Foco para empezar a innovar

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¿Qué y para qué estamos innovando? A efectos prácticos lo podríamos restringir a tres tipos de sistemas:

• Personas, cada uno de nosotros como individuos, para los que la innovación es una magnifica herramienta de mejora personal y profesional.

• Organizaciones con ánimo de lucro, en general empresas de cualquier tamaño. • Organizaciones sin ánimo de lucro, como sería, el gobierno y las administraciones públicas,

las ONGs, fundaciones, etc.

Un sistema es un conjunto de elementos (piezas, subsistemas, partes) organizadas y relacionadas, que interactúan entre en sí, para llegar a un mismo fin (resultado, objetivo, meta). Los sistemas reciben entradas (datos-información, energía o materia del ambiente,) y tienen como resultado sus salidas (información, energía o materia). Los sistemas tienen límites o fronteras, que los diferencian del ambiente, lo cuáles pueden ser físicos (el gabinete de una computadora) o meramente conceptuales. El ambiente es el medio externo que envuelve física o conceptualmente a un sistema. Si hay algún intercambio entre el sistema y el ambiente a través de ese límite, el sistema es abierto, de lo contrario el sistema seria cerrado.

¿Cuál es el fin último de un sistema? La palabra Meta se utilizará preferentemente en este documento para expresar el fin último de un sistema1.

La visión sistémica tiene profundas implicaciones a la hora de afrontar el desarrollo de un sistema. Para nuestro sentido común es algo razonable y obvio, pero cuando los límites de nuestro sistema escapan a nuestra percepción en tiempo y espacio deja de ser tan obvio visualizar el sistema en su totalidad. Tendemos entonces a utilizar el análisis para descomponer un sistema en sus subsistemas una vez o las veces que se requieran. Esto es muy útil, correcta siempre y cuando no se pierda que vista que lograr la meta del sistema no se logra con la suma de las metas de los subsistemas en al caso de subsistemas con interdependencia, como es el caso de los sistema que tratamos. Pensar que la suma de los óptimos locales no implica alcanzar el óptimo global ya no es tan obvio, de hecho podría definirse como el mayor error que se viene cometiendo en las organizaciones, incluso muchas veces en las de pequeño tamaño como las PYMES.

Una persona puede tener como meta conseguir una felicidad continua – podemos pensar “uff, felicidad continua, nada más y nada menos”. No entramos a valorar cual sería la definición exacta de las palabras empleadas. Tampoco el hecho de que nuestra programación biológica tiene como meta la supervivencia. En cuanto a si una finalidad es inalcanzable siempre es relativo, y plantear la idealidad de un sistema (alcanzable o no) es una magnífica de herramienta para plantear su progreso. En principio, como “propietarios del sistema”, somos libres de elegir su meta.

Una empresa tendría como meta ganar dinero ahora y en el futuro. Esta visión “monetarista” en ocasiones causa cierto rechazo. Pensemos: si creamos y/o invertimos en una empresa (también incluye invertir a largo plazo en bolsa) ¿para qué es? Para que “perdure en el tiempo”, “crezca todos los años”, “satisfaga a los clientes”,… no estaremos muy satisfechos si la empresa no gana dinero aunque consiga todos o algunos de los enunciados anteriores, y tampoco lo estarán los proveedores sin cobrar y los trabajadores sin recibir su salario, incluso los clientes si les dejamos de atender o dar soporte por quebrar. La meta es diferente de las condiciones necesarias para conseguirla.

Las organizaciones sin ánimo de lucro no tienen una meta genérica fácilmente enunciable. Pueden utilizar el motivo de su existencia, por ejemplo “el bienestar actual y futuro de todos los ciudadanos”. ¿Puede haber más de una meta? Por supuesto. Los propietarios de un sistema pueden tener tantas metas como deseen. Sin embargo, la existencia de más de una meta es una invitación al conflicto. Es frecuente que las personas encuentren metas en conflicto en una organización en un momento u otro. Como es una cuestión de conveniencia, sería más fácil si hubiera sólo una meta y todos los demás requisitos para el éxito fueran tratados como condiciones necesarias.

1 La propia definición de sistema contiene que su propia existencia implica llegar a un fin, lo que se conoce como

el Resultado Ideal bajo la denominación de la Teoría de Resolución de Problemas Inventivos (TRIZ) o la Meta como lo denomina La Teoría de las Limitaciones (TOC). Ambas visiones son tanto sistémicas como sistemáticas.

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El foco para innovar (mejorar, perfeccionar,…) un sistema consiste en definir aquello que le impide evolucionar para alcanzar el fin último de dicho sistema. Tanto para la definición de la meta como para la definición del foco es útil, aunque no imprescindible, comenzar definiendo los límites del sistema. Se pueden tener en cuenta tres “esferas”: control, influencia y preocupación. La esfera de control de nuestro sistema será aquella sobre la cual tenemos autoridad unilateral para el cambio. Como personas nuestra esfera de control puede ser muy pequeña (ver figura). La esfera de influencia incluye aquello sobre lo que se ejercer cierta influencia, pero sin que se puedan controlar por completo. La esfera de preocupación abarca el entorno más cercano a la esfera de influencia, sobre el que, en principio, no se tiene control. Obviamente estos límites no tienen porqué ser inamovibles, de hecho se pueden desplazar de diferentes formas según los diferentes sistemas y entornos. El sistema de una empresa puede limitarse con tres grandes zonas: interna, con operaciones y gestión, en algún caso puede coincidir con los límites físicos de su ubicación geográfica; interfase, referente a sus relaciones con los clientes, mercado (canales, venta postventa por terceros, etc.); y externa, mercados que atiende y los no mercados (aquellos de no atiende). La zona interna estaría dentro de la esfera de control, pero la esfera de influencia tiene unos límites más difíciles de definir, los cuales las empresas suelen intentar expandir.

El conocimiento de si la ubicación del foco para innovar es interno (operaciones) u externo (mercado) es un interesante punto de partida. No obstante existirán dificultades cuando el foco se localice en los límites e interfase entre ambas zonas, para lo que propondremos un esquema general para encontrar dónde enfocar la innovación.

¿El foco está el mercado, como sucede alrededor de un 70% de las veces?

Vamos a hacer una comprobación rápida respondiendo a la pregunta, si mañana pudiéramos aumentar nuestras ventas un 20 por ciento, ¿podríamos hacer frente al aumento?, es decir, entregaríamos todos los pedidos sin demoras en los tiempos de entrega.

Si la manera a la que se haría frente a este aumento es ampliar los tiempos de entrega, las horas extraordinarias de trabajo, o incumplir las fechas acordadas, entonces tenemos que enfocarnos hacia nuestras operaciones internas, aún no es momento de enfocarse en el mercado.

Si la respuesta a la pregunta es "sí", podemos incrementar un 20 por ciento las ventas y no tener ningún efecto negativo, entonces tenemos que focalizarnos en el mercado o la interfase con el mismo, por ejemplo podemos estar limitados por el mercado o por el proceso de ventas.

Tenemos que determinar las cualidades de nuestra propuesta de valor para el cliente. Imaginémonos que presentamos nuestra oferta a un magnífico cliente potencial, y somos el tercer proveedor del día que presenta su oferta. No solicitan “ir al grano”, y que digamos “¿por qué debo comprar su solución?” “¿Por qué debo elegirla sobre las otras?”.

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¿Cuáles las razones por las que nuestros clientes actuales y potenciales han de comprarnos? Son respuestas del tipo: “Poseemos una excelente calidad y es mejor que la competencia”, “Tenemos con una gran reputación”, “Reaccionamos rápidamente ante las peticiones de nuestros clientes”, “Estamos muy innovadores, ayudando a nuestros clientes en...”, “Usted puede confiar en nosotros”…

Normalmente, estas aseveraciones no son diferentes de las de la competidores. Esta es la clave. Si lo que decimos son las mismas cosas que nuestros competidores, no hay razón de peso a nuestro favor.

La certidumbre de una oferta superior es disponer de una evidencia real de que nuestra solución proporciona mayor satisfacción que los competidores en aquellos Resultados que son importantes para el cliente en la Tarea que este realiza, para la cual está contratando nuestra Solución2.

Pero no basta con esta Solución, sino que también la comunicación de la misma ha de ser la correcta. Sólo después de que hayamos comprobado que nuestra Solución se centra en lo que es importante e insatisfecho para el cliente, sin haber descuidado lo que es importante y ya estaba satisfecho, podemos confirmar que estamos no limitados por el mercado, la nuestro proceso de ventas.

EMP

RES

A

INTE

RN

O Cadena de suministro

Operaciones de producción Distribución Logística Venta Postventa Canales

Causas Raíces Contradicciones-Conflictos Limitaciones

Solución orientada a Proporcionar al mercado todo lo que demanda

Método genérico 1º. Árbol Condiciones Necesarias 2º. Efectos Indeseados 3º. Árbol de la Realidad Actual

EXTE

RN

O

Mercados actuales Mercados adyacentes Mercados lejanos

Tareas (que realizan los clientes) Resultados que quiere lograr Importancia y Satisfacción de Tareas y Resultados Barreras para realizar Tareas

Solución orientada a Crear una oferta irrechazable para el cliente

El conocimiento y la intuición sobre nuestro sistema pueden hacer que ya conozcamos, de antemano o con una pequeña dedicación de tiempo, cual es aquello que está impidiendo nuestra evolución hacia la meta definida.

Si no es así, o quedan dudas, se puede proceder a realizar el proceso sistemático descrito a continuación:

1º. Árbol de Condiciones Necesarias 2º. Efectos Indeseados y 3º. Árbol de la Realidad Actual.

Aún con el conocimiento de un foco para innovar, este proceso también puede resultar interesante para un mejor conocimiento de este foco, nuestra situación actual y oportunidades de innovación.

2 La descripción más exacta de esta nomenclatura puede encontrarse en www.innovacion-sistematica.net

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Árbol de Condiciones Necesarias

El Árbol de Condiciones Necesarias ayuda a los usuarios y organizaciones a establecer la meta y las condiciones necesarias clave para cualquier sistema. Su definición permite contar con un modelo con el que evaluar - mediante comparación - el éxito o el fracaso de cualquier sistema. El resultado se puede utilizar como primer paso para encontrar un foco, y focos sucesivos, en los que concentrarse para la evolución y mejora continua del sistema, desde la resolución de problemas, hasta la búsqueda de la estratégica para la organización. Un Árbol de Condiciones Necesarias es una representación gráfica y jerárquica de la meta y las condiciones necesarias para conseguirla. La meta está en la parte superior, conectadas inmediatamente por debajo están las condiciones necesarias de primer nivel, y a partir de aquí las condiciones necesarias en los siguientes niveles.

Ejemplo de Árbol de Condiciones Necesarias para una PYME

El valor práctico de un Árbol de Condiciones Necesarias es su capacidad para mantener el análisis centrado en lo que es realmente importante para el éxito del sistema, orientándonos hacia la meta, para dejar de lado todo aquello que no es crítico. Adicionalmente supone una herramienta de comunicación para definir cuál es la Idealidad a los ojos de todo el mundo en la organización.

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Procedimiento simple para crear un Árbol de Condiciones Necesarias

1. Definir claramente el sistema que constituye el objeto de interés. ¿Qué podría ser considerado dentro del sistema? ¿Qué podría ser considerado fuera de él? Para una organización pueden utilizarse los límites de la esfera de influencia.

2. Definir la meta del sistema. Este es el “Resultado Final Ideal” por el que el sistema existe, lo que expresarían los “propietarios del sistema” como su propósito principal. La meta se expresará en una frase clara y concisa.

3. Determinar las Condiciones Necesarias de primer nivel. Cada una de estas Condiciones Necesarias se requiere para alcanzar la meta que se ha establecido. Las condiciones necesarias, sobre todo las de primer nivel no serán más de tres – cinco, tal vez, en casos excepcionales, hasta seis, pero no será frecuente. Al igual que la meta, las Condiciones Necesarias se expresarán en frases claras y concisas. Las organizaciones con y sin ánimo de lucro tienen documentos fundacionales, o establecidas una misión, visión, declaración de valores de algún tipo, que pueden ser de alguna ayuda. El objetivo final de la organización no se suele encontrar en ningunos de estos documentos, difícilmente se suele reflejar “ganar dinero ahora y en el futuro”, sino aseveraciones más concretas que pueden cambiar con el tiempo.

4. Determinar las Condiciones Necesarias de los niveles sucesivos. Existirán una serie de Condiciones Necesarias que soporten a las de primer nivel, que se pueden ir enumerando como entidades discretas. El número de niveles a desarrollar dependerá del uso del Árbol de Condiciones Necesarias que se pretende hacer. Según se desciende la naturaleza será más funcional, aspectos cada vez más cercanos a la acción.

Si se trata de buscar las deficiencias más importantes del sistema a un nivel estratégico basta con desarrollar tres niveles. Si se pretende que sirva como guía para encontrar conflictos que impiden el correcto desempeño del sistema, habrá de ir descendiendo en sucesivos niveles, normalmente a partir del nivel 6 ó 7 podemos empezar a encontrarnos fuera de la esfera de influencia del sistema.

5. Conectar las Condiciones Necesarias. Disponer las Condiciones Necesarias para completar el árbol, ya sea con medios manuales o bien informáticos, colocando primero la Meta, después las Condiciones Necesarias de primer nivel y las conexiones con los niveles sucesivos de Condiciones Necesarias, teniendo también en cuenta las posibles conexiones cruzadas.

6. Verificar las conexiones. Comprobar la causalidad directa de cada conexión. ¿Las Condiciones Necesarias de primer nivel son realmente cruciales para la consecución de la meta? ¿No hay más de 3-5 Condiciones Necesarias de dependencia? ¿Están identificas todas las Condiciones Necesarias que requiere la entidad de nivel superior? ¿Se han identificado todas las conexiones transversales?

7. Control de la lógica del Árbol. Se han de buscar posibles las Condiciones Necesarias que faltan en todos los niveles por debajo de la meta. Reorganizar las Condiciones Necesarias que sean necesarios para minimizar el cruce de líneas. Eliminar otras Condiciones Necesarias de bajo nivel que, por ejemplo, sería mejor abordar en la ejecución de la planificación.

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Efectos Indeseados

La situación más frecuente es que no estamos seguros de si el problema es interno o externo al sistema, o bien queremos realizar un estudio más profundo para corroborar nuestra intuición. El Árbol de Condiciones Necesarias:

Ofrece una representación gráfica del destino que no hemos fijado, que estamos buscando (meta).

Permite tener confianza con las condiciones intermedias que deben ayudar a conseguir la meta.

Establece la referencia para determinar deficiencias en el desempeño del sistema. En otras palabras, se trata de separar el grano "de la paja", diferenciar lo que es importante de lo que no lo es, mostrando las conexiones lógicas entre la meta, las condiciones necesarias y las actividades necesarias para alcanzarlos. Un Árbol de Condiciones Necesarias representa un "deber-ser" bajo el punto de vista del sistema, sin tener en cuenta lo que está sucediendo realmente. Esto será una etapa posterior. Sabiendo lo que sabemos ahora acerca de nuestro sistema y su entorno, si se quiere alcanzar esta meta, estas son las piezas fundamentales. Con todo esto se puede iniciar la búsqueda de las lagunas que existen en nuestro presente, determinando aquello que resulta indeseable para nuestro sistema. Al igual que en un diagnóstico médico, primero pensamos en los “síntomas”

Vendemos poco.

Tenemos retrasos.

El proveedor falla.

Crecen los impagos.

La competencia es más barata.

Han aumentado las reclamaciones.

… ¿Nos resulta familiar alguna de estas cosas? Avanzar hacia una correcta definición del problema, hacia las Oportunidades, se puede realizar a partir del estudio de los Efectos Indeseados, fundamentalmente relacionados con las Meta y las Condiciones Necesarias de primer nivel.

Los Efectos Indeseados de un sistema son aquellos síntomas detectados a nivel de la Meta del mismo y sus Condiciones Necesarias, a partir de estas dos preguntas básicas

"¿Estamos consiguiendo ahora *…+?" "¿Estamos consiguiendo *…+ con la intensidad que debemos?"

Pero los síntomas no siempre conducen directamente a un diagnóstico exacto.

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Árbol de la Realidad Actual El Árbol de la Realidad Actual es un Diagrama Causa-Efecto de la situación presente. Lo importante no son los síntomas, sino llegar a las causas más profundas. De nuevo en este punto, puede que nuestro conocimiento e intuición nos conduzcan directamente a cuál puede ser el foco en el que debemos céntranos para innovar. Tenemos que realizar un estudio para encontrar dónde está aquello que nos impide crecer. No serán una veintena o más de causas, sino solamente una en la práctica totalidad de los casos: aunque en una cadena haya muchos eslabones débiles, sólo uno de ellos será el más débil de todos. Cada empresa tendría su propio Árbol de la Realidad Actual, reflejando los Efectos-Causas-Efectos de los síntomas (Efectos Indeseables) que se perciben. Vamos a seguir estos síntomas como una guía que nos lleve a una o varias causas raíces críticas. Estas se podrán “atacar” de forma que nos permitirán eliminar todos los “Efectos Indeseados”.

Características y terminología de los diagramas Causa-Efecto Una entidad es un elemento simple del sistema, que se expresa mediante una sentencia completa. Por ejemplo, la frase “la bombilla” no se puede considerar una entidad, en cambio lo podría ser “La bombilla está fundida”. Una entidad puede ser una “causa” y/o un “efecto”. Una flecha es un indicativo de la relación entre dos entidades, la entidad de la que sale la flecha es la causa de la entidad a la que llega la flecha es el efecto. La flecha de unión entre las entidades causa y efecto existe debido a unos supuestos. Una causa o un grupo de causas unidas por un “conector Y” originan que otra entidad exista, es el efecto de esta causa o causas. Un efecto es una entidad que existe como el inevitable resultado de una causa o grupo de causas.

La causalidad desde el origen de la flecha (causa) al final de la flecha (efecto) se lee: “Si… [Causa] entonces… [Efecto]”. Un “conector Y” agrupa varias entidades que necesitan existir simultáneamente como causas para que exista un efecto. Se leen “Si… [Causa] A y… [Causa] A’ entonces… [Efecto] B” Relaciones de tipo “O” implica que dos entidades, causas, pueden causar de forma independiente un mismo efecto. Se leen Si… [Causa] B ó… [Causa] C entonces… [Efecto] D”. Los supuestos son las razones por las que existen las relaciones causa-efecto. Los supuestos “por debajo” de las flecha puede ser válidos o inválidos. Podría decirse que la flecha representa el espacio donde se ocultan los supuestos. Se leen “A causa B porque *…+, *…+, *…+”. En la base del un diagrama causa-efecto completado existen unas causas que se pueden denominar “punto de entrada” o “causa raíz”, y en el caso que qué que se añada una entidad el sistema, con la intención de modificar el mismo, se denominará “inyección”.

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Reglas lógicas para verificar la construcción de diagramas Causa-Efecto

Claridad Se utiliza en primer lugar cuando se revisa el trabajo de otro y en último lugar cuando lugar cuando desarrollamos nuestros propios diagramas.

¿Se comprende el significado de cada palabra? ¿No hay ambigüedad?

Tal y como se han escrito las entidades ¿Es necesaria una aclaración verbal del significado de la causa o el efecto? Si alguien lo lee ¿lo comprenderá perfectamente?

La relación entre causa y efecto ¿es convincente? ¿es “evidente”?

¿Hay pasos intermedios omitidos?

Existencia de la entidad ¿Se trata de una sentencia completa, gramaticalmente hablando?

¿Tiene sentido?

¿Es una idea o varias entremezcladas? No hay un “Si…entonces…y…” embebido en la expresión de la entidad, por ejemplo “y” ”porque” “debido a” “para”…

¿Existe esa idea en mi y/o nuestra realidad?

¿Se puede documentar la existencia de la entidad con evidencias?

Existencia de la causalidad Cuestiona la existencia de la relación causa-efecto.

¿Produce la causa realmente ese efecto? Existe como tal la conexión “Si… *causa+… entonces… *efecto+”. Al leerlo tiene que tener sentido.

¿Es ese efecto el resultado directo e inevitable de esa causa?

¿Están representados todos los pasos intermedios?

Si la causa es intangible, intentar confirmarla con un efecto predicho.

Causa insuficiente Sugiere la necesidad de combinación de causas dependientes.

¿Es suficiente por sí misma la causa propuesta para producir el efecto?

¿Falta alguna entidad significativa que cause el efecto? ¿Hay una relación “Y”?

¿Están escritas todas las causas suficientes para justificar todas las partes del efecto?

Al eliminar una causa ¿serían suficientes las restantes para producir el efecto?

¿Hay alguna causa incluida de la que realmente no dependa el efecto?

Causa adicional Sugiere la existencia de una causa independiente adicional.

¿Existe alguna otra causa independiente que pudiera producir el mismo efecto?

¿Existen grupos independientes de causas que pudieran producir el mismo efecto?

¿Son las causas independiente para al producir el efecto?

Si la causa se elimina ¿Se elimina completamente el efecto?

Inversión de causa y efecto En esta relación, ¿Hemos identificado correctamente qué entidad es causa y cuál es efecto?

¿Es el efecto un indicador visible de la causa propuesta?

¿Es la causa la razón por la que existe o por la qué conocemos el efecto?

¿Señala la flecha en la dirección correcta?

Efecto predicho Prueba la existencia de una causa y/o la existencia de un efecto, prediciendo un efecto adicional (efecto predicho) que debería también resultar de la causa.

¿Es la causa intangible? Intentar verificarla con un efecto predicho.

¿Podemos imaginar uno o más efectos adicionales visibles derivados de esa causa?

Tautología o lógica circular ¿Es la causa intangible? En ese caso verificar con más cuidado que no haya lógica circular, la causa origina un efecto inmediato o final, que, a su vez origina la causa.

¿Se ofrece el efecto como el argumento o justificación (incluso racional) de la existencia de la causa?

¿Existen otros inevitables resultados identificables además del efecto propuesto?

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Procedimiento simple para crear un Árbol de la Realidad Actual

1. Lista de Efectos Indeseados (E.I.) que se han construido a partir de la Meta y Las Condiciones Necesarias de primer nivel, normalmente 3 o 4 Efectos Indeseados son suficientes.

2. Causas de los E.I. Nos preguntamos ¿Por qué existen estos Efectos Indeseados? • Listar al menos una razón / causa para cada E.I. • Nos preguntamos, a su vez, por qué existe cada razón / causa. • Enumeramos las causas de segundo orden y ordenes sucesivos.

3. Conectar las flechas causa efecto. Colocar los Efectos Indeseados y las causas encontradas en orden en un soporte manual o informático que permita su fácil manipulación.

4. Verificar la suficiencia, añadir causas adicionales • Aplicar las reglas lógicas de la construcción de los Diagramas Causa-Efecto. • Añadir aclaraciones, entidades, más causas o efectos, según sea necesario. • El resultado causal de cada Efecto Indeseado debe estar completo, es decir incluir todas las

causas existentes necesarias y suficientes, así como todos los efectos.

5. Organizar cada grupo causal de E.I. cerca unos de otros • Completar las conexiones verticales o cruzadas. • Añadir causas / efectos intermedios según sea necesario para la suficiencia. • Continuar con las agrupaciones de construcción a niveles más bajos o la interpolación hasta

que todos los grupos se puedan conectar en un solo árbol.

6. Buscar bucles de refuerzo negativo. Los bucles de refuerzo negativo son especialmente perjudiciales ya que perpetúan y autoalimentados efectos indeseados, serán un blanco para el trabajo subsiguiente, tanto en su eliminación como en la consecución de bucles de refuerzo positivo.

7. Identificar las causas raíz Las causas raíces serán aquellas causas más bajas antes de abandonar nuestra esfera de influencia.

8. Verificar el diagrama causa efecto completo. • Invitar a aquellos que no participaron en la construcción del diagrama. • Corregir posible errores.

Las Oportunidades al construir el Árbol de la Realidad Actual surgen al llegar hasta las causas raíces de los Efectos Indeseados y encontrar Conflictos.

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Cada uno de nosotros ve el mundo a través de una visión única y propia. Por esta razón, el mejor Árbol de la Realidad Actual generalmente es el resultado de las aportaciones de un grupo diverso de colaboradores. Distintas personas con conocimientos de diferentes áreas funcionales de una organización tienen, cada una, su propia perspectiva sobre los problemas del sistema. Si se pueden combinar estas perspectivas de forma eficaz y efectiva en un Árbol de la Realidad Actual, la imagen resultante de todo el sistema, sus deficiencias, y sus interdependencias será mucho más "rica", y sin duda una representación más precisa. Lo que es aún más importante, el proceso de construcción de un Árbol de la Realidad Actual unificado a partir de los aportes de un grupo de personas con conocimientos de la realidad produce, sobre la marcha, un consenso sobre cuáles son los problemas (causas). Al finalizar la construcción del árbol todo el mundo está más o menos de acuerdo sobre lo que debe cambiarse. La construcción de un Árbol de la Realidad Actual por consenso de más de dos personas puede ser un proceso lento. De hecho, el progreso es inversamente proporcional al número de personas involucradas, llegando a un límite práctico en algún lugar entre 6 y 8. En algunos casos, es mejor tener una o dos personas con un amplio conocimiento para hacer la construcción, y, a continuación, que sus trabajos sean revisados por otras personas con conocimientos más detallados de las partes del sistema. Ejemplo de Diagrama Causa Efecto para un Efecto Indeseados definido como “Volumen bajo de ventas”. Las causas raíz en este caso no están en el mercado, sino que son internas y más relacionadas con el proceso de ventas.

Incubadora de innovación

Duración

1º FOCOS Definir la situación de la que partimos

1 semana

2º OPORTUNIDADES Descubrir oportunidades para atender mejor a los clientes

4 a 6 semanas

3º SOLUCIONES Especificar ofertas para los clientes

4 a 6 semanas

4º MODELOS DE NEGOCIO Diseñar como se podrán en práctica

2 a 4 semanas

Lo que ofrece la Incubadora de innovación a las Empresas

Innovación como un proceso más dentro la organización.

Trabajo en equipo potenciado y guiado.

Creación de listados de “potencial innovador” a utilizar ahora y/o en el futuro.

Apoyo para puesta en práctica de proyectos. Por ejemplo en búsqueda socios estratégicos, búsqueda financiación, prototipos,…

Posibilidad de crear material para ayudas de I+D nacionales y/o UE.

100 días para impulsar proyectos innovadores en nuestro negocio Proceso, paso a paso, para definir uno o varios proyectos de innovación, que incluye formación, tutorías y seguimiento personalizado.

Cuatro etapas: focos, oportunidades, soluciones y modelos de negocio.

Innovación Sistemática

www.innovacion-sistematica.net

Julián Domínguez Laperal julian.dominguez@innovacion-sistematica.net