502-S19R E V : J U N E 1 , 1 9 8 2

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El caso de LACC número 502-S19 es la versión en español del caso HBS número 9-579-040 Rev. 6/82. Los casos de HBS se desarrollan únicamentepara su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena odeficiente.

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C H R I S T O P H E R H . L O V E L O C K

Federal Express (B)

La una de la madrugada, en el aeropuerto internacional de Memphis. Las luces del avión se ibanhaciendo más y más intensas a medida que se acercaba a la pista de aterrizaje; otras muchas lucespodían verse en el cielo. «A partir de ahora aterrizarán con intervalos de pocos minutos», comentóHeinz J. Adam al visitante a quien estaba enseñando el sistema de distribución de Federal Express.Adam, director comercial de Federal, se refería a su flota de 32 jets Falcon «minitransportadores» queaterrizaban cada noche en Memphis, Tennessee, procedentes de todo el país.

Unos minutos después, un pequeño jet bimotor se acercaba ruidosamente al enorme pabellón delcentro de distribución de Federal. Pintado de color púrpura brillante, blanco y rojo, el avión se paró bajolas luces, junto a media docena de aviones idénticos. Antes de que el piloto hubiera tenido tiemposiquiera de apagar los motores, un camión eléctrico arrastrando un tren de pequeños contenedores habíasalido del centro de distribución y aparcado a su lado. La puerta de carga del avión se abrió,apareciendo la cabina absolutamente llena de pequeños paquetes. Mientras los mecánicos comprobabanel exterior del avión y un ingeniero conversaba con el capitán, un equipo de jóvenes empezórápidamente a trabajar descargando a mano. En pocos minutos la descarga se había completado y yaestaba otro Falcon aparcado al lado, el cual era recibido por una segunda tripulación.

Adam condujo al visitante hacia el interior del edificio de distribución, que contenía un sistematransportador de 800 pies de largo. Los paquetes se descargaban de uno de los trenes, se depositaban enlas cintas y se clasificaban de acuerdo con las ciudades de destino. Habían cajas de varios tamaños,grandes latas metálicas, tubos de cartón, sobres, y de vez en cuando se veían paquetes con el distintivonegro y amarillo que se utilizaba para materiales radiactivos.

«En estos momentos estamos transportando 19.000 paquetes diarios, utilizando nuestrasestaciones en 75 ciudades de Estados Unidos –comentó Adam–. Hay un tremendo potencial decrecimiento para Federal Express, pero en el futuro tendremos que concentrar nuestros esfuerzosde forma más cuidadosa.»

Se inclinó sobre la cinta transportadora y tomó un sobre de colores púrpura, blanco y rojo:

«Esto es lo que llamamos el “Courier Pak”; se puede poner en él lo que se quiera, hasta unpeso de 2 libras, y por un precio de 12,50 dólares garantizamos su entrega a la mañana siguienteen cualquier lugar de nuestro sistema. Ahora mismo, el promedio diario es de 1.300 “CourierPaks”, pero nunca nos hemos esforzado en comercializar este producto. No veo ninguna razónpor la que no podamos aumentarlo a, por lo menos, 6.000 paquetes diarios.»

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Génesis de Federal Express

Frederick W. Smith, Jr., había fundado la compañía en 1971, a la edad de 27 años. Después delservicio militar con los marines de Estados Unidos, y de dos años comprando y vendiendo aviones desegunda mano, Smith intentaba poner en práctica un nuevo concepto de transporte aéreo de paquetes.Estaba convencido de que había un potencial de mercado para el servicio aéreo de paquetes pequeños,volando principalmente de noche en rutas que cubrieran las necesidades de los transportistas. Lamayoría del transporte aéreo de carga se realizaba, por entonces, en aviones comerciales.

Smith creía que habían diferencias esenciales entre pasajeros y carga que requerían un tratamientototalmente diferenciado. La mayoría de los pasajeros que viajaban entre los principales centros denegocios demandaban un amplio horario de vuelos durante el día, mientras los transportistasnecesitaban servicio nocturno para que coincidiera con la recogida a última hora de la tarde. También lamayoría de las personas volaban en viajes de ida y vuelta, mientras que el paquete hacía un solo viaje.

Se contrató a firmas especializadas para que estudiaran la naturaleza del mercado del transporteaéreo de paquetes pequeños. Los estudios realizados establecían que a partir de las 10 de la noche sólo el10% de la flota aérea estaba en vuelo y que más del 60% de todos los movimientos de líneas aéreasocurrían entre los 25 mayores mercados geográficos. En contraste, más del 80% de las unidades de cargaurgentes se originaban o terminaban fuera de los 25 mercados principales. Los estudios descubrierontambién que el número de estos envíos crecía rápidamente.

Animado por estas previsiones de crecimiento optimistas para el transporte aéreo, Smith contrató avarios de los consultores como directivos en su nueva compañía y empezó a reunir, para la financiacióndel negocio, unos 90 millones de dólares. Estos incluían su fortuna personal, 8 millones de su familia, unpaquete de 40 millones de recursos propios de 6 inversores corporativos y otros 40 millones en préstamosbancarios. Federal Express Corporation (FEC) se convirtió en la compañía privada con un mayor capitalinicial en la historia de negocios americanos.

El concepto Federal Express

La compañía operaba con pequeños aviones de carga en un único sistema de rutas, similar a losradios de una rueda. La base de este sistema era un complejo centro de distribución situado enMemphis, Tennessee. Se eligió Memphis porque estaba relativamente cerca del centro de gravedad delos movimientos de carga en Estados Unidos, así como por sus condiciones climatológicas ideales.

Los aviones situados en cualquier lugar de Estados Unidos despegaban de sus ciudades cada nochecon una carga de paquetes, y aterrizaban en Memphis después de haber hecho, a veces, una o dosparadas en el camino. En Memphis todos los paquetes se descargaban, se clasificaban según las ciudadesde destino y se volvían a cargar. Los aviones regresaban entonces a sus bases a primeras horas de lamañana. Una vez llegados a las bases, los paquetes se recogían y entregaban en un radio de 25 millasdel aeropuerto por distribuidores de FEC en camionetas de la compañía y trabajando con un horarioapretado. De puerta a puerta, el paquete estaba en manos de Federal Express.

Para facilitar el manejo de la carga, Federal Express limitaba los paquetes a 70 libras, con unalongitud máxima de 108 pulgadas. La experiencia en el diseño del sistema de distribución y en lalimitación del tamaño de los paquetes la tomó FEC de United Parcel Service (UPS), un experimentadotransportista de superficie. Muchos de los nuevos ejecutivos de la compañía se contrataron de UPS.

Para su flota, Federal Express decidió comprar el Dassault Falcon, un avión ejecutivo bimotorconstruido en Francia, que FEC convirtió en un «minitransportador» con una capacidad de carga de

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6.200 libras. El uso de estos pequeños aviones calificaba a Federal Express como un operador aéreo tipotaxi y le permitía, por tanto, evitar las regulaciones restrictivas de la Civil Aeronautics Board.

Se empezó a funcionar en abril de 1973. Aunque las pérdidas fueron altas al principio, el volumen depaquetes aumentó regularmente. A mediados de 1975, Federal Express alcanzó el punto de equilibrio.Por el ejercicio económico terminado el 31 de mayo de 1976, la compañía consiguió unos beneficiosnetos de 3,7 millones de dólares, con unos ingresos totales de 75 millones de dólares, después de haberpagado 65,3 millones en gastos de operaciones y 6 en concepto de intereses.

A principios del verano de 1976, FEC funcionaba con 32 aviones de su propiedad, más 9 aparatossubcontratados y 500 camionetas alquiladas a Hertz. Tenía más de 2.000 empleados y un volumen diariode casi 19.000 paquetes. Sus vuelos unían directamente 75 ciudades y disponían de servicio de recogiday entrega en 130 ciudades. Debido a su crecimiento, la compañía había establecido un segundo centro dedistribución en Pittsburgh, y un servicio de puente entre Boston, Nueva York, Washington y ciudadesintermedias. Federal Express tenía 31.000 clientes, de los cuales 15.000 usaban el servicio mensualmente.

El sector de transporte aéreo de carga

Un estudio realizado en 1975 estimaba que el volumen anual de transporte en Estados Unidos portren, barco, camión o avión, era de 1.500 millones de toneladas. Sin embargo, el porcentaje de este totalaplicable al transporte aéreo era inferior al 2%. La razón principal argumentada se basaba en que loscostes de transporte aéreo eran bastante más elevados que los de cualquier otro tipo de transporte.

El transporte por vía aérea ofrecía varias ventajas además de la velocidad. Entre ellas, un menoríndice de carga dañada o perdida. Los transportistas aéreos tenían un volumen menor de productos entránsito o en stock, en relación con los transportistas de superficie.

Los usuarios tradicionales de los transportes aéreos eran fabricantes de productos perecederos, dealto precio, destinados a puntos lejanos. Los productos y mercancías a granel raramente eran enviadosvía aérea. De hecho, la mayoría de los pedidos eran más bien pequeños; el 55% pesaba menos de50 libras, mientras que el 90% de los envíos se componía de piezas individuales con un peso inferior alas 70 libras cada una.

Desde los años sesenta, el uso del transporte aéreo había crecido más rápidamente que cualquiera delos otros segmentos del transporte de carga. Los ingresos de las líneas aéreas en concepto de carga casise doblaron entre 1965 y 1970. En 1975, se estimaba que el mercado de transporte aéreo de cargaproducía casi 1.000 millones de dólares de ingresos para las líneas aéreas, sin incluir el porcentaje demargen para los intermediarios.

Sólo una quinta parte de toda la carga aérea se entregaba o se recogía en los aeropuertos por eltransportista o el destinatario. El 80% restante representaba la carga que manejaban aproximadamente aun mismo nivel los tres intermediarios más importantes.

El primero, Air Cargo, Inc., era un servicio de transporte dependiente por completo de26 líneas aéreas, que realizaba servicios de recogida y entrega para los clientes directosde estas líneas aéreas. El servicio lo proporcionaban 520 diferentes transportistas en 480 de los522 aeropuertos que dichas líneas aéreas servían en Estados Unidos.

Los transportistas aéreos independientes, segundo tipo de intermediario, eran principalmentelos que ocupaban espacio de carga en las líneas aéreas. Lo que hacían era comprar espacio de cargaal por mayor a las líneas aéreas, y revenderlo en pequeñas cantidades. Servían a clientes de

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pequeños envíos, proporcionando servicios de recogida y entrega en la mayoría de las ciudades,bien en sus propios vehículos o a través de agentes subcontratados. En 1975 mientras el coste paralas líneas aéreas de transportar en superficie (vía camión) una carga de 50 libras de peso era de10 dólares, el coste para este otro tipo de transportistas independientes era de 6,8 dólares. El sectorhabía crecido entre 1965 y 1975 a un ritmo medio anual del 20%. Existían unas 250 empresas, perolas 25 mayores representaban más de un 90% del volumen de negocio. La mayoría de ellas no teníanbeneficios significativos y sólo unas pocas de las principales presentaban con regularidad resultadospositivos. Emery Air Freight era la mayor y la que tenía mayores beneficios, con ingresos, en 1975,de 164 millones de dólares y beneficios de 17,9 millones.

El tercer intermediario, el servicio de correos de Estados Unidos, utilizaba los serviciosaéreos para transportes de correo a larga distancia. Recientemente había introducido el transporterápido de cartas y paquetes hasta 40 libras de peso a través del Express Mail. Dicho serviciogarantizaba entrega a la mañana siguiente o devolución del dinero (véase Anexo 1). Para unpaquete de 2 libras, el servicio de correos cobraba 2,25 dólares de estación de correos a estación decorreos, o bien 6,25 dólares de estación de correos hasta el destinatario.

Las operaciones de los intermediarios que se han descrito venían limitadas por las líneas aéreas, yaque la mayoría de la carga se transportaba en las bodegas de los aviones de pasajeros, los cuales volabanpor rutas y con horarios designados para satisfacer las necesidades de la gente.

Decisiones de transporte

Incluso a mediados de los años setenta, la adquisición de los servicios de transporte no recibíatodavía, por parte de los directivos, la misma atención que merecían otras funciones como fabricación,compras, ingeniería, finanzas o comercial; resultaba extraño que un ejecutivo de transporte ascendiera ala alta dirección de cualquier compañía.

En la mayoría de ellas, la responsabilidad a la hora de elegir el transportista la tenía alguien contítulo de director de tráfico, supervisor de correos, jefe de transportes, etc. A menudo esta personaestaba obligada a contratar con empresas de una lista de transportistas aprobados. Otras veces, losdirectivos de la organización insistían en el uso de métodos particulares de transporte e inclusoespecificaban el transportista para los tipos de paquetes que enviaban. Federal Express habíadescubierto que en un 25% de sus envíos era el destinatario quien especificaba que debía usarse FEC.

Competencia

La competencia en el negocio de transporte de carga aérea era intensa. Se calculaban en más de unmillar los agentes de ventas de los transportistas aéreos que operaban en todo el país, a los cuales habíaque añadir los representantes de las líneas aéreas y empresas de mensajes, que proporcionaban recogiday entregas especiales a un alto precio, usando líneas aéreas regulares y vuelos chárter. En lasPáginas Amarillas1 de las ciudades más grandes podían verse largas listas bajo títulos como «servicios deflete aéreo» (Manhattan tenía 240 entradas), «servicios de entrega rápida» o «servicios de mensajeros».

En general, el sector adolecía de falta de imaginación comercial, apoyándose básicamente en losesfuerzos de venta personal, que se complementaban con folletos, materiales de ventas, listados detarifas y guías de itinerarios. También se usaba publicidad por correo. Solamente los mayores

1 Las Páginas Amarillas es un directorio de distribuidores de mercancías y servicios, organizado por categoría de producto ypublicado en cada ciudad por la compañía local de teléfono.

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transportistas, como Emery y Shulman, se anunciaban regularmente a gran escala. Una de las razonespara este uso limitado de la publicidad era que la mayoría de los transportistas poseían o podían ofrecermuy pocas ventajas competitivas. Emery Air Freight, en cambio, había gastado millones desarrollandoun sistema de búsqueda por computadora llamado EMCON, que era promovido ampliamente en supublicidad.

El mercado de paquetes pequeños

El mercado del transporte doméstico para paquetes pequeños podía subdividirse en cuatrocategorías, atendiendo a las necesidades de rapidez en la entrega.

El servicio de emergencia requería la rapidez máxima y era el más caro. Esta categoría ofrecíasus servicios a quien tenía mucha prisa y no era sensible al precio. Incluía servicios de mensajeros,servicios de transporte de las líneas aéreas y de vuelos chárter. Las empresas más activas en estecampo eran Purolator Courier Corporation, Shulman Sky Cab, Delta Dash (un servicio de DeltaAirlines) y otras líneas aéreas, algunos taxis aéreos y algunos recaderos. A esta categoría se ladenominaba normalmente servicio en el mismo día. (Véase Anexo 2.)

El servicio urgente podría describirse como rápido dentro de ciertas limitaciones; era un pocosensible al precio y generalmente representaba entrega al día siguiente. La competencia incluíaa los transportistas aéreos, algunas líneas aéreas y el correo expreso del servicio postal deEstados Unidos.

La categoría de «Routine Air» era la más usual. Había competencia en cuanto al precio y se laconocía en el sector como la del dos más uno (quiero que lleguen en dos días, pero me conformocon tres). La competencia incluía Air Parcel Post (del servicio postal de Estados Unidos), elservicio «Blue Label» de la UPS y algunas de las actividades de los transportistas áereos.

La categoría «Routine» incluía todos los demás servicios de carga, que en su mayoría erantransporte terrestre. Era, con mucho, el segmento más grande del mercado y muy sensible alprecio. Los mayores transportistas eran el servicio postal de Estados Unidos (paquetes de cuartacategoría) y United Parcel Service.

El tamaño estimado de los tres mercados aéreos, en 1974, era el mostrado en la Tabla A.

Los tres mercados crecían rápidamente a un ritmo conjunto del 20% anual. Los servicios de altaprioridad crecían a un ritmo aún mayor.

Tabla A

Mercado Envíos Precio medio por envío Volumen total(en millones de dólares) (en dólares) (en millones de dólares)

Emergencia 2,5 30 75Urgente 15,5 10 155«Routine Air» 122,3 4 490

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El servicio de Federal Express

En 1976 la mayoría de los envíos de Federal Express eran para entregar al día siguiente. El servicio«Prioridad Uno» garantizaba la entrega antes del mediodía del siguiente día laborable. Había disponibleun tratamiento especial para los materiales peligrosos, con un coste extra de 2,5 dólares, y para elservicio de «Signature Security» el coste extra era de 5 dólares; este último servicio se dirigía aproporcionar custodia continuada para envíos delicados (documentos confidenciales o envíos de altovalor). Otro servicio con entrega al día siguiente era el «Courier Pak», que transportaba documentos uotros envíos, hasta un peso de 2 libras, en sobres especiales a prueba de agua e irrompibles, del tamañode 12 por 15,5 pulgadas. Por término medio, el contenido de un «Courier Pak» pesaba alrededor de1 libra y podía ser enviado individualmente o en paquetes de 30. Los sobres «Courier Pak» costaban12,5 dólares por unidad y podrían enviarse a cualquier lugar dentro del sistema de Federal Express.Había que comprarlos por adelantado en cantidades de más de 5 a la vez.

Para quien no tenía tanta prisa, Federal Express ofrecía sus servicios «Standard Air», que eran másbaratos, con entrega garantizada el segundo día laborable después de la recogida. En enero de 1975había dejado de ofrecerse un servicio inferior, denominado «Economy Air», que ofrecía entrega al tercerdía, al descubrirse que se estaba perdiendo dinero con él.

Los precios para los servicios «Prioridad Uno» (P-1) y «Standard Air Service» (SAS) se calculaban enbase al peso y a la distancia, con descuentos por cliente según el volumen de envíos de un determinadodía. Como resultado, los costes de facturación por paquete variaban bastante, aunque, por términomedio, podría decirse que, en 1976, el coste para el remitente de un paquete P-1 había sido de23,56 dólares, y para un paquete SAS, de 12,62 dólares.

Se intentaba restringir el uso de paquetes grandes con una alta relación de volumen a peso, ya que lacapacidad de los Falcon era limitada y se podía fácilmente llenar el interior del aparato sin haberalcanzado la máxima carga. Por término medio, los paquetes P-1 o SAS pesaban alrededor de 14 libras.En FEC se estimaba que, en términos generales, 10 libras de carga ocupaban aproximadamente un piecúbico de espacio.

Marketing en Federal Express

Al comienzo, el principal problema de FEC había sido encontrar clientes dispuestos a usar susservicios. Tardaron bastante tiempo hasta hacerse con clientes grandes, aunque un contrato con elDepartamento de Defensa y otras agencias del Gobierno americano proporcionaron inicialmenteel volumen necesario, al igual que cierta reputación.

Varios equipos de ventas «relámpago», compuestos por cuatro o cinco vendedores, se ocupaban depromover el servicio de Federal Express en cada ciudad antes de empezar dicho servicio. Los esfuerzosde venta continuaban después de empezar a funcionar con normalidad, mientras que los equipos de venta«relámpago» se extendían a otras áreas a medida que la red de distribución se iba desarrollando. Lapublicidad se limitaba a un anuncio de apertura en los periódicos locales y a alguna publicidad por correo.

A medida que la organización maduraba, el contacto con los clientes podía hacerse mediante trestipos de representantes. Los primeros eran representantes de ventas, llamados también encargados decuenta. Los segundos eran los mensajeros, que entregaban y recogían paquetes y, por último, estaban losagentes de servicio a los clientes, que trabajaban en las mismas estaciones contestando, atendiendotelefónicamente a los clientes y arreglando recogidas o entregas especiales de paquetes.

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En 1974, J. Vincent Fagan fue nombrado vicepresidente de marketing. Rápidamente decidió lanecesidad de una política de publicidad más agresiva. En entrevistas realizadas con grupos de directivosde transporte se había descubierto que eran más bien individuos tímidos2; en su mayor parte, ni muybien educados ni especialmente ambiciosos. La estrategia básica que utilizaban en su empleo parecía serel evitar problemas con sus superiores. Una de las formas de conseguir esto era usar un transportistaconocido de seguridad y reputación como, por ejemplo, Emery Air Freight. En palabras de Fagan,«podían usar Emery por siempre jamás sin ser nunca criticados».

En octubre de 1974 se contrató a la prestigiosa agencia Carl Ally, Inc. para diseñar la campaña depublicidad. La primera campaña, a principios de 1975, consistía en 4 o 5 semanas utilizando prensa ytelevisión, con el objetivo prioritario de dar a conocer la empresa.

En abril de 1975, Federal Express encargó a Opinion Research Corporation la realización de unaencuesta imparcial comparando los resultados de costes y nivel de servicios para FEC, Emery y dostransportistas más de buena reputación. Los resultados del envío de distintos paquetes entre varios paresde ciudades en distintos días de la semana mostraban que el 93% de los paquetes de «Prioridad Uno» deFederal Express llegaban al día siguiente, en comparación con el 42% de Emery, y porcentajes incluso másbajos para las otras dos empresas. Estos resultados fueron la base para la campaña publicitaria entelevisión y prensa en los años 1975 y 1976 (véase Anexo 3), que sirvió para posicionar FEC frente a Emery.

En marzo de 1976, Fagan contrató a Heinz J. Adam, un ejecutivo de marketing de American CanCompany en Nueva York, para hacerse cargo de la dirección comercial. Adam se hallaba evaluando losdistintos servicios de FEC para desarrollar estrategias de crecimiento futuro. En unión con otrosejecutivos, había empezado un estudio en profundidad del mercado potencial para el «Courier Pak».

La situación en junio de 1976

A principios de verano de 1976, la dirección de FEC se ocupó de hacer proyectos para el futuro. Conuna carga media por vuelo de 4.900 libras que representaba un 85% del volumen total, la empresabuscaba la legislación en el congreso que le permitiera operar con aviones más grandes. Sin embargo, laconcesión podía demorarse.

En enero de 1976, la encuesta mostraba que la popularidad de FEC entre los principales posiblesclientes (que no estaban utilizando FEC) había aumentado significativamente, situándola en tercer lugarentre las 10 principales compañías de carga aérea. Entre estos clientes potenciales, el recuerdo, conayuda del nombre de Federal Express, era de un 75%; para Emery, esta cifra era prácticamente el 100%,y para Airborne era de un 85%. Los porcentajes de recuerdo espontáneo eran: Emery, 61%; Airborne,22%, y Federal Express, 12%.

En aquel momento, Heinz Adam había estado con Federal Express apenas tres meses. Mientrastodavía se estaba adaptando al traslado a Memphis después de vivir unos 20 años en Nueva Jersey ytrabajar en Nueva York, estaba entusiasta con su nuevo puesto. El lo describió como agotador pero muyestimulante. «Es la primera vez que realmente me he divertido en un trabajo», comentó.

Adam definía a Federal Express «como una organización orientada hacia la gente: ellos son los queconsiguen que todo vaya bien; la lealtad de sus empleados ha sido muy importante para la empresa».Además de salarios altos y beneficios sociales, FEC operaba también con un sistema de participación enbeneficios para sus empleados. Recientemente, el sindicato de los «Teamsters» había intentado penetrar 2 Las entrevistas con grupos de directivos implican a grupos de quizá cinco a ocho temas, conducidos por un entrevistadorentrenado que dirige una discusión sobre asuntos específicos.

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en Federal Express, pero había sido rechazado por los propios empleados por un margen de 4 a 1. Porotro lado, Adam no veía a Federal Express como un negocio orientado hacia el cliente. «Está centrado ensus operaciones –decía–, y como hombre de marketing esto me vuelve loco algunas veces.»

El «Courier Pak»

Al revisar los resultados de la empresa desde principios de 1975, Heinz Adam estaba cada vez másconvencido de que el «Courier Pak» tenía un potencial de ventas sustancial. Las ventas casi se habíandoblado durante el año anterior (véase Anexo 4), pero representaban todavía menos del 10% del volumentotal de paquetes para Federal Express, y sólo un 5% del volumen en dólares. Los estudios deldepartamento de costes demostraban que los costes variables asociados con el coste de «Prioridad Uno»eran de 10,6 dólares; 9,21 dólares para el «Standard Air Service» y 4,25 dólares para el «Courier Pak».

En el Anexo 5 puede verse un perfil del tipo de cliente que usaba el «Courier Pak». La experienciasugería que la decisión para usar aquel servicio la tomaban muchas veces los ejecutivos, o sussecretarias, en lugar de los directivos de transporte. Por ejemplo, un ejecutivo de publicidad se decidía amandar urgentemente las pruebas a su cliente a través de «Courier Pak», saltándose por completo eldepartamento de tráfico.

En la primavera de 1976, una encuesta sobre el uso de paquetes de «Prioridad Uno» y «Courier Pak»,realizada entre los 1.400 clientes principales de FEC, demostraba que el 24% usaban CP y P-1, menos del1% empleaban solamente CP, mientras el resto utilizaban sólo P-1. La cualidad dominante que separabael servicio «Courier Pak» del «Prioridad Uno» en la mente del cliente era la esperanza de que el anteriorsería entregado al destinatario y no en la oficina de correo. En otros análisis se demostraba que el 57%del volumen total del «Courier Pak» provenía de las 14 estaciones principales de Federal Express, y un20% de las tres primeras; las cifras para P-1 eran 44 y 15%, respectivamente3. Por término medio, losusuarios enviaban 0,45 «Courier Pak» por día.

Revisando el tamaño del mercado para entrega de documentos en condiciones de emergencia o detratamiento especial, se veía que el volumen de envíos por día era aproximadamente de 870.000(véase Anexo 6).

Aunque los directivos de Federal Express estaban satisfechos con el progreso de la empresa, sabían queel clima competitivo se estaba endureciendo. Los transportistas más progresistas estaban mejorando susservicios actuando de forma más agresiva, mientras que el «Express Mail» estaba funcionando bastantebien. Unos cuantos días antes, Adam había abierto The Wall Street Journal y había visto un anuncio a doblepágina de Emery Air Freight. Tenía intención de hacer pronto una propuesta a Fagan para acordar laestrategia futura de «Courier Pak», y tendría que evaluar la situación global a la hora de decidir en quédirección había que proceder.

3 En orden de importancia, los 14 mercados más importantes de carga aérea en Estados Unidos eran: Nueva York, Los Angeles,Chicago, San Francisco, Boston, Filadelfia, Detroit, Atlanta, Dallas, Milwaukee, Minneapolis, Cleveland, Houston y Miami.

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Anexo 1 Extracto del folleto del servicio postal de Estados Unidos sobre correo «express» «Hoy aquí,mañana allí»

Y también servicio programado

Si su negocio depende del rápido envío deinformación de forma regular, estamosdispuestos a preparar un programa especial«Express» para usted, adecuando las horasde recogida y entrega a sus propiasnecesidades.Este servicio se extiende también a envíos aalgunos países extranjeros. Para másinformación, escribir a: Express Mail,P.O. Box 23555, Washington, DC 20024.

Con el correo «Express» puede enviarsecasi cualquier cosa

Cualquier objeto que pueda enviarse por correo,de hasta 40 libras de peso: cartas, documentos,cintas magnéticas, mercancías..., lo que quiera.Y el precio del seguro ya está incluido. Y aúnmás, se pueden colocar cartas y mercancías enel mismo paquete; por ejemplo, correspondenciaordinaria o impresos de ordenador junto a piezasde repuesto; en correo «Express» el precio será elnormal según el peso y la distancia, sin cobrarlenada extra por las cartas.

Entrega garantizadaa la mañana siguiente

Entregaremos el paquete antes de las 3 de latarde del día siguiente o, si lo prefiere, puedehacer que lo recojan a las 10 de la mañana. Si no,le devolveremos el dinero.

Es tan sencillousar «Express»

Lleve su paquete a cualquier oficina decorreos con ventanilla «Express», antesde las 5 de la tarde; le darán una etiquetaespecial «Express» para la dirección, paraque no tenga que hacerla usted mismo.

Le entregarán un recibo por cada envío, y sinecesita confirmación la puede obtener enla oficina de correos destinataria.

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Anexo 2 Publicidad para el servicio «Priority Parcel» de American Airlines

Si se ha olvidadoel documento de investigaciónpara la reunión de mañana...

Somos American Airlines. Hacemos lo que sabemos hacer mejor

...puede tenerlo para esta noche.Dígales que lo envíen en el

servicio «Priority Parcel» de American.

puede llegar prácticamentea cualquier sitio en EstadosUnidos. Es muy fácil con American.Lleve supaquete acualquierventanilladeAmericanen elaeropuerto,por lomenos30 minutosantes

de la salida del vuelo en elque lo quiere. American puedeencargarse de recogerlo yentregarlo. Por tanto, cuando tenga queenviar algo rápido, use elservicio «Priority Parcel» deAmerican.

Póngalo en AmericanSERVICIO «PRIORITY PARCEL» DE AMERICAN

Es tan sencillo y tan rápido. Cuando tenga algún paquetepequeño que hay que enviarrápido, llévelo al servicio«Priority Parcel» de American yestará allí... rápido. El paquete puede pesar hasta50 libras, con un tamaño dehasta 90 pulgadas en longitud,anchura o altura. Con el servicio «Priority Parcel»puede llegar a 50 ciudades enEstados Unidos, Canadá y SanJuan de Puerto Rico, Santo Tomásy Santa Cruz. Gracias a nuestrosacuerdos con otras líneas aéreas,

Fuente: Anuncio en American Way julio de 1976.American Way,

American AirlinesFreight System633 Third Avenue.New York. N.Y. 10017 U.S.A.

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Anexo 3 Federal Express: anuncio en un periódico local del área de Los Angeles, 1975-1976

Los Angeles a SeattleLos Angeles a FiladelfiaSeattle a Los Angeles

Los Angeles a Nueva YorkLos Angeles a PortlandMemphis a Los Angeles

Los Angeles a DetroitLos Angeles a MemphisLos Angeles a MiamiLos Angeles a DenverCleveland a Los Angeles

Los Angeles a ClevelandLos Angeles a AtlantaLos Angeles a Kansas CityDallas a Los Angeles

Los Angeles a DallasLos Angeles a BostonLos Angeles a HoustonChicago a Los Angeles

Los Angeles a Nueva YorkLos Angeles a San AntonioNueva York a Los Angeles

SI USTED USA EMERY,QUE SU JEFE NO VEA

ESTAS CIFRASPRECIOS NORMALES

PARA ENTREGAR AL DIA SIGUIENTERESULTADOS DEL TEST

EMERY

FEDERALEXPRESS

42%

93%

Envíos a precio normalentregados al día siguiente:

Federal Express es más barato y rápidoque Emery. Por lo menos, en un test reciente fuimosmás rápidos y más baratos que ellos en untest diseñado de forma objetiva y realista. Contratamos los servicios de unaorganización independiente deinvestigación para que enviara paquetesidénticos entre 47 ciudades, usando Emeryy Federal Express a los precios regularesde cada una de estas empresas. Para ser honestos, nuestros empleadosno sabían nada de este test. Y tambiénpara ser honestos, los de Emery tampocolo sabían. Las cifras cuentan la historia. Emery, considerada durante años comola mejor en este negocio, había entregadoel siguiente día un 42% de sus paquetespor término medio. Federal Express un 93%. Fuimos los más baratos, y todavía losomos. Viendo estas cifras, cualquier personarazonable se pasaría a Federal Express. Y con el tiempo y dinero ahorrados altomar esta decisión, cualquier personarazonable iría entonces a ver al jefe y apedirle un aumento.

Ciudades(remitente y destinataria)

Federal ExpressEmery

Paquetes de 70 libras

Paquetes de 5 libras

Paquetes de 10 libras

Paquetes de 15 libras

Paquetes de 25 libras

Paquetes de 50 libras

(en dólares)(en dólares)

46,0551,1447,07

47,9538,5842,47

33,0032,2535,4131,6334,20

29,1329,0429,0729,88

26,2125,9626,2126,41

17,8218,6117,82

39,0747,2639,07

40,0334,5640,03

31,2431,2434,5531,2231,24

26,9226,9228,7225,95

22,3722,5124,7522,51

17,3217,8617,32

Fuente: Precios de Federal Express a 1 de septiembre de 1975.

Burbank 842-2141, Long Beach 595-4364

Test realizado por Opinion ResearchCorporation, mediante el envío de cientosde paquetes idénticos de puerta a puerta.Resúmenes y cualquier otra informaciónse pueden conseguir de Vincent Fagan,vicepresidente deFederal Express Corporation, AMFBox 30167, Memphis, Tennessee 38130.

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Anexo 4 Federal Express: análisis histórico de volumen e ingresos entre 1974 y 1976

Semanafinalizada en: Volumen diario por término medio

Ingresos diarios, por término medio(En miles de dólares)

1974a P-1 SAS EA CP P-1 SAS EA CP

4/1b 2.096 –– 1.001 140 28 –– 5 11/2 2.986 –– 1.571 195 39 –– 7 11/3 3.436 –– 2.365 268 45 –– 11 15/4 4.115 –– 3.430 481 53 –– 14 23/5 4.010 –– 3.991 411 55 –– 17 27/6 4.451 –– 4.850 481 64 –– 20 25/7b 3.952 –– 4.159 525 56 –– 18 39/8 4.950 –– 5.436 527 70 –– 23 36/9c 5.955 2.825 3.617 547 97 33 18 54/10 6.350 2.465 4.229 502 103 28 20 48/11 6.745 2.003 4.466 511 107 23 21 46/12 6.694 2.351 3.033 534 111 28 18 5

1975

10/1d 6.599 2.556 –– 559 119 38 –– 57/2 7.033 2.395 –– 575 129 35 –– 67/3 7.630 2.266 –– 592 140 34 –– 64/4 7.116 2.056 –– 661 132 30 –– 72/5 7.553 2.204 –– 764 140 31 –– 86/6 7.663 2.252 –– 794 153 31 –– 84/7 7.489 2.257 –– 805 148 30 –– 81/8 8.076 2.159 –– 745 161 30 –– 75/9 9.372 2.142 –– 859 200 33 –– 83/10e 10.032 2.289 –– 982 215 34 –– 107/11 10.384 2.203 –– 987 221 32 –– 105/12 11.177 2.600 –– 1.034 238 36 –– 10

1976

9/1 11.128 2.772 –– 1.090 232 32 –– 116/2 11.065 2.918 –– 1.156 230 33 –– 115/3f 11.248 3.053 –– 1.194 248 35 –– 122/4 12.820 4.979 –– 1.370 287 48 –– 137/5g 13.400 6.022 –– 1.304 298 65 –– 16

Fuente: Archivo de la compañía.

a El volumen de «Courier Pak» era normalmente más alto en la primera y última semanas que a mediados de mes.b Semana de 4 días.c Aumento de precio del servicio «Prioridad Uno», introducción de servicio «Standard Air», aumento de precio de «Courier Pak»de 5 dólares a 8,50.d Se interrumpe el servicio «Economy Air», aumento en los precios de «Courier Pak» a 10 dólares.e Reducción de los precios del servicio «Standard Air».f Aumento de los precios de «Courier Pak» a 12,50 dólares.g Estas cifras se han visto afectadas por la huelga en el servicio de United Parcel.

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Anexo 5 Perfil de los usuarios de «Courier Pak» (estadísticas de mayo de 1976)

CategoríaNúmero de

cuentasaNúmero mensualde «Courier Pak»

Porcentajede uso total

Fabricación y distribución 639 4.945 17,1Publicitarios 140 2.285 8,2Imprenta y publicación 80 1.558 5,6Procesamientos de datos y ventas 125 1.160 4,1Equipos de oficina (Xerox = 862) 22 1.024 3,7Investigación de mercado 61 886 3,2Servicios bancarios 98 733 2,6Servicios de ordenadores de datos 50 686 2,5Componentes electrónicos 76 679 2,4Comunicaciones (teléfono y electrónicas) 34 631 2,3Bufetes jurídicos 94 598 2,1Compañías y agentes de seguros 38 568 2,0Servicios y leasing 76 537 1,9Suministros médicos dentales y material óptico 41 476 1,7Fabricación y venta de equipos de aviación 57 448 1,6Hacienda Federal 36 443 1,6Transitarios y transportistas 51 380 1,4Empresas de ingeniería 44 346 1,2Construcción 37 318 1,1Fabricantes de productos farmacéuticos 28 304 1,1

––––– ––––––– ––––––Subtotal 1.727 19.005 68,015 categorías menores 360 2.375 8,3Otras n.d. 946 3,6Sin clasificarb n.d. 5.632 20,1

––––– ––––––– ––––––Total n.d. 27.958 100,0

Fuente: Archivo de la compañía.

a Algunas empresas tenían más de una cuenta, representando varios departamentos con la misma ubicación o varias ubicacionesde la misma compañía.

b La categoría sin clasificar se refería a usuarios sin una cuenta en Federal Express (bien porque usaban el servicio muy de vez encuando o porque eran nuevos usuarios a los que no se había dado todavía un número de cuenta).

n.d.: no disponible.

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Anexo 6 Estadísticas de mercado para el transporte de paquetes con tratamiento especial

Estimación del precioPaquetes por paquete, porpor día término medio

(en dólares)

Correo exprés (U. S. Postal Service, USPS) a 4.400 6,00Paquetes con tratamiento especial, distintos del correoordinario, con entrega garantizada antes de las 3 de la tardedel día siguiente y devolución del dinero en caso deincumplimiento. Disponibles en las oficinas de correoprincipales de 410 ciudades en todo el país. El remitentetenía que llevar el paquete a correos, pero el USPS secomprometía a entregarlo.

Correo registrado (USPS) b 256.960 3,00Correo con seguridad especial para envíos de valor, distintodel correo ordinario, pero sin ventajas especiales en cuantoa velocidad de entrega. Disponible en la mayoría de lasoficinas de correos.

Correo certificado (USPS) b 295.156 0,50El correo recibía tratamiento ordinario, pero el remitentetenía prueba de entrega. Disponible en la totalidad de lasoficinas de correos.

Correo de entrega especial (USPS) b 301.232 1,50El correo recibía atención ordinaria hasta que llegaba a laoficina de correos destinataria, de la que salía inmediatamentepara su entrega, sin esperar al siguiente turno. Disponible entodas las oficinas de correos.

Servicio rápido de las líneas aéreas c 11.000 50,00Véase el Anexo 2.

Servicio «Skycab» y VIP c 1.000 90,00Este servicio lo proporcionaban empresas especializadas en larecogida de paquetes, usando cualquier línea aérea regular ovuelo chárter y entrega rápida al llegar a su destino.

Fuente: Los directivos de Federal Express prepararon esta información como ayuda para evaluar el potencial de mercado delservicio de «Courier Pak».

a Estimación de Federal Express. Se sabía que USPS estaba ampliando rápidamente este servicio.b Cifras que figuran en la Memoria para el año 1974-1975, pág. 52.c Estimación de Federal Express.