Fidelización de millenials en empresas peruanas de servicios...
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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA, TURISMO Y GASTRONOMÍA Carrera de Administración Hotelera FIDELIZACIÓN DE MILLENNIALS EN EMPRESAS PERUANAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración Hotelera Cinthia Namie Abe Sakugawa Karla Emilia Salazar Fajardo Asesor: Claudia Gil Arroyo Márquez Lima, Perú 2017
Transcript of Fidelización de millenials en empresas peruanas de servicios...
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA,
TURISMO Y GASTRONOMÍA
Carrera de Administración Hotelera
FIDELIZACIÓN DE MILLENNIALS EN EMPRESAS
PERUANAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración Hotelera
Cinthia Namie Abe Sakugawa
Karla Emilia Salazar Fajardo
Asesor:
Claudia Gil Arroyo Márquez
Lima, Perú
2017
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A mis papás, mamá lucha, Jimmy y Lubianita:
el mundo es un lugar maravilloso porque ustedes están conmigo
Gracias por creer en mí.
Karla
A mi madre y a mi tía:
por el apoyo incondicional que me han brindado siempre.
Ustedes son mi mayor ejemplo de que los objetivos se obtienen con
persistencia y esfuerzo.
Cinthia
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Índice general
Introducción .................................................................................................... 9
Capítulo 1: Problema de investigación ......................................................... 11
1.1 Planteamiento del problema ................................................................ 11
1.2 Formulación del problema ................................................................... 13
1.3 Justificación de la investigación .......................................................... 14
Capítulo 2: Marco Referencial ...................................................................... 16
2.1 Marco teórico ...................................................................................... 16
2.2 Antecedentes ...................................................................................... 27
Capítulo 3: Objetivos e hipótesis .................................................................. 32
3.1 Objetivo general .................................................................................. 32
3.2 Objetivos específicos .......................................................................... 32
3.3 Hipótesis ............................................................................................. 32
Capítulo 4: Metodología ................................................................................ 33
4.1 Tipo de investigación ........................................................................... 33
4.2 Alcance del estudio ............................................................................. 33
4.3 Diseño de investigación ...................................................................... 33
4.4 Variables ............................................................................................. 34
4.5 Instrumentos de investigación ............................................................. 35
4.6 Procedimientos de recolección de datos ............................................. 38
Capítulo 5: Análisis descriptivo de los resultados ......................................... 41
5.1 Análisis estadístico de la encuesta...................................................... 41
5.2 Análisis descriptivo de las entrevistas ................................................. 53
Capítulo 6: Análisis comparativo de los resultados ....................................... 57
6.1 Resultados de la encuesta: Perfil de los jóvenes millennials y
comportamiento en el campo laboral ........................................................ 57
6.2 Resultados de la encuesta: Ámbito laboral de los millennials y
percepción de los jefes.............................................................................. 61
Capítulo 7: Modelo de fidelización ................................................................ 64
7.1 Desarrollo de una cultura organizacional ............................................ 64
4
7.2 Programas de capacitación ................................................................. 66
7.3 Paquete de beneficios ......................................................................... 72
7.4 Plan de línea de carrera y sucesión .................................................... 73
7.5 Responsabilidad Social Corporativa (RSC) ......................................... 77
7.6 Innovation meetings o formación de “Centros de Innovación” ............ 81
Capítulo 8: Conclusiones y recomendaciones .............................................. 83
8.1 Conclusiones ....................................................................................... 83
8.2 Recomendaciones............................................................................... 84
Referencias bibliográficas ............................................................................. 85
5
Contenido de tablas
Tabla 1: Cuadro comparativo de valores generacionales ................................ 23
Tabla 2: Operacionalización de las variables ................................................... 34
Tabla 3: Ficha Técnica de la encuesta ............................................................. 38
Tabla 4: Paquete de beneficios ........................................................................ 72
Tabla 5: Ejemplo medición del programa cross training 360° .......................... 77
Tabla 6: Responsabilidades sociales de las empresas .................................... 78
Tabla 7: Grupos de interés: Responsabilidad Social Corporativa .................... 79
6
Contenido de ilustraciones
Ilustración 1: Factores de la rotación .................................................................................... 26
Ilustración 2: Rango de edades de los participantes .......................................................... 41
Ilustración 3: Grado académico de los participantes .......................................................... 41
Ilustración 4: Rubros de servicios turísticos ......................................................................... 42
Ilustración 5: Tipo de puesto desempeñado ........................................................................ 42
Ilustración 6: Tipo de puesto desempeñado por sector ..................................................... 43
Ilustración 7: Puntos negativos de laborar en el sector ...................................................... 43
Ilustración 8: Características de los Millennials ................................................................... 44
Ilustración 9: Mayor aspiración en la vida de un Millennial ................................................ 44
Ilustración 10: Prioridades al elegir trabajar en una organización .................................... 45
Ilustración 11: Tiempo ideal de permanencia ...................................................................... 45
Ilustración 12: Aspectos que valoran en el trabajo ............................................................. 46
Ilustración 13: Satisfacción en el trabajo .............................................................................. 47
Ilustración 14: Tiempo de permanencia en su actual empresa ......................................... 47
Ilustración 15: Deficiencias en la organización .................................................................... 48
Ilustración 16: Factores motivacionales de dejar su actual puesto laboral ..................... 49
Ilustración 17: Definición de un buen jefe ............................................................................. 49
Ilustración 18: Percepción de un "buen jefe" ....................................................................... 50
Ilustración 19: Estudio de expectativas ................................................................................. 50
Ilustración 20: Acciones que realiza para responder a tus expectativas ......................... 51
Ilustración 21: Importancia del feedback .............................................................................. 52
Ilustración 22: Cultura de alta confianza ............................................................................... 52
Ilustración 23:Características resaltantes del análisis ........................................................ 60
Ilustración 24: Percepción del Jefe actual vs. Jefe ideal .................................................... 63
Ilustración 25: Valores de una empresa de servicio ........................................................... 65
Ilustración 26: Modelo de capacitación ................................................................................. 70
Ilustración 27: Modelo de cronograma de capacitación ..................................................... 71
Ilustración 28: Línea de carrera y sucesión .......................................................................... 76
7
Contenido de anexos
Anexo 1: Matriz de Consistencia ...................................................................... 90
Anexo 2: Estadísticas Generales del Sector de Servicios Turísticos, según el
estudio de la actividad turística: Identificación de las ocupaciones demandadas
a nivel nacional (2014). .................................................................................... 91
Anexo 3: Cálculo de la tasa de rotación ........................................................... 94
Anexo 4: Qué deben y no deben de hacer los gerentes y los Millennials ........ 95
Anexo 5: Guía de Pautas de la Entrevista ........................................................ 97
Anexo 6: Encuesta ........................................................................................... 98
Anexo 7: Transcripciones de las entrevistas .................................................. 102
Anexo 8: Detección de brechas de aprendizaje ............................................. 103
Anexo 9: Planificación de carrera dentro de la empresa ................................ 103
Anexo 10: Reconocimiento y aprecio ............................................................. 103
Anexo 11: Actividades de Responsabilidad Social Corporativa ..................... 103
8
Acrónimos
AA. VV Agencias de Viajes
MINCETUR Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
MOOC Massive Open Online Courses
MTPE Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
NSE Nivel Socio Económico
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática
OIT Organización Internacional de Trabajo
OMT Organización Mundial del Turismo
RR. HH Recursos Humanos
RSC Responsabilidad Social Corporativa
TIC Tecnologías de la Información y Comunicación
9
Introducción
Generación millennial, también llamada “generación Y” son aquellos jóvenes que
nacieron entre la década de los ochenta y finales de los noventa. Reciben el
nombre de “millennials” porque el cambio de milenio representó un hito en su
crecimiento (Great Place to Work, 2013).
Esta generación presenta características distintivas en comparación con sus
generaciones antecesoras: son reconocidos por sentirse seguros de sí mismos,
por buscar trabajos que les permitan un balance entre vida personal y laboral, y
no temen abandonar la organización donde trabajan cuando algo no les gusta,
lo que dificulta las posibilidades de compromiso y retención, especialmente por
parte de las empresas de servicios turísticos, cuyas principales características
son las largas jornadas laborales, horarios de trabajo considerados antisociales
e irregulares, entre otros.
El ingreso al mercado laboral de esta generación exige a las empresas realizar
cambios en sus sistemas de gestión de talento, pues poseen un nuevo marco
conceptual relacionado con el mundo profesional: “el trabajo no sólo representa
una forma de sobrevivir económicamente, sino también una fuente de
satisfacción y desarrollo personal” (García, Stein, & Pin, 2008).
En este sentido, el presente trabajo de investigación tiene como principal objetivo
determinar un modelo de fidelización dirigido a millennials peruanos que laboren
en empresas de servicios turísticos, el cual comprende agencias de viajes,
hoteles y restaurantes. De esta manera, se pretende que las empresas del sector
tengan una ventaja estratégica, pues al comprender la relevancia de las
motivaciones y visión de trabajo de esta generación, quienes en los próximos
años ocuparán la mayor proporción de la fuerza laboral, se generará una gestión
más efectiva del capital humano, disminuyéndose los índices de rotación y
evitando la fuga de talento.
Para el planteamiento del modelo de fidelización se utilizó instrumentos de
investigación cualitativa y cuantitativa, en los cuales se estudió a los jóvenes
millennials, en cuanto a su perfil y características en el campo laboral, así como
10
la perspectiva de los altos ejecutivos de recursos humanos sobre esta
generación. De este modo, se obtuvo información esencial para conocer a
profundidad el comportamiento de la generación millennial, entender lo que las
empresas de servicios turísticos buscan o esperan de los millennials y además,
dimensionar el impacto que genera no fidelizarlos.
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Capítulo 1: Problema de investigación
1.1 Planteamiento del problema
La “Generación Millennial”, llamada así porque el cambio de milenio representó
un hito en su crecimiento, está conformada por los nacidos entre los años 1980
y 2000. La generación millennial (término intercambiable con “Generación Y”) es
la primera generación que nació digital - por eso “nativos digitales” - y que ha
convivido desde siempre con las nuevas tecnologías de la información, principal
factor diferencial con las generaciones antecesoras y que condiciona sus hábitos
de vida, comunicación y, por supuesto, trabajo (González, 2011).
Para esta generación la concepción de “trabajo” es muy diferente a la de sus
predecesores; la diversión y desarrollo profesional son conceptos que no pueden
separarse y forman parte esencial en el significado de la actividad laboral. La
vida profesional no debe interferir con la vida personal: “el trabajo no sólo
representa una fuente de subsistencia económica sino también una fuente de
satisfacción y desarrollo personal” (García, Stein y Pin, 2008, p.9).
“Voy a pasar más tiempo en el trabajo que en cualquier otra actividad, Así que,
si he de tener una vida feliz, necesito tener días felices en la oficina” (Caraher,
2014, p.54).
Stein (2008), resalta que son jóvenes seguros de sí mismos: su mayor nivel de
formación, su inmunidad al cambio y su capacidad de interacción con las
tecnologías, parecen ser sus principales ventajas para afrontar con éxito el
entorno laboral, pues se encuentran en la constante búsqueda de desarrollar
nuevos horizontes en sus carreras profesionales: ellos no están comprometidos
con las empresas porque ya lo están con sus propias carreras y ambiciones”. Es
por ello, que no temen abandonar la organización cuando algo no les gusta o no
cumple sus expectativas, originando así, dificultades en reclutarlos y fidelizarlos.
Los millennials poseen diferencias en sus características según su país de
origen, sin embargo, la globalización y la adaptación de la cultura occidental
atenúa estas diferencias y da como resultado que sean más semejantes entre
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sí. Para Penagos & Rubio (2015), los jóvenes peruanos de los niveles socio-
económicos C y D no necesariamente poseen las mismas particularidades, a
comparación de los de A y B, quienes son casi los únicos que guardan los
mismos patrones que los millennials de Estados Unidos y Europa.
Great Place to Work® Institute, empresa global de investigación, asesoría y
capacitación a nivel mundial, mostró en los resultados de su encuesta Great
Place to Work Perú 2013, una mayor propensión a cambiar de empleo por parte
de la generación millennial en comparación a sus pares de otros rangos etarios.
Este resultado lo relacionan con las características distintivas que poseen, pues
tienen una tendencia natural a buscar nuevos desafíos y experiencias, lo que
causa periodos de permanencia laboral más cortos que las generaciones
anteriores. Por otro lado, se resaltó la importancia que tiene para estos jóvenes
manejar sus tiempos de manera flexible, sin sentir la permanente obligación de
“ir” a trabajar a un espacio físico y en un rango de horas determinados, a lo que
también se denomina como “movilidad laboral”.
Estas y otras demandas laborales de los millennials generan desacuerdo entre
lo que ellos buscan y lo que ofrecen actualmente las empresas de diversos
sectores económicos, incluidas aquellas del sector de servicios turísticos,
compuesto por hoteles, restaurantes y agencias de viajes, y el cual se compone
mayoritariamente de jóvenes (en el mundo, más de la mitad de los empleos en
el sector de hotelería, restauración y turismo son cubiertos por menores de 25
años, según la OIT).
Según estadísticas del estudio de la Actividad Turística en el Perú del MTPE
(2013), el 26,1% tiene menos de 24 años de edad y el 44,2% tiene entre 25 a 44
años. Además, exponen las principales características del mercado de trabajo
en la actividad turística, las cuales son: a) bajos ingresos (sólo ganan por encima
de los trabajadores de la agricultura y de la pesca); b) poca o nula capacitación.
En el 2011, sólo el 14,5% de los trabajadores de la actividad turística se capacitó
en los últimos 12 meses; c) extensas jornadas laborales en horarios
considerados por la OIT (2010) como antisociales e irregulares, como turnos
discontinuos, nocturnos, de fin de semana o de vacaciones. (Véase Anexo n°2).
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Las malas prácticas de gestión de personas del sector traen como consecuencia
altas tasas de rotación que, en términos generales, llega al 19% en el sector de
servicios (PWC Perú, 2014). La consultora HayGroup publicó en el 2015 un
estudio titulado “Club de Hoteles 2015”, cuyo objetivo era hacer una evaluación
de cómo se vienen manejando los recursos humanos en el sector hotelero. Sus
resultados revelaron que la rotación promedio del sector es de 32% y que en las
áreas donde hay mayor rotación se encuentran personas de la generación
millennial – un promedio del 49.49% del personal de los hoteles es conformada
por este grupo – lo que lleva a cuestionar el desempeño de los empleadores en
cuanto a sus prácticas de gestión, pues generan resultados negativos en la
calidad del servicio, productividad, competitividad y el grado de lealtad de los
empleados (sobre todo, en la generación millennial), así como, perdidas
económicas las cuales presuponen costos de contratación, selección y
capacitación.
1.2 Formulación del problema
Según lo expuesto en la anterior sección, se formula la siguiente interrogante:
¿Cómo fidelizar a la generación millennial en las empresas de servicios
turísticos?
A su vez, de esta interrogante se desprenden las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes conforman la generación millennial peruana y cuáles son sus
características?
• ¿Cómo es el comportamiento de la generación millennial en el campo
laboral del sector de servicios turísticos y qué es lo que esperan de ellas?
• ¿Qué es lo que buscan las empresas de servicios turísticos de los jóvenes
millennials?
• ¿Cuál es el impacto que genera no fidelizar a los jóvenes talentos de esta
generación?
• ¿Cuáles son los modelos o programas que utilizan actualmente las
empresas de servicios turísticos para la fidelización de talento?
14
1.3 Justificación de la investigación
Van France, fundador de Disney University, expresaba que “para producir un
espectáculo feliz, se necesita un equipo feliz” (Lipp, 2014, p.59), metáfora que
nos lleva a reflexionar sobre la importancia del rol de los empleadores - en
especial de Recursos Humanos - y sus prácticas de bienestar para aquellos que
son el motor y pieza fundamental para el logro de los objetivos de la compañías
de servicios, las cuales deben superar las expectativas de los viajeros, “quienes
están dispuestos a pagar por un servicio único que les brinde experiencias
memorables” (Estudio de la Actividad Turística, 2013, p18).
El capital humano se constituye como un factor estratégico para el logro de la
competitividad en las organizaciones turísticas. Acosta, Fernández y Mollón
(2002), señalan que el componente humano tiene una incidencia más
significativa en el sector de servicios turísticos, debido a la interrelación directa
con los clientes, por lo que requiere mayor atención por parte de los directivos si
desean excelencia en sus servicios, conjuntamente con sus resultados
financieros. Además, hay una clara relación entre los indicadores de satisfacción
del cliente versus los indicadores satisfacción de los empleados.
Sin embargo, las condiciones laborales en el sector, a menudo, no cumplen con
las expectativas de las personas “por lo que tienden a buscar mejores trabajos
en otros ámbitos y es posible que, a la primera oportunidad, se marchen” (OIT,
2013). Las largas jornadas laborales con horarios atípicos (considerados como
horarios de trabajo antisociales e irregulares por la OIT) que exigen los
consumidores en el ámbito del turismo, los bajos salarios a comparación de otros
sectores de la economía, reducidas oportunidades de desarrollo profesional y
contratos estacionales, generan un alto índice de rotación en el sector, situación
compleja para la fuerza laboral mayoritaria compuesta por jóvenes menores de
35 años, considerados generación millennial, quienes con sus características y
necesidades: balance vida-trabajo, movilidad laboral, flexibilidad horaria y
disponer de tiempo libre para sus aficiones que exigen desde el comienzo de sus
carreras, esperan que los empleadores les ofrezcan una razón convincente para
quedarse. Así, las empresas encuentran mayores dificultades en atraer y
comprometer a esta generación.
15
Entonces, ¿cómo lograr fidelizar al joven millennial que labora en el sector
turístico? ¿los empleadores conocen las nuevas necesidades de esta creciente
fuerza laboral? Es por ello que se desprende la necesidad de realizar la
reestructuración de los programas de “retención” por programas de “fidelización”,
- pues retener no es lo mismo que fidelizar; retener significa impedir que alguien
se vaya, y una empresa no puede impedir aquello; mientras que fidelizar es
generar lealtad y compromiso para trabajar por un fin común - que sean utilizados
por las empresas de la actividad turística como una ventaja estratégica, teniendo
herramientas acordes a las necesidades de esta nueva generación y logrando
así, disminuir los índices de rotación y evitar la fuga de talento.
“Las compañías que aprendan a adaptarse y a convertirse en espacios donde
los millennials se sientan bienvenidos y apreciados sin comprometer los
estándares de desempeño, tendrán una ventaja estratégica sobre la
competencia” (Caraher, 2014, p.54).
16
Capítulo 2: Marco Referencial
2.1 Marco teórico
A continuación, se definen los conceptos más resaltantes utilizados en la
presente investigación:
Generaciones
Howe y Strauss (1991) establecen cuatro conceptos relevantes que deben
tenerse en cuenta al definir la naturaleza de una generación:
1. Fecha de nacimiento
2. Autopercepción del sujeto a una generación concreta
3. Creencias y conductas similares en relación a aspectos como la familia, vida
personal o profesional, salud, religión o política, entre otros
4. Vivir cambios tendenciales en la historia comunes, localización común
Entonces, este término se refiere a los grupos etarios que comparten actitudes,
creencias, comportamientos, valores y estilos como resultado de
acontecimientos que les toca vivir en común: eventos mundiales, tipo de relación
con los pares, historia familiar, entre otros, determinando patrones de conducta,
así como la manera de entender, interpretar y valorar el mundo.
Así, para comprender a las generaciones actuales, es necesario entender a las
anteriores:
Tradicionalista
También llamada la generación silenciosa, se refiere a las personas que
nacieron entre 1925 y 1945. Los tradicionales se criaron en un mundo de
adversidad, escasez, guerra y desempleo. Fueron marcados por sucesos
como la crisis de 1929, las guerras mundiales y el holocausto, desarrollando
así una mentalidad austera, de ahorro y esfuerzo. Son individuos
disciplinados, con gran respeto a la autoridad y en los que el valor de la
jerarquía es aplicable a todos los ámbitos de su vida; desde la familia hasta el
corte jerárquico existente entre el empleado y el jefe (Hernández, 2014). El
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management se basaba en un estilo militar, donde no discutían ante la
autoridad: los colaboradores esperan directivas y las ejecutan. La
organización típica de la era tradicionalista inhibe el pensamiento crítico y la
flexibilidad para tomar decisiones y/o asumir riesgos (Whyte, 1956).
Baby Boomers
Es la generación nacida entre los años 1946 y 1964. Tras la Segunda Guerra
Mundial, se observó una explosión demográfica en occidente, derivando el
nombre de ‘baby boomers’. Con un nivel de educación superior – en muchos
casos, son los primeros de sus familias en acceder a una carrera universitaria
– llegan con confianza a las empresas e instituciones demostrando su espíritu
idealista, competitivo y participativo (Molinari, 2011)
En el Perú, los baby boomers vivieron el inicio de la migración del campo a
las principales ciudades del país, así como golpes de estado en diferentes
mandatos presidenciales. Bolea (2016) afirma que debido a las difíciles
condiciones en las que crecieron, los empleados más veteranos se han
forjado más a través de su trabajo que de sus estudios, por ello son conocidos
como personas de amplia experiencia laboral. Asimismo, “se caracterizan por
tener un fuerte sentimiento de lealtad y fidelidad a un negocio en el que se
encuentran satisfechos y donde esperan permanecer durante el resto de su
vida laboral, por lo que difícilmente abandonarán la firma”. Para ellos, la
seguridad laboral es un objetivo central: anhelan tener un trabajo que asegure
continuidad y beneficios, sin embargo, la parte negativa de esta estabilidad es
que en general se muestran muy reacios a cualquier cambio.
Esta generación atribuye importancia al Face Management (gestión por
presencia) pues sienten que la presencia física es clave para el impulso
ascendente de su carrera, además de demostrar un mayor compromiso con
la empresa. Estar presente es equivalente a aportar, por eso es la generación
que más horas pasa en las oficinas (Erickson, 2008). Para ellos el concepto
de trabajo se encuentra disociado del disfrute.
Esta es una generación que sigue vigente en la fuerza laboral actual y sus
miembros se han caracterizado por mantener un trabajo ético, poseer buenas
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destrezas de comunicación, así como demostrar madurez emocional bajo
situaciones de presión.
Generación X
Son aquellos que nacieron entre los años 1965 y 1979. Hijos de los últimos
tradicionalistas y de los primeros baby boomers.
Esta generación vivió momentos que marcaron su forma de ser y de pensar,
pues sobrevivieron a épocas de mucha violencia en la historia del Perú, como
las acciones terroristas de Sendero Luminoso y el MRTA, además de difíciles
situaciones económicas, como la hiperinflación. En el CADE 2013, Inés
Temple, actual presidenta ejecutiva de Lee Hecht Harrison / DBM Perú, se
refirió a los X como “una generación muy competitiva y ambiciosa, pero que,
a diferencia de las anteriores, no basa su autoestima únicamente en los logros
profesionales. El dinero es importante, pero no es el único motivador. Saben
separar muy bien el mundo profesional y su vida personal, así que son mucho
más efectivos y pragmáticos”.
Los miembros de la generación X poseen niveles educativos más elevados,
por lo que suelen estar mucho más preparados: “su preparación les ha
permitido abrir nuevas líneas de negocio, como la internacionalización.
Además, todavía mantienen la mente abierta para seguir formándose y
adaptarse al entorno digital o mejorar su nivel de idiomas” (Bolea, 2016).
Suelen ser más ambiciosos que sus progenitores y esperan que su sacrificio
se vea recompensado con un reconocimiento profesional.
De la misma forma que las generaciones anteriores, se volvieron contra los
valores básicos de sus predecesores, los “X” se rebelan contra la visión de
trabajo y las lealtades de los baby boomers. Según González (2011) “inician
una ruptura con los formalismos característicos, en busca de un entorno más
informal de trabajo con estructuras más horizontales y flexibles” (p. 71).
Generación Millennial
Conocidos también como generación “Y” es aquella nacida entre 1980 y 2000.
Según Molinari (2011), los hijos de los boomers fueron criados en “un contexto
19
de participación, alta valoración de sus capacidades y aliento de sus
vocaciones” (p. 51).
La influencia de los padres en la generación millennial no es del todo
inesperada: un 39% de millennials peruanos de 21 a 35 años aún vive en casa
de sus padres u otro familiar, principalmente los varones del NSE A (Ipsos,
2015). Los integrantes de esta generación se concentran en su desarrollo
educativo y profesional y menos en formar sus propias familias, por lo que no
tienen prisa en dejar la casa de sus padres.
Según varios autores, los rasgos que más los definen son los siguientes:
▪ Nativos digitales: Para la autora de “Turbulencia Generacional”, los
millennials son “los primeros nativos digitales, lo que significa que, cuando
nacieron, ya existían las tecnologías digitales; a comparación de sus
predecesores, quienes tuvieron que adoptar estas tecnologías porque no
nacieron con ellas” (p.52). Estos jóvenes dependen casi por completo de la
comunicación digital, están acostumbrados a tener acceso a casi cualquier
información a través de páginas de internet, en el momento y lugar que
desean. Lo anterior, modifica la manera de pensar e interactuar y crean un
nuevo concepto de tiempo y espacio.
▪ Más educados: Saben que la formación es la gran herramienta
diferenciadora en el mundo del trabajo, por lo que constantemente buscan
mejorar el desarrollo de sus habilidades y capacidades a través de
programas de maestrías, diplomado o aprovechando de las capacidades
de Internet en el ámbito de la educación: “los MOOC es una de las
herramientas formativas que cada vez eligen más y más los millennials.
Estos son cursos estructurados, con un tema específico y que
generalmente, están desarrollados o patrocinados por prestigiosas
universidades. Están disponibles online, de forma abierta y gratuita —
aunque algunos cobran un extra opcional por la titulación—, lo que les
permite tener un alcance masivo y universal” (Fundación Telefónica,2015)
▪ Multi-tareas: “Esta generación también ha sido caracterizada por su
capacidad de manejar muchas cosas al mismo tiempo. Fueron criados en
un contexto de mucha estimulación que les permitió desarrollar habilidades
20
de multitasking: pueden realizar interacciones de negocios, escuchar
música y visitar Facebook en forma alternada y sucesiva” (Hatum, 2011, p.
68).
▪ Comunicadores digitales: “Las redes sociales no son, para ellos, sólo un
medio de comunicación, sino una parte constitutiva de su vida social”
(Gutiérrez, 2015). Las redes sociales son usadas por esta generación para
estar al corriente de lo que hacen y dicen sus amistades y familiares, para
seguir las noticias de la actualidad, compartir información o como un
pasatiempo. Es decir, se informan, se relacionan y se expresan a través de
redes sociales.
▪ Críticos y exigentes: Expresan lo que les molesta, comparten sus ideas y
no sólo desean ser escuchados, sino que sus ideas se tomen en serio.
▪ Activistas: Tienen mayor conciencia respecto a los problemas sociales
como ambientales. Les importa y se involucran con lo que pasa en la
sociedad. “Les afectan las desgracias y el sufrimiento que hay en el mundo
(..) y pueden discutir apasionadamente entre ellos sobre temas políticos”
(Gonzales, 2011, p. 73). En el Perú, según el “Perfil del adulto joven, 2015”,
las actividades que realizan más de la mitad de los jóvenes para colaborar
con el medio ambiente es minimizar el consumo de agua y electricidad
(70% y 69%), así como evitar lanzar basura a la calle (68%) y reciclar
(53%).
Entre las principales características en el ámbito laboral, se encuentran:
▪ Son idealistas y sueñan con hacer grandes cosas en su vida, así como
dejar un impacto en la sociedad (Begazo & Fernández, 2015). Según un
estudio de Deloitte (2016), el 93% de los millennials considera importante
que los negocios tengan un impacto positivo en la sociedad en general.
“Para lo millennials es fundamental que la misión, visión y los valores de la
compañía se manifiesten en el día a día a través del respeto por el otro, y
que las empresas se fijen más en el desarrollo de las personas”.
▪ Se redefine el concepto de seguridad laboral, pues mientras que para otras
generaciones esto significaba tener un trabajo para toda la vida que
asegure continuidad y beneficios, para ellos es la necesidad de tener un
continuo desarrollo de habilidades y competencias en pro de mantener su
21
empleabilidad a largo plazo (Manpower, 2016). Es decir, para ellos la
seguridad laboral (o también estabilidad laboral) significa el desarrollo en
su trayectoria profesional y personal y no un puesto de trabajo.
▪ El desarrollo profesional no debe interferir con la vida personal. Según
Ipsos Perú (2015), el tiempo para actividades fuera del ámbito laboral es
más valorado por la generación Y, en contraste con otras generaciones. “Si
ven un camino más claro, más estimulante y una trayectoria de carrera
rápida con un mejor equilibrio entre vida – trabajo, no dudan en dejar el
lugar donde se encuentran” (Korn Ferry Institute, 2015)
▪ Para Caraher (2014), el deseo y la necesidad de retroalimentación
periódica, es un tema que surge casi todo el tiempo con los millennials.
“Creo que todos quieren la retroalimentación que necesitan para ser más
eficientes en sus trabajos, desean ayuda para mejorar” (p.158). Así
también, el reconocimiento es un aspecto muy valorado entre estos
jóvenes, quienes esperan el aprecio de la compañía, no sólo por el trabajo
que realizaron ellos mismos, sino también de todo el grupo.
Generación Z
Pese a que los académicos no coinciden con exactitud en las fechas que
delimitan las cohortes de edad que la componen, suele considerarse como
integrantes de esta generación a los nacidos entre 1994 y 2009 (Atrevia,
2016). Las empresas todavía están asimilando la paulatina llegada de los
millennials al mercado laboral y, pese a que todavía es pronto para conocer
cómo va a desarrollarse la personalidad de la nueva generación en la actividad
productiva, parece que el reto no va a ser menor (Palfrey y Gasser, 2013).
Mientras tanto, se conoce que entre los rasgos más destacados predomina el
uso masivo e intensivo de las TIC, que se convierte en la forma principal de
relación social, laboral o cultura (Ortiz y Hamburger, 2011), capacidad para
organizar y compartir información, su creatividad y adaptabilidad a los
entornos laborales emergentes, la desconfianza hacia el sistema educativo
tradicional (que da paso a nuevos modos de aprendizaje más centrados en lo
vocacional y en las experiencias), y la buena disposición para el trabajo en
equipo y para respetar e interesarse por la opinión del otro.
22
Resumen de características generacionales
A manera de facilitar el estudio de las características de las generaciones
anteriormente mencionadas, se realizó un cuadro comparativo en el cual se
muestra los significados que cada generación asigna a cada uno de los
conceptos y/o valores que se analizaron: el trabajo, el desarrollo, el
reconocimiento, el feedback, la calidad de vida, el respeto, el compromiso, la
autoridad, el trabajo en equipo y la tecnología.
En este cuadro comparativo no se consideró a la generación Z pues, hasta la
actualidad, no hay estudios a profundidad de su desarrollo y desempeño en
el campo laboral, debido a que son muy pocos los que forman parte de la
fuerza de trabajo.
23
Nota: Basado en el libro “Turbulencia Generacional” de Paula Molinari (2011). Elaboración Propia.
Valores Tradicionalista Baby Boomers Gen X Gen Y
El trabajoAprecian la
seguridad laboral
El trabajo es
sacrificio
Buscan desplegar
sus intereses en el
trabajo
Disfrute en el
trabajo
El desarrolloBuscan construir
un legado
Buscan construir
una carrera brillante
Buscan construir
una carrera portátil
Buscan construir
carreras paralelas
El reconocimiento
La satisfacción de
un trabajo bien
hecho
Dinero, cargo,
status y promociónLibertad
Un trabajo que
tenga sentido
FeedbackNo news good
news
Una vez al año.
Esperando
reconocimiento
“Perdón por
interrumpir, pero
¿Cómo ves?”
Feedback todo el
tiempo.
Calidad de vidaSe ocupa la
empresa
Trato de equilibrar
todo salvo lo propio
Dame balance ya,
no a los 65
El trabajo no lo es
todo, dame
flexibilidad
El respeto y la
autoridad
Autoridad equivale
a la jerarquía
La autoridad no
merece respeto por
el solo hecho de
estar un escalón
arriba en la
jerarquía.
Solo las personas
profesionales y
creíbles gozan de
autoridad.
Jefe legítimo no
basta con el
profesionalismo,
requiere credibilidad
y calidad personal.
El compromiso
Lealtad
incondicional –
siempre disponible
Lealtad por las
creencias en una
misión compartida.
Gestión por
presencia o por
resultados
Trabajo en equipo
La relación más
clara es “él decide,
yo obedezco”
Instalan la
participación y el
consenso en las
organizaciones.
Consideran que es
una pérdida de
tiempo realizar
reuniones.
Consideran que es
una colaboración
horizontal sin
límites de áreas o
sectores
TecnologíaCambios y
aprendizajes
Convierte la
tecnología en un
símbolo de
progreso
Adopta muy
tempranamente la
tecnología
Nativos
tecnológicos
Generaciones
Se asocia a un contrato, que se rompe
inmediatamente si alguna parte no
cumple con la promesa por consecuencia
los niveles de compromiso bajan
Face Management: Se mide por las horas
de permanencia en la oficina
El trabajo es algo independiente del lugar
físico. Trabajan en base a resultados
Tabla 1: Cuadro comparativo de valores generacionales
24
Gestión de talento
Según expone Chiavenato (2002), “la gestión del talento humano es un área muy
sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y
situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la
estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el
negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra
infinidad de variables importantes” (p.5). Así también, resalta que “las personas
constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas
perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son
capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en
especial de los empleados. La gestión del talento humano en las organizaciones
es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados,
funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para
alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Las personas pueden
aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización
dependiendo de la manera como se trate” (p.6).
Actualmente, el principal reto de las empresas es “lograr que las personas se
sientan y actúen como socios de la organización, participen activamente en un
proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los
protagonistas del cambio y las mejoras” (Castillo, 2010).
Fidelización del cliente interno
La fidelización del cliente interno hace referencia al grado de compromiso,
entrega, lealtad, interacción, participación, respeto y responsabilidad que el
colaborador posee hacia la organización al que pertenece y que generan impacto
en el éxito de éste. La fidelidad hacia la empresa se da por factores como: un
lugar de trabajo adecuado, trato respetuoso, buen clima laboral, remuneración
justa, un estatus que vaya acorde a su capacidad y un respeto hacia el
desempeño de su rol de funciones (Uday Guzmán, 2013).
Muchas empresas aún no logran definir lo que es fidelidad y aún menos pueden
establecer parámetros que los ayuden a fidelizar a sus colaboradores. Según
25
Simonato (2009), se debe emplear un mecanismo de feedback con el fin de
descubrir el sentir de los colaboradores y qué estrategia se puede emplear para
crear o fortalecer el vínculo con la organización. Para Marco Urarte, manager
director de la Consultora Pharos, “el gran éxito de una organización es que las
personas que trabajen en nuestra organización, a pesar de tener otras empresas
para trabajar, se queden” (Gestión, 2015).
Rotación laboral
Es la movilidad de trabajadores que por diversas circunstancias entran y salen
de sus puestos de trabajo. Según el Glosario de términos de temas de empleo
del MTPE (2012), la rotación se puede medir mediante la tasa de rotación, el
cual es un indicador de movilidad laboral el cual se calcula como el promedio
simple de la tasa de entrada y la tasa de salida (Véase Anexo n°3).
La rotación es uno de los aspectos más relevantes de los recursos humanos de
una empresa, tanto por los factores que pueden causarla, como por las
consecuencias y los costos que puede implicar. Para García y Pin (2010), la
decisión de dejar el puesto de trabajo depende básicamente de dos variables: la
satisfacción/insatisfacción laboral y las expectativas de encontrar otro trabajo. En
gran medida, dependen de las condiciones internas de la empresa (política
salarial, clima laboral, condiciones de trabajo, etc.), así como condiciones del
sector (mercado laboral y la economía en general), respectivamente.
26
Según los autores, en el sector de servicios turísticos se debe tener en cuenta
que, por la propia naturaleza del servicio, el cual exige flexibilidad horaria,
disponibilidad para trabajar cualquier día de la semana y la práctica frecuente de
realización de horas extraordinarias hace que el empleado considere su trabajo
como un «empleo puente» hacia otros sectores (puestos como camarero,
mantenimiento, entre otros) y la promoción poco factible, son las principales
causas del alto índice de rotación en el sector.
Chapman y White (2011), resaltan que más allá de los costos visibles (costos del
cese laboral, de reclutamiento, de selección, contratación y adiestramiento, entre
otros), un alto índice de rotación produce costos ocultos como: el puesto vacante
hasta que llegue el nuevo empleado, la pérdida temporal de producción, el
desgaste de la moral y la estabilidad de los que se quedan, la pérdida de
eficiencia y el efecto sobre las relaciones con los clientes hasta que el nuevo
empleado se aclimata a su puesto. Por ello, ubican a la rotación del personal
como una de las causas más significativas de la disminución de la productividad.
Servicios turísticos
Según el glosario básico de la OMT, el turismo es “un fenómeno social, cultural
y económico que está relacionado con el movimiento de las personas a lugares
que se encuentran fuera de su lugar de residencia habitual por motivos
personales o de negocios/profesionales. Estas personas se denominan
Decisión de dejar el puesto
Factores Externos (Expectativa de
mejora)
Factores Internos (Insatisfacción
laboral)
Fuente: García, P. & Pin, J. (2010). La rotación en el sector de la restauración en España. Causas, consecuencias y líneas de actuación.
Ilustración 1: Factores de la rotación
27
visitantes y el turismo tiene que ver con sus actividades, de las cuales algunas
implican un gasto turístico”.
Entonces, se denomina a los servicios turísticos (o a la actividad turística) como
aquella que comprende los CIIU 5510 (Hoteles, campamentos y otros tipos de
hospedaje temporal), 5520 (Restaurantes, bares y cantinas) y 6304 (Actividades
de agencias de viajes y organizadores de viajes, actividades de asistencia a
turistas n.c.p.) (MTPE, 2013).
2.2 Antecedentes
Para la selección de los antecedentes se han tomado en cuenta estudios
relacionados con el problema planteado y fuentes académicas confiables:
Ipsos Perú (2015), realizó un estudio en Lima Metropolitana llamado “Millennials,
Perfil del adulto joven” cuyo objetivo fue conocer el perfil del adulto joven limeño:
sus gustos, preferencias, hábitos y actitudes frente a diversos aspectos. El
universo de estudio fueron hombres y mujeres entre los 21 y 35 años de edad
de todos los NSE, con una muestra de 605 personas. Entre las características
más resaltantes, se describe a los millennials como jóvenes preocupados por
mantener un equilibrio en su vida diaria: combinan el trabajo con entretenimiento
fuera de casa en sus momentos libres; quieren seguir creciendo
profesionalmente y desean seguir estudiando para conseguirlo. Además, nos
muestra datos estadísticos como los siguientes: el 60% de adultos jóvenes se
encuentra actualmente laborando. El sueldo promedio que recibe un adulto joven
es S/. 1,270.00. Asimismo, el 50% menciona estar satisfecho con su jefe directo,
principalmente de los de nivel socioeconómico A y B. En el perfil económico, el
48% detalla que la principal fuente de ingreso de los adultos jóvenes es el trabajo
fijo.
Deloitte (2015), presentó los resultados de su quinta “Encuesta Anual de
Millennials 2016”, en la cual participaron 7,800 Millennials de todo el mundo,
entre los 22 y 34 años. En el caso de Perú fueron 200 jóvenes profesionales
(titulados o con segunda carrera y MBA) principalmente de los segmentos A y B.
28
Entre las principales conclusiones del estudio se destaca que el 82% de los
empleados millennials en Perú dejarán sus empresas actuales en los próximos
cinco años, seguido por millennials sudafricanos e indios con un 76%,
colombianos con 75% y surcoreanos con 74%. Por otro lado, el 33% prefiere
desempeñarse laboralmente en el sector de tecnología, medios y
telecomunicaciones; el segundo lugar lo ocupa el sector de alimentos y bebidas
(10%), mientras que en la tercera plaza se hallan los servicios financieros (8%).
Agregaron que luego del salario, la oportunidad de progresar y asumir roles de
liderazgo dentro de la organización es fundamental al momento de elegir en qué
lugar trabajar, así también, los programas de formación y equilibrio vida-trabajo
son otros puntos que consideran importantes. Resaltaron que las empresas
deben tener en cuenta que esta generación le da gran importancia al propósito
de la organización más allá de los éxitos financieros, afianzándose en sus
valores y oportunidades para su desarrollo profesional. También sugieren
ayudarlos a ocupar roles de liderazgo, así como ofrecerles flexibilidad laboral.
Penagos y Rubio (2015), con el apoyo de la consultora ER Ronald, realizaron el
estudio titulado “Millennials y Millennials peruanos. Realidad, expectativas y
proyecciones”. El objetivo de la investigación fue exponer una estrategia de
creación de valor mediante la gestión del talento humano de los “Y” en miras a
un futuro próximo, así como comprobar las similitudes -en términos laborales- de
millennials peruanos con millennials del mundo occidental. Para ello, elaboraron
un estudio realizado acerca de las motivaciones y expectativas cuya muestra
fueron millennials profesionales que están ingresando al mercado laboral
provenientes de diferentes universidades privadas peruanas y a graduados que
están en sus primeros años de trabajo. Entre los resultados, se halló que las
organizaciones deben involucrarse en mapear el talento, gestionar el desarrollo,
así como, un plan de retención, sucesión y atracción para crear una estrategia
de gestión del talento humano. Así también, mencionan que las organizaciones,
más allá de ser una entidad con fines de lucro, deben tener una misión donde
“trabajar” sea, además de divertido, la senda hacia una faena laboral
recurrentemente productiva, pero que contenga un verdadero sentido para
nuestros trabajadores jóvenes. Por otro lado, recalcaron que los millennials
peruanos de clase socio-económica A y B tienen características similares en
29
cuanto a las preferencias en el trabajo de la información de los patrones
occidentales investigados.
Caraher (2014), fundadora y CEO de Double Forte, agencia innovadora de
marketing digital en Estados Unidos, brinda recomendaciones a las
organizaciones y los jóvenes millennials, desde su experiencia y punto de vista,
para encontrar formas de trabajo más productivas mediante el libro titulado
“Millennials en la oficina: Cómo lidiar con una generación que no sigue las
reglas”. Caraher, reconoció cuatro características sobresalientes de esta
generación en el campo laboral, que a su vez se dividen en subtemas: a) quieren
sentirse importantes: trabajo significativo, participación y formar parte de un gran
equipo, b) quieren diálogo constante: aprecio, reconocimiento, retroalimentación
y transparencia, c) quieren un enfoque de vida plena: equilibrio entre vida y
trabajo y d) quieren oportunidades: acceso a la alta gerencia, guía profesional /
mentoría.
Korn Ferry Institute (2015), asociado con el Foro Internacional de Turismo (World
Tourism Forum) y Brigde.Over Group, llevaron a cabo un estudio denominando
“Attracting and Retaining Millennials in the Competitive Hospitality Sector” cuyo
objetivo fue conocer las perspectivas de los empleados millennials, así como la
capacidad de los CEO’S para atraer y retener el talento de esta generación en la
industria. La muestra consistió en jóvenes millennials y CEO’s que laboraban en
15 compañías líderes de la hotelería, las cuales varían en su tamaño y madurez,
tales como Onyx Hospitality, Virgin Holidays, Starwood Hotels and Resorts,
Hilton WorldWide, etc. Entre las conclusiones del estudio recalcaron que las
empresas hoteleras necesitan proporcionar condiciones de trabajo más flexibles,
no sólo en horarios de trabajos, sino también en ciertas reglas de etiqueta. Esto
permitiría a los jóvenes talentos a "ser ellos mismos" ya que anhelan la auto
expresión y una empresa que lo fomente entre su personal. Además, dar
feedback regularmente y establecer objetivos claros son puntos que valoran. Por
otro lado, el enfoque de RR. HH de la industria debe cambiar con el fin de retener
el talento del milenio; deben repensar y replantear la trayectoria tradicional y
reajustar la movilidad interna con el fin de mantener a la generación del milenio.
30
Finalmente, mostraron algunos datos resaltantes: sólo el 30% de los millennials
que ingresan a la educación superior relacionados con la hospitalidad se unen a
la industria. La pérdida de más del 70% de talentos formados es una prueba más
de la brecha entre las aspiraciones millennials y cómo perciben negativamente
su desarrollo profesional y oportunidades dentro de la industria. Por otra parte,
las empresas hoteleras son conscientes de los problemas de gestión del talento
de los millennials: el 42% de los CEO’s mencionó que sus empresas habían
llevado a cabo recientemente o encargado una investigación sobre las
demandas de esta nueva generación, sin embargo, no siempre se encuentran
entre las prioridades estratégicas de la compañía.
Cabe mencionar que los resultados de la encuesta de KF fueron similares a los
hallazgos realizados en cuestiones de gestión del talento de los millennials a
través de otras industrias, indicando claras preferencias generacionales y
hábitos de trabajo, independientemente de la carrera elegida o sector.
Molinari (2011), directora argentina de la consultora especializada en desarrollo
y procesos de cambio Whalecom, a través de su libro "Turbulencia generacional"
aborda temas como conflictos generacionales, crisis de compromiso y alta
rotación en las empresas. El objetivo de esta publicación es entender las
tendencias que están transformando el actual mundo laboral, conociendo las
diferentes mentalidades generacionales, así como las actividades, valores y
comportamientos que predominan en cada una de ellas, enfocándose
principalmente en la generación millennial, la cual está exigiendo a las empresas
a cambiar formas de liderar y gestionar a sus equipos de trabajo. Entre las
características más resaltantes de esta generación, según la autora, son: buscan
de manera constante nuevos desafíos debido a que el aprendizaje es esencial
para su crecimiento profesional, el feedback continuo es muy importante para
ellos pues le permite conocer su desempeño así como puntos que deben de
desarrollar, valoran las relaciones transparentes, son colaborativos y
horizontales con sus jefes directos, creando espacios de comunicación abierta
en que pueden participar y dar diferentes opiniones, entre otros.
31
2.2.1 Consolidación de los resultados
A partir de las diferentes investigaciones, se destacan los siguientes
hallazgos:
a) Los millennials peruanos de clase socio-económica A y B tienen
características similares en cuanto a las preferencias en el trabajo con
los patrones marcados de los estadounidenses.
b) Luego del salario, la oportunidad de progresar y asumir roles de
liderazgo dentro de la organización es fundamental para los millennials
al momento de elegir en qué lugar trabajar.
c) El 82% de los empleados millennials en el Perú dejarán sus actuales
empresas en los próximos cinco años.
d) Sólo el 30% de los millennials que ingresan a la educación superior
relacionados con la hospitalidad se unen a la industria. La pérdida de
más del 70% de talentos formados es una prueba más de la brecha
entre las aspiraciones millennials y cómo perciben negativamente su
desarrollo profesional y oportunidades dentro de la industria
e) Las empresas hoteleras necesitan proporcionar condiciones de trabajo
más flexibles, no sólo en horarios de trabajos, sino también en ciertas
reglas de etiqueta. Así también, deben de cambiar la imagen negativa
que se percibe en cuanto al desarrollo profesional en el sector.
En base a los resultados de los estudios, se concluye que en cada una se
encuentra un conocimiento amplio de las expectativas laborales de los
jóvenes millennials: balance vida/trabajo, constante retroalimentación,
condiciones de trabajo flexibles, movilidad interna, comunicación
transparente, son algunas de las características que más enfatizan. Así
también, los estudios resaltan la importancia para las organizaciones de
conocer estas características y requerimientos, y a partir de ello, crear
estrategias de gestión con el fin, no sólo de tener un ambiente laboral
agradable, sino también de tener una mayor productividad, tasas de
rotación moderada y millennials talentosos trabajando para la
organización.
32
Capítulo 3: Objetivos e hipótesis
3.1 Objetivo general
Determinar un modelo de fidelización dirigido a jóvenes millennials que laboren
en empresas de servicios turísticos.
3.2 Objetivos específicos
• Determinar el perfil de los jóvenes peruanos pertenecientes a la generación
millennial.
• Determinar el comportamiento de la generación millennial en el campo laboral
del sector de servicios turísticos.
• Especificar lo que buscan las empresas de servicios turísticos en la
generación millennial.
• Dimensionar el impacto que genera no fidelizar a los jóvenes millennials que
laboran en el sector de servicios turísticos.
• Identificar modelos o programas que utilizan actualmente las empresas para
la adecuada gestión de retención de talento en el sector de servicios turísticos.
3.3 Hipótesis
No en todas las investigaciones se plantean hipótesis. El hecho de que se
formule o no hipótesis depende de un factor inicial: el alcance del estudio. Las
investigaciones que formulan hipótesis son aquellas cuyo planteamiento define
que su alcance será correlacional o explicativo, o las que tienen un alcance
descriptivo, pero que intentan pronosticar una cifra, valor o hecho (Hernández,
Fernández & Baptista, 2014, p.104).
Es importante resaltar que el alcance del presente estudio es descriptivo y no se
pretende pronosticar una cifra, índice o dato.
33
Capítulo 4: Metodología
4.1 Tipo de investigación
La investigación es de tipo aplicada puesto que se caracteriza por su interés en
la aplicación de los conocimientos teóricos a una situación concreta y las
consecuencias prácticas que de ella se deriven. Es decir, se busca tener
conocimiento de la realidad para poder resolver una problemática específica de
carácter real (Sánchez Carlessi & Reyes Meza, 2006).
4.2 Alcance del estudio
Para Hernández, Fernández y Baptista (2014), el alcance de la investigación
resulta de “la revisión de la literatura y de la perspectiva del estudio; asimismo,
esta depende de los objetivos del investigador para combinar los elementos en
el estudio” (p.89). La presente tiene una metodología descriptiva, pues se orienta
a especificar las características y los perfiles del grupo en estudio, en nuestro
caso jóvenes Millennials que se desempeñan en el sector turístico. Así también,
se pudo identificar rasgos de otra metodología como la exploratoria, debido a
que el tema ha sido poco estudiado en el país.
4.3 Diseño de investigación
El diseño de la investigación es “la estrategia que se desarrolla para obtener
información que se requiere para la investigación” (Hernández, Fernández &
Baptista, 2014, p.128).
En la presente investigación, se aplicó el enfoque investigación-acción. Su
propósito fundamental se centra en aportar información que guíe la toma de
decisiones para programas y procesos. (Álvarez-Gayou, 2003). Además, Sandin
(2003) señala que la investigación-acción pretende “propiciar el cambio social,
transformar la realidad y que las personas tomen conciencia de su papel en ese
proceso de transformación” (p.161).
34
Asimismo, implica la total colaboración de los participantes en la detección de
necesidades y en la implementación de los resultados del estudio, puesto que
conocen mejor que nadie la problemática a resolver, la estructura a modificar, el
proceso a mejorar y las prácticas que requieren transformación.
4.4 Variables
Para que se respondan los objetivos planteados se realizó la operacionalización
de las siguientes variables:
Tabla 2: Operacionalización de las variables
Determinar un modelo de fidelización dirigido a jóvenes millennials que laboren
en empresas de servicios turísticos.
Nota: Modelo de operacionalización de la variable establecida por Hernández et al., 2014 en su libro
“Metodología de la investigación” (6a. ed.). Elaboración Propia
Variable Dimensión Indicador
Datos generales Edad
Grado académico
Sector turístico
Elección única politómica
Elección única politómica
Elección única politómica
Generación Millennial
Características de los Millennials
Aspiraciones
Prioridades antes de elegir trabajar en una
organización
Tiempo de permanencia en una empresa
Aspectos que valoran en el trabajo
Elección múltiple
Elección única politómica
Elección múltiple
Elección única politómica
Elección única politómica
Fidelización y ámbito laboral
Grado de satisfacción en el actual trabajo
Elección de permanecer en la empresa
Oportunidades de mejora en la organización
Factores al dejar el puesto de trabajo
Definición de un buen jefe
Conocer si el superior es un buen jefe
Conocimiento de las expectativas e
intereses por parte de tu superior
Acciones que realiza tu superior
Importancia del feedback
Transparencia en las organizaciones
Escala numérica
Elección única politómica
Elección única politómica
Elección múltiple
Pregunta abierta
Escala de Likert
Elección única dicotómicas
Elección única politómica
Escala numérica
Escala numérica
35
4.5 Instrumentos de investigación
4.5.1 Entrevistas a profundidad (Cualitativa - Exploratoria)
Las entrevistas fueron dirigidas a altos ejecutivos de recursos humanos
de diferentes empresas que comprende el sector turístico: agencias de
viaje, hoteles y restaurantes. Se decidió realizar una entrevista por cada
tipo de empresa.
Los objetivos de las entrevistas a profundidad fueron los siguientes:
a) Indagar las características y comportamientos que definen a los
jóvenes que integran la generación millennial.
b) Conocer las principales expectativas de los jóvenes millennials sobre
la organización en donde laboran.
c) Conocer las principales expectativas de las organizaciones hacia los
millennials.
d) Definir el tiempo promedio de permanencia de los millennials en sus
puestos.
e) Determinar tasas promedio de rotación de los millennials en las
organizaciones, sus principales causas y los impactos que genera.
f) Identificar prácticas de retención y/o fidelización utilizadas por la
organización.
g) Describir el estilo de liderazgo que practican las personas de altos
cargos y el estilo de dirección del área de RR. HH en la organización.
h) Señalar los cambios en los modelos y/o programas de gestión con el
ingreso de la generación millennial.
De acuerdo a nuestros objetivos, el tipo de entrevista que se siguió fue
semi estructurada o mixta, es decir, alternando preguntas estructuradas
con preguntas espontáneas, dando lugar a redirigir al entrevistado para
precisar conceptos u obtener mayor información sobre los temas
deseados.
Para cumplir con nuestros objetivos antes descritos, la entrevista se
dividió en 3 bloques:
36
- Nuevo concepto ‘millennials’: Se basó en preguntas para descubrir si
los altos ejecutivos de recursos humanos tienen al menos
conocimientos básicos sobre la generación millennial: quiénes son,
entre qué edades se encuentran, cuáles son sus características en
general, entre otros.
- Millennials en el campo laboral: Las preguntas se basaron en indagar
sobre el desarrollo y desempeño de los jóvenes millennials, cuáles son
sus expectativas y sus características en el mundo laboral actual.
Además, conocer si las empresas del sector de servicios turísticos
poseen programas de fidelización o retención fundados en estos
jóvenes.
- Prácticas de liderazgo: Identificar cómo es el desempeño de los
actuales jefes de los jóvenes millennials, quienes son influencia
permanente sobre ellos.
(Ver “Guía de Pautas de las entrevistas”, anexo n°5)
4.5.2 Método de Encuestas (Cuantitativa - Descriptiva)
Se seleccionó como instrumento de recolección de datos las encuestas.
Estas encuestas se proporcionaron directamente a los participantes (auto
administrado) por medio online a través de un enlace web: “cuando se
envía a los participantes para autoadministración, puede usarse correo
postal público o mensajería privada, o bien, correo electrónico. También
se les puede pedir que ingresen a una página web o equivalente para
responderlo” (Hernández, Fernández y Baptista, 2014, p.233).
A continuación, se presenta el procedimiento de extracción de la muestra:
los criterios empleados, el tamaño y la composición de la misma.
Tipo de muestra
No probabilística por conveniencia
La muestra es no probabilística, pues la elección de los elementos no
depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las
características de la investigación o los propósitos del investigador
(Hernández, Fernández y Baptista, 2014, p.189). Por conveniencia porque
37
es una técnica donde los sujetos son seleccionados dada la conveniente
accesibilidad y proximidad de los sujetos para el investigador.
Las muestras no probabilísticas, también llamadas muestras dirigidas,
suponen un procedimiento de selección orientado por las características
de la investigación, más que por un criterio estadístico de generalización
Criterios de segmentación
En función a las características de la unidad de análisis y al objetivo de la
investigación, se utilizó criterios generales y específicos de segmentación
que proporcionen información del grupo de interés en estudio. (La
información fue recogida de “Perfil del adulto joven 21 a 35 años.
Generación "Y" o Millennials. Lima: Ipsos Opinión y Mercado”)
- Segmentación Geográfica: Lima Metropolitana (9’905 mil personas).
- Segmentación Demográfica 1: Adultos jóvenes entre 21 a 35 años de
Lima Metropolitana (2’529,000).
- Segmentación Socioeconómica: Adultos jóvenes de NSE A y B
(570,000) de Lima Metropolitana.
- Segmentación Demográfica 2: Participación del sector de servicios
turísticos en el empleo total de Perú (6,7%).
Tamaño de la muestra
Para determinar el número de encuestas, se utilizó la herramienta
online Sample Size Calculator http://www.raosoft.com/samplesize.html
teniendo como resultado 68. Antes de ello, se determinaron los
siguientes datos:
- Población (universo): 38,190 habitantes
- Nivel de confianza de 90% [ Z=1,645]
(Probabilidad de que los resultados de nuestra investigación sean
ciertos; es el mínimo para que sea representativa)
- Margen de error de 10%
Debido a las características particulares de la muestra y la dificultad de
acceso a individuos que cumplan con los criterios de segmentación, se
eligió el margen de error más adecuado. Además, es importante resaltar
38
que la investigación no sólo se basará en métodos cuantitativos sino
también en cualitativos (Santa Cruz, 2015).
En la siguiente tabla, se presenta la ficha técnica de la encuesta aplicada:
Tabla 3: Ficha Técnica de la encuesta
Objetivo de estudio
Conocer mediante un análisis de los resultados, el comportamiento, características, actitudes y preferencias en el ámbito laboral de los jóvenes millennials de 21 a 35 años de Lima Metropolitana.
Técnica Encuesta
Universo a investigar
Compuesto por hombres y mujeres de 21 a 35 años, pertenecientes a los niveles socioeconómicos A y B, que se encuentren laborando en el sector servicios turísticos. Cobertura: El estudio cubrió el área de Lima Metropolitana (distritos de Lima y Callao).
Tipo de muestreo Muestreo no probabilístico por conveniencia.
Tamaño de la muestra 68 personas.
Recolección de datos
Instrumento: Encuestas online. Cuestionario estructurado con preguntas abiertas y cerradas. Período del trabajo de campo: Se realizó del 14 de octubre al 14 de noviembre del 2016.
Nota: Elaboración propia
La estructura de esta encuesta fue dividida en tres segmentos:
información general, características del comportamiento y percepciones
laborales. (Véase Anexo n°6).
4.6 Procedimientos de recolección de datos
4.6.1 Entrevistas a profundidad (Cualitativa - Exploratoria)
Las entrevistas se realizaron en julio del 2016 a altos ejecutivos de
recursos humanos que se desempeñan en el sector de servicios
turísticos. Se contactó a cada entrevistado mediante un correo formal,
39
presentándonos e indicándole el propósito de la entrevista, logrando
así su participación.
Antes de la entrevista se formularon (19) preguntas estructuradas,
dividas en (3) bloques. Cada pregunta se vinculó con el planteamiento
de los objetivos para obtener los datos necesarios. Asimismo, se realizó
un entrenamiento previo que consistió en practicar técnicas de
entrevista, comunicación verbal y no verbal.
Cada entrevista fue grabada, con consentimiento de cada uno de los
entrevistados y tuvo un tiempo aproximado de duración de (1) hora,
excediendo el tiempo calculado de 45 minutos por cada una. Esto se
debió principalmente a la comodidad de los entrevistados en expresar
sus puntos de vista sobre el tema.
Luego de cada entrevista, se procedió a la transcripción y al análisis,
generándose conclusiones para cada una. Lo anterior se llevó a cabo
en unos 40 días, posteriores a la última entrevista, la cual se produjo a
fin de mes de julio del 2016. (Véase Anexo n°8)
4.6.2 Encuestas (Cualitativa - Exploratoria)
El período de trabajo de campo se realizó del 14 de octubre al 14 de
noviembre del 2016. Las encuestas online se aplicaron a nuestro
universo de estudio realizando la invitación a que participen a través de
un enlace web. Antes de enviar el enlace, se realizó una prueba piloto
a 10 personas, que no necesariamente pertenecían a la unidad de
análisis, pues el objetivo de la prueba era tener la seguridad que cada
pregunta estaba formulada de manera clara y podía ser comprendida.
Posteriormente a las modificaciones, que consistieron en alterar el
orden de las preguntas y corregir puntos de redacción, se procedió a
enviar el enlace web que los llevaba directamente al cuestionario. Una
vez completada, las respuestas se registraban automáticamente en la
cuenta obtenida de la plataforma typerform.com, desde donde se
podían visualizar los resultados y descargarlos.
40
Finalmente, cuando se llegó al tamaño de la muestra calculado, se
tabularon los resultados, lo cual llevó 8 días. Luego de ello, se procedió
con el análisis a principios del mes de diciembre del 2016 y tomó 30
días en finalizarlo.
41
Capítulo 5: Análisis descriptivo de los resultados
5.1 Análisis estadístico de la encuesta.
Perfil general
Entre los primeros hallazgos de la encuesta, se obtuvo que el 50% de los
encuestados tienen entre 21 a 25 años de edad. Además, el 70% del total de
participantes tiene grado de bachiller y/o licenciatura.
Ilustración 2: Rango de edades de los participantes
Elaboración propia
Ilustración 3: Grado académico de los participantes
Elaboración propia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
21 a 25 años 26 a 30 años 31 a 35 años
50%
39%
11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bachiller /Licenciado
Estudiante Postgrado Técnico
70%
13%9% 9%
42
Respecto al rubro de servicios turísticos en el cual trabajan actualmente, el 60%
de los encuestados manifestaron que laboran en hoteles; el 27% en restaurantes
y el 13% en agencia de viajes. En cuanto al tipo de puesto que desempeñan, el
53% señala que ocupan puestos administrativos mientras que el 47% operativo.
Ilustración 4: Rubros de servicios turísticos
Elaboración propia
Ilustración 5: Tipo de puesto desempeñado
Elaboración propia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Hoteles Restaurantes yafines
Agencias de viajes
60%
27%
13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Administrativo Operativo
53%
47%
43
Respecto a este último, se desagregó el tipo de puesto desempeñado por sector
y se observa que, en el sector de agencias de viaje, con un 78%, es donde los
jóvenes millennials más se desenvuelven en puestos operativos.
Ilustración 6: Tipo de puesto desempeñado por sector
Elaboración propia
Características en el campo laboral
Para el 36% de los millennials, la mayor dificultad de laborar en el sector de
servicios turísticos son los horarios rotativos, seguido por las largas jornadas con
(27%), lidiar con clientes exigentes con (23%) y la baja remuneración (11%) que
son otros puntos negativos dentro del sector desde la perspectiva de esta
generación.
Elaboración propia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Hoteles Restaurantes Agencias de viaje
40%
47%
78%
60%
53%
22%
Operativo
Administrativo
Ilustración 7: Puntos negativos de laborar en el sector
0%
10%
20%
30%
40%
Horariosrotativos
Largasjornadas de
trabajo
Lidiar conclientes
exigentes
Bajaremuneración
Otro
36%
27%
23%
11%
3%
44
Según los millennials, las características que más los definen, son: multitasking
(57%), prácticos. (51%), sociables (40%), emprendedores (33%),
independientes (29%), seguros de sí mismo (29%) y reflexivos (27%).
Elaboración propia
Con respecto a las aspiraciones en la vida de millennials, las opciones más
elegidas fueron: “tener éxito en lo que haga” y “a desarrollarse como persona”,
con un 41% y 31% respectivamente.
Elaboración propia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Tener éxitoen lo que
haga
Desarrollarmecomo persona
Realizaractividadesplacenteras
Tener un muybuen niveleconómico
Contribuir a lamejora de la
sociedad
41%
31%
11% 10%6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%57%
51%
40%
33%29% 29% 27%
Ilustración 8: Características de los millennials
Ilustración 9: Mayor aspiración en la vida de un millennial
45
En cuanto a sus prioridades al elegir trabajar en una organización, detallan que
el equilibrio entre la vida profesional y personal es lo más importante para ellos,
con un 73%. El 54% prioriza la flexibilidad de horario y el 47% un salario fijo
atractivo.
Elaboración propia.
De acuerdo al tiempo que consideran factible en pertenecer a una misma
empresa, el 50% se quedaría entre 3 a 4 años, mientras que el 43% entre 1 a 2
años.
Elaboración propia.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
De 6 a 11 meses De 1 a 2 años De 3 a 4 años Más de 5 años
3%
43%
50%
4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Equilibrio entrevida
profesional ypersonal
Flexibilidad enel trabajo
Salario fijoatractivo
Programas dedesarrollo
profesional
Foco ensustentabilidad
73%
54%
47%
26%
13%
Ilustración 10: Prioridades al elegir trabajar en una organización
Ilustración 11: Tiempo ideal de permanencia
46
Respecto a los aspectos o factores más valorados en el trabajo, se obtuvo que
el 30% de participantes valora las oportunidades de rotación dentro de la
empresa, el 27% las buenas relaciones en el ambiente de trabajo, el 23%
aprecian una buena remuneración y beneficios acorde a sus intereses, el 14%
valoran la posibilidad de innovar y el 6% la flexibilidad de horario.
Ilustración 12: Aspectos que valoran en el trabajo
Elaboración propia.
Comportamiento en el campo laboral
En relación al grado de satisfacción en su actual trabajo, el 51% de millennials
respondió que se encuentra satisfecho, mientras que el 33% se encuentra ni
satisfecho ni insatisfecho. Sólo un 10% se siente muy satisfecho y 6%
insatisfecho.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Oportunidad derotación dentrode la empresa
Buenasrelaciones en el
ambiente detrabajo
Remuneración ybeneficios
acorde a misinteréses
Posibilidad deinnovar
Flexibilidadhoraria
30%
27%
23%
14%
6%
47
Elaboración propia.
Con base a los resultados obtenidos sobre cuál es el tiempo factible en
permanecer en su actual empresa, el 44% se quedaría de 1 a 2 años, el 30%
entre 3 a 4 años, el 16% de 6 a 11 meses y sólo un 10% considera permanecer
más de 5 años.
Elaboración propia.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
De 6 a 11 meses amás
De 1 a 2 años más De 3 a 4 años más Más de 5 años
16%
44%
30%
10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy satisfecho Satisfecho Ni satisfecho niinsatisfecho
Insatisfecho
10%
51%
33%
6%
Ilustración 13: Satisfacción en el trabajo
Ilustración 14: Tiempo de permanencia en su actual empresa
48
Con relación a las deficiencias que encuentran los jóvenes millennials en su
organización, el 36% asegura que no encuentran desarrollo profesional que se
acompañen de estudios complementarios, el 17% se queja de la flexibilidad de
horario, otro 17% no encuentra líderes y ejecutivos preparados para dirigir
negocios y personas, y el 10% no encuentra libertad para innovar.
Ilustración 15: Deficiencias en la organización
Elaboración propia
Los factores que motivarían a los millennials a dejar su actual puesto de trabajo
serian la falta de oportunidades de desarrollo (56%), disconformidad con el
sueldo (49%), falta de aprecio y reconocimiento (40%), las tareas y funciones
rutinarias (40%), y finalmente, la falta de flexibilidad de horario (16%).
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Desarrolloprofesional ycapacitación
Flexibilidad dehorario
Líderespreparados
Mayor libertadpara innovar
Infraestructura Otros
36%
17% 17%14% 13%
3%
49
Ilustración 16: Factores motivacionales de dejar su actual puesto laboral
Elaboración propia
Percepción de los líderes
En la pregunta abierta ¿qué consideras que sea un buen jefe?, las respuestas
se agruparon en 3 tipos: persona que vela por el bienestar e intereses del equipo
de trabajo con un 43%, persona que desarrolla, guía y orienta al equipo de
trabajo con el 37%, y persona que brinda retroalimentación periódica para que
se puedan conocer puntos de mejora y es un ejemplo a seguir para su equipo
con el 13%.
Elaboración propia
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Vela por elbienestar e
interéses delequipo
Desarrolla y orientaal equipo de trabajo
Brindaretroalimentación
de maneraconstante
Otros
43%
37%
13%
7%
Ilustración 17: Definición de un buen jefe
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Falta de desarrolloprofesional
Disconformidadcon el sueldo
Falta de aprecio yreconocimiento
Tareas y funcionesrutinarias
Falta deflexibilidad horaria
Ubicacióngeográfica
56%
49%
40%
36%
16% 14%
50
Tomando en cuenta sus respuestas a la pregunta anterior, se preguntó si
consideraban que su actual jefe es un “buen jefe”. Para medir el grado de
conformidad hacia dicho concepto, se utilizó una escala de valoración. Los
resultados fueron que el 27% está “de acuerdo”, es decir, sí guardan semejanzas
con el concepto dado por ellos mismos, mientras que el 40% no está “ni de
acuerdo ni en desacuerdo”.
Ilustración 18: Percepción de un "buen jefe"
Elaboración propia.
Investigar sobre las expectativas e intereses profesionales de los miembros de
equipos, permite guiarlos de mejor manera, por esa razón se indagó si es que
los jefes cumplen con esa tarea. El 44% de los millennials respondió que sus
jefes sí ha investigado al respecto, mientras que el 56% dijo que no.
Elaboración propia.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Totalmentede acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdoni en
desacuerdo
Desacuerdo Totalmenteen
desacuerdo
20%
27%
40%
6%7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
No Si
56%
44%
Ilustración 19: Estudio de expectativas
51
Sobre las acciones que toman los jefes para responder a sus expectativas e
intereses, las principales son: brindan feedback de manera periódica sobre el
desempeño laboral (42%), brindan oportunidades de desarrollo de carrera (26%)
y promueven un buen ambiente laboral (19%).
Ilustración 20: Acciones que realiza para responder a tus expectativas
Elaboración propia.
Recibir retroalimentación (o feedback) y revisiones continuas de su rendimiento,
es de mucha importancia para el joven millennial. El 57% afirmó lo anterior,
mientras que sólo el 7% tiene una opinión neutral al respecto, es decir, no lo
considera ni importante ni no importante.
0%
10%
20%
30%
40%
Dar feedbackconstantesobre tu
desempeño
Oportunidadesde desarrollo y
carrera
Buenambiente
laboral
Flexibilidadpara conciliarel trabajo y lavida personal
Contar con latecnología
adecuada parael desarrollo
de tareas
42%
26%
19%
10%
3%
52
Elaboración propia.
Finalmente, se indagó la importancia de los millennials sobre una cultura de
confianza y transparencia en el trabajo. A través del siguiente enunciado se
solicitó su grado de acuerdo: “Que la gerencia proporcione transparencia es muy
importante. Comunicar las noticias buenas, malas o neutrales pronto y con
regularidad, ayuda a crear una cultura de alta confianza”. Los resultados
expresaron que el 60% se encuentra “totalmente de acuerdo”, mientras que el
9% está “ni de acuerdo ni desacuerdo”.
Ilustración 22: Cultura de alta confianza
Elaboración propia.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy importante Importante Moderadamenteimportante
Poco importante No es importante
57%
34%
7%
0% 0%
Ilustración 21: Importancia del feedback
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Totalmente deacuerdo
De acuerdo Ni de acuerdoni en
desacuerdo
Desacuerdo Totamente endesacuerdo
35%
18%
5%
0% 0%
53
5.2 Análisis descriptivo de las entrevistas
Como se mencionó anteriormente, las entrevistas se dividieron en (3) bloques:
Nuevo concepto ‘millennials’, millennials en el campo laboral y prácticas de
liderazgo. A partir de ello, y para la facilidad del análisis, se establecieron (5)
puntos que más se enfatizaron en las entrevistas.
Cabe resaltar que uno de los objetivos de esta parte de la investigación es
conocer el punto de vista de los líderes en gestión de RR.HH. del sector sobre la
generación millennial y su desarrollo en el campo laboral del sector de servicios
turísticos.
- “Generación Millennial”: Concepto y características
Los entrevistados reconocieron que el concepto de la generación
millennial difiere de acuerdo al país de origen, sin embargo, en términos
generales, pudieron describir que los millennials son aquellos jóvenes que
están culminando sus estudios y/o empezando su vida laboral y que
tienen características particulares, en comparación con las otras
generaciones. La tecnología forma parte de su vida, nacieron en un
mundo “digitalizado” por lo cual los hace diferentes, “han nacido con los
últimos avances tecnológicos ya como parte de su vida, es decir, ellos no
han visto una evolución, sino que la tecnología es consustancial a su vida”
(Entrevistado 3, Director de Gestión Humana - hoteles). Por otra parte,
mencionaron que en términos “peruanos”, los millennials “no vivieron las
épocas difíciles y duras del país, sino que viven los beneficios y las
buenas épocas, las cuales influyen en su forma de ser y de pensar”, es
decir, vivieron en una época de prosperidad económica.
Son seguros de sí mismos, pero a su vez, necesitan de constante
retroalimentación. Son comunicativos, espontáneos, expresan lo que les
molesta, comparten sus ideas y desean ser escuchados; así también son
jóvenes con mucho entusiasmo en aprender y que no temen en dejar el
lugar en donde están, si algo no está acorde a sus expectativas. Destacan
que esta generación tiene un mayor nivel de conciencia con su
comunidad, es decir, se preocupan por sus pares. Poseen una filosofía
colaborativa y de trabajo en equipo.
54
- Convivencia intergeneracional
En términos generales, la convivencia intergeneracional se da de una
manera armoniosa dentro de las organizaciones, “laboralmente yo pienso
que no hay generaciones que se excluyen, todos trabajan de la mano”
(Entrevistada 1, Coordinadora de Gestión Humana - AAV.VV). Los
millennials buscan aprender de sus antecesores y estos son abiertos a
brindarles información; es el intercambio de conocimientos y la
retroalimentación que hacen que todos trabajen en equipo; la entrevistada
1 comenta que “la generación más joven, está más interesada en
aprender que pensar en qué tiempo se van a quedar”. No obstante, hay
algunos puntos que las generaciones predecesoras no concuerdan, como
lo es la impuntualidad de los millennials y la sobrevaloración de sus
conocimientos: “como el millennial tiene acceso a mucha información,
siente que lo sabe “todo”, y seguramente es así en acumulación de
conocimiento teórico, pero la “sapiencia” no sólo se forma de los
conocimientos teóricos sino también prácticos, de experiencia”.
- Exigencias laborales
Resaltaron que el balance vida-trabajo es fundamental para los jóvenes
de esta generación; el entrevistado 3 afirma que, “desean un balance de
vida, es decir, si el trabajo les exige demasiadas horas lo pueden hacer,
pero no va ser el sitio ideal para trabajar, pues tienen intereses de otro
tipo como estudiar, conocer, viajar.” Con lo anterior, queda claro que los
jóvenes millennials no sólo se sumergen en el desarrollo y crecimiento
profesional, sino también, buscan tener tiempos libres para otros intereses
y disfrutarlos al máximo. Por otra parte, el trabajo o la labor que
desempeñan, deben tener un impacto o relevancia para la sociedad. Su
trabajo debe ser retador, con objetivos claros y lo más importante, no debe
caer en la monotonía. Así también, se sienten cómodos con el trabajo en
equipo, pero también exigen que su voz sea escuchada y que sus
opiniones y propuestas se tomen en cuenta, pues sienten que éstos son
muy importantes por la seguridad que poseen: “Hay que entender que el
millennial es colaborativo, más trabajo en equipo e imponerles órdenes
los aleja” (Entrevistado 2, Gerente de Gestión Humana - Restaurantes y
55
afines). En cuanto a reglas de etiqueta, los entrevistados expresaron que
lo millennials se resisten un poco al uso de uniforme, pues limitan la forma
de ser ellos mismos; “pensándolo bien, ¿por qué se resisten? Yo creo que
los limitas a su libertad, al espíritu libre de los jóvenes, la vestimenta es
una manera de expresarse para ellos” (Entrevistada 1, Coordinadora de
Gestión Humana - AAV.VV).
- Prácticas de liderazgo
Están conscientes de que la labor del jefe no solo termina en delegar
responsabilidades y dirigir al equipo, sino que hay un papel más
transcendental que lo millennials quieren de ellos: que sean mentores y
líderes; es decir, que los inspiren a ser mejores, que les brinde
retroalimentación constante y que sean transparentes y comunicativos:
“Hoy en día, no te obedecen por disciplina ni por autoridad, el jefe tiene
que ser un “capo” un “trome”, debe ser el mejor porque si no, no lo
respetan. Deben sentir que lo admiran y que pueden aprender y recibir
grandes aportes. El reto para el líder es saber cómo los “enganchas” y los
inspiras” (Entrevistado 3, Director de Gestión Humana – hoteles) lo que
significa que el profesionalismo no basta para que un jefe sea considerado
entre sus miembros, pues también requiere de credibilidad y calidad
personal. Respecto al tipo de relación entre jefes y millennials dentro de
la empresa, todos comentaron que llevan una estrecha y amena relación
con los jóvenes: “el trato es súper informal, siempre trato de que la gestión
sea muy participativa, hago que no sientan que hay un tema jerárquico,
manejo mis horarios con ellos de manera flexible” (Entrevistado 2,
Gerente de Gestión Humana - Restaurantes y afines), los jefes ya no
acostumbran a tener un trato profesional y distante, pues saben que
pueden generar incomodidad entre el grupo.
Finalmente, el demostrar afecto e interesarse por lo que les pasa a los
miembros de equipos es un rol más que están llevando a cabo, “sin
embargo, debemos guardar límites. Soy tu jefe, pero no soy tu “pata”, no
soy tu amigo, siempre debe haber un nivel de respeto que lo genera el
nivel de jerarquía y autoridad del trabajo”, expresó el entrevistado 3.
56
- Gestión y programas de retención
Según los detalles brindados por los entrevistados, el término “retener”,
usado dentro del lenguaje de gestión de personas, puede estar en
proceso de cambio, ya que el significado del término es “impedir u obligar
a que alguien permanezca en un lugar”, dándole una connotación
negativa “No retenemos talento, porque si la persona desea irse es porque
tiene un mejor proyecto” (Entrevistada 1, Coordinadora de Gestión
Humana - AAV.VV). Lo anterior, abre camino al cambio de fidelizar a los
empleados por retener.
En cuanto a las estrategias que aplican, las capacitaciones, cursos online,
línea de carrera - no necesariamente otorgándoles un puesto superior a
nivel jerárquico, sino empoderándolos y que sean partícipes en proyectos,
adquiriendo más responsabilidades: “Otorgarle un puesto
jerárquicamente superior no es la única manera de que ellos puedan
crecer, sino que hay otras formas, como invitándolos a que sean partícipes
en proyectos de la empresa, entregarles responsabilidades, ofreciéndoles
oportunidades de que puedan ejecutar sus propuestas y exponerlas ante
un directorio, etc.” (Entrevistado 3, Director de Gestión Humana – hoteles)
son algunas de ellas. Además, ofrecen paquetes de beneficios como
servicios de salud (EPS), permisos remunerados (que pueden ir desde
horas hasta mediodías libres), celebraciones de aniversarios y/o
cumpleaños, actividades no relacionadas al trabajo, entre otros.
57
Capítulo 6: Análisis comparativo de los resultados
A continuación, se compararán los resultados con la bibliografía revisada, los
cuales se verán reflejados mediante la interpretación y comparación de las
variables estudiadas.
6.1 Resultados de la encuesta: Perfil de los jóvenes millennials y
comportamiento en el campo laboral
• Según los resultados, las características más representativas entre los
jóvenes millennials que laboran en el sector de servicios turísticos son los
siguientes: multitasking (57%), prácticos (51%) y sociables (40%). La
característica que se ubica en el primer lugar, corrobora la descripción por
Hatum (2011), en el cual afirma que los jóvenes millennials son
multitasking, pues tienen una gran capacidad de manejar muchas cosas
al mismo tiempo. Según el mismo autor, lo anterior se puede ver reflejado
en su día a día, pueden visitar Facebook, escuchar música y a la vez ver
temas relacionados a su negocio, por ejemplo. El siguiente rasgo es que
son prácticos, buscan una manera fácil de resolver los problemas con el
mínimo tiempo posible, apoyados por la tecnología. No obstante, la
practicidad de los millennials no siempre es bien vista en el plano laboral,
pues según los resultados que arrojaron las entrevistas, al tener los
millennials acceso a mucha información a través de internet, creen
“saberlo todo”, dejando de lado la experiencia que se requiere en algunos
casos.
Finalmente, es una generación sociable, cuentan con una gran red de
amigos, tanto en el mundo online como offline. Se valida lo que sostiene
Molinari (2011) cuando menciona que esta generación invierte en
mantener y desarrollar relaciones interpersonales y que, por esa razón,
les gusta trabajar en equipo y crear una cultura colaborativa. Por el lado
offline, utilizan las redes sociales no sólo como un medio de comunicación
sino también de expresión; son muy comunicativos en cuanto a sus ideas
y formas de pensar.
58
• En relación al nivel de educación alcanzado por esta generación, el 70%
de los encuestados cuenta con un nivel superior de educación, reflejado
en grados de bachiller o licenciatura, lo que convalida lo dicho por
Fundación telefónica (2015), que determinó que los millennials son
personas más educadas que sus predecesores, ya que están
constantemente en búsqueda de mejorar sus conocimientos y habilidades
a través de programas online.
• Con respecto a las aspiraciones de vida de esta generación, la opción más
elegida fue tener éxito en lo que haga (41%). Para este punto, no se
encontró antecedentes en las investigaciones en estudio, sin embargo,
partiendo del significado del éxito según el diccionario de la Real
Academia Española, el cual se refiere al resultado final y satisfactorio de
una tarea y/o actividad, se deduce que el joven millennial desea cumplir
sus metas y objetivos por sobre realizar actividades placenteras o tener
un muy buen nivel económico, lo que manifiesta que tienen claro los
resultados que quieren alcanzar, así como la valoración de la
transcendencia en lo que hacen.
•
• La principal prioridad al elegir trabajar en una organización fue el equilibrio
entre vida profesional y personal (73%) lo que coincide con los autores en
estudio, así como, con los últimos resultados de la encuesta de The
Millennials Survey de Deloitte en el 2016. Al ser esta la opción más
elegida. se afirma que el millennial quiere autonomía y libertad en manejar
sus tiempos; la vida profesional no debe interferir con la vida personal y
se niegan a que el trabajo absorba tiempo para realizar otras actividades
que consideran importantes también. Lo anterior concuerda con lo
expresado por parte de los entrevistados, quienes expresaron que “si el
trabajo les exige demasiadas horas de trabajo lo pueden hacer, pero no
va a ser el sitio ideal para trabajar, pues tienen intereses de otro tipo como
estudiar, conocer, viajar”.
59
• Según un estudio de la firma Deloitte (2016), el 82% de los millennials
empleados en el Perú está dispuesto a dejar su actual empleo en los
próximos 5 años, ocupando el primer lugar de los 29 países participantes.
En contraste, nuestros resultados arrojaron que los millennials del sector
de servicios turísticos planean salidas a corto plazo, pues el 44%
permanecerá de 1 a 2 años en sus actuales empleos, el 30% de 3 a 4
años y sólo un 10% más de 5 años. Los motivos más resaltantes por los
cuales dejarían sus actuales empleos se basan en la falta de
oportunidades y desarrollo dentro de la empresa (56%) y la
disconformidad con la remuneración (49%). Estos resultados coinciden
con lo expuesto por los entrevistados, quienes manifestaron que el
principal motivo de renuncia en sus empresas es la falta de crecimiento y
desarrollo: “Cuando el millennial siente que ya aprendió o no hay
posibilidades de crecer dentro de la organización, se aburren y se van”
(Entrevistado n°3).
Con lo anterior, se deduce que los millennials que laboran en hoteles,
agencias de viaje y restaurantes son los menos leales a sus empresas
debido a que éstas no cumplen con sus demandas profesionales, lo que
significa la falta de estrategias por parte de las empresas del sector para
cambiar esta realidad. “La responsabilidad y el compromiso sólo surgen
cuando encuentran sentido en lo que hacen” (Molinari, 2011, p.53).
• Entre los aspectos más valorados en el trabajo, se destaca que el 30%
valora las oportunidades de rotación, así como las buenas relaciones
dentro del ámbito laboral con un 27%. El primer aspecto va relacionado
con la búsqueda de avanzar rápidamente en sus carreras profesionales,
así como el deseo de adquirir nuevas competencias y habilidades para
mantenerse en el mercado laboral. Para complementar este punto, los
entrevistados agregaron que las oportunidades de rotación, no
necesariamente deben ser jerárquicos, sino también otorgando
responsabilidades, ejecutando nuevos proyectos, entre otros.
El segundo aspecto, se vincula con el anhelo de encontrarse en un buen
ambiente laboral, formar un buen equipo de trabajo y tener sentido de
60
pertenencia: “La gente a mi alrededor es muy importante, si no estoy feliz
con esas personas, no voy a ser feliz en el trabajo” (Caraher, 2014, p. 56).
Además, los directores de Recursos Humanos reforzaron este punto,
manifestando que es muy importante que se desarrolle relaciones
horizontales y no jerárquicas, así como, no sólo conocer a los millennials
en el plano laboral, sino también en lo personal y familiar, pues brinda una
mayor confianza y ayuda a enriquecer las relaciones interpersonales.
Elaboración propia
.
Nativos Tecnológicos
Eduación Superior
Seguros de sí
mismos
Multitareas, prácticos
Idealistas
Resignificado de seguridad
laboral
Balance vida-
trabajo
Retroalimentación constante
Filosofía colabrativa MILLENNIALS
Ilustración 23: Características resaltantes del análisis
61
6.2 Resultados de la encuesta: Ámbito laboral de los millennials y
percepción de los jefes
• Como se menciona anteriormente, la labor del jefe no solo termina en
delegar responsabilidades y dirigir al equipo, los jóvenes millennials ven
en ellos a un mentor o coach. Según sus propias palabras, un buen jefe
es aquella persona capaz de impulsar y generar un plan de carrera con
tiempos cortos de crecimiento, vela por el bienestar e intereses del equipo
de trabajo, posee características más humanistas: se preocupan por
escucharlos y no sólo se reduce a una relación de jefe - empleado. Sin
embargo, para un 40%, sus actuales jefes no cumplen con todas esas
características, colocándoles una denominación “regular”, lo que quiere
decir que viven una realidad distinta al preconcepto que tienen. Como
expresó uno de los entrevistados, los millennials “deben sentir que lo
admiran y que pueden aprender y recibir grandes aportes. El reto para el
líder es saber cómo los “enganchas” y los inspiras”. En la actualidad, el
papel del jefe en las empresas significa todo un desafío, pues su rol ya no
sólo se limita en delegar responsabilidades, sino que se convierten en
representación de la empresa y modelo a seguir, y de ellos depende, en
la mayoría de casos, el compromiso y lealtad del empleado.
• Según la autora de Turbulencia Generacional, “cuando las empresas se
profesionalizan, uno de los primeros proyectos que implementan es el de
desempeño. Esto se debe a que, para alcanzar los objetivos estratégicos,
deben alinear a los colaboradores. Y para mejorar el desempeño
individual deben detectar las brechas y generar planes de acción”
(Molinari, 2011, p.139). Una de las herramientas para realizar lo anterior,
es brindar feedback o retroalimentación de calidad, que se oriente al
desempeño, al aprendizaje y reconocimiento, e impulse las fortalezas de
cada empleado, y al mismo tiempo, se fortalece el vínculo con el líder y la
organización. “Los millennials valoran la transparencia sobre todo cuando
esta le sirve para tomar decisiones sobre su propia carrera. Así, la
comunicación y el feedback por parte de los jefes resulta clave para la
satisfacción de los millennials” (Great Place to Work, 2013). De modo que,
62
si para la empresa la retroalimentación es una herramienta que ayuda a
su desempeño, para el joven millennial es un aspecto muy valorado, ya
que el 57% lo considera muy importante, además de sentir que cumplen
con sus expectativas si éstos lo realizan. No obstante, según algunas
impresiones de los entrevistados, se pudo deducir que no todos brindan
retroalimentación de forma constante: “Haciendo una autocrítica debería
suceder con más frecuencia; debo ser consciente de dedicar más tiempo
a ello”. Otros no sólo practican el feedback individual, también lo realizan
de forma grupal, midiendo lo resultados de todo el equipo y de esta
manera, cohesionan al grupo de trabajo.
• Los jóvenes millennials valoran el respeto, la verdad y la transparencia, lo
que genera lealtad y compromiso en los empleados. y se reduce a vivir en
una cultura de confianza dentro de la empresa. El 60% de millennials
respondió que están totalmente de acuerdo con lo dicho anteriormente.
Se debe resaltar que una cultura de confianza se logra con una
comunicación abierta, informando todo lo que es posible para la empresa;
de esa manera se logra líderes y gerentes más confiables, y ayuda al
estado de ánimo y productividad de los empleados (Caraher, 2014). El
CEO de Whole Foods Market, John Mackey, alega que una organización
de alta confianza produce que las personas sean ‘todas para una y una
para todas’, por lo que evita secretos, ocultar información o situaciones
difíciles (Griswold, 2014).
63
Elaboración propia
Jefe actual Jefe ideal
Ilustración 24: Percepción del Jefe actual vs. Jefe ideal en el sector de servicios turísticos
64
Capítulo 7: Modelo de fidelización
En base a los resultados obtenidos se determinó un modelo de fidelización
dirigido a millennials que laboran en el sector de servicios turísticos. Este modelo
cuenta con (6) puntos de desarrollo, los cuales se adaptan a las exigencias y
necesidades de los millennials.
Cabe resaltar que, la inserción de este modelo se ajustará según el tipo y tamaño
de empresas (agencias de viaje, hoteles y restaurantes), presupuesto que el área
de recursos humanos tiene asignado y el tiempo respectivo a ser implementado.
Pese a ello, corresponde precisar que si bien habrá variaciones no hará que se
pierda la esencia del mismo.
7.1 Desarrollo de una cultura organizacional
Para crear empleados que se sientan comprometidos con las empresas de
servicios, es esencial crear una cultura propia, es decir, “un conjunto de hábitos
y creencias establecidos a través de normas y valores, compartidos por todos
los miembros de la organización, el mismo será el sistema por el que todos los
miembros serán distinguidos de los demás” (Chiavenato, 2011, p.59).
En efecto, al tener una cultura organizacional ampliamente aceptada, se tiene un
gran impacto en la moral, la productividad y la satisfacción de los trabajadores
de una empresa de servicios y por ello, la importancia de su implementación.
Para el autor de “Gestión de talento humano”, un sistema de valores constituye
“la base desde la cual los líderes actúan en cada empresa de servicio, y a partir
de ella establecen estrategias. Son los principios básicos que deben ser
cumplidos si se quiere mantener de manera estable una organización (p.60).
Entonces, una empresa de servicios deberá estar constituida con los siguientes
valores:
65
Elaboración Propia
• Vocación de servicio: Predisposición de un individuo para satisfacer las
necesidades de otro sin esperar nada a cambio.
• Trabajo en equipo: Mutua colaboración de personas a fin de alcanzar un
objetivo en común.
• Atención al detalle: Atención y minuciosidad en cada aspecto del trabajo.
• Honestidad: Comportamiento de las personas que se caracterizan por el
respeto a las buena costumbres y buenos principios morales.
• Respeto: Comportamiento de reconocer el derecho ajeno como ideas y
opiniones.
• Inclusión: Comportamiento en que promueve de manera positiva la
diversidad de las personas y a las diferencias individuales.
• Aprendizaje: Personas que adquieren conocimientos mediante el estudio,
la enseñanza o la experiencia.
Vocación de servicio
Trabajo en equipo
Honestidad
Respeto
Inclusión
Aprendizaje
Comunicación efizaz
Atención al detalle
Ilustración 25: Valores de una empresa de servicio
66
• Comunicación eficaz: Habilidad para escuchar y entender al otro, para
transmitir en forma oportuna la información requerida por los demás a fin
de alcanzar los objetivos de la empresa.
Las empresas de servicios deben establecer culturas organizacionales que
tengan énfasis en la satisfacción del trabajador y que desarrollen una
consciencia de su rol como parte fundamental en el éxito de la empresa, pues
éstas dependen, en gran parte, del desempeño de sus empleados para cumplir
con la satisfacción de sus clientes (Solis, 2014). Es importante considerar que el
departamento de RR. HH tiene un papel esencial en transmitir y mantener los
valores de la organización y también que el comportamiento del equipo sea
consistente con los valores y creencias de la misma, pues su cumplimiento es el
motor de las estrategias de la organización.
Por lo tanto, de acuerdo al análisis de los resultados, se conoce que para
desarrollar una cultura organizacional en el cual los millennials del sector de
servicios turísticos puedan adaptarse, el área de RR.HH también deberá
gestionar planes de desarrollo alineados con sus expectativas, así como
capacitaciones personalizadas, actividades de responsabilidad social, paquete
de beneficios, entre otros; siendo éstas las que ayudarán a que los millennials
tengan una mejor adaptación y conozcan la cultura de la empresa a profundidad.
7.2 Programas de capacitación
El objetivo principal de implementar un programa de capacitación no es solo en
desarrollar personas sino, brindar herramientas para que aprendan nuevas
actitudes, ideas y soluciones que puedan modificar sus hábitos y
comportamientos y les permita mejorar y enriquecerse como persona
(Chiavenato, 2011, pág.112).
Para ello, se propone un programa que no limite la orientación y la capacitación
exclusivamente a las personas que dirigen la organización, sino que la
participación en éstas debe ser total: desde las personas que tienen contacto
directo con los clientes hasta los ejecutivos. En este caso, el programa se enfoca
en brindar capacitación a los millennials y sus jefes y así, desarrollar y mejorar
habilidades blandas, así como conocimientos técnicos.
67
El programa deberá darse inicio con una evaluación de desempeño tanto para
los millennials como para los jefes (ver anexo n°9), en el cual se detectará las
necesidades de capacitación (o brechas de aprendizaje) y ayudará a que el
diseño de las mismas se realice de forma más personalizada. Luego, se asignará
un cronograma el cual se basará en actividades formativas y un plan de estudios
que permita a los miembros de equipo tener una capacitación basados en su rol
y planes de desarrollo individual. Este cronograma se desarrollará
bimestralmente, ya que se podrá tener un mayor seguimiento, control y eficacia
de los resultados obtenidos.
En base a los resultados obtenidos en la investigación, se plantean las siguientes
capacitaciones para a los jefes:
• Coaching de equipos: Se define como un proceso interactivo en que el coach
asiste al equipo de trabajo para conseguir buenos resultados del equipo. Los
jefes conocerán el proceso planificado de aprendizaje y desarrollo, orientado
a ampliar y fortalecer al equipo de trabajo para tomar decisiones y acciones
efectivas en sus diversos espacios de interacción.
• Inteligencia emocional: Se conocerá la importancia de cultivar la inteligencia
emocional tanto en el ámbito personal como profesional. Así mismo
desarrollaran habilidades que les permitirá contribuir en el desarrollo de la
misma organización.
• Liderazgo gerencial: El objetivo principal es lograr fortalecer las habilidades
fundamentales de liderazgo y desarrollar las herramientas necesarias para
plasmar un liderazgo realmente efectivo en el equipo de trabajo.
• Gestores de felicidad (GEFES): El “gefe” es una persona que fomenta la
felicidad entre su equipo de trabajo y lo motiva, creando así un ambiente
donde el empleado se siente satisfecho. El objetivo es conocer técnicas para
desarrollar futuros gefes en la organización.
• Técnicas de motivación inteligente: Se conocerá las diferentes motivaciones
de cada integrante del equipo, procurando dar a cada colaborador las
razones que lo impulsen a dar su mejor aporte de valor a la organización.
Por otro lado, se plantean las siguientes actividades formativas para los
millennials:
68
• El poder de la actitud: Se centrará en explorar los factores que influyen en el
comportamiento del ser humano, ofrecerá herramientas para la toma de
decisiones que permitirá enfrentar los cambios y las exigencias de la vida
profesional y personal y en la búsqueda de la “actitud correcta” - la cual se
alinee con los valores de la empresa, así como competencias que requiera
el puesto - para lograr la satisfacción personal y el logro estratégico de la
empresa.
• Eficacia personal: Consistirá en brindar herramientas y técnicas
fundamentales para que sean eficaces, en la cual tomarán conciencia de ello
para llevarlo a la práctica en el ámbito personal y profesional.
• Inteligencia emocional: Definimos como inteligencia emocional el conjunto
de habilidades para manejar, entender y trabajar las emociones de un
individuo ante cualquier circunstancia. La importancia de cultivar la
inteligencia emocional tanto en el ámbito personal como profesional es que
se les brindará las herramientas que puedan dominar sus emociones en
cada circunstancia que se les presente. Así mismo, se desarrollarán
habilidades como la autoconciencia, asertividad, empatía y habilidades
sociales que les permitirá también contribuir en el desarrollo de la misma
organización.
• Manejo de estrés: Se define como el comportamiento de controlar y reducir
la tensión en situaciones negativos laborales. Dentro de esta capacitación se
podrá conocer como el estrés afecta en sus vidas. El objetivo es conocer las
técnicas para reducir o eliminar el estrés en el ámbito laboral.
Así también, se pueden implementar los siguientes cursos para ambas partes
(millennials y jefes) tales como: innovación estratégica de negocios de servicio,
dirección estratégica de marketing de servicios, estrategia de operaciones,
administración del factor humano en el sector de servicios, costos y
presupuestos y calidad en atención al cliente. A través de lo anterior y de acuerdo
con la filosofía de los jóvenes millennials, se brindaría total empoderamiento
sobre su propio desarrollo. La empresa proporcionará las herramientas y el
conocimiento para que los miembros tengan mayores oportunidades de
crecimiento y éxito en toda la organización.
69
Además, existen variedad de formatos de capacitación: clases tradicionales en
aulas, e- Learning, webinars, e-books, programas en vivo, entre otros. Como
también, la empresa puede crear su plataforma o formar alianzas estratégicas
con instituciones educativas. Se sugiere que se otorguen cursos online en
plataformas en donde tengan acceso las 24 horas del día.
Sobre el particular, culminando el bimestre se realizarán evaluaciones para
conocer cuál ha sido el impacto que se ha generado, conociendo si los resultados
fueron positivos o negativos. Los indicadores que nos darán estos resultados se
basan en el aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados, el
aumento del conocimiento de las personas y cambios de actitudes y
comportamiento de las personas (Chiavenato, 2011, pág. 118).
En ese sentido, al tener un resultado positivo se continuará con el cronograma
de capacitaciones propuesto en un inicio, en cambio, si no se ha obtenido ningún
avance se tendrá que conocer el por qué y reestablecer el nuevo cronograma
70
Elaboración Propia
Medición de necesidades de
capacitación
•Determinar las necesidades de capacitación de acuerdo a los resultados de la evaluación.
Diseño de la capacitacion
•Elaboración del plan de capacitación para los millennials y jefes, el cual responderá a las necesidades de formación. Las capacitaciones contemplan desarrollo de habilidades blandas y duras.
Ejecución de la capacitación
•Cumplimiento del cronograma de capacitaciones planteadas, acorde a las fechas programadas.
Evaluación de la capacitación
•Monitoreo del impacto de la capacitación en las personas.
Seguimiento de la capacitación
•Evaluación a los millennials y jefes, midiendo el impacto positivo o negativo que se ha generado.
Ilustración 26: Modelo de capacitación
71
Elaboración Propia
Días / Capacitación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Habilidades Blandas Coaching de equipos x x x
Inteligencia emocional x x x
Liderazgo gerencial x x x
Gestores de felicidad
(GEFES)x x x
Técnicas de motivación
inteligentex x x x
Días / Capacitación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Habilidades BlandasEl poder de la actitud x x
Eficacia personal x x
Inteligencia emocional x x x
Manejo de estrés x x
Conocimiento técnico
Innovación estratégica de
negocios de serviciosx x x x x x
Dirección estratégica de
marketing de serviciosx x x x x
Estrategia de operaciones x x x x x
Administración del factor
humano en el sector de
servicios
x x x x x
Costos y presupuestos x x x x x
Calidad en atención al
clientex x x x x x
Mes 2
Jefes
Millennials
Mes 1 Mes 2
Mes 1
Ilustración 27: Modelo de cronograma de capacitación
7.3 Paquete de beneficios
El objetivo de desarrollar un plan de beneficios en las organizaciones del rubro
de servicios es para atender necesidades de los empleados, mediante el cual se
desea satisfacer varios objetivos como individuales, económicos y sociales
(Chiavenato, 2011, pág. 111).
Para atraer, fidelizar y motivar a los mejores talentos, el paquete tendrá que
considerar otorgar beneficios que superen los exigidos por la legislación
peruana. A continuación, algunos ejemplos:
Tabla 4: Paquete de beneficios
Beneficios adicionales
Descripción
Seguro Vida Ley Ofrecido desde el primer día de trabajo. La legislación peruana lo exige desde el cuarto año del tiempo de servicios.
Seguro Médico EPS 100%
Acceso a asistencia médica con la Empresa Prestadora de Servicios de Salud (EPS) con cobertura para el colaborador y parientes directos. Chequeo preventivo de salud anual.
Subsidio de transporte / alimentación
Subsidio de transporte en caso el miembro de equipo tenga turnos no convencionales (considérese madrugadas o turnos dobles). Subsidio de alimentación o concesionarias.
Aguinaldo Aguinaldo es fechas especiales como fiestas patrias y/o navidad.
Descuentos corporativos
Descuentos en servicios de la misma empresa.
Recreación e integración
Celebraciones (aniversario de la empresa, cumpleaños, etc.) Campeonatos deportivos. Talent Shows
Educación* Cursos en plataforma educativa Capacitación
Elaboración Propia
Sin embargo, detallamos los puntos que tienen mayor énfasis ya que son las
actividades que van destacar en el paquete de beneficios dirigido a los
millennials:
73
• Balance vida/ trabajo: Cuponera de tiempo libre
Esta cuponera radica en “tangibilizar” los beneficios que ayudarán a
mantener un balance entre la vida personal y laboral de los colaboradores.
Estos beneficios pueden ser: cupones de medios días y horas libres que
podrá usar en el momento que necesiten, día libre por cumpleaños, ½ día
libre por cumpleaños de hijo(a), mamá, papá o esposa(o), ½ libres a fin
de prepararse para los exámenes (para los que estudian), entre otros.
También se puede añadir los descuentos corporativos en forma de cupón.
La vigencia de esta cuponera puede ser semestral o anual y podrá ser
usado luego de agotar horas extras.
• Educación: Reembolso por educación
Los jóvenes millennials poseen un profundo interés en su desarrollo
profesional, y por ende en seguir educándose; por esa razón, la empresa
deberá tener alternativas adicionales a la capacitación que se les brinda.
Este punto consiste en otorgar un apoyo financiero para que el
colaborador pueda seguir estudios superiores, ya sea culminar estudios
de pregrado o diplomados y/o maestrías. Dependiendo de las condiciones
y políticas de la empresa, éstas establecerán el método que más
convenga en cuanto a la retribución de este apoyo financiero. Lo más
recomendable sería que, más allá de devolverle el dinero, el colaborador
se comprometa a quedarse en la empresa por un determinado tiempo (de
2 años a más luego de culminar los estudios) y así, poner en práctica
todos los conocimientos adquiridos, de esta manera ambas partes se ven
beneficiadas.
7.4 Plan de línea de carrera y sucesión
El planeamiento de líneas de carrera y sucesión dentro de una organización es
de importancia pues, no sólo ayuda a anticiparse a futuros movimientos naturales
dentro de éstas, también a conservar el talento de las personas y promover el
desarrollo y crecimiento de cada individuo, además de preservar la
competitividad de la organización a través de su capital intelectual. Por lo tanto,
74
podemos decir que, el tener personas preparadas para ocupar puestos de mayor
nivel tiene una relación directa con la supervivencia de la empresa, por ello, debe
ser el tema prioritario de la organización.
Según Alles (2005), los pasos fundamentales para la elaboración del
planeamiento de líneas de carrera son:
a. Conocer las metas personales y profesionales de los empleados dentro
de una organización
b. Conciliar e integrar las expectativas personales y profesionales con las
expectativas de la organización
c. Identificar aquellos puestos que tienen posibilidades de hacer carrera
dentro de la empresa
d. Diseñar las rutas de carrera en la empresa
e. Orientar el plan de carrera hacia objetivos y metas reales
f. Comunicación de la existencia del plan de carrera dentro de la
organización
Para los pasos (a) y (b) los gerentes, con ayuda de RR. HH, deben conversar
con los millennials para establecer un plan específico de desarrollo de
habilidades y experiencias en un tiempo que tenga sentido para la persona (este
punto se complementa con el “Programas de capacitación” de la p.67). por lo
que podemos enfocarnos en los últimos tres pasos:
c. Identificar aquellos puestos que tienen posibilidades de hacer carrera:
Para confeccionar el plan de carrera de un área debemos saber cuáles
son los puestos que lo componen, las actuales competencias necesarias,
su evolución y desarrollo, así como las eventuales necesidades de
capacitaciones y entrenamiento (ver anexo n°9).
d. Diseñar las rutas de carrera en la empresa: De acuerdo a la autora Martha
Alles (2005) existen más de cuatro rutas para el diseño del plan de carrera
y su aplicación depende del tamaño de la organización y la naturaleza de
los cargos. En el presente modelo, se sugiere la carrera autodirigida, el
cual consiste en la promoción interna del colaborador, conocida también
como job posting. Se considera la ruta más adecuada pues, se ofrece a
75
los colaboradores la posibilidad de realizar acciones sobre su carrera,
resaltando su desarrollo y realización personal, además de brindarles la
autonomía y libertad en postular a los puestos de mayor interés; sin
embargo, “si bien la promoción interna genera una buena imagen de la
organización, hacerlo será una buena decisión si la persona promovida
cuenta con las competencias y calificaciones requeridas para el puesto, o
en otra variante, si se considera que transcurrido un corto período de
entrenamiento el empleado estará preparado para asumir una posición”
(Allen, 2005, p. 273). Por ello, se propone la implementación de un
programa cross training 360°, en el cual los millennials pueden anticiparse
a las convocatorias de la organización y prepararse para la siguiente
oportunidad de crecimiento, permitiendo descubrir talentos ocultos y,
además, brinda a la empresa un ahorro de tiempo y dinero.
Training 360°
Objetivo: Ofrecer a los miembros de equipo entrenamiento en las áreas
de su interés que les permita comprender las diferentes responsabilidades
y funciones de éstas, además de fomentar el desarrollo de habilidades y
conocimientos multidisciplinarios y tener mayores posibilidades de ocupar
diferentes puestos dentro de la organización. Además, tienen la
oportunidad de aportar ideas innovadoras que favorezcan el mejoramiento
de procesos del área a través de un proyecto final opcional.
Nota: Elaboración propia
Training 360°
Fomenta el desarrollo de habilidades y
conocimientos
Oportunidad de crecimiento dentro de la organización
Favorece la integración de todas las áreas
Mayor comprensión de las funciones de
otras áreas
Ilustración 28: Objetivos Cross Training 360°
76
Puntos a considerar:
• El programa training 360° deberá estar disponible a todos los miembros
de equipo y tendrán libertad de elegir el área y puesto de interés.
• La participación al programa deberá tener un registro, en el cual se incluya
las horas de entrenamiento, temas aprendidos, desempeño y feedback.
• Cada área de las empresas de servicios turísticos establecerá las horas
que son necesarias para considerar que una persona está capacitada y
pueda desempeñarse en el puesto elegido. Estas horas pueden ser desde
12 horas a más.
• La empresa será quien determine si el entrenamiento se realizará durante
la jornada laboral o al finalizar esta, pues este programa se considera
como una actividad extra laboral.
• Haber participado del programa, no asegura que el colaborador, al abrirse
una convocatoria interna del puesto donde se realizó el entrenamiento,
sea elegido para ocupar el puesto.
Elaboración propia
e. Orientar el plan de carrera hacia objetivos y metas reales: Esto último
depende de lo que la empresa se proponga alcanzar con el plan de
sucesión y cómo lo midan.
Solic
itu
d
RR.HH recibe solicitud de participación al programa y se aprueba previa coordinación con las áreas pertinentes.
Des
arro
llo
Se inicia el proceso de cross training 360°
Se registra participación y desempeño en el perfil del colaborador.
Op
ort
un
idad
Se invita a participar en el proceso de selección a los colaboradores de haber vacantes disponibles.
Ilustración 29: Línea de carrera y sucesión
77
Tabla 5: Ejemplo medición del programa cross training 360°
Indicador 2014 2015 2016
Procesos Job Posting 20 31 35
Numero de colaboradores que postularon
10 25 48
Promociones locales 5 15 25
Promociones internacionales 0 0 1
Nota: Ejemplo extraído de “Responsabilidad Social Corporativa de Scotiabank Perú (2014)”. Elaboración propia.
f. Comunicación de la existencia del plan de carrera: Incentivar la práctica
de promoción interna entre los todos los colaboradores de la empresa, así
como brindar la oportunidad para que puedas manifestar el deseo de ser
promovido(a).
7.5 Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
La RSC es la responsabilidad en el impacto que nuestras actividades puedan
tener en la sociedad y el medio ambiente; se manifiesta mediante un
comportamiento transparente que: contribuye al desarrollo sostenible, toma
en consideración a los stakeholders, cumple con las leyes, está integrado en
la organización y en sus relaciones (Adaptado del ISO 26000:2010).
Bestratén y Pujol (2004), presentan una clasificación de responsabilidades
sociales en tres categorías: primarias, secundarías y terciarias. El desarrollo
de éstas debe darse de una forma secuencial y bajo ningún concepto,
descuidar alguna de ellas.
• Las responsabilidades primarias son inherentes a la actividad específica
de la empresa, por ello no se consideran acciones propias de RSE.
• Las responsabilidades secundarias consisten en mejorar los efectos
resultantes de esa misma actividad específica en los grupos sociales
interdependientes con la empresa, más allá de unos mínimos siempre
exigibles.
78
• Las responsabilidades terciarias se extienden a actuaciones de la
empresa encaminadas a mejorar determinados aspectos de su entorno
social más allá de su actividad específica.
Tabla 6: Responsabilidades sociales de las empresas
Primarias
Brindar productos de calidad a precios justos.
Crear riqueza en la empresa y en la sociedad
Respetar los derechos de los trabajadores y darles condiciones de trabajo dignas,
que favorezcan su desarrollo personal y profesional.
Promover una empresa sostenible y en crecimiento.
Identificar y mitigar o evitar los impactos negativos sobre el ambiente.
Cumplir las leyes y reglamentos que le sean aplicables.
Distribuir equitativamente la riqueza generada.
Secundarias
Con los trabajadores:
Ofrecer calidad de trabajo en equilibrio con la vida extra laboral.
Favorecer la iniciativa, la autonomía y la creatividad en el trabajo.
Proporcionar empleos estables, en lo posible.
Favorecer el crecimiento intelectual y profesional de los trabajadores.
Facilitar asistencia para la salud, más allá de lo exigible.
Aportar información sobre la empresa en todos los aspectos, en lo posible.
Reconocer el esfuerzo y los logros alcanzados
Con la comunidad:
Dar empleo a la comunidad local.
Mejorar el ambiente más allá de sus propias operaciones.
Publicitar con sus productos valores para un entorno social más humano.
Facilitar la integración de personas con habilidades especiales.
Ayudar a los proveedores a mejorar sus servicios.
Asesorar a la comunidad en materias en las cuales la empresa tenga
conocimientos especializados.
Colaborar con la formación de jóvenes profesionales
Terciarias
Con la comunidad
Proporcionar a la población ayuda para comidas fuera del hogar (ejemplo,
comedores populares).
Proporcionar a la población ayuda para vivienda (urbanizaciones, agua,
alcantarillado, etc.).
Facilitar a los pobladores medios para el disfrute de actividades culturales y
recreativas (cines, parques, etc.).
Promover programas de ayuda a la comunidad o a otros.
Colaborar con centros de formación, como escuelas, universidades, entre otros.
Ayudar a la construcción de infraestructura social.
Mecenazgo en actividades culturales o deportivas.
Nota: Responsabilidad social de las empresas (II): tipos de responsabilidades y plan de actuación. Centro nacional de condiciones de trabajo.
Para la aplicación de acciones de RSC es importante que la empresa
establezca objetivos estratégicos en los cuales se integre a los grupos de
79
interés externos en las acciones de Responsabilidad Social (clientes y
proveedores), se ejerza liderazgo social y ambiental logrando impactos en el
ambiente y beneficios en la comunidad y se difunda las acciones realizadas
en materia de RSC en la sociedad. Con lo anterior, se puede dividir acciones
de RSC en (4) grupos:
Tabla 7: Grupos de interés: Responsabilidad Social Corporativa
Grupos de interés RSC
Descripción
Sociedad: cliente interno y cliente externo
Cliente Interno: Satisfacción del Cliente Cliente Externo: Reconocimiento y aprecio, compensaciones y retroalimentación.
Comunidad
Voluntariado
Programas de defensa de los DD-HH
Medio ambiente
Uso adecuado de recursos Residuos
Elaboración propia
a) Sociedad
Cliente interno
- Reconocimiento y aprecio: Programas en los que se reconozca y celebre
actos sobresalientes de los miembros de equipo. Por ejemplo, diplomas
y/o placas de aniversario por tiempo de servicio, es una forma de honrar
y agradecer el tiempo que los miembros de equipo dedican a la empresa.
Así también, celebración de logros, excelente desempeño, tanto
individuales como de equipo (ver anexo n°10).
- Compensaciones:
• Sueldo básico: Realizar encuestas salariales con consultoras
especializadas en el tema, para medir el esquema remunerativo y
garantizar un nivel de competitividad salarial de acuerdo al
mercado.
80
• Programa de incentivos: Diseñar esquemas de incentivo en función
al rol que el miembro de equipo desempeña en la organización
(bonos, comisiones por ventas, upsells, etc.)
• Utilidades: Asegurarse que se otorguen de acuerdo a ley.
Cliente externo
- Satisfacción del Cliente La percepción del servicio que recibe el cliente
debe ser monitoreada y analizada periódicamente a través de sistemas
donde se acceda a principales indicadores de satisfacción. Para ello,
existen softwares que nos ayudan con la información que necesitamos;
Revinate, por ejemplo, ayuda a los hoteles y restaurantes a obtener
detallada información sobre sus huéspedes a través de la tecnología, y
sobre esta información realizar diversas acciones como encuestas,
comunicación de marketing, entre otros. Este tipo de solución tecnología
garantiza el aumento de ventas al mejorar la satisfacción de cliente y la
reputación en línea. Así como Revinate, existen otros softwares como
Market Metrix.
- Medición cualitativa mediante visitas de cliente anónimo, como medio de
inspección y verificación del cumplimiento de pautas y/o procesos. Así, de
reconocen puntos con mayor potencial de mejora y aquellas que
requieren retroalimentación más detallada (también considerado como
auditoría de calidad).
b) Comunidad: Para ayudar a las comunidades y grupos de interés se debe
reconocer, en primer lugar, el problema del entorno para luego realizar
acciones que conlleven a atender las demandas de los mismos. Las
actividades se pueden dividir en dos grandes grupos: en actividades de
voluntariado corporativo y campañas de promoción de los derechos
humanos A través de ambas acciones, se busca la participación de los
colaboradores y su sensibilización con las necesidades del entorno;
además, se promueve que los colaboradores desarrollen habilidades de
liderazgo, que puedan compartir sus conocimientos y logren impactar a
las comunidades. Así también, se fortalece el vínculo comunidad –
81
empresa. Ejemplos de este tipo de actividades son: programas de
inclusión laboral, proyectos de enseñanza y educación, entre otros.
(Ver anexo n°11)
c) Medio ambiente: Con acciones de este tipo se busca crear conciencia
ambiental entre los colaboradores y minimizar el impacto generado en el
medio ambiente por las operaciones propias del giro de la empresa. Para
este punto se pueden formular acciones que se basan en las operaciones
comunes de las empresas de servicios turísticos:
• Reducción del consumo de energía (mejorando el sistema de
iluminación por medio de sensores o reemplazar los focos
convencionales por focos LED, entre otros)
• Reducción de consumo de agua (revisión periódica de los sistemas
de agua para evitar fugas, dándole la opción del huésped si desean
que laven sus sabanas diario o por estadía, etc.)
• Sistemas de reciclaje (Residuos sólidos desechados en depósitos
de colores, reciclaje de baterías, cartuchos)
• Optimización de desperdicios de alimentos
7.6 Innovation meetings o formación de “Centros de Innovación”
El objetivo de los innovation meetings o la formación de Centros de Innovación
dentro de las empresas de servicios turísticos es la generación e implementación
de proyectos, prácticas y/o soluciones que permitan optimizar los niveles de
atención y servicio de los clientes, no sólo respondiendo a sus expectativas sino
superándolas (en lo posible con el apoyo de la tecnología) y así, contribuyan a
la rentabilidad, eficiencia y calidad de las empresas. Su importancia radica en
que los jóvenes millennials no sólo ocuparán cargos de alta dirección sino
también son y serán los clientes potenciales de la industria. Para ello, se debe
adoptar por grupos de trabajo más flexibles, menos estructurados y donde se
viva una cultura colaborativa.
Se recomienda comenzar con innovation meetings o reuniones de innovación
que tengan como objetivo tener un espacio en donde se comparta
82
conocimientos, experiencias y puedan desarrollarse proyectos ya sea para
mejorar procesos operativos / administrativos, mejorar la experiencia del cliente
con el servicio o crear nuevos productos / servicios. El tiempo dependerá de la
importancia que tome la empresa sobre este tipo de proyectos innovadoras. Lo
mínimo deber ser 1 hora al día.
83
Capítulo 8: Conclusiones y recomendaciones
8.1 Conclusiones
• Entre las características más representativas en los millennials que
laboran en el sector de servicios turísticos son: multitasking, prácticos y
sociables; así también cuentan con mayor nivel de educación, reflejado
en grados de bachiller o licenciatura. Finalmente, la principal aspiración
de vida de esta generación es tener éxito en lo que hagan, lo que
manifiesta determinación, así como la valoración de la transcendencia en
lo que hacen.
• Los aspectos más valorados por los millennials en el trabajo son las
oportunidades de rotación, así como las buenas relaciones dentro del
ámbito laboral. Por otro lado, el “equilibrio de vida trabajo” resalta sobre el
“salario fijo atractivo” como prioridad al elegir un puesto en el campo
laboral, lo que significa el deseo de autonomía y libertad en manejar sus
tiempos; la vida profesional no debe interferir con la vida personal y se
niegan a que el trabajo absorba tiempo para realizar otras actividades que
también consideran importantes.
• Cumplimiento de horarios, respeto a la autoridad y su experiencia, mayor
indagación e investigación en sus labores y compromiso, son los
principales requerimientos de las empresas de servicios turísticos para los
millennials.
• En el Perú, para el 2025 al 2030, más del 60% de la fuerza laboral estará
conformado por millennials, por ello, la relevancia de estudios que ayuden
a las organizaciones a reformular prácticas de gestión del talento acorde
con las nuevas necesidades de esta generación.
• En la actualidad, las empresas del sector de servicios turísticos practican
actividades de reconocimiento y aprecio (celebración de cumpleaños,
fechas especiales y actos sobresalientes), brindan beneficios en servicios
de salud (EPS), aguinaldos y permisos remunerados, no obstante, no
cuentan con un modelo y/o programa de fidelización dirigido a millennials.
84
8.2 Recomendaciones
• Se recomienda que el presente estudio sea explorado a mayor
profundidad, con un número mayor de encuestados y entrevistados y así,
tener resultados más representativos de la población pues, actualmente
no existe ninguna otra publicación sobre estudios de jóvenes millennials
en el sector de servicios turísticos.
• El presente trabajo de investigación es base para que futuros
investigadores implementen el modelo de fidelización en una empresa del
sector y a partir de ello, se pueda analizar el efecto de ello.
• Cabe resaltar que el modelo de fidelización dirigido a los jóvenes
millennials del sector de servicios turísticos no es excluyente para otras
generaciones, es decir, en el desarrollo de este modelo también pueden
participar otras generaciones, no dejando de ser exclusivo para
millennials.
• Se considera relevante que más alumnos de la facultad de Administración
hotelera, turismo y gastronomía de la USIL continúen con investigaciones
sobre la generación millennial o lo cambios que podrían darse con la
generación Z. De esta manera, se ayudará a las empresas del sector a
saber cuáles son las expectativas laborales de estas generaciones, así
como, las acciones que deben tomar al respecto.
• La búsqueda de nuevos desafíos es un aspecto inherente de los jóvenes
millennials hoy en día, por ello las empresas de servicios turísticos deben
mantener una filosofía de puertas abiertas para los millennials que puedan
dejar la organización, pues pueden valorar el buen recuerdo de la misma
y regresar cuando ésta sea capaz de ofrecerles su siguiente gran reto
profesional: las puertas deben estar abiertas para recibir al talento de
regreso.
85
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89
ANEXOS
Anexo 1: Matriz de Consistencia
Problema Objetivos Hipótesis Metodología
Problema general: ¿Cómo fidelizar a la generación millennial en las empresas de servicios turísticos?
Objetivo general: Determinar un modelo de fidelización dirigido a millennials que laboren en empresas de servicios turísticos.
No en todas las investigaciones se plantean hipótesis. El hecho de que formulemos o no hipótesis depende del alcance del estudio.
Tipo y nivel de investigación: La investigación utilizada en el presente trabajo es de tipo aplicada y nivel descriptivo
Problemas específicos: Objetivos específicos Muestra
¿Quiénes conforman la generación millennial peruana y cuáles son sus características?
Estudiar y determinar el perfil de los peruanos pertenecientes a la generación millennial.
Cobertura: El estudio cubrió el área de Lima Metropolitana.
¿Cómo es el comportamiento de la generación millennial en el mercado laboral del sector de servicios turísticos y qué es lo que esperan de ellas?
Determinar el comportamiento de la generación millennial en el campo laboral del sector de servicios turísticos.
Instrumentos de investigación: Entrevistas a profundidad y encuestas online.
¿Qué es lo que buscan las empresas de servicios turísticos de los millennials?
Especificar qué es lo que buscan las empresas de servicios turísticos en la generación millennial.
Período del trabajo de campo: Del 14 de octubre al 14 de noviembre del 2016.
¿Cuál es el impacto que genera no fidelizar a los jóvenes talentos de esta generación?
Dimensionar el impacto que genera no fidelizar a los jóvenes millennials.
Hombres y mujeres de 21 a 35 años, pertenecientes a los NSE A y B, que laboren en el sector servicios turísticos.
¿Cuáles son los modelos o programas que utilizan actualmente las empresas de servicios turísticos para la fidelización de talento?
Identificar modelos o programas que utilizan actualmente las empresas para la adecuada gestión de retención de talento en el sector de servicios turísticos.
91
Características del empleo en la actividad turística
1) Jornada laboral
En promedio, los trabajadores de la actividad turística trabajan 46 horas a la
semana con una desviación promedio respecto a la media de 22 horas. Si bien
no se encuentra diferencias en el número de horas trabajadas respecto al resto
de sectores de la economía, sí se observa una mayor dispersión de la jornada
laboral en la actividad turística. Al analizar por tamaño de empresa se encuentra
que – en promedio – la jornada laboral es relativamente mayor en las empresas
de 11 a 100 trabajadores respecto a otros tamaños de empresa
2) Programas de Capacitación
Según la ENAHO 2011, sólo el 14,5% de los trabajadores de la actividad turística
se ha capacitado en los últimos 12 meses. Considerando los niveles de
educación de los trabajadores y la competitividad del turismo en el país, se
Recuperado de http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/publicaciones_dnpefp/2014/IDENTIFICACION_OCUPACIONES_DEMANDADAS_NIVELNACIONAL_SC_1E-2014.pdf
Anexo 2: Estadísticas Generales del Sector de Servicios Turísticos, según el
estudio de la actividad turística: Identificación de las ocupaciones demandadas a
nivel nacional (2014).
requiere diseñar e implementar servicios de capacitación que redunden en
mejorar la productividad de la mano de obra de la actividad turística
El país no cuenta con fuentes de información periódica, actualizada y con
cobertura nacional sobre la capacitación realizada por las empresas a sus
trabajadores. En el marco de la Ley 2949872 se cuenta con información de
empresas que registraron programas de capacitación de sus trabajadores.
Desde enero el año 2011 a noviembre del año 2012, las empresas que
declararon haber capacitado a sus trabajadores ascendieron a 8 176 y sólo 224
de ellas pertenecen a las actividades económicas de hoteles, restaurantes y
agencias de viaje; asimismo, de los 284 195 trabajadores capacitados, 4 045
pertenecen a las mencionadas actividades. Estas empresas invirtieron en total
alrededor de S/. 3,7 millones en capacitación, lo cual representa el 0,5% del
monto invertido total en capacitación de todas las empresas informantes (Cuadro
28).
3) Calidad del empleo
El índice de calidad del empleo es de 20,3 puntos para la actividad de los hoteles
y restaurantes, siendo superior sólo a las actividades de la agricultura (15,2
puntos) y de los hogares privados con servicios domésticos (11,6 puntos), INEI
(2011). Estos resultados ponen de manifiesto la escasa calidad del empleo en el
Recuperado de
http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/publicaciones_dnpefp/2014/IDENTIFICACION_
OCUPACIONES_DEMANDADAS_NIVELNACIONAL_SC_1E-2014.pdf
93
turismo, especialmente en lo que respecta al acceso a la seguridad social, los
bajos ingresos laborales y duración de la jornada laboral, lo que origina un
“choque” con el ingreso de la generación Millennial a la fuerza laboral, pues sus
demandas profesionales exigen.
94
Anexo 3: Cálculo de la tasa de otación
Fuente: Glosario de términos de tema de empleo (MTPE)
• Tasa de entrada: Es el porcentaje de trabajadores que entran a un puesto
de trabajo respecto al total de trabajadores del mes anterior. Se calcula de
la siguiente manera:
• Tasa de Salida: es el porcentaje de trabajadores que salen de un puesto
de trabajo respecto al total de trabajadores del mes anterior. Para hallarlo
realizamos la siguiente operación:
• Tasa de rotación: Se halla de la siguiente manera:
𝑇𝐸 𝑡 =# 𝑇𝐼 𝑡
# 𝑇 𝑡 − 1
Dónde: 𝑇𝐸 𝑡 = Tasa de entrada en el mes 𝑡
# 𝑇𝐼 𝑡 = Número de trabajadores que entran a un puesto de trabajo en el mes 𝑡
# 𝑇 𝑡 − 1= Número total de trabajadores en el mes 𝑡 − 1
𝑇𝑆 𝑡 =# 𝑇𝑆 𝑡
# 𝑇 𝑡 − 1
Dónde: 𝑇𝑆 𝑡 = Tasa de salida en el mes 𝑡
# 𝑇𝑆 𝑡 = Número de trabajadores que salen de puesto de trabajo en el mes 𝑡 # 𝑇 𝑡 − 1= Número total de trabajadores en el mes 𝑡 − 1
𝑇𝑅 =𝑇𝐸 𝑡 + 𝑇𝑆 𝑡
2
Dónde: 𝑇𝑅 = Tasa de rotación en el mes 𝑡
𝑇𝐸 𝑡 = Tasa de entrada en el mes 𝑡
𝑇𝑆 𝑡 = Tasa de salida en el mes 𝑡
95
Lee Caraher nos brinda información y acciones de ayuda para la fuerza de
trabajo multigeneracional en base a 10 recomendaciones para que las cosas
funcionen en forma positiva en el ámbito laboral.
Qué deben y qué no deben de hacer los
gerentes
Qué deben y qué no deben de hacer los
Millennials
Detalla como todo lo que se hace se apega a
la misión del equipo y de la compañía. Lo que
puede parecer mundano es importante,
explica cómo y por qué.
Haz las cosas en la forma en que tu
supervisor lo pide al menos una vez antes de
sugerir una nueva manera.
No suponer que al decir algo una vez quedará
claro. Nunca será demasiado repetir, repetir y
volver a comunicar estos asuntos.
No supongas que los líderes conocen todos
los atajos técnicos que tú sabes, prepárate
para mostrar a otros la descripción de
nuevas formas de hacer las cosas para que
comprendan que no es solo un atajo.
Tener la mente abierta a ideas sin importar de
donde vengan. Solo porque los Millennials no
tienen mucha experiencia no quiere decir que
no tengan buenas ideas.
Presentar propuestas constructivas, armar
un plan de proyecto detallado para esa idea
antes de llevarla al jefe.
Alentar a las personas a trabajar sus ideas
antes de presentarlas.
Hacer las tareas a su manera y después
sugerir cambios. A veces, las cosas se hace
de cierta forma por razones que no
consigues ver hasta que las haces.
Define y comunica los valores de tu
compañía para que todos puedan
experimentarlo.
Da lo mejor de ti en las entrevistas
preparándote.
Conoce bien al equipo que tienes, usar Disc o
cualquier herramienta de evaluación para que
todos comprendan a los demás y a sí
mismos y se adapten.
Sé capaz de expresar tus valores respecto al
trabajo.
Revitaliza el reconocimiento dentro del equipo
siguiendo la cultura de aprecio de la empresa.
Comparte el buen trabajo de otras personas
con los niveles más altos en la compañía.
Comparte el trabajo bien hecho de otras
personas con los niveles de gerencia más
altos.
Agradece a las personas su ayuda y
comunica a sus gerentes que aprecias esa
ayuda-
Da tiempos exactos, fechas y formatos
requeridos o normas cuando establezcas
fechas de entrega.
Pide aclaraciones cuando no te den
instrucciones específicas.
No aceptes trabajo que no esté terminado
como lo esperas, regrésalo con instrucciones
claras.
Pide fechas de entrega específica para que
puedas saber con exactitud cuándo entregar.
Trabajo sea
significativo
Solicitud de
participación
Acoplarse bien en un
buen equipo de
trabajo
Reconocimiento
significativo y
valoración
Da
instrucciones claras
Anexo 4: Qué deben y no deben de hacer los gerentes y los Millennials
96
Expresa tus expectativas para el
comportamiento, los estándares y la
vestimenta desde el principio y recuérdalas a
los empleados.
Mantenerte abierto a algunas reglas que
puedan ser nuevas.
Encuentra formas divertidas para reforzar tus
expectativas.
Pon atención en cómo se viste, envían
correos y se presenta en reuniones la gente
más experimentada y adopta sus modales.
Comunica buenas y malas noticias a los
empleados antes de que las escuchen de
personas ajenas a la organización.
No supongas que tienes derecho a toda la
información de la compañía.
Responde cualquier pregunta de forma
honesta y abierta. Haz preguntas abiertas y positivas.
Expresa y deja por escrito las expectativas
sobre la presencia de la gente. Especifica el
inicio y fin de los horarios. Especifica cuando
es necesario que estén presentes.
Negocia el trabajo flexible explicando como
harás que funcione, que no lo dejaras
colgado y como terminaras tu trabajo.
Implanta una política y lineamiento específico
para desviarse de los horarios normales.
Haz bien tu trabajo y a tiempo. Mejor aún,
hazlo antes de lo esperado.
Encuentra maneras de ser accesible para
personas de todas las edades y niveles de
responsabilidad de tu equipo.
Incluye a tu jefe en lo que tú quieres obtener
de la reunión con sus jefes.
Comparte lo que sabes con los que vienen
detrás de ti en la organización. Regala tu
conocimiento a otros que podrían
beneficiarse.
Debes estar preparado, si pides tiempo, para
presentar ideas claras y concisas y
proporcionar respaldos de los que dices.
Aceptar por lo menos una solicitud de un
Millennial para asesorarlo durante un periodo
corto.
Prepárate para cada sesión o reunión. Se
especificó en lo que pides.
Establece límites claros y reglas de
compromiso para la relación mentor –
asesorado.
No compartas la información de contacto de
tu asesor con tu red de conocidos.
La retroalimentación
Mentores y asesorías
mutuas
Acceso a la alta
gerencia
Trabajo como parte
de la vida
Ser trasparentes
97
N° BLOQUE OBJETIVO PREGUNTAS
1
Conocer el concepto de los entrevistados sobre lo
jóvenes millennials
Si yo le menciono la palabra “Millennials” o “Generación Y”, ¿Qué es lo primero que se le viene a la
mente? ¿A qué le remite el concepto? ¿Por qué?
2
Dar a conocer el perfil que tiene el entrevistado
sobre la generación millennialSegún su punto de vista, ¿Cuáles son las características de los millennials? ¿Es sencillo reconocerlos?
3
Reconocer si dentro de la organización también
conviven otras generaciones
¿Cuáles considera usted que son las principales diferencias entre la generación millennials y las demás
generaciones (Baby Boomers y generación X)?
4Percepción de aprendizaje sobre los millennials ¿Reconoce que está aprendiendo recientemente sobre algunas cosas de la generación Y?
5Distrbución de las generaciones en la organización ¿Cómo es la distribución por generación del personal en su organización?
6
Convivencia intergeneracional¿Cómo considera que es la convivencia e interacción entre generaciones dentro de su ámbito laboral?
¿Es fácil para las generaciones antecesoras adaptarse a los millennials?
7
Conocer las principales expectativas de los jóvenes
millennials sobre la organización en donde laboran
¿Cuáles son las principales exigencias de la generación millennial en el mundo laboral del sector
servicios?
8
Describir los principales motivos de renuncia¿Cuáles son los principales motivos de renuncia por parte de los jóvenes millennials? ¿Qué estrategias
aplica o aplicaría para evitar la fuga de talento de estos jóvenes?
9
Determinar tasas promedio de rotación de los
millennials
¿Cuál es la tasa promedio anual de rotación en su organización? ¿Cómo se distribuye en rango de
edades? ¿En qué área y en qué rango de edades se encuentra mayor rotación? ¿Por qué?
10
Identif icar prácticas de retención y/o f idelización
utilizadas por la organización.
¿Considera que es difícil f idelizar y dirigir a un millennial del sector servicios? ¿Presentas problemas
constantemente para dirigirlos ¿Por qué?
11
Identif icar prácticas de retención y/o f idelización
utilizadas por la organización.
¿Qué tipo incentivos o programas de beneficio aplica actualmente su organización para esta
generación?
12
Indagar si la organización ha implementdo politicas
laborales f lexibles
En el sector de servicios, la mayoría de puestos no pueden trabajarse de manera remota ¿Ha
desarrollado políticas f lexibles para ello?
13
Conocer las principales expectativas de las
organizaciones sobre los millennials
¿Qué esperan las organizaciones de parte de la nueva generación millennial? ¿Qué expectativas tienen
de ellos?
14
¿Qué tipo de relación llevan los jefes con sus empleados millennials? ¿Horizontal, vertical o mentor?
¿Brindan retroalimentación constante?
15¿Hablas con tus colaboradores sobre su contribución o comportamientos con total transparencia?
16
¿Ha investigado sobre las expectativas e interés personales de cada uno de tus miembros de equipo?
¿Buscas oportunidades de aprendizaje en sintonía con sus intereses?
17
¿Cuáles son las principales ventajas y desventajas de trabajar con millennials? ¿Cuáles son las
principales necesidades para su incorporación?
18
Para terminar ¿Cómo se imagina el mundo laboral peruano dentro de 10 años cuando los millennials ya
ocupen la mayoría de cargos de jefatura y gerencia?
19 Finalmente, ¿Algún otro comentario que quiera agregar?
Describir el estilo de liderazgo que practican las
personas de altos cargos y el estilo de dirección del
área de RR. HH en la organización
Percepción personal de los entrevistados sobre los
jóvenes millennials
Concepto:
“Millennials"
Prácticas de
liderazgo
Cierre
Millennials en el
campo laboral
Anexo 5: Guía de Pautas de la Entrevista
98
Anexo 6: Encuesta
1. CONSENTIMIENTO DE INFORMACIÓN
La participación en este estudio es estrictamente voluntaria. La información que
se recoja será confidencial y no se usará para ningún otro propósito fuera de esta
investigación. Sus respuestas al cuestionario serán codificadas usando un
número de identificación y, por lo tanto, serán anónimas.
a) Acepto
b) No acepto
2. GENERAL INFORMATION
A. ¿Cuál es tu nombre? _____________
B. N° DNI ___________
C. ¿Cuál es el grupo de edad al que perteneces?
a) 21-25 años
b) 26-30 años
c) 31-35 años
D. ¿Cuál es el máximo grado académico que posees?
a) Estudiante
b) Técnico
c) Bachiller/ licenciado
d) Posgrado (Maestría, Doctorado)
e) Otro
3. HOSPITALITY INDUSTRY
A. ¿En qué sector trabajas actualmente?
a) Hoteles
b) Restaurantes y afines
c) Agencias de viajes
B. ¿Qué tipo de puesto desempeñas?
a) Administrativo
b) Operativo
99
C. ¿Qué consideras que es lo más difícil de trabajar en el sector servicios?
a) Horarios rotativos
b) Largas jornadas de trabajo
c) Lidiar con clientes exigentes
d) Baja remuneración
e) Otro
4. ME ME ME
A. ¿Cuáles son las características que más te definen?
a) Practico
b) Sociable
c) Independiente
d) Seguro de ti mismo
e) Reflexivo
f) Emprendedor
g) Multitasking (Hago muchas cosas al mismo tiempo)
B. ¿Cuál es tu mayor aspiración en la vida?
a) Realizar actividades placenteras
b) Contribuir a la mejora de la sociedad
c) Tener un muy buen nivel económico
d) Tener éxito en lo que haga
e) Desarrollarme como persona
C. ¿Cuáles son tus principales prioridades al elegir trabajar en una organización?
a) Equilibrio entre vida profesional y personal
b) Flexibilidad en el trabajo
c) Salario fijo atractivo
d) Programas de desarrollo profesional
e) Foco en sustentabilidad (responsabilidad social y económica)
D. En general, ¿Cuánto tiempo consideras factible permanecer en una misma
empresa?
a) De 6 a 11 meses
b) De 1 a 2 años
c) De 3 a 4 años
100
d) Más de 5 años
E. ¿Qué aspecto valoras más en tu trabajo?
a) Oportunidades de rotación dentro de la empresa (trabajar en diferentes
áreas)
b) Remuneración y beneficios acorde a mis intereses
c) Buenas relaciones en el ambiente de trabajo
d) Flexibilidad horaria
e) Posibilidad de innovar (procesos, productos, etc.)
5. JOB PERFORMANCE
A. ¿Cuál es tu grado de satisfacción en tu actual trabajo?
1 2 3 4 5
Muy Insatisfecho Muy satisfecho
B. ¿Cuánto tiempo consideras factible permanecer en tu actual empresa?
a) De 6 a 11 meses más
b) De 1 a 2 años más
c) De 3 a 4 años más
d) Más de 5 años
C. ¿Qué te gustaría encontrar en tu organización que no encuentras
actualmente?
a) Desarrollo profesional acompañado de estudios complementarios
b) Mayor libertad para innovar
c) Flexibilidad de horario
d) Líderes y ejecutivos preparados para dirigir negocios y personas
e) Infraestructura
f) Otros
D. ¿Cuáles serían los factores que te motivarían a dejar tu actual puesto de
trabajo? Seleccionar sólo 3 opciones
a) Falta de flexibilidad horario
b) Disconformidad con el sueldo
c) Falta de aprecio y reconocimiento
d) Falta de oportunidades de desarrollo
101
e) Ubicación geográfica inconveniente
E. En tu opinión, ¿qué consideras que es un buen jefe? __________________
F. Tomando en cuenta tu respuesta a la pregunta anterior, ¿consideras que tu
actual jefe es un buen jefe?
1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo
G. ¿Consideras que tu jefe ha investigado sobre tus expectativas e interés en el
campo laboral?
a) Si
b) No (pasar a la pregunta I)
H. ¿Cuáles son las acciones que realiza para responder a tus expectativas e
interés?
a) Dar feedback permanente sobre tu desempeño
b) Oportunidad de desarrollo y carrera
c) Flexibilidad para conciliar el trabajo y la vida personal
d) Buen ambiente laboral
e) Contar con la tecnología adecuada para el desarrollo de tareas
I. ¿Cuál es el grado de importancia que tiene para ti el feedback
(retroalimentación) en el trabajo?
1 2 3 4 5
No es importante Muy importante
J. “Que la gerencia proporcione transparencia es muy importante. Comunicar las
noticias buenas, malas o neutrales pronto y con regularidad, ayuda a crear una
cultura de alta confianza”
1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo
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102
Anexo 7: Transcripciones de las entrevistas
ENTREVISTA N°1
Rubro: Agencias de Viaje
Empresa: COLTUR PERÚ
Entrevistada: Sandra Becerra - Coordinadora de RRHH.
Fecha de la entrevista: 08 de julio del 2016
_______________________________________________________________
Entrevistador: Quisiera saber qué es lo que se le viene a la mente cuando
mencionamos la palabra “Millennial” o “generación Y”.
Sandra: Profesionales jóvenes, que salen de las universidades con muchos
proyectos, con muchas ilusiones, con muchas intenciones, pero también con
proyectos profesionales y personales.
E: Según su punto de vista ¿Cuáles son las características puntuales que
considera que los Millennials tienen? ¿Es sencillo para usted reconocerlos o es
un poco difícil?
S: Da la casualidad, que los últimos ingresos de personal se encuentran en el
rango de 20 y 30 años. Yo lo veo a los chicos bastantes seguros de lo que
quieren hacer. Una de las características de esta empresa es que, cuando
ingresan a trabajar, vienen con experiencia de 2 a 3 años en el rubro. Ellos se
sienten elegidos, seguros de sí mismos.
E: Entonces, usted me dice que la característica principal de un Millennial es que
están seguros de sí mismos...
S: Es mi percepción. Son chicos que se sienten seguros de lo quieren y de lo
que quieren hacer.
E: ¿Cuál cree usted que son las principales diferencias entre un Millennial y las
otras generaciones? - Las otras generaciones abarcan los Baby Boomers y la
generación X.
S: Las generaciones mayores de repente tienen otra visión, quieren mayor
estabilidad, resaltan el tiempo de su contrato y especialización; en cambio, la
103
generación más joven, está más interesada en aprender que pensar en qué
tiempo se van a quedar.
E: Hoy en día ¿Qué beneficios cree que aportan los jóvenes Millennials en la
sociedad?
S: Nos contagian el perder el miedo a la situación laboral. Anteriormente, la
concepción era entrar a un centro trabajo y quedarse allí de por vida. Ahora, es
normal para los jóvenes cambiarse de empresa, y no necesariamente porque se
aburrieron o por inestabilidad, sino porque se dan cuenta que tienen otras
aspiraciones, son otras sus intenciones de trabajo o aprender. Con ellos, nos
damos cuenta que vivimos en un mundo cambiante.
E: ¿Reconoce que está aprendiendo recientemente sobre algunas cosas de la
generación Y?
S: Aparte de sentirse seguros con los cambios laborales. También puedo
aprender que son muy comunicativos ya que expresan el mensaje de la mejor
forma haciéndote sentir bien, siendo algo positivo como negativo. Es importante
comunicarse con ellos para que se sientan cómodos dentro de su ambiente de
trabajo.
E: En el ámbito laboral, me gustaría saber ¿cómo es la distribución por
generación en su organización?
S: El rango de edades está bastante compuesto acá en la empresa. Nos
caracterizamos por tener personal estable, muy perenne. Entonces en nuestra
empresa tenemos personas mayores, hablando de más de 50 años como
también personas intermedias y personas jóvenes. Entonces están distribuidas
casi paralelamente.
E: ¿Cómo considera que es la convivencia e interacción entre las diferentes
generaciones dentro del ámbito laboral?
S: Hemos terminado un proceso de evaluación de clima laboral y nos hemos
dado la grata sorpresa de que tenemos un clima laboral sobre el 75%, lo cual
significa que la gente está cohesionada porque los chicos jóvenes buscan apoyo
en la gente mayor por su experiencia, además los mayores son muy abiertos a
explicar, a dar asesorías. En nuestros equipos de trabajo siempre hay personas
104
de diferentes edades, ya que lo que se quiere, es el intercambio de
conocimientos y la retroalimentación. Laboralmente yo pienso que no hay
generaciones que se excluyen, todos trabajan de la mano.
E: Desde el punto de vista de RR. HH, ¿cuáles son las exigencias que impone
esta generación Millennial?
S: Los Millennials son un poco impuntuales (risas) y debemos tener un poco de
paciencia con eso. La hora de ingreso es a las 08:00 am y llegan 08:05 am, 08:15
am y se ve un contraste con otras generaciones que sí llegan a la hora. Por un
lado, se entiende que la vida de los jóvenes Millennials no termina en el trabajo,
ellos tienen vida social todo el tiempo. Luego de su turno tienen que estudiar,
van gimnasio, salen en grupo, tienen más actividades por realizar a comparación
de los mayores.
E: ¿Entonces, por parte de la empresa, es la puntualidad lo que exigen?
S: Sí, sólo en ese punto, por el resto, respetan las normas y las políticas. De
repente, se resisten un poquito el uso del uniforme. Al ser una generación en la
que le gusta expresarse frecuentemente, modifican el uniforme a su estilo, ante
ello, se les explica de la mejor manera que deben cumplir con el uso adecuado
del uniforme. Pero pensándolo bien, ¿por qué se resisten? Y yo creo que los
limitas a su libertad, al espíritu libre de los jóvenes, la vestimenta es una manera
de expresarse para ellos.
E: ¿Y cuál cree que sean los principales motivos de renuncia de estos chicos?
S: El principal motivo de renuncia por parte de los jóvenes son por mejoría
profesional. Como esta es una empresa familiar administrada por la 3ra
generación, sienten que llegan a un tope.
E: ¿Cuál es la tasa anual de rotación aquí en su empresa? ¿Tiene algún número
en mente?
S: En estos momentos no. Pero es muy baja.
E: ¿Es menor a 10%?
S: Es menor a 10% y más bien nuestros ingresos son mayores. Ósea son más
la gente que ingresa que la que sale. Hemos creado más áreas, más puestos.
105
E: El rango de 10% al menos cual es la mayoría de edad que se van de esas
personas.
S: Lo que se han ido últimamente son lo más jóvenes.
E: ¿Cuáles son los principales problemas o dificultades que encuentra al tener
un joven Millennial en su equipo de trabajo?, hablando especialmente de su área
de trabajo.
S: En mi área de trabajo no tengo mayor personal.
E: Ah ok. ¿Usted es solo recursos humanos? ¿Es la única persona?
S: Si soy la única persona, es mi grupo de uno (risas)
E: ¿Qué tipo de incentivos o programas de beneficios actualmente tiene en su
organización para la generación específicamente Y o toda la organización?
S: Los beneficios son para todos. Tenemos varios, beneficios la EPS que es un
servicio de salud en muchas empresas, la empresa da permisos remunerados a
todos los trabajadores. Luego tenemos actividades motivacionales, celebramos
cumpleaños, celebramos las actividades básicas para que la gente se sienta
motivada, tenemos capacitaciones, etc. Tratamos siempre de innovar cosas, de
manera de hacerlos sentirse cómodos.
E: Y bueno ¿cuál cree que es el principal factor de motivación de esos jóvenes
que laboran en su rubro?
S: La motivación que ellos tienen cuando entran a la empresa es porque saben
que somos una empresa seria y por ende van a hacer currículum y van aprender.
Somos una empresa que está crecimiento.
E: Pasando a la siguiente pregunta, en el sector de servicios, la mayoría de
puestos no puede trabajarse de manera remota. ¿Han intentado desarrollar
políticas flexibles para ello?
S: Nosotros ya estamos desarrollando el teletrabajo, ya tenemos un equipo de
que trabaja desde su casa y pueden manejar tranquilamente las ventas, los files,
la atención al cliente. ¿Qué es lo que necesitas? Una computadora, un teléfono
y el sistema. Ellos trabajan y se reportan una vez cada quince días.
106
E: Pero, ¿su trabajo es totalmente en casa?
S: Si, sí. Si tiene todos los beneficios y las comodidades, tienen lo básico para
que trabajen. Y ya tenemos ese trabajo con nosotros.
E: ¡Qué bueno! Y, ¿quiénes pertenecen a este equipo de teletrabajo? ¿Quiénes
son esas personas?
S: Ahorita el teletrabajo lo está teniendo el área corporativa. Los corporativos son
los que atienden a empresas nacionales.
E: ¿Y en un mediano o largo plazo piensan de repente poder aplicar el teletrabajo
en el área operativa? ¿o no es posible?
S: Semi remota, de repente. Para agencias de viaje consideramos que todo el
equipo es operativo, pues la mayoría de los puestos se necesita que estén en
contacto constante con sus equipos de trabajo.
E: Y, ¿usted como organización que es lo que espera de la generación
Millennial?
S: Como organización, lo que se quiere es que se identifiquen con la empresa,
vistan la camiseta. ¿Qué quiere decir ello? El compromiso y pensar como la
empresa.
E: Si el equipo de trabajo tiene una meta al cual deben llegar, un desafío... ¿el
gerente sigue de cerca a los chicos? ¿les dan feedback constante? ¿Cómo ve el
comportamiento de ellos?
S: Si, como les digo acá es horizontal. Todo el equipo participa de manera
constante ya que se mide los resultados al equipo en general y no al empleado,
esto quiere decir que siempre hay un feedback de manera constante para
cohesionar mejor el grupo de trabajo.
E: En la gestión de recursos humanos ¿Cómo cree usted que ha evolucionado
la gestión de recursos humanos ya con el ingreso de esta nueva generación?
S: Tiene que hacerse más participativa ósea la gestión de recursos humanos
tiene que ser más abierta, más contemporánea no ser muy estrictos.
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E: ¿Qué estrategia aplica o aplicaría para evitar la fuga de talento en los jóvenes
Millennials? Por ejemplo, hablemos de ese 10% que se ha ido de la empresa,
¿cómo evitaría que se vayan? ¿Es posible?
S:. No retenemos talento, porque si la persona desea irse es porque tiene un
mejor proyecto Como gestión humana le trasladaría que tienes “las puertas
abiertas”, en otras palabras, ofrecerle los mejores deseos. Dentro de nuestro
entorno también tenemos limitaciones quiere decir que tenemos una banda
salarial y una estructura remunerativa para cada puesto por el que es un poco
complicado ofrecerle una oferta más atractiva para que se quede en la empresa.
E: ¿Cómo se imagina el mundo laboral peruano dentro de 10 años cuando ya
los Millennials ocupen la mayoría de puestos de jefatura y gerencias? ¿Cómo
cree usted que va ser el clima laboral?
S: De acá a 10 años, cuando ustedes sean las gerentes (risas), me imagino que
ustedes aplicarán una cultura más informal, en el sentido que puedan expresarse
más y abiertamente. También, puede ser que las empresas trabajen más con
free lance, pues los jóvenes no quieren estar amarrados a una empresa ni
supeditados a un horario de entrada o de salida, es decir, los servicios serán
tercerizados lo que también beneficiará a las empresas pues los costos de
planilla serán menores. El trabajo será más rápido, más comunicativo, full
internet.
E: ¿Algún otro comentario que pueda aportar para nuestra investigación?
S: Conversar con los dueños o con los gerentes, que por lo general son gente
mayor, y motivarlos y enseñarles a entender las tendencias actuales. ¡Es difícil,
pero tampoco es fácil!
E: Lo tomaremos en cuenta. ¡Muchísimas gracias por su tiempo Sandra!
S: Gracias a ustedes. ¡Mucha suerte en el proyecto!
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ENTREVISTA N°2
Rubro: Restaurantes
Empresa: GRUPO GRAMECO
Entrevistado: Constantino Arias – Gerente de Gestión Humana
Fecha de la entrevista: 21 de julio del 2016
_______________________________________________________________
Entrevistador: Nuestro tema es la fidelización de los Millennials en el sector
turístico y bueno queremos saber que conoce sobre los Millennials. ¿Que se
tiene viene a la mente cuando menciono la palabra Millennials o generación Y?
Constantino: Bueno, haber primero hay que definir que es una generación. Una
generación es un grupo de personas que nacen en determinado momento y
cuyas influencias en su infancia y en su niñez van a determinar sus
comportamientos futuros. Entonces, este es un concepto gringo en verdad lo de
las generaciones porque no solo son Millennials, sino hay varias generaciones
más que no se debe de tomar de manera purista, sino que se debe de adaptar a
nuestra realidad. Porque tenemos a los tradicionalistas, tenemos a los Baby
Boomers, tenemos X y los Y que son los Millennials también y ahora la
generación Z, es la generación que viene digamos. Esta generación ¿por qué
toma importancia? es porque es la generación más grande en toda la historia y
por ellos están empezando a ocupar sitios importantes o posiciones importantes
dentro de las organizaciones. Entonces, nos encontramos en un momento de
cambio de innovación disruptiva porque las organizaciones no están hechas por
Millennials, las organizaciones están hechas por X por tradicionalistas, entonces
el sistema es de X o tradicionalistas y tienes a un Y cuyo sistema es de Y no es
de X, pero el reto no es sólo fidelizar a los Millennials sino cómo hacemos para
que todas las generaciones trabajen en sinergia. Cuando me dices de Millennials
se me ocurre además que es el peor momento para liderar por la razón que te
he comentado último.
E: Pero creo en lo que has estado mencionado, están surgiendo cambios dentro
de la organización por este motivo, por los Millennials.
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C: Sí, pero los cambios no se están dando como debería, no es un cambio
masivo, yo diría que, en algunas organizaciones, ya que si bien en cierto este
tema comienza a tener vigencia hace unos tres años más o menos acá (en Perú),
las generaciones se vienen estudiando hace muchos años. Pero acá comienza
a tener fuerza lo de los Millennials, entonces recién se comienza a mover el tema,
pero las organizaciones aquí en Perú, por ejemplo, todavía no hay un gran, no
hay muchas organizaciones, una que otra habrá por ahí que comiencen a tomar
en cuenta eso. En argentina se ve un poco más, se trabaja un poco más, ya hay
algunas organizaciones que por ejemplo han hecho cambios cuando una
persona se presenta para selección, concursan para una plaza, a todos ingresen
o no les dan feedback porque ingresaron y porque no ingresaron porque una
característica de este Millennial es que quiere mucho feedback.
E: ¿Usted lo realiza en su gestión, en su trabajo del día a día, el brindar
feedback?
C: Quizás tengo una ventaja porque yo dicto clases en las universidades y hablo
sobre estos temas, entonces yo hablo sobre cómo ser un buen líder, como dar
feedback con los Millennials, entonces eso me da cierta ventaja que no me hace
mejor, pero por lo menos tengo los temas más frescos y cada vez que dictas una
clase yo mismo me refuerzo. Con los Millennials el trato es súper informal,
siempre trato de que la gestión sea muy participativa, hago que no sientan que
hay un tema jerárquico, manejo mis horarios con ellos de manera flexible.
E: ¿Cómo se conforma su área de trabajo?
C: Este es el área. Acá estoy yo, ella es Carla que es mi comunicadora es
analista y me reporta directamente. Tengo Johnny Rivas que es el jefe de
administración él si tiene 40 años y debajo de él está Rubén que es un analista
de planilla, Katherine que es analista de gestión humana que es Y, ósea
Millennials. Ronald Sánchez que es asistente de planilla que también es Y.
Edward que es psicólogo que es el analista de desarrollo que es Y, Julie que es
analista de capacitación que también es Millennial.
E: Me comentaste que tienen una universidad para el personal y supongo que
en esa universidad es para brindan capacitaciones al personal y bueno me
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comentaste un poco sobre los cursos que se dictan, pero se da ¿cómo? ¿Tienen
un aula virtual o como acceden?
C: Es presencial, para las franquicias se graban los cursos, se filman, y se les
envía. Lo que pasa es que no tenemos tantos recursos.
E: ¿Qué tipo de relación llevan los jefes con sus empleados Millennials?
C: La estructura es tradicional que está caminando más ágil. Entonces en una
estructura tradicional, piramidal siempre están las jerarquías, pero tratamos de
crear una cultura informal en donde nos tuteamos.
E: Bueno también me comentaste que brindan retroalimentación de manera
constante.
C: Siempre de una manera. Yo creo que ahí es una oportunidad de mejorar
porque por otro lado hay personas que trabajan mucho tiempo acá y se han
formado acá. Por ejemplo, hay un jefe que llego cuando se creó esta empresa,
llego a los 17 años, ayudante de florista, Sacaba la espina a la rosa y hoy es jefe
de un área, pero no ha desarrollado sus habilidades blandas.
E: Pero para eso está la universidad para poder apoyar en eso. Si hay alguien
dentro de tu equipo que se está enfrentado a un desafío, sigues de cerca para
darle un feedback continuo o ¿qué es lo que haces?
C: Si, es feedback continuo, es más es tanto el tema y tanto la confianza, que
nos sentamos y mira aquí mira allá y empezamos a darle feedback en todas las
cosas que hacemos.
E: Y también hablas con tus colaboradores sobre su contribución o
comportamiento con total transparencia ¿O cómo es?
C: Si, sobre sus comportamientos, sobre lo que se espera. Si claro, totalmente.
Es más, si alguno de ellos ha dicho que él quiere buscar otros horizontes yo lo
he apoyado y me conversa sobre la entrevista y como le fue.
E: Y bueno, ¿los miembros de tu equipo te solicitan el feedback?
C: Si bastante. Y mi jefe siempre viene. Todo el rato conversamos. Estamos
haciendo esto, igual capacitaciones, en verdad todo el día conversamos.
111
E: Eso es muy bueno en realidad, ya que a veces sucede que los jefes siempre
están en su oficina y nunca interactúa con los demás, puede ser un poco
desmotivador.
C: A veces incluso yo salgo cuando viene gente aquí. Mozos, itamaes, yo salgo
y conversó con ellos.
E: Ha investigado sobre las expectativas e intereses personales que tiene cada
uno de sus colaboradores.
C: Si. Totalmente.
E: En lo que es gestión de recursos humanos, según su opinión ¿cómo cree que
ha evolucionado la gestión de recursos humanos con el ingreso de esta nueva
generación?
C: La gestión humana, para empezar ya no se llama o ya no se debería de llamar
recursos humanos porque ya quedo claro que el ser humano ya no es un recurso.
Por ahí va el tema. Ya Los nombres han comenzado cambiar. Han tomado
mucha fuerza la gestión humana en los últimos años, han tomado en cuenta que
la evolución de la industria, digamos hace muchos años en la época de Tello que
lo más importante era la producción después el producto después el cliente y
ahora se cree que el colaborador que es lo más importante. A partir de ahí
gestión humana, ha empezado a tomar roles protagónicos en las organizaciones
en donde ya es muy difícil encontrar una empresa mediana que no tenga gestión
humana. Antes había un contador, alguien que veía personal y nada más. Pero
ha tomado especial preponderancia y sobre todo se entiende hoy en día que las
habilidades duras te dan el trabajo, pero las habilidades blandas te dan el
acenso, entonces los planes de desarrollo la gestión humana trabaja en eso.
Gestión humana si se ha vuelto, hay ya no recuerdo pero gestión humana es el
aliado estratégico.
E: ¿Considera que se vive conflictos generacionales en su empresa?
C: no, no.
E: ¿Porque considera eso?
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C: Porque la mayoría, la gran mayoría son Millennials diría yo. Y porque esta
empresa es de ancha base y pocas cabezas, entonces digamos, yo considero
quizás en las áreas operativas si se den conflicto. En las áreas de operaciones
en donde te decía este jefe que no ha desarrollado sus habilidades con los
Millennials. Ahí sí puede ver un poco de conflicto, el trato un poco duro que es lo
que siempre pasa. En una empresa de servicios el trato siempre es un buen
trato, pero ándate a una industria o una fábrica el trato es duro y con los obreros
maso menos es un tema así. Con los motorizados con la gente que, con los
floristas, hay un tema de eso. Ahí probamente se necesite trabajar.
E: ¿Qué estrategias aplica o aplicaría para evitar la fuga de talento?
C: Es ser una empresa que de oportunidad de desarrollarse a las personas en
un ambiente en donde lo puede pasar bien. Aprendes, no te ofrezco tanto
crecimiento porque no hay mucho crecimiento, aunque en esta coyuntura que
estamos creciendo como organización, si hay oportunidades. Ahorita. Este de
alguna manera hay un tema de crecimiento, pero básicamente el crecimiento
viene por el aprendizaje por el desarrollo y por el estar en una empresa que te
ofrece pasarla bien. Por lo que has visto.
E: ¿Qué acciones toman para mantener los Millennials motivados? Ya lo
mencionaste creo. Dentro de su punto de vista como gerente ¿qué espera usted
de los jóvenes Millennials?
C: mmm pues, este.
E: ¿Algo particular?
C: Que sean ellos, y que se sigan divirtiendo y que aporten lo que tengan que
aportar, este si ósea y que digamos que no dejen de aportar su cuota de empatía
para entender que el mundo todavía no está adaptado para ellos, ellos tienen de
alguna manera ser un poco flexibles para entender. Te hablo en general. Las
personas tienen que ser como son y expresarse como son. Nadie tiene que
encartonarse y pedir una generación que sea como otra y ser felices.
E: Eso es lo principal.
C: Si claro.
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E: Bueno para terminar, como se imagina el mundo laboral peruano dentro de
los 10 años, cuando los Millennials ya estén ocupando la mayoría los cargos de
jefatura o gerencia.
C: Mira, aquí hay varias cosas, y esto tiene que ver con fenómeno social, la masa
crítica ¿dónde está?, ¿dónde vive? digamos en muchos casos en alto riesgo.
Nuestra educación no es de primera calidad entonces este lo que va pasar
probablemente es lo que siempre pasa, pocos reparten mucho y mucho se
reparte poco entonces, este yo creo dependerá poco. Que va a pasar van a ver
muchas empresas pequeñas, muchos start up probablemente que los Millennials
buscan, vamos a encontrar Millennials que van gestionar empresas que les han
dejado o han creado, entonces el grupo Brescia ellos son perfil bajo, ellos tienen
esquema tradicional, pero ya los viejos ya murieron y los hijos. Los hijos están
vendiendo algunas empresas. Entonces hay un esquema diferente de manejar.
Yo veo que cuando los Millennials tomen el control van haber cambios
estructurales en las organizaciones. Como horarios, como de manera
manejarse, como el tema de la informalidad.
E: En realidad me encanto la entrevista con usted, muy muy enriquecedor y
siendo sincera un jefe así quien no lo valoraría.
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ENTREVISTA N°3
Rubro: Hoteles
Empresa: Hoteles Casa Andina
Entrevistado: Eduardo Barriga - Director de RRHH.
Fecha de la entrevista: 08 de julio del 2016
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Entrevistador: Si yo le menciono la palabra “Millennials” o “Generación Y”, ¿Qué
es lo primero que se le viene a la mente? ¿A qué le remite el concepto? ¿Por
qué?
Barriga: En términos generales, los millennials son aquellos que han nacido con
los últimos avances tecnológicos ya como parte de su vida, es decir, ellos no han
visto una evolución, sino que la tecnología es consustancial a su vida. En
términos “peruanos”, son aquellos que no vivieron las épocas difíciles y duras
del país, sino que viven los beneficios y las buenas épocas, las cuales influyen
en su forma de ser y de pensar. Ellos también son personas muy familiarizadas
a la tecnología, que están culminando sus estudios y empezando su vida laboral.
E: Según su punto de vista, ¿Cuáles son las características de los millennials?
B: En verdad no he tenido tanta experiencia con millennials, recién cuando
ingresé a Casa Andina casi todo mi grupo son millennials. Entonces, yo creo que
sus principales características, en términos generales, son: 1) Tecnología como
parte de su vida, con sólo presionar un botón tienen acceso ilimitado y pleno; 2)
Nivel de conectividad a través de las redes sociales. En términos laborales, 1)
buscan cosas puntuales en el trabajo, como por ejemplo que sea interesante,
súper retador, cambio constante (no hacer lo mismo durante mucho tiempo); 2)
así también, sienten que tiene una opinión muy importante por la seguridad que
poseen; 3) desean un balance de vida, es decir, si el trabajo les exige
demasiadas horas de trabajo lo pueden hacer, pero no va ser el sitio ideal para
trabajar, pues tienen intereses de otro tipo como estudiar, conocer, viajar. Y no
sólo se quedan con la intención de hacerlo, sino que lo hacen realidad. Ahora los
jóvenes tienen acceso a créditos, flexibles a las opciones laborales, hay
multiofertas de estudio dentro y fuera del país, entre otros; 4) impacto o
relevancia del trabajo, tienen un mayor nivel de conciencia social y ambiental; 5)
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agregan valor a través del intercambio de información por el fácil acceso a las
mismas.
E: ¿Reconoce que está aprendiendo recientemente sobre algunas cosas de la
generación Y?
B: Sí. Y uno de los aspectos que he aprendido de ellos es en compartir la
información. No sienten cierto recelo o desconfianza como las generaciones
anteriores, tienen mayor apertura a la información. Por otro lado, me gusta
mucho el nivel de conciencia de comunidad que tiene el millennial, le preocupan
sus pares. La velocidad en la organización.
E: ¿Ha desarrollado políticas flexibles para trabajar de manera remota?
B: Hasta el momento no hemos desarrollo ninguna política. En un futuro lo
consideraremos y dependerá mucho del puesto de trabajo de la persona.
Hablando como jefe, necesito que las personas que conformen mi grupo de
trabajo estén cuando los necesite, pues hay temas que se deben discutir de
forma presencial, sin embargo, hay que romper paradigmas. Tal vez cuando los
millennials lleguen al poder, esto se va a dar al 100%.
E: ¿Cómo es la distribución por generación del personal en Casa Andina?
B: En la Casa Andina somos 1,437 personas que trabajan a nivel nacional y la
edad promedio es de 31 años. En el área corporativa se encuentran las personas
más jóvenes, mientras que en la de operación el promedio es mayor. Esto se
debe a que en áreas como housekeeping y mantenimiento lo conforman
personas adultas. No tengo un número exacto de la distribución por generación,
pero aproximadamente el 50% de los colaboradores son millennials.
E: ¿Cómo considera que es la convivencia e interacción entre generaciones
dentro de su ámbito laboral? ¿Es fácil para adaptarse a los millennials?
B: Sí me cuesta un poco. Siento que hay algunas cosas que deben poner en
orden. Por ejemplo, el tema de la puntualidad es importante. La hora de ingreso
es 8:30 a.m. pero en promedio los chicos de mi área llegaban a las 09:00 a.m.
por esa razón hemos puesto una multa que consiste en que la persona que
llegue tarde debe pagar S/. 5.00. Yo tengo 4 hijos, los llevo al colegio, hago
ejercicio, tomo desayuno y llego 08:05 a.m. a la oficina, ¿Por qué ellos no pueden
116
llegar puntual a su hora de ingreso? La hora es la hora. Pero por otro lado soy
híper flexible en términos si necesitan tiempo para algo personal, familiar y/o de
salud, no tengo nada que decir! Pero, así como doy permiso para que lleguen a
las 11:00 a.m. espero que esa persona esté ahí si lo necesito hasta las 08:00 de
la noche, es un acuerdo tácito, ¿me explico? ¡Debemos llegar a un balance! Por
otro lado, como el millennial tiene acceso a mucha información, siente que lo
sabe “todo” y seguramente es así en acumulación de conocimiento teórico pero
la “sapiencia” no sólo se forma de los conocimientos teóricos sino también
prácticos, de experiencia y a veces siento que puede frustrarlos el hecho de que
no tomen en cuenta sus propuestas. Trato de tener apertura con estos jóvenes
y llegar a un acuerdo, dependiendo de la situación y el tiempo. Hay que entender
que el millennial es colaborativo, más trabajo en equipo e imponerles órdenes
los aleja.
E: ¿Cuáles son los principales motivos de renuncia por parte de los jóvenes
millennials? ¿Qué estrategias aplica o aplicaría para evitar la fuga de talento de
estos jóvenes?
B: Cuando el millennial siente que ya aprendió o no hay posibilidades de crecer
dentro de la organización, se aburren y se van. Otorgarle un puesto
jerárquicamente superior no es la única manera de que ellos puedan crecer, sino
que hay otras formas, como invitándolos a que sean partícipes en proyectos de
la empresa, entregarles responsabilidades, ofreciéndoles oportunidades de que
puedan ejecutar sus propuestas y exponerlas ante un directorio, etc. Por otra
parte, el rol del jefe es muy importante y puede ser motivo de renuncia también.
Hoy en día, no te obedecen por disciplina ni por autoridad, el jefe tiene que ser
un “capo” un “trome,” debe ser el mejor porque si no, no lo respetan. Deben sentir
que lo admiran y que pueden aprender y recibir grandes aportes. El reto para el
líder es saber cómo los “enganchas” y los inspiras.
E: ¿Cuál es la tasa promedio anual de rotación en su organización? ¿Cómo se
distribuye en rango de edades? ¿En qué área y en qué rango de edades se
encuentra mayor rotación? ¿Por qué?
B: En estos momentos no tengo la cifra exacta, podrías enviarme un correo y
con gusto puedo compartirlo. Pero lo que puedo decir de la rotación es que no
117
es necesariamente mala. Es mala cuando es de la gente que te interesa que se
quede, que son buenas y tenías en la mira para desarrollarlas dentro de la
organización.
E: ¿Qué tipo incentivos o programas de beneficio aplica actualmente su
organización para esta generación?
B: Tenemos la Cuponera Casa Andina que son cupones de beneficios que los
ayudan a gestionar su tiempo libre. Así también, les otorgamos descuentos
especiales en algunos servicios de los hoteles.
E: ¿Brindan retroalimentación constante? ¿Hablas con tus colaboradores sobre
su contribución o comportamientos con total transparencia?
B: Sí, pero debería hacerlo más seguido. Haciendo una autocrítica debería
suceder con más frecuencia; debo ser consciente de dedicar más tiempo a ello.
E: ¿Ha investigado sobre las expectativas e interés personales de cada uno de
tus miembros de equipo?
B: Sí, eso sí sé mucho. Me preocupo mucho sobre cómo están ellos en el plano
personal y familiar. También los he involucrado a mi vida, pues quiero que me
conozcan como persona, los he invitado a mi casa en muchas oportunidades y
han conocido a mi familia; sin embargo, debemos guardar límites. Soy tu jefe,
pero no soy tu “pata”, no soy tu amigo, siempre debe haber un nivel de respeto
que lo genera el nivel de jerarquía y autoridad del trabajo.
E: Para terminar ¿Cómo se imagina el mundo laboral peruano dentro de 10 años
cuando los millennials ya ocupen la mayoría de cargos de jefatura y gerencia?
B: Seguramente con muchísimo más teletrabajo, más implementado y
desarrollado. Mejores espacios de trabajo, como el coworking, con un manejo de
horarios más flexibles, ya no van a marcar entradas, salidas. La velocidad para
implementar proyectos será más veloz. Estarán acompañados de una
herramienta poderosa y más desarrollada que es la tecnología, entre otros.
E: ¡Muchísimas gracias por tu tiempo Eduardo! Ha sido un gusto.
S: Gracias a ustedes chicas, cuenten conmigo para lo que necesiten. ¡Mucha
suerte en su tesis!
118
Anexo 8: Detección de brechas de aprendizaje
119
120
Fuente: Asociación de buenos empleadores, 2015.
121
Allen nos presenta un modelo basado en la obra de Caretta, Dalziel y Mitrani
sobre cómo confeccionar un plan de carrera.
En el cuadro se puede ver que para cada puesto se prevé un tiempo para
alcanzar la nueva posición (registrado en la última columna de la derecha). En el
resto se constan las competencias diferenciales de cada posición y las
actividades de capacitación y entrenamiento para llegar al objetivo en el tiempo
previsto.
Extraído de “Cinco pasos para convertir una oficina de personal en un departamento de RR.HH” de
Martha Alles (2005)
Anexo 9: Planificación de carrera dentro de la empresa
122
Es importante recordar que las personas son piezas fundamentales en la
operación del día a día y sin ellos no se podría brindar un servicio de excelencia;
por ello la importancia de reconocer los logros del colaborador y todo lo que él o
ella hace por su equipo. A continuación, las mejores prácticas de reconocidas
cadenas hoteleras:
“Catch at my best” o “Descúbreme en mi mejor momento” de Hilton, consiste en
reconocer a los miembros de equipo por actos de hospitalidad mediante una
tarjeta, en el cual los huéspedes, gerentes y compañeros de equipo son invitados
compartir su historia o experiencia. La recolección de estas tarjetas se realiza en
un determinado período de tiempo, para luego realizar la contabilización y
celebrar los actos de hospitalidad.
Anexo 10: Reconocimiento y aprecio
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Caso: Casa Andina y Höség
En el 2016 hoteles Casa Andina apoyó la causa de la startup höség cuyo
propósito es entregar y abrigar al 100% a niños que habitan en comunidades que
se encuentren a más de 3,000 msnm con el modelo "Buy one, give one", es decir
que por la venta de una casaca otra será entregada a un niño de 0 a 14 años.
Objetivo Casa Andina: Las campañas de responsabilidad social tienen como
objetivo posicionar a la marca como un pilar activo en la sociedad dentro de un
contexto puntual por el que la misma atraviesa, de manera que al aportar valores
positivos a la comunidad y al involucrarse con ella, la reputación y el awareness
de la marca crece exponencialmente.
Además, la responsabilidad social que practican se alinea con el propósito de la
marca: “Hacer que el Perú supere toda expectativa” en el cual involucran a la
comunidad, colaboradores y huéspedes.
Acciones:
- Ayuda logística para la entrega de casacas a las zonas altiplanas del Perú.
- Colocación de módulos de höség en los hoteles de Lima y Cusco de la cadena
Casa Andina como un canal de venta directo.
Impactos:
Niños Abrigados: 1,000
Personas que vieron a Casa Andina en Redes Sociales: 250,000
Casacas Colaboradores Casa Andina: 580
Niños Abrigados por compra casa: 580
Casacas Vendidas en los módulos Casa Andina: 94
Lectoría Revista Somos: 342,305
Lectoría Diario Correo (domingo): 56,147
Anexo 11: Actividades de Responsabilidad Social Corporativa
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Nota de prensa en Somos – El Comercio: Entrega de casacas en Cusco
Video Facebook: 500 niños abrigados en comunidades de Cusco
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Post FB: Módulo Hoseg en Casa Andina Private Collection Cusco y Casa Andina Cusco Catedral
