INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE IRAPUATO

INGENIERÍA ELECROMECÁNICA

FILOSOFÍA DEL MANTENIMIENTO

DESARROLLO DE LAS UNIDADES 3,4 Y 5

PRESENTA

MENDOZA RANGEL JOSE ALEJANDRO

PROFESOR: ING. GERARDO CAMPOS SANCHEZ

IRAPUATO, GTO. 22 DE MAYO DE 2015

UNIDAD 3

Logística del mantenimiento

El Mantenimiento no involucra sólo la reparación de equipamientos y maquinaria, sino que es un factor primordial para lograr la competitividad y rentabilidad de la empresa. En este marco, las soluciones tecnológicas relacionadas con la gestión de los activos empresariales son una herramienta crítica que permite integrar los procesos de mejora continua, empleando estrategias más eficientes para la gestión de activos, equipo y maquinaria.

Estudios de Infor EAM indican que la implementación de un software de mantenimiento o EAM (Enterprise Asset Management) en una empresa en su retorno sobre la inversión de activos puede llegar a incrementar el balance un 14%; los ingresos, 10%, y el flujo de caja, un 14%. Estas reducciones favorables son resultado de la disminución de gastos de capital por concepto de una mejor gestión de mantenimiento. Es decir, la estandarización y automatización de los procesos de gestión impactan en la mano de obra, materiales de mantenimiento, costos de repuestos, incrementando al mismo tiempo el ciclo de vida de los activos.

El software de mantenimiento EAM no es sólo una tecnología, es una solución que involucra una estrategia y un cambio cualitativo en la gestión de los activos y personas involucradas en la actividad de mantenimiento. La confiabilidad de los activos y la calidad de los procesos son una consecuencia de hacer bien las cosas, con las personas indicadas y utilizando las herramientas correctas. La mejora y eficiencia en la administración de los activos y su mantenimiento ayuda a garantizar la continuidad del proceso, ya sea durante el almacén de piezas y de materias primas, como en el proceso de entrega entre empresas y consumidor.

3.1 ubicación del área de mantenimiento dentro de la organización

Organigrama básico

La situación más sencilla puede ser aquella de una empresa mediana, con

una plantilla de menos de 15 personas. Estaría constituida por un Jefe de

Mantenimiento, como responsable máximo del departamento. De él dependería el

personal directo, agrupados en dos categorías: oficiales y ayudantes. Los

departamentos centrales de calidad, seguridad y medioambiente darían apoyo al

Jefe de Mantenimiento, pero sin depender de éste, ni jerárquica ni funcionalmente.

El Organigrama el que se recoge en la siguiente figura:

Estructura avanzada

Cuando el número de operarios crece, es necesario prever una organización más

completa, que contemple la creación de una serie de puestos específicos, c

omo apoyo al personal directo y como ayuda para facilitar la gestión del

departamento. Algunos de estos puestos están relacionados con labores de

control del personal directo (Encargado, Jefes de Equipo, etc.). Otros, en cambio,

se ocupan de labores de gestión y apoyo, tratando que el personal directo no

tenga que preocuparse de una serie de trabajos, para los que además no tiene por

qué estar especialmente preparado. Un Organigrama en el que

se contemple esta estructura avanzada puede ser el siguiente:

3.2 Administración del mantenimiento

Mantenimiento programado, proceso continuo

Cuando analizamos el flujo de entrega entre las empresas, percibimos que existen muchas empresas involucradas en este proceso que utilizan rutas, puertos, grúas, naves, trenes y flotas en general para realizar sus actividades y no pueden interrumpir el flujo de su negocio por la eficiencia de un factor macro. El mantenimiento ayuda a garantizar la continuidad del proceso, ya sea durante el almacén de piezas y de materias primas como en el proceso de entrega entre empresas.

Durante la entrega, existen diversos factores que llevan al éxito. Una buena gestión de mantenimiento es importante en tanto ofrezca información para que no ocurran atrasos y para que los costos de la operación sean lo más bajos posibles.

Cuando una flota cuenta con su mantenimiento programado, puede garantizar una entrega más segura en cuanto al tiempo. Esta programación permite una correcta gestión del desgaste de las piezas y de los componentes de la flota, lo que contribuye a que el mantenimiento o su reemplazo se realicen en el momento justo.

De esta forma, un buen mantenimiento es un factor de éxito en el proceso de la logística, porque las empresas no pueden perder sus ventas porque el producto no está listo. La llave para ese éxito puede llamarse "disponibilidad de los activos y de los recursos" que forman parte de la cadena logística. En este contexto, el mantenimiento resulta esencial para garantizar la calidad del proceso.

3.3 Ejecución y control del mantenimiento

Las tareas de mantenimiento se aplican sobre las instalaciones fijas y móviles,

sobre equipos y maquinarias, sobre edificios industriales, comerciales o de

servicios específicos, sobre las mejoras introducidas al terreno y sobre cualquier

otro tipo de bien productivo.

Alcanza a máquinas, herramientas aparatos e instrumentos, a equipos de

producción, a los edificios y todas sus instalaciones auxiliares como agua potable,

desagües, agua para el proceso, agua para incendios, pozos de agua y sistemas

de bombeo, agua caliente y vapor con sus correspondientes generadores como

calderas, intercambiadores de calor, instalaciones eléctricas monofásica y de

fuerza motriz, pararrayos, balizamiento, instalación de aire comprimido, de

combustibles, sistemas de aire acondicionado y de telefonía, equipos, aparatos y

muebles de oficina, jardinería y rodados.

Para la ejecución de las actividades de mantenimiento se implementó toda una

gama de documentación administrativa y técnica, lo cual incluye:

• Manual de Sistema de Gestión

• Procedimientos Administrativos

• Procedimientos de Trabajo

• Instructivos Técnicos

• Registro Administrativos

• Registros de Mantenimiento

• Registro de Planificación Diaria

• Registros de Análisis de Fallas

3.4 Evaluación del sistema de mantenimiento

La finalidad de la evaluación es detectar cualquier desviación entre el nivel de

mantenimiento indispensable para conseguir los objetivos de la producción y el

nivel real. es obligación primordial de la función de mantenimiento el propugnar

por la obtención de los objetivos de la empresa de la cual es parte integrante, todo

trabajador que forme parte de la actividad de mantenimiento tiene la

responsabilidad de contribuir a la consecución de los fines generales de la

empresa. Evaluación de sistemas de mantenimiento industrial.

Los objetivos de la función de mantenimiento son los siguientes: Preservar el valor

de las instalaciones, minimizando el uso y el deterioro. Conseguir estas metas en

la forma más económica posible y a largo plazo. Maximizar la disponibilidad de

maquinarias y equipos para la producción.

COVENIN 2500-93 La Comisión de Normas Industriales (COVENIN), fue creada

en 1958, es el organismo encargado de programar y coordinar las actividades de

Normalización y Calidad en el país. Para llevar a cabo el trabajo de elaboración de

normas, La COVENIN constituye Comités y Comisiones Técnicas de

Normalizaciones, donde participan organizaciones gubernamentales y no

gubernamentales relacionadas con un área específica. Fue elaborada por el

Comité Técnico de Normalización CT3: CONSTRUCCION, aprobada por la

COVENIN en su reunión N° 124 de fecha 01-12-93, sustituye totalmente a la

Norma Venezolana COVENIN 2500-89

UNIDAD 4

Gestión del mantenimiento integral

La Gestión de Activos o, en idioma inglés, “Asset Management” se corresponde

con la planificación y programación sistemática e integrada de los recursos físicos

a lo largo de su ciclo de vida útil. Esto puede incluir la especificación, diseño y

construcción del activo, sus operaciones y su modificación durante el uso, así

como su retirada en el momento oportuno.

Amendola L. 2006, define la gestión integral de activos y la visualiza como un

sistema de control en que todo debe controlarse y optimizarse cuidadosamente.

Es la gestión o gerencia de los activos tangibles e intangibles, con enfoque hacia

“un planteamiento integrado para operar, mantener, mejorar y adaptar las plantas

e infraestructuras de una organización con el fin de crear un entorno que soporte

firmemente los objetivos primarios de la empresa. La correcta aplicación de las

técnicas de gerencia de activos permitirá a las empresas proporcionar el adecuado

entorno para dirigir su núcleo de negocio sobre la base de una eficacia de costes y

una buena relación calidad-precio.

Así como otras áreas funcionales en el control de procesos, la gestión del

mantenimiento de activos tiene un impacto directo en la ejecución de las

estrategias técnicas y financieras.

Los objetivos de la gestión integral de activos en una organización, es equivalente

a un faro que guía la navegación en el mar, pues obligan a la dirección a mantener

siempre una actitud de alerta.

Es por ello que en la gestión integral de activos los objetivos deben plantearse

como algo medible y cuantificable, tal que exprese claramente la intención de la

declaración de una estrategia y táctica clara del negocio. Esto da paso a una serie

de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad

en los equipos e instalaciones. Es importante recordar que el mantenimiento, su

organización e informatización, debe estar encaminado a la permanente

consecución de los siguientes objetivos:

Optimización de la disponibilidad de los activos.

Optimización de los costes de mantenimiento.

Optimización de los recursos humanos.

Maximización de la vida útil de los activos.

4.1 Organización y planificación del mantenimiento

Mantenimiento es un conjunto de acciones realizadas a fin de alargar la vida útil,

garantizar la eficiencia de los equipos y brindar condiciones más seguras a los

operarios mantenimiento el establecimiento de un programa de mantenimiento

controlado y bien llevado, trae una serie de ventajas por lo más deseables, como

lo son: el aumento de la vida útil del equipo, el incremento de la seguridad de

operación una mayor confiabilidad de servicio por parte de los equipos; todo lo

cual conlleva a la tan buscada reducción de costos totales de la producción.

Departamento de mantenimiento sección de planificación sección de

mantenimiento preventivo sección de mantenimiento correctivo (gp:) organización

típica de un departamento de mantenimiento

Políticas con respecto a la fuerza de trabajo: en este grupo de políticas

encontramos las relacionadas principalmente con la fuerza de trabajo propio o

contratistas externos y con el esquema de funcionamiento organizacional

(centralizado o descentralizado). El primer factor para determinar esta política

debe ser el costo relativo producido por: el tipo de trabajo implícito. La cantidad de

trabajo involucrado. La experiencia para realizar este trabajo. Políticas básicas del

mantenimiento

Políticas con respecto a la ubicación del trabajo: la programación del trabajo, es

una de las herramientas más efectivas que pueden usarse en el mejoramiento de

cualquier departamento de mantenimiento. Unidad de trabajo: horas - hombre.

Magnitud de los trabajos programados: pequeños, grandes. Porcentaje de la carga

de trabajo programado: tipos de emergencia. Duración de la programación: diaria,

semanal, mensual, anual. Políticas básicas del mantenimiento

4.3 PUNTO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Modelo de Gestión de Activos

Un modelo representa el funcionamiento y la organización de un determinado

sistema. En nuestro caso, es cómo integrar los diferentes elementos que

conforman el sistema empresa para una adecuada implantación de la Gestión

Integral de Activos Físicos.

En la siguiente figura, se muestra un ejemplo real de un modelo de gestión

asociado al Sistema de Gestión Integral de Activos Físicos. En la interpretación de

éste se observan los elementos componentes que deben operar en el sistema:

una etapa de diagnóstico, otra de operaciones y mantenimiento, otra de

indicadores técnicos-financieros y una última etapa de estrategias de confiabilidad

(operacional). Todo esto inmerso en un ambiente de desarrollo de competencias

reforzado con formación esencial y especialización, seguido de la correspondiente

certificación de dichas competencias.

Además, se observa que los elementos del sistema interactúan entre sí

recibiendo, procesando y produciendo información, o bien realimentándose. Cada

elemento a su vez cumple con unos procesos internos que deben ejecutarse.

Es así como, partiendo de un modelo similar, puede transformarse la realidad y

llegar a alcanzar resultados concretos.

Es imprescindible que se entienda que la gestión de activos físicos no

corresponde a un área o persona en particular, sino es el trabajo en equipo de la

organización de la entidad (operación, mantenimiento, logística, economía y

otros). Sin embargo, los estudios realizados que se referencian en este trabajo

han evidenciado, en la mayoría de los casos, que en la realidad esto no es así.

Es demostrable que, cuando el impacto de las fallas es inaceptable, se le da la

relevancia y el protagonismo suficiente al mantenimiento desde la etapa más

incipiente de su ciclo de vida, lo cual es muy reconocido en la generación de

energía nuclear, transporte aéreo y espacial, barcos, submarinos y en los

denominados megaproyectos, debido a los reconocidos impactos que representan

las fallas o el inadecuado mantenimiento. Sin embargo, hoy en día la

competitividad y sostenibilidad en el mercado también requieren optimizar los

costos del ciclo de vida de los activos físicos en los diversos sectores de la

sociedad.

El desarrollo tecnológico y las exigencias del mercado se han adelantado a los

procesos gerenciales internos de las empresas y sólo aquellas que su dinámica y

flexibilidad se lo han permitido han resuelto este problema del divorcio entre

producción-mantenimiento-recursos. Sin embargo, la gran mayoría de las

entidades entienden la necesidad de un cambio para mejorar las relaciones entre

los procesos gerenciales internos y que estos contribuyan al trabajo en equipo

sobre la base de preservar las funciones de los activos físicos.

El concepto de gestión integral del mantenimiento no siempre se interpreta en toda

su dimensión ya que en ocasiones no se toma en cuenta el contexto operacional y

el entorno, así como también existen sistemas de gestión ambiental, de seguridad,

eficiencia energética y de calidad que no se integran suficientemente a las labores

de mantenimiento en el ciclo de vida de los activos físicos.

El autor de este trabajo ha planteado en diversos cursos, desde el año 2000, el

necesario enfoque de una ingeniería concurrente que permita integrar y

aprovechar el uso de los procedimientos que propician la gestión de la calidad

para integrar todas las tareas correspondientes como son: la eficiencia energética,

seguridad, medio ambiente y buenas prácticas tecnológicas como parte

inseparable de las tareas de mantenimiento.

Un ejemplo de esta integración se evidencia en los procedimientos de la norma del

RCM, SAE JA1011 de confiabilidad, que integra seguridad, medio ambiente,

producción y mantenimiento, como requisito para proceder a determinar la

criticidad y la selección de tareas de mantenimiento dependiente de sus

prioridades.

La ingeniería concurrente abre un espacio para integrar los diferentes campos de

la ingeniería y aborda ese enfoque de integración desde la concepción del

producto y es perfectamente adaptable a la operación de los activos físicos y a la

función mantenimiento en el ciclo de vida de un activo físico.

4.4 Evaluación de la organización

Evaluar la gestión consiste en apreciar el valor y la madurez (o nivel de

excelencia) de los procesos de la organización con el fin de determinar su eficacia

y eficiencia, y de conocer en qué medida se están satisfaciendo las necesidades y

expectativas de los diferentes grupos de interés. Para ello, es necesario comparar

la realidad de la organización con un conjunto de criterios previamente

establecidos, y considerados como excelentes.

Para poder evaluar la gestión de una manera adecuada, sistemática y

fundamentada, son necesarios los siguientes elementos:

MODELO. El modelo constituye el conjunto de criterios con el que

comparamos la realidad de la organización. El modelo EFQM es uno de los

modelos más aplicados para esta finalidad en Europa. Además, el modelo

debe considerar la manera de comparar la realidad de la organización con

los criterios considerados como excelentes. En el caso del modelo EFQM

es lo que se conoce como matrices REDER. También es posible utilizar

modelos que, bajo los mismos principios de excelencia de la EFQM,

aborden áreas concretas de la gestión empresarial.

PERSONAS. Los/as evaluadores/as son la esencia de una buena

evaluación. Para ello, es necesario que las personas que lleven a cabo la

evaluación dispongan de las competencias adecuadas sobre el modelo y

sobre la actividad a evaluar y de un fuerte compromiso con la evaluación y

espíritu crítico.

RECURSOS. Para asegurar el éxito de la evaluación, se debe contar con el

apoyo de la dirección, y se debe garantizar el tiempo y la información

necesaria para las personas que intervengan. Por ello, la planificación es

clave para asegurar la disponibilidad de recursos.

METODOLOGÍA. Una buena evaluación debería plantearse preferente en

equipo, de entre 3 y 5 personas (en la que uno ejerce de coordinador). Cuando

se realiza una evaluación en equipo, las fases son: Fase individual (cada

evaluador/a evalúa de manera individual), Fase de consenso (puesta en

común, análisis de diferencias y consenso), Visita a instalaciones (si es

necesario, permite verificar aspectos no aclarados), elaboración de Informe de

evaluación.

UNIDAD V NORMATIVAS

5.1 Sistemas de calidad.

Hablando de calidad podemos resaltar sus características estas pueden ser: Un

requisito físico o químico, una dimensión, una temperatura, una presión o

cualquier otro requerimiento que se use para establecer la naturaleza de un

producto o servicio. La calidad no tiene un significado popular de lo mejor en el

sentido absoluto, industrialmente quiere decir, mejor dentro de ciertas condiciones

del consumidor, ya que es él, quien en última instancia determina la clase y la

calidad del producto que desea.

Teniendo en cuenta lo anterior la calidad de un producto puede definirse como:

“La resultante de una combinación de características de ingeniería y fabricación,

determinante del grado de satisfacción que el producto proporcione al consumidor,

durante su uso”.

Esta definición nos lleva a pensar en términos como confiable, servicial y durable,

términos que en realidad son características individuales que en conjunto

constituyen la calidad del producto. Al establecer lo que entendemos por calidad

se exige un equilibrio entre estas características.

Esta definición nos lleva a pensar en términos como confiable, servicial y durable,

términos que en realidad son características individuales que en conjunto

constituyen la calidad del producto. Al establecer lo que entendemos por calidad

se exige un equilibrio entre estas características.

El término calidad se puede emplear con diferentes acepciones como:

•Calidad de diseño o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el cliente

por un precio determinado y lo que la función de diseño proyecta.

•Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseñado y lo

producido.

•Calidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la función para la

cual fue diseñado, cuando el consumidor así lo requiere.

•Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cual la empresa le presta

atención al mantenimiento, servicio, reclamos, garantías u orientación en el uso.

En general, tanto la primera definición utilizada como las siguientes están

implicando respuestas al consumidor por lo que pago y actúan de diferente

manera e intensidad según el tipo de producto que se esté produciendo.

Lista de Normas Internacionales sobre la gestión de la calidad:

ISO 8402: 1986 Calidad - vocabulario. Edición trilingüe.

DIS 8402 Gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad -

vocabulario

(Revisión de ISO 8402:1986). Edición trilingüe.

ISO 9000:1987 Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de

la calidad. Directrices para su selección y utilización.

DIS 9000-2 Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la

calidad. Guías generales para la aplicación de ISO9001, ISO 9002 e ISO

9003.

ISO 9001:1987 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la

calidad en el diseño/desarrollo, la producción, la instalación, servicio post -

venta.

ISO 9002: 1987 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la

calidad en la producción y la instalación.

ISO 9003:1987 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la

calidad en la inspección y los ensayos finales.

ISO 9004: 1987 Gestión de la calidad y elementos de un sistema de

calidad. Reglas generales.

ISO9004:2:1991

Gestión de la calidad y elementos de un sistema de calidad. Reglas para los

servicios.

DIS 9004-3 Gestión de la calidad y elementos de un sistema de calidad.

Reglas para materiales procesados.

DIS 9004-4 Gestión de la calidad y elementos de un sistema de la calidad.

Reglas para la mejora de la calidad.

ISO10011-1:1990Reglas generales para las auditorías de los sistemas de la

calidad. Parte: Auditorías.

ISO10011-2:1991Reglas generales para la auditoría de los sistemas de la

calidad. Parte 2: Criterios para la cualificación de los auditores.

ISO10011-3:1991

Reglas generales para la auditoría de los sistemas de la calidad. Parte 3:

Gestión de los programas de auditoría.

5.2 NORMATIVAS DE SEGURIDAD.

ISO/IEC 27001 es un estándar para la seguridad de la información aprobado y publicado como estándar internacional en octubre de 2005.

La seguridad de la información tiene asignada la serie 27000 dentro de los estándares ISO/IEC:

ISO 27000: Publicada en mayo de 2009. Contiene la descripción general y vocabulario a ser empleado en toda la serie 27000. Se puede utilizar para tener un entendimiento más claro de la serie y la relación entre los diferentes documentos que la conforman.

UNE-ISO/IEC 27001:2007 “Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI). Requisitos”. Fecha de la de la versión española 29 noviembre de 2007. Es la norma principal de requisitos de un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información. Los SGSIs deberán ser certificados por auditores externos a las organizaciones. En su Anexo A, contempla una lista con los objetivos de control y controles que desarrolla la ISO 27002 (anteriormente denominada ISO 17799).

ISO/IEC 27002: (anteriormente denominada ISO 17799). Guía de buenas prácticas que describe los objetivos de control y controles recomendables en cuanto a seguridad de la información con 11 dominios, 39 objetivos de control y 133 controles.

ISO/IEC 27003: En fase de desarrollo; probable publicación en 2009. Contendrá una guía de implementación de SGSI e información acerca del uso del modelo PDCA y de los requisitos de sus diferentes fases. Tiene su

origen en el anexo B de la norma BS 7799-2 y en la serie de documentos publicados por BSI a lo largo de los años con recomendaciones y guías de implantación.

ISO 27004: Publicada en diciembre de 2009. Especifica las métricas y las técnicas de medida aplicables para determinar la eficiencia y eficacia de la implantación de un SGSI y de los controles relacionados.

ISO 27005: Publicada en junio de 2008. Consiste en una guía para la gestión del riesgo de la seguridad de la información y sirve, por tanto, de apoyo a la ISO 27001 y a la implantación de un SGSI. Incluye partes de la ISO 13335.

ISO 27006: Publicada en febrero de 2007. Especifica los requisitos para acreditación de entidades de auditoría y certificación de sistemas de gestión de seguridad de la información.

5.3 NORMATIVA MEDIO-AMBIENTAL

La norma ISO 14000 es un estándar internacional de gestión ambiental, que se comenzó

a publicar en 1996, tras el éxito de la serie de normas ISO 9000 para sistemas de gestión

de la calidad. El objetivo de estas normas es facilitar a las empresas metodologías

adecuadas para la implantación de un sistema de gestión ambiental, similares a las

propuestas por la serie ISO 9000 para la gestión de la calidad.

La serie de normas ISO 14000 sobre gestión ambiental incluye las siguientes normas:

De gestión ambiental (S G A): especificaciones y directrices para su utilización. ISO 14001:2004 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para

su uso. ISO 14004:2004 Sistemas de gestión ambiental. Directrices generales sobre

principios, sistemas y técnicas de apoyo. ISO 14006:2011 Sistemas de gestión ambiental. Directrices para la incorporación

del ecodiseño. ISO 14011:2002: Guía para las auditorías de sistemas de gestión de calidad o

ambiental. ISO 14020 Etiquetado y declaraciones ambientales - Principios Generales ISO 14021 Etiquetado y declaraciones ambientales - Autodeclaraciones ISO 14024 Etiquetado y declaraciones ambientales - ISO/TR 14025 Etiquetado y declaraciones ambientales -

ISO 14031:1999 Gestión ambiental. Evaluación del rendimiento ambiental. Directrices.

ISO/TR 14032:1999 Gestión ambiental - Ejemplos de evaluación del rendimiento ambiental (ERA)

ISO 14040:2006 Gestión ambiental - Evaluación del ciclo de vida - Principios y marco de referencia.

ISO 14044:2006 Gestión ambiental - Análisis del ciclo de vida - Requisitos y directrices.

ISO/TR 14047 Gestión ambiental - Evaluación del impacto del ciclo de vida. Ejemplos de aplicación de ISO 14042.

ISO/TS 14048 Gestión ambiental - Evaluación del ciclo de vida. Formato de documentación de datos.

ISO/TR 14049 Gestión ambiental - Evaluación del ciclo de vida. Ejemplos de la aplicación de ISO 14041 a la definición de objetivo y alcance y análisis de inventario.

ISO 14050:2009 Gestión ambiental - Vocabulario ISO/TR 14062:2002 Gestión ambiental - Integración de los aspectos ambientales

en el diseño y desarrollo de los productos. ISO 14063:2006 Comunicación ambiental - Directrices y ejemplos

5.4 AUDITORÍAS Y PREMIOS.

Los premios de la calidad han contribuido a elevar los estándares de calidad a

nivel internacional y nacional al lograr sembrar el interés en muchas

organizaciones por la obtención de este tipo de premios. Este incremento en los

estándares de calidad se ve hecho realidad al plasmar dentro de la organización

los modelos y los requisitos de diseño de cada premio, los cuales aunque tienen

ciertas similitudes, cada uno de ellos cuenta con particularidades que los hacen

únicos y diferentes entre sí. La lectura siguiente, es un resumen explicativo de los

que considero los más importantes a nivel internacional y nacional, donde el lector

tendrá una idea clara de la historia de cada uno de ellos, así como los diferentes

modelos y requisitos que exige cada premio, así como los criterios que se evalúan

dentro de las organizaciones al participar en su obtención. Por ultimo cada uno de

ellos muestra una breve historia de las organizaciones que los han obtenido en los

últimos anos.

Premio Deming de Japón

El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951. Lo creó la JUSE

(Japanese Union of Scientists and Engineers) y le dio el nombre de Deming en

honor al Dr. Deming, en reconocimiento a su labor en la difusión del control de

calidad.

El Premio Deming ha jugado un papel decisivo como estímulo y acicate para los

ganadores, ejemplo para los demás participantes y, lo que es más importante,

como herramienta de evaluación y mejora de la calidad de las empresas, que en

su mayor parte han tomado en mayor o menor medida el modelo indicado por el

premio para la puesta en marcha de sus planes de calidad total.

Las compañías que optan al premio están convencidas de que la calidad total en

la empresa es un punto clave en el éxito de la organización, y optar al premio es

una excelente oportunidad para aprender nuevas y útiles metodologías para

conseguir la calidad total.

En función de la estructura de la compañía candidata, además de la memoria

corporativa, cada unidad de negocio debe preparar una memoria. La memoria

corporativa debe estar organizada de manera que conste de una introducción en

la que se trate el perfil de la compañía, las razones para introducir el control de

calidad y una descripción de cada uno de los 10 criterios de que consta el premio.

Premio Deming, categorías:

The Deming Prize for Individuals. Concedido a aquellas personas que hayan

hecho contribuciones excepcionales al estudio, aplicación y difusión del CWQC

mediante el uso de métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten

candidatos japoneses.

The Quality Control Award for Operations Business Units. Concedido a

unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras

significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del control de calidad

con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

The Deming Application Prize. Concedido a compañías japonesas o divisiones

de éstas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento,

mediante la aplicación del CWQC.

The Deming Application Prize for Overseas Companies. Concedido a

compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado

mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.

The Japan Quality Medal. Concedida a compañías, japonesas o no

japonesas, que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC,

al menos cinco años después de ganar The Deming Application Prize

La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un

modelo previamente definido por su comité, sino que se espera que los

participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y

mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.

El comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son adecuados a la

situación de su organización, si todas sus actividades (investigación y desarrollo,

diseño, compras, producción, inspección, comercialización, etc.) son propias de la

circunstancia que vive la empresa y si éstas pueden conseguir los objetivos más

altos que la organización se imponga en el futuro.

No solamente se evalúan los resultados conseguidos y el procedimiento usado

para conseguirlos, sino también la efectividad que se espera conseguir en el

futuro.

El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la

organización:

1.- Políticas y Objetivos

2.- Organización

3- Información (Flujo de la información y su utilización)

4.- Estandarización.

5.- Educación y su diseminación. Desarrollo y utilización de los recursos humanos.

6.- Aseguramiento de la calidad.

7.- Gestión y control.

8.- Mejora

9.- Resultados.

10.- Planes para el futuro.

Premio Nacional de la calidad en México.

El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento a la excelencia

organizacional que entrega el Presidente de la República a empresas e

instituciones que se distinguen por su alto desempeño, competitividad y cultura de

innovación.

Desde su creación en 1989 y con más de veintidós años de trayectoria, el Premio

Nacional de Calidad se distingue como un proceso de diagnóstico y evaluación

que motiva el aprendizaje a través del análisis, reflexión y documentación de la

dinámica organizacional.

El proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad, se realiza a través del

Modelo Nacional para la Competitividad, en el que se evalúa la forma en que la

organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta

su propio entorno y sus resultados de desempeño.

El Modelo Nacional para la Calidad Total no es prescriptivo, es decir, promueve el

empleo de prácticas o herramientas acordes a las características particulares de la

organización y su entorno, y no se basa en ninguna teoría o corriente, ni pretende

prescribir o proponer como obligatoria alguna teoría, técnica o herramienta

específica de calidad.

Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en los elementos

fundamentales de todo sistema organizacional. Su contenido permite identificar los

sistemas y procesos de la organización, y su estructura facilita su administración y

mejora.

El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guía que define a cualquier

organización como un sistema. El énfasis de esta definición radica en el

entendimiento integral de su funcionamiento para provocar la mejora continua.

La participación en el Premio Nacional de Calidad, puede tener diferentes

intensiones e impactos en la organización, desde el posicionamiento en sus

mercados al ostentar la imagen del Premio Nacional de Calidad como símbolo de

excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el propio ejercicio de

participación como un proceso de aprendizaje que genera beneficios tangibles en

la organizaciones, tales como:

Integrar al equipo gerencial en una reflexión estratégica

· Analizar las fuerzas y debilidades del modelo de administración actual

· Identificar capacidades diferenciadoras

· Alinear los esfuerzos y recursos con la ejecución de las estrategias

· Motivar una dinámica de búsqueda de la excelencia

· Generar un lenguaje común que fortalezca la cultura de la organización

· Reafirmar el enfoque hacia el cliente

· Ayudar a identificar nuevas oportunidades de mercado, entre otras

El Premio Nacional de Calidad, es la mejor oportunidad de llevar a las

organizaciones, del lugar en el que se encuentran actualmente, al siguiente nivel

de desempeño y competitividad.

El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes,

con un enfoque sistémico que sustenta la administración de las organizaciones,

representado en los siguientes factores:

Liderazgo, Clientes y Planeación.- permite el direccionamiento y propicia la

competitividad, transformación cultural y generación de valor para el desarrollo

sostenido.

Personal, Procesos y Sociedad.- integra los elementos de transformación y

generación de valor, es decir, aquel sobre los que se manifiestan las estrategias

para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos, productos y

servicios.

Resultados.- integra el valor generado por la organización derivado del

cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas

de trabajo.

Información y Conocimiento.- es el componente que integra y retroalimenta a los elementos del sistema.