Habilidades de Grupo

Facultamiento y delegacin.

its de acayucan

Facultamiento y Delegacin

Habilidades Directivas II

18 de Abril del 2012

A continuacin se presenta la investigacin del tema Facultamiento y delegacin, correspondiente a la unidad no. 3. En nuestra actualidad es de suma importancia puesto con ello se ofrecer un mejor desenvolvimiento.

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE ACAYUCAN

INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

HABILIDADES DIRECTIVAS IIActividad.

Investigacin.

Facultamiento y delegacin

EQUIPO:

Canuto Snchez, Luciana

Cruz Gutirrez, GracianoPascual de Jess, Eduardo

Pavn Francisco, Miguel ngel

Rito Reyes, Aydeth

4TO. SEMESTRE GRUPO A (405-A)

LAE. MARISA COCOM HIPOLITOAcayucan, Ver.

Facultamiento y Delegacion.

El xito no se logra slo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constancia, de mtodo y de organizacin.

J.P. Sergent

El trabajo endulza siempre la vida, pero los dulces no le gustan a todo el mundo. Victor Hugo

En nuestro trabajo diario, como parte importante del liderazgo existe un tema muy importante que debemos manejar y practicar para mantenernos como lderes en la extensin de la palabra y esto es el Facultamiento.Es necesario entender que aunque el lder sea una persona capaz tcnicamente, tiene la necesidad de delegar. El Facultamiento proporciona a los subordinados la auto capacitacin, generando mayor compromiso en ellos y logrando tambin el sentido de perteneca, tan necesario en los jvenes el da de hoy.

Son repetidas las ocasiones en que se observa a lder haciendo todo tipo de actividades para cumplir con su trabajo, es decir al no manejar el Facultamiento como parte importante del liderazgo, el equipo pierde la oportunidad de crecer ya que parte importante de la actividad se carga hacia una sola persona.

Luego entonces es importante como parte del coaching que puede desarrollar o ejercer un lder a su equipo, se encuentra el Facultamiento. Por muchos planes que haga y aunque se distinga l como lder si no se apoya en su equipo de trabajo, le ser complicado sobresalir, ya que toda la carga de trabajo se encuentra sobre sus hombros.FACULTAMIENTODesarrollar, capacitar e informar a los empleados no es una tarea sencilla, y para lograr que los jefes puedan inculcar a los empleados la nueva filosofa de aprendizaje es importante que primero ellos aprendan a transmitir el conocimiento.

Las organizaciones requieren de personas que tomen decisiones, que tengan capacidad de encontrar soluciones a los problemas que se presenten, que posean iniciativa. A continuacin se muestran algunas definiciones de facultamiento:

Facultamiento consiste en una influencia mutua, en la distribucin creativa de poder y en una responsabilidad compartida; es vital y energtico, global, participativo y duradero; permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades, fomenta la consecucin, invierte en el aprendizaje, revela el espritu de una organizacin y crea relaciones eficaces: informa, orienta, asesora, sirve, genera y libera.El autor afirma que facultar al empleado es aprovechar sus capacidades y conocer sus lmites, incrementar su satisfaccin en el trabajo y su productividad, hacindose cargo de sus responsabilidades.Las organizaciones estn estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz de alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita hacer, no slo lo que se requiere de ellos y por lo cual son recompensados.El trabajador se siente parte de la empresa, contribuye a su crecimiento, mejora la calidad del trabajo, las relaciones entre compaeros mejora; el facultamiento es un proceso, por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas capacidades, destrezas, habilidades y competencias, de los recursos humanos, creando un mejor ambiente de trabajo para sus integrantes.La cultura de facultar es un proceso de cambio de una estructura piramidal a una estructura en crculo, donde el elemento principal es el la satisfaccin del cliente y a la vez integra a los empleados de la organizacin. Es as como se reemplaza la vieja estructura piramidal por un crculo, donde la informacin se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s consiguiendo personas ms motivadas y comprometidas con el cliente.

Enfoques y elementos del empowerment o Facultamiento

Larry Greiner propone 2 enfoques o formas para ensear y llevar a cabo el empowerment en la organizacin:

a) Por discusin de casos- Se trata ms acerca de la adquisicin de habilidades y conocimientos que a la solucin de problemas especficos. Un jefe que funciona como maestro o gua tiene slo la autoridad para dirigir una discusin grupal acerca de un caso o situacin problemtica general. Su nica funcin es moderar e incentivar a los individuos para que participen y no impone su anlisis ni sus soluciones. El objetivo final no es la solucin de ste caso en particular, sino que constituir un precedente para desarrollar habilidades en el grupo para solucionar cambios y situaciones similares concretas en un futuro.b) Sesiones de grupos T- El nfasis primario es el aumento de la autoconciencia del individuo y su sensibilidad a los procesos sociales de grupo. Lo interesante de ste enfoque es que no se le da al grupo ninguna tarea especfica, se trata de discusiones informales en donde se busca que inconscientemente se llegue al cambio de comportamiento en donde todos comenten y participen individualmente. Inclusive, el lder o moderador tratar de integrarse al grupo y participar con ellos para lograr la idea de que no existe una autoridad y el poder lo tiene cada uno de ellos. As se les acostumbrar al trabajo en equipo y a sacar sus ideas para lograr soluciones sin tener ninguna autoridad cerca.

Pero el empowerment no se puede declarar nicamente y dejarlo actuar slo como si su eficacia se diera por arte de magia. Son necesarios varios principios para darle rumbo al modelo. Tanto Blanchard, Sara Martnez, Daft y Pen Escalante proponen una serie de elementos necesarios para la implementacin del empowerment en las organizaciones. A continuacin se presentan aquellas en las que los autores coinciden y las que a mi parecer resultan las ms importantes:La distribucin de la informacin

Para que los empleados puedan ejercer el poder que se les otorga es necesario que conozcan a la perfeccin a su empresa. Antes de empezar a trabajar, los grupos deben saber hacia donde se dirigen, por esto es indispensable que conozcan todos los objetivos de la organizacin y obviamente los objetivos y resultados esperados de sus tareas. La definicin de responsabilidades debe ser muy clara para evitar que distintos grupos tomen decisiones diferentes de tareas similares en donde choque la informacin, Blanchard lo llama crear fronteras. Cada empleado conoce su funcin y esto le da mucha mayor seguridad. Tambin deben saber cmo trabajar, para ello conocer la misin de la empresa, visin, valores, filosofa y todos los factores que componen la cultura de la organizacin, as todas las decisiones irn hacia un mismo rumbo.

A dems de esto, la retroalimentacin tambin tiene un carcter imperativo. El acceso a toda la informacin posible debe estar a mano de cualquier empleado, de sta manera conocern en que han influido cualquiera de sus soluciones, motivndolos a continuar con lo correcto e impulsndolos a cambiar de rumbo cuando se obtienen resultados negativos de sus tareas.

Formacin de grupos autodirigidosComo en el enfoque de los grupos T de Greiner, los grupos autodirigidos suponen que cada persona es un lder en cuanto a que la responsabilidad de los resultados depende de cada uno de ellos. Todos tienen la posibilidad de participar, la responsabilidad del jefe se presenta en conocer cada grupo para saber en qu momento es necesario su conocimiento para guiarlo. Una gran ventaja de los grupos autodirigidos es que la creatividad y las habilidades van creciendo de la mano del grupo. Con el tiempo, la gente se ira acostumbrando a trabajar en equipo, participaran ms, se sentirn ms libres y el escuchar ideas constantemente liberar su creatividad. Confe, premie el xito y oriente los errores Como se dijo anteriormente, uno de los objetivos de delegar el poder es que los empleados se sientan ms motivados y responsables con su trabajo. Sin embargo, tambin quieren saber en que resultan sus decisiones. Como lderes se debe monitorear el trabajo de cada uno de los empleados para poder reconocer el xito y el fracaso. El hecho de que confiemos otorgndole poder a los empleados, no significa que lo haremos ciegamente, delegamos el poder pero seguimos compartiendo la responsabilidad. El reconocer el xito de un empleado y hacrselo saber constituye la mejor motivacin para seguir. Un empleado que comete un error y es orientado por el jefe se seguir sintiendo escuchado y tratar al mximo de aprender de sus errores.

Elementos para aplicar el Facultamiento

Para aplicar facultar se necesita de los siguientes elementos:

Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos: Autoridad.

Diversidad.

Reto.

Rendimiento significativo.

Poder para la toma de decisiones.

Cambios en las asignaciones de trabajo.

Equipos de trabajo: se debe disear planes de capacitacin integral para desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una forma de motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto:

Planificacin.

Organizacin interna.

Seleccin del lder.

Rotacin de puestos. Entrenamiento: generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades. Planes de carrera y desarrollo: son los beneficios y facilidades que la organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida, la de su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la organizacin.

Tcnica

Para lograrlo es necesario que por medio de la tcnica del "empowerment" liberar las aptitudes "desconocidas" de los miembros de la estructura informal en todos sus niveles jerrquicos y, no como hacen muchas empresas, que solamente se preocupan por la capacitacin de sus altos ejecutivos y los verdaderos "ejecutores" que estn en los niveles inferiores, normalmente son olvidados de estos procesos de facultacin.Uno de los objetivos fundamentales de este proceso de "facultacin" o de "repotenciacin" -frase utilizada por el autor de este espacio para referirse a esta tcnica- es redescubrir las condiciones innatas de todo ser humano de ser buenos decisores. Desde el mismo momento del nacimiento el ser humano se ha caracterizado por ser una persona altamente asertiva y perseverante en el logro de sus necesidades, competencias estas que se pierden, por cuanto un alto porcentaje de la gente malgasta esa facultad, debido a que las condiciones ambientales y personales, lo transforman en jugadores profesionales del contexto social y minimizan esa gran virtud. En este sentido facultar s da resultados, slo que se necesita un tiempo significativo de dedicacin para obtenerlo y la experiencia en la implantacin de esta tcnica ha comprobado que no se puede esperar que baste decirle a los trabajadores que se comporten como si estuvieran facultados, para que as procedan; pues si no han tenido experiencia previa en la participacin de los procesos de adopcin de decisiones, no sabrn cmo proceder. Muchas empresas han tratado de modernizarse para que sus trabajadores puedan implantar ms iniciativas y responder ms rpidamente a los clientes; pero siguen adoptando las decisiones a los niveles superiores de la jerarqua. Han gastado mucho tiempo sobre la tcnica del empowerment y no han podido comprender, por qu sus empleados no han podido desarrollar su competencia como decisores, por cuanto no se les brinda oportunidad de comprometerse con la decisin y para que los trabajadores tengan un rendimiento sobresaliente -que sean extraordinarios- hay que darle una buena opcin de actuacin.Caractersticas del Facultamiento/Empowerment Promueve la innovacin y la creatividad

Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.

Enriquece los puestos de trabajo.

El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades.

El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer que la organizacin funcione mejor.

El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar rdenes.

Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.

La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no slo lo que se les pide, si no tambin lo que se necesita hacer.

La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.

El liderazgo propicia la participacin.

El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.

Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.

Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

Proceso Bandura, Hackman, Oldham, Kanter

La investigacin de Bandura, Hackman, Oldham, Kanter y otros han producido al menos nueve prescripciones especficas para fomentar el facultamiento es decir, producir un sentido de competencia, eleccin, impacto, valor y seguridad.Estas incluyen:

1.-Articulacion de una visin clara y metas

La creacin de un ambiente en el que los individuos puedan sentirse con facultamiento requiere que sean guiados con una visin claramente articulada de hacia donde se dirige la organizacin y como pueden contribuir como individuos. Para evitar condiciones caticas se debe expresar una visin clara y un conjunto establecido de metas para que la conducta permanezca congruente con los propsitos organizacionales. Cameron y Quinn, Martin et al y otros han informado que varios estudios se confirma que la forma mas eficaz de manifestar una visin en forma clara y energizante es al utilizar palabras ilustradas, historias, metforas y ejemplos de la vida real es decir los individuos tienen mayor probabilidad de entender una visin si tienen elementos asociados con el hemisferio derecho del cerebro (historias basadas en la intuicin y dibujos) al igual que el hemisferio izquierdo (logros basados en la lgico y el razonamiento).2.-Fomentar experiencia de dominio personal

3.-Modelar4.-Proporcionar apoyo

5.-Creacion de un despertar emocional

6.-Proporcionar informacin

7.- Proporcionar recursos

8.-Conectar para resultados

9.- Creacion de confianza

Proceso gerencial para facultar a los empleadosAntes de poner a trabajar a las personas se debe de asegurar de que los siguientes criterios se estn cumpliendo y sino ponerlos en prctica.

Usted como gerente:

1. No saben por qu deberan hacerlo

a. Tiene la obligacin para con los empleados de hacerles saber por qu deben hacer las cosas por las que la compaa les paga por hacer.

b. Explique el beneficio para la organizacin por desempear bien tarea o el dao que provocan para la organizacin por desempearlas mal y la consecuencias para ellos por su desempeo.

c. Detlleles las recompensas personales que obtendrn por desempear con xito esa tarea: mayores conocimientos, ms prestigio, oportunidades, recompensa financieras, comodidad, seguridad, etc.; tambin detalle los castigos por no desempear con xito esa tarea: la prdida de prestigio, oportunidades, recurso financieros, comodidad, seguridad, etctera.2. No saben cmo hacerlo

a. Designe a una persona que capacite a los empleados mediante manuales procedimientos estndar y pruebas para asegurarse de que saben hacer su trabajo y no slo ponerlo junto a su compaero para que aprenda de l a realizar el trabajo.

b. Los errores en la prctica son menos costosos que los que suceden en el trabajo real.3. No saben que es lo que se supone deben hacer

a. Hgales saber lo que deben hacer, mediante un manual de descripcin del puesto, en el que se incluyen las conductas del trabajo, las responsabilidades, lo que debe de hacer y lo que no debe hacer, como el empleado apoya a otros departamentos con su labor, etc., no importa la cantidad de hojas que necesite el documento, lo que importa es que quede bien sealado lo que el trabajador debe hacer.4. Piensan que los mtodos de usted no darn resultado

b. Cuando implemente mejoras en el rea de trabajo demuestre a los empleados que el nuevo mtodo da mejores resultados que el mtodo con el que han trabajado siempre.

c. Ofrezca pruebas y disctalo con ellos.

5. Piensan que los mtodos de ellos son mejores

a. Esta situacin se refiere a los empleados que tienen una informacin errnea del xito que puede tener el mtodo de ellos en comparacin con el de usted.

b. Cuando se planee un proyecto o se asigne una tarea, pregunte a sus empleados sus ideas y opiniones de cmo debera hacerse.

c. Si ellos piensan que su mtodo es mejor porque da muy buenos resultados, usted debe prepararse bien para ser convincente en su propuesta y mostrar la relacin causa/efecto entre las acciones que pretende llevar acabo y los resultados esperados. Despus compare el desempeo de su mtodo con el mtodo de ellos.6. Piensan que hay algo ms que es ms importante a. Informe al empleado cuales son las cosas que tienen mayor prioridad para que no se enfoque en las de menor prioridad segn su criterio.

b. Clasifique el trabajo conforme a su prioridad o urgencia cuando lo asigne.

c. Explqueles a sus empleados con todo detalle porqu una tarea tiene una prioridad ms alta en comparacin con otra y como identificar cual tarea merece la mayor atencin para realizarla.7. Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo

a. El pago que se les da a los empleados no es una recompensa. Las personas s motivan por las recompensas.

b. Verifique si los resultados obtenidos fueron positivos antes de felicitar a los empleados por su trabajo.

c. Hay recompensas tangibles (bonos, dinero, trofeos, etc.) e intangibles (felicitacin verbal, una palmada en el hombro, una expresin de aprecio o una sonrisa). Las menos costosas y ms eficaces son las recompensas intangibles.

8. Piensan que lo estn haciendo bien

a. Los empleados no reciben una retroalimentacin por parte del jefe acerca de su trabajo, por lo que ellos consideran que lo estn haciendo bien.

b. Proporcionar informacin en el momento oportuno es obtener resultados positivos.

c. La retroalimentacin a lo largo del da mejorar el desempeo en ese da.

d. D informacin especfica acerca de los resultados o durante el proceso. Use la retroalimentacin para prevenir los fracasos.

9. Reciben una recompensa por no hacerlo

a. El gerente debe dejar de recompensar a los empleados incumplidos, que inconscientemente lo hacen y dejan atrs al empleado ms eficiente.

b. Cuando los empleados cometan errores, exija que los corrijan.10. Reciben un castigo por hacer lo que supuestamente deben hacer

a. Los gerentes deben brindar tiempo y confianza a sus empleados, para que ellos se acerquen a dar sus quejas y sugerencias.

b. Evite tratar mal a sus empleados cuando se acerquen a usted con problemas. Tambin debe dar comentarios positivos, no slo negativos.

c. Elimine el castigo o proporcione una recompensa.11. Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo

a. Si los empleados tienen miedo, desconfianza o piensan que no lo pueden hacer, ellos mismos anticipan un futuro indeseable o una consecuencia negativa respecto al resultado de su trabajo.

b. La obligacin del gerente es prevenir esta situacin informndoles que no hay consecuencias negativas al hacer las cosas que se supone que deben hacer.

12. No hay ninguna consecuencia negativa por su mal desempeo

a. Los empleados que siguen teniendo un mal desempeo despus de haber hablado con ellos, lo seguirn teniendo a menos de que exista una consecuencia negativa por el bajo rendimiento.

b. Los gerentes piensan que un castigo para el empleado es suficiente para que recapacite acerca de su trabajo pero tal vez el empleado no lo considere un castigo.

c. Debe ayudarles a mejorar, pero si no queda otro remedio debe aplicar la sancin.

13. Los obstculos estn fuera del control de los empleados

14. Las limitaciones personales de los empleados obstaculizan su desempeo

a. El gerente cree que el empleado est fallando debido a alguna limitacin personal inherente.

b. Las limitaciones personales se refieren a las limitaciones fsicas (la prdida de alguna extremidad, problemas de la vista, etc.) que son incambiables y que, de hecho, impiden el desempeo en el trabajo.

c. Una limitacin personal no es una deficiencia que sea una funcin del aprendizaje. Los empleados fallan porque nunca les ensearon cmo hacer las cosas.

15. Problemas personales

a. Los empleados deben evitar que los problemas personales afecten su rendimiento en el trabajo y los gerentes ayudarlos para que eso slo sea un problema menos de incumplimiento.

b. A veces ser necesario darles el da libre, pero slo en asuntos personales urgentes.

16. Nadie pudo hacerlo

a. El problema es que los empleados no saben hacer lo que usted si sabe hacer, para eso se necesita capacitacin.

b. Si usted les proporciona capacitacin y prctica para que hagan las cosas a la manera de usted, ellos tambin podrn hacerlo.

17. El uso de la administracin preventiva para asegurar un buen desempeoCaractersticas de las Empresas que han Experimentado el Facultamiento/Empowerment El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos. La gente sabe dnde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo. Resultados Positivos del Facultamiento/Empowerment en las Personas

Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.Motivacin Punto clave para la realizacin del Facultamiento/empowerment

Que motiva a sus empleados?

Las siguientes son las motivaciones tradicionales:

-Seguridad en el trabajo -Recompensa econmica. -Promociones.-Todos pueden ser un VIP

Validacin:

Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas

Informacin:

Conocer porque se hacen las cosas Obtener informacin interna acerca de la compaa.

Participacin:

Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo Intervencin a las decisiones que los afectan.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es mas fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo

DELEGACIONLos administradores no son solo responsables de sus propias tareas tambin lo son del equipo que dirigen y por lo tanto deben trabajar y desarrollar al mximo sus capacidades para ayudar al equipo a conseguir su total potencial.

Una de las importantes y valiosas herramientas con las que cuentan los directivos es el arte de la delegacin. Lo que no significa pasar la falla o excusa a otra persona, ms bien la delegacin es la forma en la cual un administrador delega una actividad que puede ser problemtica o simple y amena (recibir algn reconocimiento para la empresa es un buen ejemplo) a otra persona competente demostrando confianza y responsabilidad.

A travs de la correcta utilizacin de la tcnica de la delegacin los directivos pueden aprovechar todo el potencial de sus subordinados mientras se asegura que los miembros del equipo contribuyen al proceso de trabajo y a la vez se brinda entrenamiento a los empleados.La delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin.Elementos esenciales para garantizar una delegacin eficazExisten un grupo de aspectos ya sean de orden prctico o de concepciones que correctamente aplicadas permiten garantizar una delegacin eficaz, como primer aspecto y de ndole especial es la voluntad del jefe de efectuar la delegacin y permitir al subordinado que acte con la libertad, autoridad y entera disposicin para realizar las actividades delegadas, brindar al subordinado la informacin necesaria a travs de una comunicacin simtrica, garantizar una motivacin y una comprensin adecuadas por parte de los subordinados para asumir la responsabilidad.

Incluido adems lo planteado por Stonner, J. F. en Administracin (Pg. 381) donde expresa lo que no es delegacin y cito:

No es abdicacin, no es slo cuestin de darle a la gente trabajos para realizar y decirles que los hagan.

No es abandono de las responsabilidades del administrador.No significa que el administrador pierde control. No significa que el administrador evita tomar decisiones, el administrador que delega an toma decisiones. Lo importante es que puede concentrarse en aquellas decisiones y asuntos de mayor importancia.

Unido a lo expuesto, es necesario garantizar una retroalimentacin adecuada que permita el control del proceso y las correcciones necesarias.Fundamentos de la Delegacin: Con el fin de equipar a otros para hacer el trabajo, debe hacerles saber lo que quiere y en qu forma se desarrollara. Brinde la autoridad para tomar decisiones y proporcione el conocimiento para lograrlo.

La delegacin de una tarea a alguien no significa perder el control. Su personal debe saber que tienen que informar sus actos ya que son capaces de operar en su nombre. Decida qu tareas deben ser delegadas automticamente y en las que es preciso mencionar su nombre.

Nunca delegue en exceso. Si realmente quiere dinamizar sus subordinados y hacerlos ms responsables, empiece poco a poco la delegacin de tareas. Comience con una pequea tarea y una vez que su equipo es capaz de manejar el trabajo y que estn convencidos de sus capacidades, puede delegar ms.

Realice un seguimiento a la tarea delegada para analizar los resultados de la tarea delegada y ver su evolucin. Esto debera ayudar a la hora de juzgar si el proceso es un xito o un fracaso.

Definimos el trmino delegacin como: conceder a otra persona la autoridad necesaria para que acte en nuestro nombre, tome decisiones y/o acciones especficas en la gestin empresarial.

Cuando concedemos esta autoridad y responsabilidad para que se acte en nuestro nombre, hemos de comprometernos con la decisin tomada. Este es un principio fundamental que, paradjicamente, no siempre funciona en la prctica; pero es un principio que deberemos aceptar siempre que decidamos delegar nuestra autoridad en otra persona.

El concepto de responsabilidad se refiere a las tareas o trabajos que configuran la organizacin de una empresa.

A recibe autoridad y responsabilidad y ste a su vez delega en B

La naturaleza de la responsabilidad cambia de mano.

A esa hora responsable de comprobar que B ejecute el trabajo y que tiene la responsabilidad de realizarlo.

Si A delega en B, y este a su vez delega en C , B sigue rindiendo cuentas a A y C a B...Ventajas de la delegacin Directivo : Ahorra tiempo y gestin

Potencia capacidades gerenciales

Libera sobre la presin del trabajo inmediato

Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a

Otras funciones.

Empleado: Incrementa la participacin

Incrementa motivacin

Desventajas de la delegacin Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria.

La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados.

La delegacin de tareas sin justificacin.

Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:

Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada.

Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.

Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

Las bases de la delegacinEl empresario ha de tener presente que la funcin de delegar, obtener resultados y las tomas de decisiones, se basarn en tres aspectos:1. La delegacin refuerza la influencia del Gerente.

2. La delegacin proporciona el medio para que este Gerente desarrolle el liderazgo a travs de la experiencia.

3. La delegacin aumenta el sentido de responsabilidad del Delegado.

El empresario no puede realizar por s solo todo el trabajo de su empresa, por tanto tienen que delegar.

Algunos empresarios al sentirse imprescindibles, tienen cierta aversin a delegar. Esto estara justificado si no encuentra a nadie que le sustituya en ciertas tareas significativas.

Pero desde un punto de vista prctico, los empresarios deben introducir ciertos cambios en su estructura que propicie la delegacin a todos los niveles.

Los trabajos que el empresario debe delegar son: Asuntos rutinarios de menor trascendencia.

Trabajos que eventualmente puedan poner a prueba la capacidad y experiencia del delegado o subordinado.

Trabajos que el delegado pueda desarrollar ptimamente o que pueda precisar un cierto grado de especializacin.

Por el contrario, el empresario no debera delegar nunca: Todo su trabajo. Todos aquellos asuntos que por su trascendencia o gravedad precisen la toma de decisiones correctas. Asuntos que puedan tener ciertas repercusiones para la vida de la empresa y su continuidad. Evaluacin de recompensas o castigos al personal, tanto directivo, mandos intermedios y personal de apoyo.

Tcnica utilizada para delegar

El Enfoque Stafford/ Grant de la delegacinAnalice la tarea:

Es delegable?

Vale la pena delegarla?

Cmo hay que realizar esta tarea para que tenga xito?

Qu factores intervienen?

2- Analice las personas:

Capacidad : actual

Con formacin

Actitud

Carga de trabajo (disponen de tiempo suficiente?)

3- Determine el sistema de seguimiento

4- Aporte una comunicacin total: Venda la tarea

5- Forme a las personas ( si es necesario)

6- Inicie la actuacin

Supervise y valore

Est listo para colaborar

D las gracias y alabe al buen ejecutanteCmo delegar funciones?El primer paso es hacerse las siguientes preguntas: Cul es la necesidad a cubrir?

En qu departamento o seccin?

Qu niveles de responsabilidad se precisan?

Qu medidas de control van a tomarse?

Quin es la persona idnea?

Antes de determinar la ltima cuestin, se deben analizar las cuatro primeras.Desde estos puntos de vista podremos considerar finalmente que persona est capacitada tcnicamente y psicolgicamente, es decir quin aceptar la propuesta. Una vez tomada esta ltima decisin, habr que exponer con claridad al delegado lo que esperamos de l, es decir, cual es el verdadero objetivo.Posteriormente se tratarn conjuntamente los pormenores de la misin y se delimitarn las funciones de la delegacin. Es necesario indicar con precisin hasta donde se le permitir llegar a la persona en la ejecucin de la tarea delegada.El siguiente paso es verificar si se ha comprendido la misin, obtener la aceptacin del delegado y fijar un mtodo o sistema de informacin ascendente. Es necesario establecer un tiempo determinado para que el delegado informe de los resultados.Todas las personas vinculadas directamente con la misin deben conocer las tareas delegadas y a quin se ha delegado. Los resultados deben ser revisados y evaluados peridicamente.Siempre deberemos estar dispuestos para comentar y analizar la situacin, pero no imponer nuestra decisin, ni siquiera de forma indirecta.

Proceso de Delegacin de Autoridad.El proceso completo de la delegacin de autoridad implica los siguientes pasos:1. Definir los objetivos y las tareas.

A partir de tener los objetivos que se quieren alcanzar se deben definir las tareas que se van a delegar, tratando no slo de delegar los asuntos rutinarios sino tambin las tareas que exigen reflexin e iniciativas, tareas importantes, atrayentes y agradables. 2. Seleccin del subordinado.

Debe seleccionarse al subordinado que posea capacidades y cualidades para desarrollar la tarea, cuidando no delegar siempre en los ms competentes.3. Asignacin de la tarea y transmisin de la capacidad de mando.

Debe transmitirse todo el poder necesario para la realizacin de la tarea, procurando ser claro, preciso y transmitiendo toda la informacin necesaria.4. Exigencia de la responsabilidad por el logro de la tarea.

Debe establecerse un sistema de control que garantice el cumplimiento de la tarea, lo que implica que debe delegarse pero no abdicar, es decir, no abandonar la tarea.

El proceso de delegacin es el mecanismo a travs del cual se estructuran todas las organizaciones. A medida que las organizaciones van creciendo se necesitan ms personas para que desempeen un grupo mayor de funciones y stas deben ir acompaadas de la autoridad necesaria para poderla desarrollar.

Sin embargo a pesar de ser un concepto tan importante, encierra una gran paradoja, que quedar clara cuando veamos el concepto de responsabilidad.

Responsabilidad: Es el deber que tiene toda persona de hacer un uso ptimo de los recursos sobre los que tiene autoridad ,de modo que se utilicen para cumplir los objetivos deseados.

La paradoja consiste en que la autoridad es imprescindible que se delegue para que la organizacin pueda cumplir eficazmente sus objetivos, sin embargo la responsabilidad no se puede delegar. Esto significa que cuando se delega autoridad, se est dando la posibilidad a otra persona para que decida sobre algo, sin embargo la responsabilidad ante el jefe superior de que las cosas se hagan bien siguen siendo de la persona delegante, lo que lleva a muchos gerentes a que traten de delegar la menor cantidad de autoridad posible.

EjemploSupongamos que el Director General de una gran Agencia de Viajes delega al gerente de una Divisin toda la autoridad para dirigir su divisin, excepto el plan de lo que debe vender cada ao y el presupuesto con que lo debe hacer.

El gerente de la divisin a su vez delega parte de la autoridad que se le ha concedido. Le da al director de personal la autoridad para que reclute y seleccione al personal que debe trabajar en la divisin para todos los cargos hasta los jefes de seccin, que constituyen el 93% de la plantilla.

El director de personal a su vez delega en el especialista en reclutamiento la autoridad para decidir, sobre la base de un test y una entrevista inicial las personas que cumplen los requisitos para pasar a la segunda etapa del proceso de seleccin de personal.

En este ejemplo la autoridad se ha compartido, o sea se ha delegado, mientras que con la responsabilidad ocurre algo diferente.

Aunque el gerente de la divisin delegue la contratacin en el director de personal, el sigue siendo el responsable ante su jefe superior del buen funcionamiento de esta actividad.

Digamos que la divisin no cumple sus objetivos ya que no se ha contratado al personal idneo. Para el director general de la empresa de quin es la responsabilidad, del gerente de la divisin, o del director de personal de la divisin?

La responsabilidad ante el Director General es del gerente de la divisin, ya que aunque la autoridad se delegue, la responsabilidad es indelegable.

Otra cosa es que el director de personal asume una nueva responsabilidad ante el gerente de la divisin por la autoridad que le han delegado.

Cinco claves para facilitar el proceso de Delegacin

A continuacin describo cinco claves para facilitar el proceso de delegacin:

1. Toma las riendas.

Deja de pensar que solo tu puedes resolver de forma rpida y eficiente ese problema o esa tarea. Y acta!. Ayuda a tu equipo a evolucionar para que puedan asumirlas ellos. Los lderes gestionan sus equipos para que estos puedan mejorar sus capacidades y asumir nuevas tareas. Si haces micro management, les envas el mensaje de que los prescindibles son ellos.2. Pregunta, no impongas.

Cuando alguien te venga con un problema, en lugar de intentar resolverlo, trata de conseguir que proponga una solucin. Del mismo modo, si tienes que delegar una tarea, no propongas la solucin a la persona a la que se lo asignas. En lugar de dictar rdenes, haz preguntas abiertas del tipo "Y tu que propones hacer?", "Qu crees que ha causado ese problema?", "Qu aspectos deberamos considerar para implementar la solucin que propones?" o "Cmo se ha abordado este problema en casos similares?". Adems con sus opiniones podrs explorar las diferentes ramificaciones de cada idea y te asegurars que no te dejars ninguna importante en el tintero. Es vital averiguar cunto han pensado en su respectivo problema y fomentar que la prxima vez que acudan a ti ya hayan pensado ese tipo de preguntas, y sea ms fcil y rpido resolver el problema o quizs slo busquen una "bendicin" o tu respaldo a la solucin que han pensado.

3. Adeca las tareas a las personas.

Cuando delegues, asegrate de que le asignas la tarea a alguien que puede asumirla o a alguien que le vaya a permitir evolucionar. Trata los posibles problemas que se han generado (y que ahora quieren que tu resuelvas) como oportunidades de crecimiento. Y sobre todo explica por qu le "devuelves" su problema o les asignas una nueva tarea para que lo resuelvan ellos mismos. Procura tambin asignar ciertas tareas a las personas que les gusten ese tipo de tareas. La gente con pasin no necesita supervisin.

4. Fomenta que cada miembro de tu equipo se sienta cmodo para ofrecer sus propuestas.

De ese modo conseguirs que tomen conciencia de que lo que estn haciendo realmente les pertenece y por tanto reportarn menos problemas a su responsable. Y si vienen con ellos (con los problemas), les debes ofrecer la posibilidad de que te aporten sus propias propuestas, revsalas y dales la posibilidad y la autoridad para aplicarlas.

5. Asigna recursos a las personas.

Y obviamente, si vas a devolverle la tarea a la persona de tu equipo que la traa, asegrate de poner a su disposicin los recursos (personas, herramientas, informacin, oportunidades de desarrollo) para que pueda solventar el problema que te ha planteado. No hay nada ms triste que ver como alguien te devuelve el problema, pero no hace nada para ayudarte a que consigas resolverlo. A veces ponerle en contacto con una persona que le puede facilitar la resolucin puede ser una gran ayuda.

Si quieres facilitarte el proceso de delegacin, acostmbrate a no asumir todas las tareas y fomenta que tu equipo se sienta con la capacidad y la autoridad para asumirlas, hacerlas suyas y afrontarlas. Algunas directrices para delegar Conozca a sus empleados. Dedique tiempo a hablar claramente con ellos. Sea concreto cuando orienta. Delegue pero no abdique. Analice la tarea que pretende delegar. Delegue tareas importantes. Delegue tareas agradables. Recuerde que todas las cosas necesitan tiempo. No delegue siempre en los ms competentes, permita que el resto demuestre si iniciativas. Confe en sus subalternos, no los subvalore. Delegue el objetivo, no el procedimiento. Haga que sus subordinados se planifiquen. Permita que sus subordinados cometan errores. Pida a los subordinados soluciones, no problemas, los problemas son los que usted delega para que ellos solucionen. Ceda los mritos, asuma los reproches. Perfeccione los conocimientos de sus empleados, capactelos.

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En el mundo interconectado de hoy en da, cada da con mayor frecuencia y facilidad podemos formar parte de comunidades y grupos de trabajo, investigacin y accin multidisciplinarios y distribuidos geogrficamente donde los procesos en los que participamos tienden a ser complejos y escapar el dominio o control de una sola persona o disciplina.

A travs de la educacin debemos buscar el desarrollo de habilidades que permitan que las fortalezas y dones particulares de cada individuo se transfieran y se traduzcan efectivamente en fortalezas y bondades de los grupos de los que forma parte.

Las habilidades para el trabajo en grupo no slo garantizan una mejor calidad de la labor realizada, sino que tambin garantizan el continuo aprendizaje y crecimiento del individuo a travs de su interaccin con los dems.

Entre los que encontramos el Facultamiento y la delegacin de trabajos, asa en base a un buen equipo, se producirn excelentes trabajos.

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El Facultamiento, tambin es conocido como Empowerment

Traducido al espaol como empoderamiento, potenciacin o facultamiento en textos de direccin y administracin moderna, el empowerment es una cultura empresarial de gestin de recursos humanos a favor del liderazgo participativo que consiste en crear un ambiente de trabajo de crecimiento, capacitacin continua y competitividad en el que subordinados de distintos niveles adquieren la facultad de asumir poder y autoridad sobre sus reas de responsabilidad para incidir de una manera ms activa, corresponsable, comprometida e informada en la toma de decisiones y en la consecucin de los objetivos de la organizacin.

En otras palabras, es una cultura de trabajo organizacional soportada en la transmisin de valores y conductas, en la provisin de recursos diversos y en flujos de comunicacin efectivos mediante la cual, los empleados tienen mayor autoridad y poder de decisin sobre el trabajo que les compete; y en donde el cuerpo directivo tiene la virtud de guiar, dirigir y actuar en el proceso y logro de objetivos como facilitadores o entrenadores de los mismos.

En la actualidad, dentro del mundo de la competencia hay muchas cuestiones que se tienen que desafiar para ser una persona capaz para lograr un objetivo que uno se proponga.

Se concluye que las habilidades de grupo debe ser considerada como un elemento esencial dentro de una persona, sin embargo son muy pocas que la poseen o que la desarrollan verdaderamente. Poseer algunas habilidades de grupo significa que la persona logre ser hasta el lder de una organizacin, mejore a su vez la calidad de vida o que tenga la confianza de que ponerse una expectativa sea lo ms fcil para llevarlo a cabo.

Otro de los puntos importantes es que cada individuo tenga la mxima capacidad en cuestiones de delegacin, con el simple hecho de que tengamos un trabajo implica una responsabilidad muy grande para representar un poder como el de alto directivo, la persona debe hacer las actividades de gran calidad y por el poder que le han cedido debe impresionar con respecto el resultado que se obtienen. Y para terminar el otro elemento imprescindible dentro de una persona es tener un facultamiento positivo en el mbito social y laboral esto nos instruye por el alto mando conlleva a que la persona tenga la mxima capacidad para realizar con entusiasmo y ruta de xito con respecto a las actividades que se nos asigne.

Teniendo por lo menos algunos de estos elementos esenciales seremos una de las personas con grandes ancias para lograr los retos que uno se propone.

Cometer un error y no corregirlo es otro error.construye con xito a tu vida.

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HYPERLINK "http://www.eumed.net/libros/2006a/prd/3d.htm" http://www.eumed.net/libros/2006a/prd/3d.htm

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Empowerment, Dennis Jaffe

ITS DE ACAYUCAN