada, para poder proyectar las ventas en base a estas cifras:

Tabla 36. Proyección de ventas por temporada

MES TEMPORADA

BAJA TEMPORADA

ALTA

Enero 15 15

Febrero 20 10

Marzo 22 8

Abril 20 10

Mayo 20 10

Junio 22 8

Julio 15 15

Agosto 15 15

Septiembre 20 10

Octubre 20 10

Noviembre 15 15

Diciembre 15 15

TOTAL DE DÍAS X TEMPORADA 219 141

Como se puede visualizar, de acuerdo a los datos otorgados por la entrevista al

presidente de la Junta Parroquial de Canoa, se tiene 219 días para temporada

baja y 141 días en temporada alta, los valores se obtuvieron de la suma de los

días de feriados nacionales, meses de vacaciones de la sierra y la costa, más

los meses de gran afluencia, que según el entrevistado son temporadas con

ocupación hotelera del 100% (Entrevista 003, 2013), sin embargo se ha

dividido los días de los meses de Enero, Julio, Agosto y Septiembre, Diciembre

176

en 15 días para cada temporada, a pesar de ser considerados meses de

temporada alta, con el fin de obtener datos más conservadores con los que

supondría que el proyecto tenga éxito.

Tabla 37. Ocupación proyectada en escenario optimista y pesimista

DETALLE OPTIMISTA PESIMISTA

BAJA ALTA BAJA ALTA

TOTAL DÍAS POR TEMPORADA 219 141 219 141

CAMAS DISPONIBLES EN EL AÑO 14892 9588 14892 9588

% DE OCUPACIÓN PROYECTADA POR TEMPORADA

36% 57% 33% 54%

No. CAMAS OCUPADAS 5.361 5.465 4.914 5.177

TOTAL CAMAS OCUPADAS 10826 10.092

7.2.3Inflación

La inflación afecta al precio de los bienes y servicios de un país, es necesario

tomar en cuenta su porcentaje correspondiente al 3.92% que corresponde al

promedio de los dos últimos años (Banco Central del Ecuador, 2013) ya que los

precios suben cada año, sin embargo, se debe considerar que a veces no es

posible incrementar el precio del bien servicio a la par con la tasa de inflación,

ya que se estaría disminuyendo la demanda de los clientes debido a que es

una empresa nueva y no está posicionada en el mercado aún y por ende

existirían menores ingresos, es por ello que se ha establecido que el porcentaje

de aumento en el precio será solo del 2% anual. Sin embargo para el cálculo

de nómina salarial, costos y gastos se ha incrementado el 3.92 % de inflación

para las proyecciones del año 2 al 10.

177

7.2.4 Tarifas para temporada baja y alta

Para la fijación de la tarifa se realizó el análisis de precios en función del

consumidor, de la competencia y de los costos (Ver página 129.) el PVP para

temporada baja y alta se presenta en la siguiente tabla:

Tabla 38. Tarifario de precios de venta al público

ITEM SERVICIO PVP T. BAJA

PVP T.ALTA

PVP. PROMEDIO

CAPACIDAD INSTALADA

DIARIA

CAPACIDAD OPERATIVA

ANUAL

1 ALOJAMIENTO $11,00 $18,00 $14,50 68,00 24.480,00

Después de haber realizado los cálculos correspondientes, se ha obtenido los

ingresos proyectados para cada año, tal como se describe a continuación:

Tabla 39. Proyección de ventas escenario pesimista y optimista

Año Optimista Pesimista

Año 1 $ 157.345,20 $ 147.253,32

Año 2 $ 167.354,58 $ 157.060,86

Año 3 $ 177.701,40 $ 167.201,81

Año 4 $ 188.395,15 $ 177.685,57

Año 5 $ 199.445,57 $ 188.521,80

Año 6 $ 210.862,65 $ 199.720,40

Año 7 $ 222.656,64 $ 211.291,54

Año 8 $ 234.838,03 $ 223.245,64

Año 9 $ 247.417,62 $ 235.593,38

Año 10 $ 260.406,46 $ 248.345,73

Nota: la proyección de ventas se presentan con IVA.

Como se observa en la tabla, las proyecciones de los ingresos han ido

incrementándose tanto para el escenario optimista como para el pesimista con

un porcentaje del 2% de incremento en el precio para todos los años, y un tasa

178

de crecimiento en ventas del 2%, porcentaje establecido desde un enfoque

cauteloso debido a la presencia de competencia ya posicionada y a que el

proyecto es nuevo y los primeros años necesita ganar mercado.

Se ha considerado también, detallar los ingresos por servicios de alojamiento

sin el IVA (Impuesto al Valor Agregado) pues es necesario comparar las ventas

brutas en relación con los ingresos netos que tendría “The Guesthouse”.

Tabla 40. Proyección de ventas netas escenario pesimista y optimista

Año Optimista Pesimista

Año 1 $ 140.486,79 $ 131.476,18

Año 2 $ 149.423,73 $ 140.232,92

Año 3 $ 158.661,97 $ 149.287,33

Año 4 $ 168.209,96 $ 158.647,83

Año 5 $ 178.076,40 $ 168.323,03

Año 6 $ 188.270,22 $ 178.321,79

Año 7 $ 198.800,57 $ 188.653,16

Año 8 $ 209.676,82 $ 199.326,46

Año 9 $ 220.908,59 $ 210.351,23

Año 10 $ 232.505,77 $ 221.737,26

En el anexo 16 y 17 se describe detalladamente las proyecciones de las

ventas, tanto para el escenario optimista y pesimista en temporada alta y baja.

7.3 Evaluación financiera

7.3.1 Estado de pérdidas y ganancias

El estado de resultados o estado de rendimiento económico ayudará a

determinar el estado financiero real de una manera más ordenada y detallada,

sobre cómo se alcanzó el resultado del ejercicio durante el período, muestra la

179

comparación de ingresos y gastos en un mismo periodo. (Parra, E., Calero, F.,

2006, p. 420).

En los anexo 18 y 19 se detallan los rubros y cantidades correspondientes

tanto para el escenario optimista como para el pesimista del año 1 al año 10,

que han sido calculados en relación a los ingresos y costos del proyecto. Se

presenta en las siguientes tablas el resumen de los estados para el año 1:

Tabla 41. Estado de pérdidas y ganancias/escenario optimista

Año 1

Ventas Netas 140.486,79

Costo de Ventas 51.936,38

Utilidad Bruta 88.550,40

Gastos administrativos 11.209,31

Gastos de Ventas 3.219,88

Utilidad antes de Impuestos, Intereses y Depreciación 74.121,21

Depreciación 9.416,36

Utilidad Antes de Impuestos e Intereses (U. Operativa) 64.704,85

Gastos interés 17.591,58

Utilidad Antes de Impuestos 47.113,27

15 % trabajadores 7.066,99

Utilidad antes de Impuesto a la renta 40.046,28

Impuesto a la renta 3.904,26

Utilidad neta 36.142,03

Nota: el impuesto a la renta se calculó en base a la tabla

vigente para liquidar el Impuesto a la Renta del 2014 (SRI,

2014, tarifas).

180

Tabla 42. Estado de pérdidas y ganancias/escenario pesimista

Año 1

Ventas Netas 131.476,18

Costo de Ventas 51.936,38

Utilidad Bruta 79.539,79

Gastos administrativos 11.209,31

Gastos de Ventas 3.219,88

Utilidad antes de Impuestos, Intereses y Depreciación 65.110,60

Depreciación 9.416,36

Utilidad Antes de Impuestos e Intereses (U. Operativa) 55.694,24

Gastos interés 17.591,58

Utilidad Antes de Impuestos 38.102,67

15 % trabajadores 5.715,40

Utilidad antes de Impuesto a la renta 32.387,27

Impuesto a la renta* 2.745,09

Utilidad neta 29.642,18

Nota: el impuesto a la renta se calculó en base a la tabla

vigente para liquidar el Impuesto a la Renta del 2014 (SRI,

2014, tarifas).

7.3.2 Flujo de caja

Por medio del flujo de efectivo o cash-flow posible determinar la liquidez de la

organización, se presentan todos los flujos de ingresos y egresos para diez

años, para así comprobar que la empresa podrá pagar los egresos generados

en el año, por lo tanto es un importante indicador de liquidez, es el resumen de

ingresos y egresos que tiene el proyecto (con los ajustes correspondientes a

depreciaciones), capital de trabajo, recuperación del mismo y además se

considera el pago del dividendo del préstamo recibido. (Parra, E., Calero, F.,

2006, p. 323).

En los anexos 20 y 21 se detallan los flujos de efectivo tanto para el escenario

optimista como para el pesimista del año 1 al año 10, considerando que es

necesario realizar comparaciones en relación a los flujos netos de caja

proyectados. Se presenta el flujo de caja anual para el primer año:

Tabla 43. Flujo de caja anual/escenario optimista

Año 0 Año 1

INGRESOS DE EFECTIVO 140.486,79

Ventas 0,00 140.486,79

EGRESOS DE EFECTIVO 66.365,58

Materiales de menaje 0,00 3.629,07

Personal operativo 0,00 33.409,68

Otros costos operativos 0,00 1.200,00

Servicios Básicos Operativos 0,00 10.920,00

Gastos administrativos 0,00 11.209,31

Gastos promoción y publicidad 0,00 3.219,88


FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE DEPRECIACIÓN 0,00 74.121,21

FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE IMPUEST. FINANC. E INVERSIÓN 74.121,21

Participación de Trabajadores 0,00 7.066,99

Impuesto a la Renta 0,00 3.904,26

FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE FINANCIAMIENTO E INVERSIÓN 63.149,96

Inversión de activos fijos -222.771,99

Capital de trabajo -68.794,64

FLUJOS DE EFECTIVO ANTES DE FINANCIAMIENTO -291.566,63 63.149,96

Préstamo C.F.N 157.771,99

Amortización de capital 0,00 -9.367,06

Amortización de interés 0,00 -17.591,58

FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO TOTAL -133.794,64 36.191,33

18

1

Tabla 44. Flujo de caja anual/escenario pesimista

Año 0 Año 1

INGRESOS DE EFECTIVO 0,00 131.476,18

Ventas 0,00 131.476,18

EGRESOS DE EFECTIVO 0,00 66.365,58

Materiales de menaje 0,00 3.629,07

Personal operativo 0,00 33.409,68

Otros costos operativos 0,00 1.200,00

Servicios Básicos Operativos 0,00 10.920,00

Gastos administrativos 0,00 11.209,31

Gastos promoción y publicidad 0,00 3.219,88


FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE DEPRECIACIÓN 0,00 65.110,60

FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE IMPUEST. FINANC. E INVERSIÓN 0,00 65.110,60

Participación de Trabajadores 0,00 5.715,40

Impuesto a la Renta 0,00 2.745,09

FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE FINANCIAMIENTO E INVERSIÓN 0,00 56.650,11

Inversión de activos fijos -222.771,99

Capital de trabajo -68.794,64

FLUJOS DE EFECTIVO ANTES DE FINANCIAMIENTO -291.566,63 56.650,11

Préstamo C.F.N 157.771,99

Amortización de capital 0,00 -9.367,06

Amortización de interés 0,00 -17.591,58

FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO TOTAL -133.794,64 29.691,48

18

2

183

7.3.3 Criterios de evaluación

Los criterios de evaluación utilizados para determinar la viabilidad financiera del

proyecto fueron el VAN, el TIR y el Período de Recuperación, se presentan en

primera instancia los conceptos y las fórmulas utilizadas para cada uno, y

luego, se ha presentado el resultado con su interpretación.

7.3.3.1 Valor Actual Neto

El Valor Actual Neto (VAN) es un indicador de evaluación que representa la

cantidad de dinero invertida y devengada en el desempeño del proyecto, luego

de haber obtenido la rentabilidad mínima estimada (Ross, S., Westerfield, R.,

Jordan, B., 2010, p. 261). Para el cálculo del VAN (Valor Actual Neto) se utilizó

la siguiente fórmula:

Nota: se tomaron los flujos netos de caja (FNC) presentados en los anexos

20 y 21 , el número de periodos que en este caso son 10 años, y la tasa de

descuento, (Tasa de Descuento o Costo de Capital Ponderado: es el coste

de los capitales propios y ajenos y se calcula mediante una media

aritmética ponderada. (Parra, E., Calero, F., 2006, p. 381).)

Ecuación 4. Fórmula del Valor Actual Neto (VAN)

𝑉𝐴𝑁 = −𝐼𝑁𝑉𝐸𝑅𝑆𝐼Ó𝑁 + ∑𝐹𝑁𝐶

(1 + 𝑖)𝑛

Donde:

VAN = Valor Actual Neto

FNC = Flujos Netos de Caja

n = Número de períodos

i = Tasa de descuento

Tomado de Mora, A., 2009, p. 118

184

Para el cálculo de la tasa de descuento o costo de capital ponderado del capital

es necesario recurrir a la siguiente fórmula:

7.3.3.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)

La Tasa de Interna de Retorno (TIR) es la tasa de rentabilidad máxima

aceptable de un proyecto para que su Valor Actual Neto (VAN) sea igual a

cero. (Mora A, 2009, pp. 269). (Ver anexo 16)

En otras palabras, si la tasa de descuento o de rentabilidad establecida es

mayor a la TIR la inversión no debe aceptarse, mientras que si la misma tasa

de descuento es menor, el proyecto resultaría viable, por ende, la TIR es

considerada también como la tasa máxima para que se acepte una inversión.

Ecuación 5. Fórmula de la tasa de descuento

𝑘0 = 𝑘𝑒 (𝑆

𝑆 + 𝐷) + 𝐾𝑖 (

𝐷

𝑆 + 𝐷)

k0: es el costo medio de capital.

ke: es el coste de los capitales propios.

ki: es el costo de los capitales ajenos o endeudamiento.

S: es el valor de los recursos propios.

D: es el valor del endeudamiento.

Tomado de Parra, E., Calero, F., 2006, p. 381.

Ecuación 6. Fórmula de igualdad de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

𝑉𝐴𝑁 = −𝐼𝑁𝑉𝐸𝑅𝑆𝐼Ó𝑁 + ∑𝐹𝑁𝐶

(1 + 𝑇𝐼𝑅)𝑛= 0

VAN = Valor Actual Neto

FNC = Flujos Netos de Caja

TIR = Tasa Interna de Retorno

n = Número de períodos

Tomado de Mora, A., 2009, p. 118

185

VAN

En el cálculo del VAN si se tiene una tasa de descuento del 14,56% para el

escenario optimista y una tasa de descuento del 14,79% en el escenario

pesimista se observa que la inversión resulta viable pues el resultado obtenido

en los dos casos es positivo.

Tabla 45. Valor Actual Neto – escenario optimista

AÑOS FNC (1+I)n FNC/(1+I)n

0 -133.794,64 -133.794,64

1 36.191,33 1,15 31.591,77

2 39.829,87 1,31 30.349,24

3 44.096,64 1,50 29.330,13

4 48.033,30 1,72 27.888,20

5 51.876,49 1,97 26.291,67

6 55.794,51 2,26 24.683,60

7 59.630,37 2,59 23.027,89

8 63.263,38 2,97 21.325,95

9 66.938,28 3,40 19.697,00

10 70.544,55 3,89 18.120,02

VAN 118.510,84

Nota: a. FNC son los flujos netos de caja para cada año. b. (1+I)n

aplicando la fórmula es (1 + tasa de descuento) elevado al número de periodos.

En el escenario optimista el resultado del VAN corresponde a $ 118.510,84

dólares lo que se interpreta como un proyecto aceptable en su evaluación.

186

Tabla 46. Valor Actual Neto – escenario pesimista

AÑOS FNC (1+I)n FNC/(1+I)n

0 -133.794,64 -133.794,64

1 29.691,48 1,15 25.865,91

2 33.705,97 1,32 25.579,89

3 37.784,36 1,51 24.980,43

4 41.621,35 1,74 23.971,76

5 45.706,22 1,99 22.932,69

6 49.535,25 2,29 21.651,60

7 53.399,25 2,63 20.333,25

8 57.327,02 3,01 19.016,34

9 61.314,39 3,46 17.718,46

10 65.354,76 3,97 16.452,68

VAN 84.708,37

Si se tiene la tasa de descuento del 14,79% en el escenario optimista la

cantidad del VAN desciende a $ 84.708.37 dólares durante los diez años

proyectados y aunque el valor descienda sigue siendo un valor actual neto

aceptable y la inversión planificada se califica como viable.

187

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Para establecer la TIR es posible realizar una sensibilización de la tasa de

rendimiento desde el 0% al 45% para el escenario optimista y pesimista tal

como se describe a continuación:

Tabla 47. Sensibilización tasa de rendimiento – escenario optimista

TASA VAFE VAN

0,0% $ 536.198,72 402404,08

5,0% $ 402.140,14 268345,50

10,0% 311.161,06

177366,41

15,0% 247.522,31

113727,67

20,0% 201.756,84

67962,20

25,0% 167.999,38

34204,74

28,0% 151.894,52

18099,88

30,0% 142.515,61

8720,96

32,07% 133.780,94

0,00

40,0% 107.423,91

-26370,73

45,0% 95.072,41 -38722,23

TIR 32,07%

En el escenario optimista la TIR corresponde al 32,07% que se interpreta como

la tasa máxima de descuento para que el proyecto sea aceptable, ya que es el

rango en el cual el VAN aun presenta un valor positivo y como se observa en la

tabla 46 a un porcentaje superior el VAN es negativo y esto significa que se

debe rechazar el proyecto a tasas superiores.

188

Tabla 48. Sensibilización tasa de rendimiento – escenario

pesimista

TASA VAFE VAN

0,0% 475.440,05

341645,40

5,0% 354.904,42

221109,78

10,0% 273.351,75

139557,11

15,0% 216.484,86

82690,22

20,0% 175.718,83

41924,19

25,0% 145.744,48

11949,84

26,0% 140.723,52

6928,88

27,48% 133.787,52

0,0

28,0% 131.481,19

-2313,45

29,0% 127.223,97

-6570,67

30,0% 123.187,82 -10606,83

TIR 27,48%

Para el escenario pesimista, la TIR corresponde al 27,48% y aunque su

porcentaje de ocupación es inferior tanto en temporada baja como alta, el

proyecto mantiene un margen de rentabilidad aceptable al momento de su

inversión.

189

7.3.5 Análisis del punto de equilibrio

El análisis del punto de equilibrio permite determinar el número de unidades (en

este caso camas) que deben ser vendidas para cubrir los costos totales, de

igual forma mediante este cálculo es posible conocer que cantidad de dinero en

dólares se debe generar para cubrir los costos totales. (Molina, A., 2003, p. 71).

La fórmula que se utilizó para el cálculo del punto de equilibrio en dólares:

Mientras que la fórmula para el cálculo en número de unidades (camas) se

representa por:

Las dos fórmulas expresadas anteriormente determinan el valor en dólares y el

número de camas que deben ser vendidas durante un periodo específico con

los cuales no se recibe una utilidad pero tampoco se pierde la inversión.

Ecuación 7. Fórmula del punto de equilibrio en dólares

𝑃𝐸 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 = 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝐹𝐼𝐽𝑂𝑆

1 − 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝑉𝐴𝑅𝐼𝐴𝐵𝐿𝐸𝑆

𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆

Tomado de Molina, A., 2003, p. 71.

Ecuación 8. Fórmula del punto de equilibrio en números de camas

𝑃𝐸 𝑐𝑎𝑚𝑎𝑠 =𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝐹𝐼𝐽𝑂𝑆

𝑃𝑅𝐸𝐶𝐼𝑂 𝐷𝐸 𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴 − 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑉𝐴𝑅𝐼𝐴𝐵𝐿𝐸 𝑈𝑁𝐼𝑇𝐴𝑅𝐼𝑂

Tomado de Molina, A., 2003, p. 71.

190

Tabla 49. Punto de equilibrio

Escenario optimista Escenario pesimista

𝑃𝐸 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 =75.255,99

1 −18.117,52

140.486,79

= 86.398,10

𝑃𝐸 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 =75.255.99

1 −18.117,52

131.476,18

= 87.283,76

𝑃𝐸 𝑐𝑎𝑚𝑎𝑠 =75.255,99

14.5 − 1,67= 5.867,22

𝑃𝐸 𝑐𝑎𝑚𝑎𝑠 =75.255,99

14.5 − 1,80

= 5.923,46

Como se observa, en el escenario optimista el punto de equilibrio corresponde

a $ 86.398,10 dólares que se necesitaran para cubrir los costos y no perder ni

ganar. En cuanto a camas se necesitarán vender 5.867 camas anualmente, es

decir 489 al mes, mientras que en el escenario pesimista sus valores ascienden

a $ 87.283,76 dólares y 5.923 camas, es decir 494 camas al mes.

El cambio de estos datos entre distintos escenarios se explica en el porcentaje

de ocupación que se tiene para cada uno de ellos, es decir, mientras mayor

sea su porcentaje de ocupación del hotel mayores serán sus ingresos y el

punto de equilibrio disminuiría, pero si por el contrario, su margen ocupacional

es mínimo es muy posible que el punto de equilibrio en dólares y en unidades

se incremente significativamente.

7.3.6 Período de recuperación

Se conoce como período de recuperación al tiempo que se requiere para

recuperar la inversión realizada, para su cálculo se toma en cuenta los datos

que se obtuvieron anteriormente del Valor Actual Neto y la inversión Inicial.

(Ross, S., Westerfield, R., Jordan, B., 2010, p. 268).

191

Tabla 50. Período de recuperación – escenario optimista

AÑOS FNC/(1+I)n FNCA

0 -133.794,64 -133.794,64

1 31.591,77 -102.202,87

2 30.349,24 -71.853,62

3 29.330,13 -42.523,49

4 27.888,20 -14.635,29

5 26.291,67 11.656,38

6 24.683,60 36.339,98

7 23.027,89 59.367,86

8 21.325,95 80.693,82

9 19.697,00 100.390,82

10 18.120,02 118.510,84

118.510,84

En el escenario optimista, la inversión se empieza a recuperar a principios del

cuarto año ya que si se tiene un capital superior a los flujos de caja

proyectados, entonces el valor invertido no se podrá recuperar en un corto

tiempo.

Tabla 51. Período de recuperación – escenario pesimista

AÑOS FNC/(1+I)n FNCA

0 -133.794,64 -133.794,64

1 25.865,91 -107.928,73

2 25.579,89 -82.348,84

3 24.980,43 -57.368,41

4 23.971,76 -33.396,65

5 22.932,69 -10.463,96

6 21.651,60 11.187,64

7 20.333,25 31.520,89

8 19.016,34 50.537,23

9 17.718,46 68.255,69

10 16.452,68 84.708,37

84.708,37

En el escenario pesimista se recupera la inversión al inicio del quinto año pues

en este tipo de indicador influyen los flujos netos de caja calculados mediante

la tasa de descuento que se ha determinado previamente.

192

8. CAPÍTULO VIII.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1 Conclusiones

1. Por medio de la revisión de la base teórica y legal, a partir de la

Constitución Política de la República, el Código de la Producción, la Ley

de Turismo y el Reglamento General de Actividades Turísticas, se

determinó la viabilidad de constitución del hostal “The Guesthouse” como

una empresa de carácter privado, categorizada como pequeña empresa,

representada por una persona natural y orientada a la prestación de

servicios de alojamiento y recreación.

2. Esta misma base teórica permitió, estudiar la realidad del entorno donde el

proyecto se implementará e identificar varios aspectos externos al hostal,

que deben ser considerados para el desarrollo del mismo, entre los más

importantes figuran: el tema de salud y educación, los mismos que en la

parroquia de Canoa constituyen una de sus principales debilidades, como

se vio en el primer capítulo existen solo dos centros de salud para atender

a un total de 7.567 habitantes y más de 90.000 turistas por año, a esto

añadiéndole que el hospital más cercano se encuentra en Bahía de

Caráquez, frente a esto “The Guesthouse” tomará medidas preventivas

entre estas: el personal del hostal será capacitado en primeros auxilios y

se contará con el servicio de médico privado que atenderá al personal del

hostal y huéspedes en caso de emergencias. En cuanto a educación, la

parroquia presenta una tasa de analfabetismo del 15,97% y dicho

indicador se encuentra por encima de la variable cantonal, que es de

13,20%, frente a esto “The Guesthouse” como se explicó en capítulos

anteriores contribuirá a la educación de los miembros del hostal en temas

de interés personal y de formación en temas relacionados a la operación

del hostal, contribuyendo en parte a la desarrollo profesional de la

población local.

193

3. Se identificaron las potencialidades turísticas de la zona de estudio donde

se implementará el hostal residencia, con el objetivo de contribuir de cierta

forma a la diversificación de la oferta turística, mediante la promoción de

los diferentes atractivos de la zona y apoyando al desarrollo de otro tipo de

turismo como es: el cultural, de aventura, gastronómico, arqueológico,

religioso y de cierta forma vivencial, a fin de diversificar la oferta turística

local.

4. Se estableció un modelo de administración adecuada, con la que se aspira

a que el hostal tenga éxito, mediante la elaboración de la misión, visión,

objetivos empresariales, valores del hostal, estructura organizacional,

funciones y responsabilidades del personal, el éxito del modelo propuesto

dependerá no solo de la correcta aplicación y desarrollo del mismo, sino

del compromiso de las y los miembros de la empresa.

5. Se lograron identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades del hostal, así como las estrategias que deberán ser aplicadas

para que “The Guesthouse” logre posicionarse en el mercado y

constituirse como una empresa sólida en la parroquia de Canoa.

6. Se identificó y caracterizó a la oferta y demanda mediante la investigación

de mercado, donde se logró crear el perfil del turista nacional y extranjero

que visita la parroquia de Canoa, así como conocer la situación general de

la competencia directa e indirecta. Todo esto en conjunto facilitó la

creación del plan de marketing, el enfoque, estrategias y herramientas a

ser utilizadas para que esta propuesta alcance la viabilidad.

7. El estudio de mercado constituyó la base para la identificación del modelo

estructural y de diseño del hostal “The Guesthouse”, así se logró definir la

localización, diseño e infraestructura teóricamente adecuada.

194

8. El estudio de factibilidad técnico ha determinado que es viable la

edificación para el hostal en el terreno propuesto, con espacio de áreas

verdes y sociales sin comprometer el medio ambiente.

9. La oferta de alojamientos turísticos existentes a la fecha en la playa de

Canoa, no cubre la demanda insatisfecha en temporada alta, así pues la

mayoría de alojamientos turísticos no satisfacen las necesidades y deseos

de los turistas que visitan Canoa en un 100%, con lo cual resulta necesaria

la creación de una oferta diferente de alojamiento turístico acorde las

necesidades de los turistas.

10. En el escenario optimista y pesimista el proyecto resulta viable, al tener un

VAN positivo de $ 118.510,84 y $ 84.708.37dólares respectivamente.

11. La TIR en el escenario optimista es de 32,07%mientras que en el

pesimista desciende a 27,48%demostrando que el proyecto es viable a

pesar de que ha disminuido su porcentaje de ocupación.

12. El tiempo para recuperar la inversión se encuentra entre 5 y 6 años,

debido a la tasa de descuento que se ha impuesto donde la tasa mínima

requerida del inversionista es del 20%, si el inversionista desearía

recuperar su inversión a corto plaza se puede bajar la tasa requerida y

recuperar su inversión entre 2 y 3 años.

8.2 Recomendaciones

1. Canoa es reconocida como una de las playas del Ecuador más

atractivas por turistas nacionales e internacionales, por lo que cada año

la afluencia de visitantes ha ido incrementándose, frente a esto los

diferentes actores involucrados en el sistema turístico deberían optar por

una actitud proactiva, con la cual se evitarían los diferentes problemas

que se están suscitando en la parroquia de Canoa, como el Director

195

Cantonal de Turismo, lo manifestó: “se necesita más gente consciente y

comprometida con lo que hace, para mejorar la calidad de la oferta

turística de Canoa”. (Entrevista 003, 2013).

2. Las facilidades que existen hoy en día para viajar y la accesibilidad a la

información hacen que las exigencias del turista, sean cada vez más

difícil de satisfacer es por eso que el gasto en inversión turística debe

enfocar sus esfuerzos en el mejoramiento continuo de la calidad y

servicio en los diferentes establecimientos que lucran del turismo,

alcanzando la excelencia en sus productos y servicios, así como

también se debería invertir más en educación de la gente involucrada en

actividades turísticas.

3. Durante el período de construcción del hostal residencia los directivos

deben asegurarse que se respeten los materiales de construcción

establecidos, así como los requisitos establecidos por el Municipio de

San Vicente en cuanto a construcción se refiere.

4. La administración deberá mantenerse investigando e innovando ya que

esta industria se encuentra en constante evolución, si se desea

mantener las ventajas competitivas es necesario que estas evolucionen

a la par con las necesidades, gustos, preferencias del huésped objetivo.

196

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ESP-AETH-57.pdf

203

ANEXOS

Revisado e ingresado por:…………..

VERSION 00

Av. Eloy Alfaro N32-300 y Carlos Tobar. Quito-Ecuador Teléfonos: 3999333 Ext. 1002 y 1018 (593 2) 2507-560 / 555 / 559

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Anexo 1. SOLICITUD DE REGISTRO

ALOJAMIENTO – ALIMENTOS Y BEBIDAS ............................., a..............de............................del 200.....

Yo, ........................................................................................ en calidad de Representante Legal de

La empresa.............................................................................................. solicito al (a la ) señor (a)

Ministro (a) de Turismo se digne, de conformidad con las disposiciones legales vigentes,

Clasificar y Registrar a mi establecimiento, cuyas características son las siguientes:

Razón Social (Persona Jurídica): .......................................................................................................

Nombre del Establecimiento:.............................................................................................................

Ubicación del establecimiento: .........................................................................................................

Provincia Cantón Ciudad

.............................................................................................................................................................

Calle No. Transversal Sector Teléfono

Fecha de Constitución:........................................................................................................................

Fecha de Inicio de Operaciones:.........................................................................................................

Registro Único de Contribuyentes:........................................Número de cédula...............................

Monto de inversión: ...........................................................................................................................

Número de empleados:.......................................................................................................................

Número de mesas:................................. Número de plazas ...............................................................

Número de habitaciones:...................... Número de plazas ...............................................................

Observaciones:....................................................................................................................................

.............................................................................................................................................................

Atentamente,

_____________________________________

Propietario/ Administrador/ Representante Legal

CROQUIS

Revisado e ingresado por:…………..

VERSION 00

Av. Eloy Alfaro N32-300 y Carlos Tobar. Quito-Ecuador Teléfonos: 3999333 Ext. 1002 y 1018 (593 2) 2507-560 / 555 / 559

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REQUISITOS Y FORMALIDADES PARA EL REGISTRO 1. Copia certificada de la Escritura de Constitución, aumento de

Capital o reforma de Estatutos, tratándose de personas jurídicas.

2. Nombramiento del Representante Legal, debidamente inscrito en

la Oficina del registro Mercantil,

3. Copia del registro único de contribuyentes (R.U.C.)

4. Fotocopia de la cédula de identidad,

5. Copia de la última papeleta de votación

6. Fotocopia del Contrato de compra venta del establecimiento, en

caso de cambio de propietario CON LA AUTORIZACIÓN

DE UTILIZAR EL NOMBRE COMERCIAL.

7. Certificado de búsqueda de nombre comercial, emitido por el

Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual (IEPPI), de no

encontrarse registrada la razón social, (nombre comercial del

establecimiento). Av. República y Av. Diego de Almagro

(EDIF.FORUM 1er. Piso)

8. Fotocopia de escrituras de propiedad, pago predial o contrato de

arrendamiento del local, debidamente legalizado.

9. Lista de Precios de los servicios ofertados, (original y copia)

10. Declaración de activos fijos para cancelación del 1 por mil.

(Formulario del Ministerio de Turismo)

11. Inventario valorado de maquinaria, muebles, enseres y equipos.

(Firmado bajo la responsabilidad del propietario o representante

legal, sobre los valores declarados)

ANEXO 2.

ENCUESTA DE DEMANDA TURÍSTICA EN CANOA-PROVINCIA DE MANABÍ

1.- ¿EN QUÉ RANGO DE EDAD ESTA USTED? SEXO: MASCULINO_____

20 o menos ____________ FEMENINO _____ 21-25 ____________ 26-30 ____________ 31-35 ____________ 36-40 ____________ 41-45 ____________

46-50 ____________ 51 o más ____________

2.- ¿DE QUÉ PAÍS O CIUDAD PROCEDE? _____________

3.- ¿CUÁNTO TIEMPO PERMANECERÁ EN CANOA? _______________________ 4.- ¿CON CUÁNTAS PERSONAS Y CON QUIÉN VIAJA?______________________

SOLO ___________________ AMIGOS ___________________

PAREJA __________________ COMPAÑEROS DE TRABAJO _________________ OTROS (especifique) _________________________________________________ 5.- ¿QUÉ LE MOTIVO A VENIR A LA PARROQUIA DE CANOA?

EXCURSIONES ____________

PASEOS A CABALLO ____________ SENDERISMO ____________ CLASES DE IDIOMA ____________ SURF ____________ WINDSURF ____________ PARAPENTE ____________ ALAS DELTA ____________ KAYAK ____________ OTROS (especifique) ____________ 6.- ¿QUÉ TIPO DE ACOMODACIÓN PREFIERE?

HOTEL ____________ HOSTERÍA ____________ CABANA ____________ SUITE ____________ HOUSING ____________ CAMPING ____________ OTROS (especifique) _______________________________________________

7.- ¿CUÁL ES SU PRESUPUESTO DIARIO PARA HOSPEDAJE? 5 a 10 _______________ 11 a 15 _______________ 16 a 20 _______________ 21 a 25 _______________ 26 a 30 _______________ 31 a 35 _______________ 36 a 40 _______________

41 más _______________ 8.- ¿CUÁL DE LOS SIGUIENTES SERVICIOS SON LOS MÁS IMPORTANTES PARA

USTED DE ACUERDO A SU PRESUPUESTO?

RESTAURANTE _____________ PARQUEADERO _____________ PISCINA _____________ BAÑO PRIVADO _____________ COCINA (que usted pueda utilizar) _____________ AREAS VERDES _____________ SERVICIO DE TRANSPORTE _____________ PUNTO DE INFORMACIÓN _____________ TOURS _____________ OTROS (especifique) ____________________________________ 9.- ¿POR QUÉ RAZÓN ALQUILÓ EL ALOJAMIENTO EN DONDE ESTÁ HOSPEDADO?

SERVICIOS _____________

PRECIO _____________ LUGAR _____________ COMODIDAD _____________ SEGURIDAD ______________ LIMPIEZA _____________ OTROS (especifique) ______________________________________________

10.- ¿QUÉ TIPO DE INFRAESTRUCTURA LE AGRADA MÁS AL MOMENTO DE ELEGIR?

HOTEL CONVENCIONAL _______ HOTEL ECOLÓGICO _______ 11.- ¿REGRESARÍA A VISITAR CANOA Y POR QUÉ? SI ________ NO ________ POSIBLEMENTE _________ ¿POR QUÉ’?______________________________________________________ _________________________________________________________________

ANEXO 3.

ENCUESTAS A HOTELES

1. ¿QUÉ TIPO DE TURISTAS ES SU CLIENTE FRECUENTE? NACIONALES ____________ EXTRANJEROS ____________ AMBOS SEGMENTOS ____________ 2. ¿QUÉ TIPO DE ACOMODACIÓN ES LA MÁS REQUERIDA POR SUS CLIENTES? SIMPLES _________ MATRIMONIALES _________ DOBLES _________ TRIPLES _________ CUADRUPLES _________ QUINTUPLES _________ 6 O MÁS _________ 3. ¿POR QUÉ MEDIO SE PROMOCIONA? INTERNET ________ REDES SOCIALES ________ GUÍA TELEFÓNICA ________ VALLA PUBLICITARIA ________ REFERENCIAS PERSONALES ________ PRENSA ________ GUÍAS DE TURISMO Y REVISTAS ________ OTROS (especifique) ________________________________________________ 4. ¿CUÁL ES EL PORCENTAJE DE OCUPACIÓN ANUAL DE SU ESTABLECIMIENTO? ENTRE 30-40% ___________ ENTRE 50-60% ___________ ENTRE 70-80% ___________ ENTRE 90-100% ___________

5. ¿CUÁL ES SU PORCENTAJE DE OCUPACIÓN EN TEMPORADA ALTA? ENTRE 70-80% __________ EL 100% __________ 6.- ¿CUÁL ES SU PORCENTAJE DE OCUPACIÓN EN TEMPORADA BAJA? ENTRE 5 -10% _________ ENTRE 20-30% _________ ENTRE 40-50% _________ ENTRE 60-70% _________ ENTRE 80-90% _________ 7.- ¿POR QUÉ CREE USTED QUE SE HOSPEDAN LOS CLIENTES EN SU

ESTABLECIMIENTO? PRECIO __________ UBICACIÓN __________ INFRAESTRUCTURA __________ SERVICIO __________ LIMPIEZA __________ OTRO ________________________________________

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ANEXOS 7. Cotizaciones proveedores

Nº Descripción Unidad Cantidad Valor Unitario Valor Total1 Replanteo y nivelación con equipo topográfico m2 232,6 $ 1,00 $ 232,60

2 Excavación H= 0m-4m (Retroexcavadora) m3 93,04 $ 3,50 $ 325,64

3 Desalojo a maquina tierra: Equipo Cargadora frontal y Volqueta de 12 m3 m3 93,04 $ 2,80 $ 260,51

4 Excavacion a mano, cimentación m3 15,36 $ 8,00 $ 122,88

5 Hormigon en cimentación (incluye hierro) m3 6,144 $ 160,00 $ 983,04

6 Hormigon en columnas m3 10,368 $ 180,00 $ 1.866,24

7 Hormigon en losas m3 139,56 $ 180,00 $ 25.120,80

8 Instalaciones sanitarias glb 1 $ 15.000,00 $ 15.000,00

9 Instalaciones eléctricas glb 1 $ 20.000,00 $ 20.000,00

10 Mamposteria m2 366,8 $ 12,00 $ 4.401,60

11 Enlucido m2 733,6 $ 4,50 $ 3.301,20

12 Ventanas m2 98,28 $ 68,00 $ 6.683,04

13 Piso cerámica m2 378 $ 16,00 $ 6.048,00

14 Paredes cerámica m2 362,88 $ 14,00 $ 5.080,32

15 Puertas recubiertas u 58 $ 170,00 $ 9.860,00

16 Inodoros u 28 $ 80,00 $ 2.240,00

17 Lavamanos u 28 $ 60,00 $ 1.680,00

18 Griferia ducha u 28 $ 25,00 $ 700,00

19 Pintura interior m2 370,72 $ 2,20 $ 815,58

20 Pasamanos m 84 $ 25,00 $ 2.100,00

22 Jardinería glb 1 $ 700,00 $ 700,00

23 Lastre para parqueo m2 81,6 $ 14,00 $ 1.142,40

24 Construcción sistema completo de aguas residuales u 1 $ 8.500,00 $ 8.500,00

25 Decoraración de interiores materiales ecológicos m2 386 $ 11,93 $ 4.603,37

26 Presupuesto 121.767,23$ 27 Inprevistos 20% $ 12.176,72

TOTAL DEL PRESUPUESTO 133.943,95$

Presupuesto hostal "The Guesthouse".JUA DE Selis José Andrade Quito-Pichincha-Ecuador

ZURITA DISTRI. MANTA PROFORMA No:9139811707192793001

Fecha:17/Ene/2014

AVE. 16 ENTRE CALLE 12 Y 13Telfs: 05-2621803- Email:[email protected]

www.grupozurita.com.ec

CLIENTE: R.U.C.TELEFONO: DIRECCION:

.CONSUMIDOR FINAL 9999999990Ninguna

PVP.Desc.P.V.P. CantidadDescripciónCódigo Subtotal

R.U.C.:

1.00 3.66303.66303.6630MANOMETRO PAOLO 0-200 PSI0168552.00 2.06201.03101.0310BUSHIN AGUA CAL. 1/2 X 1/4" POLIMEX1207032.00 0.87600.43800.4380BUSHIN AGUA CAL. 1/2 X 3/8" POLIMEX1207092.00 0.97000.48500.4850NEPLO AGUA CAL.1 X 10 CM POLIMEX1615201.00 0.41000.41000.4100NEPLO AGUA CAL. 1/2" PERDIDO POLIMEX1697801.00 1.26301.26301.2630BUSHIN AGUA CAL.1X1/2" POLIMEX1726261.00 0.89300.89300.8930TAPON MACHO AGUA CAL.1"1745802.00 4.26002.13002.1300TEE AGUA CAL.1" POLIMEX1750801.00 4.71404.71404.7140NUDO AGUA CAL. 1" POLIMEX1788291.00 4.13394.13394.1339TUBO METRO ROSC.1" PLASTIGAMA2016671.00 98.799098.799098.7990TANQUE PRES. 60 AZULGALV. WELL TANK2040681.00 0.73210.73210.7321NEPLO HG PERD. 1/4"2150143.00 4.42201.47401.4740CINTA TEFLON 19MMX0.20MMX15MT2270151.00 11.154011.154011.1540KIT INSTAL.UK-1 BRADY3001011.00 21.132021.132021.1320CONTROL VOL.AIRE AV-100 BRADY3140241.00 52.687052.687052.6870CAFETERA HAMILTON BEACH 405154402401.00 1.72801.72801.7280CODO AGUA CAL.1" POLIMEX5060022.00 1.89200.94600.9460NEPLO AGUA CAL.1" PERD. POLIMEX6220471.00 0.62500.62500.6250TEE AGUA CAL.1/2" POLIMEX7046504.00 0.25000.06250.0625PERNO GALV. 1/4"X 1" UND.7181631.00 12.865012.865012.8650AUTOMATICO SQUARE ANDIN 20/408165411.00 545.5268545.5268545.5268BOMBA PEDR.1.5HP CPM650 CENTR.881523

775.06SUBTOTAL 1:

GRAVA 12%:GRAVA 0%:

I.V.A.:

DESCUENTO:SUBTOTAL 2: 775.06

TOTAL:

27.54

802.60

Proforma sujeta a cambios en el precio del producto sin previo avisoy las cantidades aqui ofrecidas son sujetas a revisión en el momento

de su facturacion para verificar disponibilidad.

Comentario

545.53229.53

Forma de Pago ValorCHEQUE 802.6000

Firma Autorizada - VendedorMEZA ZAMBRANO LUIS GABRIEL

0.00

17/01/2014 DIAS DE VALIDEZ DE PROFORMA: 10

Presente

ARTICULO MARCA MODELO CANT P. UNITARIO P. TOTAL

COCINA 4 QUEMADORES INDURAMA VALENCIA 1 $297,56 $297,56TV PLASMA LG 42 “ 1 $755,08 $755,08REFRIGERADORA INDURAMA 18” 1 $ 846,24 $ 846,24

LAVADORA MABE 18 KILOS 1 $600,29 $600,29LICUADORA OSTER 3 VELOCIDADES 2 $93,74 $ 187,49MINI SESS SONY 1 $ 244,46 $ 244,46MICROONDAS INDURAMA 17 BL 2 $ 98,90 $197,80COMPUTADORA DE ESCRI XTRATECH 1 $ 799,00 $ 799,00IMPRESORA HP 1 $ 70,53 $70,53TOTAL $3.978,40

PRECIOS SUJETOS A CAMBIO SIN PREVIO AVISOLos precios presentados en esta cotización ya incluyen I.V.A..Artefacta contribuyente especial.

ARTEFACTA MANTATEFONO: 052 628 129---0959236432

ARTEFACTA S.A. RUC 1790895548001 tiene el agrado de cotizar para Ud.(s) la mercaderîa detallada a continuación:

DOLORES MACIAS ASESOR COMERCIAL

COTIZACIONEL PRESENTE DOCUMENTO NO CONSTITUYE COMPROBANTE DE PAGO

Manta, 05 DE ENERO DEL 2014

SEÑORESHostal "The Guesthouse".

Sr. Eisito Velez C.I. 0994938994CANOA-ECUADOR

CANTIDAD PRODUCTO V/UNITARIO V/TOTAL

14 Camas de dos plazas 240,00 3360,0020 Literas de 1 1/2 plaza 190,00 3800,001 Counter para recepción 190,00 190,002 Sillones grandes para sala de estar 160,00 320,001 Archivador libros (5 pisos) 180,00 180,0024 Veladores 60,00 1440,0024 Ventiladores colgantes 62,00 1488,0020 Hamacas 12,00 240,0024 Espejos de baño 45,00 1080,0024 Lámparas de velador 42,00 1008,001 Mesón de cocina con 4 puestos 265,00 265,008 Mesas exterior 4 puestos 265,00 2120,008 Centros de mesa 40,00 320,002 Lámparas sala de estar 52,00 104,00

TOTAL 15.915,00

Canoa, 27 de Diciembre del 2013

El material a utilizar en la elaboración de los muebles sera: caña guadua y madera.

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Solicitado Valor

1 350

1 350

700

84

784

Fecha:

Firma: CC:

Detalles del Socio Hotelero

Nombre de la propiedad: HOTEL CANOA Razón social:

Email: [email protected] Dirección: CANOA

Por Hotel Link Solutions Ecuador:

Firma: VIVIANA MACIAS Email:[email protected]

Publicado por Hotel Link Solutions Ecuador. Diciembre 1, 2013

Cargo:

RUC:

Teléfono: 0998912167.

Cargo: Asesor de Marketing Digital

ESAETUR Cia. Ltda., Checoslovaquia E10-137 y Av. 6 de Diciembre, piso 2, Quito RUC: 1792382378001 www.hlsecuador.com

IVA

Total

Yo, he leido y acepto los compromisos, terminos y condiciones detallados en el Acuerdo de Cooperación.

Administración de medios sociales: __ TripAdvisor __ Facebook __ Twitter __ Google+

Entrenamiento adicional: __ horas

Diseño logo: __ Básico __ Plus

Fotografia profesional

Sub Total

Hosting sitio HLS Ec Premium o Custom

Banner promocional

Procesamiento de pagos

Administración de reservas

Creación y/u optimización de medios sociales: __ TripAdvisor __ Facebook __ Twitter __ Google+

Sitio Custom de __ páginas

__ idioma(s) adicional(es) de __ páginas

Servicios adicionales

Hosting y mantenimiento

Sitios Web

Sitio Básico de __ páginas


Sitio Premium de 10 páginas


SOLICITUD DE SERVICIOS

ServicioPaquete de Herramientas Básicas para Marketing Digital

SUPER COLCHON S.A. RUC.: 1391764707001

DIRECCION: AV. CIRCUNVALACION-MANTA TELF: 2629 152

PROFORMA

CANTIDA

D

DETALLE V.

UNIT.

VALOR

14 COLCHÓN IMPERIAL CHAIDE 23 CM 2 PLZ. $110 $1.540

40 COLCHÓN IMPERIAL CHAIDE 23 CM 11/2 PLZ. $82 $3.280

20 SABANA DINASTIC EXT. BORD. 1 ½ PLZ. $15 $300

60 SABANA DINASTIC EXT. BORD. 2 PLZ. $12 $720

TOTAL $ 5.840 PRECIOS INCLUYEN IVA

APLICAN PROMOCIONES

� 68 ALMOHADAS AVESTRUZ 45 X 60 CM

ING. CESAR GARCIA GOMEZ CONSULTOR AMBIENTAL

REGISTRO MAE-371-CI

[email protected] Manta-Manabí-Ecuador

Teléfono: 6050386 movil:0992315285-C / 0987191330-M

Anexo 8.

PROPUESTA: DISEÑO Y MANEJO DE SISTEMA DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES

PROYECTO: “HOSTAL EN CANOA “

DATOS DE CARGA LÍQUIDA:

AREA TOTAL HABITACIONES AREA VERDE CARGA M3/ DIA MAX. CALCULADA

500M2

24 UNIDADES

100M2

15M3

TIPO DE DISEÑO

MATERIAL A USAR

UNIDAD

COSTO

PROMEDIO DÓLARES

ETAPA CONSTRUCTIVA SISTEMA DE TRATAMIENTO AA. RR. DOMICILIARIAS SISTEMA DE TRANSFERENCIA ENCESPADO MANO DE OBRA

ESTRUCTURA DE LADRILLO-CEMENTO LOZA SUPERIOR ACOMETIDAS PVC DIVISIONES INTERNAS CAMARA FILTROS, ETC. BOMBA + AIREACIÓN REDES PVC SISTEMA ELECTRICO ETC. SIEMBRA DE CESPED+SUSTRATO/PLANTAS RECURSO HUMANO

3 CAMARAS VOLUMEN 50M3 1 BOMBA ELECTRICA HP 50M2 3

4.500 1.500 1000 1500

INVERSIÓN 8.500

ETAPA OPERATIVA TRATAMIENTO DE AGUAS USANDO BACTERIAS FACULTATIVAS.

BACTERIAS BIODEGRADADORAS DE DETERGENTES, MATERIA ORGANICA, MALOS OLORES, OTRAS SUSTANCIAS. ETC.

8 KILOS /MES

MANTENIMIENTO

MENSUAL 200


REGISTRO MAE-371-CI



METODOLOGÍA

EL USO DE SUSTANCIAS BIOLOGICAS, COMO LAS BACTERIAS Y LAS ENZIMAS PARA EL TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES, TIENE COMO FUNCION ACELERAR LOS PROCESOS BIOLOGICOS DEL CUERPO DE AGUA RESIDUAL.

CONSIDERANDO QUE LAS AGUAS RESIDUALES POSEEN CARGAS MICROBIANAS BENEFICAS Y PERJUDICIALES PARA LA SALUD, LA CIENCIA A DESARROLLADO CEPAS MUY EFICIENTES Y EFICASES PARA DISMINUIR LA CARGA DE SUSTANCIAS Y ELEMENTOS PATOGENOS, OPTIMIZANDO LOS NUTRIENTES QUE POSEE EN AGUA RESIDUAL PARA USO EN RIEGO PRINCIPALMENTE.

BACTERIAS FACULTATIVAS:

SE DENOMINA ASÍ A LAS BACTERIAS QUE SOBREVIVEN Y ADAPTAN A CONDICIONES DE VIDA CON O SIN PRESENCIA DE OXIGENO. SE CONSTITUYEN EN VARIAS CEPAS ESPECIFICAS PARA USO EN AGUA RESIDUALES DOMESTICA.

APLICACIÓN:

SE APLICAN EN LA PRIMER CAMARA RECEPTORA DE DESCARGA, ALLÍ ACELERAN LA BIODEGRACION DE LOS SÓLIDOS ORGANICOS, DETERGENTES, ACEITES, ETC. EL AGUA CON MENOR CARGA SÓLIDA, PASARÁ POR MEDIO DE VASOS COMUNICANTES A UNA SEGUNDA CAMARA, ESTA CONSTITUYE EL FILTRO, ACTUA RETENIENDO SOLIDOS TOTALES SUSPENDIDOS Y SEDIMENTADOS, BAJANDO LA PRESENCIA DE MALOS OLORES, EL AGUA PASA A UNA TERCERA CAMARÁ, DE REPOSO DE DONDE ES SUCCIONADA MEDIANTE BOMBA HACIA EL AMBIENTE EXTERNO.

ATENTAMENTE,

ING. CESAR GARCIA GOMEZ

ADJUNTO MODELOS DE CAMARÁS QUE SE USAN EN DISTINTOS PAISES, SEGÚN CLIMA Y CARACTERISTICA DEL AGUA RESIDUAL A TRATAR.


REGISTRO MAE-371-CI



Anexo 9.

INVERSIÓN INICIAL ACTIVOS FIJOS

Terreno 65.000,00

Edificio 133.943,95

Maquinaria y Equipo 4.071,51

1 Cocina 4 quemadores Indurama 297,56 297,56 1 Televisor plasma LG 42" 755,08 755,08 1 Refrigerador Indurama 18 pies 846,24 846,24 1 Lavadora Ropa Mabe 18 kilos 600,29 600,29 2 Licuadoras Oster 3 velocidades 93,74 187,48 1 Cafetera Industrial 140,00 140,00 1 Equipo de sonido, Mini sess Sony 244,46 244,46 2 Microondas Indurama 17 bl 98,90 197,80 1 Bomba de agua 1.300,00 802,60

Equipos de Computación 1.441,53 1 Computador personal de escritorio 799,00 799,00 1 Impresora multifunción 70,53 70,53 1 Sofware soft Hotel 572,00 572,00

Muebles y Enseres 18.315,00 14 Cama de 2 plazas ( base) 240,00 3.360,00 20 Literas de 1 y media plaza 190,00 3.800,00 1 Counter de recepción 190,00 190,00 2 Sillones grandes para sala de estar 160,00 320,00 1 Archivador 180,00 180,00 24 Veladores 60,00 1.440,00 24 Ventiladores colgantes 62,00 1.488,00 20 Hamacas 12,00 240,00 24 Espejos baños 45,00 1.080,00 24 Lámparas 42,00 1.008,00 1 Mesón cocina y 4 puestos 265,00 265,00 8 Mesas exterior 4 puestos 265,00 2.120,00 20 Tablas de surf 120,00 2.400,00 2 Lámparas sala de estar 52,00 104,00 8 Centros de mesa 40,00 320,00

TOTAL INVERSIÓN INICIAL (ACTIVOS FIJOS) 222.771,99

INVERSIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO

Sueldos Administrativos 9.314,80

1 Sueldo Gerente General 776,23333 9.314,80 Menaje 7.258,13

14 Colchones de 2 plazas 110,00 1.540,00 40 Colchones de 1 y media plaza 82,00 3.280,00 20 Sábanas de 2 plazas 15,00 300,00 60 Sábanas de 1 plaza y media 12,00 720,00 75 Almohadas 0,00 0,00 80 Toallas de baño ( grande 140x75cm) 11,04 883,20 24 Basureros para baño 6,29 150,96 24 Kits de limpieza 3,34 80,16 6 Juegos de cubiertos servicio para 6 9,49 56,94 3 Docenas juegos de platos 2,99 8,97

50 Vasos 0,59 29,50 2 juegos de ollas ( diferente tamaño) 96,62 193,24

2 Juegos de surtidos de utensilios (cuchillos grandes, abre latas, cucharones etc.) 7,58 15,16

Gastos Operativos 33.409,68 Sueldos personal operativo 2.518,69 33.409,68

Permisos, tasas y contribuciones 1.894,51 1X 1000 sobre activos 222,77 Bomberos 1,00 Registro actividad turística 103,04 Licencia anual de funcionamiento 103,04 Inspección línea de fábrica 2,50 Aprobación planos municipio 398,00 Aprobación planos y permisos de construcción 266,00 Impuesto predial 28,54 Permiso de salud 180,00 Patente municipal y permisos 589,62

Servicios Básicos 910,00 10.920,00 Luz 300,00 3.600,00 Agua 300,00 3.600,00 Mantenimiento mensual tratamiento de agua 200,00 2.400,00 Teléfono 60,00 720,00 Internet 50,00 600,00

Costos Operativos 2.777,64 5 Fundas Dina blanca 18x24x100 7,45 89,40 2 Funda verde 39,5x55x100 9,02 108,24 1 Cloro Liquido en caneca 18,52 222,24 1 Detergente liquido biodegradable 20 Lts 60,67 728,04 1 Desinfectante Manzana Acrux Caneca 20,94 251,28 4 Escoba Industrial 30 cm 3,57 42,84

ANEXO 10.

1 Jabón VIP rectangular 14 gr. NOVO 500u 36,74 440,88 360 Papel higiénico eco. 69,12 829,44

15 Servilleta bio. 8 x 350 Unidades 2,81 33,72 4 Trapeador red industrial 300 gr 2,63 31,56

Gastos en promoción y publicidad 3.219,88 Campañas Internet, volantes, membresías 200,00 2.400,00 Paquete de herramientas de marketing digital 392,00 Creación y mantenimiento página web 392,00 Pago hosting (anual) 2,99 35,88


Año�0

Año�1

Año�2

Año�3

Año�4

Año�5

Año�6

Año�7

Año�8

Año�9

Año�10

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Edificio�(Total)

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13.394,40

20.091,59

26.788,79

33.485,99

40.183,19

46.880

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53.577

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60.274

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66.971

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1540

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407,

1540

7,15

407,

1540

7,15

407,

15

Maq

uina

ria�y

�Equ

ipo�

1�N

eto

4.07

1,51

3.66

4,36

3.25

7,21

2.85

0,06

2.44

2,91

2.03

5,76

1.62

8,60

1.22

1,45

814,

3040

7,15

0,00

Maq

uina

ria�y�Equ

ipo�(Total)

4.071,51

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

ok0,00

0,00

0,00

Dep.�Acum.�M

aquina

ria�y�Equ

ipo�(Total)

407,15

814,30

1.221,45

1.628,60

2.035,76

2.442,91

2.85

0,06

3.25

7,21

3.66

4,36

4.07

1,51

EQUIPOS�DE

�COMPU

TACIÓN

Equi

pos�d

e�Co

mpu

taci

ón1.

441,

530,

000,

000,

000,

000,

000,

000,

000,

000,

000,

00

Depr

ecia

ción

�Equ

ipos

�de�

Com

puta

ción

480,

5148

0,51

480,

510,

000,

000,

000,

000,

000,

000,

00

Equi

pos�d

e�Co

mpu

taci

ón�N

eto

1.44

1,53

961,

0248

0,51

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Equipo

s�de�Co

mpu

tación

�(Total)

1.441,53

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Dep.�Acum.�Equ

ipos�de�Co

mpu

tación

�(Total)

480,51

961,02

1.441,53

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

EQUIPOS�Y�EN

SERE

SM

uebl

es�y

�Ens

eres

�118

.315

,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Depr

ecia

ción

�Mue

bles

�y�E

nser

es�1

1.83

1,50

1.83

1,50

1.83

1,50

1.83

1,50

1.83

1,50

1.83

1,50

1.83

1,50

1.83

1,50

1.83

1,50

1.83

1,50

Mue

bles

�y�E

nser

es�1

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.315

,00

16.4

83,5

014

.652

,00

12.8

20,5

010

.989

,00

9.15

7,50

7.32

6,00

5.49

4,50

3.66

3,00

1.83

1,50

0,00

Mue

bles�y�Enseres�(T

otal)

18.315

,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Dep.�Acum.�M

uebles�y�Enseres�(T

otal)

1.83

1,50

3.66

3,00

5.49

4,50

7.32

6,00

9.15

7,50

10.989

,00

12.820

,50

14.652

,00

16.483

,50

18.315

,00

INVE

RSION�IN

ICIAL

157.77

1,99

148.35

5,63

138.93

9,27

129.52

2,91

120.58

7,07

111.65

1,22

102.71

5,37

93.779

,52

84.843

,67

75.907

,82

66.971

,98

TOTA

L�DE

�DEP

RECIAC

IÓN

9.41

6,36

9.41

6,36

9.41

6,36

8.93

5,85

8.93

5,85

8.93

5,85

8.93

5,85

8.93

5,85

8.93

5,85

8.93

5,85

Anexo�11

.Ac

tivo�Fijo

Ane

xo 1

2.

GAS

TOS

DE V

ENTA

SM

ENSU

ALAÑ

O 1

AÑO

2AÑ

O 3

AÑO

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O 5

AÑO

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O 9

AÑO

10

inte

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,vol

ante

s,m

embr

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s20

0,00

2.40

0,00

2.49

4,08

2.59

1,85

2.69

3,45

2.79

9,03

2.90

8,75

3.02

2,78

3.14

1,27

3.26

4,41

3.39

2,37

Paqu

ete

de h

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de

mar

ketin

g di

gita

l39

2,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

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y m

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nim

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gina

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392,

000,

000,

000,

000,

000,

000,

000,

000,

000,

00Pa

go h

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g (a

nual

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9935

,88

37,2

938

,75

40,2

741

,85

43,4

945

,19

46,9

648

,80

50,7

2TO

TAL

GAS

TOS

DE V

ENTA

S20

2,99

3.21

9,88

2.53

1,37

2.63

0,60

2.73

3,72

2.84

0,88

2.95

2,24

3.06

7,97

3.18

8,23

3.31

3,21

3.44

3,09

GAS

TOS

ADM

INIS

TRAT

IVO

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O 1

AÑO

2AÑ

O 3

AÑO

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O 5

AÑO

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AÑO

8AÑ

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9.31

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610

.707

,36

11.1

27,0

811

.563

,27

12.0

16,5

512

.487

,59

12.9

77,1

113

.485

,81

14.0

14,4

51.

894,

511.

169,

071.

214,

901.

262,

521.

312,

011.

363,

441.

416,

891.

472,

431.

530,

151.

590,

1322

2,77

231,

5024

0,58

250,

0125

9,81

270,

0028

0,58

291,

5830

3,01

314,

891,

001,

041,

081,

121,

171,

211,

261,

311,

361,

4110

3,04

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

103,

0410

7,08

111,

2811

5,64

120,

1712

4,88

129,

7813

4,87

140,

1514

5,65

2,50

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

398,

000,

000,

000,

000,

000,

000,

000,

000,

000,

0026

6,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

28,5

429

,66

30,8

232

,03

33,2

934

,59

35,9

537

,35

38,8

240

,34

180,

0018

7,06

194,

3920

2,01

209,

9321

8,16

226,

7123

5,60

244,

8325

4,43

589,

6261

2,73

636,

7566

1,71

687,

6571

4,61

742,

6277

1,73

801,

9883

3,42

TOTA

L G

ASTO

S AD

MIN

ISTR

ATIV

OS

11.2

09,3

111

.472

,53

11.9

22,2

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,61

12.8

75,2

813

.379

,99

13.9

04,4

914

.449

,54

15.0

15,9

615

.604

,59

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ción

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Gas

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xo 1

3.

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ÑO

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ÑO

10

Gas

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men

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302,

423.

629,

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771,

323.

919,

164.

072,

794.

232,

444.

398,

364.

570,

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749,

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129,

64C

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44.7

73,6

446

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,77

48.3

52,7

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100,

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041.

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381.

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570,

631.

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201.

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,59

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313

.753

,63

14.2

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,05

15.4

35,2

9C

osto

s op

erat

ivos

231,

472.

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642.

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999,

683.

117,

263.

239,

463.

366,

453.

498,

413.

635,

553.

778,

063.

926,

16TO

TAL

4.32

8,03

51.9

36,3

855

.160

,88

56.9

50,2

059

.182

,65

61.5

02,6

163

.913

,52

66.4

18,9

369

.022

,55

71.7

28,2

374

.539

,98

anexo 14AÑO 1 GASTOS ANUALES

CARGOSalarioBásico

mensual

AportePatronal

Vacaciones

Fondo de reserva

horasextras

TotalMensual

DécimoTercersueldo

Décimocuartosueldo

TOTALANUAL

1 Gerente general $ 600,00 $ 72,90 $ 25,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 697,90 $ 600,00 $ 340,00 $ 9.314,802 recepcionista $ 800,00 $ 118,77 $ 40,73 $ 0,00 $ 177,50 $ 1.137,00 $ 977,50 $ 340,00 $ 14.961,452 camareras $ 680,00 $ 100,95 $ 34,62 $ 0,00 $ 150,88 $ 966,45 $ 830,88 $ 340,00 $ 12.768,231 personal de mantenimiento $ 340,00 $ 43,38 $ 14,88 $ 0,00 $ 17,00 $ 415,25 $ 357,00 $ 340,00 $ 5.680,01TOTALES $ 2.420,00 $ 335,99 $ 115,22 $ 0,00 $ 345,38 $ 3.216,59 $ 2.765,38 $ 1.360,00 $ 42.724,48

RESUMEN AÑO 1 MENSUAL ANUALTotal Administrativo $ 697,90 $ 9.314,80Total Operativo $ 2.518,69 $ 33.409,68

AÑO 2

CARGOSalarioBásico

mensual

AportePatronal

Vacaciones

Fondo de reserva

TotalMensual

DécimoTercersueldo

Décimocuartosueldo

TOTALANUAL

1 Gerente general $ 623,52 $ 75,76 $ 25,98 $ 51,96 $ 0,00 $ 777,22 $ 623,52 $ 353,33 $ 10.303,461 recepcionista $ 831,36 $ 101,01 $ 34,64 $ 84,65 $ 184,46 $ 1.236,12 $ 831,36 $ 353,33 $ 16.018,122 camareras $ 706,66 $ 85,86 $ 29,44 $ 71,95 $ 156,79 $ 1.050,70 $ 706,66 $ 353,33 $ 13.668,411 personal de mantenimiento $ 353,33 $ 42,93 $ 14,72 $ 30,92 $ 17,67 $ 459,56 $ 353,33 $ 353,33 $ 6.221,40TOTALES $ 2.514,86 $ 305,56 $ 104,79 $ 239,48 $ 358,91 $ 3.523,60 $ 2.514,86 $ 1.413,31 $ 46.211,39


AÑO 3

CARGOSalarioBásico

mensual

AportePatronal

Vacaciones

Fondo de reserva

TotalMensual

DécimoTercersueldo

Décimocuartosueldo

TOTALANUAL



AÑO 4

CARGOSalarioBásico

mensual

AportePatronal

Vacaciones

Fondo de reserva

TotalMensual

DécimoTercersueldo

Décimocuartosueldo

TOTALANUAL



AÑO 5

CARGOSalarioBásico

mensual

AportePatronal

Vacaciones

Fondo de reserva

TotalMensual

DécimoTercersueldo

Décimocuartosueldo

TOTALANUAL



GASTOS MENSUALES GASTOS ANUALES


GASTOS MENSUALES



AÑO 6

CARGO SalarioBásico

AportePatronal

Vacaciones

Fondo de reserva

TotalMensual

DécimoTercer

Décimocuarto

TOTALANUAL



AÑO 7


AportePatronal

Vacaciones

Fondo de reserva

TotalMensual

DécimoTercer

Décimocuarto

TOTALANUAL

Gerente general $ 755,69 $ 91,82 $ 31,49 $ 62,97 $ 0,00 $ 941,97 $ 755,69 $ 428,23 $ 12.487,59Secretaria $ 1.007,59 $ 122,42 $ 41,98 $ 83,97 $ 223,56 $ 1.479,52 $ 1.007,59 $ 428,23 $ 19.190,10Auxiliar de servicios y limpieza $ 856,45 $ 104,06 $ 35,69 $ 71,37 $ 190,03 $ 1.257,59 $ 856,45 $ 428,23 $ 16.375,82auxiliar de mantenimiento y cho $ 428,23 $ 52,03 $ 17,84 $ 35,69 $ 21,41 $ 555,20 $ 428,23 $ 428,23 $ 7.518,80TOTALES $ 3.047,97 $ 370,33 $ 127,00 $ 254,00 $ 435,00 $ 4.234,29 $ 3.047,97 $ 1.712,91 $ 55.572,31


AÑO 8


AportePatronal

Vacaciones

Fondo de reserva

TotalMensual

DécimoTercer

Décimocuarto

TOTALANUAL

Gerente general $ 785,32 $ 95,42 $ 32,72 $ 65,44 $ 0,00 $ 978,90 $ 785,32 $ 445,01 $ 12.977,11Secretaria $ 1.047,09 $ 127,22 $ 43,63 $ 87,26 $ 232,32 $ 1.537,52 $ 1.047,09 $ 445,01 $ 19.942,35Auxiliar de servicios y limpieza $ 890,03 $ 108,14 $ 37,08 $ 74,17 $ 197,47 $ 1.306,89 $ 890,03 $ 445,01 $ 17.017,75auxiliar de mantenimiento y cho $ 445,01 $ 54,07 $ 18,54 $ 37,08 $ 22,25 $ 576,96 $ 445,01 $ 445,01 $ 7.813,54TOTALES $ 3.167,45 $ 384,84 $ 131,98 $ 263,95 $ 452,05 $ 4.400,27 $ 3.167,45 $ 1.780,05 $ 57.750,75


AÑO 9


AportePatronal

Vacaciones

Fondo de reserva

TotalMensual

DécimoTercer

Décimocuarto

TOTALANUAL

Gerente general $ 816,10 $ 99,16 $ 34,00 $ 68,01 $ 0,00 $ 1.017,27 $ 816,10 $ 462,46 $ 13.485,81Secretaria $ 1.088,14 $ 132,21 $ 45,34 $ 90,68 $ 241,43 $ 1.597,79 $ 1.088,14 $ 462,46 $ 20.724,09Auxiliar de servicios y limpieza $ 924,92 $ 112,38 $ 38,54 $ 77,08 $ 205,22 $ 1.358,12 $ 924,92 $ 462,46 $ 17.684,85auxiliar de mantenimiento y cho $ 462,46 $ 56,19 $ 19,27 $ 38,54 $ 23,12 $ 599,58 $ 462,46 $ 462,46 $ 8.119,83TOTALES $ 3.291,61 $ 399,93 $ 137,15 $ 274,30 $ 469,77 $ 4.572,76 $ 3.291,61 $ 1.849,83 $ 60.014,58

RESUMEN AÑO 9 MENSUAL ANUALTotal Administrativo $ 1.017,27 $ 13.485,81Total Operativo $ 3.555,49 $ 46.528,77

AÑO 10


AportePatronal

Vacaciones

Fondo de reserva

TotalMensual

DécimoTercer

Décimocuarto

TOTALANUAL

Gerente general $ 848,09 $ 103,04 $ 35,34 $ 70,67 $ 0,00 $ 1.057,15 $ 848,09 $ 480,59 $ 14.014,45Secretaria $ 1.130,79 $ 137,39 $ 47,12 $ 94,23 $ 250,89 $ 1.660,42 $ 1.130,79 $ 480,59 $ 21.536,47Auxiliar de servicios y limpieza $ 961,17 $ 116,78 $ 40,05 $ 80,10 $ 213,26 $ 1.411,36 $ 961,17 $ 480,59 $ 18.378,09auxiliar de mantenimiento y cho $ 480,59 $ 58,39 $ 20,02 $ 40,05 $ 24,03 $ 623,08 $ 480,59 $ 480,59 $ 8.438,13TOTALES $ 3.420,64 $ 415,61 $ 142,53 $ 285,05 $ 488,18 $ 4.752,01 $ 3.420,64 $ 1.922,34 $ 62.367,15

RESUMEN AÑO 10 MENSUAL ANUALTotal Administrativo $ 1.057,15 $ 14.014,45Total Operativo $ 3.694,87 $ 48.352,70






2Año�1 50% 25% 4

COLABORADOR SUELDOBASICO INICIO FIN

HORASDIARIASTRAB.

VALORHORA

VALORHORAEXTRA

VALORHORAEXTRA

No.HORASEXTRAS

NoHORASEXTRAS

TOTALHORASEXT.

TOTALHORASEXT.

TOTALHORASEXTRAS

1 Gerente general $ 600,00 9:00 17:00 8:00 2,50 3,75 3,13 0 0 0,00 0,00 0,00Recepcionista 1 $ 400,00 6:00 14:00 8:00 1,67 2,50 2,08 8 0 20,00 0,00 20,00Recepcionista 2 $ 400,00 14:00 22:00 8:00 1,67 2,50 2,08 8 66 20,00 137,50 157,50Camarera 1 $ 340,00 6:00 14:00 8:00 1,42 2,13 1,77 8 0 17,00 0,00 17,00Camarera 2 $ 340,00 14:00 22:00 8:00 1,42 2,13 1,77 8 66 17,00 116,88 133,881 personal de mantenimiento $ 340,00 9:00 17:00 8:00 1,42 2,13 1,77 8 0 17,00 0,00 17,00

$ 2.420,00 TOTAL 91,00 254,38 345,38

Año�2

SUELDOBASICO INICIO FIN

HORASDIARIASTRAB.

VALORHORA

VALORHORAEXTRA

VALORHORAEXTRA

No.HORASEXTRAS

NoHORASEXTRAS

TOTALHORASEXT.

TOTALHORASEXT.

TOTALHORASEXTRAS


$ 2.514,86 TOTAL 94,57 264,35 358,91

Año�3


HORASDIARIASTRAB.

VALORHORA

VALORHORAEXTRA

VALORHORAEXTRA

No.HORASEXTRAS

NoHORASEXTRAS

TOTALHORASEXT.

TOTALHORASEXT.

TOTALHORASEXTRAS


$ 2.613,45 TOTAL 98,27 274,71 372,98

Año�4


HORASDIARIASTRAB.

VALORHORA

VALORHORAEXTRA

VALORHORAEXTRA

No.HORASEXTRAS

NoHORASEXTRAS

TOTALHORASEXT.

TOTALHORASEXT.

TOTALHORASEXTRAS


$ 2.715,89 TOTAL 102,13 285,48 387,60

Año�5


HORASDIARIASTRAB.

VALORHORA

VALORHORAEXTRA

VALORHORAEXTRA

No.HORASEXTRAS

NoHORASEXTRAS

TOTALHORASEXT.

TOTALHORASEXT.

TOTALHORASEXTRAS


$ 2.822,36 TOTAL 106,13 296,67 402,80

Anexo 15.

Año�6SUELDOBASICO INICIO FIN

HORASDIARIAS

VALORHORA

VALORHORA

VALORHORA

No.HORAS

NoHORAS

TOTALHORAS

TOTALHORAS

TOTALHORAS


$ 2.932,99 TOTAL 110,29 308,30 418,59


HORASDIARIAS

VALORHORA

VALORHORA

VALORHORA

No.HORAS

NoHORAS

TOTALHORAS

TOTALHORAS

TOTALHORAS


$ 3.047,97 TOTAL 114,61 320,38 435,00


HORASDIARIAS

VALORHORA

VALORHORA

VALORHORA

No.HORAS

NoHORAS

TOTALHORAS

TOTALHORAS

TOTALHORAS


$ 3.167,45 TOTAL 119,11 332,94 452,05


HORASDIARIAS

VALORHORA

VALORHORA

VALORHORA

No.HORAS

NoHORAS

TOTALHORAS

TOTALHORAS

TOTALHORAS


$ 3.291,61 TOTAL 123,78 345,99 469,77


HORASDIARIAS

VALORHORA

VALORHORA

VALORHORA

No.HORAS

NoHORAS

TOTALHORAS

TOTALHORAS

TOTALHORAS


$ 3.420,64 TOTAL 128,63 359,56 488,18

2%VE

NTA

S IN

ICIA

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36%

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Tipo

de

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36,0

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Anu

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38,0

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Anu

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1$

63.4

93,5

OK

Tota

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63.4

93,5

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$ 5.

361,

1$

50.9

30,6

Tipo

de

Hab

itaci

on40

%Ta

rifa

Ingr

eso.

Men

sual

Ingr

esos

Anu

ales

42%

Tarif

aIn

gres

o.M

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%Ta

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Ingr

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Anu

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$ 11

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6.08

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6.50

1,6

$ 78

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Tota

l27

$ 11

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5.68

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$ 68

.172

,029

$ 11

,7$

6.08

4,4

$ 73

.012

,230

$ 11

,9$

6.50

1,6

$ 78

.018

,8

Tipo

de

Hab

itaci

on46

%Ta

rifa

Ingr

eso.

Men

sual

Ingr

esos

Anu

ales

48%

Tarif

aIn

gres

o.M

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Men

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Anu

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7.37

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$ 88

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$ 94

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Tota

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$ 83

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$ 12

,4$

7.37

9,2

$ 88

.549

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$ 12

,6$

7.84

0,4

$ 94

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Tipo

de

Hab

itaci

on52

%Ta

rifa

Ingr

eso.

Men

sual

Ingr

esos

Anu

ales

54%

Tarif

aIn

gres

o.M

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gres

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bita

ción

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$ 10

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Tota

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7$

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72,9

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$ 18

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$ 10

3.86

1,1

Tipo

de

Hab

itaci

on61

%Ta

rifa

Ingr

eso.

Men

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63%

Tarif

aIn

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Tipo

de

Hab

itaci

on67

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Anu

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69%

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8

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$ 13

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$

20,7

$ 11

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753,

8

Tipo

de

Hab

itaci

on73

%Ta

rifa

Ingr

eso.

Men

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Anu

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75%

Tarif

aIn

gres

o.M

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504,

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873,

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58.4

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Tipo

de

Hab

itaci

on37

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Ingr

eso.

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Anu

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Tipo

de

Hab

itaci

on43

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Anu

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9$

88.4

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Tipo

de

Hab

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y...

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