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Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

Examen de mitad de período de la aplicación de la Estrategia 2020

Informe final 5 de agosto de 2015

Vine Management Consulting Ltd

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Índice I. SINOPSIS ................................................................................................................................................ 4 II. METODOLOGÍA DEL EXAMEN DE MITAD DE PERÍODO ........................................................ 4 III. CONTEXTO OPERATIVO HUMANITARIO ................................................................................... 5 IV HALLAZGOS SOBRE LOS TEMAS DEL EXAMEN DE MITAD DE PERÍODO........................ 5 PERTINENCIA DE LA ESTRATEGIA 2020 ......................................................................................... 5 EFICACIA DE LA ESTRATEGIA 2020 ................................................................................................. 5 UTILIDAD DE LA ESTRATEGIA 2020 ................................................................................................ 6 V. CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 7 CONCLUSIONES DEL EXAMEN DE MITAD DE PERÍODO SOBRE LOS AVANCES EN LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2020 EN EL QUINQUENIO 2010-2015 .. 7 CONCLUSIONES SOBRE PRIORIDADES PARA EL PERÍODO 2016-2020 ..................................... 7 VI. RESUMEN DE LAS RECOMENDACIONES DEL EXAMEN DE MITAD DE PERÍODO ........ 8 1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 10

1.1 ANTECEDENTES ........................................................................................................................ 10 1.2 PROPÓSITO DEL EXAMEN DE MITAD DE PERÍODO .......................................................... 10 1.3 SUPERVISIÓN Y GESTIÓN DEL EXAMEN DE MITAD DE PERÍODO ................................ 10

2 METODOLOGÍA .................................................................................................................................. 10

2.1 PERSPECTIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS ............................................................... 10 2.2 INFORMES SOBRE EL EXAMEN DE MITAD DE PERÍODO ................................................ 11 2.3 FUNDAMENTO DEL EXAMEN DE MITAD DE PERÍODO .................................................... 11 2.4 ENTREVISTAS A INFORMANTES PRINCIPALES ................................................................. 11 2.5 ANÁLISIS DE DOCUMENTACIÓN .......................................................................................... 12 2.6 VISITAS A PAÍSES ...................................................................................................................... 12 2.7 ENCUESTAS EN LÍNEA ............................................................................................................. 12 2.8 NÚCLEOS DE COORDINACIÓN DEL EXAMEN DE MITAD DE PERÍODO ....................... 13

3 CONTEXTO .......................................................................................................................................... 13

3.1 CONTEXTO OPERATIVO HUMANITARIO ............................................................................. 13 3.2 INICIATIVAS INTERNACIONALES ......................................................................................... 14 3.3 MARCO DE SENDAI PARA LA REDUCCIÓN DEL RIESGO DE DESASTRES ................... 14 3.4 CUMBRE HUMANITARIA MUNDIAL ..................................................................................... 15 3.5 INICIATIVAS PARALELAS DE LAS ORGANIZACIONES DE LA CRUZ ROJA Y DE LA MEDIA LUNA ROJA DURANTE EL EXAMEN DE MITAD DE PERÍODO .......... 15

4 HALLAZGOS RELATIVOS AL CUESTIONARIO DEL EXAMEN DE MITAD DE PERÍODO 15

4.1 PERTINENCIA DE LA ESTRATEGIA 2020 ............................................................................. 16 4.2 EFICACIA DE LA ESTRATEGIA 2020 ...................................................................................... 21 4.3 UTILIDAD DE LA ESTRATEGIA 2020 ..................................................................................... 26

5 REFLEXIONES ADICIONALES ......................................................................................................... 30

5.1 DIFICULTADES PARA EL DESARROLLO DE LAS SOCIEDADES NACIONALES ........... 30 5.2 ENFOQUE DE LA FEDERACIÓN INTERNACIONAL PARA EL FOMENTO DE LA

CAPACIDAD ................................................................................................................................ 31 5.3 PROCESO DE CERTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL ................................................................................................ 32 5.4 MEJORA DE LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL ENTRE LAS SOCIEDADES

NACIONALES .............................................................................................................................. 33 5.5 INTERVENCIÓN HUMANITARIA DIGNA DE CONFIANZA Y CREDIBILIDAD ............... 34 5.6 COMBINACIÓN DE LA ACCIÓN HUMANITARIA Y LA LABOR DE DESARROLLO ...... 35 5.7 LA ESTRATEGIA 2020 COMO INSTRUMENTO DE COMUNICACIÓN .............................. 36 5.8 FUNCIÓN DE LA SECRETARÍA DE LA FEDERACIÓN INTERNACIONAL ....................... 36

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5.9 ESTRATEGIA PARA EL MOVIMIENTO DE LA CRUZ ROJA Y DE LA MEDIA LUNA ROJA ..................................................................................................... 36 5.10 JUVENTUD Y SERVICIO VOLUNTARIO ................................................................................ 37 5.11 SEGUIMIENTO DE LA EVOLUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 2020 ........................................ 39 5.12 EVENTUALES LAGUNAS EN LA ESTRATEGIA 2020 .......................................................... 39 5.13 DURACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2020 ................................................................................... 40 5.14 RESULTADOS DE LA ENCUESTA SOBRE LAS PRIORIDADES PARA EL AÑO 2020 ..... 40

6 CONCLUSIONES SOBRE EL PROGRESO ALCANZADOS EN LA APLICACIÓN DE LA

ESTRATEGIA 2020 EN EL PERIODO 2010-2015 ............................................................................. 43 6.1 LA ESTRATEGIA 2020 SE ASEMEJA A UN MARCO ESTRATÉGICO VISIONARIO ........ 43 6.2 LA MAYORÍA DE SOCIEDADES NACIONALES CONSIDERA LA ESTRATEGIA 2020

POPULAR, INSPIRADORA Y PERTINENTE ........................................................................... 43 6.3 LA ESTRATEGIA 2020 NO ESTABLECE PRIORIDADES ...................................................... 43 6.4 PROGRESO CON RESPECTO A ALGUNOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA 2020 ..... 44 6.5 DIFICULTAD PARA EVALUAR LOS PROGRESOS ALCANZADOS EN RELACIÓN CON LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2020 .......................................... 44 6.6 SEGUIMIENTO DE LA FEDERACIÓN INTERNACIONAL NO CONFORME A LO

PREVISTO RESPECTO DE LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2020........................... 44 7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CORRESPONDIENTES AL PERIODO 2016-2020 ....................................................................................................................... 44

7.1 NO SE JUSTIFICA LA REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA 2020 .............................................. 45 7.2 PRIORIDAD CONCEDIDA AL DESARROLLO DE LAS SOCIEDADES NACIONALES ..... 45 7.3 NECESIDAD DE UN ENFOQUE MÁS INTEGRAL DEL DESARROLLO DE LAS

SOCIEDADES NACIONALES .................................................................................................... 46 7.4 MEJOR COOPERACIÓN EN EL MOVIMIENTO...................................................................... 48 7.5 PREPARACIÓN COLECTIVA Y CONFIABLE PARA LA INTERVENCIÓN EN CASOS DE DESASTRE ........................................................................................................ 48 7.6 ESPECIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA ARMONIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA 2020...................................................................................................................... 49 7.7 ESTABLECIMIENTO DE UN NÚMERO LIMITADO DE OBJETIVOS PRINCIPALES PARA LA RED MUNDIAL DE LA FEDERACIÓN INTERNACIONAL ....... 50 7.8 ESTABLECIMIENTO DE LAS PRIORIDADES DE LA SECRETARÍA .................................. 50 7.9 COMUNICACIÓN DEL MANDATO Y DE LA VENTAJA COMPARATIVA DE LA

FEDERACIÓN INTERNACIONAL ............................................................................................ 51 ANEXO 1 PARÁMETROS DE REFERENCIA ......................................................................................... 52 ANEXO 2 LISTA DE PERSONAS ENTREVISTADAS ............................................................................ 56 ANEXO 3 DOCUMENTOS CONSULTADOS ........................................................................................... 60 ANEXO 4 CUESTIONARIO REVISADO DEL EXAMEN DE MITAD DE PERIODO DE LA

APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2020 ............................................................................ 65 ANEXO 5 DECISIÓN 14, APROBADA POR LA ASAMBLEA GENERAL EN 2009 .......................... 67 ANEXO 6 GESTIÓN Y SUPERVISIÓN DEL EXAMEN DE MITAD DE PERIODO DE LA

APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2020 ............................................................................ 68 ANEXO 7 RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS EN LÍNEA PARA EL

EXAMEN DE MITAD DE PERIODO ...................................................................................... 69

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Agradecimientos 1. El grupo responsable del examen de mitad de período agrade la contribución de todas las

personas que participaron en el ejercicio, en particular, las cinco Sociedades Nacionales que acogieron las visitas del grupo y los delegados de la Federación Internacional que colaboraron en su organización; los coordinadores regionales que orientaron la selección de las Sociedades Nacionales para esas visitas y facilitaron los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales; el grupo asesor por su participación en los debates y sus comentarios sobre el informe preliminar, el informe inicial y los proyectos de informes y el comité de gestión por la supervisión y el apoyo brindados con respecto a todos los elementos del proceso del examen de mitad de período.

I. Sinopsis 2. La Estrategia 2020 fue aprobada durante el XVII periodo de sesiones de la Asamblea General

de la Federación Internacional de Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (Federación Internacional), celebrado en 2009, en Nairobi (Kenia). En la decisión conexa se solicitó al secretario general que, en 2015, organizara un examen de mitad de período de la aplicación de la Estrategia 2020. La secretaría de la Federación Internacional designó a Vine Management Consulting para realizar dicho examen entre marzo y julio 20151 .

3. El examen de mitad de período constituye una evaluación independiente de la Estrategia 2020 según tres criterios principales: pertinencia, eficacia y utilidad. El informe presenta los hallazgos del examen, junto con un análisis de sus repercusiones en la Federación Internacional, además de conclusiones y recomendaciones para la ulterior aplicación de la Estrategia y para el mejor desempeño de la Federación Internacional en su ejecución.

4. El propósito del examen de mitad de período, según el informe preliminar, es: "evaluar la pertinencia y la utilidad de la Estrategia 2020 y la eficacia en términos de los

progresos realizados hasta la fecha, en lo que respecta a los objetivos estratégicos y los efectos previstos, desde el punto de vista de las Sociedades Nacionales y de la secretaría de la Federación Internacional, de otras partes interesadas, en particular, el Comité Internacional de la Cruz Roja, y otros asociados externos, y formular recomendaciones, según sea necesario, para promover su ejecución hasta 2020".

5. Los responsables del examen de mitad de período contaron con el apoyo de un grupo asesor compuesto por los secretarios generales y presidentes de cinco Sociedades Nacionales, un representante de la juventud y el director regional de la Oficina Zonal de la Federación Internacional para América, en calidad de presidente. Un comité de gestión prestó asistencia en el proceso de examen.

6. El examen de mitad de período tuvo lugar paralelamente con el proceso de elaboración del Plan y presupuesto de la secretaría de la Federación Internacional para 2016-2019 y con el proceso de fortalecimiento del marco de coordinación y cooperación en el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (Movimiento).

II. Metodología del examen de mitad de período 7. Véase más información sobre la metodología del examen de mitad de período en la sección 2

del informe. 8. El examen se basa en diversos elementos como el análisis de documentación; más de tres mil

respuestas a encuestas en línea; ciento treinta entrevistas con representantes de Sociedades Nacionales, personal de la secretaría de la Federación Internacional, miembros del Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR) y otras partes interesadas externas, además de visitas a cinco Sociedades Nacionales (Costa Rica, Egipto, Malí, Nepal, y Serbia).

1 El grupo de consultores de Vine Consulting que realizó el examen de mitad de período estuvo formado por: Piers Campbell, experto en

estrategia y organización; Judith Hushagen, experta en desarrollo institucional y especialista en facilitación; Janey Lawry-White, investigadora principal y coordinadora del examen; Simon Lawry-White, jefe del grupo.

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III. Contexto operativo humanitario 9. Véase más información sobre el contexto operativo humanitario en la sección 3 del informe. 10. La demanda de servicios de las organizaciones de la Cruz Roja y la Media Luna Roja

continuará en aumento, incluso en un momento en que el contexto operativo para la acción humanitaria es cada vez más difícil, peligroso y complicado, debido a las emergencias imprevistas que surgen a raíz de conflictos armados prolongados y complejos.

11. La Federación Internacional debería sumarse a varias importantes iniciativas mundiales en curso en 2015-2016, a saber, los objetivos de desarrollo sostenible, el Marco de Sendai para la reducción del riesgo de desastres y la Cumbre Humanitaria Mundial.

IV. Hallazgos sobre los temas del examen de mitad de período 12. Véase más información sobre los hallazgos del examen de mitad de período en la sección 4 del

informe.

Pertinencia de la Estrategia 2020 13. La mayoría de las Sociedades Nacionales considera que la Estrategia 2020 es sumamente

pertinente, estimulante e incluso ejemplar. Sigue manteniendo su vigencia al haber anticipado correctamente las tendencias y los desafíos mundiales. La afirmación “La Estrategia 2020 es tan pertinente hoy como cuando fue aprobada en 2009” contó con un apoyo moderadamente categórico, tanto en las encuestas de las Sociedades Nacionales como las realizadas en la secretaría.

14. En las Sociedades Nacionales se escucharon afirmaciones como, por ejemplo: “la Estrategia 2020 crea un hogar y una identidad para la Federación Internacional”; “la Estrategia 2020 nos permite proyectar una imagen más profesional"; "la Estrategia 2020 ayuda a las Sociedades Nacionales a trabajar en favor de las personas vulnerables".

15. En todas nuestras entrevistas con las Sociedades Nacionales se puso claramente de manifiesto su adhesión a los principios y valores de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Es una de las razones que explica la identificación de las Sociedades Nacionales con la Estrategia 2020, pues se considera que enuncia muy claramente "la identidad", "la labor", y "las modalidades de trabajo" de la organización (conforme a los tres capítulos de la Estrategia 2020).

16. El proceso de consulta para la elaboración de la Estrategia 2020 fue escrupuloso y, en parte como resultado de ello, los interesados se sienten sumamente identificados con ese instrumento. Las personas encuestadas de las Sociedades Nacionales convinieron en que "hubo una amplia consulta con las Sociedades Nacionales previamente a la aprobación de la Estrategia 2020”.

17. Para una minoría de Sociedades Nacionales, la Estrategia 2020 no ha sido útil, pues consideran que su enfoque es disperso y trata de abarcar "todo para todos”. Una parte de las Sociedades Nacionales informan de que algunas de sus prioridades no figuran en la Estrategia 2020, mientras que otras consideraron que no se ajusta a su contexto. Una minoría considerable de Sociedades Nacionales solicita que se aclare algunos aspectos de la Estrategia.

18. La Estrategia 2020 ha influido en el contenido de los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales, si bien su efecto es aún incierto. Los programas de las Sociedades Nacionales se asemejan a veces a la Estrategia 2020, pero a menudo utilizan una estructura más sencilla.

19. Los programas de las conferencias regionales han estado estrechamente vinculados a la Estrategia 2020, pero las conferencias regionales en sí mismas no ofrecen un marco fiable que garantice la aplicación de la Estrategia 2020.

Eficacia de la Estrategia 2020 20. Las Sociedades Nacionales estiman que la Estrategia 2020 ha contribuido a que la planificación

de su labor en beneficio de los grupos más vulnerables en su país sea más pertinente, pero no afirman que por ello esa labor sea más eficaz. Hasta ahora, no se ha intentado establecer esa correlación con la Estrategia 2020. Existen escasos informes a nivel mundial sobre el progreso

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de la aplicación de la Estrategia en la Federación Internacional en conjunto. Se prevé que el banco de datos y sistema de información general interno de la Federación proporcionará informes más completos sobre los objetivos estratégicos y las acciones facilitadoras de la Estrategia 2020 a medida que se generen las ediciones sucesivas del informe Todos y cada uno tienen importancia.

21. El principal obstáculo indicado por las Sociedades Nacionales, que limita la aplicación de la Estrategia 2020, es la falta de suficiente apoyo. Las Sociedades Nacionales que respondieron a la encuesta identificaron como principales prioridades para la aplicación ulterior de la Estrategia los temas de “preparación para desastres y crisis e intervención a raíz de estos", "reducción del riesgo de desastres" y "voluntarios y comunidades".

Utilidad de la Estrategia 2020 22. En el examen de mitad de período se han identificado los elementos específicos de la Estrategia

2020 que han influido en los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales. La diplomacia humanitaria ha cobrado mayor importancia en la medida en que se ha afianzado la dimensión de "Cambiar mentalidades” de la Estrategia, si bien es preciso explicarla y apoyarla mejor. En todos los niveles a través de la Federación Internacional parece vigente el debate sobre la manera de fortalecer la función auxiliar de las Sociedades Nacionales. Asimismo se presta más atención a la vulnerabilidad y a la inclusión social. La creación de la Coalición de mil millones ha impulsado la cuestión de la capacidad de resistencia y recuperación comunitaria, y el tema de la participación significativa de la Juventud ocupa un lugar prioritario en la programación de la Federación Internacional.

23. La secretaría ha elaborado muchas (tal vez, demasiadas) estrategias y herramientas de buena calidad para favorecer la aplicación de la Estrategia 2020. Asimismo, ha destinado recursos considerables para apoyar algunos de sus aspectos, aunque no de una manera claramente planificada, y no siempre con suficiente precisión en cuanto a los objetivos de sus esfuerzos.

24. Las Sociedades Nacionales muestran en sus planes estratégicos considerable diversidad en cuanto a su manera de adherir a la Estrategia 2020. Para las Sociedades Nacionales, el documento de referencia fundamental es su plan estratégico, y una vez que han utilizado la Estrategia 2020 para fundamentarlo, esta pasa a segundo plano. En la encuesta, el setenta y siete por ciento (77%) de las Sociedades Nacionales había actualizado sus planes estratégicos desde 2010, el catorce por ciento (14%) no lo había hecho y el nueve por ciento (9%) no tenía ningún plan estratégico.

25. Las principales lagunas identificadas en la Estrategia 2020 durante el examen de mitad de período se situaron en los sectores que figuran a continuación. Sector de la educación. Las Sociedades Nacionales imparten formación a los niños en

temas como primeros auxilios, prácticas para salvar vidas, derecho humanitario, cohesión comunitaria, paz y reducción de riesgos, entre otros. Esta interacción con los niños en edad escolar puede ser un instrumento eficaz para toda la vida, y los predispone más a ofrecerse como voluntarios para las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja en el futuro.

Servicios de sangre. Muchas Sociedades Nacionales se ocupan de extraer, procesar y proporcionar sangre, una función que la Federación Internacional no ha querido promover en razón de los altos riesgos asociados. Existe un grado de apoyo mutuo entre las Sociedades Nacionales que prestan los servicios de sangre.

Personas mayores. La Estrategia 2020 pone gran énfasis en la participación significativa de la juventud, pero no destaca la importancia de las personas de edad, como un recurso o como eventuales voluntarios.

La promoción de la no violencia, pues la Estrategia 2020 hace gran hincapié en el tema, pero no menciona las formas de violencia más extendidas y endémicas, la violencia de género y la violencia doméstica.

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V. Conclusiones Conclusiones del examen de mitad de período sobre los avances en la aplicación de la Estrategia 2020 en el quinquenio 2010-2015 26. Véase también la sección 6. 27. La Estrategia 2020 se asemeja más a un marco estratégico visionario que a un plan

estratégico. La Estrategia 2020 no establece prioridades. 28. En la mayoría de las Sociedades Nacionales la Estrategia 2020 es bien acogida, inspiradora y

aún se la considera pertinente. 29. Ciertos elementos de la programación de la Estrategia 2020 han progresado (entre ellos la

diplomacia humanitaria, el fortalecimiento de la función de auxiliar, el fomento de la capacidad de resistencia y recuperación a nivel comunitario, la vulnerabilidad y la inclusión social), si bien, durante el debate algunas Sociedades Nacionales informaron de que no siempre saben cómo aplicar esos conceptos.

30. No queda claro los elementos de la Estrategia 2020 que son de aplicación requerida por parte de todas las Sociedades Nacionales y aquellos que son de aplicación facultativa. Así, resulta difícil determinar en qué medida las Sociedades Nacionales se ajustan a la Estrategia 2020.

31. La Federación Internacional no ha dado seguimiento a la Estrategia 2020 como estaba previsto. Los órganos de gobierno de la organización han adoptado un enfoque distendido sobre todos los aspectos de la aplicación de la decisión 14 aprobada por la Asamblea General, en 2009, sobre la Estrategia 2020.

32. Hasta el momento no se han presentado informes intermedios en relación con los tres objetivos estratégicos y acciones facilitadoras de la Estrategia 2020, aunque ello podría ser posible en el futuro gracias al nuevo banco de datos y sistema de información general interno de la Federación Internacional. A menos que mejoren las medidas de seguimiento, una evaluación final de la Estrategia 2020 no permitirá determinar su incidencia en la planificación de las Sociedades Nacionales o sus repercusiones en los programas de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

Conclusiones sobre prioridades para el período 2016-2020 33. Véase también la Sección 7. 34. No hay motivo para revisar la Estrategia 2020, pero se justificaría plenamente precisar y

supervisar la medida en la cual las Sociedades Nacionales armonizan sus planes con ese instrumento. Es posible y deseable que la Federación internacional aclare lo que entiende por 'armonización' de la labor de una Sociedad Nacional con la Estrategia 2020. Ello requiere la formulación de unos diez a doce elementos que deberán constar en el plan estratégico de cada Sociedad Nacional, así como criterios para determinar si dichos elementos están recogidos en el plan.

35. El principal aspecto favorable, o principal impedimento, para obtener progresos en la aplicación de la Estrategia 2020 es la propia capacidad de las Sociedades Nacionales. Por lo tanto, ese aspecto debe ser la primera preocupación de la Federación Internacional hasta el año 2020. La segunda prioridad para el avance en la aplicación de la Estrategia en el quinquenio restante es la acción facilitadora 3, es decir, “Funcionar con eficacia como Federación Internacional”.

36. En el momento de aprobación de la Estrategia 2020 se debería haber fijado los indicadores y medios de verificación para cada uno de los dieciocho enunciados bajo los “efectos previstos”. En la actualidad, no sería razonable que la Federación Internacional establezca un conjunto exhaustivo de indicadores de la Estrategia 2020, haga un seguimiento y presente informes al respecto hasta el año 2020, pero sería posible, estimulante y cuantificable establecer tres o cuatro objetivos principales que la Federación Internacional, en su conjunto, pudiera esforzarse por alcanzar en los próximos cinco años.

37. Es probable que una Sociedad Nacional pueda abordar más eficazmente su desarrollo institucional si, antes de realizar inversiones, sus dirigentes convienen con la secretaría de la Federación Internacional las necesidades de la primera en materia de desarrollo.

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38. El principal problema de muchas Sociedades Nacionales es la sostenibilidad financiera. Al mismo tiempo, algunas Sociedades Nacionales han tenido muy buenas experiencias en la generación de ingresos en el plano nacional, y esa información podría compartirse más ampliamente dentro de la red de la Federación Internacional, a través de intercambios entre homólogos.

39. Actuando en conjunto, las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja podrían formar la red de intervención en casos de desastre más vasta, más importante y más eficaz del mundo. Sin embargo, su capacidad para intervenir de forma fiable, rápida y en la escala adecuada se ve socavada porque la Federación Internacional permite que la naturaleza y la magnitud de su intervención quede determinada por las preferencias y capacidades de las distintas Sociedades Nacionales. Se impone la necesidad de corregir esta circunstancia, mediante una planificación colectiva de la preparación preventiva en los países de alto riesgo y propensos a crisis, entendiéndose que los servicios que preste la Sociedad Nacional podrían estar limitados por la función que estas desempeñen en calidad de auxiliares de los poderes públicos.

40. Del examen de mitad de período se desprende que la secretaría, en su apoyo a la promoción de la Estrategia 2020, puede cumplir las siguientes funciones principales: 1) fomento del desarrollo de la Sociedad Nacional, 2) gestión de datos, especialmente con respecto a la planificación estratégica y la expansión del banco de datos y sistema de información general interno de la Federación Internacional; 3) el intercambio de conocimientos, especialmente entre las Sociedades Nacionales y la integración del variado y abundante material de orientación de la Federación Internacional, y 4) la coordinación de la preparación preventiva e intervención en casos de desastre.

41. Los comentarios recibidos de las partes interesadas externas indican que la Federación Internacional no comunica con suficiente firmeza su función distintiva. La capacidad de la Federación Internacional y de las Sociedades Nacionales para obtener recursos financieros en el futuro depende esencialmente de una mejor comunicación externa. La propia secretaría necesita reconsiderar de forma más clara su finalidad, y comunicarlo en toda la organización.

VI. Resumen de las recomendaciones del examen de mitad de período 42. Véase el conjunto completo de recomendaciones en la sección 7 del informe. Recomendación 1: Fortalecimiento de Sociedades Nacionales sólidas 43. Se recomienda situar al desarrollo de las Sociedades Nacionales en primera línea durante el

período que se extiende hasta el año 2020, y promover las siguientes prioridades: autosuficiencia financiera; órganos de dirección y de gobierno cualificados y basados en principios; captación y retención de voluntarios; estatutos, fundamento jurídico y definición de la función de auxiliar de los poderes públicos, incluida la promoción; informes descriptivos y financieros precisos y transparentes, en particular, sobre la decisión de cuestiones relativas a la integridad.

Recomendación 2: Fortalecimiento del desarrollo institucional de la Federación Internacional 44. Se recomienda que la Federación Internacional adopte medidas para mejorar su enfoque

respecto al desarrollo institucional de las Sociedades Nacionales, en particular, reducir la elaboración de directrices e instrumentos; intensificar el aprendizaje mutuo entre las Sociedades Nacionales y reequilibrar el apoyo de la secretaría al desarrollo institucional de las Sociedades Nacionales, utilizando en mayor medida los recursos experimentados presentes en la región y en el país. Las inversiones en el desarrollo institucional deben ser objeto de acuerdos entre la Sociedad Nacional y otros asociados de la Federación Internacional que invierten en el país, incluido el CICR, en lo posible.

Recomendación 3: Uso más amplio del proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional, e introducción de los ajustes necesarios

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45. Se recomienda fomentar el uso del proceso de evaluación y certificación de la capacidad institucional por parte de las Sociedades Nacionales, cada vez que ello pueda aportar un valor añadido, y ajustar dicho proceso para permitirles autoevaluar explícitamente el grado de armonización con la Estrategia 2020, y no solo su planificación estratégica en general .

Recomendación 4: Fortalecimiento de la cooperación internacional en las intervenciones en casos de emergencia 46. Se recomienda que la Federación Internacional vele por la plena coordinación de todas las

Sociedades Nacionales en su preparación para emergencias o sus intervenciones cuando se producen, a fin de asegurar que responde a las necesidades humanitarias en la escala adecuada, con planes y recursos acordados previamente para la preparación, la intervención y la recuperación.

Recomendación 5: Promoción de la planificación colectiva de la preparación preventiva 47. Se recomienda que la Federación Internacional vele por que, en conjunto, sus miembros estén

preparados para reaccionar ante las situaciones de emergencia en los veinte países o subregiones más expuestos a riesgo, mediante una representación gráfica de los riesgos de desastre y conflicto más importantes, una comparación de las probables situaciones hipotéticas de crisis con la capacidad de intervención de las Sociedades Nacionales locales, y una planificación de la manera de abordar las posibles hipótesis, utilizando la capacidad colectiva de la red de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

Recomendación 6: Armonización de la planificación futura de las Sociedades Nacionales con la Estrategia 2020 48. Se recomienda que la Federación Internacional aliente a sus Sociedades Nacionales a que

armonicen más estrechamente sus respectivas estrategias con la Estrategia 2020, mediante el establecimiento de un conjunto de diez a doce criterios, el estímulo a las Sociedades Nacionales para que los usen, y la presentación de informes a la Junta de Gobierno sobre el grado de armonización de los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales.

Recomendación 7: Establecimiento de objetivos para toda la Federación Internacional para el año 2020 49. Se recomienda la adopción de un máximo de tres o cuatro objetivos principales cuantificables a

nivel de toda la Federación Internacional, y la movilización de los consiguientes recursos financieros, además del apoyo firme a la Coalición de mil millones, tal vez con una meta por cada objetivo de la Estrategia 2020.

Recomendación 8: Armonización del plan y presupuesto de la secretaría con el examen de mitad de período 50. Se recomienda proseguir la armonización entre hallazgos del examen de mitad de periodo y el

plan y el presupuesto de la secretaría, y velar por que se destinen recursos a ciertas funciones básicas de esta, en particular, el desarrollo de las Sociedades Nacionales, la gestión de datos, la coordinación de la difusión de conocimientos, y la coordinación de las tareas de preparación preventiva e intervención ante los desastres.

Recomendación 9: Comunicación convincente de la identidad, la función y el mandato singulares de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja 51. Se recomienda que la Federación Internacional elabore una estrategia de comunicación clara y

convincente como base para obtener financiación y atraer nuevos asociados, y que utilice diferentes estrategias para dirigirse a los gobiernos, los asociados humanitarios y los donantes. La Cumbre Humanitaria Mundial ofrece una oportunidad para que la Federación Internacional aclare su posición y haga hincapié en su ventaja comparativa en relación con otros agentes humanitarios. La secretaría también debe promover la comunicación a nivel interno, para reafirmar el sentido de sus propósitos y orientaciones, y fomentar la motivación del personal.

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1 Introducción 1.1 Antecedentes 52. La Asamblea General de la Federación Internacional aprobó la Estrategia 2020 en su XVII

periodo de sesiones, celebrado en 2009, en Nairobi (Kenia). En la decisión conexa se solicitó al secretario general que preparara un examen de mitad de período de la Estrategia, para 2015.2 3

53. La secretaría de la Federación Internacional designó a un equipo de cuatro consultores externos de la empresa Vine Management Consulting para realizar el examen de mitad de período entre marzo y julio de 2015.

54. En este informe se refleja ese examen. El informe definitivo de este ejercicio se presentará a la Asamblea General de la Federación Internacional en su XX periodo de sesiones, en diciembre de 2015.

55. El examen de mitad de período constituye una evaluación independiente de la Estrategia de 2020 conforme a tres criterios principales: pertinencia, eficacia y utilidad. El informe presenta los hallazgos, acompañados por el análisis de sus repercusiones para la Federación Internacional, además de conclusiones y recomendaciones para la promoción de la Estrategia 2020 y para el mejor desempeño de la Federación Internacional en su ejecución. Los parámetros de referencia originales para el examen de mitad de período se incluyen como anexo 1, y el informe preliminar puede consultarse en un documento separado. Las preguntas del examen de mitad de período se adjuntan como anexo 4. 4

56. El examen abarca el período 2010-2020, centrándose en particular en el período 2010-2015 y sus recomendaciones guardan relación con el quinquenio que resta hasta el año 2020.

1.2 Propósito del examen de mitad de período 57. Según el informe preliminar del examen de mitad de período su propósito5 es:

"evaluar la pertinencia y la utilidad de la Estrategia 2020 y la eficacia en términos de los progresos realizados hasta la fecha, en lo que respecta a los objetivos estratégicos y los efectos previstos, desde el punto de vista de las Sociedades Nacionales y de la secretaría de la Federación Internacional, de otras partes interesadas, en particular, el Comité Internacional de la Cruz Roja, y otros asociados externos, y formular recomendaciones, según sea necesario, para promover su ejecución hasta 2020".

1.3 Supervisión y gestión del examen de mitad de período 58. Un grupo asesor integrado por los secretarios generales y presidentes de cinco Sociedades

Nacionales, un representante de la juventud y el director regional de la Oficina Zonal de la Federación Internacional para América, en calidad de presidente, examinó y aprobó los resultados previstos del examen de mitad de período. Un comité de gestión se encargó de la administración del proceso de examen y formuló comentarios sobre todos los productos resultantes del examen (véase la composición de estos grupos y del grupo responsable del examen de mitad de período en el anexo 6.)

2 Metodología 2.1 Perspectivas de las partes interesadas 59. De conformidad con el informe preliminar, el examen de mitad de período se ha basado en las

aportaciones de múltiples partes interesadas, conforme se ilustra a continuación:

2 Federación Internacional, XVII período de sesiones de la Asamblea General – Compendio de decisiones. 3 La “Estrategia 2010”, que precedió a la estrategia institucional actual, fue objeto de un examen similar en 2005. 4 Las preguntas sobre los parámetros de referencia se revisaron durante la fase inicial y se incluyen en el informe preliminar. 5 De conformidad con el comité de gestión y el grupo asesor, se elaboró una declaración de propósitos revisada para el examen de mitad

de período durante la fase inicial, basada en los parámetros de referencia, y actualizada a la luz de las entrevistas iniciales y del análisis de documentos.

11

Figura 1 – Examen de mitad de período según la perspectiva de múltiples partes interesadas 2.2 Informes sobre el examen de mitad de período 60. Los informes sobre el examen de mitad de período se han presentado en la siguiente secuencia:

informe preliminar: se examinó con el grupo asesor, y posteriormente fue objeto de acuerdo con el comité de gestión el 29 de abril;

informe inicial: presentado en formato PowerPoint, se examinó en una reunión ampliada del grupo asesor en dos sesiones vía WebEx, el 26 de junio;

proyecto de informe: elaborado el 16 de julio, sobre la base del informe inicial y actualizado a la luz de los debates del grupo asesor y los comentarios escritos;

informe definitivo: completado teniendo en cuenta los comentarios detallados recibidos sobre el proyecto de informe por escrito del grupo asesor y del comité de gestión.

2.3 Fundamentos del examen de mitad de período 61. El examen de mitad de período se basa en elementos procedentes de la documentación facilitada

por la Federación Internacional, la evaluación de las partes interesadas de las medidas adoptadas en relación con la Estrategia 2020, los puntos de vista de los entrevistados y las encuestas en línea. Para formular sus conclusiones y recomendaciones, el grupo responsable del examen de mitad de período utilizó el conocimiento previo de la Federación Internacional y su amplia pericia en el ámbito humanitario, así como su experiencia en materia de gestión, estrategia y desarrollo institucional en otras organizaciones internacionales.

2.4 Entrevistas a informantes principales 62. Durante el examen de mitad de período se llevaron a cabo unas ciento treinta (130) entrevistas

con los secretarios generales, directores generales y presidentes de las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja; todos los miembros del grupo asesor para el examen de mitad de período; la secretaría6 , el grupo directivo superior, los directores de oficinas regionales7 y un grupo seleccionado de personal de categoría superior de la secretaría8; una selección de donantes de la Federación Internacional; una selección de asociados de las Naciones Unidas; el Comité Internacional de la Cruz Roja y la secretaría de la Comisión Permanente. (Véase la lista completa de personas entrevistadas en el anexo 2).

6 En este informe, la secretaría abarca a la secretaría de la Federación Internacional en Ginebra, junto con la red de oficinas y las

delegaciones regionales y nacionales de la Federación Internacional. 7 "Región" se utiliza en todo el informe con arreglo a la nueva denominación de la secretaría. Las regiones de la secretaría se conocían

antes como zonas. 8 Gracias a la asistencia a un seminario práctico sobre los principios fundamentales del Movimiento, celebrado en Kuala Lumpur, fue

posible realizar entrevistas presenciales con los cinco secretarios generales de la región de Asia y el Pacífico.

Evaluación triangulada

Voluntarios de las organizaciones de la Cruz Roja y de la

Media Luna Roja

Dirección y personal de la

Sociedad Nacional

Secretería de la Federación

Internacional

Comité Internacional de

la Cruz Roja - Comisión

Permanente

Interesados externos

Observación del grupo

responsable del examen de mitad

de período

12

2.5 Análisis de documentación 63. El equipo responsable del examen de mitad de período examinó un abundante conjunto de

políticas, orientaciones, herramientas y documentos de planificación de la Federación Internacional, además de la propia Estrategia 20209. Se analizó una muestra de documentos estratégicos de diez Sociedades Nacionales, dos por cada región, seleccionados por la oficina regional, para cotejar su armonización con la Estrategia 2020 (véase una lista de los documentos consultados en el anexo 3)10.

2.6 Visitas a países 64. Un miembro del equipo responsable del examen de mitad de período visitó las Sociedades

Nacionales en cinco países (Costa Rica, Egipto, Malí, Nepal y Serbia) y cada visita duró entre dos y cuatro días hábiles. Estos países fueron seleccionados por las cinco oficinas regionales de la secretaría, a razón de un país por cada región. Las visitas normalmente incluyeron conversaciones con altos directivos de las Sociedades Nacionales, un miembro de la junta de gobierno de cada Sociedad Nacional; grupos de voluntarios; delegados de la Federación Internacional, de las Sociedades Nacionales y del Comité Internacional de la Cruz Roja y, en algunos casos, las contrapartes gubernamentales, y otras organizaciones humanitarias. Las observaciones sobre las visitas se comunicaron directamente a la Sociedad Nacional y/o, en la medida de lo posible11, al delegado organizador de la Federación Internacional antes del final de la visita.

2.7 Encuestas en línea 65. Se realizaron separadamente encuestas en línea para las Sociedades Nacionales, el personal y

los delegados de la secretaría, los jóvenes, y los voluntarios. Cada encuesta fue traducida al árabe, español, francés e inglés12 y se establecieron enlaces digitales separados para cada una de las encuestas (esto es, doce encuestas en total). Noventa y nueve (99) Sociedades Nacionales brindaron respuestas, es decir, más de la

mitad sobre un total de ciento ochenta y nueve (189) miembros, y se observó un equilibrio de respuestas entre las regiones13.

Trescientos setenta (370) funcionarios y delegados de la secretaría completaron la encuesta, esto es una tasa de respuesta alta, y se observó una distribución de las respuestas bastante uniforme entre todas las regiones; un tercio de las respuestas procedían de la secretaría de la sede en Ginebra.

Dos mil quinientos treinta y siete (2 537) voluntarios respondieron a la tercera de las encuestas. Esa cantidad representa una fracción muy pequeña del número que hubiera sido posible. Por razones desconocidas, el setenta y dos por ciento (72%) de las respuestas de la encuesta entre los voluntarios provenían de Europa14 .

Se incluye como anexo 7 el resumen de los resultados de las tres encuestas, que explica asimismo el sistema de puntuación utilizado en los cuadros de resultados.

66. En las encuestas se pidió la opinión de los interrogados de dos maneras. La primera consistía en seleccionar opciones de una lista de afirmaciones aplicables, y la puntuación porcentual indica simplemente el porcentaje de encuestados que eligen una opción. La segunda consistía en presentar una escala de calificación, y preguntar a los encuestados en qué medida estaban de

9 La secretaría proporcionó un conjunto inicial de documentos y posteriormente localizó documentos adicionales a petición del equipo de

examen de mitad de período. El equipo también recopiló nuevos documentos del sitio web de la Federación Internacional y de FedNet, la intranet de la Federación internacional. Aun en una etapa avanzada del examen se seguía identificado nuevo material pertinente.

10 El equipo responsable del examen de mitad de período observó de que los documentos de la Federación internacional eran sumamente variados y pormenorizados, más que los de muchas otras organizaciones internacionales, lo que resultó estimulante para el examen de mitad de período. Sugerimos que la evaluación final de la Estrategia 2020 esté acompañada de un examen por separado de los documentos, que se deberá emprender antes de la evaluación propiamente dicha.

11 Tal como se acordó durante la fase inicial, no se prepararon informes separados de estas visitas 12 La traducción corrió por cuenta del servicio de traducción de la secretaría de la Federación Internacional. 13 El número total de respuestas fue mayor porque algunas Sociedades Nacionales seleccionaron múltiples opciones. Respondieron ciento

ocho (108) Sociedades Nacionales. 14 El enlace de la encuesta para los voluntarios y los jóvenes se distribuyó a través de los núcleos de coordinación de las cuestiones de

género, voluntariado y juventud. Se desconoce la razón de la cantidad desproporcionada de respuestas procedentes de Europa. Es posible que los encuestados europeos tuvieran alguna ventaja en lo que atañe a buen servicio de acceso a internet, pero ello no basta para explicar la disparidad frente a las respuestas de Asia y el Pacífico o América, por ejemplo.

13

acuerdo con diversas afirmaciones. Por ejemplo, “La Estrategia 2020 contribuye a que nos identifiquemos más con el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja” arrojó una puntuación del setenta y tres por ciento (73%), lo que indica que hubo acuerdo, aunque no tan categórico15 .

67. Los resultados de las encuestas se han utilizado ampliamente en todo el informe, como parte de la evaluación del examen de mitad de período. Las encuestas eran confidenciales y, por lo tanto, el equipo responsable del examen retiene las respuestas abiertas.

2.8 Núcleos de coordinación del examen de mitad de período 68. A petición del comité de gestión, los departamentos de la sede y las oficinas regionales16 de la

Federación Internacional designaron núcleos de coordinación para colaborar con el examen de mitad de período. Estas entidades desempeñaron un papel importante, como proponer visitas a los países, entrevistar a las Sociedades Nacionales y examinar documentos.

3 Contexto 69. En esta sección se considera el contexto en que se examina la Estrategia 2020, en términos de:

1) el contexto humanitario en que actúa la Federación Internacional; 2) las iniciativas internacionales más pertinentes que influyen en la Federación Internacional y 3) la evolución dentro de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

3.1 Contexto operativo humanitario 70. Las necesidades humanitarias aumentan año tras año. Los efectos de la inestabilidad, los

conflictos, las epidemias y el cambio climático se intensifican cada vez más en los países de ingresos bajos, medios y altos. Al mismo tiempo, existe una presión sobre los recursos de ayuda y un entorno operativo cada vez más competitivo, con la llegada de muchos nuevos agentes que intervienen en el sector humanitario.

71. El contexto operativo para la acción humanitaria es cada vez más difícil, peligroso y complejo. Como lo afirma la reciente declaración de la visión del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, las organizaciones que lo componen:

“se desenvuelve[n] en un entorno cada vez más diverso, fragmentado e imprevisible, donde las situaciones de emergencia inesperadas se desarrollan en paralelo con conflictos armados prolongados y complejos; donde la violencia y la inestabilidad son tanto causas como consecuencias de conflictos y sufrimientos recurrentes; y donde los desastres naturales, los problemas medioambientales y las crisis socioeconómicas exacerban más aún las situaciones de vulnerabilidad y penuria crónicas. Por otra parte, entre las diversas necesidades humanitarias y la capacidad global de aportar una respuesta eficaz hay una brecha cada vez mayor, marcada por la flagrante politización de la ayuda humanitaria y la decreciente proximidad de muchos agentes humanitarios internacionales con las personas que desean ayudar. 17

72. La Estrategia 2020 describe los problemas en el entorno externo que aún son pertinentes hoy en día, en particular la crisis financiera y económica, cuyos graves efectos sobre el empleo y los niveles de vida siguen teniendo consecuencias a nivel global. La Estrategia 2020 resume los desafíos que enfrenta la Federación Internacional:

"Esta situación se ve agravada por las desventajas y la discriminación derivadas de la interacción entre la evolución de los patrones demográficos, en particular el envejecimiento de la población, y la urbanización no planificada. Otros factores relacionados con ella son los altos niveles de violencia, en particular entre los jóvenes; la migración forzosa; la evolución de la carga de enfermedad –con enfermedades no transmisibles que cobrarán la misma importancia que las infecciones conocidas; la degradación del medio ambiente, y la inseguridad del acceso a los alimentos, el agua y los recursos naturales. Paralelamente aumenta tanto la cantidad como la intensidad de los desastres con más daños, más pérdidas y más perturbaciones. El cambio climático empieza a alterar profundamente nuestra forma de vida y la manera en que

15 0% = Totalmente en desacuerdo, 33% = En desacuerdo, 66% = De acuerdo, 100% = Totalmente de acuerdo 16 Entonces conocidas como oficinas zonales 17 Visión del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, 2015, pág. 1

14

impulsaremos y compartiremos el crecimiento económico en el futuro. Es probable que estas tendencias aumenten la vulnerabilidad en gran escala creando nuevas formas de marginación, empobrecimiento e inseguridad" (Estrategia 2020, pág. 9).

73. Los miembros de la Federación Internacional se enfrentan a la creciente exigencia de los donantes de que se les rindan cuentas y se les demuestren resultados. Las exigencias de datos y análisis y de informes de alta calidad plantean dificultades a las organizaciones humanitarias, especialmente las que no disponen de sistemas avanzados de gestión de datos.

74. Todavía no se ha logrado superar la estructura dual que mantiene la división entre la financiación para la asistencia humanitaria y la financiación para el desarrollo. La Cumbre Humanitaria Mundial en 2016 puede ofrecer una oportunidad para proponer nuevos modelos, pero hasta la fecha las fases preparatorias no muestran indicios positivos, si bien algunos donantes están mejorando el nivel de coherencia interna en la planificación de la asistencia humanitaria y del desarrollo en situaciones complejas. El intenso debate sobre la capacidad de resistencia y recuperación, en el que participa la Federación Internacional, todavía no se ha traducido en un aumento significativo en la asignación para financiar las actividades prioritarias que giran en torno a la intervención humanitaria, a saber, la preparación preventiva y la recuperación, que siguen recibiendo fondos escasos.

75. Dentro de la Federación Internacional, el "bilateralismo”18 continúa en aumento a medida que las Sociedades Nacionales con mayores recursos reaccionan ante el entorno competitivo elevando su visibilidad e influencia, a menudo gracias a una mayor presencia sobre el terreno y a la asistencia internacional que brindan a otras Sociedades Nacionales, especialmente en respuesta a emergencias graves.

76. Simultáneamente, la colaboración más estrecha a nivel de la dirección de la Federación Internacional y del Comité Internacional de la Cruz Roja ha abierto mayores posibilidades de cooperación entre las dos organizaciones, lo que ofrece nuevas oportunidades para el futuro, pero también se enfrenta a obstáculos considerables, como se explica más adelante en el informe. Asimismo, los organismos de las Naciones Unidas consideran cada vez más a las Sociedades Nacionales como asociados potenciales, debido a su conocimiento de las comunidades locales y su acceso a esas comunidades.

3.2 Iniciativas internacionales 3.2.1 Objetivos de desarrollo sostenible 77. La Asamblea General de las Naciones Unidas se reunirá en octubre de 2015 para ratificar los

nuevos objetivos de desarrollo sostenible, que se han elaborado como seguimiento de los compromisos globales asumidos respecto de los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Los diecisiete objetivos de desarrollo sostenible son amplios y ambiciosos, y comparten múltiples esferas de interés con las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, como una vida saludable, la seguridad alimentaria, la igualdad entre los géneros, el agua y el saneamiento y sociedades pacíficas e inclusivas. Existe asimismo una considerable superposición entre la Estrategia 2020 y los objetivos de desarrollo sostenible, que no se ha resuelto todavía y es aún objeto de un activo debate. Todavía falta bastante para llegar a un acuerdo sobre los objetivos secundarios e indicadores. Mientras tanto, en su nuevo plan y presupuesto, la secretaría ha comenzado a situar gráficamente sus objetivos dentro de los objetivos de desarrollo sostenible.

3.3 Marco de Sendai para la reducción del riesgo de desastres 78. En marzo 2015, durante la Conferencia Mundial sobre la Reducción del Riesgo de Desastres

celebrada en Sendai (Japón), los Estados miembros de las Naciones Unidas aprobaron el Marco de Sendai para la reducción del riesgo de desastres, 2015-2030. Los miembros de la Federación Internacional participaron activamente en la Conferencia, en la que estuvieron presentes más de cuarenta Sociedades Nacionales. El Marco de Sendai reemplaza al Marco de Acción de Hyogo, que había dirigido la acción mundial sobre la reducción de riesgos de desastres desde 2005. El

18 Bilateralismo: modalidad utilizada por las Sociedades Nacionales con mayores recursos, que prestan asistencia financiera a través de

acuerdos directos con otras Sociedades Nacionales, a diferencia del multilateralismo, en que las operaciones y los recursos financieros se coordinan a través de la secretaría de la Federación Internacional.

15

Marco de Sendai establece cuatro prioridades, entre ellas, comprender el riesgo de desastres y mejorar la preparación para desastres a fin intervenir de forma eficaz, que forman parte de las actividades básicas de las organizaciones de Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Estas organizaciones refuerzan su contribución al trabajo con las comunidades, los gobiernos y las Naciones Unidas, para mejorar los sistemas de alerta temprana ante múltiples peligros, la preparación preventiva y la recuperación. El presidente de la Federación Internacional anunció la creación de la Coalición de mil millones para el fomento de la capacidad de resistencia y recuperación19, que procura trabajar con las autoridades públicas, las organizaciones humanitarias, el sector privado y escuelas o universidades, para hacer frente a los riesgos de desastre.

3.4 Cumbre Humanitaria Mundial 79. La primera Cumbre Humanitaria Mundial se celebrará en Estambul, en mayo de 2016. Los

cuatro temas de la Cumbre son: eficacia humanitaria; reducción de la vulnerabilidad y gestión del riesgo; transformación a través de la innovación, y servicio a las necesidades de las personas en conflictos. La Federación Internacional participa plenamente en las consultas regionales preparatorias y, junto con el Comité Internacional de la Cruz Roja, está representada en los grupos de trabajo sobre cada uno de los cuatro temas. La propia reunión de la Cumbre y las etapas preparatorias ofrecen a la Federación Internacional una excelente oportunidad para promover los principios y valores de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, especialmente en respuesta a las infracciones a los principios humanitarios antes descritas, y presentar la función distintiva de esas organizaciones. Uno de los temas fundamentales de la Cumbre Humanitaria Mundial será la "utilización de los medios locales", como parte del programa sobre la eficacia, que subraya directamente la ventaja comparativa de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, debido a su presencia local y a su proximidad a las comunidades.

3.5 Iniciativas paralelas de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

durante el examen de mitad de período 80. En este informe se analizan más adelante dos iniciativas importantes que se han ejecutado en

paralelo con el examen de mitad de período: 1) el proceso del plan y presupuesto 2016-19 de la secretaría de la Federación internacional (véase la sección 4.3.4) y, 2) el proceso de fortalecimiento de la cooperación y la coordinación en el Movimiento Internacional (véase la sección 5.9).

4 Hallazgos relativos al cuestionario del examen de mitad de período

81. En esta sección del informe se examina la Estrategia 2020 en relación con los tres criterios de

evaluación principales: la pertinencia, la eficacia y la utilidad.

19 Véase https://www.Federación Internacional.org/one-billion-coalition

16

4.1 Pertinencia de la Estrategia 2020 82. En el examen de mitad de periodo se formularon las siguientes preguntas sobre la pertinencia de

la Estrategia 2020:

1. ¿Consideran las Sociedades Nacionales y la secretaría que la Estrategia 2020 es pertinente en 2015?

2. ¿En qué medida consideran las Sociedades Nacionales que sus prioridades quedan reflejadas en esa Estrategia?

3. ¿En qué medida y de qué manera las Sociedades Nacionales y la secretaría han utilizado la Estrategia para establecer sus propios planes estratégicos?

4. ¿Están los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales basados directamente en la Estrategia o están, en general, en consonancia con ella?

5. ¿En qué medida fue inclusivo el proceso de consulta para llegar a la Estrategia 2020? 6. ¿Refleja la Estrategia con exactitud las consultas evacuadas con las Sociedades

Nacionales y con la secretaría antes de su aprobación? 7. ¿Qué elementos de la Estrategia 2020 se han debatido en las conferencias regionales de la

Federación Internacional, y con qué resultados? 8. ¿En qué medida recoge el documento las tendencias, las oportunidades, los retos y los

riesgos que afectan a las Sociedades Nacionales? 9. ¿Identifica la Estrategia 2020 las amenazas mundiales más importantes para el período

2010-2020? ¿Han surgido nuevas amenazas desde entonces? 10. ¿En qué medida la Estrategia sigue siendo pertinente, a la luz de la evolución del mundo y

de los nuevos acuerdos globales, entre ellos los objetivos de desarrollo sostenible, la sustitución del Marco de Hyogo, el "nuevo acuerdo” relativo a Estados frágiles, los resultados previsibles de la Cumbre Humanitaria Mundial, la financiación relacionada con el cambio climático, etc.?

11. ¿Hay aspectos prioritarios para la labor de las Sociedades Nacionales y la secretaría que no son congruentes con la Estrategia 2020?

12. ¿Ha brindado la Estrategia orientación estratégica a los jóvenes (menores de treinta años) que trabajan o prestan servicios voluntarios en las Sociedades Nacionales?

13. ¿Hay elementos de la Estrategia 2020 cuyo significado no queda claro para las Sociedades Nacionales y la secretaría? ¿Hay elementos de la misma que no se pueden aplicar por falta de claridad?

17

4.1.1 Elaboración de la Estrategia 2020 83. De acuerdo con las respuestas a las entrevistas y a la encuesta, el proceso de consulta previo a la

aprobación de la Estrategia 2020 fue exhaustivo y estuvo presidido por una clara voluntad integradora, si bien unas pocas Sociedades Nacionales consideran que sus opiniones no se tuvieron en cuenta. El proceso de redacción del documento fue prolongado y se elaboraron numerosas versiones antes de que la Asamblea General lo aprobara por aclamación. Como parte de las consultas previas, los responsables de la redacción en la secretaría visitaron cada una de las regiones en más de una ocasión. Un sesenta y ocho por ciento (68%) de los encuestados de las Sociedades Nacionales coincidió en que “se consultó ampliamente con las Sociedades Nacionales de forma previa a la aprobación de la Estrategia 2020”.

84. El sesenta y nueve por ciento (69%) se mostró de acuerdo en que “La Estrategia 2020 es tan pertinente hoy como cuando fue aprobada en 2009”, porcentaje que entre los encuestados de la secretaría fue del sesenta y tres por ciento (63%). El treinta y ocho por ciento (38%) consideró que “las Sociedades Nacionales tienen prioridades que no figuran en la Estrategia 2020”.

4.1.2 Naturaleza de la Estrategia 2020 85. A pesar de que la Estrategia 2020 es el documento general que guía la actuación de la

Federación Internacional, los entrevistados a menudo tuvieron dificultades para describirla. El examen de mitad de período incluyó un diálogo de fondo con los entrevistados y entre los miembros del equipo sobre la naturaleza de la Estrategia.

86. La Estrategia 2020 no es un plan estratégico en el sentido tradicional de la expresión, pues no se conforma a la Guía de planificación estratégica para las Sociedades Nacionales de la Federación Internacional ni con ningún otro texto de planificación normalizado que ofrezca una estructura lógica de propósitos, objetivos, actividades e indicadores, como algunos informantes esperaban claramente. Según se dice, el término "estrategia" se eligió para mantener la coherencia con la anterior, la Estrategia 2010, si bien los autores de la Estrategia 2020 estimaron desde el principio que Visión 2020 hubiera sido un título más apropiado.

87. En la encuesta realizada a la secretaría, las respuestas sobre cómo calificar la Estrategia 2020 están repartidas casi en la misma proporción entre “visión” (34%), “marco estratégico” (33%) y “plan estratégico” (30%). Algunos encuestados la describieron también como “el rumbo del viaje”.

88. La mayoría de los informantes del examen de mitad de período expresó una opinión positiva de la Estrategia 2020. Para muchos, no se trata tanto de un plan como de un documento estimulante, incluso inspirador, que alienta a tomar nuevos rumbos. No limita y no es

Resumen de los hallazgos La mayoría de las Sociedades Nacionales considera que la Estrategia 2020 es sumamente pertinente, estimulante e incluso ejemplar. Sigue manteniendo su vigencia al haber anticipado correctamente las tendencias y los desafíos globales. Para una minoría de Sociedades Nacionales, la Estrategia 2020 no ha sido útil, pues consideran que su enfoque es disperso y que trata de abarcar "todo para todos”. Una parte de las Sociedades Nacionales señala que algunas de sus prioridades no figuran en la Estrategia 2020. El proceso de consulta para la elaboración de la Estrategia 2020 fue minucioso y, en parte, como resultado, la Estrategia ha obtenido una amplia identificación de los interesados con su contenido. La Estrategia 2020 ha influido en el contenido de planes estratégicos de las Sociedades Nacionales, si bien su efecto es aún incierto, y los datos de estas evaluaciones son generalmente insuficientes. Una minoría considerable de Sociedades Nacionales solicita que se aclaren algunos aspectos de la Estrategia. Los planes de las Sociedades a menudo se parecen visualmente a la Estrategia 2020; algunos imitan su estructura, pero la mayoría utilizan estructuras más simples. Los órdenes del día de las conferencias regionales guardan estrecha correlación con la Estrategia 2020, pero no aportan medidas fiables para aplicarla.

18

imperativa. Para algunos, es visionaria en que incorpora en las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja algunos conceptos emergentes como la inclusión, la diversidad, y la paz y la seguridad, que no aparecían tan categóricamente en las estrategias anteriores de la Federación Internacional. La Estrategia destaca adecuadamente los riesgos globales que representan, por ejemplo, las pandemias, el cambio climático y la naturaleza cambiante de los conflictos, a los que deben hacer frente las Sociedades Nacionales.

89. Otros objetan la descripción de la Estrategia 2020 como una "visión", y señalan que no vislumbra una situación final a la que debería llegar la Federación Internacional en 2020. Para algunos, en particular para las Sociedades Nacionales de los países desarrollados, el documento es poco específico. La redacción también ha dado lugar a reacciones divergentes, pues para algunos el texto es demasiado extenso y poco claro, mientras que para otros está muy bien redactado.

90. Los informantes de las Sociedades Nacionales y los de la secretaría han explicado que la Estrategia se escribió principalmente para las Sociedades Nacionales. No todo el personal de la secretaría valoró positivamente el documento, como muestran las siguientes descripciones extraídas de la encuesta a la secretaría20: "un intento de planificación práctica que nadie utiliza realmente para guiar su trabajo"; "un cúmulo de palabras que trasmiten poca visión y ninguna orientación"; "un documento de visión confuso, que implica que las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja pueden hacer de todo para todos en todo lugar”.

4.1.3 Propósito 91. Para evaluar si el documento ha funcionado como estrategia, primero es necesario entender qué

objetivo perseguía la Federación Internacional al redactarla. Ello no es sencillo, ya que la Estrategia 2020 no incluye ninguna declaración explícita sobre su propósito. Se pueden deducir tres posibles objetivos a partir de las afirmaciones contenidas en la página 4, donde se indica lo siguiente: “En ella se fusionan políticas y estrategias anteriores. Presenta conceptos centrales

actualizados, encaminados a orientar a las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja en la formulación de los enunciados de su misión y sus planes estratégicos respectivos en el marco de las necesidades y vulnerabilidades específicas que les conciernen”.

“Orienta a la secretaría de la Federación Internacional en la definición de sus prioridades operacionales en apoyo de las Sociedades Nacionales”.

“Constituye también la base para actualizar, armonizar y desarrollar nuevos instrumentos de aplicación y marcos de cooperación”.

92. En la primera de estas afirmaciones, la Estrategia 2020 ha logrado articular conceptos, valores y principios básicos de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, a la vez que los sitúa en un contexto contemporáneo. Tal como se explica en el apartado 4.3. sobre la utilidad de la Estrategia, la mayoría de Sociedades Nacionales la han consultado y han deliberado sobre ella en alguna medida durante el examen de sus planes estratégicos. También ha favorecido la elaboración de numerosas herramientas nuevas, aunque, sin duda, su aspiración de armonización tuvo menos resultados, ya que muchas herramientas y guías de la Federación Internacional no promueven un enfoque integrado ni se vinculan claramente con otras directrices.

4.1.4 Alcance 93. Todos los informantes coinciden en que la Estrategia 2020 tiene un alcance muy extenso. Esta

extensión no parece preocupar a la mayoría de las Sociedades Nacionales, ya que han adaptado su planificación estratégica al contexto nacional, utilizando la Estrategia en diversos grados. Las actividades de las Sociedades Nacionales están en consonancia con la Estrategia, pues debido a su amplio alcance es difícil que no lo estén21 , 22.

20 En respuesta al enunciado: "Descríbala (la Estrategia 2020) con sus propias palabras”. 21 Hemos sabido de algunos casos de actividades que cesaron porque no encajaban con la Estrategia 2020 (por ejemplo, las sesiones de

bingo y los encuentros matutinos para recaudar fondos).

19

94. La amplitud de la Estrategia 2020 es a la vez una ventaja y un inconveniente. Esta aparente contradicción queda bien ilustrada por las siguientes dos citas, extraídas de la encuesta a las Sociedades Nacionales: “Es lo suficientemente amplia como para satisfacer todas las necesidades y prioridades de

nuestra Sociedad Nacional”. “Es demasiado amplia para determinar las prioridades de la estrategia de la Sociedad

Nacional”. Estos dos usuarios del documento parecen estar buscando cosas diferentes; el primero quiere tener la seguridad de que las prioridades de su Sociedad Nacional están cubiertas, mientras que el segundo busca orientación para establecer prioridades.

95. La Estrategia 2020 no prioriza entre - o dentro - de sus tres objetivos estratégicos y sus tres acciones facilitadoras, ni entre los objetivos y las acciones. Para algunas Sociedades, especialmente las dotadas de más recursos, su enfoque no es suficientemente centrado, algo que perciben como un defecto importante. Una minoría significativa considera que no es suficientemente específica.

96. Algunas Sociedades Nacionales reconocieron que para ellas es importante entender mejor la Estrategia 2020 con el fin de apoyar a otras Sociedades Nacionales que la siguen, aunque ellas mismas no la utilicen realmente.

4.1.5 Contenido 97. El contenido de la Estrategia 2020 combina los elementos que figuran a continuación.

Las actividades tradicionales de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, entre ellas la preparación para desastres y la intervención a raíz de catástrofes, además de la prestación de servicios de salud, que se incluyen en el objetivo estratégico 1 y en algunos elementos del objetivo estratégico 2.

Algunas actividades existente, a las que da una mayor visibilidad, como la reducción del riesgo de desastres, la evaluación de la vulnerabilidad y la capacidad, la adaptación al cambio climático y la lucha contra las enfermedades no transmisibles.

Conceptos de aparición más reciente, en particular la capacidad de resistencia y recuperación de las comunidades, la inclusión social y la diplomacia humanitaria. Estos nuevos temas han llegado a considerarse muy pertinentes, si bien algunas Sociedades Nacionales señalan que no siempre tienen claro cómo deben aplicarlos.

98. La Estrategia 2020 fue visionaria al establecer desafíos que probablemente se mantengan durante el resto de la década. Desde su aprobación, algunos de esos desafíos se han acentuado, como la violencia dentro de Estados y la migración, y hay actualmente en el mundo más de cincuenta millones de personas obligadas a desplazarse, más que en cualquier otro momento desde la segunda guerra mundial. Por otra parte, la crisis financiera de 2008 sigue teniendo consecuencias graves sobre el empleo y el nivel de vida, y afecta de forma especial a los jóvenes.

99. Una de las críticas a la Estrategia es que no parece haberse elaborado sobre la base de datos objetivos, ya sea las tendencias mundiales o el nivel de desarrollo de las Sociedades Nacionales. No da la impresión de que la selección de los objetivos y subtemas se haya basado en el análisis de datos.

4.1.6 Identificación con la Estrategia 2020 100. En general, las Sociedades Nacionales se identifican en gran medida con la Estrategia 2020.

Muchas estiman que el contenido se originó a partir de ellas y se “ven” reflejadas en el documento, lo que ha contribuido en gran medida de su aceptación. Numerosas también expresaron un sentimiento de apego hacia la Estrategia. En la encuesta, una mayoría de Sociedades Nacionales (73%) coincidieron en que “la Estrategia 2020 nos ayuda a sentirnos parte de la amplia red de organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja”.

22 Las Sociedades Nacionales se mostraron mayoritariamente de acuerdo (71%) con la frase "la Estrategia 2020 refleja las

prioridades de nuestra Sociedad Nacional”.

20

101. En las entrevistas con las Sociedades Nacionales se escucharon frases como que “la Estrategia 2020 crea un hogar y una identidad para la Federación"; 'la Estrategia 2020 nos permite proyectar una imagen más profesional"; "la Estrategia 2020 ayuda a las Sociedades Nacionales a trabajar en favor de las personas vulnerables", si bien algunas consideraron que no se ajustaba a su contexto. En todas las entrevistas a las Sociedades Nacionales, se puso de manifiesto en todo momento su firme adhesión a los principios y valores de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Es una de las razones que contribuyen a que las Sociedades Nacionales se identifiquen con la Estrategia. Se considera que ofrece una muy buena articulación de "quiénes somos", "qué hacemos" y "cómo trabajamos" (los títulos de los tres capítulos del documento).

4.1.7 Comparación con la Estrategia 2010 102. El precedente de la Estrategia 2020 fue la Estrategia 2010, que en su momento se percibió como

un texto más centrado en la secretaría y en el funcionamiento de la cooperación internacional entre las Sociedades Nacionales. Se consideró que la Estrategia 2010 era más “de la secretaría”, a pesar de que también se organizó un proceso de consulta previo con las Sociedades Nacionales. El setenta y uno por ciento (71%) de las Sociedades y el sesenta y seis por ciento (66%) de los encuestados de la secretaría consideran que la Estrategia 2020 representó una mejora con respecto a la Estrategia 2010.

4.1.8 Comprensión de la Estrategia 2020 por las Sociedades Nacionales 103. El ochenta y seis por ciento (86%) de las Sociedades Nacionales expresaron un gran desacuerdo

con la afirmación “la Estrategia 2020 es difícil de entender”. Aun así, algunos comentarios y respuestas pusieron de manifiesto que algunos aspectos del texto son más difíciles de interpretar y aplicar que otros. Varios de esos comentarios indicaron la necesidad de más explicaciones y formación sobre la Estrategia.

104. El cuadro 1 que se presenta a continuación, sobre la base de los resultados de las encuestas realizadas a las Sociedades Nacionales y a la secretaría, muestra el grado de facilidad o dificultad de unas y otra para interpretar y aplicar los objetivos estratégicos y las acciones facilitadoras, según se desprende de sus respuestas.

Los resultados muestran que los objetivos estratégicos 1 y 2 se consideraron relativamente fáciles de interpretar y aplicar, lo cual es razonable teniendo en cuenta que son los elementos más arraigados en las organizaciones de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, pero lo fueron menos el objetivo estratégico 3 y todas las acciones facilitadoras, especialmente la 2 y la 3. Los promedios sugieren que, en el caso del objetivo estratégico 3 y de las acciones facilitadoras 1, 2 y 3, hay un porcentaje similar de Sociedades que los consideran difíciles de interpretar y aplicar, y de Sociedades que opinan lo contrario.

105. Varias respuestas a la encuesta a las Sociedades Nacionales exhortan a explicar mejor la Estrategia 2020 y prestar más asistencia a las Sociedades Nacionales para su aplicación. El cuadro 1 muestra que los resultados relativos a los aspectos más difíciles de interpretar y aplicar son notablemente parecidos en las dos encuestas, y dan una idea de los ámbitos de la Estrategia que necesitan más apoyo.

21

Cuadro 1. Percepción de las Sociedades Nacionales sobre el grado de facilidad para interpretar y aplicar la Estrategia 2020 (porcentaje de acuerdo)23

Sociedad

Nacional Secretaría Promedio

Objetivo estratégico 1. Salvar vidas, proteger los medios de sustento y apoyar la recuperación después de desastres y crisis

64

64

64

Objetivo estratégico 2. Posibilitar una vida sana y segura

62 59 61

Objetivo estratégico 3. Promover la inclusión social y una cultura de no violencia y paz

52

48

50

Acción facilitadora 1. Construir Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja fuertes

53

51

52

Acción facilitadora 2. Valernos de la diplomacia humanitaria para prevenir y reducir la vulnerabilidad en un mundo globalizado

50

44

47

Acción facilitadora 3. Funcionar con eficacia como Federación Internacional

48

48

48

Muy difícil = 0%, muy fácil = 100%, ni fácil ni difícil = 50%

4.2 Eficacia de la Estrategia 2020 106. En el examen de mitad de periodo se formularon las siguientes preguntas sobre la eficacia de la

Estrategia 2020:

23 Respuestas a la afirmación "las Sociedades Nacionales han encontrado los objetivos estratégicos y las acciones

facilitadoras de la Estrategia 2020 fáciles de interpretar y aplicar”, extraídas de las encuestas realizadas a las Sociedades Nacionales y a la secretaría.

14. ¿En qué medida las Sociedades Nacionales y la secretaría consideran que la Estrategia 2020 las ha ayudado a ser más eficaces?

15. ¿Qué tipo de apoyo adicional necesitan las Sociedades Nacionales, ya sea de la secretaría, de otras Sociedades Nacionales o de otras fuentes, para aplicar la Estrategia?

16. ¿Qué otras asociaciones externas necesita establecer la Federación Internacional para aplicar la Estrategia?

17. ¿Qué dificultades han tenido las Sociedades Nacionales en la aplicación de sus propias estrategias?

18. ¿En qué medida sería útil crear indicadores para medir las repercusiones de la Estrategia 2020?

19. ¿Se han usado los indicadores creados para las estrategias derivadas elaboradas a partir la Estrategia 2020?

20. ¿La adopción y uso de la Estrategia ha dado resultados que puedan medirse? 21. ¿En qué medida ha informado la secretaría de los resultados y gastos relacionados con los

objetivos, los efectos y las acciones facilitadoras de la Estrategia 2020?

22

4.2.1 Aprobación de la Estrategia 2020 107. La Estrategia 2020 se aprobó en virtud de la decisión 14 de la Asamblea General celebrada en

2009, que estableció las expectativas para su uso y para la presentación de informes relativos a su aplicación24 (véase el anexo 5). La decisión indica: “alienta a las Sociedades Nacionales a que basen sus futuros planes estratégicos en la

Estrategia 2020 y les pide que informen sobre los progresos realizados al respecto utilizando el sistema de presentación de informes para toda la Federación”.

108. En nuestra opinión, no se ha hecho un seguimiento adecuado a esta decisión. No se dio en su momento, ni dentro ni fuera del documento, ninguna explicación de lo que significaba “basar” un plan estratégico en la Estrategia 2020. La Guía de planificación estratégica de las Sociedades Nacionales hace frecuentes referencias a la Estrategia, pero no concreta qué aspectos se deben o no tener en cuenta.

109. No parece desprenderse, de la propia Estrategia o de la decisión citada de la Asamblea General, el objetivo de solicitar una respuesta concreta de las Sociedades Nacionales sobre su aplicación. Ello ha supuesto una dificultad para el presente examen de mitad de período, y para las futuras evaluaciones del efecto de la Estrategia, pues no existe un punto de referencia para medir el cumplimiento de la Estrategia o las actividades ejecutadas para su aplicación.

4.2.2 Armonización de la labor de las Sociedades Nacionales con la Estrategia 2020 110. Una vez elaborado, el plan estratégico de una Sociedad Nacional toma precedencia de forma

natural sobre la Estrategia 2020 y se convierte en el principal documento de referencia. Una afirmación habitual en este sentido es: “Estudiamos la Estrategia 2020 antes de hacer nuestro propio plan”. No cabe prever que la Estrategia ocupe un lugar prioritario en la reflexión cotidiana de las Sociedades Nacionales, lo que hace que, cuando se la use, sea tan importante su efecto en el proceso de planificación.

111. Los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales no son, ni deben ser, un reflejo exacto de la Estrategia 2020. En la práctica, tales planes suelen sustentarse en algunos elementos de la Estrategia, el análisis de la Sociedad Nacional sobre las necesidades de la comunidad, el programa nacional de desarrollo, el legado de actividades anteriores y una estimación de los recursos financieros de los que podría disponerse a partir de los recursos nacionales y, en su caso, de los que puedan aportar otras Sociedades Nacionales y donantes.

24 Decisión 14 del XVII periodo de sesiones de la Asamblea General (2009).

Resumen de los hallazgos Durante las entrevistas del examen de mitad de período, las Sociedades Nacionales afirmaron que la Estrategia 2020 había contribuido a que su planificación fuera más pertinente para las personas más vulnerables de su sociedad, aunque indicaron que no había elementos que demuestren que la Estrategia ha mejorado la eficacia de su trabajo. Los resultados no pueden atribuirse a la Estrategia 2020, y salvo que mejoren los sistemas de seguimiento, esta imposibilidad de medir los resultados persistirá hasta el final de la década. La falta de un apoyo suficiente es la principal dificultad identificada por las Sociedades Nacionales para la aplicación de la Estrategia. Si bien a nivel mundial se informa sobre indicadores de estrategias elaboradas a partir de la Estrategia 2020, el examen de mitad de período no ha logrado localizar los informes correspondientes. Los encuestados de las Sociedades Nacionales identificaron las siguientes prioridades para la aplicación de la estrategia hasta el año 2020: "preparación para desastres y crisis e intervención a raíz de estos", "reducción del riesgo de desastres" y "voluntarios y comunidades". Han sido muy escasos los informes presentados a nivel mundial sobre los progresos en la aplicación de la Estrategia 2020 en toda la Federación Internacional.

23

112. Durante la realización del examen se debatió a menudo sobre el significado de la expresión “armonización” de las estrategias nacionales con la Estrategia 2020, pero no se llegó a un acuerdo al respecto. La Federación Internacional tampoco intentó definir dicha expresión. Según la información recogida, los directivos y altos funcionarios de la secretaría sugirieron que los planes estratégicos se evaluaran en función de que captaran o no el "espíritu" de la Estrategia. Esta idea tampoco se ha definido, y tal vez no pueda hacerse.

113. Tanto “armonización” como “captación del espíritu” apuntan a la posibilidad de que las Sociedades Nacionales incorporen realmente en sus planes algunos elementos esenciales de la Estrategia 2020. Cuando se preguntó acerca de las prioridades para el futuro de la Estrategia, los encuestados respondieron, entre otras cosas, “dejar de planificar y ponerse a trabajar” y “¡ejecutarla!”, mientras que el grupo asesor del examen señaló que “la Estrategia 2020 no es de aplicación facultativa”. Una vez más, ello apunta a la expectativa de que las Sociedades Nacionales utilicen la Estrategia 2020 y que pueda extraerse un conjunto básico de requisitos, a pesar de no haberse llegado tan lejos.

4.2.3 Dificultades en relación con la aplicación 114. El cuadro 2 muestra el orden en que las Sociedades Nacionales clasifican las dificultades que

han experimentado en la aplicación de la Estrategia 202025: Cuadro 2: Dificultades experimentadas por las Sociedades Nacionales en la aplicación de la Estrategia 2020

Q 8.¿Cuál de los siguientes retos han experimentado en la aplicación de con) Porcentaje

No recibimos suficiente apoyo para la aplicación de la Estrategia 2020 51 La Estrategia 2020 no contempla algunas de las prioridades de nuestra Sociedad Nacional

39

La Estrategia 2020 no se centra lo suficiente en propiciar la adopción de decisiones estratégicas

39

No contamos con pericia técnica para la aplicación de la Estrategia 2020 38 Algunas secciones de la Estrategia 2020 no se ajustan a las políticas o a los planes del Gobierno de nuestro país

34

Resulta difícil entender la Estrategia 2020 14

115. La mitad de las Sociedades Nacionales indicaron que no habían recibido apoyo suficiente (La

pregunta no distinguía entre la necesidad de asistencia técnica y de apoyo financiero).

El cuadro 3 muestra los resultados de las respuestas a la pregunta correspondiente de la encuesta a la secretaría (solo las puntuaciones más altas).

Cuadro 3: Clasificación de la secretaría de las dificultades experimentadas por las Sociedades Nacionales en la aplicación de la Estrategia 2020

Q 9.¿Cuál de los siguientes retos han limitado la aplicación de la Estrategia Porcentaje

Las Sociedades Nacionales no poseen las competencias técnicas necesarias para interpretar y aplicar la Estrategia 2020

66

La secretaría no tiene capacidad suficiente para apoyar a las Sociedades Nacionales en la aplicación de la Estrategia 2020

64

Las Sociedades Nacionales tienen prioridades que no figuran en la Estrategia 2020

59

25 Las dificultades se ordenaron a partir de una lista preestablecida incluida en la encuesta de las Sociedades Nacionales y en la encuesta a

la secretaría.

24

La secretaría no ha sido clara a nivel interno respecto a la forma de respaldar la aplicación de la Estrategia 2020

58

116. Como muestra el cuadro, la secretaría considera que las competencias técnicas de la Sociedad

Nacional son el factor más importante que obstaculiza la aplicación de la Estrategia, seguido de cerca por la limitada capacidad de la secretaría para apoyar a las Sociedades Nacionales.

4.2.4 Estrategias y herramientas de apoyo 117. La Estrategia 2020 no se diseñó como una guía práctica. Desde su aprobación, la Federación

Internacional se ha esforzado considerablemente en elaborar numerosas políticas, marcos, estrategias y herramientas para dotar a las Sociedades Nacionales de los medios para interpretar y aplicar el instrumento26 (véase el recuadro a continuación). La secretaría también ha desarrollado un curso de formación interactiva en línea sobre la Estrategia 2020, de cuarenta minutos de duración, disponible en la plataforma de formación a través de FedNet27.

Estrategias, políticas y marcos elaborados por la Federación Internacional desde 2010 en apoyo de la Estrategia 2020

118. Los resultados del examen de mitad de período con respecto a la utilización de estas estrategias

no son claros. No se encontraron pruebas de que estas herramientas se aplicaran de manera coordinada a nivel nacional, y en las entrevistas y visitas se observó que en general las Sociedades Nacionales no las conocen. Ello, sin embargo, no concuerda con la encuesta realizada a las Sociedades Nacionales, en que se asignaron calificaciones moderadamente altas al nivel de uso esos documentos, por encima del setenta y dos por ciento (72%) en el caso del marco para el desarrollo de las Sociedades Nacionales, los principios y normas de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja para la asistencia humanitaria y la política sobre el servicio voluntario, y en ningún caso se dieron calificaciones bajas.

4.2.5 Sistema de información general interno 119. El banco de datos y sistema de información general interno de la Federación Internacional se

creó en virtud de la decisión de la Asamblea General sobre la aprobación de la Estrategia 2020 y se concibió como un medio para informar sobre el avance de las Sociedades Nacionales en la aplicación de la Estrategia.

120. El sistema no se ha desarrollado hasta el punto de establecer indicadores que correspondan a los enunciados de los efectos u otros elementos de la Estrategia 2020. No se definieron indicadores de progreso. El primer y único informe anual de la Federación Internacional desde 2010 se

26 Algunos de estos documentos incluyen indicadores específicos por sector, pero no se han encontrado pruebas de informes al respecto a

nivel global. 27 La plataforma contiene otros cursos en línea relacionados con la Estrategia 2020, en particular sobre la reducción del riesgo de desastres,

el cuidado de la salud en situaciones de peligro, los principios y normas de respuesta humanitaria, la influencia en el comportamiento y la promoción, entre otros.

Entre las estrategias, políticas y marcos elaborados por la Federación Internacional en apoyo de la Estrategia 2020 se cuentan, entre otros, los siguientes: marco para la capacidad de resistencia y recuperación de las comunidades; estrategia interna para la movilización de recursos; guía de planificación para imprevistos; orientación para la programación de la recuperación; marco para la salud materna, neonatal e infantil; marco para el desarrollo de las Sociedades Nacionales; guía para la planificación estratégica de las Sociedades Nacionales; principios y normas de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja para la asistencia humanitaria; programación desde la perspectiva de los medios de sustento; promoción de sistemas nacionales de donación de sangre seguros y sostenibles; marco para un acceso más seguro; marco estratégico sobre cuestiones de género y diversidad; política sobre el servicio voluntario; y estrategia para la participación significativa de la juventud.

25

publicó en 2013 utilizando información de su banco de datos y sistema de información general interno.

121. En 2011, la secretaría elaboró el informe Aligning with Strategy 2020 (armonización con la Estrategia 2020), que documentaba la conformidad de los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales con la Estrategia 2020. A diferencia de la mayoría de informes sobre el desempeño de las Sociedades Nacionales, este no consistió en una autoevaluación, sino que fue recopilado por la secretaría en Ginebra, a partir de un examen de los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales. Posteriormente, algunos documentos de las conferencias regionales han tratado también de hacer un seguimiento del progreso de la aplicación de la Estrategia a través de una autoevaluación. Aparte de ello, no se han presentado informes sobre el funcionamiento de la Estrategia a la Asamblea General o la Junta de Gobierno. En particular, el informe del secretario general a la Asamblea General celebrada en 2013 no incluyó el informe bienal de progreso sobre la Estrategia 2020, solicitado en la decisión de 2009 de la Asamblea General.

122. Aunque el banco de datos y sistema de información general interno de la Federación Internacional no ha funcionado como herramienta de seguimiento del progreso en materia de objetivos estratégicos y acciones facilitadoras, tal como pretendía la Asamblea General, un número creciente de Sociedades están incorporando en ese sistema sus planes estratégicos, informes anuales y estados financieros28. El primer informe de la Federación Internacional Todos y cada uno tienen importancia, correspondiente a 2014, recoge de forma resumida datos sobre siete indicadores clave presentados por las Sociedades Nacionales29. Las aportaciones de datos al sistema ha aumentado significativamente; todos los informes de las Sociedades Nacionales incluyen ahora al menos un indicador, y el setenta y nueve por ciento (79%) informa sobre los siete30. Los datos están disponibles para el público en general y se pueden consultar en la dirección www.ifrc.org/data. Los datos de los siete indicadores se utilizan para informar a la Junta de Gobierno y a la Asamblea General y se tienen en cuenta también durante las conferencias regionales de la Federación Internacional.

123. La segunda versión de Todos y cada uno tienen importancia, que se publicará en octubre de 2015 tomando como base información correspondiente a 2013, incluirá algunos datos de rendimiento relativos a los objetivos estratégicos y las acciones facilitadoras31. Las mejoras en el sistema han recibido una valoración positiva por parte del Departamento de Desarrollo Internacional del Gobierno Británico, en la parte de su informe Multilateral Aid Review relativa a la Federación Internacional.

4.2.6 Conferencias regionales y su función en la promoción de la Estrategia 2020 124. Las conferencias regionales de la Federación Internacional tienen lugar cada cuatro años en

cada una de las cuatro regiones definidas en los estatutos32 y su preparación supone un esfuerzo importante para la secretaría y los grupos de trabajo de las Sociedades Nacionales. En general, los órdenes del día de las conferencias regionales muestran una estrecha relación con los temas de la Estrategia 202033 pero no ofrecen un medio sistemático ni exhaustivo para valorar el progreso de la aplicación de la Estrategia34. Una comentario extraído de la encuesta realizada a

28 Según el último recuento, 152 planes estratégicos, 118 informes anuales correspondientes a 2013 y 141 estados financieros, auditados y

no auditados, de Sociedades Nacionales. 29 Los siete indicadores son: cantidad de personas que prestan servicio voluntario; miembros del personal remunerado; cantidad de

donantes de sangre; cantidad de unidades locales; total de ingresos recibidos (en francos suizos); total de gastos (en francos suizos); y cantidad de beneficiarios de los programas de intervención frente a desastres y de recuperación inicial.

30 Se ha informado de que el Comité de Cumplimiento y Mediación está considerando el rendimiento en relación con la presentación de informes al sistema de datos como un criterio para formar parte de la Junta de Gobierno.

31 Para reunir los datos, la secretaría ha analizado 120 publicaciones correspondientes al período 2010-2014 y se ha basado en datos de los departamentos de la secretaría y de trece centros de referencia de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja repartidos por todo el mundo.

32 Medio Oriente y Norte de África no se considera formalmente una región dentro de la estructura de la Federación Internacional. 33 Por ejemplo, la IX Conferencia Regional de Asia y el Pacífico, celebrada en 2014 en Beijing (China), incluyó los siguientes talleres

prácticos: asociaciones innovadoras y sostenibles; cambio climático y urbanización; marco para el desarrollo de las Sociedades Nacionales y estrategia para la participación significativa de la juventud; voluntariado como columna vertebral de las iniciativas basadas en la comunidad; capacidad de resistencia y recuperación de las comunidades: integración de la salud y la reducción del riesgo de desastres; relación con las nuevas tecnologías y la promoción de una mentalidad innovadora; nuevas orientaciones estratégicas para la gestión de desastres y programa de resistencia y recuperación en Asia y el Pacífico; comprensión de las relaciones entre civiles y militares durante los desastres naturales.

34 Los documentos de las conferencias de las cuatro regiones estatutarias de la Federación Internacional revelan que:

26

las Sociedades Nacionales lo expresa con claridad: "En nuestra opinión, las conferencias regionales no tienen (al menos hasta ahora) un mandato claro para interpretar y poner en práctica la Estrategia 2020. No obstante, el contenido de las conferencias ha estado siempre muy en línea con la Estrategia”.

125. La decisión 14 de la Asamblea General celebrada en 2009: “alienta y pide a las Sociedades Nacionales que utilicen la Estrategia 2020 en la

preparación del orden del día de sus conferencias regionales estatutarias y en la elaboración de enfoques regionales para afrontar los retos comunes mediante soluciones regionales y la cooperación en este ámbito, cuando ello resulte apropiado y eficaz”.

126. Esta disposición no constituye una solicitud explícita a las conferencias regionales para que velen por la aplicación sistemática de la Estrategia 2020 en sus regiones. Por lo tanto, la Asamblea General no puede contemplar las conferencias regionales como un medio para la aplicación de la Estrategia en toda la Federación Internacional.

127. El Marco Interamericano para la Acción 2016-2020 representa gráficamente las medidas que conviene tomar en virtud de cada objetivo estratégico y cada acción facilitadora. Este enfoque sistemático puede servir de modelo a otras regiones para una aplicación más amplia de la Estrategia 2020. Hasta el momento, el Marco Interamericano carece de indicadores cuantificables, pero en 2016 presentará una guía de aplicación que ha de incluirlos.

128. En las encuestas en línea, se asignaron calificaciones neutras a las conferencias regionales como medio de ayudar a las Sociedades Nacionales a interpretar la Estrategia 2020 en el contexto de la región, o a entenderla o aplicarla. Tanto la encuesta realizada a las Sociedades Nacionales como la de la secretaría este aspecto obtuvo un resultado de apenas cincuenta a cincuenta y cinco por ciento (50-55%).

4.3 Utilidad de la Estrategia 2020 129. En el examen de mitad de periodo se formularon las siguientes preguntas sobre la utilidad de la

Estrategia 2020:

- Las estrategias, planes e informes de la región de Asia y el Pacífico son compatibles con la Estrategia 2020. En

ocasiones pueden derivarse de esa Estrategia, pero no la utilizan como marco, por lo que es difícil seguir los progresos en su aplicación del instrumento. Se han utilizado las encuestas a las Sociedades Nacionales en la preparación de las conferencias regionales para evaluar el progreso con respecto a compromisos específicos, también adaptados libremente de la Estrategia 2020.

- El plan de acción de 2012 de la Conferencia Panafricana es compatible con la Estrategia 2020. Se inspiró en esa Estrategia, pero no la usó como marco, por lo que no es posible establecer un vínculo directo entre el plan de acción de la Conferencia Panafricana y los objetivos estratégicos y las acciones facilitadoras de la estrategia.

- La Conferencia Interamericana basa toda su planificación de forma explícita en la Estrategia 2020; así lo hace desde 2012 y continuará haciéndolo hasta 2020 (al parecer habría alguna discrepancia entre los compromisos de la conferencia de Montrouis y el Marco Interamericano para la Acción).

- El llamamiento a la acción de Florencia, en el contexto europeo, se centra en la migración, un tema destacado en la Estrategia 2020, pero por lo demás no hace ninguna referencia a la misma.

22. ¿En qué medida la secretaría ha sido capaz de establecer sus propias estrategias institucionales sobre la base de la Estrategia 2020?

23. ¿En qué medida y de qué manera la adopción de la Estrategia 2020 ha modificado la labor de las Sociedades Nacionales y de la secretaría?

24. ¿Hasta qué punto las Sociedades Nacionales y la secretaría han elaborado estrategias derivadas para interpretar, desarrollar y aplicar los tres objetivos estratégicos y las tres acciones facilitadoras?

25. ¿Con qué frecuencia se hace referencia a la Estrategia 2020 en el trabajo diario de las Sociedades Nacionales y la secretaría?

26. ¿Ha ayudado la Estrategia a obtener recursos para la Federación Internacional y sus miembros?

27

4.3.1 Promoción 130. La Estrategia 2020 fue objeto de una buena promoción en múltiples conferencias, eventos y

cursos de formación de la Federación Internacional, al menos inicialmente, a pesar de que algunas regiones de la secretaría pusieron más empeño que otras en la promoción. Se realizó una inversión considerable para la impresión y distribución de documentos y materiales relativos a la Estrategia. Se distribuyeron un total de 20.800 ejemplares del texto y 8.850 carteles con el diagrama de la “casa”35 en cuatro idiomas. No obstante, la atención prestada a la Estrategia ha disminuido desde 2010-2011, según las informaciones recogidas, y varios informadores de la secretaría consideran que ha llegado el momento de dar un nuevo impulso para que se conozca y se aplique36.

131. Tras la aprobación de la Estrategia 2020, la secretaría prestó apoyo a las Sociedades Nacionales para que la incorporaran en su planificación estratégica durante 2010 y 2011, para lo cual empleó una red de personal capacitado de las Sociedades. Este factor podría haber acelerado considerablemente la utilización de la Estrategia, pero solo diez Sociedades aprovecharon el servicio, entre ellas algunas de las que aportaron a los formadores37. Con posterioridad, muchas han utilizado consultores que las han ayudado a revisar sus estrategias. Es posible que se sientan más cómodas revisando su planificación estratégica con consultores externos que con personal de otras Sociedades, por muy bien preparado que esté38. Al menos algunas oficinas regionales de la Federación Internacional no pierden de vista el estado de desarrollo de las estrategias de las Sociedades Nacionales y ayudan a organizar el apoyo en los momentos oportunos.

132. En la encuesta al personal de la secretaría, los interrogados estuvieron de acuerdo en que esta “no tiene capacidad suficiente para apoyar a las Sociedades Nacionales en la aplicación de la Estrategia 2020” (64%) y en que “las Sociedades Nacionales no poseen las competencias técnicas necesarias para interpretar y aplicar la Estrategia 2020” (63%). En la encuesta a las Sociedades Nacionales, la mitad de los que respondieron dijeron que se sentían apoyados en la aplicación de la Estrategia, y la otra mitad, que el apoyo era escaso, lo que en términos generales dio lugar a una respuesta neutra (51%).

35 El cartel con el diagrama de la “casa” es bien conocido (aunque no entre los voluntarios) y ha demostrado ser una

excelente representación simplificada de la Estrategia, que se usa como ayuda visual durante las sesiones de planificación. Para algunos, la Estrategia 2020 es el diagrama de la “casa”.

36 Algunas Sociedades entrevistadas indicaron que habían leído la Estrategia 2020 en 2009/2010, pero que ya no recordaban los detalles; en algunos casos leyeron el documento en detalle por primera vez durante los preparativos para el debate con motivo del examen de mitad de período.

37 El grupo de facilitadores establecido por la secretaría en 2010 formó más tarde el núcleo del equipo de los facilitadores del proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional.

38 El equipo responsable del examen de mitad de período no cuenta con datos sobre el grado de apoyo de los consultores externos a la Estrategia 2020.

Resumen de los hallazgos: El examen de mitad de periodo ha identificado elementos específicos de la Estrategia 2020 que han influido en los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales. La secretaría ha elaborado muchas (tal vez, demasiadas) estrategias y herramientas de buena calidad para ayudar a aplicar la Estrategia 2020. Ha destinado recursos considerables para apoyar algunos de sus aspectos, aunque no de una manera claramente planificada, y no siempre con suficiente precisión en cuanto a los objetivos de sus esfuerzos. Para las Sociedades Nacionales, el documento de referencia fundamental es su plan estratégico, mientras que, una vez que la han utilizado para como base para el plan estratégico, la Estrategia 2020 pasa a segundo plano. En la encuesta, el setenta y siete por ciento (77%) de las Sociedades Nacionales había actualizado sus planes estratégicos desde 2010, el catorce por ciento (14%) no lo había hecho y el nueve por ciento (9%) no tenía ningún plan estratégico.

28

4.3.2 Influencia de la Estrategia 2020 133. Muchas Sociedades Nacionales indicaron que la Estrategia 2020 les había ayudado a orientar de

forma más pertinentes su labor hacia las personas necesitadas. Sin embargo, en general no indicaron que como consecuencia hubieran adquirido mayor eficacia.

134. Las entrevistas pusieron de manifiesto que los siguientes aspectos se han afianzado en la planificación de las Sociedades Nacionales desde el año 2009. Las Sociedades participan directamente en el desarrollo social a largo plazo y en la

gestión de desastres; La diplomacia humanitaria fue un tema que se debatió ampliamente durante el examen de

mitad de período. Las Sociedades Nacionales se sienten estimuladas para fortalecer su voz en favor de los grupos más vulnerables, ya que el lema de la Estrategia 2020, de "cambiar mentalidades”, ha calado en ellas. No todas las Sociedades Nacionales comprenden claramente el significado y la puesta en práctica de la diplomacia humanitaria, y en general se observa un deseo de aprender más.

Otro tema que apareció con frecuencia durante el examen de mitad de periodo, y parece estar en estudio en todos los niveles de la Federación, es el fortalecimiento de la función auxiliar de las Sociedades Nacionales con respecto a los poderes públicos.39

La evaluación de la vulnerabilidad y la inclusión social, aunque no es un tema nuevo en la Estrategia 2020, ha captado mayor atención. Por ejemplo, los países europeos han debido reforzar sus programas locales en respuesta al rápido incremento del número de personas extremadamente vulnerables. Algunas Sociedades Nacionales están buscando más asistencia para la aplicación de esos conceptos.

La capacidad de resistencia y recuperación de las comunidades ha ganado visibilidad, especialmente a causa de la mayor atención generada por la iniciativa Coalición de mil millones para la resilencia.

La participación significativa de la juventud y el papel de los jóvenes como agentes del cambio de comportamiento es un tema que se ha afianzado y se ha debatido ampliamente entre las herramientas de la Federación Internacional40. Se ha dado a la juventud mayor protagonismo y más voz en los órganos de gobierno de la Federación Internacional.

4.3.3 Diplomacia humanitaria 135. Aunque la diplomacia humanitaria no se identificó como una prioridad para el resto de la

década, las Sociedades Nacionales muestran un interés y una atención significativos a este aspecto. Algunas consideran que no es sencillo mantener el equilibrio entre objetivos diversos como influir en los responsables de la toma de decisiones, destacar el papel de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y aumentar los recursos y las asociaciones1. Otras indican que agradecerían una mayor orientación de los asociados de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja para tratar con los diversos tipos de partes interesadas, como el gobierno nacional, los gobiernos locales, las fuerzas armadas, las organizaciones no gubernamentales y de la sociedad civil de ámbito local, las embajadas, el sector privado o los asociados del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Valorarían positivamente un apoyo en forma de acompañamiento presencial durante las reuniones con las partes interesadas.

4.3.4 Estrategia 2020 y planificación de la secretaría de la Federación Internacional 136. La aprobación de la Estrategia 2020 incitó a algunas partes de la secretaría en Ginebra a

reorganizarse en torno a los objetivos estratégicos. Se esperaba que esto aportara un enfoque integrado del desarrollo del conocimiento y de las Sociedades Nacionales, pero durante el examen se indicó que no había ocurrido así. No se modificó el proceso de elaboración del plan y

39 La Estrategia 2020 fue la primera estrategia decenal de la Federación Internacional que se elaboraría desde la resolución 2 de la

Conferencia Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja de 2007, relativa a la función auxiliar de los poderes públicos, en la que se proporcionan aclaraciones importantes sobre esa función. (Las resoluciones de la Conferencia Internacional son vinculantes tanto para los gobiernos como para los asociados del Movimiento Internacional).

40 El tema del papel de los jóvenes como agentes de cambio del comportamiento se configuró antes de la Estrategia 2020, no como resultado de la misma. Sin embargo, su uso se ha ampliado considerablemente para apoyar la acción facilitadora 1, en lo que se refiere a la participación de los jóvenes como una prioridad.

29

presupuesto de la secretaría para que coincidiera con la estructura de la Estrategia 2020 y, de hecho, el presupuesto se siguió organizando en la práctica con arreglo a las líneas de la anterior Estrategia 2010.

137. En 2010, el secretario general decidió organizar la planificación de la secretaría en torno a cinco ámbitos de actividad41 para facilitar el trabajo de la secretaría en apoyo de la aplicación de la Estrategia 2020. Algunos de los entrevistados en el marco del examen consideraron que, a pesar de que los ámbitos de actividad tienen una lógica interna sólida, su falta de correspondencia con la estructura de la Estrategia dificulta que la secretaría pueda planificar, elaborar presupuestos o presentar informes tomándola como referencia. La mayoría de entrevistados de la secretaría consideraron que los ámbitos de actividad habían contribuido más a dispersar que a centrar el enfoque en el apoyo a la Estrategia. Se entiende que, en la práctica, esos ámbitos de actividad han dejado de utilizarse.

138. Desde la perspectiva de 2015, no está claro en qué medida la Estrategia 2020 ha ayudado a priorizar el apoyo de la secretaría. Se destinó una gran cantidad de energía a apoyarla, especialmente al principio, pero no es evidente que la secretaría apoyara de forma prioritaria y planificada los temas incluidos dentro de la Estrategia. Hubo sin duda una priorización de facto, por cuanto el personal directivo y los altos cargos de la secretaría aprovecharon la oportunidad que representaba la Estrategia para avanzar de forma activa en su esfera de trabajo, por ejemplo el voluntariado, la juventud y la capacidad de resistencia y recuperación de las comunidades, pero en la encuesta de la secretaría un cincuenta y ocho por ciento (58%) se mostró de acuerdo con la afirmación "la secretaría no ha sido clara a nivel interno respecto de la forma de respaldar la aplicación de la Estrategia 2020”.

139. En paralelo al examen de mitad de período ha progresado un nuevo ejercicio de planificación de la secretaría para el período 2016-2020, titulado Asociación en pro de comunidades con mayor capacidad de resistencia y recuperación. Uno de los principales objetivos del proceso de planificación es producir un solo plan coherente para la secretaría, en lugar de planes separados para la sede y las regiones, tal como se ha tendido a hacer en el pasado. El ejercicio de planificación tiene en cuenta los cinco aspectos establecidos como prioritarios para la secretaría que acordaron la Junta de Gobierno y el secretario general en la reunión celebrada en noviembre de 201442, los cuales se refieren a las acciones facilitadoras de la Estrategia 2020.

140. El borrador del plan comunicado al equipo responsable del examen se nutre directamente de la Estrategia 2020, pero no se estructura claramente en torno a la misma. En cambio, se basa en tres esferas prioritarias y tres estrategias de ejecución43.

4.3.5 Estrategia 2020 y movilización de recursos 141. Las Sociedades Nacionales encuestadas mostraron un moderado desacuerdo con la siguiente

afirmación: “Logramos movilizar recursos financieros gracias a la utilización de la Estrategia 2020” (44%). La Estrategia no pretende ser un instrumento para la movilización de recursos, y no está claro que pueda ser eficaz como herramienta para destacar el perfil de la Federación Internacional entre los donantes.

41 Se trata de los siguientes: 1) normas humanitarias; 2) servicios para la gestión de desastres; 3) desarrollo sostenible; 4) diplomacia

humanitaria; y 5) cooperación y coordinación. 42 1) el fortalecimiento de Sociedades Nacionales sólidas; 2)el acercamiento de la secretaría a las Sociedades Nacionales, junto con el

aumento de su eficacia y de su credibilidad; 3) el fortalecimiento de los órganos de gobierno y de la dirección de la Junta de Gobierno; 4) el fomento de óptima coordinación en el Movimiento mediante la promoción y la protección de la soberanía y de la dignidad de las 189 Sociedades Nacionales miembros, y el fortalecimiento de la cooperación con el CICR dentro de un contexto de mutuo respeto; 5) la ejecución de dinámicas actividades de diplomacia humanitaria y recaudación de fondos;

43 El borrador del plan de la secretaría para el período 2016-2020 se aleja de la estructura y de los encabezamientos de la Estrategia 2020 y se basa en un nuevo esquema compuesto por tres esferas de acción y tres estrategias de ejecución. Se considera conveniente mantener tal cual los encabezamientos originales de la Estrategia 2020 e incorporar en uno de los documentos preparatorios del plan y presupuesto la siguiente declaración: "Se recomienda encarecidamente mantener la redacción original del objetivo estratégico 3 para garantizar al máximo la armonización con la Estrategia 2020 y evitar cualquier confusión debida a la introducción de nueva terminología” (la cursiva es nuestra).

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4.3.6 Adaptaciones de la Estrategia 2020 142. Los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales han adoptado muchas y diversas formas,

incluso después de armonizar su contenido con la Estrategia 2920. Muchos se basaron directamente en su estructura, pero más de un comentarista ha apuntado que basarse en la estructura de la Estrategia no garantiza que durante el proceso de planificación se haya reflexionado seriamente sobre su contenido.

143. Los planes de las Sociedades Nacionales a menudo adoptan una forma más sencilla que la de la Estrategia 2020. No se sigue con mucha frecuencia el formato de tres objetivos estratégicos y tres acciones facilitadoras, y la tendencia es elegir estructuras más sencillas. Por ejemplo, se podría incorporar el desarrollo de las Sociedades Nacionales como un cuarto objetivo y suprimirse las acciones facilitadoras o integrarlas dentro de los otros objetivos. Los elementos del objetivo estratégico 3, que incluye muchos de los aspectos cualitativos de la Estrategia, se pueden integrar dentro de los objetivos operativos, en lugar de mantenerlos separados, o bien los elementos del objetivo estratégico 3 y las acciones facilitadoras podrían agruparse en “temas intersectoriales”.

4.3.7 Estrategia 2020 y enfoque de planificación de las Sociedades Nacionales 144. Durante el examen de mitad de período se observaron que algunos planes tenían un enfoque

suficientemente centrado, y otros no. En un principio, podría considerarse que lo ideal es un plan estratégico centrado, delimitado y específico, pero cuando los recursos financieros son escasos las Sociedades Nacionales no siempre consideran que un enfoque centrado es el mejor. En este caso la mejor estrategia de la Sociedad Nacional puede ser elaborar un plan estratégico lo más amplio posible, que le ayudar a captar cualquier ingreso que pueda estar disponible.

145. La Estrategia 2020 no aclara si conviene que los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales cubran todos los aspectos de la Estrategia, o solo una selección de sus componentes. En la práctica, muchas Sociedades Nacionales optan por seleccionar algunas de las actividades y prioridades, tal como sugiere la guía de planificación estratégica: "La Sociedad Nacional deberá asignar prioridades y determinar las oportunidades que se aprovecharán...” (página 25).

146. Sin duda, sería útil que la Federación Internacional aclarara si las Sociedades Nacionales deben cubrir todos los aspectos de la Estrategia, o centrarse únicamente en unas pocas prioridades.

5 Reflexiones adicionales

147. En la presente sección, el grupo responsable del examen de mitad de periodo ofrece reflexiones

adicionales sobre sus hallazgos que guardan relación directa con los parámetros de referencia. Esta sección proporciona los fundamentos que respaldan las conclusiones y recomendaciones que se presentan en las secciones 6 y 7, y constituye un puente hacia ellas.

5.1 Dificultades para el desarrollo de las Sociedades Nacionales 148. En el Marco para el fomento del desarrollo de las Sociedades Nacionales, aprobado en 2013, se

resumen bien algunas de las principales dificultades que afronta un número considerable de Sociedades Nacionales. Muchas de ellas se relacionan con la falta de autosuficiencia financiera: la amenaza real de quiebra y, por lo tanto, de inactividad o disolución; la falta de recursos financieros, la dependencia financiera y la escasa capacidad

institucional […] suelen reflejar problemas más amplios de identidad, pertinencia de la labor e imagen de la Sociedad Nacional dentro de su entorno nacional;

la dependencia, en gran medida o total, de la financiación limitada que proporcionan los asociados del Movimiento […], a raíz de la cual se percibe que la identidad de la Sociedad Nacional está determinada por la disponibilidad de financiación;

no se reúnen los requisitos mínimos exigidos para obtener la certificación conforme al proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional, lo que revela deficiencias sistémicas generalizadas entre las Sociedades Nacionales44.

44 página 2, texto abreviado.

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5.2 Enfoque de la Federación Internacional para el fomento de la capacidad 149. En el marco de la acción facilitadora 1 de la Estrategia 2020, “Construir Sociedades Nacionales

de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja fuertes”, se expone una serie de principios que caracterizan a una Sociedad Nacional sólida. Dichos principios se precisaron en el Marco para el fomento del desarrollo de las Sociedades Nacionales (2013), que se estima proporciona un marco adecuado45. Muchos de los instrumentos de orientación de la Federación Internacional sobre desarrollo de las Sociedades Nacionales están muy bien elaborados y guardan consonancia con las mejores prácticas en el ámbito del desarrollo institucional. Sin embargo, de las visitas y entrevistas del grupo responsable del examen de mitad de periodo se desprendió que las Sociedades Nacionales, en muchos casos, no conocen esos instrumentos (por lo menos a nivel de altos funcionarios directivos)46.

150. En todos los documentos normativos de la Federación Internacional se reconoce la importancia de contar con Sociedades Nacionales sólidas como fundamento de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Se han invertido recursos financieros en desarrollo institucional a través de diversas vías, desde recursos nacionales, apoyo bilateral, apoyo del CICR, hasta el Fondo para el fortalecimiento de la capacidad respaldado por los donantes.

151. Al no disponer de pruebas concretas sobre la forma en que progresa el desarrollo de las Sociedades Nacionales, el nivel de la demanda constante de apoyo y el malestar continuo que genera la debilidad de un gran número de Sociedades Nacionales ponen de manifiesto que los enfoques de desarrollo actuales tal vez no sean los más idóneos.

152. No se tiene conocimiento de ninguna evaluación reciente del enfoque de la Federación Internacional para el desarrollo de las Sociedades Nacionales, y un estudio de ese tipo de enfoques queda fuera del alcance de este examen. Sin embargo, como bien sabe la Federación Internacional, una fuerte dependencia de la publicación de directrices, seguida de cursos de formación, por sí solos, rara vez son un método eficaz para abordar problemas institucionales profundamente arraigados.

153. Una de las cinco prioridades para el secretario general establecidas por la Junta de Gobierno en 2014 fue “el acercamiento de la secretaría a las Sociedades Nacionales, junto con el aumento de su eficacia y de su credibilidad”. Se sugiere que el desarrollo de las Sociedades Nacionales podría mejorarse mediante el despliegue de más asesores a nivel de las regiones y los países47. Si bien este enfoque para el desarrollo de las Sociedades Nacionales podría resultar más costoso que elaborar directrices e impartir cursos de formación, es probable que sea más eficaz48. Asimismo, se considera que se puede recurrir mucho más al apoyo mutuo entre Sociedades Nacionales, y que la secretaría coordine la difusión de conocimientos, aporte experiencia y personal de otras Sociedades Nacionales para contribuir en aspectos específicos del desarrollo de las Sociedades Nacionales, como la motivación de los voluntarios, la obtención de fondos a nivel local o las esferas programáticas técnicas.

154. Al igual que en otras organizaciones, el desarrollo institucional puede verse fácilmente frustrado por la falta de un entorno propicio. Para que un delegado capacitado49 pueda contribuir con

45 En el Marco para el desarrollo de las Sociedades Nacionales se distinguen convenientemente los conceptos de fortalecimiento de la

capacidad y desarrollo institucional, al que se describe como un proceso más profundo y más estratégico: “A menudo, deben abordarse cuestiones fundamentales que requieren un alto nivel de compromiso en temas mucho más profundos dentro de las Sociedades Nacionales, como su identidad, su orientación estratégica a largo plazo, su modelo institucional básico y las relaciones entre las diferentes partes de la organización, o entre la Sociedad Nacional y su entorno. Este cambio importante, profundamente arraigado en la organización, que constituye el segundo enfoque para la labor de desarrollo, se conoce como desarrollo institucional” (páginas 23 y 24).

46 En ocasiones, se ha criticado a la secretaría en Ginebra por elaborar demasiado material de orientación: “Ginebra es una fábrica de papel”.

47 La presencia en el país, en relación con la presencia en la región, presenta ventajas y desventajas. Si los delegados deben abarcar demasiados países no pueden visitar cada uno de ellos con suficiente frecuencia, pero si están establecidos en el país, existe el riesgo de que el delegado adquiera demasiada familiaridad con la Sociedad Nacional y se le llegue a percibir como parte integrante de esta, y no como una tercera parte objetiva que ayude a la Sociedad Nacional a cumplir las normas de la Federación Internacional. Por ende, un grupo de asesores, en el que cada uno de ellos abarque un conjunto de países, puede ser un enfoque óptimo.

48 Se observó que, en ocasiones, se ha contratado con éxito a personal local para cubrir puestos en el ámbito del desarrollo institucional, lo que demuestra que esos puestos no siempre han de ser ocupados por expatriados que resultan relativamente caros. Sin embargo, incluso cuando se recurra a personal local, se supone que mantener personal a nivel regional y en algunos países sería más costoso en general que el enfoque actual de formación de formadores a nivel regional, aunque no se dispone de cifras en francos suizos para demostrar este supuesto, de ahí la expresión “podría resultar más costoso”.

49 Se observaron ejemplos de delegados de la Federación Internacional contratados a nivel local; no siempre debe ser personal internacional.

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éxito al desarrollo de una Sociedad Nacional es preciso que los órganos de dirección asuman compromisos con la secretaría y las Sociedades Nacionales asociadas sobre la orientación del cambio y las medidas concretas que han de adoptarse, y que los asociados del Movimiento estén firmemente decididos a lograr el desarrollo de la Sociedad Nacional local.

5.3 Proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional 155. La secretaría presta apoyo continuo a las Sociedades Nacionales para el desarrollo institucional

mediante la facilitación del proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional50. Ese proceso se desarrolló tras la aprobación de la Estrategia 2020, en virtud de la siguiente decisión aprobada por la Asamblea General: “pide al secretario general que elabore, para su aprobación por la Junta de Gobierno, un

mecanismo de examen por homólogos para toda la Federación Internacional, y lo convalide de forma independiente, a efectos de acreditar y clasificar a las Sociedades Nacionales”.

156. El proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional se ha convertido en una piedra angular del apoyo de la Federación Internacional para el desarrollo de las Sociedades Nacionales51. Desde 2011, más de setenta y cinco Sociedades Nacionales han completado la fase 1 del proceso de autoevaluación, lo que significa que más de cien Sociedades Nacionales no lo han hecho52.

157. El proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional se considera sumamente valioso. Varias Sociedades Nacionales, aunque no todas, comunicaron que este proceso les había ayudado a comprender sus fortalezas y debilidades y a planificar el desarrollo futuro. Ayudantes experimentados contribuyen a la calidad del resultado prestando ayuda a las Sociedades Nacionales para evaluarse con respecto a un conjunto amplio de ochenta y cinco “atributos”53.

158. La planificación estratégica es uno de los numerosos elementos que se examinan en el proceso. El proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional tiene su origen en la Estrategia 2020 y en general guarda consonancia con esta. Sin embargo, el proceso no conduce a las Sociedades Nacionales, paso a paso, a través de la Estrategia 2020 para que puedan examinar la concordancia de su labor con dicha estrategia. Si lo hubiera hecho, ello habría dado lugar a una conformidad más sistemática de los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales con la Estrategia 2020.

159. El objetivo del proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional es promover un proceso de desarrollo institucional y se considera que el vínculo entre este proceso, como una evaluación de la capacidad y el desempeño institucionales, se debería incorporar más explícitamente en una iniciativa más amplia y más centrada en el desarrollo. En este contexto, al grupo responsable del examen de mitad de periodo le preocupa la tercera fase, la certificación, y sugiere que este proceso se separe claramente de la evaluación y el desarrollo.

160. Los miembros del grupo asesor del examen de mitad de periodo de la aplicación de la Estrategia 2020 sugirieron que se podría dar prioridad a algunos de los ochenta y cinco atributos del proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional a fin de concederles un apoyo y un seguimiento especiales hasta el año 2020. El grupo responsable del examen de mitad de periodo considera que esta labor podría realizarse utilizando la lista de necesidades de desarrollo prioritarias que figura infra (véase el párrafo 7.2).

50 El proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional es una nueva iniciativa que aprovecha herramientas tales como las

características de Sociedades Nacionales que funcionan bien y la autoevaluación por parte de las Sociedades Nacionales. 51 El principal objetivo del proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional es “permitir a las Sociedades Nacionales la

evaluación de su propia capacidad y rendimiento con el fin de determinar las mejores estrategias para su autodesarrollo”. 52 El proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional existen otras dos fases separadas, a saber, la fase 2: examen por

parte de homólogos y la fase 3: certificación por parte de la Junta de Gobierno. El número de Sociedades Nacionales que han emprendido las fases 2 y 3 es mucho menor que en la fase 1y, hasta ahora, dos Sociedades Nacionales han finalizado la fase 2 y espera una decisión de la Junta de Gobierno con respecto a su certificación.

53 Se señalaron ejemplos de ayudantes con sólidas aptitudes, pero con un escaso conocimiento de la Federación Internacional. Lo ideal sería que contaran con ambas cualidades.

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5.4 Mejora de la cooperación internacional entre las Sociedades Nacionales 161. Además del desarrollo de las Sociedades Nacionales, la segunda prioridad que requerirá

atención en el periodo 2016-2020 es la subsección de la acción facilitadora 3 de la Estrategia 2020 sobre “trabajar juntos en asociaciones y alianzas”.

162. Muchas Sociedades Nacionales a menudo proporcionan asistencia financiera y técnica a otras Sociedades Nacionales en tiempos de crisis, aunque su asistencia no se limita a esas situaciones. Se trata de un elemento esencial del funcionamiento eficiente de la Federación Internacional y constituye la muestra de solidaridad más importante entre sus miembros. Muchos de los logros de la Federación Internacional no se podrían alcanzar sin esas transferencias de recursos.

163. Sin embargo, en la cooperación entre las Sociedades Nacionales pueden presentarse dificultades graves, especialmente durante emergencias de gran magnitud, en las que la Federación Internacional es objeto de presiones a fin de que desempeñe con eficacia el cometido que le compete en la coordinación de la gestión de desastres54.

164. La capacidad de la secretaría para coordinar la labor en estas situaciones se ha reducido debido a que incluso las Sociedades Nacionales tradicionalmente partidarias del enfoque multilateral optan ahora por la modalidad bilateral, y ejecutan una proporción creciente de proyectos con la consiguiente elusión de la secretaría55. Para prestar su apoyo en situaciones de emergencia, en particular, la secretaría necesita mayores ingresos procedentes de llamamientos, lo que constituye un incentivo para promover a la vez los llamamientos de la Federación Internacional y su participación operativa en ellos.

165. Un número limitado de actividades unilaterales realizadas por Sociedades Nacionales extranjeras, que actúan sin celebrar consultas ni coordinar la labor con la Sociedad Nacional local, suscitan una atención especial y la desaprobación de los miembros de la Federación Internacional. Sin embargo, con mayor frecuencia se plantean dificultades en el apoyo bilateral, en el que, a raíz de emergencias de gran envergadura, la Sociedad Nacional local puede tener que coordinar la labor de diez o más Sociedades Nacionales que realizan actividades en su territorio.

166. Las Sociedades Nacionales extranjeras pueden guiarse tanto por las prioridades de su propio gobierno donante como por las de la Sociedad Nacional local y el énfasis en cumplir los objetivos del proyecto puede ir en detrimento de los intereses de la Sociedad Nacional local. Se espera que los delegados extranjeros concedan prioridad a la ejecución de “sus” proyectos. En muchos casos, los delegados no han recibido información o formación sobre la forma de ayudar a la Sociedad Nacional local a preparar la intervención para hacer frente a la crisis.

167. Esta situación puede dar lugar a una parálisis, pues la Sociedad Nacional local insiste en su soberanía y quiere recibir una parte de la financiación externa, mientras que las Sociedades Nacionales extranjeras tropiezan con dificultades para atender a las necesidades humanitarias. La secretaría puede tener que dedicar mucho tiempo y energía a mediar entre ambas partes.

168. Incluso para las Sociedades Nacionales verdaderamente interesadas en contribuir al desarrollo de la Sociedad Nacional, la cooperación puede verse obstaculizada por la Sociedad Nacional local si esta no cuenta con un plan de desarrollo bien elaborado, o no está dispuesta a proporcionar información sobre sus fortalezas y debilidades, ya que ello dificulta el establecimiento de verdaderas asociaciones con otras Sociedades Nacionales y contribuye a reducir la confianza. Esto puede llevar a relaciones difíciles, a la falta de coordinación, a la duplicación de tareas y al aprovechamiento deficiente de los recursos, lo que a su vez puede dar lugar a que se presente un enfoque fragmentado a los asociados ajenos a las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. En esencia, se trata de un conflicto de intereses institucionales.

169. Los debates en curso sobre el acuerdo de coordinación en el Movimiento, en los que participa el CICR, tienen el propósito de contribuir a mejorar el acuerdo entre la Federación Internacional,

54 Si bien los miembros del grupo responsable del examen de mitad de periodo son plenamente conscientes, a partir de trabajos anteriores

en la Federación Internacional, de los retos que se presentan en la cooperación internacional entre las Sociedades Nacionales, durante el examen de mitad de periodo se destacaron nuevamente las mismas dificultades.

55 Algunas Sociedades Nacionales extranjeras incluso han constituido alianzas, en muchos casos con financiación de la Dirección General de Ayuda Humanitaria y Protección Civil (ECHO), y proporcionan una estructura de coordinación que sustituye a la que normalmente brinda la secretaría.

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el CICR y la Sociedad Nacional local a fin de abordar algunas de estas dificultades. Para que un acuerdo de este tipo tenga éxito, será necesario incluir a todas las Sociedades Nacionales que están actualmente presentes o que financian actividades en el país afectado durante las emergencias, y a las que probablemente vayan a hacerlo. Se propone que toda nueva forma de acuerdo entre las Sociedades Nacionales y la secretaría de la Federación Internacional se base en los siguientes elementos: el respeto a la Sociedad Nacional local y a su desarrollo, y el respeto al imperativo

humanitario; el apoyo financiero a mediano plazo y, cuando sea necesario, el apoyo técnico antes y

después de las crisis; una estrategia bien elaborada para el desarrollo de la Sociedad Nacional en la que todas

las partes estén dispuestas a invertir; la presentación, por parte de la Sociedad Nacional local, de toda la información relativa a

sus necesidades y problemas en materia de desarrollo; la asignación de recursos financieros para que la secretaría pueda desempeñar la función

que se le ha asignado en la coordinación y el desarrollo institucional. 5.5 Intervención humanitaria digna de confianza y credibilidad 170. La gestión de desastres, conforme se describe en el objetivo estratégico 1, sigue siendo la

actividad esencial de la Federación Internacional y el ámbito para el que las Sociedades Nacionales tratan constantemente de obtener el mayor apoyo posible, según lo han confirmado los resultados de la encuesta (véase el párrafo 5.12 infra). De conformidad con la Estrategia 2020 (página 13): durante un desastre –natural o causado por el hombre– o una crisis que se deriva de un

conflicto violento, el imperativo inmediato es salvar vidas, reducir los sufrimientos, los daños y las pérdidas, y proteger, consolar y apoyar a las personas afectadas.

171. Cuando todos los componentes de la Federación Internacional colaboran de manera eficiente, la intervención puede ser muy exitosa, como lo fue, según se estimó, la intervención de la Federación Internacional a raíz de la crisis de ébola.

172. Sin embargo, ni en el objetivo estratégico 1 ni en la acción facilitadora 3 se incluye el compromiso, por parte de la Federación Internacional, de intervenir en la escala requerida en casos de desastres y crisis de gran magnitud. En la acción facilitadora 3 se hace una interpretación flexible del imperativo humanitario: “El imperativo de abordar el sufrimiento evitable en gran escala es una obligación que

incumbe a toda la Federación Internacional. Por consiguiente, en circunstancias en que surgen necesidades y vulnerabilidades graves que no han sido previstas, la Sociedad Nacional de que se trate puede pedir alianzas operativas especiales para atraer aportes adicionales que vayan más allá de los recursos disponibles localmente. Este proceder permitirá ampliar la contribución colectiva de la Federación Internacional para enfrentar el problema concreto” (sin cursiva en el original).56, 57

173. La cuestión de si las preferencias de la Sociedad Nacional al solicitar la asistencia internacional prevalecen sobre el imperativo de atender las necesidades humanitarias es un debate de larga data en la Federación Internacional. Del texto de la Estrategia 2020 se deriva que la Federación Internacional puede o no intervenir en la escala que requiere la crisis. Aun cuando la Federación Internacional procura reforzar su credibilidad en un mundo competitivo, en este tema, la Estrategia 2020 expone a la Federación Internacional al riesgo de intervenir de manera inadecuada o con demasiada lentitud ante crisis de gran magnitud.

56 Estrategia 2020, página 29. 57 Los Principios y normas de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja para la asistencia humanitaria incluyen una cláusula que restablece el

equilibrio, aunque igualmente limitada, la cláusula 3.8: “Cuando la Federación Internacional considere que una Sociedad Nacional no ha solicitado la asistencia internacional que guarde consonancia con la magnitud y los efectos del desastre, comunicará esa preocupación a la Sociedad Nacional y propondrá que se adopten medidas apropiadas para atender a las necesidades humanitarias de la población afectada”.

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174. Se sugiere un enfoque alternativo en virtud del cual la red de colaboración de la Federación Internacional refuerza su capacidad para cumplir el objetivo estratégico 1 a través de un programa concentrado de evaluación del riesgo y preparación colectiva, mediante: la utilización de los datos que estén a disposición del público sobre riesgos de desastres y

conflictos58; la identificación de los riesgos que afectan a la capacidad de intervención de las

Sociedades Nacionales en los países más expuestos a riesgos; la elaboración de un plan de contingencia para que los asociados del Movimiento

organicen una intervención de gran envergadura en los países más expuestos a riesgos (o quizás en subregiones).

175. De esta forma, la Federación Internacional podría emprender la preparación colectiva para casos de emergencia, por ejemplo, en los veinte países más expuestos a riesgos. Por lo que atañe a los países que ya están afectados por una crisis, esta iniciativa ofrecería una oportunidad para optimizar la cooperación internacional entre los asociados de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

176. Como complemento al conjunto de herramientas y mecanismos de intervención en casos de desastre que la Federación Internacional ya tiene a su disposición, estas iniciativas de levantamiento del inventario de los riesgos y de preparación colectiva podrían aumentar significativamente la velocidad y la escala de la intervención, y mejorar el prestigio de la Federación Internacional ante sus donantes y asociados ajenos a las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

5.6 Combinación de la acción humanitaria y la labor de desarrollo 177. Al perseguir los objetivos estratégicos 1, 2 y 3, las Sociedades Nacionales se convierten

efectivamente en organizaciones que combinan la labor de desarrollo y la acción humanitaria59,60,61. De conformidad con la Estrategia 2020, para la Federación Internacional el desarrollo significa “que todas las personas puedan alcanzar su pleno potencial y tener una vida productiva, creativa y digna de acuerdo con sus necesidades y preferencias, al tiempo que cumplen con sus obligaciones y ejercen sus derechos”62.

178. A continuación se exponen diversas razones de peso por las que las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja deberían abarcar tanto la acción humanitaria como la labor de desarrollo63. Aprovechar la ventaja comparativa. Gracias a su presencia y sus actividades constantes a

nivel comunitario, en tiempos de normalidad o de paz, así como durante situaciones de crisis, las Sociedades Nacionales mantienen niveles de acceso, confianza e información local que muy pocas organizaciones pueden igualar.

Fomentar la capacidad de resistencia y recuperación. La capacidad de resistencia y recuperación supone la habilidad de las comunidades para hacer frente a las crisis y aumentar y mantener diversos tipos de activos. Para ello es necesario contar con capacidad de desarrollo y de intervención.

58 En los últimos siete u ocho años, se han realizado grandes avances en el levantamiento del inventario de los riesgos de todo tipo a nivel

de país, así como en la publicación de los datos. Véase, por ejemplo: http://www.inform-index.org/ 59 De los comentarios formulados en la encuesta se desprende cierto malestar con respecto a las organizaciones de la Cruz Roja y de la

Media Luna Roja en calidad de organizaciones de desarrollo. Por ejemplo: “Las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja no son organizaciones dedicadas a la reducción de la pobreza”. Sin embargo, esta no es la interpretación que se hace en la Estrategia 2020 cuando se habla de desarrollo.

60 En el mismo sentido, se expusieron algunos comentarios en los que se preguntaba si las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja deberían ir más allá de la labor de gestión de desastres e intervención ante crisis.

61 Con arreglo al Planteamiento de la Cruz Roja y la Media Luna Roja sobre el desarrollo sostenible (2011), las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja consideran que el desarrollo “incluye la prevención de enfermedades y la promoción de la salud, los servicios de suministro de agua y saneamiento, la captación de donantes de sangre, la alimentación y la nutrición, la preparación, intervención y recuperación en casos de desastre, y la asistencia social, así como la protección de los grupos de población pobres, vulnerables y marginados mediante el fomento de la inclusión social y una cultura de no violencia y paz”.

62 Estrategia 2020, página 11. 63 En algunos casos, debido al mandato asignado por el gobierno a la organización de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja, esta debe

limitarse a determinadas actividades. En esas circunstancias, no se puede abarcar la amplitud de los objetivos estratégicos 1, 2 y 3, a menos que se renegocie el mandato.

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Mantener una red activa de voluntarios. Las Sociedades Nacionales han señalado que es importante poder ofrecer a los voluntarios actividades provechosas y satisfactorias entre las intervenciones en casos de emergencia a fin de mantener su motivación y participación. Si los voluntarios no participan en actividades de manera constante, si solo lo hacen de forma ocasional, pueden perder el interés. El hecho de ofrecer una gama de actividades permanentes, además de la formación y los simulacros para casos de desastres y emergencias, contribuye a evitar esa situación.

5.7 La Estrategia 2020 como instrumento de comunicación 179. La Federación Internacional necesita mantener su pertinencia y su ventaja comparativa, incluso

mediante el empleo de la Estrategia 2020 para posicionarse, ya que aumenta la demanda de sus servicios. A medida que evoluciona la estructura internacional para la intervención humanitaria, la Federación Internacional deberá establecer mejores vínculos con otras organizaciones internacionales, a la vez que mantiene sus valores distintivos y su mandato.

180. Aunque sea muy elegante, la Estrategia 2020 es un documento demasiado extenso para comunicar de manera fácil y clara lo que defiende la Federación Internacional, la forma en que añade valor y sus esferas de interés. A ese efecto, tal vez se requiera otro documento que resuma los mensajes fundamentales sobre los valores y las funciones de la Federación Internacional. Si la Federación Internacional pudiera acordar un número limitado de objetivos específicos para los próximos cinco años, sus mensajes serían más convincentes y se fortalecería su labor de comunicación y negociación con los donantes.

5.8 Función de la secretaría de la Federación Internacional 181. A juicio de los informantes de las Sociedades Nacionales y de la secretaría, es preciso definir

mejor la función de la secretaría. Desde 2010, la secretaría ha atravesado tiempos difíciles debido a razones financieras y a las dificultades planteadas por el proceso de descentralización. En las conversaciones del grupo responsable del examen de mitad de periodo con las Sociedades Nacionales estas declararon que no siempre estaban satisfechas con el desempeño de la secretaría en su función principal de coordinación.

182. Las dificultades que afronta la secretaría van mucho más allá de los problemas relacionados con los recursos financieros. La calidad de los recursos humanos será esencial para llevar a cabo las tareas de alto valor agregado que se requieren para respaldar la aplicación de la Estrategia 2020, el desarrollo de las Sociedades Nacionales, la coordinación internacional, la movilización de recursos y otras labores.

183. La secretaría ha insistido en asumir una función operativa, que conlleve una participación en los ingresos de los llamamientos. Algunas Sociedades Nacionales, incluida la Sociedad Nacional local, pueden considerar que la Federación Internacional compite con ellas por los recursos y que ya no actúa como parte desinteresada. En algunos comentarios de la encuesta realizada en la secretaría se destaca este tema como una cuestión fundamental: ¿debería asumir la secretaría funciones operativas?

184. La secretaría parece reafirmar su función de coordinación y apoyo. Por ejemplo, la secretaría aceptó el papel protagónico al establecer la célula de coordinación para la crisis migratoria, a fin de hacer frente a la crisis cada vez más grave en la región del Mediterráneo. Esa célula, según se informó, fue bien acogida por las Sociedades Nacionales concernidas.

5.9 Estrategia para el Movimiento de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja 185. Una renovada voluntad de los dirigentes de la Federación Internacional y del Comité

Internacional de la Cruz Roja, reforzada por presiones financieras y políticas, ha conducido a ambas organizaciones a colaborar de manera más estrecha64. Dado que los desastres naturales y los conflictos suelen estar estrechamente interrelacionados, resulta inevitable que las dos organizaciones colaboren con las mismas Sociedades Nacionales en un número creciente de países. Muchos funcionarios de la secretaría consideran que la delimitación clara de

64 Se ha logrado algunos avances en los llamamientos apoyados conjuntamente, por ejemplo, cuando el CICR apoyó el llamamiento de la

Federación Internacional a raíz de la crisis de ébola o cuando la Federación Internacional apoyó el llamamiento del CICR en favor de Yemen.

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responsabilidades establecida en el Acuerdo de Sevilla y las Medidas complementarias tiene menos pertinencia en el contexto operativo actual.

186. El proceso de fortalecimiento de la cooperación y la coordinación en el Movimiento tiene cuatro vertientes: el fortalecimiento de las funciones de dirección y de coordinación; los planes, instrumentos y mecanismos operativos; la comunicación interna y externa; y la movilización de recursos. Todos estos aspectos pueden superponerse con la aplicación de la Estrategia 2020. Los resultados del proceso de fortalecimiento de la cooperación y la coordinación en el Movimiento, que aún no se conocen, se presentarán al Consejo de Delegados a fines de 2015. Uno de los temas más pertinentes para el examen de mitad de periodo es la posibilidad de establecer un acuerdo de cooperación en el Movimiento, como una nueva forma de acuerdo a nivel de países entre la Federación Internacional, el CICR y las Sociedades Nacionales.

187. En el examen de mitad de periodo se evaluó la posibilidad de contar con una estrategia para el Movimiento para el próximo decenio, en lugar de una “Estrategia 2030” de la Federación Internacional, por medio del grado de acuerdo con la siguiente afirmación: “Para el periodo 2020-2030, se debería contar con una estrategia general para el Movimiento”. En la encuesta dirigida a las Sociedades Nacionales, esta afirmación recibió un apoyo del setenta y ocho por ciento (78%) y en la encuesta a los miembros del personal de la secretaría el apoyo fue del setenta por ciento (70%)65. Entre las dos encuestas, estos porcentajes representan el mayor apoyo a preguntas de las encuestas en las que se solicitaban opiniones.

188. Al mismo tiempo, persisten los obstáculos importantes para la labor conjunta entre el CICR y la Federación Internacional, habida cuenta de sus muy diferentes culturas, metodología de trabajo y mandatos, y pese a la buena voluntad de los funcionarios ejecutivos principales de ambas organizaciones. Existen ejemplos en los que basarse de la estrecha cooperación entre la Federación Internacional y el CICR a nivel de países, entre ellos el número cada vez mayor de acuerdos trilaterales entre el CICR, la Federación Internacional y Sociedades Nacionales sobre funciones y responsabilidades. El desequilibrio entre los recursos de que disponen las organizaciones también puede constituir un problema. En ocasiones, el CICR está mejor dotado de recursos para el desarrollo de las Sociedades Nacionales y está presente en más lugares que la Federación Internacional, aunque incumbe a esta prestar apoyo para el desarrollo de las Sociedades Nacionales.

5.10 Juventud y servicio voluntario 189. En el examen de mitad de periodo se puso de manifiesto que, para las Sociedades Nacionales, el

establecimiento y mantenimiento de una sólida red de voluntarios es una de las principales prioridades.

190. En 2011, la Federación Internacional estimó el valor de la contribución total de los voluntarios de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja en seis mil millones de dólares estadounidenses por año, el treinta y cinco por ciento (35%) en el ámbito de la salud y el veinticinco por ciento (25%) en el ámbito de los desastres. Si bien suele decirse que los voluntarios son la columna vertebral de la organización, la tendencia en el número de voluntarios no está clara. La secretaría de la Federación Internacional no está segura de si el número total de voluntarios está disminuyendo o aumentando. En 2014, la secretaría culminó un análisis mundial del servicio voluntario en el que se estimaba que había 17,1 millones de voluntarios66, y se señalaba que el setenta y cinco por ciento (75%) de esos voluntarios de toda la red de organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja correspondía a diez Sociedades Nacionales, y otras cien Sociedades Nacionales juntas tenían apenas el 1,25 por ciento del total67. Se podría interpretar que este marcado desequilibrio pone de relieve la necesidad urgente de aumentar y aprovechar la capacidad de servicio voluntario en por lo

65 No existe una estrategia para el Movimiento actualizada; la última actualización data de 2005. 66 Personas que ofrecen más de cuatro horas de servicios voluntarios al año. 67 De las entrevistas con personal de la secretaría se desprende que algunas Sociedades Nacionales, en lugar de tratar de lograr la adhesión

de más voluntarios, prefieren contratar personal porque necesitan competencias profesionales para estar a la altura de las expectativas cada vez mayores respecto de las tareas de planificación, seguimiento, evaluación y elaboración de informes a nivel profesional, y satisfacer la necesidad de pericias sectoriales. (No se entrevistó a ninguna Sociedad Nacional en esta categoría).

38

menos la mitad de las Sociedades Nacionales. Ciertamente, todas las Sociedades Nacionales entrevistadas consideraron que el aumento de su cuerpo de voluntarios era una gran prioridad68.

191. Desde 2010, ha aumentado considerablemente la participación de la juventud en las conferencias. Se señaló con preocupación que los programas, las conferencias y reuniones de la juventud corren el riesgo de convertirse en un programa paralelo y que no se integren en los programas o las actividades de los voluntarios en la Federación Internacional. Se observó que, a pesar de que las reuniones de la juventud tienen lugar al mismo tiempo que las conferencias regionales, no existen vínculos entre ambas con respecto a los contenidos o la participación. Para que los jóvenes puedan contribuir a la próxima generación de dirigentes y al diálogo intergeneracional, la Federación Internacional deberá velar por que se vinculen ambos tipos de eventos.

192. Conforme a la Estrategia de la Federación Internacional para la participación significativa de la juventud los jóvenes pueden participar como voluntarios, como beneficiarios, como dirigentes o de las tres formas. Se podría afirmar lo mismo con respecto a todos los voluntarios. El grupo responsable del examen de mitad de periodo no está seguro de que sea necesario contar con estrategias separadas para los voluntarios y los jóvenes, teniendo en cuenta, en especial, la marcada superposición entre ellos, ya que la mayoría de los voluntarios son también jóvenes. Dos estrategias separadas que se superponen pueden crear confusión.

193. La encuesta del examen de mitad de periodo de la aplicación de la Estrategia 2020 dirigida a los jóvenes y los voluntarios recibió más de dos mil quinientas respuestas. A continuación se exponen los principales resultados (véase también el anexo 7). La edad mediana de los encuestados se situó entre dieciocho y treinta años, de modo que

la encuesta dirigida a los voluntarios fue también, en términos generales, una encuesta dirigida a los jóvenes. El promedio de antigüedad en el servicio fue de seis años. El cincuenta y seis por ciento (56%) de los encuestados fueron mujeres.

El treinta y seis por ciento (36%) de los encuestados no sabía si la Sociedad Nacional de su país contaba con un plan estratégico, mientras que al veintiséis por ciento (26%) se le consultó sobre la elaboración del plan estratégico (el treinta por ciento (30%) no sabía si se le había consultado). El cuarenta y ocho por ciento (48%) no conocía la Estrategia 2020, mientras que el ocho por ciento (8 por ciento) la conocía muy bien.

Las tres prioridades principales que los encuestados determinaron para sus Sociedades Nacionales fueron la ayuda a las personas más vulnerables y las comunidades más excluidas, las oportunidades para los jóvenes y la preparación preventiva e intervención en casos de desastres y conflictos.69

Los voluntarios desean que en sus Sociedades Nacionales se conceda mayor atención al fortalecimiento de la capacidad del personal y de los voluntarios, la adhesión de voluntarios y la obtención de fondos70.

El cuarenta y siete por ciento (47%) comunicó que contaba con un representante de la juventud en la junta de gobierno de la Sociedad Nacional (el cuarenta y tres por ciento [43%] no lo sabía).

La principal razón para prestar servicios voluntarios, elegida por un amplio margen, fue “para ayudar a mejorar la vida cotidiana de las personas”, (el sesenta y siete por ciento [67%]). “Para adquirir experiencia que pueda servirme para conseguir trabajo” obtuvo apenas el dieciocho por ciento” [18%].

El sesenta y tres por ciento (63%) declaró que era “muy probable” que continuara prestando servicios voluntarios.

68 Para ayudar a las Sociedades Nacionales en este ámbito, la Federación Internacional ha elaborado un plan titulado Volunteering

Development Learning Engagement Plan. 69 Las tres prioridades principales fueron las siguientes: 1) “determinación de las personas más vulnerables y las comunidades más excluidas, y ayuda a estas” (el cincuenta y siete por ciento [57%]); 2) “ayuda a los jóvenes para que tengan oportunidades de mejorar sus vidas” (el cincuenta y seis por ciento [56%]); 3) “preparación para desastres y conflictos, intervención en estos casos y recuperación ulterior” (el cincuenta y tres por ciento [53%]). 70 Para los voluntarios, las tres capacidades institucionales principales que deberían fomentarse en sus Sociedades Nacionales fueron las

siguientes: 1) fortalecimiento de la capacidad del personal y de los voluntarios (el cincuenta y ocho por ciento [58%]); 2) adhesión de voluntarios (el cuarenta y ocho por ciento [48%]); 3) obtención de fondos (el cuarenta y dos por ciento [42%]).

39

5.11 Seguimiento de la evolución de la Estrategia 2020 194. Una de las preguntas del examen de mitad de periodo fue la siguiente: "¿En qué medida

resultaría útil elaborar indicadores para medir los efectos de la Estrategia 2020?" Aunque a primera vista no lo parece, se trata de una pregunta a la que es difícil responder. En ausencia de indicadores de los resultados de la aplicación de la Estrategia 2020 por parte de la Federación Internacional, esta carece de información para demostrarse a sí misma o demostrar a otras partes que está efectuando un aporte decisivo a escala mundial mediante la Estrategia 2020. Aunque algunas de las estrategias acordadas como parte de la aplicación de la Estrategia 2020 han incluido indicadores, aún no se ha informado de ellos a nivel mundial.

195. En la red mundial de la Federación Internacional se carece aún de capacidad para presentar informes mundiales en relación con un conjunto definido de indicadores de resultados de la Estrategia 2020, incluso si se llegara a un acuerdo respecto de ese conjunto. Un objetivo más ajustado a la realidad sería el de ampliar los sistemas de recopilación de datos de las Sociedades Nacionales, en consonancia con los planes para expandir el banco de datos y sistema de información general interno de la Federación Internacional, a fin de contar con un conjunto universalmente aplicable de indicadores de resultados programáticos que se aplicaría después de 2020.

5.12 Eventuales lagunas en la Estrategia 2020 196. En el examen de mitad de periodo no se formulan recomendaciones específicas en relación con

adiciones o modificaciones a la Estrategia 2020. Sin embargo, en el presente documento se deja constancia de las principales lagunas en la Estrategia 2020 que se mencionaron al grupo responsable del examen de mitad de periodo. Sector de la educación. Muchas Sociedades Nacionales realizan actividades en el ámbito

de la educación informal, pues se relacionan con escolares dentro y fuera del aula y, a veces, actúan como proveedores de servicios de educación. Las Sociedades Nacionales imparten formación a los niños en primeros auxilios, técnicas que salvan vidas, derecho humanitario, cohesión de la comunidad, paz, reducción del riesgo, etc., y, en algunas ocasiones, los temas relacionados con las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja pasan a formar parte del plan de estudios oficial. Esta interacción con escolares puede ser un instrumento sumamente eficaz para influir en las actitudes de los jóvenes, y esa participación, en una etapa formativa, contribuye a aumentar las probabilidades de que se interesen en prestar servicios voluntarios en las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

Bancos de sangre. En la página 15 de la Estrategia 2020 se indica lo siguiente: "Promovemos también la donación de sangre voluntaria y no remunerada, y defendemos sistemas seguros de suministro de sangre y productos sanguíneos". Sin embargo, muchas Sociedades Nacionales obtienen, procesan y suministran productos sanguíneos. Sin dejar de reconocer la importante función desempeñada por algunas Sociedades Nacionales en el ámbito de los servicios de programas de sangre, esta no es una función que la Federación Internacional ha querido promover para todos sus miembros, habida cuenta de los elevados riesgos que trae aparejados. Entendemos que es una medida de apoyo mutuo entre Sociedades Nacionales que prestan servicios de programas de sangre.

Personas mayores. Los mayores de sesenta años representan el once por ciento (11%) de la población mundial en la actualidad. Para 2050, esta cifra será del veintidós por ciento (22%). Aunque la Estrategia 2020 hace gran hincapié en la participación de la juventud, hace mucho menos hincapié en el reconocimiento de las personas mayores como recurso y en su participación como voluntarios.

Las formas más comunes de violencia. Si bien la Estrategia 2020 introdujo un énfasis mucho mayor en la forma en que la Federación Internacional puede fomentar la no violencia, no hace mención alguna de las formas más comunes y endémicas de la violencia: la violencia de género y la violencia doméstica.

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5.13 Duración de la Estrategia 2020 197. Se pidió al grupo responsable del examen de mitad de periodo que diera su opinión respecto del

periodo de vigencia de la Estrategia 2020 como estrategia institucional, dado que, ante la acelerada evolución de los acontecimientos mundiales y la transformación del entorno operativo, diez años podría considerarse un periodo de vigencia demasiado largo para una estrategia de la Federación Internacional. En contraste con ese punto de vista, las Sociedades Nacionales únicamente han actualizado sus planes de forma gradual desde 2010, de acuerdo con sus ciclos de planificación, basándose en la Estrategia 2020. En la encuesta dirigida a las Sociedades Nacionales, el setenta y siete por ciento (77%) de las Sociedades Nacionales encuestadas informó de que había actualizado su plan estratégico desde 2010, mientras que el catorce por ciento (14%) no lo había hecho y el nueve por ciento (9%) no tenía un plan estratégico. Un ciclo de planificación más rápido en la Federación Internacional puede dar lugar a que un porcentaje elevado de Sociedades Nacionales solo adopte una nueva estrategia de la Federación Internacional cuando se introduzca la estrategia que la suceda.

198. Un periodo de vigencia más breve, por ejemplo, de cinco años, únicamente sería apropiado si todos los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales se actualizaran en consonancia con una nueva estrategia mundial en un plazo de uno o dos años desde su aprobación, en lugar de esperar a que los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales se actualicen en función de su ciclo de planificación ordinario que, por lo común, es de cuatro a seis años. Esto significaría, en esencia, que las Sociedades Nacionales tendrían que armonizar sus ciclos de planificación. De lo contrario, un periodo de vigencia más breve para una estrategia de la Federación Internacional no sería realista.

5.14 Resultados de la encuesta sobre las prioridades para el año 2020 199. En las encuestas en línea, se pidió a las Sociedades Nacionales y a la secretaría que clasificaran

veinte esferas de la Estrategia 2020, por orden de prioridad, para prestarles atención en los próximos cinco años. En las encuestas a las Sociedades Nacionales y la secretaría se destacaron las mismas tres esferas como máximas prioridades:71 preparación para desastres y crisis e intervención en esos casos; reducción del riesgo de desastres; y voluntarios y comunidades.

200. Como se señaló anteriormente, los voluntarios que respondieron a la encuesta indicaron que la principal prioridad para su Sociedad Nacional era la siguiente: "Determinación de las comunidades más vulnerables y excluidas y ayuda a estas".

201. Apenas el cuarenta por ciento (40%) de las Sociedades Nacionales identificó al cambio climático como prioridad. El porcentaje más bajo en la encuesta de las Sociedades Nacionales correspondió al "diálogo intercultural" (quince por ciento [15%]), que también recibió el menor apoyo en la encuesta de la secretaría. En el cuadro 4, que figura a continuación, se presentan los resultados resumidos y en los gráficos 272 y 373 se exponen los resultados completos :

71 Esto no ocurrió en la encuesta dirigida a los voluntarios, en la que la pregunta correspondiente se formuló de manera diferente. 72 Conforme a la pregunta 11 de la encuesta dirigida a las Sociedades Nacionales: "Si la Estrategia 2020 se ha de aplicar en su totalidad,

¿cuál de las siguientes esferas requeriría mayor atención por parte de su Sociedad Nacional entre 2015 y 2020?" 73 De acuerdo con la pregunta 12 de la encuesta dirigida a la secretaría: "Si la Estrategia 2020 se ha de aplicar en su totalidad, ¿cuál de las

siguientes esferas requeriría mayor atención por parte de la secretaría entre 2015 y 2020?"

41

Cuadro 4. Prioridades en la aplicación de la Estrategia 2020 durante el resto del periodo 74 Prioridad Encuesta a las

Sociedades Nacionales

Encuesta a la secretaría

Preparación para desastres y crisis e intervención en esos casos

71 84

Reducción del riesgo de desastres 66 80 Voluntarios y comunidades 62 83 Seguimiento y evaluación 49 77 Sistemas de gestión de desastres 48 79 Participación significativa de la juventud 48 77 Función de la Sociedad Nacional en calidad de auxiliar de los poderes públicos

47 79

Sensibilización y diplomacia humanitarias 46 72

Diálogo intercultural Logística Recuperación Comunicación Cooperación e intercambio de recursos con asociados ajenos a las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja Medios de vida

74 Prioridades de los encuestados seleccionadas de una lista de subtítulos de la Estrategia 2020 en respuesta a la siguiente pregunta: Si la

Estrategia 2020 se ha de aplicar en su totalidad, ¿cuál de las siguientes esferas requeriría mayor atención por parte de la secretaría o de su Sociedad Nacional entre 2015 y 2020?

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Preparing and responding to disasters and crises

Disaster Risk Reduction

Volunteers and Communities

Monitoring and Evaluation

Disaster Management Systems

Youth Action

Auxiliary Status of the National Society

Humanitarian diplomacy/advocacy

Climate Change

Application of the fundamental RCRC principles

Cooperation and partnerships within the Movement

Better integration of disadvantaged people

Education and Health Promotion

Better Health

Psychosocial intervention and support

Livelihoods

Cooperation and resource sharing with non RCRC partners

Communications

Recovery

Logistics

Intercultural dialogue

Gráfico 2: Percepciones de las Sociedades Nacionales respecto de las esferas de la Estrategia 2020 que requieren mayor atención hasta el año 2020 (porcentaje seleccionado)

42

Intervención y apoyo psicosociales Mejora de la salud Educación y promoción de la salud Mejor integración de las personas desfavorecidas Cooperación y asociaciones en el Movimiento Aplicación de los principios fundamentales de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja Cambio climático Sensibilización y diplomacia humanitarias Función de la Sociedad Nacional en calidad de auxiliar de los poderes públicos Participación significativa de la juventud Sistemas de gestión de desastres Seguimiento y evaluación Voluntarios y comunidades Reducción del riesgo de desastres Preparación para desastres y crisis e intervención en esos casos Gráfico 3: Clasificación por la secretaría de las prioridades que se deberían apoyar hasta el año

2020 (porcentaje de acuerdo)

Diálogo intercultural Logística Intervención y apoyo psicosociales Mejor integración de las personas desfavorecidas Medios de vida Cambio climático Sensibilización y diplomacia humanitarias Educación y promoción de la salud Mejora de la salud Cooperación e intercambio de recursos con asociados ajenos a las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Preparing and responding to disasters and crises

Volunteers and Communities

Cooperation and partnerships within the Movement

Disaster Risk Reduction

Application of the fundamental RCRC principles

Disaster Management Systems

Auxiliary Status of the National Society

Monitoring and Evaluation

Recovery

Youth Action

Communications

Cooperation and resource sharing with non RCRC partners

Better Health

Education and Health Promotion

Humanitarian diplomacy/advocacy

Climate Change

Livelihoods

Better integration of disadvantaged people

Psychosocial intervention and support

Logistics

Intercultural dialogue

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Comunicación Participación significativa de la juventud Recuperación Seguimiento y evaluación Función de la Sociedad Nacional en calidad de auxiliar de los poderes públicos Sistemas de gestión de desastres Aplicación de los principios fundamentales de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja Reducción del riesgo de desastres Cooperación y asociaciones en el Movimiento Voluntarios y comunidades Preparación para desastres y crisis e intervención en esos casos 6. Conclusiones sobre el progreso alcanzados en la aplicación de la Estrategia 2020 en el

periodo 2010-2015 202. De conformidad con los parámetros de referencia, en el examen de mitad de periodo se presenta

una mirada retrospectiva del progreso alcanzado desde la aprobación de la Estrategia 2020, como se indica en esta sección 6, y una mirada prospectiva respecto de la mejor manera de propiciar el avance de la Estrategia 2020, tema que se describe en la sección 7 a continuación.

203. El grupo responsable del examen de mitad de periodo ha llegado a las siguientes conclusiones en relación con el progreso alcanzado en la aplicación de la Estrategia 2020 desde su aprobación:

6.1 La Estrategia 2020 se asemeja a un marco estratégico visionario 204. La Estrategia 2020 no es una estrategia en el sentido tradicional de formular la forma en que se

han de lograr diversas metas y objetivos y la forma de medir los resultados. Se asemeja más al enunciado de una visión o un marco estratégico, aunque con una mayor extensión. Ello bien puede ser apropiado para una red mundial de 189 organizaciones diferentes que operan en contextos muy diversos y tienen capacidades variables.

6.2 La mayoría de las Sociedades Nacionales considera la Estrategia 2020 popular,

inspiradora y pertinente 205. La Estrategia 2020 fue objeto de amplias consultas en su preparación y encuentra acogida

favorable en la mayoría de las Sociedades Nacionales, aunque no en todas ellas. La Estrategia 2020 busca inspirar y, para una proporción significativa de las Sociedades Nacionales, lo ha logrado. Se considera que la Estrategia 2020 es aún pertinente hoy en día y que se ha anticipado bien a las tendencias mundiales. Ha enunciado de manera muy satisfactoria los principios y valores de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y la forma en que las Sociedades Nacionales deberían llevar a cabo su labor, tanto a nivel individual como colectivo. Se realizó una promoción apropiada de la Estrategia 2020 y se la menciona sistemáticamente en toda la documentación de la Federación Internacional desde su publicación.

206. Para una minoría de las Sociedades Nacionales, y para algunos funcionarios de la secretaría, la Estrategia 2020 abarca "todo para todos", esto es, muy amplia, imprecisa hasta ser frustrante y no es útil para la planificación estratégica, pues carece de un eje central en torno del cual la Federación Internacional pueda obrar de consuno.

6.3 La Estrategia 2020 no establece prioridades 207. La Estrategia 2020 no requiere la adopción de ninguna medida en particular por parte de las

Sociedades Nacionales, en ningún momento determinado. Refleja bien la preferencia de las Sociedades Nacionales por un enfoque flexible de la Federación Internacional, impulsado por la demanda, en relación con la aplicación de una estrategia para toda la Federación Internacional. Aunque no establece prioridades para las Sociedades Nacionales, la Estrategia 2020 les permite escoger de ella lo que necesiten.

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6.4 Progreso con respecto a algunos elementos de la Estrategia 2020 208. Algunos elementos de la Estrategia 2020 han sido bien acogidos por las Sociedades Nacionales,

en particular la diplomacia humanitaria, el fortalecimiento de la función de las Sociedades Nacionales en calidad de auxiliares de los poderes públicos, la capacidad de resistencia y recuperación de las comunidades, la vulnerabilidad y la inclusión social, si bien algunas Sociedades Nacionales admiten que no siempre conocen ni comprenden cabalmente la forma de llevarlos a la práctica.

6.5 Dificultad para evaluar los progresos alcanzados en relación con la aplicación de la

Estrategia 2020 209. No se advierte con claridad qué elementos de la Estrategia 2020, si los hay, son de aplicación

para todas las Sociedades Nacionales y qué elementos se han de poner en práctica en función del contexto, de las prioridades nacionales y de las preferencias de la Sociedad Nacional. Ello dificulta la evaluación del progreso, y esta situación se agrava por la falta de metas convenidas con arreglo a las cuales medir el progreso.

6.6 Seguimiento de la Federación Internacional no conforme a lo previsto respecto de la

aplicación de la Estrategia 2020 210. De acuerdo con las disposiciones en vigor, en el marco de la estructura estatutaria de la

Federación Internacional no se puede aplicar de manera eficaz una estrategia general interna para la Federación Internacional. Los órganos de gobierno de la Federación Internacional han adoptado un enfoque de mínima intervención respecto de todos los aspectos de la aplicación de la decisión 14, aprobada por la Asamblea General en 2009, relativa a la Estrategia 2020. El concepto de armonización de una Sociedad Nacional con la Estrategia 2020 ni se ha definido ni ha sido objeto de seguimiento a nivel mundial, como se preveía en dicha decisión. No se especifica el significado de "aplicación" en relación con la Estrategia 2020. Solo se ha presentado un informe sobre armonización de la planificación de las Sociedades Nacionales con la Estrategia 2020, que se sometió a la Asamblea General en 2011.

211. El banco de datos y sistema de información general interno de la Federación Internacional, establecido en la misma decisión en la que se aprueba la Estrategia 2020, ha generado hasta ahora una información muy limitada sobre el progreso alcanzado en relación con los objetivos estratégicos y las acciones facilitadoras de la Estrategia 2020. A medida que las Sociedades Nacionales presenten más y mejor información a dicho banco de datos es probable que en sucesivos informes de la serie "Todos y cada uno tienen importancia" se consigne una información más completa sobre los niveles de actividad correspondientes a esos objetivos y acciones, a partir de la edición de 2015.

212. En los órdenes del día de las conferencias regionales, en general, se observa un nexo importante con los temas de la Estrategia 2020, si bien las conferencias no han adoptado modalidades sistemáticas o amplias para promover la Estrategia 2020. Las conferencias podrían convertirse en un cauce apropiado para impulsar más cabalmente la Estrategia 2020 en las regiones, si se les asignara nuevamente esa tarea. El Marco Interamericano para la Acción podría servir de base para elaborar un mecanismo regional de planificación y seguimiento.

213. Al no existir actualmente mecanismos de seguimiento de la Estrategia 2020, en la evaluación final de la Estrategia 2020 no se podrá determinar su incidencia sobre la planificación de las Sociedades Nacionales o sobre los programas de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

7. Conclusiones y recomendaciones correspondientes al periodo 2016-2020

214. El grupo responsable del examen de mitad de periodo presenta las siguientes conclusiones

respecto de la aplicación de la Estrategia 2020 hasta el fin de su periodo, junto con un número limitado de recomendaciones. Dichas recomendaciones se han formulado para su examen por la Federación Internacional, con miras a lograr una mayor repercusión por medio de la Estrategia 2020.

45

7.1 No se justifica la revisión de la Estrategia 2020 215. El grupo responsable del examen de mitad de periodo consideró si se justificaba elaborar una

estrategia nueva o revisada de la Federación Internacional para el quinquenio hasta 2020. Si bien comprobó diversas deficiencias y lagunas en la Estrategia 2020, como se señala en la sección 5, llegó a la conclusión de que los beneficios que podrían derivarse de revisar el documento serían inferiores al costo y al esfuerzo necesarios para esa tarea. La revisión de la Estrategia 2020, que tuvo una acogida favorable entre las Sociedades Nacionales, podría causar confusión y obrar en desmedro del dinamismo en su aplicación. Por lo tanto, no se recomienda elaborar un documento revisado a mitad de periodo, como se hizo con la estrategia titulada "Nuestra Federación del Futuro"75.

7.2 Prioridad concedida al desarrollo de las Sociedades Nacionales 216. Si bien todos los elementos de la Estrategia 2020 tienen mérito, la primera prioridad para el

avance de la Estrategia 2020 durante el resto de su periodo corresponde a la acción facilitadora 1, "Construir Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja fuertes". Sin una red más sólida de Sociedades Nacionales no será posible aplicar ni la Estrategia 2020 ni ninguna otra estrategia institucional. El desarrollo de las Sociedades Nacionales sigue siendo el elemento facilitador y la limitación fundamentales que pesan sobre los logros futuros de la Federación Internacional.

217. Es importante que todas las Sociedades Nacionales extranjeras contribuyan al desarrollo de la Sociedad Nacional local, y no se considera que esta sea una responsabilidad exclusiva de la secretaría de la Federación Internacional. A ese fin, se debería informar a todos los delegados, antes de su despliegue, de la importancia de la contribución de su Sociedad Nacional y de la función que de ellos se espera en lo que atañe a brindar apoyo al desarrollo de la Sociedad Nacional local.

218. En el ámbito del desarrollo de las Sociedades Nacionales, la prioridad máxima corresponde a la autosuficiencia financiera, en particular la generación de recursos nacionales. Las Sociedades

75 La estrategia titulada "Nuestra Federación del Futuro" se elaboró como una estrategia complementaria de la Estrategia 2010, después de

la revisión de mitad de período de esta última.

Recomendación 1: Fortalecimiento de Sociedades Nacionales sólidas Se recomienda situar al desarrollo de las Sociedades Nacionales en primera línea durante el periodo que se extiende hasta el año 2020, de acuerdo con la actual orientación de la Federación Internacional en materia de desarrollo Institucional. Seguidamente se indican, por su orden, las principales prioridades en el contexto del desarrollo de las Sociedades Nacionales: 1. la autosuficiencia financiera, especialmente por medio de los ingresos nacionales; 2. los órganos de dirección y de gobierno cualificados y basados en principios; 3. la adhesión y motivación de voluntarios; 4. los estatutos, el fundamento jurídico y la definición de la función de las Sociedades Nacionales en

calidad de auxiliar de los poderes públicos, incluida la promoción ante el gobierno nacional y los gobiernos locales;

5. la presentación de informes financieros y descriptivos transparentes y precisos, en particular, sobre la decisión de las cuestiones relativas a la integridad.

Cuando realizan actividades en un país, los asociados del Movimiento deberían convenir con la Sociedad Nacional local la forma en que se han de atender esas prioridades, incluido el apoyo al desarrollo institucional y la financiación de programas, con la debida documentación. Se debe informar a todos los delegados extranjeros, antes de su despliegue, de la forma en que se espera que contribuyan al desarrollo de la Sociedad Nacional local. Como un medio de efectuar el seguimiento del progreso alcanzado, los atributos del proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional que mejor correspondan a las necesidades prioritarias de desarrollo antes mencionadas se deben priorizar para el seguimiento, conjuntamente con la presentación anual a la Junta de Gobierno, durante los próximos cinco años, de informes de los resultados a nivel de todos los ejercicios del proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional.

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Nacionales tienen ante sí una creciente competencia en sus mercados nacionales y, sin embargo, la estrategia interna de la Federación Internacional para la movilización de recursos no aborda la generación de recursos nacionales, y el grupo responsable del examen de mitad de periodo no encontró ninguna orientación de la Federación Internacional sobre los ingresos nacionales en el curso de su examen de mitad de periodo. Se trata, pues, de un ámbito en el cual el grupo estima que se justifica elaborar nuevas orientaciones de la Federación Internacional, habida cuenta de su aparente ausencia.

219. Se estima que la formación mutua entre las Sociedades Nacionales podría ser muy eficaz para aumentar la capacidad de generar ingresos nacionales. Durante el examen de mitad de periodo se expusieron ejemplos de Sociedades Nacionales que habían logrado generar ingresos, por ejemplo, de las siguientes fuentes: campañas temáticas, cuotas de los miembros, subvenciones gubernamentales, tasas por servicios y productos, contribuciones porcentuales de los juegos de bingo, teléfonos, loterías y ventas pagadas con tarjetas de crédito, patrocinios del sector privado, y arrendamientos de bienes y tierras.

7.3 Necesidad de un enfoque más integral del desarrollo de las Sociedades Nacionales 220. La secretaría de la Federación Internacional ha elaborado un gran número de directrices e

instrumentos de alta calidad en apoyo de la aplicación de la Estrategia 2020 por las Sociedades Nacionales.76 Casi seguramente puede decirse que las directrices son demasiado numerosas para que la mayoría de las Sociedades Nacionales pueda asimilarlas de manera satisfactoria o incluso tenerlas presentes, y el grupo responsable del examen de mitad de periodo llega la conclusión de que la secretaría debería reducir la elaboración de directrices y herramientas de manera significativa y, en cambio, dedicar un mayor esfuerzo al desarrollo de las Sociedades Nacionales mediante un enfoque de acompañamiento.

221. Algunos elementos de la Estrategia 2020 necesitan una mayor explicación, especialmente el objetivo estratégico 3 y las acciones facilitadoras. A ese fin, lo mejor es que se recurra al intercambio entre homólogos entre las Sociedades Nacionales y que la secretaría recopile y comunique a las Sociedades Nacionales ejemplos de prácticas idóneas.

222. Una de las cinco prioridades establecidas para la secretaría por la Junta de Gobierno en 2014 fue “el acercamiento de la secretaría a las Sociedades Nacionales, junto con el aumento de su eficacia y de su credibilidad”. El grupo responsable del examen de mitad de periodo sugiere que esta prioridad se podría abordar de dos maneras: mediante el aumento del apoyo de homólogos entre Sociedades Nacionales y la actuación de la secretaría como coordinadora de la difusión de conocimientos, y a través del despliegue de un mayor número de asesores en las regiones y los países.

223. Para que sea más eficaz, el desarrollo institucional debe incorporar un enfoque integral y amplio de las necesidades de desarrollo de las Sociedades Nacionales. Como ya se señaló, el Marco para el fomento del desarrollo de las Sociedades Nacionales y otras herramientas parecen ser muy sólidos, pero a veces carecen del fundamento de los compromisos por parte de los dirigentes de la Sociedad Nacional. El grupo propone que la inversión en materia de desarrollo institucional se base en una evaluación de las necesidades, que el proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional ofrece, con un acuerdo financiado entre la Sociedad Nacional, la secretaría y otros asociados del Movimiento, según proceda.

224. Las Sociedades Nacionales y la secretaría de la Federación Internacional deberían invertir en el desarrollo institucional que pueda producir un rendimiento sobre la inversión, y no tener miedo de determinar los criterios para la inversión. Esos criterios pueden incluir un compromiso demostrado y documentado por parte de los dirigentes de la Sociedad Nacional con el cambio, la apertura y la transparencia77, y unos planes de desarrollo ajustados a la realidad.

76 Al grupo responsable del examen de mitad de período le impresionó el número de documentos (estudios, evaluaciones, paquetes de

herramientas, directrices) que existían y que se mencionaron en sucesivas entrevistas. Esta circunstancia hizo pensar al grupo que incluso en la secretaría el gran caudal de información y herramientas útiles no era ni bien conocido ni aprovechado de manera efectiva. El grupo estima que la secretaría debería organizar y promover la documentación que ya existe en lugar de elaborar nuevos documentos.

77 Por ejemplo, mediante la comunicación de los estados financieros y los resultados del proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional.

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225. El proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional, que se elaboró después de

que la Asamblea General celebrada en 2009 solicitara un mecanismo de examen por homólogos para toda la Federación, convalidado de forma independiente, es sumamente valorado por las Sociedades Nacionales. El grupo responsable del examen de mitad de periodo observa que menos de la mitad de las Sociedades Nacionales ha emprendido la fase 1 del proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional y, por lo tanto, alienta su aplicación más amplia a las Sociedades Nacionales en las cuales se considere que es pertinente y añade valor. También estima que el proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional se podría emplear para lograr una mayor armonización con la Estrategia 2020.

Recomendación 2: Fortalecimiento del desarrollo institucional de la Federación Internacional Se recomienda que la Federación Internacional adopte un enfoque integral para el desarrollo institucional de las Sociedades Nacionales, incluidas las siguientes medidas: 1) reducir la elaboración de directrices e instrumentos de la Federación Internacional y centrarse

en la aplicación de las que ya se han acordado; 2) sustentar las inversiones en desarrollo institucional en evaluaciones de las necesidades y

acuerdos por escrito entre la Sociedad Nacional y la secretaría de la Federación Internacional, preferiblemente con inclusión de todos los asociados de la Federación Internacional que estén dispuestos a invertir en el desarrollo institucional y del Comité internacional de la Cruz Roja en lo posible;

3) intensificar la formación mutua entre las Sociedades Nacionales, y recopilar y compartir ejemplos de buenas prácticas, en particular respecto de los elementos de la Estrategia 2020 que no se comprendan bien;

4) reequilibrar el apoyo de la secretaría al desarrollo institucional de las Sociedades Nacionales a favor de una mayor presencia de delegados con la experiencia requerida en las regiones y en los países.

Recomendación 3: Uso más amplio del proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional, e introducción de los ajustes necesarios 1) Se recomienda fomentar el empleo del proceso de certificación y evaluación de la capacidad

institucional por parte de las Sociedades Nacionales, mediante la ampliación de los recursos de la secretaría en apoyo de una puesta en práctica más rápida, como mínimo, de la fase 1, según proceda y,

2) ajustar dicho proceso a fin de que las Sociedades Nacionales puedan realizar una autoevaluación explícita del grado de armonización con la Estrategia 2020 y no solo de su planificación estratégica en general.

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7.4 Mejor cooperación en el Movimiento 226. La segunda prioridad para el avance de la Estrategia 2020 en el resto de su periodo, identificada

en el examen de mitad de periodo, es la acción facilitadora 3, "funcionar con eficacia como Federación Internacional". Aunque el grupo responsable del examen de mitad de periodo considera que todos los aspectos de la acción facilitadora 3 son importantes, ha formulado una recomendación específica en cuanto a la "cooperación en el Movimiento".

227. El Acuerdo de cooperación en el Movimiento, que actualmente se examina en el proceso de fortalecimiento de la cooperación y la coordinación en el Movimiento, puede constituir la base de un acuerdo de este tipo. Sin embargo, la nueva forma de acuerdo que ahora se propone abarca planes de contingencia para la aplicación práctica que van mucho más allá de las definiciones en principio de las funciones y responsabilidades en un caso de emergencia. Independientemente de que el Acuerdo de cooperación en el Movimiento ofrezca una solución, se requiere algún tipo de acuerdo de cooperación a nivel de país.

228. Se propone que se eviten las situaciones de crisis más difíciles o contenciosas cuando se ponga a prueba ese acuerdo por si las dificultades que pudieran presentarse para concertarlo en esas situaciones hicieran que se abandonara la idea.

7.5 Preparación colectiva y confiable para la intervención en casos de desastre 229. Cuando actúan colectivamente, las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

pueden ser la red de intervención en casos de desastre más grande, más importante y más eficaz en el mundo, pero siguen expuestas al riesgo de realizar intervenciones demasiado lentas o de escala inadecuada, porque la Federación Internacional permite que las preferencias y capacidades de las Sociedades Nacionales individuales determinen la naturaleza y la escala de la intervención de la Federación Internacional, en el entendimiento de que los gobiernos tal vez pueden limitar la escala y la naturaleza de las actividades de la Sociedad Nacional.

230. Para los países con entornos de alto riesgo, la Federación Internacional adolece de deficiencias en cuanto a la evaluación del riesgo, la evaluación de la capacidad de las Sociedades Nacionales y la planificación conjunta entre los asociados del Movimiento. Las mejoras en la preparación

Recomendación 4: Fortalecimiento de la cooperación internacional en las intervenciones en casos de emergencia Se recomienda que la Federación Internacional vele por la plena coordinación de todas las Sociedades Nacionales en la preparación para emergencias o las intervenciones cuando estas se producen, a fin de asegurar que la organización responda a las necesidades humanitarias, optimice el empleo de los recursos disponibles, eleve al máximo los resultados para las personas afectadas y realce la reputación de la Federación Internacional. Lo ideal sería que el Comité internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja participara en esa cooperación en situaciones de emergencia complejas. Además, la cooperación debería sustentarse en un acuerdo entre las partes pertinentes que respete tanto a la Sociedad Nacional local y sus necesidades de desarrollo como al imperativo de atender las necesidades humanitarias en una escala acorde con esas necesidades. El acuerdo debería abarcar lo siguiente: 1) la labor de preparación preventiva y recuperación, y no apenas la intervención en casos de

emergencia; 2) el apoyo financiero a mediano plazo y, cuando sea necesario, el apoyo técnico, antes, durante y

después de las crisis; 3) una estrategia bien elaborada para el desarrollo de la Sociedad Nacional en la que todas las

partes estén dispuestas a invertir; 4) una información completa de la Sociedad Nacional respecto de sus necesidades y problemas de

desarrollo; 5) los recursos financieros suficientes para que la secretaría pueda desempeñar la función que se le

haya asignado en la coordinación y el desarrollo institucional.

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colectiva podrían realzar considerablemente el desempeño colectivo de la Federación Internacional y la credibilidad de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja ante los gobiernos, los donantes, los organismos de las Naciones Unidas y otros asociados.

231. Se requiere un nuevo acuerdo de financiación que disminuya la dependencia de la secretaría respecto de los llamamientos de emergencia a fin de que esta disponga de capacidad para desempeñar su función de coordinación internacional en la preparación preventiva y la intervención.

7.6 Especificación y seguimiento de la armonización con la Estrategia 2020 232. El grupo responsable del examen de mitad de periodo estima posible y deseable que la

Federación Internacional aclare el significado de "armonización" de las Sociedades Nacionales con la Estrategia 2020. El grupo responsable del examen de mitad de periodo propone que de la Estrategia 2020 se derive un conjunto de diez a doce elementos que deberían figurar en los planes estratégicos de todas las Sociedades Nacionales. Esos elementos se podrían expresar en la forma de "criterios de armonización", con breves indicadores descriptivos para ayudar a las Sociedades Nacionales a entenderlos. Se podría entonces pedir a la secretaría que realizara el seguimiento de la armonización de los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales e informara al respecto.

Recomendación 5: Promoción de la planificación colectiva de la preparación preventiva Se recomienda que la Federación Internacional vele por que, en conjunto, sus miembros estén preparados para reaccionar ante situaciones de emergencia en los veinte países o subregiones más expuestos a riesgos mediante: 1) el levantamiento del inventario de los riesgos de desastre y conflicto más importantes en ese

país o subregión, sobre la base de datos de libre acceso en la evaluación de riesgos múltiples de los países, combinada con los conocimientos y las evaluaciones locales;

2) la comparación de probables situaciones de crisis con la capacidad de intervención de las Sociedades Nacionales locales;

3) la planificación de la manera de abordar las probables situaciones de crisis mediante la complementación necesaria de la capacidad local con la capacidad colectiva de la red de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

Los planes de preparación colectiva resultantes deberían dar lugar a un estado de preparación para intervenir en una cierta escala y establecer objetivos para las contribuciones financieras de las partes interesadas, en el caso de una crisis, al tiempo que se hacen inversiones anticipadas en las capacidades locales en materia de preparación preventiva (véase también la recomendación 4).

Recomendación 6: Armonización de la planificación futura de las Sociedades Nacionales con la Estrategia 2020 Se recomienda que la Federación Internacional aliente a las Sociedades Nacionales a armonizar más estrechamente sus estrategias con la Estrategia 2020 mediante las siguientes medidas: 1) establecimiento de un conjunto de diez a doce criterios de armonización; 2) aliento a todas las Sociedades Nacionales para que elaboren nuevos planes estratégicos antes de 2020 a

fin de asegurar que se conforman a los criterios de armonización; 3) estímulo a todas las Sociedades Nacionales que ya hayan revisado sus planes utilizando la Estrategia

2020 para que verifiquen que sus planes se conforman a los criterios de armonización y realicen los ajustes que sean necesarios;

4) solicitud a la secretaría para que elabore un informe anual sobre el grado de armonización del conjunto actual de planes estratégicos de las Sociedades Nacionales para su examen por la Junta de Gobierno.

Según los resultados del informe anual, la Junta de Gobierno podría decidir que todas las Sociedades Nacionales aplicaran a sus planes los criterios de alineación y los revisaran en la medida necesaria.

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233. También sería posible que la Asamblea General alentara y, de ser necesario, en función del progreso alcanzado, decidiera que todas las Sociedades Nacionales volvieran a evaluar sus planes estratégicos de acuerdo con los criterios de armonización, en un plazo definido, y ajustaran esos planes en cuanto fuera necesario. Esta decisión casi seguramente tendría un efecto positivo en la calidad de los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales, pero requeriría una postura más firme por parte de los órganos de gobierno de la Federación Internacional en la aplicación de la Estrategia 2020 de lo que ha demostrado hasta el momento, que bien podría tropezar con la resistencia de algunos miembros.

7.7 Establecimiento de un número limitado de objetivos principales para la red mundial de la

Federación Internacional 234. Lo ideal hubiera sido elaborar los indicadores y medios de verificación en el momento de la

aprobación de la Estrategia 2020 para cada una de sus dieciocho efectos previstos. Dado que no se hizo así, y que la capacidad de la Federación Internacional de efectuar el seguimiento de los resultados colectivos de sus programas está mejorando gradualmente, el grupo responsable del examen de mitad de periodo considera que no se ajusta a la realidad que la Federación Internacional establezca un amplio conjunto de indicadores para la Estrategia 2020, realice el seguimiento e informe al respecto para el año 2020. Como una alternativa más realista a mitad de periodo de la Estrategia 2020, se propone que la Federación Internacional convenga en un número limitado de objetivos principales y de motivación que la red mundial de la Federación Internacional ha de lograr colectivamente en los próximos cinco años, en el mismo sentido que la Coalición de mil millones y con la participación voluntaria de los miembros.

7.8 Establecimiento de las prioridades de la secretaría 235. Los hallazgos del examen de mitad de periodo y el actual proyecto de plan y presupuesto de la

secretaría ya están relativamente bien armonizados. Al tiempo que la secretaría concluye su proceso de planificación, el grupo responsable del examen de mitad de periodo desearía resaltar la importancia de asignar recursos a ciertas funciones de la secretaría para promover la utilización y los efectos de la Estrategia 2020.

Recomendación 7: Establecimiento de objetivos para toda la Federación Internacional para el año 2020 Se recomienda la adopción de un número limitado (un máximo de tres o cuatro) de objetivos principales cuantificables a nivel de toda la Federación Internacional, y la movilización de los consiguientes recursos financieros, además del compromiso con la Coalición de mil millones, tal vez con una meta por cada objetivo de la Estrategia 2020. Entre esos objetivos se podrían considerar los siguientes con carácter ilustrativo: 1) en la declaración de la Federación Internacional respecto del programa humanitario posterior

a 2015 se formularon las siguientes promesas: "nos comprometemos a habilitar a todas las comunidades en zonas de alto riesgo de manera que dispongan de capacidad de preparación preventiva y de intervención ante los desastres", o "nos comprometemos a que, en cada comunidad con la que trabajamos, exista un voluntario responsable de facilitar el acceso a los servicios sanitarios básicos";

2) de la Estrategia 2020 podrían derivarse otros objetivos, por ejemplo, comunicar a un millón de personas un mensaje sobre la paz y la no violencia para 2020;

3) dada la prioridad de aumentar los ingresos nacionales, un objetivo podría ser que las Sociedades Nacionales aumentaran los ingresos nacionales en un porcentaje acordado, ya sea de forma individual o colectiva;

4) uno de los objetivos se podría establecer conjuntamente con el Comité Internacional de la Cruz Roja en relación con un ámbito de interés común, por ejemplo, y también con carácter ilustrativo, un aspecto de la salud o el agua y el saneamiento.

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7.9 Comunicación del mandato y de la ventaja comparativa de la Federación Internacional 236. Los comentarios recibidos de las partes interesadas externas indican que la Federación

Internacional no comunica con suficiente énfasis su función distintiva. Si bien la Federación Internacional destaca acertadamente los principios y valores dentro de la organización, y la Estrategia 2020 proporciona una base para la comunicación general del mandato y los métodos de trabajo de sus miembros, la Federación Internacional debe proyectar una mayor claridad sobre su identidad y estar en condiciones de comunicarse de forma más clara y convincente con el público externo. Su capacidad de obtener recursos financieros en el futuro dependerá esencialmente de una comunicación clara y de alta calidad. La secretaría necesita recuperar la claridad de su propósito y comunicarla por medio de la organización.

Recomendación 9: Comunicación convincente de la identidad, la función y el mandato singulares de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja Se recomienda que la Federación Internacional elabore una estrategia de comunicación clara y convincente como base para obtener financiación y forjar nuevas asociaciones, con diferentes estrategias de comunicación para dirigirse a los 1) los gobiernos, 2) los asociados humanitarios y 3) los donantes. La Cumbre Humanitaria Mundial ofrece una oportunidad para que la Federación Internacional aclare su posición y haga hincapié en su ventaja comparativa en relación con otros agentes que promueven la labor humanitaria. La secretaría debe también promover la comunicación interna para reafirmar el sentido de sus propósitos y orientaciones, y fomentar la motivación del personal.

Recomendación 8: Armonización del plan y del presupuesto de la secretaría con el examen de mitad de periodo Se recomienda seguir armonizando los hallazgos del examen de mitad de periodo con el plan y el presupuesto de la secretaría y velar por que se destinen recursos a las funciones básicas de la secretaría, en particular las siguientes: 1) las prioridades de desarrollo de las Sociedades Nacionales, como se señaló en la

recomendación 1; 2) la gestión de datos, especialmente con respecto a la armonización de la planificación

estratégica de las Sociedades Nacionales con la Estrategia 2020, y para asegurar que en la expansión del banco de datos y sistema de información general interno de la Federación Internacional se incorpore progresivamente los resultados del programa en relación con los tres objetivos estratégicos de la Estrategia 2020;

3) la coordinación de la difusión de conocimientos, especialmente el intercambio de conocimientos entre las Sociedades Nacionales y la integración de la variada y extensa documentación de orientación de la Federación Internacional; y

4) la coordinación de la preparación preventiva y la intervención ante desastres.

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1 Anexo 1 – Parámetros de referencia

Parámetros de referencia para el examen de mitad de periodo de la aplicación de la Estrategia 2020

1. Resumen

1.1. Propósito: el propósito del examen es evaluar los logros obtenidos hasta la fecha por la

Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (Federación Internacional) y sus miembros con respecto a los objetivos estratégicos, las acciones facilitadoras y los efectos previstos enunciados en la Estrategia 2020. Se espera, además, que se formulen recomendaciones para mejorar o ajustar la Estrategia 2020 para que sea un documento de orientación útil hasta 2020.

1.2. Destinatarios: los destinatarios del examen son las Sociedades Nacionales y la secretaría de la Federación Internacional, a través del secretario general.

1.3. Encargado por: el secretario general en nombre de la Asamblea General de la Federación Internacional.

1.4. Supervisión: el examen será supervisado por un comité consultivo presidido por el subsecretario general de la División de Desarrollo de Conocimientos y de las Sociedades Nacionales. El jefe del Departamento de Planificación y Evaluación se encargará de la gestión diaria del examen.

1.5. Duración: se ha asignado un total de 70 a 80 días laborables para la realización del examen, desde el inicio hasta la conclusión del informe definitivo, incluidas diversas aportaciones técnicas y viajes conexos.

1.6. Cronograma: se prevé que la realización del examen llevará entre cuatro y cinco meses. Se deberá concluir el informe definitivo y las actividades conexas el 15 de julio de 2015, a más tardar.

1.7. Lugar de trabajo: el trabajo relacionado con el examen se llevará a cabo en Ginebra (Suiza), y es probable que haya que viajar a cuatro o cinco lugares adicionales, que pueden incluir oficinas de Sociedades Nacionales miembros y de la secretaría de la Federación Internacional.

2. Antecedentes

La Asamblea General de la Federación Internacional celebrada en Nairobi en 2009 aprobó oficialmente la Estrategia 2020. En el compendio de decisiones, que constituye el registro oficial de la sesión, se señala además que la Asamblea General “pide al secretario general que prepare un examen de mitad de periodo en 2015”78. En los últimos decenios, en la Federación Internacional se ha consolidado la práctica de adoptar estrategias decenales. La propia Estrategia 2020 se sustentó en un examen de la Estrategia 2010. Antes de esta última se aplicó el Plan Estratégico de Trabajo para el Decenio de 1990. La Federación Internacional, como organización integrada por miembros, utiliza estas estrategias a largo plazo para definir la misión y las orientaciones estratégicas, no solo para ella misma como organización internacional, sino también para todas las Sociedades Nacionales miembros que la componen. En el compendio de decisiones de la Asamblea General celebrada en 2009, se indica específicamente que la Asamblea General “alienta y pide a las Sociedades Nacionales que basen sus futuros planes estratégicos en la Estrategia 2020” y que la utilicen “en la preparación del orden del día de sus conferencias regionales estatutarias y en la elaboración de enfoques regionales para afrontar los retos comunes”. Tras su aprobación, la Estrategia 2020 se convirtió en la base para la elaboración de los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales. Por consiguiente, se describe como un “marco dinámico abierto a contextos diferentes y a la evolución de las circunstancias”.

78 Federación Internacional –XVII periodo de sesiones de la Asamblea General (2009) – Compendio de decisiones

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En la Estrategia 2020 se recomienda evaluar la forma en que ésta ha incidido en la labor y los resultados de la Federación Internacional y sus miembros. Al llegar a la mitad del periodo comprendido por la Estrategia 2020, se ha de llevar a cabo un examen centrado en los logros obtenidos hasta la fecha y en las recomendaciones para el periodo restante de la estrategia. El informe definitivo sentará las bases para las deliberaciones que se celebren durante el periodo de sesiones de la Asamblea General en 2015 y las decisiones que entonces se adopten.

3. Propósito y alcance del examen 3.1. Propósito (objetivo general )79

El propósito general del examen es evaluar los logros obtenidos hasta la fecha por la Federación Internacional y sus miembros con respecto a los objetivos estratégicos, las acciones facilitadoras y los efectos previstos enunciados en la Estrategia 2020. Se espera, además, que se formulen recomendaciones para mejorar o adaptar la Estrategia 2020 para que sea un documento de orientación útil hasta 2020.

3.2 Alcance

La principal unidad de análisis para este examen son la Federación Internacional, que es la organización internacional definida por los estatutos, las Sociedades Nacionales, como miembros de la Federación Internacional, y la secretaría de la Federación Internacional, que incluye la oficina central en Ginebra y las cinco oficinas zonales. El periodo objeto de examen abarca desde 2010 hasta la fecha de inicio del examen.

4. Objetivos del examen y preguntas fundamentales

Como parte del proceso encaminado a cumplir el propósito mencionado, en el examen se abordará el siguiente conjunto de preguntas: Pertinencia

1. ¿Ha impartido la Estrategia 2020 orientación estratégica a la Federación Internacional y sus miembros? En caso afirmativo, ¿fue esa orientación lo suficientemente precisa?

2. ¿Es aún la Estrategia 2020 un documento pertinente para orientar a la Federación Internacional? ¿Existen aspectos de la labor actual de la Federación Internacional que no pueden alinearse con la Estrategia 2020?

3. ¿Ha brindado la Estrategia 2020 orientación estratégica a los jóvenes (menores de treinta años) que trabajan o prestan servicios voluntarios en las Sociedades Nacionales?

Eficacia (efectos)

4. ¿Qué mejoras decisivas en la vida de las personas vulnerables ha aportado la Estrategia 2020? ¿Contribuyó la Estrategia 2020 a salvar vidas y cambiar mentalidades?

5. ¿Cuál es el grado de claridad de los indicadores para medir los efectos de la Estrategia 2020? ¿Se han utilizado? ¿Cuáles son los resultados de esa medición? ¿Debería estudiarse la posibilidad de realizar mediciones adicionales? En caso afirmativo, ¿de qué manera?

6. ¿Ha conseguido la Federación Internacional hacer más, hacerlo mejor, lograr más desde 2010? En caso afirmativo, ¿cómo pueden vincularse esos logros con la Estrategia 2020?

Coherencia

7. ¿Se ha considerado y aplicado la Estrategia 2020 de manera coherente con enfoques basados en los principios humanitarios y los derechos humanos?

Utilidad

8. ¿Han utilizado las Sociedades Nacionales la Estrategia 2020 para formular sus propios planes estratégicos? En caso afirmativo, ¿de qué forma? En caso negativo, ¿por qué?

79 La redacción del propósito se modificó durante la fase preliminar.

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9. ¿Ha resultado útil la Estrategia 2020 para que la Federación Internacional y sus miembros obtuvieran recursos destinados a ejecutar programas y prestar servicios a nivel comunitario?

5. Metodología propuesta

La metodología que se aplicará en este examen deberá tener en cuenta la estructura de la Federación Internacional como organización integrada por miembros que son legalmente independientes de la Federación Internacional. Además de un estudio documental y de una selección de entrevistas a informantes principales, se prevé que la metodología permita recabar opiniones, no solo de los dirigentes de las Sociedades Nacionales, sino también de una amplia selección de miembros del personal y voluntarios. Habida cuenta del tiempo y de los recursos limitados de que se dispone para realizar el examen, se invita a aprovechar de manera óptima las oportunidades que se presentarán a principios de 2015, durante los diferentes foros y eventos en los que se reunirán las Sociedades Nacionales y la Federación Internacional. Se alentará vivamente a utilizar las redes sociales y medios visuales para recopilar datos y se prevé también la utilización de materiales visuales para la presentación de informes sobre el examen. El examen será supervisado por un grupo consultivo presidido por el subsecretario general de la División de Desarrollo de Conocimientos y de las Sociedades Nacionales. En cuanto a la gestión diaria del examen, el(los) consultor(es) trabajará(n) junto al jefe del Departamento de Planificación y Evaluación.

6. Resultados (o productos)

• El informe inicial, por confirmar con el equipo seleccionado. El informe inicial incluirá una descripción de las propuestas relativas a las metodologías, la recopilación de datos, el proceso para asegurar el aprendizaje y las fechas correspondientes a los resultados previstos. En el informe inicial también se deberá exponer con detalle la estructura y las características de los participantes necesarios para el examen. Se deberá determinar los riesgos relacionados con la evaluación, como las necesidades técnicas pendientes, los plazos y los viajes.

• Las sesiones de información posteriores a las actividades, los seminarios prácticos, los informes de situación. Un calendario de exposiciones y actualizaciones oficiales sobre el progreso del examen.

• Los proyectos de informes, el primero por confirmar con el equipo seleccionado. • El informe definitivo, por confirmar con el equipo seleccionado.

Además de los componentes arriba indicados en el proyecto de informe, el informe definitivo debe incluir un resumen, los antecedentes del examen, la descripción de los métodos y las limitaciones, los hallazgos, las conclusiones, las enseñanzas extraídas, las recomendaciones y los apéndices pertinentes, incluida una copia de los parámetros de referencia, los instrumentos de recopilación de datos y las referencias completas de las fuentes citadas. En las recomendaciones se debería incluir propuestas detalladas sobre la forma de ampliar y ajustar la Estrategia 2020 a fin de asegurar que tenga la máxima pertinencia y utilidad para las Sociedades Nacionales y la Federación Internacional en su conjunto en el periodo 2015-2020.

7. Cronograma propuesto Este cronograma deberá examinarse, revisarse y presentarse en el informe inicial. Se presenta únicamente para fines ilustrativos.

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Cronograma Actividades Resultados Primera y

segunda semanas

1. Estudio documental 2. Elaboración del informe inicial detallado

Informe inicial.

Tercera y cuarta semanas

1. Preparación de los instrumentos de recopilación de datos

2. Selección de los participantes para las entrevistas 3. Nuevo examen documental

Instrumentos de recopilación de datos Lista de participantes

Entre la cuarta y la décima semanas

1. Recopilación de datos (incluidas visitas sobre el terreno)

2. Análisis de datos financieros 3. Elaboración de modelos de diferentes hipótesis

Informes de situación mensuales

Undécima semana

1. Redacción del proyecto de informe

Proyecto 1 del informe

Duodécima semana

1. Presentación a la Junta de Gobierno del proyecto de conclusiones y recomendaciones

Recomendaciones de la Junta de Gobierno

Décimo cuarta y décimo quinta

semanas

1. Examen de los comentarios y revisión del informe según proceda Proyectos de informe

Décimo sexta semana

1. Finalización del informe Informe definitivo

8. Normas éticas y de calidad de la evaluación

Los consultores deberán adoptar todas las medidas razonables para velar por que este examen se conciba y realice de manera que se respeten y protejan los derechos y el bienestar de las personas concernidas y de las comunidades de las que forman parte, y se asegure que la evaluación sea técnicamente precisa y fidedigna, y legítima, se lleve a cabo de manera transparente e imparcial, y contribuya al aprendizaje y la rendición de cuentas institucionales. Por consiguiente, los consultores, deberán observar las siguientes normas de la evaluación:

1. utilidad: las evaluaciones deben ser útiles y deben utilizarse; 2. viabilidad: deben ser realistas, diplomáticas y gestionarse de manera sensata y eficiente en

función del costo. 3. ética y legalidad: deben realizarse de manera ética y legal, con especial atención al bienestar

de las personas que participan en las evaluaciones y las afectadas por éstas; 4. imparcialidad e independencia: deben ser imparciales y ofrecer una apreciación amplia y

objetiva, que tenga en cuenta las opiniones de todas las partes interesadas; 5. transparencia: las actividades de la evaluación deben reflejar una actitud de apertura y

transparencia; 6. precisión: deben ser técnicamente precisas, proporcionar información suficiente sobre la

recopilación y el análisis de datos, y los métodos de interpretación para poder determinar su valor o mérito;

7. participación: se debe consultar a las partes interesadas y hacerlas participar de forma significativa en el proceso de evaluación cuando sea factible y apropiado;

8. colaboración: la colaboración entre los principales asociados operativos en el proceso de evaluación contribuye a mejorar la legitimidad y la utilidad de la evaluación.

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2 Anexo 2 – Lista de personas entrevistadas REGIONES ÁFRICA Anselme Katiyunguruza, secretario general , Cruz Roja de Burundi Alasan Senghore, director, Oficina Zonal para África Pamela Torko, funcionaria de planificación, seguimiento, evaluación y elaboración de informes, Cruz Roja de Zimbabue Sidibé Hadoza, secretario ejecutivo, Cruz Roja de Níger Pasteur A MBAO BOGO, presidente, Cruz Roja Centroafricana Koffi Addo, Cruz Roja de Ghana Osman Afar, secretario general , Media Luna Roja Sudanesa Visita a Malí Abdourahmane Cisse, presidente Mamadou M. Traore, secretario general Nouhoum Maiga, coordinador del programa Abdi Mohamed Dirieh, jefe adjunto de delegación, CICR, Malí Marco la Pietra, coordinador en el país, Cruz Roja Suiza Xavier Argoud, representante en el país, Cruz Roja de Luxemburgo Rudolf Visser, delegado, Cruz Roja Neerlandesa Ismaila Haidara, funcionario de movilización de recursos AMÉRICA Xavier Castellanos, director, Oficina Zonal para América Daniel Lozano Aguilar, director general , Cruz Roja Mexicana María Cecilia Villafañe, directora general , Cruz Roja Argentina Lily Bowman, directora general , Cruz Roja de Belice Dr. Abel Peña y Lillo Tellería, presidente, Cruz Roja Boliviana Gustavo Lara Tapia, director general , Cruz Roja Dominicana Brad Gutierrez, director, política y relaciones internacionales, Cruz Roja Americana Idalberto González, director general , Cruz Roja Costarricense Visita a Costa Rica Idalberto González, director general , Cruz Roja Costarricense Miguel Carmona Jiménez, presidente Andrés Echeverría F., coordinador en el país, Costa Rica y Panamá Andrés Morales, coordinador, servicio voluntario y movilización de la juventud, Federación Internacional Orlando Esquive, director general adjunto Carolina Vargas Orlando, responsable adjunta de planificación Karla Henry Vargas, directora nacional, movilización de recursos Ana Artavia Durán, subdirectora, Cruz Roja de la Juventud, Cruz Roja Costarricense Ana Betty Valenciano Moscoso, jefa, administración, San Antonia Oscar Viquez, administración Carlos Barrantez Aluárez, asistente regional Ronald Gonsález Sánchez, administrador Grevin Vásquez, voluntario José Badilla Sandoval, conductor ASIA Y EL PACÍFICO Fatima Gailani, presidenta, Media Luna Roja Afgana Namulau’ulu Tautala Mauala, secretario general , Cruz Roja de Samoa Pum Chantinie, secretaria general , Cruz Roja de Camboya Clement Manuri, secretario general adjunto, Cruz Roja de las Islas Salomón Gwendolyn Pang, secretaria general , Cruz Roja de Filipinas Richard Gordon, presidente, Cruz Roja de Filipinas Peter Walton, jefe, programas internacionales, Cruz Roja Australiana Otohiko Hori, director general , Departamento Internacional, Cruz Roja Japonesa

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Undram Chinges, asesora, juventud, Cruz Roja de Mongolia Mohammad Zaidi Arffin, presidente, juventud, Cruz Roja de Singapur Sevuloni Ratu, coordinador, juventud, Cruz Roja de Fiyi Visita a Nepal Ratna Dhakhwa, secretario general , Cruz Roja Nepalesa Dibya, jefe, Departamento de Comunicación Sra. Puja, secretaria de los órganos de gobierno Sr. Sudarshan, director, desarrollo institucional Sra. Tara, funcionaria de planificación, seguimiento, evaluación y elaboración de informes Els Schapendonk, delegada en el país, Cruz Roja de Bélgica, (Flandes) EUROPA Bas van Rossum, presidente, Comité de Coordinación Europeo Ulrika Årehed Kågström, secretaria general , Cruz Roja Sueca Dr. Werner Kerschbaum, secretario general , Cruz Roja Austríaca Dr. Victar Kalbanau Vassilievich, secretario general , Cruz Roja de Belarús Natia Loladze, presidenta, Cruz Roja de Georgia Patrizia Ravaioli, secretaria general , Cruz Roja Italiana Dilorom Mirova, directora general adjunta, Media Luna Roja de Tayikistán Visita a Serbia Vesna Milenovic, secretaria general Ljubomir Miladinovic, jefe, internacional, Cruz Roja de Serbia Simka Somer, vicepresidente Sanja Drezgic Ostojic, jefa de programa Natasa Todorovic, coordinadora, programa de asistencia a las personas de edad Milutin Vracevic, coordinador, programa de asistencia a las personas de edad Lidija Ric Rihter, secretaria, Cruz Roja de Voivodina Aleksandar Pantelic, secretario, sección local, Stari Grad y voluntarios Sasha Avram, relaciones internacionales y difusión del derecho internacional humanitario Jelena Andjelic, responsable de relaciones internacionales, coordinadora del programa de lucha contra la trata de personas y voluntarios Gordana Milenkovic, comunicaciones y cooperación, CICR, Belgrado Marina Ivanovic, jefa, derechos humanos y medio ambiente, Ministerio de Relaciones Exteriores MEDIO ORIENTE Y NORTE DE ÁFRICA Nabih Jabr, subsecretario general , Cruz Roja Libanesa Mohammed Abdulsattar, secretario general interino, Media Luna Roja de Irak Dr. Ghazale Nazifkar, director general adjunto, principios, normas y derecho internacional humanitario, Media Luna Roja de Irán Dr. Mohammed Bendali, jefe de programas – División de Asistencia, Juventud, Servicio Voluntario, Socorro y Gestión de Desastres, Media Luna Roja Marroquí Essam Abdulgalil, jefe, planificación institucional, Media Luna Roja de Qatar (Doha) Visita a Egipto Profesora Moamena Kamel, secretaria general , Media Luna Roja Egipcia Dra. Safaa El Baz, Aly Moubarak, miembros de la junta de gobierno Dra. Nehal Hefny – coordinadora de proyectos y programas Mohamed Mohei – jefe, Departamento de Formación Mohamed Ahmed – jefe adjunto, Unidad de Socorro Dr. Tamer Ahmed – coordinador, Grupo de actividades de emergencia Dra. Salma Abdel Aziz – Departamento de Búsqueda y Restablecimiento del Contacto entre Familiares Dra. Basant Motawi – responsable de seguimiento y evaluación Osama Youssef – consultor en recursos humanos Dra. Elham Amin – directora adjunta de proyectos y voluntarios Ahmed Hos ni , Ministerio de Educación Galal Eid El Sawaf, Ministerio de Educación

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Abdallah Salah El Din, Comité Nacional de Gestión de Crisis Tarek Mohamed, Comité Nacional de Gestión de Crisis Dr. Ahmed El Ansari, director, Organizaciones Egipcias de Ambulancias Luc Haas, jefe adjunto de delegación, CICR Ossama Abdel Razek, delegado de cooperación, CICR Sherif Fetouh, Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados Manal Arnous, Organismo de Obras Públicas y Socorro de las Naciones Unidas para los Refugiados de Palestina en el Cercano Oriente Personal operativo, proyecto para el desarrollo de barrios de tugurios Zeinholm Director de sección, personal operativo y voluntarios, sección de Ismaileya SECRETARÍA Elhadj Amadou Sy, secretario general Matthias Schmale, subsecretario general , Desarrollo de Conocimientos y de las Sociedades Nacionales Walter Cotte, subsecretario general , Servicios a Programas Joelle Tanguy, subsecretaria general , Diplomacia Humanitaria Dennis Duffaut, representante regional, Federación Internacional, África Central Awa Diagne, jefa, Desarrollo Institucional, Federación Internacional, región del Sahel Jagan Chapagain, director, Oficina Zonal para Asia y el Pacífico Martin Faller, jefe de Operaciones, Oficina Zonal para Asia y el Pacífico, Federación Internacional Naomi Akamatsu, desarrollo institucional, Oficina Zonal para Asia y el Pacífico, Federación Internacional Jim Catampongan, coordinador de salud, Oficina Zonal para Asia y el Pacífico, Federación Internacional John Gwynn, coordinador de desarrollo institucional, Oficina Zonal para Asia y el Pacífico, Federación Internacional May Maloney, asesora en Género y Diversidad, Oficina Zonal para Asia y el Pacífico, Federación Internacional Ritva Lahti, jefa de delegación, Federación Internacional, Nepal María del Mar Rodríguez, asesora del vicepresidente, región de América, Federación Internacional Anitta Underlin, directora, Oficina Zonal para Europa, Federación Internacional Elias Ghanem, director, Oficina Zonal para Medio Oriente y el Norte de África, Federación Internacional Josse Gillijns, jefe, Planificación y Evaluación Scott Chaplowe, funcionario principal, Departamento de Planificación y Evaluación Mohammed Mukhier, jefe, Preparación de la Comunidad Roger Fischli, funcionario principal, Desempeño y Desarrollo Elise Baudot, jefa, Departamento de Asuntos Jurídicos Frank Mohrhauer, jefe, Apoyo a Órganos de Gobierno Rudina Pema, asesora regional principal, Europa, y coordinadora del periodo de sesiones de la Asamblea General en 2015 Graham Saunders, jefe del programa de alojamiento provisional y de emergencia (Federación Internacional) y coordinador del grupo temático mundial, grupo temático sobre refugio Geri Lau, jefa, Actividades de la Juventud y Fomento del Servicio Voluntario Stephen Omollo, jefe, Asociaciones Estratégicas y Relaciones Internacionales Gabriel Pictet, jefe, Departamento de Salud Andrew Risk, jefe, Departamento de Finanzas Giovanni Zambello, funcionario principal, Comunicación Pública Mohammed Mukhier, Reducción del Riesgo de Desastre, Capacidad de Resistencia y Recuperación de las Comunidades Mukul Bhola, coordinador del proyecto, Todos y cada uno tienen importancia Imon Choudhry, consultor, Todos y cada uno tienen importancia Shaun Hazledean, funcionario principal, Fomento del Servicio Voluntario

59

CICR Yves Daccord, director general , CICR COMISIÓN PERMANENTE Greg Vickery, presidente - secretario, Comité para la Coordinación en el Movimiento ÁMBITO EXTERNO Mukesh Kapila, ex subsecretario general , Federación Internacional, y autor principal de la Estrategia 2020 ORGANISMOS MULTILATERALES Paul Howe, jefe, Dependencia de Emergencias y Políticas, División de Políticas y Programas, Programa Mundial de Alimentos (aportaciones por escrito) Paulette Jones, funcionaria de Asociaciones, Programa Mundial de Alimentos, Ginebra (aportaciones por escrito) Tammi Sharpe, jefa interina, Asociaciones, Servicio de Gobernanza y Asociación, División de Relaciones Externas, ACNUR, Ginebra Tiziana Clerico, funcionaria principal de relaciones externas, Servicio de Gobernanza y Asociación, División de Relaciones Externas, ACNUR, Ginebra DONANTES Anne de Riedmatten, primera secretaria, sección de Asuntos Humanitarios, Misión Permanente de Suiza ante las Naciones Unidas Joshua Tabah, consejero, Asuntos Humanitarios, Misión Permanente de Canadá ante las Naciones Unidas, Ginebra Anna Thomson, jefa de programas, Unidad de Asistencia Humanitaria, Organismo Sueco de Cooperación para el Desarrollo Internacional

60

3 Anexo 3 - Documentos consultados80 ESTRATEGIAS Y DOCUMENTOS RELACIONADOS CON ESTRATEGIAS DE LA FEDERACIÓN INTERNACIONAL

Estrategia 2020: Salvar vidas, cambiar mentalidades, Federación Internacional

2009

The Business Model to realise Strategy 2020, IFRC 8 June 2010 IFRC Aligning with Strategy 2020: A brief review of National Societies' key documents, Geneva

October 2011

Community Preparedness and DRR contributing to Strategy 2020 (interpretation)

Community Preparedness and Risk Reduction Department: Roles and Responsibilities

Federation-Wide Resource Mobilization Strategy: Resourcing our shared future, IFRC

2011

IFRC Strategic Operational Framework for Health 2012 IFRC Strategic Framework on Gender and Diversity, 2013-2020 Youth Engagement Strategy, IFRC Geneva 2013 Strategy for Implementation 1: Support building of strong National Societies, draft

18 May 2015

Strategy for the International Red Cross and Red Crescent Movement, Update

2005

Mid Term Review of Strategy 2010 2005 Federation of the Future, IFRC May 2006 Review of Strategy 2010 April 2009 Strategic Planning Guidelines for National Societies: Developing and Implementing a Strategic Plan in a National Society, IFRC

2012

Strategic Planning Toolkit: Tools & Resources for developing and implementing a Strategic Plan in a National Society, IFRC

2012

Strategy 2020 and Post 2015 Master Copy of Policy Strategy and Knowledge Management spreadsheet

DIRECTRICES, POLÍTICAS, PLANES IFRC: Accountability and Transparency Plan of Action, July 4 2014 Project/Programme Planning Guidance Manual 2010 Draft Handbook for coordination: Working together in international disaster response

September 2010

Principles and Rules for Red Cross and Red Crescent Humanitarian Assistance

2013

Youth as Agents of Behaviour Change IFRC Framework for Community Resilience 2014 2013 Risk Reduction Mapping: Growing our services for vulnerable people and strengthening our contribution to sustainable development

IFRC Humanitarian Diplomacy Policy IFRC 2016-2020 Health Plan National Society Development Framework 2013 IFRC Building Strong National Societies: Organizational Capacity Assessment and Certification

May 2014

Cover Note to National Societies, Vision Paper first consultation June 2015 IFRC The Way We Finance 2014 ISD Guidance for Planning Teams

80 Esta lista contiene un gran número de documentos que existen únicamente en inglés, por consiguiente, los títulos se presentan solamente

en ese idioma. Para mayor información, sírvanse dirigirse al Departamento de Planificación y Evaluación de la Federación Internacional en Ginebra.

61

Terms of reference for the Plan and Budget Review Committee 12 March 2015 IFRC Plan and Budget, 2014-2015 Plan and Budget 2016-2020, plus various background papers July 2015 2016-2020 Planning: Strategies for Implementation: Engage in dynamic humanitarian diplomacy, partner and mobilise people and resources

18 May 2015

2016-2020 Strategy for implementation: 3 Strengthening the IFRC by strengthening governance and the leadership of the governing board

12 May 2015

IFRC Template for 2016-2020 strategic plans: Area of focus 1 - DRR response and recovery draft

19 May2015

IFRC Plan and budget 2016-2020: Strategic Aim 3: Promote social inclusion and a culture of non-violence and peace

Towards 2016 2020 plan and budget: Partnering for more resilient communities

15 April 2015

RCRC Engagement in the World Humanitarian Summit (WHS) 15 December 2014 IFRC and the Millennium Development Goals: Protecting Human Dignity

EVALUACIONES, EXÁMENES E INFORMES Learning from the Nineties, Evaluation Report Main Findings (draft), IFRC

IFRC Annual Report 2013 National Society and Knowledge Development Division Annual Report 2013 Governance Review: ‘Governing Board Performance Accountability, Evaluation and the Impact of Board Decisions’ Cossin, Strebel, Braga, Caballero

May 2013

Suggested action points for the follow-up to the IFRC governance review

Review of the Decentralization of the IFRC Secretariat, Accenture June 2013 Progress Report on Strengthening Movement Coordination and Cooperation (SMCC)

26 March 2015

Global Volunteer Review & Global Review on Volunteering: Semi Structured Interview Questions for National Societies

Youth as Agents of Behaviour Change, FedNet Word Cloud Reasons Volunteers Leave IFRC Terms of Reference for IFRC support Tropical Cyclone Pam response operation in the Pacific region

May 2015

Everyone Counts: Key data from 189 National Red Cross and Red Crescent Societies – a baseline

November 2014

Everyone Counts (draft): Due October 2015 Midline Review IFRC Strategy on Violence Prevention, Mitigation and Response

2015

Factsheet: Midline Review IFRC Strategy on Violence Prevention, Mitigation and Response

2015

CAMPAÑAS The One Billion Coalition for Resilience – Safer, healthier and strong communities, IFRC

WCDRR – Questions and Answers about the One Billion Coalition Initiative, IFRC

The One Billion Coalition for Resilience: Discussion Paper on Levels of Resilience, IFRC

March 2015

DOCUMENTOS DE LA JUNTA DE GOBIERNO, DEL CONSEJO DE DELEGADOS Y DE LA ASAMBLEA GENERAL

IFRC 17th Session of the General Assembly, Nairobi, Kenya, Decision Sheet

18-21 November 2009

Movement Coordination and Cooperation, Summary of Findings, Council of Delegates, Sydney

17-18 November 2013

62

Strengthening Movement Coordination and Cooperation - Resolution, Council of Delegates, Sydney

17-18 November 2013

Vision for a strengthened Red Cross & Red Crescent humanitarian response, Council of Delegates, Sydney

17-18 November 2013

19th Session of the General Assembly, Sydney, Australia, 12-15 November 2013, Item 2.3 of the agenda, National Society development framework

2013

IFRC Decisions: 30th Session of the Governing Board, Geneva 12-14 November 2014

IFRC Board Session: Strategy 2020 Mid Term Review (including report on the findings of the global review on Volunteering)

29 April – 1 May 2015

31st Session of the Governing Board, Geneva, Switzerland,: “The World is Changing, Volunteering is Changing, Are We?” A summary of key findings from the Global Review on Volunteering

29 April-1 May 2015

DOCUMENTOS RELACIONADOS CON EL MOVIMIENTO Guidance Note, The coordination process for agreeing a Movement Coordination Agreement between the Components of the Red Cross and Red Crescent

Movement Branding Initiative, Q & A 13 March 2015 Vision of the International RCRC Movement June 2015 Targets for RCRC Implementation-Final RCRC: Movement Branding Initiative, Questions & Answers Progress Report on Strengthening Movement Coordination and Cooperation (SMCC),

26 March 2015

Strengthening Movement Coordination and Cooperation (SMCC), Draft Report to the Reference Group

12 June 2015

Vision of the International Red Cross and Red Crescent Movement June 2015 Federation and Movement coordination and cooperation 2016-2020 ÁFRICA Sierra Leone RCS, Strategy Road Map 2014-2018: A Stronger Red Cross for a Risk-Challenged Sierra Leone

Sierra Leone Red Cross Society, Strategy Road Map 2014-2018 May 2014 Pan-African Conference 2012, Investing in Africa 2012 IFRC 8th Pan-African Conference, Investing in Africa: Addis Ababa Plan of Action, 19-22

October 2012

Global Organizational Development pilot project: Building sustainable local capacity in the branches of the Ghana Red Cross, Evaluation report

2012

Working Together for a Better Africa : Africa Zone Humanitarian Diplomacy Planning Meeting, Addis, powerpoint

18-20 Mar 2014

Global Organizational Development pilot project: Building sustainable local capacity in the branches of the Ghana Red Cross: Evaluation report

2012

AMÉRICA Strategic Plan Argentina RC 2011-2015 Bahamas RC Strategic Plan 2011-2015 Antigua and Barbuda RC Strategic Plan 2012 – 2017 Red Cross Inter-American Framework for Action 2012-2016, XIX Inter-American Conference, Montrouis, Haiti

March 2012

XIX Inter-American Conference of the Red Cross, Montrouis, Haiti: The Montrouis Commitment

March 13-16 2012

XX Inter-American Conference of the Red Cross, Texas, USA: Houston Commitment

March 28-30 2015

63

Red Cross Inter-American Framework for Action 2016-2020, XX Inter-American Conference of the Red Cross, Texas, USA

March 28-30 2015

Evaluación del Marco de Acción Interamericano 2012-2015 (powerpoint)

ASIA Y EL PACÍFICO Cambodia RC National Strategy, 2011-2020: Saving Lives, Changing Minds

Australian Red Cross Strategy, 2015: Working as One New Zealand Red Cross Society International Strategy 2015-2018: Sharper Focus for Greater Impact

Fiji Red Cross Society Strategic Plan 2015-2019 Long Term Planning Framework, 2012-2015, Asia-Pacific Zone 21 March 2014 The Beijing Call for Innovation October 2014 9th Asia Pacific Regional Conference of the RCRC: Beijing, China: Workshop 7: New Strategic Directions for Disaster Management and Resilience Agenda in Asia Pacific

21-24 October 2014

9th Asia Pacific Regional Conference of the Red Cross and Red Crescent Beijing, China , Workshop Background Paper, Innovative and Sustainable Partnership

21-24 October 2014

9th Asia Pacific Regional Conference of the Red Cross and Red Crescent Beijing, China , Workshop Background Paper, Climate Change and Urbanization

21-24 October 2014

9th Asia Pacific Regional Conference of the Red Cross and Red Crescent Beijing, China , Workshop Background Paper, National Societies Development Paper

21-24 October 2014

9th Asia Pacific Regional Conference of the Red Cross and Red Crescent Beijing, China , Workshop Background Paper, Volunteers, the Backbone of Community Based Initative

21-24 October 2014

9th Asia Pacific Regional Conference of the Red Cross and Red Crescent Beijing, China, Workshop Background Paper, Community resilience: Integrating Health and disaster risk reduction

21-24 October 2014

9th Asia Pacific Regional Conference of the Red Cross and Red Crescent Beijing, China, Workshop Background Paper, Engaging with New Technology and Developing an Innovative Mindset

21-24 October 2014

9th Asia Pacific Regional Conference of the Red Cross and Red Crescent Beijing, China, Workshop Background Paper, New strategic directions for disaster management and resilience in Asia Pacific

21-24 October 2014

EUROPA British RC: Saving Lives, Changing Lives, 2010 – 2015 Macedonia RC: Improving Lives, Promoting Human Action, Strategic Plan 2020

8th European Regional Red Cross/Red Crescent Conference, Vienna, Austria, Vienna Commitments and Resolution Adopting the Commitments

13-16 April, 2010

9th European Regional Red Cross/Red Crescent Conference, Florence Call for Action and Resolution

3-6 June, 2014

MEDIO ORIENTE Y EL NORTE DE ÁFRICA Iraqi Red Crescent Strategic Plan: One Together, 2014-2018 Lebanese RC Strategic Framework 2014 – 2018: A Five-Year Perspective to Achieve Sustainability, Impact and Self-Reliance with a Process of Reorganisation and Reform

Report on the Sixth Regional Conference for Red Crescent and Red Cross National Societies of Middle East and North Africa Zone (MENA Conference), Damascus, Syria Arab Republic

20-21 June 2009

64

VIIIth Asia and Pacific Regional Conference, Report on National Societies’ progress against the Amman Commitments

17-20 October, 2010

7th MENA Conference, UAE: Concept Note 24-26 March 2011 7th MENA Conference: S2020 – MENA Alignment : The Way Forward Draft Concept Note

7th MENA Conference, UAE, MENA Progress Review 24-26 March 2011 OTROS DOCUMENTOS RCRC Matters of Principle magazine, Issue 1, 2015 DOCUMENTOS DEL ÁMBITO EXTERNO The Future of Non-Governmental Organisations in the Humanitarian Sector: Global Transformations and Their Consequences, Humanitarian Futures Programme Discussion Paper for the Start Network

August 2013

65

4 Anexo 4 – Cuestionario revisado del examen de mitad de periodo de la aplicación de la Estrategia 2020

(extraídas del informe preliminar del examen de mitad de periodo)

Pertinencia 1. ¿Consideran las Sociedades Nacionales y la secretaría que la Estrategia 2020 es pertinente en

2015? 2. ¿En qué medida consideran las Sociedades Nacionales que sus prioridades quedan reflejadas en la

Estrategia? 3. ¿En qué medida y de qué manera han utilizado la Estrategia las Sociedades Nacionales y la

secretaría para establecer sus propios planes estratégicos? 4. ¿Están los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales basados directamente en la Estrategia

o guardan, en general, consonancia con ella? 5. ¿En qué medida fue incluyente el proceso de consulta para llegar a la Estrategia 2020? 6. ¿Refleja con exactitud la Estrategia las consultas con las Sociedades Nacionales y la secretaría que

precedieron a su aprobación? 7. ¿Qué elementos de la Estrategia 2020 se han debatido en las conferencias regionales de la

Federación Internacional y con qué resultados? 8. ¿En qué medida recoge el documento las tendencias, las oportunidades, los retos y los riesgos que

afectan a las Sociedades Nacionales? 9. ¿Identifica la Estrategia 2020 las amenazas mundiales más importantes para el periodo 2010-

2020? ¿Han surgido nuevas amenazas desde entonces? 10. ¿En qué medida la Estrategia sigue siendo pertinente a la luz de la evolución del mundo y de los

nuevos acuerdos globales, entre ellos los objetivos de desarrollo sostenible, la sustitución del Marco de Hyogo, el “New Deal” para el Compromiso en Estados Frágiles, los resultados previsibles de la Cumbre Humanitaria Mundial, la financiación relacionada con el cambio climático, etc.?

11. ¿Hay aspectos prioritarios de la labor de las Sociedades Nacionales y la secretaría que no son congruentes con la Estrategia 2020?

12. ¿Ha brindado la Estrategia orientación estratégica a los jóvenes (menores de treinta años) que trabajan o prestan servicios voluntarios en las Sociedades Nacionales?

13. ¿Hay elementos de la Estrategia 2020 cuyo significado no queda claro para las Sociedades Nacionales y la secretaría? ¿Hay elementos de la misma que no se pueden aplicar por falta de claridad? Eficacia

14. ¿En qué medida las Sociedades Nacionales y la secretaría consideran que la Estrategia 2020 ha contribuido a aumentar su eficacia?

15. ¿Qué tipo de apoyo adicional necesitan las Sociedades Nacionales, ya sea de la secretaría, de otras Sociedades Nacionales o de otras fuentes, para aplicar la Estrategia?

16. ¿Qué otras asociaciones externas necesita establecer la Federación Internacional para aplicar la Estrategia?

17. ¿Qué dificultades han tenido las Sociedades Nacionales en la aplicación de sus propias estrategias?

18. ¿En qué medida sería útil elaborar indicadores para medir las repercusiones de la Estrategia 2020? 19. ¿Se han utilizado los indicadores elaborados para las estrategias derivadas que se formularon a

partir de la Estrategia 2020? 20. ¿La adopción y el uso de la Estrategia ha dado lugar a resultados que puedan medirse? 21. ¿En qué medida ha informado la secretaría de los resultados y gastos relacionados con los

objetivos estratégicos, los efectos previstos y las acciones facilitadoras de la Estrategia 2020? Utilidad

22. ¿En qué medida la secretaría ha sido capaz de establecer sus propias estrategias institucionales sobre la base de la Estrategia 2020?

66

23. ¿En qué medida y de qué manera la adopción de la Estrategia 2020 ha modificado la labor de las Sociedades Nacionales y de la secretaría?

24. ¿Hasta qué punto las Sociedades Nacionales y la secretaría han elaborado estrategias derivadas de la Estrategia 2020 para interpretar, desarrollar y aplicar los tres objetivos estratégicos y las tres acciones facilitadoras?

25. ¿Con qué frecuencia se hace referencia a la Estrategia 2020 en el trabajo diario de las Sociedades Nacionales y la secretaría?

26. ¿Ha ayudado la Estrategia a obtener recursos para la Federación Internacional y sus miembros?

67

5 Anexo 5 – Decisión 14, aprobada por la Asamblea General en 2009

pide al secretario general que elabore, con la mayor celeridad posible, para su aprobación por la Junta de Gobierno, el sistema de gestión del desempeño y presentación de informes para toda la Federación Internacional en consonancia con los principios acordados en la Estrategia 2020;

alienta a las Sociedades Nacionales a que basen sus futuros planes estratégicos en la Estrategia 2020 y les pide que informen sobre los progresos realizados al respecto utilizando el sistema de presentación de informes para toda la Federación Internacional;

alienta y pide a las Sociedades Nacionales que utilicen la Estrategia 2020 en la preparación del orden del día de sus conferencias regionales estatutarias y en la elaboración de enfoques regionales para afrontar los retos comunes mediante soluciones regionales y la cooperación en este ámbito, cuando ello resulte apropiado y eficaz;

alienta y pide a todas las redes y centros de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja que empleen la Estrategia 2020 en el desarrollo de sus actividades;

pide al secretario general que apoye a las Sociedades Nacionales en la elaboración de sus futuros planes estratégicos y las asista en sus esfuerzos por aplicar el sistema de presentación de informes para toda la Federación Internacional;

pide al secretario general que elabore, para su aprobación por la Junta de Gobierno, un mecanismo de examen por homólogos para toda la Federación Internacional, y lo convalide de forma independiente, a efectos de acreditar y clasificar a las Sociedades Nacionales;

pide al secretario general que promueva la Estrategia 2020 lo más ampliamente posible entre todos los asociados interesados y que no escatime esfuerzos para apoyar a las Sociedades Nacionales en la movilización de recursos para la aplicación de la Estrategia 2020;

pide al secretario general que al elaborar el plan y presupuesto de la Federación Internacional tome en cuenta la Estrategia 2020, incluyendo objetivos y comentarios específicos; se comprometa a que la aplicación de la Estrategia 2020 constituya un punto permanente del orden del día en los futuros periodos de sesiones de la Asamblea General, y pide al secretario general que prepare informes consolidados bienales conforme al marco de presentación de informes para toda la Federación Internacional;

pide al secretario general que prepare un examen de mitad de periodo en 2015.

68

6 Anexo 6 – Gestión y supervisión del examen de mitad de periodo de la aplicación de la Estrategia 2020

Grupo asesor para el examen de mitad de periodo de la aplicación de la Estrategia 2020

El grupo asesor para el examen de mitad de periodo de la aplicación de la Estrategia 2020 (grupo asesor) actuó como caja de resonancia del comité de gestión del examen de mitad de periodo y del grupo responsable del examen de mitad de periodo. Durante el examen se reunió tres veces y elaboró dos informes de situación para la Asamblea General. El grupo está integrado por altos funcionarios directivos o miembros de los órganos de gobierno de una Sociedad Nacional por región, un representante de la juventud y un director regional de la Federación Internacional. A continuación figura la lista de miembros del grupo asesor. Xavier Castellanos, director, Oficina Zonal para América, secretaría de la Federación

Internacional (presidente) Bas van Rossum, presidente, Comité Europeo de Coordinación de la Juventud Daniel Lozano Aguilar, director general , Cruz Roja Mexicana Fatima Gailani, presidenta, Media Luna Roja Afgana Anselme Katiyunguruza, secretario general , Cruz Roja de Burundi Årehed Kågström, secretaria general , Cruz Roja Sueca Moamena Kamel, secretaria general , Media Luna Roja Egipcia

Comité de gestión del examen de mitad de periodo de la aplicación de la Estrategia 2020 El grupo responsable del examen de mitad de periodo recibió amplio apoyo y orientación del comité de gestión del examen de mitad de periodo (comité de gestión) durante todo el proceso. La función del comité de gestión consistió en adoptar todas las decisiones fundamentales en materia de planificación en relación con la metodología, los plazos, las personas entrevistadas, los lugares de las visitas, etc., para lo cual mantuvo consultas con el grupo asesor cuando fue preciso y veló por el acceso a todos los documentos y los datos de contacto necesarios. A continuación figura la lista de miembros del comité de gestión: Scott Chaplowe, funcionario principal de seguimiento y evaluación, Departamento de

Planificación y Evaluación, secretaría de la Federación Internacional, Ginebra Simon Eccleshall, jefe, Departamento de Gestión de Desastres y Crisis, secretaría de la

Federación Internacional, Ginebra John Gwynn, coordinador de desarrollo institucional, Oficina Zonal para Asia y el Pacífico,

secretaría de la Federación Internacional, Kuala Lumpur.

Grupo responsable del examen de mitad de periodo de la aplicación de la Estrategia 2020

Los miembros del grupo responsable del examen de mitad de periodo de la aplicación de la Estrategia 2020 designados por la empresa Vine Management Consulting Ltd fueron: Simon Lawry-White, jefe del grupo Piers Campbell, especialista en estrategia y organización Judith Hushagen, especialista en desarrollo institucional y facilitación Janey Lawry-White, investigadora principal y coordinadora del examen.

69

7 Anexo 7 – Resumen de los resultados de las encuestas en línea realizadas para el examen de mitad de periodo

(Los resultados de las encuestas se recopilaron en versiones en cuatro idiomas por encuesta). 237. Notas sobre la interpretación de los resultados de las encuestas:

Todas las puntuaciones de las encuestas se agregaron en las versiones en los cuatro idiomas.

En las encuestas se utilizaron dos tipos de preguntas para recabar opiniones. El primer tipo de pregunta requería elegir de entre una lista en que se ofrecía la opción "todas las respuestas que correspondan"; y la segunda presentaba una escala de calificaciones.

Para las preguntas del tipo "todas las respuestas que correspondan", la calificación del setenta y dos por ciento (72%) para la preparación para desastres como prioridad de ahora hasta el año 2020 significa simplemente que ese porcentaje de los encuestados seleccionó a la preparación para desastres como una de las prioridades de una lista.

En las preguntas del tipo “escala de calificaciones” se solicitaba a los encuestados que calificaran varias afirmaciones con arreglo a una escala, por ejemplo, de “totalmente en desacuerdo” a “totalmente de acuerdo”. Las puntuaciones originales fueron como sigue: 1 = totalmente en desacuerdo; 2 = en desacuerdo; 3 = de acuerdo; 4 = totalmente de acuerdo. Las puntuaciones de estas preguntas se han convertido a porcentajes, por lo que el cero por ciento (0%) equivale a totalmente en desacuerdo, el treinta y tres por ciento (33%) en desacuerdo, el sesenta y seis por ciento (66%) de acuerdo y el cien por ciento (100%) totalmente de acuerdo. Por ejemplo, en la afirmación “La Estrategia 2020 me ayuda a sentir que formo parte de la red mundial de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja”, una puntuación de 73,7 por ciento significa que el nivel de concordancia fue ligeramente superior al nivel "de acuerdo". No indica, en cambio, que el 73,7 por ciento de los encuestados haya estado de acuerdo con la afirmación.

Las respuestas abiertas a la encuesta son confidenciales y quedan en poder del grupo del examen de mitad de período.

Las puntuaciones de la encuesta no se deben considerar sumamente precisas. Cuando no entienden una pregunta que no han podido pasar por alto, los encuestados tienden a dar una respuesta neutral. Es posible que los encuestados no den crédito a que la encuesta sea realmente confidencial, en cuyo caso tienen tendencia a dar la respuesta que, a su juicio, se espera de ellos.

Sociedades Nacionales

4. ¿Cuándo actualizó por última vez su Sociedad Nacional el plan estratégico? Porcentaje

Antes de 2010 14,0 Después de 2010 77,0 No tenemos un plan estratégico 9,0 5. ¿Consideró sencillas su Sociedad Nacional la interpretación y la aplicación de los diferentes objetivos estratégicos y las acciones facilitadoras de la Estrategia 2020?

Porcentaje

Objetivo estratégico 1 – Salvar vidas, proteger los medios de sustento y apoyar la recuperación después de desastres y crisis 63,6

Objetivo estratégico 2 - Posibilitar una vida sana y segura 61,3 Objetivo estratégico 3 - Promover la inclusión social y una cultura de no violencia y paz 52,2

Acción facilitadora 1 - Construir Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja fuertes 53,3

Acción facilitadora 2 - Valernos de la diplomacia humanitaria para prevenir y reducir la vulnerabilidad en un mundo globalizado 49,8

Acción facilitadora 3 - Funcionar con eficacia como Federación Internacional 48,1

70

6. ¿En qué medida concuerda con las siguientes aseveraciones relativas a la pertinencia de la Estrategia 2020? (Los pronombres personales y posesivos de la primera persona del plural se refieren a la Sociedad Nacional)

Porcentaje

En el periodo 2020-2030, conviene que se establezca una estrategia para el conjunto del Movimiento que agrupe las estrategias para la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (Federación Internacional) y el Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR).

78,1

La Estrategia 2020 nos ayuda a sentir que formamos parte de la red mundial de organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. 73,7

La Estrategia 2020 plasma las prioridades de nuestra Sociedad Nacional. 70,6 La Estrategia 2020 supone una mejora respecto de la Estrategia 2010. 70,5 La Estrategia 2020 es tan pertinente hoy como cuando fue aprobada en 2009. 69,1

Se consultó ampliamente con las Sociedades Nacionales de forma previa a la aprobación de la Estrategia 2020. 68,4

La Estrategia 2020 incide en la asistencia financiera y técnica que nuestra Sociedad Nacional brinda a otras Sociedades Nacionales. (Seleccione la opción "No se aplica" si su Sociedad Nacional no proporciona recursos a otras Sociedades Nacionales.)

67,5

La Estrategia 2020 está disponible en el idioma de nuestro país. 63,5 Nos referimos regularmente a la Estrategia 2020. 62,9 El plan estratégico de nuestra Sociedad Nacional tiene la misma estructura que la Estrategia 2020. 62,5

Nuestros voluntarios conocen la Estrategia 2020. 43,6 7. ¿En qué medida concuerda con las siguientes aseveraciones relativas a la aplicación de la Estrategia 2020? Porcentaje

La Estrategia 2020 fue objeto de un exhaustivo examen durante el ejercicio de evaluación y certificación de la capacidad institucional. (Seleccione "No se aplica" si no llevaron a cabo el referido ejercicio desde 2010.)

58,9

A raíz de la Estrategia 2020, nuestra Sociedad Nacional introdujo significativos cambios en su labor. 56,9

Nos centramos más en la aplicación de nuestra propia estrategia que en la Estrategia 2020. 55,1

La secretaría de la Federación Internacional brindó apoyo idóneo a nuestra Sociedad Nacional en la aplicación de la Estrategia 2020. 52,6

Si bien nos remitimos a la Estrategia 2020 cuando elaboramos nuestro plan estratégico, no lo volvimos a hacer desde entonces. 52,4

Nuestra Sociedad Nacional elaboró indicadores de desempeño sobre la base de la Estrategia 2020. 50,8

Otras Sociedades Nacionales brindaron apoyo idóneo a nuestra Sociedad Nacional en la aplicación de la Estrategia 2020. 48,0

Logramos movilizar recursos financieros gracias a la utilización de la Estrategia 2020. 44,2

8. ¿Cuál de las siguientes dificultades enfrentó su Sociedad Nacional en la aplicación de la Estrategia 2020? (Seleccione todas las aseveraciones con las que concuerda).

Porcentaje

No recibimos suficiente apoyo para la aplicación de la Estrategia 2020. 50,6 La Estrategia 2020 no contempla algunas de las prioridades de nuestra Sociedad Nacional. 38,8 La Estrategia 2020 no se centra lo suficiente en propiciar la adopción de 38,8

71

decisiones estratégicas. No contamos con pericia técnica para la aplicación de la Estrategia 2020. 37,6 Algunas secciones de la Estrategia 2020 no se ajustan a las políticas o a los planes del Gobierno de nuestro país. 34,1 Resulta difícil entender la Estrategia 2020. 14,1 9. ¿Cuál fue el grado de eficacia de la conferencia regional de su zona en las siguientes esferas? Porcentaje

Contribuyó a que las Sociedades Nacionales interpretaran la Estrategia 2020 en el contexto de la región. 36,0

Contribuyó a que las Sociedades Nacionales entendieran la Estrategia 2020. 34,0

Contribuyó a que las Sociedades Nacionales aplicaran la Estrategia 2020. 41,0 10. Tras la aprobación de la Estrategia 2020, la Federación Internacional adoptó diversas políticas, estrategias y herramientas para propiciar su aplicación. ¿Cuán útiles resultaron los siguientes elementos para su Sociedad Nacional? (Seleccione la opción "No se aplica" si su Sociedad Nacional no conoce o no utiliza las políticas, estrategias o herramientas mencionadas.)

Porcentaje

Marco para el desarrollo de las Sociedades Nacionales. 61,0 Principios y normas de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja para la asistencia humanitaria. 57,0

Estrategia para la participación significativa de la juventud. 56,0 Marco para el fomento de la capacidad de resistencia y recuperación de las comunidades. 56,0

Política sobre servicio voluntario. 55,0 Política de la juventud. 55,0 Los jóvenes como agentes del cambio de comportamiento. 53,0 Guía para la elaboración de planes para situaciones imprevistas. 53,0 Guía de la Federación Internacional para la elaboración de programas de recuperación. 52,0

Estrategia interna de la Federación Internacional para la movilización de recursos. 51,0

Marco estratégico de la Federación Internacional sobre cuestiones de género y diversidad. 49,0

Directrices para la planificación estratégica de las Sociedades Nacionales. 47,0 Elaboración de programas desde la perspectiva de los medios de vida: enfoque preliminar de la Federación Internacional en relación con los medios de vida (2013).

41,0

Política sobre promoción de sistemas nacionales de sangre seguros y sostenibles. 35,0

Marco de la Federación Internacional sobre salud materna, neonatal e infantil. 34,0

11. Si la Estrategia 2020 se aplica en su totalidad, ¿cuál de estas esferas requeriría mayor atención por parte de su Sociedad Nacional entre 2015 y 2020? (Seleccione como máximo ocho respuestas).

Porcentaje

Preparación para desastres y crisis e intervención a raíz de estos. 75,5 Reducción del riesgo de desastres. 70,2 Voluntarios y comunidades. 66,0 Seguimiento y evaluación. 52,1 Sistemas para la gestión de desastres. 51,1 Participación significativa de la juventud 51,1 Función de la Sociedad Nacional en calidad de auxiliar de los poderes 50,0

72

públicos. Sensibilización y diplomacia humanitarias. 48,9 Cambio climático. 42,6 Aplicación de los principios fundamentales de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. 42,6

Cooperación y asociaciones en el Movimiento. 42,6 Mejor integración de las personas desfavorecidas. 40,4 Promoción de la educación y la salud. 39,4 Mejora de la salud. 38,3 Intervención y apoyo psicosociales. 37,2 Medios de vida. 34,0 Cooperación e intercambio de recursos con asociados ajenos a las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. 33,0

Comunicación. 31,9 Recuperación. 29,8 Logística. 25,5 Diálogo intercultural. 14,9

Nuestros voluntarios conocen la Estrategia 2020. El plan estratégico de nuestra Sociedad Nacional tiene la misma estructura que la Estrategia 2020. Nos referimos regularmente a la Estrategia 2020. La Estrategia 2020 está disponible en el idioma de nuestro país. La Estrategia 2020 incide en la asistencia que nuestra Sociedad Nacional brinda a otras Sociedades Nacionales. Se consultó ampliamente con las Sociedades Nacionales de forma previa a la aprobación de la Estrategia 2020. La Estrategia 2020 es tan pertinente hoy como cuando fue aprobada en 2009. La Estrategia 2020 supone una mejora respecto de la Estrategia 2010. La Estrategia 2020 plasma las prioridades de nuestra Sociedad Nacional. La Estrategia 2020 nos ayuda a sentir que formamos parte de la red mundial de organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Para el periodo 2020-2030, se debería contar con una estrategia general para el conjunto del Movimiento.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

For the period 2020-2030, there should be one Movement-…

Strategy 2020 helps us to feel part of the wider Red Cross Red…

The priorities of our National Society are reflected in Strategy…

Strategy 2020 is an improvement over Strategy 2010

Strategy 2020 is as relevant today as when it was adopted in…

There was full consultation with National Societies leading up…

The support our National Society provides to others is…

Strategy 2020 is available in our national language

We refer to Strategy 2020 regularly

Our National Society strategic plan follows the same…

Our volunteers know about Strategy 2020

Porcentaje de acuerdo con las aseveraciones relativas a la pertinencia de la Estrategia 2020

73

Logramos movilizar recursos financieros gracias a la utilización de la Estrategia 2020. Otras Sociedades Nacionales brindaron apoyo idóneo a nuestra Sociedad Nacional en la aplicación de la Estrategia 2020. Nuestra Sociedad Nacional elaboró indicadores de desempeño sobre la base de la Estrategia 2020. Si bien nos remitimos a la Estrategia 2020 cuando elaboramos nuestro plan estratégico, no lo volvimos a hacer desde entonces. La secretaría de la Federación Internacional brindó apoyo idóneo a nuestra Sociedad Nacional en la aplicación de la Estrategia 2020. Nos centramos más en la aplicación de nuestra propia estrategia que en la Estrategia 2020. A raíz de la Estrategia 2020, nuestra Sociedad Nacional introdujo cambios significativos en su labor. La Estrategia 2020 fue objeto de un examen exhaustivo durante el ejercicio de evaluación y certificación de la capacidad institucional.

0 10 20 30 40 50 60

Strategy 2020 was thoroughly discussed during OCAC

Because of S2020, we have made made important…

We are more concerned with our own strategy, lesswith…

We have been well supported by the Sect in…

We referred to S2020 when developing our strategic…

We have developed performance indicators based on…

We have been well supported by other NS in…

S2020 has been helpful to us in mobilising financial…

Q7. Porcentaje de acuerdo con las aseveraciones relativas a la aplicación de la Estrategia 2020. (porcentaje)

74

Delegados y personal de la secretaría 1. Lugar de trabajo Porcentaje

África 11,1 América 12,2 Asia y el Pacífico 21,1 Europa 10,8 Medio Oriente y el Norte de África 11,9 Oficina central de la secretaría en Ginebra 32,7 Otro lugar 0,3

2. ¿Desde cuándo trabaja en la Federación Internacional? Porcentaje Desde hace menos de dos años 22,9 De dos a cinco años 28,3 De seis a diez años 22,6 De once a veinte años 18,3 Desde hace más de veinte años 7,9

3. ¿En qué medida está familiarizado con el contenido de la Estrategia 2020? Porcentaje

Muy familiarizado 26,5 Bastante familiarizado 50,4 No muy familiarizado 21,3 Nada familiarizado 1,7

4. ¿Cuál de las siguientes descripciones se adapta mejor a la Estrategia 2020? Porcentaje

Un plan estratégico 30,3 Un documento sobre la visión 34,4 Un marco general de orientación 33,2 Otra descripción, con sus propias palabras (opcional). 3,5

5. ¿Cuál ha sido, para las Sociedades Nacionales, el grado de dificultad o facilidad para interpretar y aplicar la Estrategia 2020, incluidos los diferentes objetivos estratégicos y acciones facilitadoras?

Porcentaje

Estrategia 2020 en general 53,0 Objetivo estratégico 1 - Salvar vidas, proteger los medios de sustento y apoyar la recuperación después de desastres y crisis 64,1

Objetivo estratégico 2 - Posibilitar una vida sana y segura 59,4 Objetivo estratégico 3 - Promover la inclusión social y una cultura de no violencia y paz 48,2

Acción facilitadora 1 - Construir Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja fuertes 50,6

Acción facilitadora 2 - Valernos de la diplomacia humanitaria para prevenir y reducir la vulnerabilidad en un mundo globalizado 44,1

Acción facilitadora 3 - Funcionar con eficacia como Federación Internacional 48,0

6. ¿En qué medida está de acuerdo con las siguientes afirmaciones acerca de la pertinencia de la Estrategia 2020 para las Sociedades Nacionales? Porcentaje

La Estrategia 2020 contribuye a que las Sociedades Nacionales sientan que forman parte de la red mundial de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

67,9

Se realizaron plenas consultas con las Sociedades Nacionales para lograr el acuerdo respecto de la Estrategia 2020. 65,9

La Estrategia 2020 es hoy tan pertinente para las Sociedades Nacionales como lo fue cuando se aprobó en 2009. 63,0

75

Las prioridades de las Sociedades Nacionales están bien reflejadas en la Estrategia 2020. 61,3

Los planes estratégicos de las Sociedades Nacionales adoptan la misma estructura que la expuesta en la Estrategia 2020. 50,2

El apoyo financiero y técnico que se prestan mutuamente las Sociedades Nacionales se guía por la Estrategia 2020. 45,6

7. ¿En qué medida está de acuerdo con las siguientes afirmaciones acerca de la aplicación de la Estrategia 2020 por parte de las Sociedades Nacionales? Porcentaje

Las Sociedades Nacionales conceden mayor prioridad a la aplicación de sus propias estrategias con respecto a la Estrategia 2020. 60,8

La Estrategia 2020 se examina de manera pormenorizada durante el proceso de certificación y evaluación de la capacidad institucional. 59,6

Gracias a la Estrategia 2020, las Sociedades Nacionales han modificado de manera significativa su labor. 51,9

Las Sociedades Nacionales han elaborado indicadores de desempeño basados en la Estrategia 2020. 45,3

La Estrategia 2020 ha sido útil para la labor de las Sociedades Nacionales en lo que atañe a la movilización de recursos financieros. 45,1

8. ¿En qué medida está de acuerdo con las siguientes afirmaciones sobre la pertinencia de la Estrategia 2020 para la secretaría y sobre su aplicación? Porcentaje

Para el periodo 2020-2030, se debería contar con una estrategia general para el Movimiento, que combine las estrategias de la Federación Internacional y del Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR).

69,9

La Estrategia 2020 representa un adelanto con respecto a la Estrategia 2010. 65,5

La Estrategia 2020 ha orientado la planificación estratégica de la secretaría. 63,9

La Estrategia 2020 me ayuda a sentir que formo parte de la red mundial de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. 59,5

La Estrategia 2020 ha tenido un efecto positivo en la labor de la secretaría. 58,6

La secretaría ha elaborado indicadores de desempeño basados en la Estrategia 2020. 54,9

La secretaría ha prestado apoyo adecuado a las Sociedades Nacionales en la aplicación de la Estrategia 2020. 54,6

Gracias a la Estrategia 2020, la secretaría ha incorporado cambios significativos en su labor. 50,6

Consulto la Estrategia 2020 de forma periódica. 50,4 He beneficiado de formación o sesiones de información específicas sobre la Estrategia 2020. 45,1

9. ¿Cuáles de las siguientes dificultades han limitado la aplicación de la Estrategia 2020? (Seleccione todas las afirmaciones con las que esté de acuerdo)

Porcentaje

Las Sociedades Nacionales no poseen las competencias técnicas necesarias para interpretar y aplicar la Estrategia 2020. 66,5

La secretaría no tiene capacidad suficiente para apoyar a las Sociedades Nacionales en la aplicación de la Estrategia 2020. 63,8

Las Sociedades Nacionales tienen prioridades que no figuran en la Estrategia 2020. 58,8

La secretaría no ha sido clara a nivel interno respecto de la forma de respaldar la aplicación de la Estrategia 2020. 57,7

La Estrategia 2020 es demasiado amplia para que la secretaría pueda 45,8

76

centrar su apoyo en un número gestionable de prioridades. La Estrategia 2020 no es lo suficientemente específica como para ayudar a las Sociedades Nacionales en la adopción de decisiones estratégicas.

39,6

La Estrategia 2020 es difícil de entender. 16,2 10. ¿En qué medida han resultado eficaces las conferencias regionales de la Federación Internacional en relación con las siguientes tareas:? Porcentaje

Ayudar a las Sociedades Nacionales a interpretar la Estrategia 2020 en el contexto regional. 54,5

Ayudar a las Sociedades Nacionales a entender la Estrategia 2020. 56,0 Ayudar a las Sociedades Nacionales a aplicar la Estrategia 2020. 49,7

11. Desde la aprobación de la Estrategia 2020, la Federación Internacional ha aprobado diversas políticas, estrategias y herramientas. En su opinión, ¿cuán útiles han resultado esos instrumentos para ayudar a las Sociedades Nacionales en la aplicación de la Estrategia 2020?

Porcentaje

Principios y normas de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja para la asistencia humanitaria 64,3

Política de la juventud 62,7 Estrategia para la participación significativa de la juventud 62,5 Guía para la elaboración de planes para situaciones imprevistas 62,5 Política sobre servicio voluntario 62,4 Marco para el desarrollo de las Sociedades Nacionales 61,6 Los jóvenes como agentes del cambio de comportamiento 61,3 Guía de la Federación Internacional para la elaboración de programas de recuperación 59,2

Marco estratégico de la Federación Internacional sobre cuestiones de género y diversidad 59,1

Marco para el fomento de la capacidad de resistencia y recuperación de las comunidades 59,1

Directrices para la planificación estratégica de las Sociedades Nacionales 58,6

Marco de la Federación Internacional sobre salud materna, neonatal e infantil 58,3

Política sobre promoción de sistemas nacionales de sangre seguros y sostenibles 56,7

Elaboración de programas desde la perspectiva de los medios de vida: enfoque preliminar de la Federación Internacional en relación con los medios de vida (2013)

56,4

Estrategia interna de la Federación Internacional para la movilización de recursos 46,9

Sírvase mencionar otras políticas, estrategias, herramientas o documentos de la Federación Internacional que considere especialmente útiles para las Sociedades Nacionales.

12. Si la Estrategia 2020 se aplica en su totalidad, ¿cuál de estas esferas requeriría mayor atención por parte de la secretaría entre 2015 y 2020? Porcentaje

Preparación para desastres y crisis e intervención en esos casos 84,4 Voluntarios y comunidades 83,1 Cooperación y asociaciones en el Movimiento 81,9 Reducción del riesgo de desastres 79,8 Aplicación de los principios fundamentales de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja 79,8

Sistemas de gestión de desastres 79,3 Función de la Sociedad Nacional en calidad de auxiliar de los poderes 78,9

77

públicos Seguimiento y evaluación 77,4 Recuperación 77,1 Participación significativa de la juventud 76,6 Comunicación 75,2 Cooperación e intercambio de recursos con asociados ajenos a las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja 74,5

Mejora de la salud 74,3 Educación y promoción de la salud 72,9 Sensibilización y diplomacia humanitaria 71,8 Cambio climático 70,8 Medios de vida 70,7 Mejor integración de las personas desfavorecidas 70,0 Intervención y apoyo psicosociales 67,9 Logística 67,6 Diálogo intercultural 64,8

Nada familiarizado No muy familiarizado Bastante familiarizado Muy familiarizado

78

He beneficiado de formación o sesiones de información específicas sobre la Estrategia 2020. Consulto la Estrategia 2020 de forma periódica. Gracias a la Estrategia 2020, la secretaría ha incorporado cambios significativos en su labor. La secretaría ha prestado apoyo adecuado a las Sociedades Nacionales en la aplicación de la Estrategia 2020. La secretaría ha elaborado indicadores de desempeño basados en la Estrategia 2020. La Estrategia 2020 ha tenido un efecto positivo en la labor de la secretaría. La Estrategia 2020 me ayuda a sentir que formo parte de la red mundial de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. La Estrategia 2020 ha orientado la planificación estratégica de la secretaría. La Estrategia 2020 representa un adelanto con respecto a la Estrategia 2010. Para el periodo 2020-2030, se debería contar con una estrategia general …

79

Encuesta a los voluntarios

1. Región en la que trabaja Porcentaje Europa 72,1 Asia y el Pacífico 9,5 América 6,2 África 6,1 Otra 3,7 Medio Oriente y el Norte de África 2,1 Respuestas 2537

2. Edad Porcentaje Menos de dieciocho años 16,0 Entre dieciocho y treinta años 40,4 Entre treinta y uno y cuarenta años 16,4 Entre cuarenta y uno y cincuenta años 11,2 Entre cincuenta y uno y sesenta años 9,1 Entre sesenta y uno y setenta años 5,1 Más de setenta años 1,9

3. ¿Desde cuándo se desempeña como voluntario de las organizaciones de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja? Porcentaje

Menos de dos años 41,4 Entre tres y cinco años 23,5 Entre seis y diez años 17,0 Entre once y veinte años 10,2 Más de veinte años 7,9

4. Sexo Porcentaje Mujer 55,9 Hombre 43,4 Otro 0,7

5. ¿Cuenta la Sociedad Nacional de su país con un plan estratégico? Porcentaje Sí 59,6 No 4,7 No sabe 35,7

6. En caso afirmativo, ¿se le consultó en la elaboración del plan estratégico? Porcentaje

Sí 26,3 No 44,2 No sabe 29,5

7. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor su conocimiento de la Estrategia 2020 de la Federación Internacional? Porcentaje

Desconozco la Estrategia 2020. 48,3 Estoy enterado de la existencia de la Estrategia 2020, pero sé muy poco de ella. 29,2

He visto la Estrategia 2020 y tengo cierto grado de conocimiento de ella. 15,2

Conozco muy bien el contenido de la Estrategia 2020. 7,3 8. ¿Está familiarizado con el diagrama de la “casa” característico de la Estrategia 2020 (la representación gráfica de la Estrategia 2020?) Porcentaje

Sí 17,5 No 66,4 No sabe 16,1

9. Indique en qué medida concuerda con la siguiente aseveración: “la Porcentaje

80

Sociedad Nacional de mi país comprende los retos más importantes que afrontan las comunidades en el país”.

Totalmente en desacuerdo 4,5 En desacuerdo 10,9 De acuerdo 51,8 Totalmente de acuerdo 21,4 No sabe 11,5

10. ¿En qué ámbitos debería invertir mayores esfuerzos la Sociedad Nacional en los próximos cinco años? (Elija por lo menos uno y como máximo seis ámbitos de la siguiente lista). Porcentaje

Determinación de las personas más vulnerables y las comunidades más excluidas y ayuda a estas. 57,0 Ayuda a los jóvenes para que tengan oportunidades de mejorar sus vidas. 56,1 Preparación para desastres y conflictos, intervención en estos casos y recuperación ulterior. 53,4 Educación (formal y no formal). 45,9 Ayuda a las comunidades para que se protejan ante desastres y conflictos. 45,5 Prevención y tratamiento de enfermedades y lesiones, y prestación de otros servicios de salud. 42,7 Prevención de la violencia y construcción de una sociedad pacífica. 42,3 Colaboración para velar por que el gobierno atienda a las personas más vulnerables y excluidas. 40,0 Comunicación de los principios y valores de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. 37,2 Consecución de la igualdad entre hombres y mujeres, niños y niñas. 29,8 Esfuerzos para abordar los efectos del cambio climático. 24,0

11. Califique la capacidad general de la Sociedad Nacional para desempeñar sus funciones. Porcentaje

Muy escasa 4,1 Escasa 21,4 Grande 48,7 Muy grande 12,3 No sabe 13,5

12. ¿Cuál de las siguientes capacidades institucionales de la Sociedad Nacional requiere mayor atención con miras a su perfeccionamiento en los próximos cinco años? (Elija por lo menos una y como máximo cuatro de la siguiente lista). Porcentaje

Fortalecimiento de la capacidad del personal y de los voluntarios 58,0 Adhesión de voluntarios 48,1 Obtención de fondos 42,2 Planificación estratégica 36,5 Vínculos con la red mundial de organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja 34,1 Gestión y dirigentes electos 33,6 Seguimiento y evaluación 31,4 Influencia en el gobierno 28,2 Presentación de informes 13,2 Base jurídica de la Sociedad Nacional 10,7

13. ¿Existe algún representante de la juventud o de los voluntarios en la Porcentaje

81

junta de gobierno de la Sociedad Nacional? Sí 47,0 No 9,5 No sabe 43,5

14. Indique en qué medida concuerda con la siguiente afirmación: “Tengo las aptitudes y la formación que necesito para ser un voluntario eficiente en la Sociedad Nacional”. Porcentaje

Totalmente en desacuerdo 4,3 En desacuerdo 8,4 De acuerdo 50,2 Totalmente de acuerdo 32,3 No sabe 4,9

15. ¿Por cuál de las siguientes razones presta servicios voluntarios en la Sociedad Nacional? (Seleccione por lo menos una y como máximo cuatro razones de la siguiente lista). Porcentaje

Para ayudar a mejorar la vida cotidiana de las personas 66,8 Para ayudar a salvar vidas en tiempos de crisis 49,6 Para emplear mi tiempo de forma productiva 41,5 Para que mi vida sea más provechosa 40,2 Para mejorar mis aptitudes 38,3 Para sentir que formo parte de un movimiento 31,2 Para establecer relaciones de amistad 19,7 Para adquirir experiencia que pueda servirme para conseguir trabajo 17,6 Otras razones que no se mencionan en esta lista 17,1 Porque las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja me han ayudado (o han ayudado a personas cercanas a mí). 12,8

16. ¿Qué probabilidades existen de que continúe prestando servicios voluntarios para la Sociedad Nacional en el futuro? Porcentaje

Muy probable 62,8 Probable 27,7 Poco probable 3,6 Muy poco probable 2,8 No sabe 3,0

Conozco muy bien el contenido de la Estrategia 2020 He visto la Estrategia 2020 y tengo cierto grado de conocimiento de ella

82

Estoy enterado de la existencia de la Estrategia 2020, pero sé muy poco de ella Desconozco la Estrategia 2020

Porque las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja me han ayudado (o han ayudado a personas cercanas a mí) Otras razones que no se mencionan en esta lista Para adquirir experiencia que pueda servirme para conseguir trabajo Para establecer relaciones de amistad Para sentir que formo parte de un movimiento Para mejorar mis aptitudes Para que mi vida sea más provechosa Para emplear mi tiempo de forma productiva Para ayudar a salvar vidas en tiempos de crisis Para ayudar a mejorar la vida cotidiana de las personas