Formato Para Trabajo Personal de Coaching

7/23/2019 Formato Para Trabajo Personal de Coaching

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C26255

15

Ejercicios por competencias

En el capítulo 15 el lector ..

Conocerá y pondrá en práctica diversas actividades de desarrollo del

coaching destinadas a entrenar las siguientes competencias:

• Orientación a resultados

• Gestión del tiempo

• Liderazgo

• Asertividad

• Trabajo en equipo

• Autocontrol

Así como un ejemplo de contrato de confidencialidad previo.

,CONSEJOS PARA SU UTILIZACION EN LAS SESIONES

Los ejercicios, prácticas y herramientas que se presentan a continuación,

distribuidos por competencias, facilitan al coach el desarrollo de la sesión

de coaching.

139

Villa, J., Caperán, J. ( 2010 ) . Ejercicios por competencias [Fragmento]. En

Manual de coaching:guía práctica (pp.139-206). Barcelona: Profit. (C26255)



140 Ejercicios por competencias

Consejos para su aplicación en las sesiones

• Seleccione los ejercicios y prácticas en función de las áreas y com-

petencias que ha acordado desarrollar en el proceso de coaching.

• Su uso ha de ser con1plementario a la mayéutica del coach cuyo

diestro manejo constituirá el verdadero activo del coaching (ver ca-

pítulo 3 de este manual). Puede haber mayéutica sin actividades comple-

mentarias pero 110 actividades sin mayéutica.

• El uso de las herramientas que a continuación se recogen permite

al coachee un aprendizaje ilustrativo de las alternativas de respuesta

que le va planteando su coach.

• El manejo de ejemplos y ejercicios prácticos para desarrollar juntos,coach y coachee, facilita la complicidad entre ambos permitiendo

cumplir sin grandes esfuerzos el principio de sinceridad. Asimismo,

despeja las dudas sobre el cumplimiento del principio de compro-

miso con la acción al introducir al coachee en una simulación del

plan de desarrollo.

• A su vez, el uso de estas herramientas complementarias facilita la re-

tención en la memoria del coachee, por lo atractivo de los casos y la

oportunidad de poner en práctica acciones que en un acercamientoinicial hubiera tenido reticencias o no lo hubiera visto aplicable:

Al coachee hay que hacerle hacer para que luego decida si se puede hacer,

NUNCA decidir primero si se puede hacer para luego hacer.

Estos ejercicios están abiertos a modificarse por el coach en la medida

que el objetivo esencial de cada actividad se adapte a las necesidades de su

coachee.

Por último, le recomendamos que lleve un registro de las conclusionesy resultados de cada actividad y transfiera los resultados y compromisos al

Plan de Desarrollo Individual.



Manual de coaching 141

,COMPETENCIA: ORIENTAC ION A RESULTADOS

COMPETENCIA- ORIENTACIÓN DE RESULTADOS

DEFINICIÓN

Se define como la necesidad de alcanzar cotas altas de éxito en las me-tas y objetivos profesionales y personales que se planteen dentro de unavisión ambiciosa.

Lo que el genio tiene de bello es que se parece a todo el mundo y nadie

se /e parece.

HoNORÉ DE BALZAC, escritor inglés




Introducción al coaching

OBJETIVO

• Presentar al coachee el contrato de coaching y proceder a su aceptación y firma.

• Presentar al coachee la definición y objetivos del coaching.

• Establecer a grandes rasgos el potencial de aprovechamiento del programa de

coaching por parte del coachee, cara aestablecer las pautas necesarias para dar más

peso a unas competencias y actividades que aotras.

PROCESO

1. Leer y firmar el contrato de coaching

2. En primer lugar vamos adejar claro que el objetivo de nuestro coaching es el desarro

llo de competencias y ayudar a tomar conciencia de las fortalezas, puntos de mejora

y oportunidades que se le presentan al coachee a largo de su trayectoria.

3. Siempre bajo la premisa de sinceridad y confianza con el coach que mantendrá la

confidencialidad establecida en el contrato de coaching acatado por ambas partes

(coach y coachee).

4. Antes de establecer los objetivos profesionales del coachee vamos a indagar en unaserie de temas que son imprescindibles a la hora de concretar unos objetivos de de

sarrollo específicos, medibles, realizables, realistas yacotados en el tiempo.

1. Definir los objetivos del coaching al coachee.

2. ¿En qué crees que te pueden ayudar estas sesiones de coach ing? ¿Qué espe-

ras? ¿Qué te gustaría?

3. ¿Qué aspectos de tu vida te gustaría cambiar o mejorar?

4. ¿Tienes oportunidad de perseguir otros intereses fuera del trabajo?

5. ¿Dónde te ves dentro de 5 años? ¿Qué pasos debes seguir?

6. ¿Cuáles han sido para ti las mayores experiencias positivas en tu trabajo? ¿Enque te han repercutido?

7. ¿En qué se diferencia el/la nombre del pupilo que empezó en la empresa delactual?

8. ¿Consideras que has aprovechado tus oportunidades?

9. ¿Qué factores de tu pasado han contribuido más a tu maduración?

1O ¿Cuál era tu meta/visión? ¿Las estás consiguiendo? ¿Cuál es ahora tu visión?

¿Ha cambiado?

11 . Apartir de tu visión , crea un DAFO personal encaminado aesa visión .




CONTRATO COACHING

REUNIDOS

De una parte el coach D . ............ .... ............. ............ .. ......... .... ..... ,actuando en nom-

bre e interés propio.

Y de otra parte el coachee D ............................................................. .. actuando en

nombre e nterés propio.

Se reconocen ambas partes con capacidad suficiente para acordar la realización de un

proyecto de iniciación al coaching en las siguientes condiciones o términos:

CONDICIONES

El coaching consiste en un proceso de desarrollo entre dos personas, de una parte coach

o entrenador, de otra coachee o alumno/a y de otra el cl iente o persona física o jurídica

que realiza el encargo del servicio al coach , consistente en brindar una asistencia

dentro de un proceso interactivo entre coach (entrenador) y coachee (alumno/a) , al objeto

de identificar y potenciar áreas de mejora de competencias profesionales y personales ,

por medio de un plan de acción personalizado e individual que se diseñará entre ambas

partes.

1. El coach se compromete a ser respetuoso con el coachee o alumno/a, proteger la dig

nidad, confidencialidad y su personalidad. Por otra parte, el alumno/a se compromete

a participar activamente y honestamente en las ses iones. Todo lo tratado entre el en

trenador (coach) y alumno/a (coachee), en las sesiones individuales será de carácter

confidencial entre ambas partes.

2. Las sesiones de coaching son sesiones de desarrollo profesional y personal, en ningún

caso serán una evaluación del desempeño ni ses iones de psicoanálisis del alumno/a

(cdachee), sino una herramienta de desarrollo y/o potenciación de sus competencias

profesionales .

3. El coachee o alumno/a se compromete a asistir y realizar cada una de las sesiones

acordadas según las indicaciones del coach y realizar un esfuerzo sistematizado para

mejorar sus competencias en el desarrollo de su actividad profesional y personal.

4. El coach o entrenador se compromete a que ningún superior jerárquico de la empresa

interfiera en el proceso o desvirtúe el mismo.

5. Cualquier conflicto de intereses se resolverá teniendo en cuenta el interés del alumno/a.

Cuando se detecte un problema, tanto el coach como el coachee oalumno/a están obli-

gados acomentarlo y tratar de resolverlo .

6. Cuando las condiciones internas o externas hacen ver que un caso o proceso decoaching es inabordable, el coach tiene el deber y compromiso de realizar·está observa

ción al cliente, en este caso__




7. Por último, destacar que el coach es un facilitador y que el aprendizaje o mejora de

competencias corresponden al alumno/a y por tanto, el coach no es el responsable del

cumplimiento de los objetivos de desarrollo.

Firma Firma

Entrenador/Coach .............. . Pupilo/Coachee............ .

FECHA



Manual de coaching

Planteamiento inicial de metas personales/profesionales en elproceso de coaching

OBJETIVO

145

El coachee enuncia sus principales metas profesionales y/o personales, posteriormentese procede a su análisis detallado según su DAFO .para analizar la viabilidad de su con-secución en función de las potencialidades del coachee en el proceso de coaching.

PROCESO

1. Tiene 60 segundos para escribir en una lista las principales metas/objetivos profesio-nales y/o personales que te planteas para lograr su autorrealización.

2. A continuación que el coachee seleccione y priorice las dos o tres metas más im-portantes y comprueba con tu coachee que se ajusta al acrónimo MARTE (Medible,Alcanzable, Relevante, Temporal, Específico). Así como establecer el Indicador queservirá de referencia de evaluación durante el proceso de coaching.

1. LISTA DE OBJETIVOS, METAS YCOMPETENCIAS QUE TE GUSTARÍA CONSEGUIROMEJORAR EN EL PROCESO DE COACHING:

10---------------------------------------

20---------------------------------------

30---------------------------------------

40---------------------------------------

so---------------------------------------

60---------------------------------------

Una vez descritas, prioriza las dos o tres más importantes




2. CONVIERTE DICHAS METAS EN OBJETIVOS SEGÚN EL ACRÓNIMO MARTE

1a META/OBJETIVO:____________M MEDIBLE. ¿Cómo vamos a medirlo?A ALCANZABLE. ¿Es realista?R RELEVANTE. ¿Es importante y motivador?T TEMPORAL. ¿Qué plazos establecemos para alcanzarlo?E ESPECÍFICO. ¿Es concreto, qué pasos debemos seguir?

INDICADOR DE PROGRESOS:___________

2a META/OBJETIVO:____________M MEDIBLE. ¿Cómo vamos a medirlo?A ALCANZABLE. ¿Es realista?R RELEVANTE. ¿Es importante y motivador?T TEMPORAL. ¿Qué plazos establecemos para alcanzarlo?E ESPECÍFICO. ¿Es concreto, qué pasos debemos seguir?

INDICADOR DE PROGRESOS:__________

3 a META/OBJETIVO:_____________M MEDIBLE. ¿Cómo vamos a medirlo?

A ALCANZABLE. ¿Es realista?R RELEVANTE. ¿Es importante y motivador?T TEMPORAL. ¿Qué plazos establecemos para alcanzarlo?E ESPECÍFICO. ¿Es concreto, qué pasos debemos seguir?

INDICADOR DE PROGRESOS:.__________

3. A continuación, indague en cada una de las metas/objetivos elaborando su corres-pondiente análisis DAFO.a) ¿Qué nuevas habilidades y conocimientos tienes que desarrollar para mejorar en

tu vida profesional y/o personal?b) ¿Qué situaciones has de provocar y a quién debes buscar para facilitar la conse-cución de tus metas/objetivos?

e) ¿Cómo pretendes desarrollar estas habilidades y/o preparar las circunstanciasadecuadas para encaminarte a tu visión?

d) ¿Qué actividades clave o decisiones necesitarás llevar acabo y cuándo?e) ¿Qué ayuda necesitarás para alcanzar tus objetivos?f) ¿Qué otra información, recursos o soportes necesitarás y dónde obtenerlos?g) ¿Cómo y cuándo revisarás tus avances?h) ¿Es posible alcanzar la meta/objetivo? ¿Estoy dispuesto?



M.anual de coaching 147



148 Ejercicios por cotnpetencias

Grado de crecimiento personal ynecesidades para el desarrolloprofesional

OBJETIVO

Que el coachee sepa diferenciar entre la adquisición de conocimientos y habilidadesprofesionales y el crecimiento personal en competencias interpersonales fruto de la experiencia.Que el coachee sea consciente de los aspectos que han facilitado un crecimiento y ma

duración personal respecto al principio de su carrera profesional.Ampliar el autoconocimiento del coachee identificando fortalezas, potenciales de mejo-

ra y factores que intervienen en su crecimiento.Establecer los conocimientos y competencias que se han mejorado y cuáles deben desarrollarse en un futuro amedio-largo plazo para alcanzar nuevos OBJETIVOS o METASPROFESIONALES.Que el coachee reflexione y reconozca sus necesidades futuras en competencias técni-

cas y competencias interpersonales!sociales para el desarrollo de su CARRERA PRO-

FESIONAL

PROCESO

Puntúa de Oa 1O, en la línea discontinua, tu nivel de conocimientos y habilidades profesionales TÉCNICAS al principio de tu carrera laboral y actualmente.Puntúa de Oa 1Ou grado de crecimiento personal y de madurez, COMPETENCIAS SOCIALES/INTERPERSONALES, que has experimentado desde el principio de tu carreralaboral y actualmente .

Puntúa de Oa 1O a puntuación a la que aspiras en un futuro amedio-largo plazo y analiza cuál es el planteamiento de objetivos que te permitirá conseguir tales puntuaciones.Por último une las puntuaciones obtenidas con dos líneas, una para los conocimientosy competencias técnicas yotra para las competencias sociales/interpersonales , de m anera que obtengas ambos perfiles de desarrollo.



Manual de coaching

10 PASADO PRESENTE

5 5

Competencia

Técnica:

Conocimiento

Profesional/

Técnico

PREGUNTAS:

5 5 5

Competencias

Sociales:

Autoestima

Motivación

Iniciativa

5

T. Equipo

Comunicar/Liderazgo

Empatía

Resol. de conflictos

Autocontrol ...

5

FUTURO

5 5 5 5

> ¿Qué conclusiones sacas comparando las cuatro puntuaciones?

149

> ¿Qué ha ·nfluido en la diferencia de puntuación en conocimientos al principio y

ahora?

> ¿Qué ha influido en la diferencia de puntuación en competencias al principio y

ahora?> En conocimientos, ¿en qué has mejorado respecto al principio? ¿En qué has em

peorado?

> En competencias, ¿en qué has mejorado respecto al principio? ¿En qué has em

peorado?

> Sitúate en el futuro amedio-largo plazo. ¿En qué tienes que mejorar? ¿A qué pun

tuación te gustaría llegar? ¿En qué nivel te ves si las circunstancias y/o tú perma

necéis igual?

> ¿Cómo vas a mejorar? ¿Qué pasos tienes que dar?

> ¿Qué recursos necesitarás? ¿Quién o quiénes te los puede proporcionar? ¿Dónde

los conseguirás? ¿Cuándo?

> ¿Qué vas a hacer? ¿Qué plan de acción podemos diseñar?



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,COMPETENCIA: GESTION DEL TIEMPO

COMPETENCIA- GESTIÓN DEL TIEMPODEFINICIÓN

Es la habilidad para estructurar nuestro quehacer diario conforme altiempo disponible bajo el criterio de importancia y urgencia. Sin significar ello un desajuste entre nuestros intereses profesionales y personales.

Nuestro tiempo en parte nos lo roban, en parte nos lo quitan y el que nos

queda lo perdemos sin darnos cuenta.

SéNECA




Distribución del tiempo (1)

OBJETIVO

Que el coachee tome conciencia de la distribución gráfica real de su tiempo, las contra-

dicciones con sus prioridades, y las conclusiones derivadas de dicho análisis.

PROCESO

A través de este ejercicio verás gráficamente cuál es la distribución, por factores vitales,de tu tiempo en la actualidad.

El trabajo: el tiempo dedicado en el traba-

jo, tanto dentro del horario como fuera del

horario establecido.

La formación profesional: tiempo dedica-

do a la realización de cursos de formaciónY adquisición de nuevas competencias

profesionales. También autodidactas.

La familia: tiempo dedicado al cuidado ydisfrute de la familia.

La amistad: tiempo dedicado al fomento ymantenimiento de las amistades.

La pareja: tiempo dedicado en exclusiva

a la pareja, al margen del tiempo familiar

y amistad.

El cuidado del cuerpo: tiempo dedicado

al cuidado de la alimentación, la hidrata-

ción, el sueño, etc.

El desarrollo personal: tiempo dedicado

al fomento de una mejor calidad de vida

de la persona. Es un tiempo libre absoluta-

mente personal e individual, no comparti-do con nadie.




Acontinuación representaremos el tiempo real que dedicamos, por ejemplo en el cóm

puto de un mes, a cada uno de los factores vitales anteriores. Así el coachee dibujará,

mediante el trazo de círculos, cuánto tiempo dedica a cada uno; el factor al que más

tiempo invierte será el círculo mayor.Asimismo, el tiempo dedicado aun factor puede incluirse dentro del tiempo dedica

do a otro, por ejemplo: el círculo de tiempo dedicado a amistad puede estar incluido en

el círculo de trabajo si mi grupo de amigos también es mi grupo de trabajo, o incluir una

parte del círculo y la otra parte quedar fuera (unos son amigos del trabajo y otros ajenos

ami trabajo).

De esta manera el coachee toma conciencia de los solapamientos entre sus facto-

res vitales, del tiempo dedicado acada elemento en comparación con el resto, yobtener

conclusiones sobre la correspondencia o no entre el reparto actual del tiempo y la visión

personal y prioridades que se tienen .

Si bien es cierto que hay áreas con un tiempo de dedicación inmodificable, por

ejemplo el horario laboral, el objetivo es el que coachee diseñe con su coach acciones

de mejora para que en sus factores prioritarios, aun dedicándoles menos tiempo, sus

círculos han de pesar más (unos son enormes globos de aire y otros pueden ser pe

queñas bolas de plomo). Esto es, tomar conciencia de todo el tiempo dedicado a los

factores prioritarios concentrando su aprovechamiento yevitando la dispersión y la falta

de atención en ese presente.

Ojo, esto no quiere decir que para el coachee no pueda ser prioritario el factor traba

jo por encima de la familia, pareja, etc. (aspecto que aparece en perfiles emprendedores

y personas con alto grado de ambición profesional). Depende de las prioridades y de lavisión que tenga la persona sobre su vida profesional y personal sin dar lugar a ningún

juicio de valor por parte del coach.

PREGUNTAS

• ¿Qué es lo que más te llama la atención observando la distribución temporal que has

hecho de tus factores vitales?

• ¿Crees que esta distribución es sostenible en el tiempo?

• ¿Durante cuánto tiempo?• ¿Qué circunstancias se deben dar para que la distribución actual de tu tiempo se aco-

ple a tu visión, por ejemplo, dentro de 5años?

• ¿Qué es lo que sale más reforzado de la distribución de tu tiempo?

• ¿Qué es lo que sale más perjudicado?

• ¿Te alejas de la distribución del tiempo que tiene el modelo profesional/personal?

• ¿Cómo podemos lograr el equilibrio entre la disposición de tiempo y su aprovecha

miento absoluto?




Distribución del tiempo (11)

OBJETIVO

• Representar gráficamente mediante círculos. En este segundo caso el tamaño delos círculos va a depender de la prioridad o importancia que da el coachee a cadauno de los factores expuestos en su vida.

• Comparar el grado de prioridad representado en este segundo ejercicio con la can-tidad de tiempo dedicado a cada factor tal y como ha representado en el ejercicioanterior.

PROCESO

Esencialmente el proceso es el mismo que en el ejercicio anterior, con la diferencia deque los círculos van a representar, en este caso, el tiempo que desearía dedicaracadauno de los factores de su vida en función de su priorización.

SEÑALA LOS COMPROMISOS QUE DEBES ASUMIR PARA QUE TU CALIDADDE VIDA MEJORE

FACTORPRIOR IZA

COMPROMISODEL 1° AL 7°

TRABAJO

FORMACIÓN PROFESIOAL

LA FAMILIALA AMISTAD

LA PAREJA

EL CUIDADO DEL CUERPO

EL DESARROLLO PERSONAL




Ladrones del tiempo

OBJETIVO

• Identificar los factores que provocan pérdida de tiempo para el coachee.

• Identificar el origen de dichos ladrones de tiempo.

• Establecer un plan de acción que subsane esta fuga de recursos.

PROCESO

1. Identifica tus ladrones del tiempo en la primera columna y si implica al equipo, o

sólo a ti como individuo o a ambos.

Falta de priorización

Falta de disciplina

Ausencia de delegación

Perfeccionismo excesivo

Necesidad de supervisión constante a otros

Tiranteces entre compañeros

Tareas sin terminar

Interrupciones

Visitas inesperadas

Exigencias cambiantes

Instrucciones confusas

Falta de una descripción del puesto detallada




Desorden/poca organización

Falta de iniciativa

Incapacidad para decir NO

Tiempos de espera1

Uso incorrecto de nuevas tecnologías (TIC)

Otros ..

2. Establece ahora fa forma de corregir las consecuencias perniciosas que tienen

para tu calidad de vida esos ladrones del tiempo.



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158 Ejercicios por cornpetencias

COMPETENCIA: LIDERAZGO

COMPETENCIA- LIDERAZGO

DEFINICIÓN

Es la capacidad para dirigir a un equipo de trabajo hacia metas y objetivosorganizacionales. Implica el deseo de guiar a los demás. Los líderes creanun clima de energía y compromiso y comunican la visión de la empresa,ya sea desde una posición formal o informal de autoridad.

La adversidad revela el genio de un general; la buena fortuna lo oculta.

HORACIO




Test de evaluación del líder como coach

Rodea con un círculo la frecuencia con la que se presenta cada conducta en tu com

portamiento cotidiano con tu equipo de trabajo

1. Invierto tiempo con mis colaboradores para ayudarles profesio-

2 3nalmente en sus carreras.

2. Invierto tiempo con mis colaboradores dialogando con ellos so-1 2 3

bre cómo potenciar sus fortalezas yvirtudes.

3. Observo a mis colaboradores y capto maneras de hacer ycom-1 2 3

portamientos para mejorar.

4. Cuando debo corregir a un colaborador no me arriesgo a herir3 2 1

sus sentimientos, por eso suelo utilizar un estilo asertivo.

5. Cuando me reúno con un colaborador aseguro privacidad y un 1 2 3tiempo sin interrupciones.

6. En una reunión de desarrollo yo animo al colaborador a contar-1 2 3

me todo lo que opina acerca del tema en cuestión.

7. Hago un seguimiento de los planes que previamente he acorda-1 2 3

do con el colaborador y e asesoro en ese proceso.

8. Me resisto a perder a mis mejores colaboradores ante mejores3 2 1

ofertas provenientes de dentro y de fuera de la empresa.

9. Ante una presentación, entrevista o reunión, en la que intervie-nen mis colaboradores como ponentes, dedico tiempo para dise-

1 2 3ñar una estrategia y optimizar el rendimiento de mi gente en esasituación.

1O. Identifico y comunico las consecuencias de que un colabora-1 2 3

darno desarrolle todo su potencial.

11 . En una reunión de desarrollo le describo a mi colaborador es-

pecíficamente cuál es el comportamiento o actuación ideal hacia 1 2 3

la que debe orientarse.

12. En una reunión dedesarrollo me concentro más en mi perspec-3 2

tiva que en la de mis colaboradores.




- -13. Pido amis colaboradores su opinión personal sobre áreas de

1mejora.

2 3

14. Periódicamente reviso con mis colaboradores su progreso 1 2 3para plantear objetivos individualizados de mejora.

15. Establezco fechas, plazos concretos y reuniones formales du-

rante el año para discutir formalmente sobre el desarrollo y rendi- 1 2 3

miento del colaborador.

16. Creo un ambiente de trabajo que permite amis colaboradores1 2 3

cambios ymejoras en su rendimiento sobre la marcha.

17. Cuando identifico una necesidad dedesarrollo de un colabora-

dor, yo dialogo con él sobre ello sin preocuparme del planteamien- 3 2 1

to previo que tenía de la reunión.

18. Doy feedback específico al colaborador sobre el aspecto que1 2 3

hay que desarrollar y le sugiero cambios para su mejora.

19. En un reunión de desarrollo presto atención y considero la1 2 3

perspectiva del colaborador.

20. En una reunión de desarrollo estoy tan concentrado en lo que

le voy adecir que no siempre escucho lo que el colaborador está 3 2 1

diciendo.

21. Evalúo el desarrollo de mi colaborador y le refuerzo cualquier1 2 3

tipo de mejoría. --22. Durante una reunión de desarrollo dedico tiempo aconsensuar

1 2 3objetivos por cumplir.

23. Dejo los diálogos de mejora y desarrollo sólo para reuniones3

formales.2 1

24. Señalo claramente lo que quiero que el colaborador haga de1 2 3

forma diferente ypor qué.

25. En una reunión de desarrollo, animo ami colaborador a denti-1 2 3

ficar puntos de mejora y maneras de conseguirlo.

26. En una reunión de desarrollo, me muestro atento a mi com-1

portamiento no verbal (contacto visual, las expresiones faciales, la 1 2 3

sonrisa, las manos, el tono ..

27. Me aseguro de que he entendido todo lo que el colaborador

me ha dicho, usando el resumen, preguntando lo que no me ha 1 2 3

quedado claro, proponiendo supuestos, parafraseando,etc.




28. Considero que no me conviene asesorar a mis colaboradores

en programas de mejora, así que les dejo a ellos la labor de re- 3 2 1

flexión y el planteamiento de mejoras sobre su trabajo.

29. Ayudo a mis colaboradores a entender mejor nuestra cultura

organizacional y cómo repercute en la forma de hacer y en sus 1 2 3

expectativas personal y profesional.

30. Suelo insistir en mi trabajo en la identificación de oportunida-1 2 3

des de mejora de mis colaboradores.

31. Si capto una oportunidad o necesidad de mejora de un colabo-

rador me tomo tiempo para analizar la situación y diseñar un plan 1 2 3

de mejora que sea fácil de aceptar y llevar a la práctica.

32. Doy feedback claro y honesto que ayude a mis colaboradoresaentender mejor cómo se perciben sus comportamientos y rendí- 1 2 3

miento dentro de la empresa.

33. Procuro irradiar una act itud positiva durante la reunión de de-

sarrollo que transmita mi confianza en la habilidad del colaborador 1 2 3

para alcanzar los objetivos de mejora.

34. Extraigo la máxima información posible de mi colaborador me-

diante una escucha activa y chequeando frecuentemente la infor- 1 2 3

mación para mi total comprensión .

35. Instruyo/entreno a mi colaborador sobre la cuestión a mejorar1 2 3

(cómo lo tiene que hacer).




,

CORRECCION

Traslada a la tabla la puntuación que has redondeado correspondiente al

número del ítem que se señala en las siguientes ftlas. Suma las puntuacio-

nes de cada columna y obtendrás tu puntuación en cada uno de los siete

factores siguiente:

1. 2 3.

8. 9 10.

15. 16 17.

23 24.

29. 30 31.

Total: Total: Total:

4. 5. 6. 7.

11. 12. 13. 14.

18. 19. 20. 21.

25. 26. 27. 28.

32. 33. 34. 35.

Total: Total : Total: Total:



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TRAZA TU PFLCOCOACH DETU EQUIPO

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Ahora analiza con tu coach y diseña acciones conjuntamente a partir delos resultados para mejorar como líder coach:

•

•

•

•

••

•

•

•

•




Qué me dicen sobre mis habilidades como líderOBJETIVO

Actualizar las virtudes percibidas por su entorno para dar lugar a la reflexión que pro-voque una aceptación o justifique un cuestionamiento por parte del coachee de estereconocimiento positivo.Trabajar la automotivación yel optimismo, filtraje positivo.

PROCESO

1. Preguntar aotros

Averiguar al menos cinco aspectos positivos que los demás dicen que están recibien-do de ti frecuentemente: jefe, subordinados, pares, clientes, amigos y familia, sobre tucapacidad para influir en los demás, conseguir resultados, resolver problemas yconflic-tos ...

¿QUIÉN LO DICE? ¿QUÉ COSAS BUENAS DICEN DE MÍ?

2. Indagar en uno mismo

Establecer cinco o seis situaciones específicas que has superado y transformado en tupropia vida o en el trabajo, que pueden servir de ayuda a os demás.




¿QUÉ SITUACIONES DIFICILES HE ¿A QUIÉN PUEDE SERVIR DE AYUDA?SUPERADO?

3. Reflexiona sobre cuáles son tus principales cualidades y habilidades para ayudar,dirigir e implicar a los demás.




Feedback ami equipo

OBJETIVO

• Hacer explícito el estilo de feedback que ejecuta el coachee hacia su equipo o

entorno.

• Hacer explícita la responsabilidad personal del estilo de comunicación del coachee

hacia el nivel motivacional de su equipo o entorno.

PROCESO

A continuación se presentan una serie de depósitos de agua vacíos. Imagina quecada cilindro corresponde a una persona de tu equipo de trabajo, familia o amigos; y

que el agua que vas a verter es la cantidad de reconocimiento abierto (que se puede

observar objetivamente) que le otorgas aesa persona.

PREGUNTAS

Suponiendo que un depósito lleno llega al1 00% de su capacidad, esto es, se le otor-

ga un reconocimiento abierto máximo por parte del coachee. ¿Cuánta agua viertes a

cada miembro de tu equipo?

¿Cómo de llenos o de vacíos estarán los depósitos de tu equipo si tú fueras suúnico aguador? Señala con una muesca en el cilindro la cantidad de feedback que

otorgas a cada persona y tradúcelo aproximadamente en tanto por ciento respecto a

su capacidad total.

NOMBRE:_____ NOMBRE_____



¿Cuánto agua te reportan, es decir, cuánto te reconoce abiertamente esa persona?

¿Hay desfase entre la cantidad de agua que tú viertes y la que te vierte esa persona ati? ¿Por qué? ¿Qué puedes hacer para que haya una correspondencia adecuada?

Acontinuación vamos adesarrollar la información obtenida de los distintos depósitos

de feedback anteriores.



DEGLOS EF

BACK CON CADA COLABORADOR

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COMPETENCIA:ASERTIVIDAD

COMPETENCIA- COMUNICACIÓN ASERTIVADEFINICIÓN

Es el tipo de comunicación que permite expresar lo que se siente, piensa,cree o se necesita, sin ofender a los otros, abriendo posibilidades de diálogo, comprensión y compromiso con los demás.

No rompas e/ silef!cio si no es para mejorarlo.

ANóNIMO




Aprendiendoacomunicarse

OBJETIVO

El coachee aprende aadministrar el tipo y calidad de feedback necesario para lograr unaeficacia adecuada con el mínimo desgaste posible, bien por habituación a un estilo dereconocimiento ya agotado por monótono, bien por un estilo de corrección que no tieneen cuenta su fin instructivo.

PROCESO

1. FEEDBACK DE APOYO:En la columna 1 el coachee selecciona dos o tres personas que, según el resultado dela actividad anterior, reciben un reconocimiento o feedback de apoyo escaso.

En la segunda columna escribe qué aspecto de su rendimiento debe reforzarseexplícitamente mediante feedback de apoyo verbal.

FEEDBACK DE APOYO

PERSONA A RECIBIR REFUERZO ¿QUÉ SE HA DE REFORZAR?




DISEÑANDO EL FEEDBACK DE APOYO

PROCESO

Acontinuación vamos adiseñar cómo se daría el feedback de apoyo a as personas quehemos seleccionado anteriormente, teniendo en cuenta qué aspecto de su rendimientovamos a potenciar.

1. Descripción de la razón/hecho/circunstancia por la que se le brinda este reconocí-miento verbal, por qué le damos las gracias, cumpliendo con el esquema Sujeto-Verbo-Predicado, donde el sujeto ha de ser siempre el nombre de la persona a la quese dirige el coachee.

2. Descripción del efecto positivo (en el equipo, en el clima laboral, en los beneficios ...)que tiene o ha tenido su buen hacer.

3. Agradecimiento: el feedback de apoyo se cierra con un agradecimiento.

NOTA: en el feedback de apoyo han de seguirse estos tres pasos y en el mismo orden, puesto que si vamosdirectamente al agradecimiento sin haber cumplido con los dos puntos anteriores el interlocutor no podráestimar el valor ni el alcance de ese agradecimiento (Ej.no es lo mismo dar gracias por un café que dargraciaspor un proyecto finalizado a iempo).

Acontinuación, cada uno de los aspectos que hay reforzar ydar reconocimiento de cadauna de las personas implicadas vamos a traducirlos en feedback de apoyo siguiendo elguión de tres puntos expuesto anteriormente.

FEEDBACK DE APOYO CASO 1

RAZÓN

EFECTO

AGRADECIMIENTO


RAZÓN

EFECTO

AGRADECIMIENTO


RAZÓN

EFECTO

AGRADECIMIENTO




2. FEEDBACK CORRECTIVO:En la 1 columna selecciona dos o tres personas que deben mejorar su rendimiento o

realizar correcciones específicas dentro de una tarea.

En la 2a columna escribe qué aspectos de su rendimiento han de mejorarse ocorregirse.

En las columnas 3a y 4a indica si se trata de una mejora (optimizar algo que ya ensu mayor parte es correcto) o de una corrección (subsanar un error).

PERSONAIMPLICADA

FEEDBACK CORRECTIVO

QUÉ SE HADE ..

MEJORAR

DISEÑANDO EL FEEDBACK CORRECTIVO

PROCESO:

CORREGIR

A continuación diseñaremos el feedback correctivo a administrar con las personas y

sus aspectos de mejora o rectificación.

A. FEEDBACK CORRECTIVO TIPO A o leve: En caso de que la persona requiera me-jorar o potenciar algún aspecto de su rendimiento utilizaremos el siguiente guión:1. Reconocimiento verbal y no verbal de los éxitos más recientes de esa persona,

o aspectos positivos de su rendimiento que ha tenido implicación beneficiosaen el equipo, en determinadas personas, etc. Utilizando el nombre de la personacomo sujeto de esa descripción.

2. Descripción de la mejora que debe introducir en su rutina.3. Reconocimiento verbal y no verbal de los aspectos más sobresalientes del

desempeño de esa persona que pueden servir de apoyo para optimizar su ren-

dimiento.




FEEDBACK CORRECTIVO TIPO Ao leve

Llevaremos el guión de feedback correctivo de tres pasos a la estructura de una hamburguesa, el pan es el reconocimiento y su contenido es la instrucción de mejora.

B. FEEDBACK CORRECTIVO TIPO 8: En caso de que la persona a la que se dirige el

coachee deba realizar una rectificación significativa en algún aspecto de su desem

peño, utilizaremos el siguiente guión:

1. Descripción del aspecto del rendimiento que es incorrecto .

NOTA: es clave mantener un discurso objetivo, sin caer en la tentación de hacer jui-cios de valor.

2. Descripción del efecto que ha tenido o tiene sobre personas , tiempo y/o recursosque ha tenido lo descrito en el punto 1.

3. Especificación de la acción que hay que llevar acabo para su corrección. Siguien

do una estructura Sujeto-Verbo-Predicado, adaptando el nivel de detalle suficien

te y adecuado para garantizar su comprensión por parte de la persona.

4. Descripción del efecto positivo que tendrá la aplicación de esa corrección sobrepersonas, tiempo y/o recursos.

5. Descripción del efecto del no cumplimiento de la acción recomendada.

6. Pedir feedback a la persona corregida sobre su grado de: comprensión y com

promiso con la acción teniendo en cuenta la habilidad de la persona así como laimportancia y la urgencia de la acción.




FEEDBACK CORRECTIVO TIPO BCASO 1

RAZÓN

EFECTO NEGATIVO

ACCIÓN

EFECTO POSITIVO

EFECTO DEL NO

CUMPLIMIENTO

COMPRENSIÓN YCOMPROMISO


RAZÓN

EFECTO NEGATIVO

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Manual de coaching . 177

COMPETENCIA:TRABAJO EN EQUIPO

COMPETENCIA -TRABAJO EN EQUIPO

DEFINICIÓN

Es la habilidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes, in-cluso cuando la cooperación conduce a un objetivo que no coincide o se

contradice con el personal. Las personas que poseen esta habilidad secaracterizan porque identifican claramente que sus acciones repercutenen las acciones del equipo y el objetivo común. Supone tener facilidadpara las relaciones interpersonales y comprender las repercusiones delas propias en el equipo

Puedes censuraralamigo en confianza pero debes alabarlo delante de /osdemás.

LEONARDO DA VINCI




ACTIVIDAD 11

Diseccionando ami equipo

OBJETIVO

Identificar virtudes y puntos de mejora de cada uno de los miembros del equipo.Analizar qué conclusiones se extraen a ravés de las interacciones de las característicasde uno y otro miembro del equipo cuando trabajan de tú a tú en equipo.

PROCESO

A continuación cita las fortalezas ovirtudes ydebilidades odefectos de cada uno de losmiembros de tu equipo.

LÍDER FORMAL

FORTALEZAS DEBILIDADES

COLABORADOR COLABORADOR COLABORADOR COLABORADOR

FORTALEZAS FORTALEZAS FORTALEZAS FORTALEZAS

DEBILIDADES DEBILIDADES DEBILIDADES DEBILIDADES




FINALMENTE VALORA LA EXCELENCIAY

LA NECESIDAD DE MEJORA GLOBALDEL EQUIPO SEGÚN LAS CARACTERÍSTICAS E INTERACCIONES ENTRE LOSMIEMBROS DEL EQUIPO

EXCELENCIA EN:

NECESIDAD DE MEJORA EN:

PREGUNTAS

Teniendo en cuenta las fortalezas ydebilidades de cada uno de los actores de todas las

parejas posibles que se pueden formar en el equipo, ¿qué acciones se deben fomentarpara que las distintas combinaciones de díadas de trabajo saquen el máximo rendimien-to a su trabajo conjunto? Analizaremos par apar.

En segundo lugar estableceremos un conjunto de acciones, representadas median-te una lista de verbos, que se identifiquenmejor con las necesidades de mejora de cadamiembro del equipo.




ANÁLISIS COMPETENCIAL DEL EQUIPO DE TRABAJO

Clasifica a us colaboradores en función de:

QUERER: motivación, energía, compromiso, actitud positiva

SABER: conocimientos, competencias, habilidades profes_onales

PODER: recursos, herramientas, medios asu alcance,disponibilidad e tiempo

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Análisis de la distribución del tiempo y tareas

OBJETIVO

• Evidenciar la distribución diferencial de los cuatro tipos de tareas que forman nuestrodesempeño en el puesto de trabajo.

• Facilitar el análisis de esta distribución para proceder a la acción que permita unaoptimización del rendimiento.

PROCESO

Sobre labarra de porcentajes, el coachee dividirá el espacio en proporción al porcentajede tiempo que ocupa cada uno de los cuatro tipos de tareas en su desempeño que des-cribimos a continuación

• %TAREAS DE DIRECCIÓN: tareas propias de un líder de equipo que concierne lascompetencias de dirección.

• %TAREAS ADMINISTRATIVO·TÉCNICAS: tareas propias de niveles técnicos y admi·nistrativos, que concierne las competencias ejecutivas.

• %TAREAS VAMPIRO: tareas que asume el profesional sabiendo que debería delegar.• %PÉRDIDA DE TIEMPO: tiempo muerto.

Distribuye los porcentajes en este continuo de Oa100% .

0% 50% 100%

Apartir de esta distribución señala las ACCIONES QUE HAY QUE LLEVAR ACABO




Valorar la toma de riesgos en las decisiones

OBJETIVO

• Hacer explícita la toma de riesgos presente en el desempeño del trabajo del coachee

y su equipo de trabajo y proceder a su análisis.

PROCESO

El coachee ha de señalar en la barra de porcentajes qué proporción de seguridad-inse

guridad distribuye en su toma de decisiones. En determinadas decisiones cotidianas oexcepcionales, profesionales y personales, a señalar por el coachee, ¿qué porcentaje

son seguras? ¿Qué porcentaje corresponde a la inseguridad? Siendo el100% total se

guridad, siendo 0% total inseguridad.

¿Qué porcentaje de riesgo asumes en la toma de decisiones?

0% 50% 100%

PREGUNTAS

• ¿Es demasiado alto? ¿Demasiado bajo? ¿Por qué consideras que no es perfecto?

• En tu equipo de trabajo hay diferentes porcentajes de riesgo en la toma de decisiones

según la persona. ¿De qué dependen esas diferencias?

• Acontinuación contesta estas preguntas en positivo, pues todos tenemos en mayoromenor grado algo de estos adjetivos que nos definen:

¿Por qué te consideras un trabajador seguro?

¿Por qué te consideras un trabajador conformista?

¿Por qué te consideras un trabajador individualista?

¿Por qué te consideras un trabajador valiente?




Distribución del rendimiento del equipoOBJETIVO

• Evidenciar la distribución diferencial de los cuatro tipos de tareas que conforman eldesempeño del equipo en el puesto de trabajo.

• Facilitar el análisis de esta distribución para proceder a la acción que permita unaoptimización del rendimiento del equipo.

• Analizar la compatibilidad e interacción de la distribución de tareas de cada par demiembros del equipo.

PROCESO

1. Sobre la barra de porcentajes,el coachee dividirá el espacioen proporción al porcentaje de tiempo que ocupa cada uno de los cuatro tipos de tareas en su desempeño encada uno de los miembros del equipo.• %TAREAS DE DIRECCIÓN: tareas propias de un líder de equipo que concierne las

competencias de dirección.• %TAREAS ADMINISTRATIVO-TÉCNICAS: tareas propias de niveles técnicos yad

ministrativos,que concierne a as competencias ejecutivas.• %TAREAS VAMPIRO: tareas que asume el profesional sabiendo que debería de

legar.• %PÉRDIDA DE TIEMPO: tiempo muerto.

2. El coachee debe obtener la puntuación media total de la distribución de tareas delequipo.

3. A continuación vamos a valorar el grado de compatibilidad entre los miembros delequipo.

Seguiremos todas las combinaciones de parejas entre los miembros del equipo y responderemos a as siguientes cinco cuestiones:

1) ¿Por qué son compatibles?2) ¿Por qué son incompatibles?3) ¿Qué acciones se tendrían que llevar a cabo para que el trabajo entre estos dos

miembros produjera sinergias?4) ¿Quién sería el responsable de llevarlas a cabo?5) ¿Cuál sería el indicador de mejora?




DISTRIBUCIÓN DEL RENDIMIENTO DEL EQUIPO

LÍDER

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Manual de coaching

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185




El arca de Noé

OBJETIVO

• Identificar las características y proceder al análisis de los miembros del equipo que

están alineados con los objetivos grupales y aquellos que no lo están.

PROCESO

Nuestro equipo de trabajo se convierte en el arca de Noé. Tres son los perfiles de los

miembros del equipo:

1. Caballos: componen la tracción del equipo. Son personas implicadas en que el equi-

po salga a delante. Tiran de los proyectos mediante la toma de decisiones, la dis-tribución de tareas y el seguimiento continuo de los progresos. No tienen por qué

tener el rol de líderes, pueden ser colaboradores con un grado de desempeño en la

competencia de trabajo en equipo de un nivel alto. Sus intereses individuales son

coincidentes con los intereses del colectivo.

2. Avestruces: esconden la cabeza. Son personas que siguen la tendencia imperante en

el equipo. Pasivas y que evaden cualquier tipo de conflicto. Personas con un lideraz-

go nulo independientemente de que ostenten el puesto de jefe de equipo.

3. Cangrejos: caminan hacia atrás. Son personas que suponen un lastre dentro del de-

sarrollo del equipo de trabajo .Toman decisiones equivocadas e irreflexivas, tienen

una nula habilidad para empatizar. Y sus intereses individuales son incompatibles

con los intereses colectivos.

PREGUNTAS

• ¿Quiénes son caballos, avestruces y cangrejos?

• ¿Cuáles son los motivos?

• ¿Cuáles son las virtudes ydefectos de cada miembro de esta arca de Noé?

• ¿Qué acciones ayudarían a ograr que todos fueran caballos?

• ¿Qué acciones tendrían que emprender los caballos para fomentar un mejor alinea-

miento con los intereses del equipo en el resto de compañeros avestruces y cangre-

jos?



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Delegación

OBJETIVO

• Facilitar la delegación de tareas.• Identificar los colaboradores aptos para ejecutar esa tarea, así como valorar las for-

talezas y oportunidades de mejora de dichos colaboradores para potenciar su desa

rrollo.

• Facilitar el seguimiento sistemático de la tarea bajo los indicadores de un cuadro de

mando integral.

PROCESO

Acontinuación el coachee señalará las principales tareas de su puesto de trabajo, pro-

cediendo asu análisis mediante la complementación del cuadro 1.

En el cuadro n°2el coachee procederá al análisis de sus colaboradores mediante

una evaluación del desempeño sencilla y esquemática que faciliten la delegación de las

tareas equivalentes asu capacidad yhabilidad. En caso de que nuestro colaborador sea

poco competente para asumir la delegación diseñaremos acciones de formación uotras

necesarias.En el cuadro n°3el coachee debe describir la tarea delegable siguiendo el esquema

propuesto de manera que pueda ser medible yse optimice su rendimiento.

TAREAS DELEGABLES

Rutinarias

Las que pueden hacer mejor que yo

Periódicas

Que se repiten con frecuencia

TrivialesUrgentes pero no importantes

Tareas de un proyecto que se pueden di-vidir

Aquellas que añadan variedad aun puesto

o aalguien le gusten especialmente

Especializadas - outsourcing

TARES NO DELEGABLES

Urgentes e mportantes

Importantes pero no urgentes (podemos

delegar partes de las mismas)

Información clave de la empresa. Confi-

dencial onecesita confidencialidad.Crisis

Roles y tareas del líder: feedback, orienta-ción, planificación ...

Trabajos desagradables

Trabajos sucios

Tareas que te sean asignadas a ti directamente

Asuntos políticos ode estrategiaAsuntos personales



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Resolver el conflicto

OBJETIVO

• Entrenar al coachee en el manejo de un estilo de liderazgo situacional que conlleve

el control de la situación yde uno mismo, ciñéndose exclusiva yobjetivamente en la

resolución eficaz de un conflicto en todas sus partes yactores.

• Identificar ejemplos personales reales que el coachee proponga como objeto de reso

lución bajo este método sistemático yprocederasu análisis yejecución.

PROCESO

1. El gráfico describe los cinco métodos más comúnmente usados para resolver conflictos y cuándo es apropiado einapropiado utilizar cada método.

Método

Podero

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Qué sucede al Jjsarfo - __ · Apropiado cuando:•• .. !>

Inapropiado cuando: •

El poder, imposición o

fuerza de uno que toma la

decisión para solucionar

el conflicto

Cuando el poder viene con la Los perdedores no tienen

posición de autoridad y este poder para expresar sus

método ha sido acordado preocupaciones

En emergencias que requierenacción rápida Solución UNO PIERDE yOTRO GANA

Conflictos de poca intensidad

Al principio de la creación de un

equipo

Para dar un golpe de efecto/

ejemplaridad

En la toma de decisiones no

populares que son necesarias

para la supervivencia de la organización

Respeto mutuo yel acuer- Se dispone de tiempo, las par

do en resolver conjunta- tes se comprometen a trabajar

mente el conflicto conjuntamente ·

Ganancia por ambas par- Necesidad de un alto grado de

tes cooperación

Hay suficiente equilibriode po

der entre las partes entre cesio

nesyaportaciones

Hay suficiente tiempo ycom

promiso ohabilidad para co-

laborarynegociar

Solución AMBOS GANAN



Manual de coaching

PactO-P. :: ··.· Similar a la decisión an- Ambas partes resultan mejor

terior pero cada una de con un pacto que intentando enlas partes cede algo para una posición de ganar-perder

llegar a un punto medio,

;; dejando no satisfechos

>algunos temas. Estamos

medio en lo correcto, pero

aún nos quedan asuntos

pendientes

Lagente evitael conflicto

negando su existencia

Se cede a las preten

siones de una las par

tes, de manera que se

mantiene la relación

superando ese escollo

El acuerdo permite acada uno

estar mejor que sin el acuerdo

Conseguir un acuerdo donde

ambos ganen parcialmente yes

posible

El conflicto es relativamente

poco importante, el momentoes equivocado, se necesita un

periodo de enfriamiento

Es irresoluble y lleva mucho

tiempo enquistado pero no

impide que se logren los obje

tivos organizacionales

Hay información insuficiente

para lidiar con el conflicto de

forma efectiva

Cuando la preservación de

la relación es lo más impor

tante en ese momento

Necesidad de bajar la inten

sidad de un conflicto poten

cialmente explosivo

Necesidad a corto plazo de

armonía

El conflicto es por proble

mas de personalidad yno se

puede resolver fácilmente acorto plazo

Una de las partes tiene o

puede producir un daño

mayor

193

La solución se disuelve tan

to que el compromiso de lasdos partes cambia ose con

sigue el objetivo previsto

Solución AMBAS PARTES

GANAN PARCIALMENTE

El conflicto es importantey

no desaparecerá sino quese seguirá construyendo

Otros pueden o deben re

solver el conflicto mejor

Solución NADIE GANA

Si la tolerancia lleva a

evadir un tema que pue

de ser un elemento de

p e ~ u i c i o presente o futu

ro en la organización.

Solución UNO PIERDE yOTRO GANA




2. Selecciona método ante los siguientes casos (puede ser distinto para cada personaje im-plicado).

1. Eres un responsable de equipo: Uno de tus colaboradores ha encontrado aotro en elbaño fumando hachís y e informa de ello.

2. Eres una abogada: Un cliente ha llamado impresentable, en voz alta y con ademanesamenazadores, a u secretaría porque, según él, no le había avisado del cambio de unareunión contigo.

3. Eres la directora de una residencia de la tercera edad: Es domingo, pensabas que te-nías postres suficientes pues mañana lunes viene el camión de los lácteos. Sin em-

bargo, mientras los ancianos están comiendo el yogur, la hijade una de las residentesse acerca furiosa ala efa de auxiliares y e tira al pecho el yogur gritando: «ÜS voy a

denunciar a odas por dar comida caducada!>>,

Efectivamente los yogures caducaron el día antes.

4. Eres el presidente de un equipo de fútbol: llevas dos entrenadores en lo que va de tem-porada por iniciativas propias, el equipo está en la zona medía (donde le correspondepor nivel). Los mejores jugadores están desorientados yempiezan abuscar equipo fue-ra; el único jugador que parece unirlos es el capitán, es más, llega a ener más respeto

que los entrenadores contratados hasta la fecha. Éste es uno de los factores por losque los entrenadores dejan el equipo, «perciben que ellos no tienen el mando». ¿Quépasos deberá seguir el presidente a a hora de contratar un nuevo entrenador?

5. Eres un mando intermedio de turno de una fábrica de conservas: un trabajador, durantelos 15 minutos de bocadillo, le propina un puñetazo aun compañero. El agredido no leresponde entre los abucheos e nsultos del resto del turno y se marcha de la nave sindecir palabra. Se rumorea que se trata de un triángulo amoroso.

6. Eres la directora general de una empresa de mensajería: un grupo de clientes alemanesestán interesados en franquíciar en Alemania. Deben estar bien atendidos. ¿Qué estilode comportamiento vamos aadoptar?

7. Eres entrenador de fútbol: Los defensas del equipo no se hablan entre sí, ycrean malambiente en el resto del equipo. Los resultados no se resienten, sin embargo, en losentrenamientos se puede <<cortar la tensión con un cuchillo».

3. Pon un ejemplo de situaciones que te has encontrado en tu trabajo yse ajustan acada unode estos procederes. En la segunda columna escribe los principales errores que se suelen

cometer. Ej. Ante un problema que debo usar un modo de poder uso equivocadamente elmodo negación.




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COMPETENCIA:AUTOCONTROL

COMPETENCIA- AUTOCONTROL

DEFINICIÓN

Capacidad para mantener un equilibrio psicofisiológico que permita un

óptimo rendimiento en situaciones de presión y estrés, ahondando enel autoconocimiento de los recursos disponibles de la persona para ha-cer frente a este tipo de demandas así como optimizar tales estrategias

encaminadas a una mejor calidad de vida en el plano laboral.

La verdadera libertad consiste en el dominio absoluto de símismo.

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Poniendo orden mental

OBJETIVO

Racionalizar el volumen de estímulos que provocan en el coachee sensaciones de ma-

lestar y ansiedad, debidos a a falta de orden y destreza a a hora de abordar objetiva-

mente ycon eficacia las situaciones problemáticas del día adía.

PROCESO

En este ejercicio el coachee irá identificando todas las preocupaciones, problemas, ta-

reas que en estos momentos le quitan el sueño yque la ballena se ha tragado indiscrimi-nadamente. Una vez escritos en los lunares de esta ballena procederemos aordenarlos

yhacerles el análisis necesario.



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Detectar lo incontrolable

OBJETIVO

• Identificar todos aquellos aspectos que consideramos negativos para nosotros de

la persona con la que se interactúa frecuentemente, que objetivamente no son in-tencionados.

• Esta racionalización de los defectos de la otra persona permitirá al coachee un mejor

autocontrol en el manejo de pensamientos, la ejecución de respuestas adecuadas yun menor desgaste.

PROCESO

En todo proceso de cambio nos vamos a opar con dificultades en la relación con otras

personas, aveces insalvables.

Estos «recovecos» de la otra persona no deben echar por tierra nuestra iniciativasino que debemos diseñar nuestro plan de acción apesar de estas moscas, aquello

que nos provoca una molestia continua que no lleva aninguna parte.

Por ejemplo: soy funcionario ymi compañero de trabajo, sin tener la intención de

dañarme, hace sólo lo justo y necesario en su puesto de trabajo sin tener en cuenta

los picos de demanda; no puedo exigirle nada porque cumple con su tarea de manera

que la responsabilidad de mi puesto hace que yo tenga que cargar con ese extra de

trabajo; su actitud, aun siendo aceptable, me molesta en extremo y e ~ u d i c a mi cali-

dad de vida.

El objetivo de este ejercicio es acotar mediante un cordón sanitario todos esos as-

pectos de los demás que, sin tener una intención de dañar, e ~ u d c a n nuestro humor y ·

nuestra calidad de vida porque continuamente nos quejamos yprocesamos esa desa-

zón.Ej. Afronto mi trabajo yorganizo mi tarea sabiendo que dispongo de un equipo de

trabajo con una competencia limitada, elimino la emoción negativa continua que me

provoca la actitud del equipo pues no está en mi campo de acción así que no invertiréenergía en quejarme sobre lo que no tengo el control.




PASO 1: IDENTIFICAR LAS MOSCAS QUE ME MOLESTAN Y AQUÉ PERSONA- PERTENECEN



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Ejercicios por competencias




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ARGUMENTACIÓN OBJETIVA

OBJETIVO

El coachee podrá visualizar y analizar con su coach si existe racionalidad o no en sus

sentimientos negativos.

PROCESO

1° El coachee enuncia sus principales TEMORES o pensamientos negativos en la pri

mera columna, realizando una tormenta de miedos, temores, ypreocupaciones2.0 El coachee expone en la segunda columna las razones objetivas de dichos temores;

puede darse el caso de que no existan razones objetivas.

3°. En la tercera columna el coachee debe argumentar los hechos ciertos, constatables

y reales que prueben como causa-efecto las razones y los pensamientos negati

vos.




~ ~ ~ ~ ~ [ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ t ~ ~ ! m ~ o ; J ~ § ~ ~ ~ ~ ~1. Filtraje: Consiste en elegir un detalle negativo de una situación y focalizar sobre él

toda nuestra atención, prescindiendo del conjunto del contexto restante.

2. Polarización: Es el clásico pensamiento de «todo o nada», la tendencia aconsiderar

que las cosas solo pueden ser buenas o malas, blancas o negras, sin admitir ínter-

medios.

3. Sobregeneralización : Consiste en extraer una conclusión general de un incidente

negativo,con la expectativa de que volverá aocurrir.

4. Interpretación del pensamiento: Cuando creemos adivinar lo que los demás están

haciendo o rán ahacer en un determinado momento.

5. Catastrofismo: Tendencia aesperar siempre lo peor.

6. Personalización: Cuando nos consideramos el centro ypensamos que todo lo que

hace odice la gente que nos rodea tiene que ver con nosotros.

7. Ilusión de control: Al sentir que nuestra vida está dirigida por factores externos a

nosotros mismos.

8. Razonamiento emocional: Cuando se toma solo como prueba de verdad las pro-

pias emociones independientemente del razonamiento racional.

9. Etiquetaje: Definir de modo simplista y rígido a os demás o auno mismo apartir de

un detalle aislado ocomportamiento ocasional.

10.

Culpabilización: Búsqueda de culpables cuando las cosas no salen como quisié-ramos.

11. Debería: Se utilizan los «debería)) cuando intentamos alejarnos de la realidad, para

negar lo que ocurre, surgiendo sentimientos de profunda frustración.

12. Tener razón: Se manifiesta al estar a a defensiva y tratar de probar que siempre se

tiene razón .



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