FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

DE LA EMPRESA JUGOS LA VIÑA EN LA CIUDAD DE VILLAVICENCIO

SAMIR DAVID LADINO ESTEBAN LUIS ALBERTO CORREDOR LONDOÑO

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA SEDE VILLAVICENCIO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES.

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS VILLAVICENCIO

2013

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

DE LA EMPRESA JUGOS LA VIÑA EN AL CIUDAD DE VILLAVICENCIO

SAMIR DAVID LADINO ESTEBAN

LUIS ALBERTO CORREDOR LONDOÑO

SEMINARIO PERFECCIONAMIENTO

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA SEDE VILLAVICENCIO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES.

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS VILLAVICENCIO

2013

AUTORIDADES ACADÉMICAS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Dr. CESAR PÉREZ GARCÍA Rector Nacional

Dr. CESAR AUGUSTO LÓPEZ LONDOÑO Director Académico Sede Villavicencio

Dr. CARLOS ARTURO PALACIOS ECHEVERRI

Director Administrativo

DRA. AMANDA QUINTERO TRUJILLO Decana Facultad De Ciencias Económicas, Administrativas Y Contables

DR. HAWARD IBARGÛEN MOSQUERA Coordinador Académico Facultad Ciencias Económicas, Administrativas

Y Contables

Nota de aceptación

_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ Firma del presidente del jurado

_________________________ Firma del jurado

_________________________ Firma del jurado

Villavicencio, 30 de Noviembre de 2013.

DEDICATORIA

SAMIR DAVID LADINO ESTEBAN

Este trabajo representa un paso más en mi vida y es Dios a quien dedico y encomiendo cada uno de ellos, este trabajo representa alegría, esfuerzo y

dedicación, este trabajo representa la formación y madurez adquirida con el tiempo y cada una de las personas que fueron parte de este proceso, amigos

familia y docentes, a todos ellos infinitas gracias.

Especialmente, dedico este trabajo a mi hija, maría del mar ladino Bermúdez, ese pequeño ser que cambio mi vida por completo y me da fuerzas para seguir

adelante cada día, queriendo mejorar siempre, a mis padres, juan Manuel ladino serrano y consuelo esteban Leguizamón, quienes nunca me han dejado

desfallecer y jamás renunciaron a la firme convicción de darlo todo para permitir realizar mis sueños.

Esto es por ustedes y para ustedes, gracias totales.

LUIS ALBERTO CORREDOR LONDOÑO

A Dios que es el ser que permite realizar todos mis proyectos y quien me da la vida a lo más importante en mi vida mi hija Julieta corredor, a mis padres y mis

hermanos que siempre están conmigo y siempre me han apoyado en mis metas, a mi pareja que me ha brindado su amor y su apoyo a lo largo de mi

carrera y de nuestra relación, a mis amigos, docentes y cada una de las personas que estuvieron en este proceso de formación y a la universidad

cooperativa de Colombia por permitir realizar mis estudios. .

AGRADECIMIENTOS De manera muy especial el grupo de trabajo expresa su agradecimiento a los profesionales que contribuyeron a llevar a cabo este proyecto, y a aquellos cuyo apoyo fue incondicional a lo largo de nuestra formación como administradores: DR. HOWARD IBARGÛEN MOSQUERA Coordinador académico facultad Ciencias Económicas, Administrativas y Contables DR. ALFONSO ORTIZ BAUTISTA Ex Director Académico sede Villavicencio. DRA. DORIS SEGUNDA GÓMEZ RIVEROS Ex Decana Facultad de Ciencias Económicas, Administrativa y Contables. DR. LUIS FELIPE MAZ Docente Facultad de Ciencias Económicas, Administrativa y Contables.

CONTENIDO Pág.

1 TITULO DE LA INVESTIGACIÓN 13 1.1 TEMA 13

2 PROBLEMATIZACIÓN 14

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14 2.1.1 Formulación Del Problema 16 2.1.2 Sistematización Del Problema 16 2.2 OBJETIVOS 16 2.2.1 General 16

2.2.2 Objetivos Específicos 16

3 JUSTIFICACIÓN 18

4 MARCO REFERENCIAL 21 4.1 MARCO TEÓRICO 21 4.1.1 Planeación estratégica 21 4.1.2 Modelo de planeación estratégica y formulación de estrategias 24

4.1.3 Etapas formulación de estrategias 27 4.1.4 Auditoría externa: Oportunidades y amenazas. 28

4.1.5 Auditoría Interna 29 4.1.6 Elaboración de la declaración de la misión. 29 4.1.7 Establecimiento de los objetivos a largo plazo 32

4.1.8 Generación, evaluación y Selección de estrategias. 32

4.1.9 La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) 33 4.1.10 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) 34 4.1.11 La Matriz Interna-Externa (IE) 35 4.1.12 Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) 36 4.1.13 Matriz DOFA. 38 4.1.14 La matriz de la planificación estratégica cuantitativa (MPEC) 40

4.1.15 Cadena de suministros (Supply Chain). 43 4.1.16 Supply chain management. 44

4.1.17 Estrategias de Integración. 44 4.3 MARCO INSTITUCIONAL. JUGOS LA VIÑA 46 4.3.1 Objeto Comercial. 46

4.3.2 Proceso De Producción: 46 4.3.3 Proceso de elaboración: 46 4.3.4 Creación: 46 4.3.5 Políticas: 46

4.3.6 Objetivos: 46 4.5 MARCO LEGAL 47 4.5.1 Normas que debe cumplir el agua embotellada. 47 4.5.2 Jugos De Frutas 47 4.5.3 Alimentos en general 48

4.7 MARCO GEOGRÁFICO 49

5 METODOLOGÍA 51 5.1 TIPO DE ESTUDIO 51

5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN 51

5.2.1 Primarias. 51 5.2.2 Secundarias. 51 5.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 51 5.4 ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN 51 5.5 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS 52

6 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 53 6.1 MODELO ESTRATÉGICO UTILIZADO 53 6.1.1 Proceso de Auditoría externa: 53 6.1.2 Proceso de Auditoría Interna: 53 6.1.3 Proceso de Selección de Estrategias: 54

6.1.4. Proceso de Evaluación de la Estrategia: 55 6.2 SELECCIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 56

6.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE). 57 6.4 SELECCIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES. 59 6.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI). 63 6.6 LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE). 65

6.7 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN PEYEA. 65

6.8 MATRIZ DOFA. 68

7 DEFINICIÓN FILOSOFÍA INSTITUCIONAL 69 7.1 MISIÓN Y VISIÓN ACTUALES. 69

7.2 NUEVA MISIÓN. 69

7.3 NUEVA VISIÓN. 70 7.4 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS. 70

8 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO 73 8.1 ESTRATEGIAS FO (FORTALEZAS – OPORTUNIDADES). 73 8.2 ESTRATEGIAS DO (DEBILIDADES – OPORTUNIDADES). 74 8.3 ESTRATEGIAS FA (FORTALEZAS AMENAZAS). 75

8.4 ESTRATEGIAS DA (DEBILIDADES – AMENAZAS). 76 8.5 ESTRATEGIAS PROPUESTAS 77

8.5.1 Estrategias de desarrollo de productos: 77 8.5.2 Estrategias de Penetración en el mercado. 77 8.5.3 Estrategias de Aseguramiento de la Calidad: 78

8.5.4 Estrategias de Aumento capacidad logística: 78 8.5.5 Estrategias Financieras: 78

9 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS MEDIANTE LA MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA MPEC 79

10 DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 81 10.2 PROYECCIÓN DE INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 83

11 PROYECCIÓN FINANCIERA 85 11.1 VALOR INVERSIÓN PLAN. 85

11.2 PLAN DE INVERSIÓN. 86 11.3 FACTOR DE PROYECCIÓN 86

11.4 ESTADO DE RESULTADOS 87

11.5 FLUJO DE DE CAJA 88

11.6 EVALUACIÓN DEL PLAN 89

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Demanda agroindustrial de frutas 18

Tabla 2. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica - MPEC 41

Tabla 3. Estrategias de Crecimiento 45

Tabla 4. Oportunidades y amenazas. 56

Tabla 5. Interpretación de los resultados de la matriz Evaluación de Factores externos EFE 58

Tabla 6. Identificación de Fortalezas 61

Tabla 7. Identificación de debilidades. 62

Tabla 8. Fortalezas y debilidades. 63

Tabla 9. Tabla de interpretación de la matriz evaluación de factores internos EFI 64

Tabla 10. Encadenamiento de la misión y objetivos. 71

Tabla 11. Estrategias propuestas. 77

Tabla 12. Matriz Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC . 79

Tabla 13. Definición de Indicadores por estrategia de la empresa Jugos La Viña. 82

Tabla 14. Proyección de Indicadores - Perspectiva del cliente 83

Tabla 15. Proyección de Indicadores - Perspectiva del proceso interno 83

Tabla 16. Proyección de Indicadores - Perspectiva financiera 84

Tabla 17. Proyección de Indicadores - Perspectiva de aprendizaje y formación 84

Tabla 18. Valor de Inversión de cada una de las estrategias del plan. 85

Tabla 19. Inversión y efecto en el costo y en gasto de cada una de las estrategias. 86

Tabla 20. Proyección de Ventas y de producción. 87

Tabla 21. Estado de Resultados proyectado. 87

Tabla 22. Estimación de Cartera por cobrar y por pagar 88

Tabla 23. Flujo de Caja Proyectado. 88

Tabla 24. Bases de cálculo para la TIR y el VPN 89

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA 37

Cuadro 2.La matriz DOFA para la formulación de estrategias. 40

Cuadro 3. Matriz de Evaluación de los factores externos EFE 58

Cuadro 4. Identificación de Fortalezas y debilidades de la empresa. Análisis del instrumento. 60

Cuadro 5. Matriz de Evaluación de los Factores internos EFI 63

Cuadro 6. Matriz PEYEA. Evaluación de la Posición Estratégica Externa. 66

Cuadro 7. Matriz Peyea. Análisis de la Posición Estratégica Externa. 66

Cuadro 8. Matriz DOFA 68

Cuadro 9. Estrategias FO (Fortalezas – Oportunidades). 73

Cuadro 10. Estrategias DO (Debilidades – Oportunidades). 74

Cuadro 11. Estrategias FA (Fortalezas Amenazas). 75

Cuadro 12. Estrategias DA (Debilidades – Amenazas). 76

LISTA DE FIGURAS Pág.

Figura 1. Modelo de la administración estratégica 26

Figura 2. Esquema analítico para la formulación de estrategias 27

Figura 3. Diagrama de Abell. 31

Figura 4. Ejemplo Matriz IE (Interna - externa) 35

Figura 5. Matriz Posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA 36

Figura 6. Supply Chain 43

Figura 7. Foto de Villavicencio la capital del Meta 49

Figura 8. Ubicación Jugos la Viña, Barrio Hacaritama, Villavicencio 50

Figura 9. Fachada Jugos La Viña 50

Figura 10. Modelo estratégico Utilizado 56

Figura 11. Matriz Interna externa IE. 65

Figura 12. Resultado Matriz Posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA 67

13

1 TITULO DE LA INVESTIGACIÓN

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA JUGOS LA VIÑA EN AL CIUDAD DE VILLAVICENCIO

1.1 TEMA

FORTALECIMIENTO DE CADENAS PRODUCTIVAS.

14

2 PROBLEMATIZACIÓN

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Colombia es un país con una privilegiada oferta edafoclimática y situación geopolítica, que vienen a ser valores agregados que le dió la naturaleza a Colombia para volverla más competitiva, ya que puede producir frutas tropicales durante todo el año, desde el nivel del mar hasta los 2.800 metros de altitud.

1

El Departamento del meta en específico, es el segundo a nivel nacional con mayores tierras aptas para el cultivo de frutas, con 1.264.280 hectáreas sembradas que representa el 16% nacional,

2 siendo esta cadena productiva una

de las que presenta una mayor oportunidad en el mercado. En El meta a través de Asofruhocol y de la red Frutama se han consolidado cadenas de cítricos, mangos, guayaba y otras frutas. La fruta ofrece un gran cantidad de usos: desde la exportación, el consumo en los hogares, y la transformación en productos como los Jugos naturales que son comercializados a través del mercado tradicional (mayoristas – tiendas).

Jugos la Viña es una empresa naciente, ubicada en la ciudad de Villavicencio, tiene no más de 8 años en el mercado, pero que ha tenido un crecimiento inicialmente lento, pero se ha ido consolidando. La empresa inició produciendo las llamadas preparadas: bebidas con sabor a fruta en bolsa, productos que se venden congelados, sobre todo en cooperativas de colegios y clientes institucionales como la Cárcel y batallones. Aprovechando la posición estratégica de la ciudad de Villavicencio, Jugos la Viña nace en la ciudad de Villavicencio como una alternativa saludable a través de producción y comercialización de jugos de diferentes sabores, como también refresco granizado en bolsa y en envase pet, también la comercialización de agua en bolsa de 300cc y 600cc, litro, 4 litros botella de 5 litros y botellón. La empresa Colanta por muchos años incluyó dentro su portafolio de productos los Jugos Tampico citrus punch, los cuales son distribuidos en regiones como Antioquia, la Costa Atlántica, Los Llanos y El Tolima.

3 Recientemente por motivos

que se desconocen, Colanta dejó de distribuir estos jugos, dejando un amplio especio en el mercado.

1 MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL (MADR); ASOCIACIÓN

HORTOFRUTÍCOLA DE COLOMBIA (ASOHOFRUCOL). Plan Frutícola Nacional. Diagnóstico y análisis de los recursos para la fruticultura en Colombia. Cali (Colombia): MARD, 2006. (en línea). [Citado 2013-10-05]. Disponible en: http://www.asohofrucol.com.co/archivos/biblioteca/biblioteca_18_DIAGNOSTICO%20FRUTICOLA%20NACIONAL.pdf 2 Ibid.

3 COLANTA. Tampico. (en línea). [Citado 2013-10-05]. Disponible en:

http://www.colanta.com.co/index.php/productoscolanta/refrescos/tampico

15

Como respuesta a esta coyuntura, Jugos La Viña incursionó con más agresividad en el mercado de los jugos naturales de naranja, mora y lulo; con un jugo de naranja en bolsa que según pruebas de producto a consumidores, tiene un sabor similar (o mejor) al Tampico, pero a un más bajo precio. Además la empresa, para complementar el portafolio, ha incursionado en el mercado del agua envasada en bolsa y botellón. Se proyectan también sacar al mercado nuevas líneas de gaseosas y jugos de naranja en envases pet de 2 litros. El mercado objetivo de la empresa se centra sobre todo en clientes institucionales, como la cárcel, colegios, batallones, base aérea, aprovechando las relaciones sociales y comerciales de los socios y centrando el negocio en unos pocos clientes. En menor medida, se distribuye a tiendas y a clientes en el punto de venta. En todo el proceso de crecimiento de la empresa ha presentado problemas, productos del crecimiento y de la falta de planeación y de una estrategia definida. Estos síntomas se muestran a continuación:

El primero, relacionado con la fluctuación de los precios de la fruta debido a la estacionalidad. Como la mayoría de los fruticultores no usan riego artificial, la época de recolección de la fruta queda a la merced de las lluvias, y de ésta depende la cosecha. Por esto, generalmente en una región determinada, la misma especie de fruta sale al mismo tiempo, lo cual ocasiona una oferta excesiva que hace bajar los precios al productor

4.

Esto hace que en ciertas épocas del año frutas como la mandarina y la naranja, se eleven los precios y se presente y escasez, afectando los costos de producción; e incluso impidiendo la producción de jugo de ciertos sabores.

El segundo, se relaciona con los canales de distribución; pues aunque la empresa cuenta con vehículos propios, no da abasto para el gran número de pedidos, causando malestar entre los clientes; sumado a esto, no se ofrecen frecuencias de visita adecuadas de acuerdo a las necesidades que presentan sectores como los colegios y restaurantes.

Tercero, las preparadas y los granizados, productos que se venden congelados implican una alta demanda en equipos de frío en la empresa, pues no alcanzan a congelar toda la producción en el tiempo requerido

Se han detectado problemas de iliquidez por la poca rotación de cartera de clientes institucionales.

Los aspectos anteriormente mencionados, y relacionados exclusivamente con la cadena de abastecimiento, han retrasado el crecimiento de la empresa; esto sumado a los grandes cambios del entorno de las empresas y los nuevos retos que se avecinan, han llevado al grupo de trabajo a proponer empezar un proceso de mejoramiento estratégico basado en los principios de la planeación estratégica, que indique a la gerencia las estrategias a seguir en las condiciones específicas en las que se encuentra.

4 MARDR, Op cit p 21.

16

De no contar con un plan estratégico de adaptación al entorno una empresa, se podrían agrandar los problemas y llevar a la empresa a consecuencias como la pérdida de clientes, diminución del crecimiento y bajos indicadores de iliquidez.

A través de éste trabajo se formularán alternativas de solución que podrán ser aplicadas por la organización de Jugos La Viña; a través de metodologías de planeación estratégicas en cuanto a matrices de diagnóstico y a matrices de selección de estrategias.

2.1.1 Formulación Del Problema

¿Cuáles estrategias debe desarrollar la empresa jugos la viña para fortalecer la cadena de abastecimiento?

2.1.2 Sistematización Del Problema

¿Cuál es el diagnóstico de la situación actual de la empresa Jugos La Viña? ¿La filosofía, misión y visión de la empresa están de acuerdo a la visión de los directivos? ¿Cuáles son las estrategias de mejoramiento propuestas mediante la aplicación de matrices de diagnóstico y formulación EFE, EFI, IE y PEYEA?.

2.2 OBJETIVOS

2.2.1 General

Formular estrategias de mejoramiento institucional para la empresa Jugos la Viña en la ciudad de Villavicencio

2.2.2 Objetivos Específicos

1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa JUGOS LA

VIÑA mediante la aplicación de las matrices EFE, EFI. 2. Formular la filosofía, misión y visión de la empresa 3. Formular los objetivos y estrategias de mejoramiento mediante la

aplicación de matrices de formulación IE, PEYEA y DOFA 4. Seleccionar y priorizar las estrategias mediante la matriz MPEC 5. Diseñar el cuadro de mando Integral de la empresa con base en las

estrategias propuestas

17

6. Realizar la proyección financiera de la empresa a 5 años (2014-2018) teniendo en cuenta el plan formulado.

18

3 JUSTIFICACIÓN

Como consecuencia de la implementación en el país de un modelo económico de apertura y globalización, la agroindustria ha registrado en los últimos quince años un importante crecimiento. En 1994, el estudio de Monitor de estrategia para el país, identificó el subsector frutícola como uno de los cinco sectores con gran potencial de desarrollo. No obstante, los porcentajes de absorción de la producción frutícola por parte de los procesadores son aún muy incipientes.5 Para ilustrar lo anterior, a continuación se presenta la situación para cinco frutas:

Tabla 1. Demanda agroindustrial de frutas

Como se puede observar en la Tabla 1, solo un pequeño porcentaje de las frutas se utilizan para usos agroindustriales, es decir, no se le agrega valor. En el mejor de los cinco casos presentados, la demanda agroindustrial de mango representa el 16.7% de la producción nacional, en guanábana es el 15.2%. De la guayaba, que ofrece una amplía diversificación en productos transformados, sólo se absorbe el 4.5% de la producción, de maracuyá el 6.7% y de mora el 7.6% Un estudio de Fedesarrollo realizado para la Corporación Colombia Internacional sobre las posibilidades de exportaciones agrícolas y agroindustriales del país, hizo énfasis en la necesidad de utilizar la ventaja que para el país significa la producción en los diferentes pisos térmicos y en impulsar las exportaciones según el grado de desarrollo de los mercados y de penetración de la oferta nacional en los mercados respectivos. En el estudio anteriormente mencionado, se observa que las frutas tienen un gran potencial de desarrollo hacia el futuro.6

5 MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL (MADR); ASOCIACIÓN

HORTOFRUTÍCOLA DE COLOMBIA (ASOHOFRUCOL). Plan Frutícola Nacional. Cali: Minagricultura, 2006. (en línea). [Citado 2013-10-05]. disponible en: http://www.asohofrucol.com.co/archivos/biblioteca/biblioteca_14_FINAL%20PFN%20COMPLETO.pdf 6 Ibid.

19

El crecimiento del subsector frutícola se ha visto limitado por la ausencia de una mayor y más fuerte integración de cada uno de los eslabones de la cadena. No obstante lo anterior, el país cuenta con un conjunto de plantas productoras de jugos, néctares, mermeladas, conservas, y con algunos casos empresariales ubicados en municipios medianos y pequeños que se han constituido en núcleos de desarrollo regional. Se puede citar la producción de jugos HIT en el Valle, las plantas de California, Fruco y Compañía Envasadora del Atlántico en Barranquilla, productos San Jorge y la planta de Respin en Medellín, y La Constancia en Bucaramanga; y un sinnúmero de empresas pequeñas en las grandes e intermedias capitales, como la ciudad de Villavicencio. También se observa el ingreso al mercado de empresas de lácteos como Alpina o Colanta al mercado de los jugos envasados. Nótese que en la ciudad de Villavicencio, potencia frutícola después de Antioquia, no existen plantas importantes de Jugos. El Meta se ha convertido en proveedor de frutas pero poco transformador. De lo anterior se puede resaltar la importancia de empresas que promueven y crean valor agregado a la cadena productiva, como es el caso de Jugos la Viña en la Ciudad de Villavicencio, que pretende realizar el aporte que necesita un sector rural colombiano, expresado en ―un crecimiento sectorial débil, bajos niveles de ingreso y empleo, y altos niveles de pobreza y desigualdad. Este sector requiere, la dinamización de las actividades productivas fundamentadas en las ventajas comparativas (como la gran extensión de tierras aptas para cultivos como las frutas); y además estrategias que generen empleo. En este nuevo marco de desarrollo, el sector frutícola colombiano tiene mucho que aportarle a la transformación y el desarrollo de la agricultura‖7. Como se explicó anteriormente, la empresa presenta una situación de cambio en el mercado, principalmente por la salida del mercado de Jugos Tampico que ha dejado un gran espacio; lo cual intenta aprovechar mediante el lanzamiento de las líneas de jugos. Con respuesta a esto la empresa he realizado grandes esfuerzos que consisten en invertir en infraestructura y cumplir con las normas de las BPM (buenas prácticas de manufactura) y los registros del INVIMA correspondientes, además del mejoramiento de los empaques de productos. Sin embargo, esto responde a procesos intuitivos de los socios más que a un proceso formal de formulación de estrategias. Acá es donde se vuelve importante el proceso de planeación en conjunto con los empleados, como se propone en Jugos la Viña. La identificación y la evaluación de las alternativas de estrategias deben permitir la participación de los gerentes y empleados de la organización, Los representantes de cada departamento y división de la empresa deben formar parte de este proceso, pues esto ofrece una oportunidad inmejorable a los gerentes y empleados para comprender lo que la empresa realiza y los motivos de su actuación, así como para comprometerse con la empresa a lograr sus objetivos.

7 Ibid.

20

Con este proyecto se pretende que la empresa Jugos La Viña genere estrategias con base en la situación actual, pueda reducir la incertidumbre y fortalecerse a futuro; con un crecimiento sostenido, generando valor agregado y desarrollo para el departamento del meta.

21

4 MARCO REFERENCIAL

En el marco referencial, se describen como primera medida los aspectos teóricos necesarios para comprender el desarrollo del trabajo, basados en los conceptos de administración estratégica. Lugo se describen los aspectos institucionales de la empresa y legales referentes al tema de estudio.

4.1 MARCO TEÓRICO

4.1.1 Planeación estratégica

Según Raymont Gulent, ―adaptarse al cambio sin abandonar las fortalezas, esto es Planeación Estratégica‖ . La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente). 8 Se basa en la administración por objetivos formulada por Peter Drucker y responde prioritariamente la pregunta ―Qué hacer‖. Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es especialmente útil. En el artículo ―Planeación estratégica de largo plazo: una necesidad de corto plazo‖, el autor Jaime Amorocho9 se proporciona herramientas para que las empresas inicien un proceso de modernización de la ―Gestión‖ dentro de sus compañías, partiendo de dos elementos: la planeación estratégica y la consecución de ventajas competitivas desarrollando competencias centrales. Para ello, se siguió el pensamiento de Prahalad y Hamel (2000), quienes creen que para que una competencia sea considerada fuente de ventaja competitiva debe tener las siguientes características:

Valiosa: Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las oportunidades;

Costosa de imitar: las otras empresas no pueden desarrollarlas con facilidad;

8 PARRA Jorge. Planeación Estratégica Territorial. Bogotá: Universidad Nacional De Colombia.

Especialización en Desarrollo Rural. Facultad de Agronomía. (en línea). [Citado 2013—10-01]. Disponible en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2.htm 9 JAIMES AMOROCHO Hernando. Planeación estratégica de largo plazo: una necesidad de

corto plazo. En: Pensamiento & Gestión, No 26. Universidad del Norte, 191-213, 2009. p 193. (en línea). [Citado 2013—10-01]. Disponible en: http://ciruelo.uninorte.edu.co/pdf/pensamiento_gestion/26/8_Planeacion%20estrategica%20de%20largo%20plazo.pdf

22

Rara: son poseídas por algunos de los competidores actuales o potenciales,

Insustituible: no tienen equivalente estratégicos. La planeación estratégica se ha enriquecido con la teoría denominada gestión del conocimiento. Laura Zapata Cantú10 , en su estudio sobre el tema, presenta los autores que han contribuido a nutrir esta teoría, expuesta principalmente por Nonaka Takeuch, Kogut Zander, Szulanski , Fiddler y Gupta y Govindarajan; cuyo planteamiento señala que el conocimiento de la empresa es el único recurso inimitable y fuente potencial de ventaja competitiva. El supuesto básico de este enfoque es que las empresas están constituidas sobre un cúmulo de conocimientos. Por su parte, la escuela japonesa considera en esta teoría que ―las organizaciones deberían ser estudiadas a través de sus procesos internos, es decir, desde el punto de vista de cómo éstas crean y transfieren conocimiento.‖11 Por su parte, La teoría de los recursos y capacidades (gestión del conocimiento) apunta al conocimiento como el creador y sostenedor de ventaja competitiva: ―Cada empresa cuenta con su propio y único inventario de conocimientos, con su propia historia, cultura y conjunto de rutinas organizativas. Si las habilidades y el conocimiento de los individuos son obtenidos y aprovechados en forma eficiente, esto puede posibilitar el desarrollo de una posición ventajosa y sostenida para la organización que sea extremadamente difícil de imitar por sus competidores.‖12 Alcanzar competencias centrales en las organizaciones es desarrollar ventajas competitivas necesarias para la sostenibilidad, el crecimiento y el desarrollo, tanto en el mercado local como en el internacional; por esa razón, cada esfuerzo dirigido a mejorar la toma de decisiones, construye el camino que es necesario recorrer hacia su consecución. Sin embargo, en el presente existen turbulencias en los entornos que hacen de la planeación estratégica una herramienta de alta complejidad y de permanente observación; pensar en ambientes macroeconómicos estables, legislaciones permanentes, mercados cercanos, no dejan de ser postulados ingenuos que falsean la realidad y, por tanto, desvían la construcción del futuro. ―Aunque no actúe, la organización participa en todo momento de la trama compleja de su entorno. El no actuar es una forma de participar‖13

10

ZAPATA CANTU, Laura. La gestión del conocimiento en pequeñas empresas de tecnologías de la información, Barcelona: Universidad Autónoma de Barcelona. 2001. P 18. 11

AMOROCHO, Op. Cit. p 18. 12

ZAPATA CANTU, Laura., Op. Cit. p 9. 13

MANUCCI, M. La estrategia de los cuatro círculos, diseñar el futuro en la incertidumbre del presente, Bogotá: Norma, 2006. p 15.

23

Es importante tener en cuenta los aportes de Manucci en su libro: ―La estrategia de los cuatro círculos, diseñar el futuro en la incertidumbre del presente―. Este trabajo recoge, en parte, sus preocupaciones para hacer gestión en las organizaciones bajo condiciones complejas e inestables. Los primeros años de este siglo XXI son una muestra de que las variables no siempre responden a relaciones causa – efecto; los sistemas interactúan unos con otros, en entornos cambiantes y en tiempos muy cortos: ―No se puede controlar la dinámica del entorno para adecuarla a las condiciones del plan corporativo‖ 14. Bajo este contexto, las estrategias deben adaptarse de manera rápida so pena de perder la oportunidad de sus resultados. Pero en la dinámica de la trama actual, no hay garantías de permanencia de ninguna estrategia en el tiempo. La mayor competencia de un proyecto estratégico es la propia incertidumbre que generan su implementación y su desarrollo en el devenir de los acontecimientos. Alcanzar un desarrollo sostenible implica la utilización de estrategias flexibles, adecuadas al entorno cambiante, medibles y controlables. La evolución del conocimiento en todas las áreas conlleva a que hoy sean más cambiantes los ambientes y, que por tanto, las organizaciones ya no solo están expuestas a riesgos internos (quiebra, obsolescencia en sus procesos, por ejemplo), sino que también las afectan los sucesos externos (tratados de libre comercio, inversión extranjera directa, tasas de interés y tasas de inflación de otros países, solo por mencionar algunos), de ahí que se deba incorporar el riesgo como componente esencial en el proceso de planeación. Cuando se trazan estrategias estas deben verse reflejadas en objetivos estratégicos. A la par de esto, se debe dar un enfoque sistémico a la gestión, es decir que a través de actividades se consigan resultados con los que se alcancen objetivos, que conduzcan a las organizaciones a alcanzar su visión y que lleven a la generación y/o conservación de competencias centrales. De acuerdo con Kaplan y Norton (1996), no se puede controlar lo que no se puede medir. De ahí que para poder lograr todos los objetivos organizacionales es necesario la creación de un sistema de medición. Por consiguiente, tal como lo presenta Néstor Díaz Granados, ―¿Qué debemos medir? Todo lo que genera, agrega y crea valor‖15. También se debe medir lo que podría crear valor y claro lo que destruye valor. En planeación estratégica, que incluye el largo plazo, es fundamental la evaluación y el control, solo así se puede maniobrar para sortear los cambios de las variables, o de su comportamiento, y efectuar los ajustes necesarios a las estrategias para conseguir resultados.

14

AMOROCHO et al., Op. Cit. p 18. 15

DIAZGRADADOS, Néstor. (2007). Seminario Diseño, elaboración y análisis de indicadores e índices de gestión [memorias], América Empresarial, Universidad Autónoma de Occidente, Barranquilla.

24

Hoy se conocen técnicas de planeación estratégica que de alguna manera tratan estos asuntos; por ejemplo, los mapas estratégicos, como el Balanced Scorecard, de Robert Kaplan y David P. Norton (1992), conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI)16. El concepto de cuadro de mando integral – CMI fue presentado en el número de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Según el modelo, las organizaciones tienen que repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias: ―Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance‖.17 De acuerdo con lo anterior, se propone una herramienta de gestión que ayude al gerente a la identificación de las estrategias que ha de emplear la organización para lograr el éxito, medidas en su riesgo y con indicadores que permitan evaluarlas; se trata de operativizar la planeación, socializarla para que se convierta en parte de la cultura organizacional. A este instrumento se le ha denominado ―Red Estratégica‖.

4.1.2 Modelo de planeación estratégica y formulación de estrategias

Para la metodología de este trabajo, los autores se basan en la teoría de Fred David, específicamente en el libro ―Conceptos de Administración Estratégica‖18. Se aplicaron los conceptos plasmados en los capítulos:

Capítulo 1. la naturaleza de la administración estratégica

Capítulo 4. La evaluación externa

Capítulo 5. La evaluación interna

Capítulo 8. El proceso de formulación de estrategias Y el libro de Thomas Wheelen19 ―Administración estratégica y política de negocios‖, se cita el Capítulo 1: Conceptos básicos de administración estratégica. La administración estratégica se define así: ―… es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones inter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la

16

KAPLAN, Robert S. and David P. NORTON, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. 17

Ibid. 18

DAVID Fred R. Conceptos de Administración Estratégica, Prentice Hall, México, 2003. 9ª ed. 19

WHEELEN, Thomas; y HUNGER, David. Administración Estratégica y políticas de negocios. Conceptos y casos. México: Pearson, 2007. P 1-24.

25

mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización…‖20.

20

DAVID. Op. cit, p. 26.

26

Figura 1. Modelo de la administración estratégica

Fuente: WHEELEN, Thomas; y HUNGER, David. Administración Estratégica y políticas de negocios. Conceptos y casos. México: Pearson, 2007. P 1-24.

En la gráfica anterior se muestra el modelo de administración estratégica, un proceso amplio que abarca la formulación, implementación y evaluación de las estrategias. La formulación de estrategias (recuadro rojo en la Figura 1) hace parte de éste mismo modelo, y llega hasta la etapa donde se generan, evalúan y seleccionan las estrategias. La formulación estratégica propuesta por Fred David, se compone de lineamientos que se siguieron para la realización del proyecto, loc cuales se citan a continuación:

1. Realizar una auditoría externa para identificar oportunidades y amenazas

2. Realizar una auditoría interna para identificar fortalezas y debilidades. 3. Con este resultado, se elabora o reformula la misión y también la visión. 4. Se establecen los objetivos a largo plazo para cumplir con la misión y

visión 5. Se generan, evalúan y se seleccionan estrategias con base en:

a. Desarrollo de La matriz de factores internos (EFI)

27

b. El desarrollo de la Matriz de factores externos (EFE) c. La matriz interna – externa d. La Matriz Posición estratégica y evaluación de acción (PEYEA) e. La Matriz DOFA

4.1.3 Etapas formulación de estrategias

Thomas Wheelen aporta el siguiente esquema para la formulación de estrategias:

Figura 2. Esquema analítico para la formulación de estrategias

Las técnicas importantes para la formulación de la estrategia se integran en un esquema de toma de decisiones de tres etapas, como ilustra la figura 2. Las herramientas que presenta este esquema se aplican a las empresas de todos tamaños y tipos y ayudan a los estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias. La etapa 1 del esquema de formulación consiste en la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz del perfil competitivo (MPC). Esta etapa, denominada Etapa de aportación de información, resume la información inicial necesaria para formular estrategias. La etapa 2, conocida como la Etapa de ajuste, se centra en la creación de alternativas de estrategias posibles por medio del ajuste de los factores externos e internos clave. Entre las técnicas de la etapa 2 están la matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA, también conocida por DAFO), la matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz interna y externa (IE) y la matriz de la estrategia principal. La etapa 3, denominada Etapa de decisión, incluye una sola técnica, la matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Una MPEC utiliza la información inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las alternativas de estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2. Una MPEC revela el grado relativo de atracción de las alternativas de estrategias y proporciona así una base objetiva para seleccionar estrategias específicas.

28

Las nueve técnicas incluidas en el esquema para la formulación de la estrategia requieren la integración de la intuición y el análisis. Las divisiones independientes de una empresa utilizan, por lo general, técnicas para la formulación de la estrategia con el propósito de desarrollar estrategias y objetivos. Los análisis de las divisiones ofrecen una base para identificar, evaluar y seleccionar alternativas de estrategias de nivel corporativo. Los estrategas mismos, no las herramientas analíticas, son siempre los responsables y quienes dan cuenta de las decisiones estratégicas. Lenz destacó que cambiar de un proceso de planeación orientado hacia las palabras a uno orientado hacia los números da lugar a un falso sentido de certidumbre, reduce el diálogo, el debate y los argumentos como medios para explorar la comprensión, evaluar los supuestos y fomentar el aprendizaje en la empresa;1 por lo tanto, los estrategas deben estar al tanto de esta posibilidad y utilizar herramientas analíticas para facilitar, más que reducir, la comunicación. Sin una información y un análisis objetivos, los prejuicios personales, la política, las emociones, las personalidades y el error de halo (la tendencia a dar demasiada importancia a un solo factor) pueden ejercer, por desgracia, un papel dominante en el proceso de formulación de la estrategia.

4.1.4 Auditoría externa: Oportunidades y amenazas.

Un ambiente estable representa una mejor posición estratégica que un medio ambiente inestable. La finalidad del análisis del ambiente (externo) consiste en describir el efecto de variable económicos, tecnológicos, socioculturales y político /legales en la situación específica de la empresa y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Este análisis permite descubrir las oportunidades que tiene organización en el entorno, y las amenazas que afectan directamente a la empresa. Michael Porter21, padre de la competitividad, dentro del llamado ―Modelos de las 5 fuerzas‖ afirma: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de una organización, pues se realiza un DIAGNOSTICO objetivo de la situación de la empresa. Para realizar el análisis externo se identifican Las amenazas y oportunidades externas, las cuales según Fred David se pueden dividir en cinco categorías generales: ―fuerzas económicas, fuerzas sociales, políticas, tecnológicas y de la competencia.‖ 22 ―Estas amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término de externas‖23. Un principio

21

PORTER, Michael. Análisis de las cinco fuerzas. En: Harvard Business School review: September, 1979. p. 158. 22

DAVID. Op., cit., p. 27. 23

Ibíd., p. 27.

29

básico de la administración estratégica consiste en que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades y generar acciones para minimizar el efecto de las amenazas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta prioritario detectar, vigilar y evaluar cada uno de estos factores externos.

4.1.5 Auditoría Interna

Según Fred David, la auditoría interna se realiza en las áreas de: ― Administración, Marketing, Finanzas, Producción, Investigación y desarrollo, y Sistemas‖. 24 Según el mismo autor, para identificar las debilidades y amenazas se realiza una lista de preguntas para detectar fuerzas y debilidades específicas en las área funcionales claves de una empresa. La respuesta negativa a una pregunta cualquiera podría indicar una debilidad potencial; aunque esto varía según la organización, la industria y la gravedad de la debilidad. Las respuestas afirmativas o con un sí terminante a las preguntas de la lista sugieren fuerzas potenciales. Se elaboró una lista de verificación y un instrumento para detectar Debilidades y fortalezas, el cual se aplicó al Gerente General, la Sub Gerente, el Jefe de Bodega, el jefe de operaciones y un conductor. (Ver Anexo B). Las preguntas incluidas en el instrumento no incluyen todas las posibilidades, pero según afirma Fred David, pueden facilitar una auditoría interna.

4.1.6 Elaboración de la declaración de la misión.

Según David Fred R.25, la misión es "una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados. Ésta responde la pregunta básica: ‗¿Cuál es nuestro negocio?‘ ". Un enunciado claro de la misión describe la empresa, a qué se dedica, cómo lo hace, los valores y las prioridades de una organización. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Para definir la misión de la empresa es importante tener en cuenta los valores definidos por el Gerente General y fundador de JUGOS LA VIÑA, como se muestra a continuación:

Estos valores pueden ser sociales o éticos, o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los administradores les gustaría que tuviera su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría producir, o

24

Ibíd., p. 27. 25

Ibíd., p. 8-9.

30

proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organización generalmente juegan un papel importante en la creación de dichos valores

26.

La misión debe describir ―el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve, y los principios y valores bajo los que pretende funcionar‖. 27 La lista de cualidades que deben verificarse en un enunciado de misión cuando se pretende reformular son:

¿El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período de tiempo indefinido? ¿Distingue a su organización? ¿Especifica algunas fronteras o el alcance? ¿Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente/usuario? ¿Identifica valores que guíen el comportamiento? ¿Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones?

28

La herramienta utilizada para la reformulación de la misión es el enfoque de Derek F. Abell, citada por Charles Hill29, según el cual una empresa debe definir su negocio en términos de tres dimensiones:

¿A quién se satisface? Es decir, qué personas, usuarios o población objetivo.

¿Qué se satisface? Es decir, qué necesidades específicas de los usuarios.

¿Cómo se satisfacen las necesidades? Es decir, qué destrezas o habilidades mediante las cuales se satisfacen las necesidades de la población objetivo.

26

EL PRISMA. Apuntes de Administración. (online). [Citado 2013-10-05]. disponible en: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrategica/ 27

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA. Seminario Gestión estratégica. Planeación estratégica (Diapositivas). NAVARRO, Dora. 2010. 25 Diapositivas, color, 20 min. 28

Ibíd., Dispositiva 19. 29

HILL, Charles y JONES, Gareth. Administración Estratégica. Bogotá: Mc Graw-Hill, 1996. p. 36.

31

Figura 3. Diagrama de Abell.

Fuente: Derek Abell.

Para la redacción de la nueva misión de la empresa, se debe responder a las siguientes preguntas:

REDACCIÓN DE LA MISIÓN ¿Quiénes somos? • Tipos de institución. • Identidad de la institución. • Reconocimiento político. ¿Qué buscamos? Objetivos más elevados de la institución. • Equivale al propósito de la institución. • No se refiere a los medios de cambios buscados en la realidad en la cual se trabaja. ¿Por qué lo hacemos? • Razón de ser de la institución. • Naturaleza de sus actividades. • Función de carácter nacional a la que contribuye. ¿Para quienes trabajamos? • Sectores sociales atendidos. • Población beneficiaria directa e indirectamente. • Usuarios y/o clientes. ¿Cuáles son nuestros valores? • Valores. • Principios. • Motivaciones de índole social, política, comercial, religioso, cultural, etc.

30.

30

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA. Seminario Gestión estratégica. Planeación estratégica. Villavicencio: Febrero de 2010. Diapositivas 22-23.

32

4.1.7 Establecimiento de los objetivos a largo plazo

Después de reformular la Misión de la organización, se procede a establecer objetivos concretos que ayuden a desarrollar la misión en cada una de sus líneas estratégicas. Cada objetivo debe apuntar a un aspecto de la misión, no deben quedar objetivos que no apunten a la misión, ni líneas estratégicas sin objetivos. En la práctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. Así pues, el modelo de la administración estratégica, debe guardar congruencia entre el establecimiento de los objetivos y el diseño de las estrategias. Cada objetivo fefiniddo debe tener al menos una estrategias para poder cumplirlo.

Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en términos como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, utilidad por acción y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluación, establecen grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos

31.

4.1.8 Generación, evaluación y Selección de estrategias.

Las estrategias son el medio para alcanzar los objetivos. La formulación de la estrategia consiste en revisar y reformular la misión de la empresa, establecer objetivos que contribuyan a cumplir la misión, generar estrategias para cada objetivo y elegir las estrategias concretas que se seguirán, priorizando cada una de ellas.

Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoría externa y ejecutaron la auditoría interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias. La participación les ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa. Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad

32.

31

DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Op. cit., p 102. 32

Ibíd., p. 99.

33

Según David33, Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de reuniones, así como se realizó en este trabajo (Ver anexos B al D). Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito y deben quedar en un documento interno de la empresa. Esto es fundamental sobre todo en un proceso de aseguramiento de la calidad, pues fija el rumbo de la organización. ―Una vez reunida la información, debe ser asimilada y evaluada. Se requiere una junta o una serie de juntas, con un máximo de veinte gerentes, a afecto de que identifiquen colectivamente las oportunidades y las amenazas más importantes que enfrenta la empresa‖. 34

4.1.9 La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

Para realizar una auditoría interna, un buen método consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento sirve para formular estrategias evaluando las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La

33

Ibíd., p. 101. 34

Ibíd., p. 101.

34

cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0

35.

4.1.10 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los gerentes resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Para la elaboración de la Matriz EFE en este trabajo se tuvo en cuenta de cinco pasos: 36

1. Se realizó una lista de oportunidades y amenazas críticas resultantes del proceso de auditoría externa.

2. Se le asignó un peso porcentual a cada factor, de 0.0% (no es importante) a 100.0% (muy importante), lo cual debe sumar le 100%. El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Se le asignó un peso al 50% a las oportunidades y el 50% a las amenazas para tener un balance.

3. Se le asignó una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.

4. Se multiplicó el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Se sumaron las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

35

Ibíd., p. 222. 36

Ibíd., p. 27.

35

4.1.11 La Matriz Interna-Externa (IE)

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Se hace la combinación de los resultados obtenidos y se puede ubicar a la empresa en uno de los cuadrantes como se muestra a continuación:

Figura 4. Ejemplo Matriz IE (Interna - externa)

Fuente: DAVID Fred R. Conceptos de Administración Estratégica.

Según Fred David37, La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios: Cuadrantes I, II y IV La recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería ―Crecer y construir‖. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE. Cuadrante III, V y VII Las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para ―Retener y mantener‖; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. Cuadrante VII, VIII y IX

37

Ibíd., p. 227.

36

La recomendación para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es ―Cosechar o desinvertir‖.

4.1.12 Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para el diagnóstico y selección de estrategias. Su marco de cuatro cuadrantes indica el tipo de estrategia que se debe asumir:

Agresiva,

Conservadora,

Defensiva o

Competitiva Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización. (Ver Figura 5).

Figura 5. Matriz Posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA

Fuente: DAVID Fred R. Conceptos de Administración Estratégica, 9ª edición, Prentice Hall, México, 2003.

Los pasos para preparar una matriz PEYEA son: 1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF),

la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

2. Asignar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI.

37

3. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

4. Calcular el puntaje promedio para FF, VC, FI, y EA, sumando los valores asignados y dividiendo el total entre el número de variables

5. Registrar los valores de FF, VC, FI y EA en el eje correspondiente de la matriz PEYEA

6. Sumar los dos puntajes del eje X y registrar el punto resultante en X. 7. Sumar los dos puntajes del eje Y, y registrar el punto resultante en Y.

Registrar la intersección de los dos puntos 8. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que

pase a través de la intersección de los dos puntos. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora

Estrategias Intensivas:

Penetración en el mercado

Desarrollo de mercados

Desarrollo de productos

Integración

Diversificación Estrategia Conservadora:

Penetración en el mercado

Desarrollo de mercados y productos

Diversificación concéntrica Estrategias Defensivas:

Recorte de gastos

Enajenación

Liquidación

Diversificación concéntrica Estrategias competitivas:

Integración

Penetración y desarrollo de mercados,

desarrollo de productos y alianzas estratégicas

Cuadro 1. Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos

Apalancamiento Tasa de inflación

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presión competitiva

38

Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Fuente: ROWE H., MASON R. y DICKEL K.

El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa está situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido

38.

4.1.13 Matriz DOFA.

La matriz DOFA, también llamada FODA, AODF, o en inglés TOWS, o SWOT Consta de cuatro elementos: (F) Fortalezas; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

38

Ibid., p. 228.

39

Fortalezas Son aquellos aspectos en las que es posible observar niveles óptimos de desempeño con respecto a la competencia. Los puntos fuertes de la empresa.

Debilidades. Son elementos internos donde se presentan áreas con niveles insatisfactorios o inexistentes de trabajo.

Oportunidades. Son elementos externos que pueden influir positivamente al éxito del plan de negocio.

Amenazas. Son elementos externos que pueden influir negativamente al éxito del plan de negocio.

Con relación a la matriz DOFA, Fred David anota lo siguiente:

A partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se realiza la comparación de enunciados, lo cual permite visualizar como algunas fortalezas aprovechadas adecuadamente pueden contrarrestar a algunas debilidades y viceversa, como algunas debilidades pueden estar afectando la mejor utilización de las fortalezas. La matriz ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones‖.

…Las estrategias FO Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. …Las estrategias DO Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. …Las estrategias FA Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. …Las estrategias DA Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno

39.

El cuadro siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz DOFA Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

39

Ibíd., p. 232.

40

Cuadro 2.La matriz DOFA para la formulación de estrategias.

Dejar siempre en blanco

FUERZAS-F

1. 2. 3. Anotar las fuerzas 4. 5.

DEBILIDADES-D

1. 2. 3. Anotar las debilidades 4. 5.

OPORTUNIDADES-O

1. 2. 3. Anotar las oportunidades 4. 5.

ESTRATEGIAS-FO

1. 2. Anotar las fuerzas 3. Para aprovechar las 4. Oportunidades 5.

ESTRATEGIAS-DO

1. 2. Superar las debilidades 3. Aprovechando las 4. Oportunidades 5.

AMENAZAS-A

1. 2. 3. Anotar las amenazas 4. 5.

ESTRATEGIAS-FA

1. 2. Usar las fuerzas 3. Para evitar 4. Las amenazas 5.

ESTRATEGIAS-DA

1. 2. Reducir las debilidades 3. Evitar las amenazas. 4. 5.

Fuente: DAVID Fred R. Conceptos de Administración Estratégica.

4.1.14 La matriz de la planificación estratégica cuantitativa (MPEC)

Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe una técnica analítica en la literatura consultada para determinar el la estrategia más indicada para aplicar. Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MPEC). Esta técnica indica, en forma objetiva, indica cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MPEC usa la información obtenida de los análisis de la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz DOFA, el análisis PEYEA, y la matriz IE. La MPEC es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito internos y externos, identificados con anterioridad.40 La tabla siguiente describe el formato básico de la MPEC. En la columna izquierda de una MPEC consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2). Concretamente, la columna de la izquierda de una MPEC consta de información obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los factores críticos para el éxito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.

40

DAVID, Op cit p 102.

41

Tabla 2. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica - MPEC

Factores Críticos para el ÉxitoPESO

CALIFICAC

IÓN

CALIFICACIÓN

PONDERADA

CALIFIC

ACIÓN

CALIFICACIÓN

PONDERADA

CALIFIC

ACIÓN

CALIFICACIÓN

PONDERADA

CALIFICA

CIÓN

CALIFICACIÓN

PONDERADA

CALIFICA

CIÓN

CALIFICACIÓN

PONDERADA

OPORTUNIDADES

1. Aumento en consumo

percápita de jugos, sustituyendo

a las gaseosas

4%

4 0,14 4 0,14 1 0,04 4 0,14 1 0,04

2. Megatendencia de consumo

de productos naturales4% 4 0,14 4 0,14 1 0,04 4 0,14 1 0,04

3. Buenas relaciones con

cárceles y batallones, que

presentan consumo cautivo

6% 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 1 0,06

4. Extender la línea con

productos dirigidos a los mismos

clientes: aguas saborizadoas,

jugos, agua, gaseosas…

5% 4 0,20 4 0,20 1 0,05 4 0,20 4 0,20

5. Crecimiento del turismo en el

Departemento del Meta4% 4 0,14 4 0,14 1 0,04 3 0,11 1 0,04

6. Desarrollo Industrial genera

otros mercados cautivos como

Campamentos Petroleros y

Palmeros, que requieren

productos certificados

4% 4 0,14 4 0,14 4 0,14 4 0,14 1 0,04

Subtotal 25% 1 1 0,54 0,97 0,40

AMENAZAS

1. Gran cantidad de

competidores en las líneas de

agua

9%

2 0,18 2 0,18 1 0,09 4 0,35 1 0,09

2. Desconocimiento de las

propiedades de tomar jugos

4%1 0,04 4 0,15 1 0,04 1 0,04 1 0,04

3. Competencia con marcas

Multinacionales como Del valle,

Hit, Tutti Frutti, Tampico

9%

1 0,09 4 0,35 1 0,09 1 0,09 1 0,09

4. Exigencia de las empresas de

productos certificados por

Icontec

4%

1 0,04 1 0,04 4 0,15 1 0,04 1 0,04

Subtotal 25% 1,3375 1,7125 0,90 1,48 0,65

FORTALEZAS

Clientes: Contratos con

mercados "cautivos": Cárcel,

Batallones, Colegios

5%

4 0,20 2 0,10 1 0,05 4 0,20 1 0,05

Capacidad de Almacenamiento 3% 3 0,09 3 0,09 1 0,03 4 0,12 1 0,03

Variedad en la línea de

productos

2%4 0,08 1 0,02 4 0,08 4 0,08 1 0,02

Calidad y posicionamiento del

Jugo de naranja

5%4 0,18 4 0,18 2 0,09 4 0,18 1 0,05

Registros: registros sanitarios al

día, Las Instalaciones cumplen

con todos los requisitos (BPM)

3%

2 0,05 2 0,05 4 0,10 1 0,03 1 0,03

Organización: posee manuales

de funciones, procedimicnetos,

calidad

3%

1 0,03 1 0,03 4 0,10 1 0,03 1 0,03

Capacidad Gerencial: Nivel

académico de directivos:

Administración, Ingeniería

2%

4 0,08 4 0,08 4 0,08 4 0,08 4 0,08

Bajos costos de producción 2% 1 0,02 1 0,02 4 0,06 1 0,02 1 0,02

Talento Humano: pertenencia,

capacitación, experiencia

2%1 0,02 3 0,06 4 0,08 1 0,02 1 0,02

Subtotal 25% 0,37 0,41 0,51 0,35 0,21

DEBILIDADES

No se cuenta con un proceso de

planeación estratégica

5%1 0,05 1 0,05 4 0,20 1 0,05 1 0,05

Capacidad de almacenamiento

en frío

4%1 0,04 3 0,12 2 0,08 4 0,16 1 0,04

Vehículos para distribución

insuficientes

4%2 0,08 4 0,16 1 0,04 4 0,16 1 0,04

Se están presentando problemas

de Iliquidez: cartera por cobrar

2%

1 0,02 3 0,06 1 0,02 4 0,08 4 0,08

Retrasos en entrega de

productos

2%1 0,02 4 0,08 1 0,02 4 0,08 1 0,02

La empresa no cuenta con una

adecuada estrategia de

promoción y publicidad

2%

1 0,02 4 0,06 1 0,02 1 0,02 1 0,02

Se presentan retrasos en las

entregas

4%1 0,04 4 0,16 1 0,04 4 0,16 1 0,04

No se cuenta con un sistema

contable en línea y confiable

3%1 0,03 2 0,05 4 0,10 1 0,03 4 0,10

Subtotal 25% 0,2 0,57 0,24 0,52 0,30

TOTAL 100% 2,91 3,69 2,18 3,31 1,56

Fortalecimiento logístico

Aseguramiento de la

LiquidezDesarrollo de Productos

Penetración en el

mercado

Aseguramiento de la

calidad

42

La hilera superior de una MPEC consta de las estrategias alternativas derivadas de la matriz DOFA, la matriz PEYEA, y la matriz IE. Estos instrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las técnicas de la adecuación se deben evaluar en una MPEC. Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qué estrategias se incluirán en una MPEC.

a) Pasos necesarios para elaborar una MPEC son:41

Paso 1. Anotar en la columna izquierda de la MPEC las Oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades obtenidas en los análisis previos.

Paso 2. Adjudicar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el éxito.

Paso 3. Estudiar las matrices de diagnóstico e identificar las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registrar estas estrategias en la hilera superior de la MPEC. De ser posible, agrupar las estrategias en series excluyentes.

Paso 4. Determinar las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. ¿Afecta este factor la selección de las estrategias? La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.

Paso 5. Calcular las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos por las calificaciones del atractivo de cada hilera.

Paso 6. Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MPEC. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación con otra.42

41

Ibid. 42

Ibid.

43

4.1.15 Cadena de suministros (Supply Chain).

Una cadena de abastecimiento no es más que todas las actividades relacionadas con la transformación de un bien, desde la materia prima hasta el consumidor final, muchas veces nos llega a nuestras manos un producto, sin darnos cuenta que ha pasado por un proceso para que llegue a ser el producto que tenemos, ese proceso es el que conocemos como cadena de abastecimiento. Además una compañía que produce bienes forma parte de un eslabón en la cadena de abastecimiento.43 En una cadena de abastecimiento va estar presente la logística ya que una cadena de abastecimiento tiene como objetivo: Abastecer los materiales necesarios en cantidad necesaria, calidad y tiempo requeridos al costo más bajo posible, lo cual será traducido al mejor servicio al cliente. Dentro de los factores que conforman el objetivo de la cadena de abastecimientos se puede decir que tanto la cantidad, calidad, tiempo y costo son factores dinámicos, y que viene a depender de la demanda, y esta no es constante, las exigencias de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables, e igualmente varían los costos. Esta dinámica dificulta la gestión por lo que es necesario el uso de la tecnología de información y así facilitar la toma de decisiones.44

Figura 6. Supply Chain

Fuente: http://logisticaytransporteinlog.com/wp-content/files/Cadena_de_Abastecimiento.pdf Los principales actores que intervienen en la cadena de suministro son: 45

Proveedor: es el primer eslabón en la cadena de abastecimiento. Es una persona o empresa encargada de proveer la materia prima necesaria para la elaboración del producto.

43

LOGISTICA Y LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. Cadena de Abastecimiento. (En línea). [Citado 2013-11-01]. Disponible en: http://logisticarmirabal.blogspot.com/ 44

Ibid. 45

CÁMARA DE COMERCIO DE MEDELLÍN. La cadena de suministro: actores y canales de distribución. 2010. (En línea). [Citado 2013-11-01]. Disponible En: http://herramientas.camaramedellin.com.co/Temas/Log%C3%ADstica/cadenadesuministro.aspx

44

Fabricante: es el encargado de transformar la materia prima en un producto. Debe cumplir con los estándares de calidad de la industria y responder a las necesidades y gustos de los clientes.

Agente: establece la conexión entre el productor y sus posibles clientes, ayudando a concretar acuerdos comerciales. No siempre está presente dentro de la cadena de suministro.

Mayorista: es un intermediario entre el fabricante y los detallistas. Compra al fabricante grandes cantidades de un producto para venderlo a comercios e instituciones, pero no al consumidor final. Este actor debe garantizar un correcto almacenamiento del producto para mantenerlo en perfectas condiciones.

Detallista: son los comercios de venta al por menor o al detalle que tienen como público objetivo al consumidor final.

Los detallistas deben realizar estrategias de merchandising para atraer la atención de los clientes en los puntos de venta y motivar la compra.

La gestión logística está presente en todos los canales de distribución y es fundamental para facilitar el flujo efectivo de mercancías. Entre más intermediarios haya, más alto será el costo del producto para el consumidor final. Por eso, antes de decidir cuál canal usar, es importante que evalúe su estructura comercial y logística.

4.1.16 Supply chain management.

El término SCM (gestión de la cadena de suministro, del inglés Supply Chain Management) se refiere a las herramientas y métodos cuyo propósito es mejorar y automatizar el suministro a través de la reducción de las existencias y los plazos de entrega. El término producción "justo a tiempo" caracteriza el concepto de reducir al mínimo las existencias a lo largo de toda la cadena de producción.46 Las herramientas SCM se basan en información sobre la capacidad de producción que se encuentra en el sistema de información de la empresa para hacer pedidos automáticamente. Por eso, las herramientas SCM tienen una fuerte correlación con la gestión integral de la empresa (ERP, Enterprise Resource Planning en inglés) dentro de la misma empresa. En teoría, una herramienta SCM permite rastrear el paso de las piezas (rastreabilidad) entre los distintos participantes de la cadena de suministro.

4.1.17 Estrategias de Integración.

Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones estratégicas se definen e ilustran de la siguiente manera.

46

IN LOG. Cadena de Abastecimiento. (en línea). Disponible en: http://logisticaytransporteinlog.com/wp-content/files/Cadena_de_Abastecimiento.pdf

45

INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.

INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal.

DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación horizontal.

OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación.

Tabla 3. Estrategias de Crecimiento

ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO(Algunos hipotéticos)

INTEGRATIVAS: Integración

hacia adelante

Ganar la propiedad o un mayor control

sobre distribuidores o detallistas.

General motors compra sus distribuidores

de autos; Walt –Mart adquiere una flota de

camiones.

Integración hacia atrás Buscar la propiedad o un mayor control

sobre proveedores.

Mac Donald’s compra un rancho de ganado;

Holiday Inn. Adquiere una fábrica de

muebles.

Integración horizontal Buscar la propiedad o mayor control de los

competidores.

Compra de la Gettypor la Texaco; compra de bancos pequeños por parte de bancos

grandes

INTENSIVAS: Penetración en el

mercado

Buscar mayor participación en el mercado

para los productos actuales en los

mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.

El lanzamiento de Wendy de una campaña

masiva de publicidad con base en el lema:

¿Dónde está la carne?

Desarrollo de mercado Introducción de productos actuales a

nuevas áreas geográficas.

El propietario de un restaurante que

construye uno idéntico en un pueblo

cercano.

Desarrollo de producto

Buscar mayores ventas mejorando o

modificando (desarrollando) el producto

actual.

Apple Computer Company introduce en

macintosh

DIVERSIFICADAS:

Diversificación concéntrica Añadir nuevos productos pero relacionados

El banco Waschovia compra una compañía

de seguros.

Diversificación de conglomerados Añadir nuevos productos no relacionados. Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos.

Diversificación horizontal Añadir productos nuevos no relacionados

para clientes actuales. Sheraton Inns.Comienza a vender gasolina.

OTRAS: Asociaciones Una empresa que trabaja con otra en un

proyecto especial.

Empresas que trabajan juntas en el

proyecto del oleoducto de Alaska.

Reducción

Una empresa que se reestructura mediante

reducción de costos y de activos para

disminuir declinación en ventas.

Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre de

1984 que elimina su servicio a diez

ciudades importantes de los Estados

Unidos.

Desposeimiento Venta de una división o parte de una

organización.

Holiday Inn vende Delta steamship lines

por $96.000.000

Liquidación Venta de todos los activos de la empresa,

por partes, por su valor tangible.

Liquidación de De Lorean Motor Company

en 1984.

Combinación Una organización que sigue dos o más

estrategias simultáneamente.

K-Mart compra Pay less drug Stores en

1985 y Waldenbooks en 1984.

Fuente: CASTAÑO, German. 47

47

CASTAÑO, Germán. Tipos de estrategia. Citado En: Universidad Nacional Sede Manizales. Seminario de Teoría Administrativa. (en línea). [Citado 2013-10-05]. Disponible en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo5/Pages/5.3/53Tipos_estrategias.htm

46

4.3 MARCO INSTITUCIONAL. JUGOS LA VIÑA

4.3.1 Objeto Comercial. Es la creación de empresa llanera basada en la producción y comercialización de jugos de diferentes sabores, como también refresco granizado en bolsa y en envase pet, también la comercialización de agua en bolsa de 300cc y 600cc, litro, 4 litros botella de 5 litros y botellón, está ubicada en Villavicencio, su micro localización es en el barrio Hacaritama. 4.3.2 Proceso De Producción: Se inicia con la instalación de una infraestructura y una maquinaria que exige el INVIMA, la empresa cuenta con un administrador, 4 operarios, 4 vendedores con rutas ya definidas en la ciudad y fuera de ella, también se tiene un punto de venta donde los productos se venden a clientes al por mayor y detal. 4.3.3 Proceso de elaboración: Se tiene tanques para el almacenamiento de agua, los cuales se someten a unos procesos de filtración en tanques con piedra antracita carbón activado, conducidos posteriormente a tanques de coloración y luego a un filtro uv que elimina las bacterias que pueden interrumpir el proceso de calidad del agua. Para la elaboración de los jugos, se aplican os extractos de jugo de naranja y lo requerido para la respectiva conservación de los productos. 4.3.4 Creación: Jugosos la viña está inscrita en cámara de comercio hace más de 8 años, su organización, un presidente, un gerente, un jefe de producción, un operario, un empacador, un jefe de servicio al cliente, vendedores. 4.3.5 Políticas: Garantizar el posicionamiento a nivel regional de nuestra marca, garantizando una excelencia en nuestro servicio, por medio de la innovación constante en las líneas y al mejoramiento continuo. 4.3.6 Objetivos: Contribuir a la creación de empresa a nivel regional, sacando a los mercados productos de muy buena calidad, fomentando el crecimiento de nuestra industria, a la generación de empleo y al ser altamente competitivos, garantizando calidad en todos los procesos.

47

4.5 MARCO LEGAL

4.5.1 Normas que debe cumplir el agua embotellada.

Ley 9ª de 1979, Código sanitario nacional.

Resolución 12186 de 1991, por la cual se fijan las condiciones para los procesos de obtención, envasado y comercialización de agua potable tratada con destino al consumo humano.

El Decreto 12186 de 1991 del Ministerio de Salud fija las condiciones para los procesos de obtención, envasado y comercialización del agua potable tratada de consumo humano.

Decreto 3075 de diciembre de 1997, por el cual se reglamentan las condiciones generales y específicas de los establecimientos que manipulan alimentos.

En el Decreto 475 de 1998, de dicho ministerio, están determinadas las normas técnicas de calidad del agua potable.

La Resolución 5109 del 2005, de esta entidad, establece el reglamento técnico sobre los requisitos de rotulado o etiquetado que tienen que cumplir los alimentos envasados.

La Norma Técnica Colombiana NTC 3525 de Agua de Bebida Envasada de Icontec

4.5.2 Jugos De Frutas

Norma Técnica Colombiana NTC 5468. Establece los requisitos y los métodos de ensayo que deben cumplir los zumos (jugos) y néctares de frutas. Adicionalmente, establece los requisitos y los métodos de ensayo para los concentrados de frutas y los purés (pulpas) de frutas, utilizados para la obtención de zumos y néctares o como productos.

Norma general del CODEX para zumos (jugos) y néctares de frutas (CODEX STAN 247-2005).

Norma Técnica Colombiana NTC 5468. Establece los requisitos y los métodos de ensayo que deben cumplir los zumos (jugos) y néctares de frutas. Adicionalmente, establece los requisitos y los métodos de ensayo para los concentrados de frutas y los purés (pulpas) de frutas, utilizados para la obtención de zumos y néctares o como productos.

Condiciones generales

Los jugos deben estar libres de materias extrañas y de defectos tales como: receptáculos, hojas, semillas, trozos de cascaras, insectos y partes de estos. Se admiten una separación de fase, y la presencia mínima de trozos de partículas propias de la fruta utilizada. Los jugos deben conservar el color, sabor y olor característicos de las frutas de las cuales procede.

En los jugos de frutas cítricas no se permite la adición de sustancias que modifiquen su naturaleza, salvo la sacarosa, la dextrosa, y el jarabe de glucosa hasta un 5% ( con excepción del jugo de limón, al que no se le permite ningún adición) y cualquiera de los siguientes ácidos orgánicos:

48

cítrico, tartárico, málico, solos o mezclas, en cantidades estrictamente necesarias para ajustar la relación entre los sólidos solubles y la acidez titulable. Los jugos deben elaborarse en condiciones sanitarias apropiadas con frutas maduras, frescas, sanas, y prácticamente libres de residuos de plaguicidas y de otras sustancias eventualmente nocivas. Igualmente cuando son preparadas a partir de concentrados o frutas previamente elaboradas o conservadas, estos deben reunir las condiciones mencionadas anteriormente .El producto no puede ser coloreado ni aromatizado artificialmente

Norma Técnica Colombiana NTC 4869. Alimentos refrigerados y congelados. Almacenamiento; transporte, distribución y exhibición y venta. Esta norma establece las directrices sobre las prácticas y requisitos que se deben tener en cuenta durante el almacenamiento; transporte y distribución y exhibición y venta de los alimentos refrigerados y congelados para mantener las características organolépticas, fisicoquímicas y microbiológicas y por ende garantizar la vida útil.

4.5.3 Alimentos en general

Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 22000. Sistemas de gestión de inocuidad de los alimentos. Requisitos para cualquier organización en la cadena alimentaria. Esta norma específica requisitos para un sistema de gestión de Inocuidad de los alimentos en la cadena alimentaria cuando una organización necesita demostrar su capacidad para controlar los peligros relacionados con la Inocuidad de los alimentos con el objeto de asegurar que el alimento es inocuo en el momento del consumo humano. Es aplicable a todas las organizaciones, independientemente de su tamaño y que estén implicadas en cualquier parte de la cadena alimentaria y quieran implementar sistemas que consistentemente suministren productos inocuos. Esto significa que el cumplimiento de cualquier requisito de esta norma se puede lograr mediante el uso de recursos internos y /o externos.

49

4.7 MARCO GEOGRÁFICO

Jugos La Viña está ubicado en el municipio de Villavicencio, capital del Departamento del Meta, en la calle 3c # 16-10 Barrio Hacaritama.

Figura 7. Foto de Villavicencio la capital del Meta

Fuente: http://pwp.etb.net.co/fdrojas/ciudades/villavo.htm

Límites Villavicencio:

Norte: Con los municipios de Restrepo y El Calvario. Oriente: con Puerto López. Sur: con Acacias y San Carlos de Guaroa. Occidente: con Acacias y el Departamento de Cundinamarca.

En el territorio municipal se distinguen dos regiones: una montañosa ubicada al Oeste y Noroeste, formada por el costado de la Cordillera Oriental; la otra, una planicie inclinada ligeramente hacia el Oriente y el Nororiente, corresponde al piedemonte de la cordillera, bordeada al Norte por el río Guayuriba. Por la parte central de esta planicie cruzan los ríos Ocoa y Negro además de numerosos caños y corrientes menores. Posición astronómica: se encuentra los 3° 08´ 55‖ de latitud Norte y 73° 45´ 45‖ de longitud Oeste del meridiano de Greenwich48

48

WIKIPEDIA, Villavicencio. 12 de Julio de 2011. [consultado 2012-03-03]. (online). disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Villavicencio

50

Figura 8. Ubicación Jugos la Viña, Barrio Hacaritama, Villavicencio

Fuente: Google maps.

Figura 9. Fachada Jugos La Viña

Fuente: Google maps.

51

5 METODOLOGÍA

5.1 TIPO DE ESTUDIO Este estudio es de tipo descriptivo, proporciona la información detallada de la empresa a nivel interno (EFI), y a nivel externo (EFE), creando así, las estrategias para adecuar a la empresa a los cambios propuestos, con este diagnóstico se puede describir la situación actual de la empresa y proponer soluciones. 5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN

5.2.1 Primarias.

Socios, Administrador, Jefe producción y vendedores de la empresa JUGOS LA VIÑA.

5.2.2 Secundarias.

Se basó en fuentes tales como: Bibliografía escrita y virtual, estándares internacionales en distribución, normas ISO 9002-2000. Los libros base consultados para la elaboración de este trabajo fueron:

Administración estratégica de Thomas Wheelen.

La gerencia Estratégica de Fred David.

Conceptos de Administración Estratégica, de Fred David.

Teoría general de la Administración de Idalberto Chiavenato.

Administración Estratégica de Hill y Jones.

5.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

La población definida para la elaboración de este trabajo son los Socios, Administrador, Jefe producción y vendedores de la empresa JUGOS LA VIÑA los cuales se entrevistaron y participaron en la construcción de la formulación de estrategias.

5.4 ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN

Etapa 1. Investigación documental sobre los pasos para realizar una planeación estratégica.

Etapa 2. Entrevista y reuniones con el gerente de la empresa y los demás empelados para obtener la información pertinente para el trabajo.

Etapa 3. Diagnóstico de la Empresa. Análisis externo y análisis interno.

Etapa 4. Rediseño de Misión, visión y objetivos corporativos.

Etapa 5. Diseño de estrategias.

52

5.5 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS

Se realizarán entrevistas Socios, Administrador, Jefe producción y vendedores de la empresa JUGOS LA VIÑA;

Se aplicará un instrumento para detectar Fortalezas y debilidades.

Además se realizarán cuatro (4) reuniones de seguimiento para verificar el avance del trabajo. o Primera reunión de seguimiento. Se determinan las oportunidades

y amenazas externas de la empresa. o Segunda reunión de seguimiento. Se determinarán las debilidades

y fortalezas internas de la empresa. Evaluación de la matriz PEYEA. Revisión de la misión y visión.

o Cuarta reunión de seguimiento. Revisión y aprobación de las estrategias FA, FO, DA y DO.

53

6 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

6.1 MODELO ESTRATÉGICO UTILIZADO

El modelo de diagnóstico de la empresa se basa en la teoría de la planeación estratégica, mediante herramientas de diagnóstico y de selección de estrategias expresadas en matrices de diagnóstico por autores como Fred David, en su libro de Conceptos de Administración Estratégica: 6.1.1 Proceso de Auditoría externa: El propósito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que deberían eludir. Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podrían influir en un negocio. Por el contrario, su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales la siguiente ilustración ilustra como la auditoria externa encaja en el proceso de la administración estratégica.49 Esta evaluación se realiza mediante la Matriz de Evaluación de Factores externos EFE. 6.1.2 Proceso de Auditoría Interna: El proceso para realizar una auditoria se parece mucho al proceso para realizar una auditoria externa. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere que se reúna y asimile información sobre las operaciones de administración marketing, finanzas/contabilidad, producción/operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad a efecto de que las fuerzas y las debilidades más importantes de la empresa puedan determinar en forma colectiva.50 En comparación con la auditoria externa, el proceso para realizar una auditoria interna ofrece mayor posibilidad de que los participantes entiendan la forma cómo su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en la organización entera. Éste es un gran beneficio, porque tanto gerentes como empleados alcanzan mejores resultados cuando entienden cómo su trabajo afecta otras áreas y actividades de la empresa, por ejemplo, cuando los gerentes de marketing y de producción discuten juntos temas relacionados con las fuerzas y debilidades internas, pueden tener una apreciación mejor de las cuestiones, los problemas, los intereses y las necesidades de todas las áreas funcionales. En organizaciones que no usan la administración estratégica, los gerentes de marketing, finanzas y producción casi nunca interactúan en grado significativo. Por tanto, la auditoria interna resulta un magnífico vehículo o faro para mejorar

49

DAVID, Fred. Op. cit 50

Ibid.

54

el proceso de la comunicación en la organización. ―Comunicación‖ tal vez sea la palabra más importante de al administración. Así pues, para realizar una auditoria interna se requiere reunir, asimilar y avaluar información en cuanto a las operaciones de la empresa. Los factores críticos para el éxito, que constan tanto de fuerzas como de debilidades, se pueden identificar y clasificar por orden de prioridad. Según William King, un equipo de gerentes de diferentes unidades de la organización, apoyados por su personal, se deben hacer cargo de determinar entre diez y veinte fuerzas y debilidades que sean las más importantes y que habrán de influir en el futuro de la organización.51 Llegar a las diez o veinte fuerza o debilidades más importantes de la organización puede resultar una tarea un tanto difícil, una lista de las diez o quince más importantes implican un grado considerable de análisis y negociación. Esto se debe a los juicios que se requieren y las repercusiones que inevitablemente tendrán la lista cuando se usa para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. Las herramientas utilizadas para la auditoría interna son:

Aplicación de un Instrumento cuantitativo para detectar fortalezas y debilidades.

Matriz de evaluación de Factores Internos EFI 6.1.3 Proceso de Selección de Estrategias: Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta sección explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias. Recuerde que la participación le ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa. Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión,

51

Ibid.

55

brindarán más beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.52 Para seleccionar estrategias de utilizarán las siguientes matrices:

Matriz Interna - Externa IE

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

Matriz DOFA Oportunidades, Amenazas, fortalezas, debilidades. 6.1.4. Proceso de Evaluación de la Estrategia: Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas. Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre también la intuición y el análisis. Las divisiones autónomas de una organización normalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los análisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.

52

Ibid.

56

Figura 10. Modelo estratégico Utilizado

Fuente: Elaboración propia, con base en lo dispuesto por Fred David.

6.2 SELECCIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Mediante la herramienta de la entrevista, con la ayuda del Gerente General la administradora y el jefe de producción, quienes son las personas directamente responsables de la operación, se realizó el análisis externo (oportunidades y amenazas de la empresa). Las oportunidades y amenazas detectadas se transcriben a continuación:

Tabla 4. Oportunidades y amenazas.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Aumento en consumo percápita de jugos, sustituyendo a las gaseosas 2. Megatendencia de consumo de productos naturales 3. Buenas relaciones con cárceles y batallones, que presentan consumo cautivo 4. Extender la línea con productos dirigidos a los mismos clientes: aguas saborizadas, jugos, agua, gaseosas… 5. Crecimiento del turismo en el Departamento del Meta 6. Desarrollo Industrial genera otros

1. Gran cantidad de competidores en las líneas de agua 2. Desconocimiento de las propiedades de tomar jugos 3. Competencia con marcas Multinacionales como Del valle, Hit, Tutti Frutti, Tampico 4. Exigencia de las empresas de productos certificados por Icontec

Matriz de Evaluación

de Factores externos

EFE

Matriz de evaluación

de Factores Internos

EFI

Matriz DOFA

Matriz de Posición

Estratégica y

Evaluación de la

Acción PEYEA

Matriz Interna -

Externa IE

Matriz de la

Planeación

Estratégica

Cuantitativa MPEC

Etapa de Diagnóstico

Etapa de Selección Estratégica

Etapa de Evaluación de la Estrategia

Auditoría Externa Auditoría Interna

57

mercados cautivos como Campamentos Petroleros y Palmeros, que requieren productos certificados

6.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE).

Las oportunidades y amenazas se analizan mediante la matriz de evaluación de factores externos (EFE). En el anexo C se le asigna un peso relativo de cada uno de los factores así: –0.0% (No es importante) –100.0% (muy importante) Se procedió entonces a calificar si las estrategias actuales de la empresa están respondiendo con eficacia al factor de la siguiente manera: –1 (una respuesta mala) –2 (una respuesta media) –3 (una respuesta superior a la media) –4 (una respuesta superior)

58

Cuadro 3. Matriz de Evaluación de los factores externos EFE

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO

OPORTUNIDADES 50,00%

1. Aumento en consumo percápita de jugos, sustituyendo a las gaseosas 7,00% 4 0,28

2. Megatendencia de consumo de productos naturales 7,00% 4 0,28

3. Buenas relaciones con cárceles y batallones, que presentan consumo cautivo 12,00% 4 0,48

4. Extender la línea con productos dirigidos a los mismos clientes: aguas saborizadas, jugos, agua, gaseosas… 10,00% 4 0,4

5. Crecimiento del turismo en el Departamento del Meta 7,00% 2 0,14

6. Desarrollo Industrial genera otros mercados cautivos como Campamentos Petroleros y Palmeros, que requieren productos certificados 7,00% 2 0,14

AMENAZAS 50,00%

1. Gran cantidad de competidores en las líneas de agua 17,50% 2 0,35

2. Desconocimiento de las propiedades de tomar jugos 7,50% 2 0,15

3. Competencia con marcas Multinacionales como Del valle, Hit, Tutti Frutti, Tampico 17,50% 3 0,525

4. Exigencia de las empresas de productos certificados por Icontec 7,50% 3 0,225

100% 3,0

Las ponderaciones de la matriz anterior fueron concertadas con el gerente y la administradora de la empresa.

Tabla 5. Interpretación de los resultados de la matriz Evaluación de Factores externos EFE

VALOR

PONDERADO INTERPRETACIÓN

FUERTE De 3.0 a 4.0

La organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria

PROMEDIO De 1.0 a 2.4

Las estrategias de la empresa La organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

59

DÉBIL De 2.5 a 2.9

Las estrategias adoptadas por la empresa no han dado un resultado muy por debajo de las expectativas

Fuente: David, Fred. Conceptos de Administración estratégica.

Como se puede observar en el cuadro 3,0 (ALTO), el resultado ponderado de la matriz EFI es de 3,0 lo cual quiere decir que La organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. (ver Tabla 10).

6.4 SELECCIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

Las fortalezas y debilidades se basan en el ―Instrumento para detectar fortalezas y debilidades‖ aplicado al gerente general, subgerente, jefe de bodega, jefe de operaciones y al conductor, el cual se muestra en el Anexo B. Los resultados obtenidos con la aplicación del instrumento se muestran a continuación:

60

Cuadro 4. Identificación de Fortalezas y debilidades de la empresa. Análisis del instrumento.

Gerente Administrador Jefe producción Vendedor

Fortaleza Debilidad No aplica

Fort

ale

za

De

bil

idad

No

ap

lica

Fort

ale

za

De

bil

idad

No

ap

lica

Fort

ale

za

De

bil

idad

No

ap

lica

Fort

ale

za

De

bil

idad

No

ap

lica

ADMINISTRACIÓN

1La empresa implementa un proceso de Planeación

estratégica?

Capacidad

gerencial0% 100% 0% 1 1 1 1

2La empresa tiene objetivos y metas definidas?

Capacidad

gerencial50% 50% 0% 1 1 1 1

3Delegan los directivos correctamente su autoridad?

Capacidad

gerencial75% 25% 0% 1 1 1 1

4 Es la estructura de la organización la adecuada? Organización 0% 25% 75% 1 1 1 1

5La empresa tiene actualizados manuales de funciones

y perfiles de cargos?Organización 75% 25% 0% 1 1 1 1

6La empresa tiene manuales de procedimientos de

todas las operaciones?Organización 100% 0% 0% 1 1 1 1

7 Los empleados tienen sentido de pertenencia? Talento 100% 0% 0% 1 1 1 1

8 Es baja la rotación de empleados? Talento 0% 0% 100% 1 1 1 1

9Son efectivos los mecanismos de control y

recompensa de la organización?

Talento

Humano0% 0% 100% 1 1 1 1

10Considera que la empresa tiene una experiencia

superior al promedio de la industria?Experiencia 0% 0% 100% 1 1 1 1

11La empresa tiene adecuados mecanismos de control

de calidad?Calidad 75% 0% 25% 1 1 1 1

12Los procesos de Talento humanos son los adecuados

(selección, inducción, desarrollo..)?

Talento

Humano0% 25% 75% 1 1 1 1

13La empresa cuenta con personal directivo capacitado

y competente comparado con la competencia?

Capacidad

gerencial75% 0% 25% 1 1 1 1

14La empresa cuenta con personal técnico capacitado y

competente comparado con la competencia?

Talento

Humano50% 25% 25% 1 1 1 1

15La empresa cuenta con personal operativo capacitado

y competente comparado con la competencia?

Talento

Humano100% 0% 0% 1 1 1 1

16La empresa cuenta con personal de ventas capacitado

y competente comparado con la competencia?

Fuerza de

Ventas25% 75% 0% 1 1 1 1

MARKETING

1 Están los Clientes eficazmente atendidos? (entregas) Distribución 0% 100% 0% 1 1 1 1

2Es bueno el posicionamiento de su producto frente a

los clientes actuales?Producto 75% 0% 25% 1 1 1 1

3Ha ido aumentando la participación en el mercado de

su empresa?Crecimiento 25% 0% 0% 1

4Considera usted que los clientes actuales han

generado fidelidad hacia los productos?Clientes 75% 0% 25% 1 1 1 1

5Los clientes actuales se constituyen una fortaleza para

la empresa?Clientes 100% 0% 0% 1 1 1 1

6 Son buenos la calidad y el producto ofrecido? Producto 100% 0% 0% 1 1 1 1

7 Los empaques de los productos son los adecuados 0% 100% 0% 1 1 1 1

8 La cantidad de líneas del producto es una fortaleza Producto 75% 0% 25% 1 1 1 1

9La cantidad de sabores de cada línea de productos

constituye una fortaleza?Producto 100% 0% 0% 1 1 1 1

10Cuenta la empresa con una estrategia eficaz de

promoción y publicidad?Promoción 0% 100% 0% 1 1 1 1

11 Los precios son competitivos frente a la competencia? Precios 100% 0% 0% 1 1 1 1

12Los vehículos de distribución son suficientes y

adecuados?Distribución 0% 100% 0% 1 1 1 1

FINANZAS

1La empresa es fuerte en términos de capital de

trabajo?Capital 0% 0% 100% 1 1 1 1

2Puede la empresa pagar el dinero que debe a corto

plazo? (Liquidez)Liquidez 50% 0% 50% 1 1 1 1

3Ha tenido la empresa problemas de liquidez en los

pultimos 6 meses?Liquidez 0% 75% 25% 1 1 1 1

4La empresa posee una decuada recuperación de

cartera?Liquidez 0% 75% 25% 1 1 1 1

5 La empresa cumple con los pagos a proveedores? Liquidez 50% 0% 50% 1 1 1 1

6 Tiene al empresa buenas relaciones con los bancos? Acceso al 25% 0% 75% 1 1 1 1

PRODUCCCIÓN

1 La empresa tiene costos inferiores a la competencia? Costos 0% 0% 100% 1 1 1 1

2Los procesos de producción son una fortaleza frente a

la competencia?Producción 100% 0% 0% 1 1 1 1

3El control de calidad es superior al promedio de la

industria?Producción 50% 0% 50% 1 1 1 1

4Tiene la empresa patentes que protejan sus

productos?Producción 0% 100% 0% 1 1 1 1

5 La empresa tiene los registros sanitarios al día? Producción 100% 0% 0% 1 1 1 1

6 La empresa cumple con las normas de BPM Producción 100% 0% 0% 1 1 1 1

7La empresa cuenta una buena capacidad de

almacenamientoProducción 100% 0% 0% 1 1 1 1

6La empresa cuenta una buena capacidad de

almacenamiento en fríoProducción 0% 100% 0% 1 1 1 1

61

Para identificar las fortalezas se toman aquellos ítems donde los porcentajes de respuestas ―SI‖ son mayores o guales al 75%. A continuación se describe cada una de las fortalezas identificadas:

Tabla 6. Identificación de Fortalezas

3 Delegan los directivos correctamente su autoridad?

Capacidad gerencial

5 La empresa tiene actualizados manuales de funciones y perfiles de cargos?

Organización

6 La empresa tiene manuales de procedimientos de todas las operaciones?

Organización

7 Los empleados tienen sentido de pertenencia?

Talento Humano

11 La empresa tiene adecuados mecanismos de control de calidad?

Calidad

13 La empresa cuenta con personal directivo capacitado y competente comparado con la competencia?

Capacidad gerencial

15 La empresa cuenta con personal operativo capacitado y competente comparado con la competencia?

Talento Humano

2 Es bueno el posicionamiento de su producto frente a los clientes actuales?

Producto

4 Considera usted que los clientes actuales han generado fidelidad hacia los productos?

Clientes

5 Los clientes actuales se constituyen una fortaleza para la empresa?

Clientes

6 Son buenos la calidad y el producto ofrecido? Producto

8 La cantidad de líneas del producto es una fortaleza Producto

9 La cantidad de sabores de cada línea de productos constituye una fortaleza?

Producto

11 Los precios son competitivos frente a la competencia?

Precios

2 Los procesos de producción son una fortaleza frente a la competencia?

Producción

5 La empresa tiene los registros sanitarios al día? Producción

6 La empresa cumple con las normas de BPM Producción

7 La empresa cuenta una buena capacidad de almacenamiento

Producción

Para identificar las debilidades se toman aquellos ítems donde el porcentaje de respuestas ―NO‖ sean mayores o iguales al 75%. A continuación se muestran las debilidades detectadas:

62

Tabla 7. Identificación de debilidades.

1 La empresa implementa un proceso de Planeación estratégica?

Capacidad gerencial

16 La empresa cuenta con personal de ventas capacitado y competente comparado con la competencia?

Fuerza de Ventas

1 Están los Clientes eficazmente atendidos? (entregas)

Distribución

7 Los empaques de los productos son los adecuados

10 Cuenta la empresa con una estrategia eficaz de promoción y publicidad?

Promoción

12 Los vehículos de distribución son suficientes y adecuados?

Distribución

3 Ha tenido la empresa problemas de liquidez en los últimos 6 meses?

Liquidez

4 La empresa posee una adecuada recuperación de cartera?

Liquidez

7 la empresa cuenta con una contabilidad confiable y en línea para tomar decisiones?

Contabilidad

4 Tiene la empresa patentes que protejan sus productos?

Producción

6 La empresa cuenta una buena capacidad de almacenamiento en frío

Producción

Con base en estos elementos se discutieron y aprobaron en una reunión de seguimiento las debilidades y fortalezas de la empresa. se anexaron y se eliminaron debilidades de acuerdo al criterio del gerente, administradora y los integrantes del equipo de trabajo. Las fortalezas y debilidades definitivas quedaron así:

63

Tabla 8. Fortalezas y debilidades.

FORTALEZAS DEBILIDADES

1 Clientes: Contratos con mercados "cautivos": Cárcel, Batallones, Colegios 2 Capacidad de Almacenamiento 3 Variedad en la línea de productos 4 Calidad y posicionamiento del Jugo de naranja 5 Registros: registros sanitarios al día, Las Instalaciones cumplen con todos los requisitos (BPM) 6 Organización: posee manuales de funciones, procedimientos, calidad 7 Capacidad Gerencial: Nivel académico de directivos: Administración, Ingeniería 8 Bajos costos de producción 9 Talento Humano: pertenencia, capacitación, experiencia

1 No se cuenta con un proceso de planeación estratégica 2 Capacidad de almacenamiento en frío 3 Vehículos para distribución insuficientes 4 Se están presentando problemas de Iliquidez: cartera por cobrar 5 Retrasos en entrega de productos 6 La empresa no cuenta con una adecuada estrategia de promoción y publicidad 7 Se presentan retrasos en las entregas 8 No se cuenta con un sistema contable en línea y confiable

6.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI).

La evaluación de la matriz EFI se realizó en una reunión de planeación junto con el gerente y subgerente de la empresa. (ver anexo D). Se procedió a darle una ponderación a cada uno de las fortalezas y debilidades halladas en el punto anterior. Posteriormente, se procedió a calificar cada uno de estos factores así: »1.-Mayor debilidad »2.-Menor debilidad »3.-Menor fuerza »4.-Mayor fuerza

Cuadro 5. Matriz de Evaluación de los Factores internos EFI

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO

FORTALEZAS 50,0%

1 Clientes: Contratos con mercados "cautivos": Cárcel, Batallones, Colegios 10,0% 4 0,40

2 Capacidad de Almacenamiento 6,0% 3 0,18

3 Variedad en la línea de productos 4,0% 4 0,16

4 Calidad y posicionamiento del Jugo de naranja 9,0% 4 0,36

5 Registros: registros sanitarios al día, Las Instalaciones cumplen con todos los requisitos (BPM) 5,0% 4 0,20

6 Organización: posee manuales de funciones, procedimientos, calidad 5,0% 4 0,20

64

7 Capacidad Gerencial: Nivel académico de directivos: Administración, Ingeniería 4,0% 4 0,16

8 Bajos costos de producción 3,0% 4 0,12

9 Talento Humano: pertenencia, capacitación, experiencia 4,0% 3 0,12

DEBILIDADES 50,0%

1 No se cuenta con un proceso de planeación estratégica 10,0% 2 0,20

2 Capacidad de almacenamiento en frío 8,0% 1 0,08

3 Vehículos para distribución insuficientes 8,0% 2 0,16

4 Se están presentando problemas de Iliquidez: cartera por cobrar 4,0% 1 0,04

5 Retrasos en entrega de productos 4,0% 1 0,04

6 La empresa no cuenta con una adecuada estrategia de promoción y publicidad 3,0% 2 0,06

7 Se presentan retrasos en las entregas 8,0% 1 0,08

8 No se cuenta con un sistema contable en línea y confiable 5,0% 2 0,10

0,00

100% 2,6

Según las calificaciones obtenidas, las principales fortalezas son: Los clientes actuales, la calidad y el posicionamiento del jugo de naranja, Los requisitos al día, y la organización de la empresa. Las menores fuerzas las constituyen los bajos costos de producción y el talento humano. Las mayor debilidades consisten en no tener planeación estratégica, y los vehículos de distribución . Las menores debilidades son la liquidez y el retraso en la entrega.

Tabla 9. Tabla de interpretación de la matriz evaluación de factores internos EFI

Fuente: DAVID, Fred.

El puntaje ponderado fue de 2,6 (Ver Cuadro 5). Como el puntaje obtenido está por arriba de 2.5 indica una posición fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades. (Ver tabla 14).

VALOR PONDERADO INTERPRETACION

< = 2.5

Caracterizan a las organizaciones que

son débiles en lo interno, no hay

organización, planeacion ni objetivos

claros

> 2.5

Indican una pocicion interna fuerte,

tienen respaldo financiero y estan bien

estructurados, organizacionalmente

TABLA INTERPRETACION DE LA MATRIZ EFI

65

La empresa tiene más fortalezas que debilidades, lo cual indica que se está en una buena posición para fortalecerse y crecer ordenadamente. Esto brinda un buen panorama para desarrollar estrategias agresivas como desarrollo de mercados y desarrollo de productos.

6.6 LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE).

El resultado de la matriz EFE fue de 3,0. FUERTE

El resultado de la matriz EFI fue 2,6. MEDIA Lo cual ubica a la empresa JUGOS LA VIÑA en la matriz IE en el cuadrante No IV

Figura 11. Matriz Interna externa IE.

La estrategia sugerida es entonces: Crecer y construir. JUGOS LA VIÑA debe retener los clientes actuales y construir un nuevo portafolio de servicios con el que pueda alcanzar nuevos mercados. Se debe hacer énfasis sobre todo en las estrategias FO. (Ver numeral 4.4.10.). Se recomiendan entonces las estrategias intensivas como:

Penetración: Ganar más clientes en el mercado actual.

Desarrollo del mercado: conseguir nuevos mercados, mediante una expansión geográfica a otros municipios como Acacías, Restrepo, Cumaral, San Martín.

Desarrollo del producto: desarrollar nuevos sabores para el mismo mercado.

6.7 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN PEYEA.

La Matriz PEYEA fue evaluada en una reunión de seguimiento cuya acta se puede observar en el Anexo E. A continuación se describen las calificaciones concertadas por el gerente y la subgerente de la empresa y las observaciones que los mismos realizaron en cada ítem:

66

Las fuerzas financieras (FF) y las fuerzas de la Industria (FI) de califican de 1 a 6, donde la peor calificación es 1 y la mejor es 6. La ventaja competitiva (VC) y la estabilidad del ambiente (EA) se califican de -6 a -1, donde -6 es la peor calificación y -1 es la mejor calificación.

Cuadro 6. Matriz PEYEA. Evaluación de la Posición Estratégica Externa.

Cuadro 7. Matriz Peyea. Análisis de la Posición Estratégica Externa.

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA Calif POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA Calif

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión 6 Cambios tecnológicos -2

Apalancamiento 6 Tasa de inflación -1

Liquidez 3 Variabilidad de la demanda -1

Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -2

Flujos de efectivo 4 Barreras para entrar en el mercado -6

Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -3

Riesgos implícitos del negocio 2 Elasticidad de la demanda -3

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado -4 Potencial de crecimiento 6

Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 5

Ciclo de vida del producto -1 Estabilidad financiera 5

Lealtad de los clientes -1 Conocimientos tecnológicos 3

Utilización de la capacidad de la competencia -3 Aprovechamiento de recursos 3

Conocimientos tecnológicos -3 Intensidad de capital 2

Control sobre los proveedores y distribuidores -5 Facilidad para entrar en el mercado 1

Productividad, aprovechamiento de la capacidad 2

Fuente: los autores. Los puntajes de cada factor se obtienen por un promedio de cada ítem. La fuerza financiera (FF) y la estabilidad del ambiente (EA) se suman para obtener el puntaje del eje y. La ventaja competitiva (VC) y la fuerza de la Industria (FI) se suman para obtener el eje x. Los resultados se muestran a continuación:

FUERZA FINANCIERA FF 3,7

ESTABILIDAD AMBIENTE EA -2,6

eje y: 1,1

VENTAJA COMPETITIVA VC -2,7

FUERZA DE LA INDUSTRIA FI 3,4

eje x: 0,7

67

El resultado se grafica en un plano cartesiano, y como los resultados X y Y son positivos, se grafica un vector en el segundo cuadrante.

Figura 12. Resultado Matriz Posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA

Como el vector direccional de una empresa está situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. El resultado obtenido muestra una empresa con una elevada fortaleza financiera que ha obtenido ventajas competitivas en una industria estable y creciente. Según este análisis, la empresa debe realizar una estrategia agresiva. Según este tipo de estrategia, se recomiendan las siguientes estrategias:

La penetración en el mercado: ganar mar clientes el mercado actual.

El desarrollo del mercado: ampliar la operación hacia otros municipios como camaral, Restrepo, Acacias, San Martín, Puerto López, Puerto Gaitán, granada.

El desarrollo del producto: Nuevos productos para los mercados actuales.

Estas estrategias se ven reflejadas en las estrategias de mejoramiento propuestas en el punto 8.

68

6.8 MATRIZ DOFA.

A continuación se resumen en la matriz DOFA las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades anteriormente expuestas.

Cuadro 8. Matriz DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1. Aumento en consumo percápita de jugos, sustituyendo a las gaseosas O2. Megatendencia de consumo de productos naturales O3. Buenas relaciones con cárceles y batallones, que presentan consumo cautivo O4. Extender la línea con productos dirigidos a los mismos clientes: aguas saborizadas, jugos, agua, gaseosas… O5. Crecimiento del turismo en el Departamento del Meta O6. Desarrollo Industrial genera otros mercados cautivos como Campamentos Petroleros y Palmeros, que requieren productos certificados

A1. Gran cantidad de competidores en las líneas de agua A2. Desconocimiento de las propiedades de tomar jugos A3. Competencia con marcas Multinacionales como Del valle, Hit, Tutti Frutti, Tampico A4. Exigencia de las empresas con productos y procesos certificados por Icontec

FORTALEZAS

F1 Clientes: Contratos con mercados "cautivos": Cárcel, Batallones, Colegios F2. Capacidad de Almacenamiento F3. Variedad en la línea de productos F4. Calidad y posicionamiento del Jugo de naranja F5. Registros: registros sanitarios al día, Las Instalaciones cumplen con todos los requisitos (BPM) F6. Organización: posee manuales de funciones, procedimientos, calidad F7. Capacidad Gerencial: Nivel académico de directivos: Administración, Ingeniería F8. Bajos costos de producción F9. Talento Humano: pertenencia, capacitación, experiencia

FO1. Realizar un plan agresivo de consecución de contratos con colegios, empresas e instituciones de alto consumo. FO2. Plan de retención y fidelización de clientes actuales. FO3. Desarrollo de producto: sacar nuevos sabores y líneas. FO4. Realizar proceso de desarrollo de talento humano.

FA1. Programa promocional: Pruebas a ciegas de productos para reforzar al posicionamiento frente a los jugos de multinacionales FA2. Mantener promociones de decenas de 12 para clientes institucionales. FA3. Vender el agua solo como producto complementario de los jugos, para clientes actuales, mientras se amplía la capacidad de transporte FA4. Empezar proceso de certificación del Icontec.

DEBILIDADES

1. No se cuenta con un proceso de planeación estratégica 2. Capacidad de almacenamiento en frío 3. Vehículos para distribución insuficientes 4. Se están presentando problemas de Iliquidez: cartera por cobrar 5. Retrasos en entrega de productos 6. La empresa no cuenta con una adecuada estrategia de promoción y publicidad 7. Se presentan retrasos en las entregas 8. No se cuenta con un sistema contable en línea y confiable

DO1. Ampliar la capacidad de almacenamiento en frío. DO2. Invertir en el mejoramiento y ampliación de la flota de transporte DO3. Inyectar capital de trabajo para poder mantener las políticas de cartera a nuevos clientes. DO3. Incrementar la venta a minoristas y en el punto de venta para aumentar la liquidez. DO4. Realizar campaña publicita en los puntos de venta.

DA1. Realizar el proceso de planeación estratégica. DA2. Mejorar la frecuencia de entrega a t6ravés de nuevos vehículos.

69

7 DEFINICIÓN FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

7.1 MISIÓN Y VISIÓN ACTUALES.

No se cuenta con una misión y visión

7.2 NUEVA MISIÓN.

La nueva redacción de la misión se basó en la teoría de Dereck Abell53, realizando la siguiente lista de verificación:

REDACCIÓN DE LA MISIÓN RESPUESTA

¿Quiénes somos? • Tipos de institución. • Identidad de la institución. • Reconocimiento político.

Una empresa productora y comercializadora de jugos, zumos, néctares, agua, agua saborizada y embotellada

¿Qué buscamos? Objetivos más elevados de la institución. • Equivale al propósito de la institución. • No se refiere a los medios de cambios buscados en la realidad en la cual se trabaja.

Garantizar a los clientes productos naturales de excelente calidad, que cumplen con todo los requisitos sanitarios y de buenas prácticas de manufactura (BPM)

¿Por qué lo hacemos? • Razón de ser de la institución. • Naturaleza de sus actividades. • Función de carácter nacional a la que contribuye.

Garantizar la estabilidad financiera y operacional.

¿Para quienes trabajamos? • Sectores sociales atendidos. • Población beneficiaria directa e indirectamente. • Usuarios y/o clientes.

Nuestros clientes a nivel local y regional

¿Cuáles son nuestros valores? • Valores. • Principios. • Motivaciones de índole social, política, comercial, religioso, cultural, etc.

Cumplir con todos los estándares de higiene y seguridad industrial; calidad, puntualidad y seguridad

Con la información anterior, y con base en las reuniones que se realizaron con el gerente de la empresa se reformula la misión así:

53

HILL, Charles y JONES, Gareth. Administración Estratégica. Op. Cit., p. 38.

70

JUGOS LA VIÑA es una empresa productora y comercializadora de jugos, zumos, néctares, agua, agua saborizada y embotellada; Satisfacemos las necesidades de nuestros cliente a través de productos naturales de excelente calidad, que cumplen con todo los estándares sanitarios, de higiene, seguridad industrial y de buenas prácticas de manufactura (BPM), entregando productos con calidad, puntualidad y seguridad. Contamos con un talento humano capacitado y con una estructura administrativa sólida que respaldan la labor de la empresa; garantizando la estabilidad financiera y operacional de la misma. La nueva misión propuesta se divide en 13 líneas estratégicas que se enuncian a continuación:

1. JUGOS LA VIÑA es una empresa productora y comercializadora de jugos, zumos, néctares, agua, agua saborizada y embotellada;

2. Satisfacemos las necesidades de nuestros cliente a través de productos naturales de excelente calidad,

3. que cumplen con todo los estándares sanitarios, 4. de higiene, 5. seguridad industrial 6. y de buenas prácticas de manufactura (BPM), 7. entregando productos con calidad 8. puntualidad 9. y seguridad. 10. Contamos con un talento humano capacitado 11. y con una estructura administrativa sólida que respaldan la labor de la

empresa; 12. garantizando la estabilidad financiera 13. y operacional de la misma.

7.3 NUEVA VISIÓN.

De acuerdo a como proyecta la gerencia de la empresa en 5 años, la visión se reformula así: En el 2015 nos Consolidaremos como una empresa líder regional en la comercialización de jugos, con una amplia oferta y calidad en la producción y comercialización.

7.4 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS.

Para establecer los objetivos se parte de las 13 líneas estratégicas, donde cada una de las líneas tiene al menos un objetivo para poder cumplirla.

71

Tabla 10. Encadenamiento de la misión y objetivos.

Los objetivos propuestos para cumplir cada una de las líneas estratégicas de la misión son: 1.1 Desarrollar permanentemente nuevos productos y líneas 1.2 Fortalecer las líneas de productos actuales 2.1 Asegurar la calidad de los productos, obteniendo el sello de calidad Icontec en al año 2016 3.1 Garantizar el cumplimiento de los estándares sanitarios en el año 2014 4.1 Desarrollar el programa de higiene industrial 5.1 Desarrollar el programa de Seguridad industrial 6.1 Garantizar el cumplimento de las BPM 7.1. Asegurar la trazabilidad de los productos 7.2 Formular procedimientos de entrega de productos en el año 2014 8.1 Controlar los tiempos de entrega a clientes 9.1 garantizar las buenas tácticas de Transporte de mercancías en el año 2015 10.1 desarrollar el programa de desarrollo de Talento Humano 11.1 Fortalecer la estructura administrativa en el año 2014 12.1 Capitalizar la empresa

MISIÓN OBJETIVOS

1

JUGOS LA VIÑA es una empresa Una

empresa productora y comercializadora de

jugos, zumos, néctares, agua, agua

saborizada y embotellada;

1.1Desarrollar permanentemente nuevos

productos y líneas

1.2 Fortalecer las líneas de productos actuales

2

Satisfacemos las necesidades de nuestros

cliente a través de productos naturales de

excelente calidad,

2.1

Asegurar la calidad de los productos,

obnteniendo el sello de calidad Icontec en al

año 2016

3que cumplen con todo los estándares

sanitarios, 3.1

Garantizar el cumplimiento de los

estándares sanitarios en el año 2014

4 de higiene, 4.1 Desarollar el programa de higiene industrial

5 seguridad industrial 5.1Desarollar el programa de Seguridad

industrial

6y de buenas prácticas de manufactura

(BPM), 6.1 Garantizar el cumplimento de las BPM

7 entregando productos con calidad 7.1. Asegurar la trazabilidad de los productos

7.2Formular procedimientos de entrega de

productos en el año 2014

8 puntualidad 8.1 Controlar los tiempos de entrega a clientes

9 y seguridad. 9.1garantizar las buenas trácticas de

Transporte de mercancías en el año 2015

10Contamos con un talento humano

capacitado 10.1

desarollar el programa de desarrollo de

Talento Humano

11y con una estructura administrativa sólida

que respaldan la labor de la empresa; 11.1

Fortalecer la estructura administrativa en el

año 2014

12 garantizando la estabilidad financiera 12.1 Capitalizar la empresa

12.2Ejecutar programa de recuperación de

cartera en el año 2014

13 y operacional de la misma. 13estandarizar los procesos de producción en

el año 2014

72

12.2 Ejecutar programa de recuperación de cartera en el año 2014 13 estandarizar los procesos de producción en el año 2014 Para desarrollar las estrategias se parte de la matriz DOFA. Se generan entonces las estrategias FO, FA, DO y DA. Cada una de las siguientes estrategias apuntan a cumplir un objetivo y a su vez a cumplir una línea estratégica de la misión. Estas estrategias fueron discutidas y aprobadas con el gerente general.

73

8 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO

Para desarrollar las estrategias se parte de la matriz DOFA. Se generan entonces las estrategias FO, FA, DO y DA. Cada una de las siguientes estrategias apuntan a cumplir un objetivo y a su vez a cumplir una línea estratégica de la misión. Estas estrategias fueron discutidas y aprobadas con el gerente general.

8.1 ESTRATEGIAS FO (FORTALEZAS – OPORTUNIDADES).

A continuación se muestran las estrategias FO, donde con las fortalezas se aprovechan las oportunidades del entorno:

Cuadro 9. Estrategias FO (Fortalezas – Oportunidades).

OPORTUNIDADES

O1. Aumento en consumo percápita de jugos, sustituyendo a las gaseosas

O2. Megatendencia de consumo de productos naturales

O3. Buenas relaciones con cárceles y batallones, que presentan consumo cautivo

O4. Extender la línea con productos dirigidos a los mismos clientes: aguas saborizadas, jugos, agua, gaseosas…

O5. Crecimiento del turismo en el Departamento del Meta

O6. Desarrollo Industrial genera otros mercados cautivos como Campamentos Petroleros y Palmeros, que requieren productos certificados

FORTALEZAS

F1 Clientes: Contratos con mercados "cautivos": Cárcel, Batallones, Colegios

FO1. Realizar un plan agresivo de consecución de contratos con colegios, empresas e instituciones de alto consumo.

F2. Capacidad de Almacenamiento FO2. Plan de retención y fidelización de clientes actuales.

F3. Variedad en la línea de productos FO3. Desarrollo de producto: sacar nuevos sabores y líneas.

F4. Calidad y posicionamiento del Jugo de naranja

FO4. Realizar proceso de desarrollo de talento humano.

F5. Registros: registros sanitarios al día, Las Instalaciones cumplen con todos los requisitos (BPM)

F6. Organización: posee manuales de funciones, procedimientos, calidad

F7. Capacidad Gerencial: Nivel académico de directivos: Administración, Ingeniería

F8. Bajos costos de producción F9. Talento Humano: pertenencia, capacitación, experiencia

74

8.2 ESTRATEGIAS DO (DEBILIDADES – OPORTUNIDADES).

Posteriormente se definieron las estrategias para minimizar las debilidades y aprovechar las oportunidades del entorno.

Cuadro 10. Estrategias DO (Debilidades – Oportunidades).

OPORTUNIDADES

O1. Aumento en consumo percápita de jugos, sustituyendo a las gaseosas

O2. Megatendencia de consumo de productos naturales

O3. Buenas relaciones con cárceles y batallones, que presentan consumo cautivo

O4. Extender la línea con productos dirigidos a los mismos clientes: aguas saborizadas, jugos, agua, gaseosas…

O5. Crecimiento del turismo en el Departamento del Meta

O6. Desarrollo Industrial genera otros mercados cautivos como Campamentos Petroleros y Palmeros, que requieren productos certificados

DEBILIDADES

1. No se cuenta con un proceso de planeación estratégica

DO1. Ampliar la capacidad de almacenamiento en frío.

2. Capacidad de almacenamiento en frío DO2. Invertir en el mejoramiento y ampliación de la flota de transporte

3. Vehículos para distribución insuficientes DO3. Inyectar capital de trabajo para poder mantener las políticas de cartera a nuevos clientes.

4. Se están presentando problemas de Iliquidez: cartera por cobrar

DO3. Incrementar la venta a minoristas y en el punto de venta para aumentar la liquidez.

5. Retrasos en entrega de productos DO4. Realizar campaña publicita en los puntos de venta.

6. La empresa no cuenta con una adecuada estrategia de promoción y publicidad

7. Se presentan retrasos en las entregas 8. No se cuenta con un sistema contable en línea y confiable

75

8.3 ESTRATEGIAS FA (FORTALEZAS AMENAZAS).

Las estrategias FA se diseñaron para aprovechar las fortalezas de la empresa y enfrentar las amenazas.

Cuadro 11. Estrategias FA (Fortalezas Amenazas).

AMENAZAS

A1. Gran cantidad de competidores en las líneas de agua

A2. Desconocimiento de las propiedades de tomar jugos

A3. Competencia con marcas Multinacionales como Del valle, Hit, Tutti Frutti, Tampico

A4. Exigencia de las empresas con productos y procesos certificados por Icontec

FORTALEZAS

F1 Clientes: Contratos con mercados "cautivos": Cárcel, Batallones, Colegios

FA1. Programa promocional: Pruebas a ciegas de productos para reforzar al posicionamiento frente a los jugos de multinacionales

F2. Capacidad de Almacenamiento FA2. Mantener promociones de decenas de 12 para clientes institucionales.

F3. Variedad en la línea de productos FA3. Vender el agua solo como producto complementario de los jugos, para clientes actuales, mientras se amplía la capacidad de transporte

F4. Calidad y posicionamiento del Jugo de naranja

FA4. Empezar proceso de certificación del Icontec.

F5. Registros: registros sanitarios al día, Las Instalaciones cumplen con todos los requisitos (BPM)

F6. Organización: posee manuales de funciones, procedimientos, calidad

F7. Capacidad Gerencial: Nivel académico de directivos: Administración, Ingeniería

F8. Bajos costos de producción F9. Talento Humano: pertenencia, capacitación, experiencia

76

8.4 ESTRATEGIAS DA (DEBILIDADES – AMENAZAS).

Las estrategias DA se seleccionaron para minimizar las debilidades para

enfrentar las amenazas

Cuadro 12. Estrategias DA (Debilidades – Amenazas).

AMENAZAS

A1. Gran cantidad de competidores en las líneas de agua

A2. Desconocimiento de las propiedades de tomar jugos

A3. Competencia con marcas Multinacionales como Del valle, Hit, Tutti Frutti, Tampico

A4. Exigencia de las empresas con productos y procesos certificados por Icontec

DEBILIDADES

1. No se cuenta con un proceso de planeación estratégica

DA1. Realizar el proceso de planeación estratégica.

2. Capacidad de almacenamiento en frío DA2. Mejorar la frecuencia de entrega a t6ravés de nuevos vehículos.

3. Vehículos para distribución insuficientes

4. Se están presentando problemas de Iliquidez: cartera por cobrar

5. Retrasos en entrega de productos

6. La empresa no cuenta con una adecuada estrategia de promoción y publicidad

7. Se presentan retrasos en las entregas 8. No se cuenta con un sistema contable en línea y confiable

77

8.5 ESTRATEGIAS PROPUESTAS

A continuación, se evaluaron en una reunión de planeación las anteriores estrategias propuestas por el grupo y se desarrollaron estrategias para cada uno. Las estrategias aprobadas son las siguientes:

Tabla 11. Estrategias propuestas.

8.5.1 Estrategias de desarrollo de productos: Tienen por objetivo desarrollar nuevos productos para satisfacer la demanda de los clientes actuales a través de productos complementarios o extensiones de línea. FO3. Desarrollo de producto: sacar nuevos sabores y líneas. 8.5.2 Estrategias de Penetración en el mercado. Tiene por objetivo ganar nuevos clientes en los mercados actuales.

MISIÓN OBJETIVOS ESTRATEGIAS

1

JUGOS LA VIÑA es una empresa

Una empresa productora y

comercializadora de jugos, zumos,

néctares, agua, agua saborizada y

embotellada;

1.1Desarrollar permanentemente nuevos

productos y líneas1.1.1

FO3. Desarrollo de producto: sacar nuevos

sabores y líneas.

1.2Fortalecer las líneas de productos

actuales1.2.1

FO1. Realizar un plan agresivo de

consecución de contratos con colegios,

empresas e instituciones de alto consumo.

1.2.2

FA1. Programa promocional: Pruebas a

ciegas de productos para reforzar al

posicionamiento frente a los jugos de

multinacionales

1.2.3FA2. Mantener promociones de decenas de

12 para clientes institucionales.

1.2.4

FA3. Vender el agua solo como producto

complementario de los jugos, para clientes

actuales, mientras se amplía la capacidad de

transporte

1.2.5DO4. Realizar campaña publicita en los

puntos de venta.

2

Satisfacemos las necesidades de

nuestros cliente a través de

productos naturales de excelente

calidad,

2.1

Asegurar la calidad de los productos,

obteniendo el sello de calidad Icontec en

al año 2016

2.1.1FA4. Empezar proceso de certificación del

Icontec.

2.2Formular ye ejecutar el programa de

captación y retención de clientes2.1.1

FO2. Plan de retención y fidelización de

clientes actuales.

3que cumplen con todo los

estándares sanitarios, 3.1

Garantizar el cumplimiento de los

estándares sanitarios en el año 20143.1.1

4 de higiene, 4.1Desarrollar el programa de higiene

industrial4.1.1

5 seguridad industrial 5.1Desarrollar el programa de Seguridad

industrial5.1.1

6y de buenas prácticas de

manufactura (BPM), 6.1 Garantizar el cumplimento de las BPM 6.1.1 Fortalecer Programa de BPM

7 entregando productos con calidad 7.1. Asegurar la trazabilidad de los productos 7.1.1 Implementar producción por lotes

7.2Formular procedimientos de entrega de

productos en el año 20147.2.1

Implementar programa de Buenas prácticas

de Transporte

7.2.2DO2. Invertir en el mejoramiento y ampliación

de la flota de transporte

8 puntualidad 8.1Controlar los tiempos de entrega a

clientes8.1.1

DA2. Mejorar la frecuencia de entrega a través

de nuevos vehículos.

9 y seguridad. 9.1garantizar las buenas tácticas de

Transporte de mercancías en el año 20159.1.1

Implementar programa de Buenas prácticas

de Transporte

10Contamos con un talento humano

capacitado 10.1

desarrollar el programa de desarrollo de

Talento Humano10.1.1

FO4. Realizar proceso de desarrollo de

talento humano.

11

y con una estructura administrativa

sólida que respaldan la labor de la

empresa;

11.1Fortalecer la estructura administrativa en

el año 201411.1.1

DA1. Realizar el proceso de planeación

estratégica.

12garantizando la estabilidad

financiera 12.1 Capitalizar la empresa 12.1.1

DO3. Inyectar capital de trabajo para poder

mantener las políticas de cartera a nuevos

clientes.

12.2Ejecutar programa de recuperación de

cartera en el año 201412.2.1 Programa de cartera sana

12.2.2DO3. Incrementar la venta a minoristas y en el

punto de venta para aumentar la liquidez.

13 y operacional de la misma. 13.1estandarizar los procesos de producción

en el año 201413.1.1

DO1. Ampliar la capacidad de

almacenamiento en frío.

Fortalecer al área de Salud Ocupacional

78

FO1. Realizar un plan agresivo de consecución de contratos con colegios, empresas e instituciones de alto consumo.

FA1. Programa promocional: Pruebas a ciegas de productos para reforzar al posicionamiento frente a los jugos de multinacionales

FA2. Mantener promociones de decenas de 12 para clientes institucionales.

FA3. Vender el agua solo como producto complementario de los jugos, para clientes actuales, mientras se amplía la capacidad de transporte

DO4. Realizar campaña publicitaria en los puntos de venta.

FO2. Plan de retención y fidelización de clientes actuales.

DO3. Incrementar la venta a minoristas y en el punto de venta para aumentar la liquidez.

8.5.3 Estrategias de Aseguramiento de la Calidad: Tienen por objetivo asegurar la calidad de los procesos y los productos d ela empresa.

FA4. Empezar proceso de certificación del Icontec.

Fortalecer al área de Salud Ocupacional

Fortalecer Programa de BPM

Implementar producción por lotes

Implementar programa de Buenas prácticas de Transporte

Implementar programa de Buenas prácticas de Transporte

FO4. Realizar proceso de desarrollo de talento humano.

DA1. Realizar el proceso de planeación estratégica. 8.5.4 Estrategias de Aumento capacidad logística: Consisten en:

DO2. Invertir en el mejoramiento y ampliación de la flota de transporte

DA2. Mejorar la frecuencia de entrega a través de nuevos vehículos.

DO1. Ampliar la capacidad de almacenamiento en frío. 8.5.5 Estrategias Financieras: Aseguramiento de la liquidez. Tienen por objeto mejorar la liquidez a corto y mediano plazo de la empresa.

DO3. Inyectar capital de trabajo para poder mantener las políticas de cartera a nuevos clientes.

Programa de cartera sana

79

9 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS MEDIANTE LA MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA MPEC

Las estrategias se dividieron en en 4 grupos excluyentes entre sí (ver punto anterior).

Estrategias de desarrollo de productos

Estrategias de Penetración en el mercado

Estrategias de Aseguramiento de la Calidad

Estrategias de Aumento capacidad logística

Estrategias Financieras: Aseguramiento de la liquidez

Tabla 12. Matriz Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC .

Factores Críticos para el ÉxitoPESO

CALIFIC

ACIÓN

CALIFICACIÓN

PONDERADA

CALIFIC

ACIÓN

CALIFICACIÓN

PONDERADA

CALIFIC

ACIÓN

CALIFICACIÓN

PONDERADA

CALIFICA

CIÓN

CALIFICACIÓN

PONDERADA

CALIFICA

CIÓN

CALIFICACIÓN

PONDERADA

OPORTUNIDADES

1. Aumento en consumo percápita de jugos,

sustituyendo a las gaseosas

4%4 0,14 4 0,14 1 0,04 4 0,14 1 0,04

2. Megatendencia de consumo de productos

naturales4% 4 0,14 4 0,14 1 0,04 4 0,14 1 0,04

3. Buenas relaciones con cárceles y batallones,

que presentan consumo cautivo6% 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 1 0,06

4. Extender la línea con productos dirigidos a los

mismos clientes: aguas saborizadoas, jugos, agua,

gaseosas…

5% 4 0,20 4 0,20 1 0,05 4 0,20 4 0,20

5. Crecimiento del turismo en el Departemento

del Meta4% 4 0,14 4 0,14 1 0,04 3 0,11 1 0,04

6. Desarrollo Industrial genera otros mercados

cautivos como Campamentos Petroleros y

Palmeros, que requieren productos certificados

4% 4 0,14 4 0,14 4 0,14 4 0,14 1 0,04

Subtotal 25% 1 1 0,54 0,97 0,40

AMENAZAS

1. Gran cantidad de competidores en las líneas de

agua

9%2 0,18 2 0,18 1 0,09 4 0,35 1 0,09

2. Desconocimiento de las propiedades de tomar

jugos

4%1 0,04 4 0,15 1 0,04 1 0,04 1 0,04

3. Competencia con marcas Multinacionales

como Del valle, Hit, Tutti Frutti, Tampico

9%1 0,09 4 0,35 1 0,09 1 0,09 1 0,09

4. Exigencia de las empresas de productos

certificados por Icontec

4%1 0,04 1 0,04 4 0,15 1 0,04 1 0,04

Subtotal 25% 1,3375 1,7125 0,90 1,48 0,65

FORTALEZAS

Clientes: Contratos con mercados "cautivos":

Cárcel, Batallones, Colegios

5%4 0,20 2 0,10 1 0,05 4 0,20 1 0,05

Capacidad de Almacenamiento 3% 3 0,09 3 0,09 1 0,03 4 0,12 1 0,03

Variedad en la línea de productos 2% 4 0,08 1 0,02 4 0,08 4 0,08 1 0,02

Calidad y posicionamiento del Jugo de naranja 5% 4 0,18 4 0,18 2 0,09 4 0,18 1 0,05

Registros: registros sanitarios al día, Las

Instalaciones cumplen con todos los requisitos

(BPM)

3%

2 0,05 2 0,05 4 0,10 1 0,03 1 0,03

Organización: posee manuales de funciones,

procedimicnetos, calidad

3%1 0,03 1 0,03 4 0,10 1 0,03 1 0,03

Capacidad Gerencial: Nivel académico de

directivos: Administración, Ingeniería

2%4 0,08 4 0,08 4 0,08 4 0,08 4 0,08

Bajos costos de producción 2% 1 0,02 1 0,02 4 0,06 1 0,02 1 0,02

Talento Humano: pertenencia, capacitación,

experiencia

2%1 0,02 3 0,06 4 0,08 1 0,02 1 0,02

Subtotal 25% 0,37 0,41 0,51 0,35 0,21

DEBILIDADES

No se cuenta con un proceso de planeación

estratégica

5%1 0,05 1 0,05 4 0,20 1 0,05 1 0,05

Capacidad de almacenamiento en frío 4% 1 0,04 3 0,12 2 0,08 4 0,16 1 0,04

Vehículos para distribución insuficientes 4% 2 0,08 4 0,16 1 0,04 4 0,16 1 0,04

Se están presentando problemas de Iliquidez:

cartera por cobrar

2%1 0,02 3 0,06 1 0,02 4 0,08 4 0,08

Retrasos en entrega de productos 2% 1 0,02 4 0,08 1 0,02 4 0,08 1 0,02

La empresa no cuenta con una adecuada

estrategia de promoción y publicidad

2%1 0,02 4 0,06 1 0,02 1 0,02 1 0,02

Se presentan retrasos en las entregas 4% 1 0,04 4 0,16 1 0,04 4 0,16 1 0,04

No se cuenta con un sistema contable en línea y

confiable

3%1 0,03 2 0,05 4 0,10 1 0,03 4 0,10

Subtotal 25% 0,2 0,57 0,24 0,52 0,30

TOTAL 100% 2,91 3,69 2,18 3,31 1,56

Fortalecimiento logístico

Aseguramiento de la

Liquidez

Matriz Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC

Desarrollo de Productos

Penetración en el

mercado

Aseguramiento de la

calidad

80

La estrategia más recomendable para su empresa se determina luego de evaluar los factores más relevantes del mercado. La táctica adecuada es la que corresponde a la que tiene la valoración más alta, por cuanto es la que puede dar una afectación positiva dependiendo del factor. Los resultados de la matriz MPEC muestran que la estrategia más importante y la que debe tener prioridad para implementarse es LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO, lo cual es consecuente con los resultados de la matriz PEYEA donde se recomienda una estrategia Agresiva. A esta estrategia se le deben encaminar más recursos. La segunda estrategia más importante es el FORTALECIMIENTO LOGÍSTICO, que es complemento a la penetración en el mercado pues se busca tener una mayor capacidad de almacenamiento, de transporte y mejorar el tiempo de entrega. Luego le sigue el DESARROLLO DE PRODUCTOS, el lanzar nuevos productos o extensiones de línea para satisfacer a los clientes actuales, que en su gran mayoría están en mercados ―cautivos‖. En un último lugar está el ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD y el ASEGURAMIENTO DE LA LIQUIDEZ, a las cuales se les debe asignar menos recursos.

81

10 DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.54 Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por considerarlo un cuadro mando que abarca todas las áreas de la empresa sin más, el nombre original Balanced Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de mando ―balanceado‖, donde empleamos indicadores para medir objetivos estratégicos. Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa. El cuadro de mando integral se realizará según las siguientes indicaciones:55

1. Selección de las estrategias del plan 2. Se realiza las definición de Indicadores y los criterios de evaluación en

un semáforo Rojo-Amarillo-verde. 3. Se acomodan los objetivos estratégicos esta acomodado en

perspectivas según le correspondan, en el modelo genérico del CMI existen cuatro perspectivas:

Financiera

Del Cliente

Procesos Internos

Aprendizaje y Formación 4. Y cada objetivo estratégico por su finalidad debe estar en una de estas

perspectivas manteniendo la relación causa y efecto, bajo esta premisa describiremos las perspectivas.

5. Se realiza la Proyección de Indicadores

54

CMI GESTION. Cuadro de Mando Integral. (en línea). Disponible en: http://www.cmigestion.es/servicios/consultoria-estrategica/cuadro-de-mando-integral/ 55

PRIETO MURILLO, Boris Eduardo. Cuadro de Mando integral. Bogotá: 2010. (en línea),. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos75/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-integral2.shtml

82

Tabla 13. Definición de Indicadores por estrategia de la empresa Jugos La Viña.

Como se observa, se guarda la relación de causa efecto con cada línea estratégica de la misión.

MISIÓN OBJETIVOS ESTRATEGIAS Definición IndicadorValor anual

en Rojo

Valuar Anual

en Amarillo

Valor Anual

en verdeEvidencia

1 2 3

1

JUGOS LA VIÑA es una empresa

Una empresa productora y

comercializadora de jugos, zumos,

néctares, agua, agua saborizada y

embotellada;

1.1Desarrollar permanentemente nuevos

productos y líneas1.1.1

FO3. Desarrollo de producto: sacar nuevos

sabores y líneas.

Número de Nuevos

prototipos de productos

presentados a la

gerencia

<3 >=3 y < 5 >=5 Acta de junta

Número de nuevos

productos lanzados al

mercado

0 >=1 y < 3 >=3

Número de

licencias de nuevos

productos

adquiridas

1.2Fortalecer las líneas de productos

actuales1.2.1

FO1. Realizar un plan agresivo de

consecución de contratos con colegios,

empresas e instituciones de alto consumo.

Apertura de nuevos

colegios, universidades

y empresas de alto

consumo y mercado

cautivo

<6 >=6 y <10 >=10

Número de Fuchas

de nuevos clientes

llenadas

1.2.2

FA1. Programa promocional: Pruebas a

ciegas de productos para reforzar al

posicionamiento frente a los jugos de

multinacionales

Número de campañas

de Pruebas a ciegas en

clientes estratégicos

<6 >=6 y <=12 >12

Formato de

Asistencia de

evento

1.2.3FA2. Mantener promociones de decenas de

12 para clientes institucionales.

Aumento de las ventas

en clientes estratégicos

producto de

promociones. (Ventas

año2 - Ventas año1) /

Ventas año1

<=10%>10% y

<=15%>15%

Informe de Ventas

mensual de los

asesores

1.2.4

FA3. Vender el agua solo como producto

complementario de los jugos, para clientes

actuales, mientras se amplía la capacidad de

transporte

Porcentaje de clientes

que venden agua<60% >60% y <=80 >80%

Informe de Ventas

mensual de los

asesores

1.2.5DO4. Realizar campaña publicitaria en los

puntos de venta.

Número de campañas

de degustación y

promoción realizadas

<6 >=6 y <12 >=12

Formato de

Asistencia de

evento

2

Satisfacemos las necesidades de

nuestros cliente a través de

productos naturales de excelente

calidad,

2.1

Asegurar la calidad de los productos,

obteniendo el sello de calidad Icontec en

al año 2016

2.1.1FA4. Empezar proceso de certificación del

Icontec.

Número de Auditorías

Internas realizadas0 1 2

Número de Auditorías

Extrerna realizadas0 0 1

Número de Auditorías

de Icontec realizadas0 0 1

Obtención Certificación 0 0 1

Porcentaje de Nuevos

clientes = Clientes

nuevos / Clientes Totales

del asesor

<10% >=10% anual

Porcentaje de clientes

perdidos = Clientes

perdidos / Clientes

Totales del asesor

>2% <=2% anual

3que cumplen con todo los

estándares sanitarios, 3.1

Garantizar el cumplimiento de los

estándares sanitarios en el año 20143.1.1

4 de higiene, 4.1Desarrollar el programa de higiene

industrial4.1.1

5 seguridad industrial 5.1Desarrollar el programa de Seguridad

industrial5.1.1

6y de buenas prácticas de

manufactura (BPM), 6.1 Garantizar el cumplimento de las BPM 6.1.1 Fortalecer Programa de BPM

Cumpimiento

Indicadores de BPM<60% >60% y <=80 >80% Informe de BPM

7 entregando productos con calidad 7.1. Asegurar la trazabilidad de los productos 7.1.1 Implementar producción por lotes Implementación PPL

No se tiene

producción

por lotes

Se

implementó

producción

por lotes

Informe Producción

7.2Formular procedimientos de entrega de

productos en el año 20147.2.1

Implementar programa de Buenas prácticas

de Transporte

Cumpimiento

Indicadores de BPT<60% >60% y <=80 >80% Informe de BPT

7.2.2DO2. Invertir en el mejoramiento y ampliación

de la flota de transporteAdquisición Vehículos No Si Balance general

8 puntualidad 8.1Controlar los tiempos de entrega a

clientes8.1.1

DA2. Mejorar la frecuencia de entrega a través

de nuevos vehículos.Cumplimiento entrega <60% >60% y <=80 >80% Informe Entrega

9 y seguridad. 9.1garantizar las buenas prácticas de

Transporte de mercancías en el año 20159.1.1

Implementar programa de Buenas prácticas

de Transporte

Cumpimiento

Indicadores de BPT<60% >60% y <=80 >80% Informe de BPT

10Contamos con un talento humano

capacitado 10.1

desarrollar el programa de desarrollo de

Talento Humano10.1.1

FO4. Realizar proceso de desarrollo de

talento humano.

Indicador satisfacción

Talento Humano<60% >60% y <=80 >80%

Informe Clima

Organizacional

11

y con una estructura administrativa

sólida que respaldan la labor de la

empresa;

11.1Fortalecer la estructura administrativa en

el año 201411.1.1

DA1. Realizar el proceso de planeación

estratégica.

Existencia plan anual de

gerencia

No se tiene

proceso

planeación

Se tiene

proceso

planeación

Planeación

Estratégica anual

12garantizando la estabilidad

financiera 12.1 Capitalizar la empresa 12.1.1

DO3. Inyectar capital de trabajo para poder

mantener las políticas de cartera a nuevos

clientes.

Aumento Capital de

Trabajo (Patrimonio 2 -

Patrimonio 1)

No Se inyectó

capital =

$10.000.000

Se Inyectó

Capital

<=10.000.000

No Se inyectó

capital >=

$10.000.000

Balance general

12.2Ejecutar programa de recuperación de

cartera en el año 201412.2.1 Programa de cartera sana

% Cartera Vencida 30

días>=10% <10%

12.2.2DO3. Incrementar la venta a minoristas y en el

punto de venta para aumentar la liquidez.

Prueba Acida: (Caja +

Cuentas x Cobrar) /

Pasivos Corrientes

<1 1 >1 Informe Financiero

13 y operacional de la misma. 13.1estandarizar los procesos de producción

en el año 201413.1.1

DO1. Ampliar la capacidad de

almacenamiento en frío.

Funcionamiento nuevos

equipos de fríosNo Si Informe Activos

2.2

Informes de

Auditorías, Informe

No conformidades

>60% y <=80 >80% Informe de HSE

FO2. Plan de retención y fidelización de

clientes actuales.

Reporte de

Facturación por

asesor

Formular ye ejecutar el programa de

captación y retención de clientes2.1.1

Fortalecer al área de Salud OcupacionalCumplimiento Programa

Salud ocupacional<60%

83

10.2 PROYECCIÓN DE INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La proyección de indicadores de hizo con base en el año base de 2013 de la empresa, y se proyecta a 5 años de acuerdo con las políticas de la empresa así:

Tabla 14. Proyección de Indicadores - Perspectiva del cliente

Tabla 15. Proyección de Indicadores - Perspectiva del proceso interno

Dimensión ESTRATEGIAS Definición IndicadorValor anual

en Rojo

Valuar Anual

en Amarillo

Valor Anual

en verdeEvidencia Año Base Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

1 2 3

Valor

Indica

dor

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Perspectiva del

cliente

Número de Nuevos

prototipos de productos

presentados a la

gerencia

<3 >=3 y < 5 >=5 Acta de junta 2 1 2 2 3 3 3

Perspectiva del

cliente

Número de nuevos

productos lanzados al

mercado

0 >=1 y < 3 >=3

Número de

licencias de nuevos

productos

adquiridas

2 2 2 3 3 3 3

Perspectiva del

cliente

FO1. Realizar un plan agresivo de

consecución de contratos con colegios,

empresas e instituciones de alto consumo.

Apertura de nuevos

colegios, universidades

y empresas de alto

consumo y mercado

cautivo

<6 >=6 y <10 >=10

Número de Fuchas

de nuevos clientes

llenadas

4 1 2 2 3 3 3

Perspectiva del

cliente

FA1. Programa promocional: Pruebas a

ciegas de productos para reforzar al

posicionamiento frente a los jugos de

multinacionales

Número de campañas

de Pruebas a ciegas en

clientes estratégicos

<6 >=6 y <=12 >12

Formato de

Asistencia de

evento

0 1 2 2 2 3 3

Perspectiva del

cliente

FA2. Mantener promociones de decenas de

12 para clientes institucionales.

Aumento de las ventas

en clientes estratégicos

producto de

promociones. (Ventas

año2 - Ventas año1) /

Ventas año1

<=10%>10% y

<=15%>15%

Informe de Ventas

mensual de los

asesores

3 3 3 3 3 3 3

Perspectiva del

cliente

FA3. Vender el agua solo como producto

complementario de los jugos, para clientes

actuales, mientras se amplía la capacidad de

transporte

Porcentaje de clientes

que venden agua<60% >60% y <=80 >80%

Informe de Ventas

mensual de los

asesores

40% 1 2 2 3 3 3

Perspectiva del

cliente

DO4. Realizar campaña publicitaria en los

puntos de venta.

Número de campañas

de degustación y

promoción realizadas

<6 >=6 y <12 >=12

Formato de

Asistencia de

evento

0 1 2 2 2 3 3

Perspectiva del

cliente

Porcentaje de Nuevos

clientes = Clientes

nuevos / Clientes Totales

del asesor

<10% >=10% anual 8% 1 3 3 3 3 3

Perspectiva del

cliente

Porcentaje de clientes

perdidos = Clientes

perdidos / Clientes

Totales del asesor

>2% <=2% anual 10% 1 3 3 3 3 3

Perspectiva del

cliente

DA2. Mejorar la frecuencia de entrega a través

de nuevos vehículos.Cumplimiento entrega <60% >60% y <=80 >80% Informe Entrega 60% 1 2 3 3 3 3

Perspectiva del

cliente

DO3. Incrementar la venta a minoristas y en el

punto de venta para aumentar la liquidez.

Prueba Acida: (Caja +

Cuentas x Cobrar) /

Pasivos Corrientes

<1 1 >1 Informe Financiero 1 2 3 3 3 3 3

FO3. Desarrollo de producto: sacar nuevos

sabores y líneas.

FO2. Plan de retención y fidelización de

clientes actuales.

Reporte de

Facturación por

asesor

Dimensión ESTRATEGIAS Definición IndicadorValor anual

en Rojo

Valuar Anual

en Amarillo

Valor Anual

en verdeEvidencia Año Base Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

1 2 3

Valor

Indica

dor

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Perspectiva del

Proceso Interno

Número de Auditorías

Internas realizadas0 1 2 0 1 3 3 3 3 3

Perspectiva del

Proceso Interno

Número de Auditorías

Extrerna realizadas0 0 1 0 1 1 3 3 3 3

Perspectiva del

Proceso Interno

Número de Auditorías

de Icontec realizadas0 0 1 0 1 1 1 3 3 3

Perspectiva del

Proceso InternoObtención Certificación 0 0 1 0 1 1 1 1 1 3

Perspectiva del

Proceso Interno

Perspectiva del

Proceso Interno

Perspectiva del

Proceso Interno

Perspectiva del

Proceso InternoFortalecer Programa de BPM

Cumpimiento

Indicadores de BPM<60% >60% y <=80 >80% Informe de BPM 60% 1 2 2 3 3 3

Perspectiva del

Proceso InternoImplementar producción por lotes Implementación PPL

No se tiene

producción

por lotes

Se

implementó

producción

por lotes

Informe Producción 0 1 3 3 3 3 3

Perspectiva del

Proceso Interno

Implementar programa de Buenas prácticas

de Transporte

Cumpimiento

Indicadores de BPT<60% >60% y <=80 >80% Informe de BPT 0% 1 2 2 3 3 3

Perspectiva del

Proceso Interno

DO2. Invertir en el mejoramiento y ampliación

de la flota de transporteAdquisición Vehículos No Si Balance general 0 1 3 3 3 3 3

Perspectiva del

Proceso Interno

Implementar programa de Buenas prácticas

de Transporte

Cumpimiento

Indicadores de BPT<60% >60% y <=80 >80% Informe de BPT 0% 1 2 2 3 3 3

Perspectiva del

Proceso Interno

DA1. Realizar el proceso de planeación

estratégica.

Existencia plan anual de

gerencia

No se tiene

proceso

planeación

Se tiene

proceso

planeación

Planeación

Estratégica anual0% 1 3 3 3 3 3

Perspectiva del

Proceso Interno

DO1. Ampliar la capacidad de

almacenamiento en frío.

Funcionamiento nuevos

equipos de fríosNo Si Informe Activos 0 1 3 3 3 3 3

3 3 3

FA4. Empezar proceso de certificación del

Icontec.

>80% Informe de HSE 40% 1 2 2Fortalecer al área de Salud OcupacionalCumplimiento Programa

Salud ocupacional<60% >60% y <=80

Informes de

Auditorías, Informe

No conformidades

84

Tabla 16. Proyección de Indicadores - Perspectiva financiera

Tabla 17. Proyección de Indicadores - Perspectiva de aprendizaje y formación

Dimensión ESTRATEGIAS Definición IndicadorValor anual

en Rojo

Valuar Anual

en Amarillo

Valor Anual

en verdeEvidencia Año Base Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

1 2 3

Valor

Indica

dor

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Perspectiva

Finaciera

DO3. Inyectar capital de trabajo para poder

mantener las políticas de cartera a nuevos

clientes.

Aumento Capital de

Trabajo (Patrimonio 2 -

Patrimonio 1)

No Se inyectó

capital =

$10.000.000

Se Inyectó

Capital

<=10.000.000

No Se inyectó

capital >=

$10.000.000

Balance general 0 1 3 3 3 3 3

Perspectiva

FinacieraPrograma de cartera sana

% Cartera Vencida 30

días>=10% <10% 22% 1 2 3 3 3 3

Dimensión ESTRATEGIAS Definición IndicadorValor anual

en Rojo

Valuar Anual

en Amarillo

Valor Anual

en verdeEvidencia Año Base Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

1 2 3

Valor

Indica

dor

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Califica

ción

Perspectiva de

Aprendizaje y

formación

FO4. Realizar proceso de desarrollo de

talento humano.

Indicador satisfacción

Talento Humano<60% >60% y <=80 >80%

Informe Clima

Organizacional0% 1 3 3 3 3 3

85

11 PROYECCIÓN FINANCIERA

11.1 VALOR INVERSIÓN PLAN.

Tabla 18. Valor de Inversión de cada una de las estrategias del plan.

ESTRATEGIAS Presupuesto Cuenta

1.1.1FO3. Desarrollo de producto: sacar nuevos

sabores y líneas. $ 5.000.000,00 Gastos de Ventas

1.2.1

FO1. Realizar un plan agresivo de

consecución de contratos con colegios,

empresas e instituciones de alto consumo.

$ 1.000.000,00 Gastos de Ventas

1.2.2

FA1. Programa promocional: Pruebas a

ciegas de productos para reforzar al

posicionamiento frente a los jugos de

multinacionales

$ 1.500.000,00 Gastos de Ventas

1.2.3FA2. Mantener promociones de decenas de

12 para clientes institucionales.

1.2.4

FA3. Vender el agua solo como producto

complementario de los jugos, para clientes

actuales, mientras se amplía la capacidad de

transporte

1.2.5DO4. Realizar campaña publicita en los

puntos de venta. $ 2.500.000,00 Gastos de Ventas

2.1.1FA4. Empezar proceso de certificación del

Icontec. $ 12.000.000,00

Gastos de

Administración

2.1.1FO2. Plan de retención y fidelización de

clientes actuales.

3.1.1

4.1.1

5.1.1

6.1.1 Fortalecer Programa de BPM

7.1.1 Implementar producción por lotes $ 600.000,00 Gastos de

7.2.1Implementar programa de Buenas prácticas

de Transporte

7.2.2DO2. Invertir en el mejoramiento y ampliación

de la flota de transporte $ 25.000.000,00 Activos

8.1.1DA2. Mejorar la frecuencia de entrega a través

de nuevos vehículos.

9.1.1Implementar programa de Buenas prácticas

de Transporte

10.1.1FO4. Realizar proceso de desarrollo de

talento humano. $ 3.000.000,00

Gastos de

Administración

11.1.1DA1. Realizar el proceso de planeación

estratégica.

12.1.1

DO3. Inyectar capital de trabajo para poder

mantener las políticas de cartera a nuevos

clientes.

$ 10.000.000,00 Capital

12.2.1 Programa de cartera sana

12.2.2DO3. Incrementar la venta a minoristas y en el

punto de venta para aumentar la liquidez.

13.1.1DO1. Ampliar la capacidad de

almacenamiento en frío. $ 4.000.000,00 Activos

Fortalecer al área de Salud Ocupacional $ 6.000.000,00 Gastos de

Administración

86

11.2 PLAN DE INVERSIÓN.

Tabla 19. Inversión y efecto en el costo y en gasto de cada una de las estrategias.

La Inversión inicial del plan es de $59.600.000; con incrementos en los gastos de $31.000.000 en el año 1 al 3; y con $14.000.000 en los años 4 al 5. La Inversión se realizará principalmente en Vehículos ($45.000.000) y equipos de frío ($4.000.000) En capital de trabajo se invertirán $10.000.000

11.3 FACTOR DE PROYECCIÓN

Ventas Año base: 362.222 unidades/año Días inventario: 8 días

PERÍODO

0 1 2 3 4 5

GASTOS PREVIOS A LA PRODUCCIÓN $ 600 $ 31.000 $ 31.000 $ 31.000 $ 14.000 $ 14.000

Gastos Administrativos

Certificación $ 12.000 $ 12.000 $ 12.000

Salud ocupacional $ 6.000 $ 6.000 $ 6.000 $ 6.000 $ 6.000

Trazabilidad $ 600

• Capacitación del personal $ 3.000 $ 3.000 $ 3.000 $ 3.000 $ 3.000

• Instalaciones provisionales

Gastos Ventas

Programa promocional $ 4.000 $ 4.000 $ 4.000 $ 4.000 $ 4.000

Desarrollo nuevos productos $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000

Plan Consecución clientes $ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 $ 1.000

• Iniciación y puesta en marcha

• Etc.

INVERSIONES FIJAS $ 49.000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

• Terrenos

• Construcciones en general

• Maquinaria y equipos $ 4.000

• Muebles y enseres

• Vehículos $ 45.000

• Derechos de propiedad

• Etc.

CAPITAL DE TRABAJO $ 10.000

TOTAL PLAN DE INVERSIÓN $ 59.600 $ 31.000 $ 31.000 $ 31.000 $ 14.000 $ 14.000

CUENTA

HISTORICO INGRESOS

Ingresos

2011 75.642.324$

2012 116.131.958$ 54%

2013 163.564.547$ 41%

2014 227.674.178$ 39%

87

Tabla 20. Proyección de Ventas y de producción.

11.4 ESTADO DE RESULTADOS

Tabla 21. Estado de Resultados proyectado.

AÑO DEMANDAIncre

m

Inventari

o Inicial

Inventari

o Final

PRODUCCIÓ

N REAL“FP”

1 507.111 40% 8.200 11.115 504.196 1,392

2 709.956 40% 11.115 15.561 705.510 1,948

3 922.942 30% 15.561 20.229 918.274 2,535

4 1.199.825 30% 20.229 26.298 1.193.756 3,296

5 1.439.790 20% 26.298 31.557 1.434.530 3,960

PERÍODOS

1 2 3 4 5

FP 1,392 1,948 2,535 3,296 3,960

163.565 V 227.674 318.579 414.654 539.051 647.774

55.218 R 86.171 116.860 149.294 191.289 227.994

9.310 R 9.310 9.310 9.310 9.310 9.310

Amortización de Diferidos 4.900 F 4.900 4.900 4.900 4.900 4.900

Arriendos F 0 0 0 0 0

Depreciación 4.410 F 4.410 4.410 4.410 4.410 4.410

Mano de Obra F 0 0 0 0 0

Mantenimiento F 0 0 0 0 0

Otros costos de producción F 0 0 0 0 0

55.218 R 76.861 107.550 139.984 181.979 218.684

Energía V 0 0 0 0 0

Materias Primas 55.218 V 76.861 107.550 139.984 181.979 218.684

108.346 R 141.503 201.719 265.360 347.761 419.781

81.892 R 121.766 134.349 147.649 147.868 162.918

59.250 R 80.250 80.250 80.250 68.250 68.250

Arriendos F 0 0 0 0 0

Depreciación F 0 0 0 0 0

Mano de obra 58.718 F 58.718 58.718 58.718 58.718 58.718

Servicios 533 F 533 533 533 533 533

Gastos del Plan (Admon) 21.000 21.000 21.000 9.000 9.000

22.641 R 41.516 54.099 67.398 79.618 94.668

Arriendos F 0 0 0 0 0

Comisiones V 0 0 0 0 0

Promociones 22.641 V 31.516 44.099 57.398 74.618 89.668

Gastos del Plan (ventas) 10.000 10.000 10.000 5.000 5.000

26.455 R 19.737 67.370 117.712 199.893 256.862

0 E 7.889 6.128 4.462 2.888 1.402

26.455 R 11.848 61.242 113.250 197.005 255.461

8.730 R 3.910 20.210 37.372 65.012 84.302

17.725 R 7.938 41.032 75.877 131.994 171.159

Utilidad operacional

Gastos financieros

Utilidad Antes de Impuesto

ESTADO DE RESULTADOSAÑO

BASE

CC

SN

Ingresos por ventas

Costos de producción

Utilidad neta del ejercicio “UNE”

Costos fijos de Producción

Costos variables de Producción

Utilidad Bruta

Gastos operacionales

Administrativos

Mercadeo y Ventas

Impuestos (33%)

88

11.5 FLUJO DE DE CAJA

Se calculan las ventas de contado y a crédito:

Tabla 22. Estimación de Cartera por cobrar y por pagar

Tabla 23. Flujo de Caja Proyectado.

Se obtienen resultados positivos en el flujo de caja desde el primer año; no se necesitan más inyecciones de capital.

0 1 2 3 4 5

Ventas de Contado 94,3% 214.697 300.420 391.019 508.325 610.851

Ventas a crédito 5,7% 12.977 18.159 23.635 30.726 36.923

Compras de contado 93,5% 71.865 100.559 130.885 170.151 204.469

Compras a crédito 6,5% 4.996 6.991 9.099 11.829 14.214

PERÍODOS

1 2 3 4 5

13.896 26.363 89.818 188.800 353.382

INGRESOS 227.679 313.397 409.178 531.960 641.577

214.697 300.420 391.019 508.325 610.851

12.982 12.977 18.159 23.635 30.726

EGRESOS 215.212 249.942 310.196 367.378 445.630

Arriendos 0 0 0 0 0

Mano de Obra 0 0 0 0 0

Mantenimiento 0 0 0 0 0

Otros costos de producción 0 0 0 0 0

Energía 0 0 0 0 0

Materias Primas 71.865 100.559 130.885 170.151 204.469

Arriendos 0 0 0 0 0

Mano de obra 58.718 58.718 58.718 58.718 58.718

Servicios 533 533 533 533 533

Gastos del Plan (Admon) 21.000 21.000 21.000 9.000 9.000

Arriendos 0 0 0 0 0

Comisiones 0 0 0 0 0

Promociones 31.516 44.099 57.398 74.618 89.668

Gastos del Plan (ventas) 10.000 10.000 10.000 5.000 5.000

Impuestos 8.730 3.910 20.210 37.372 65.012

Gastos financieros 7.889 6.128 4.462 2.888 1.402

Pagos año anterior 4.961 4.996 6.991 9.099 11.829

-59.600 12.467 63.455 98.982 164.582 195.947

26.363 89.818 188.800 353.382 549.329

FLUJO DEL PERIODO

SALDO CAJA

Saldo Inicial Caja

Rec cartera año ant

FLUJO DE CAJA INICIAL

Ingresos a Caja

89

11.6 EVALUACIÓN DEL PLAN

La tasa de oportunidad constante es del 14,56% El valor presente neto corresponde a la diferencia entre el valor presente de los ingresos y el valor presente de los egresos. Es la diferencia entre costos y beneficios medidos en valores actuales, es el equivalente en pesos actuales de todos los ingresos y egresos, presentes y futuros que constituyen el proyecto. (VPN = VPI - VPC). Este criterio se fundamenta en el principio que una inversión es recomendable si los ingresos superan o igualan a los costos. Estos ingresos y costos deben incorporar el valor del dinero en el tiempo. Según el valor del VPN un proyecto puede ser: VPN > 0 Conveniente VPN < 0 No conveniente VPN = 0 Indiferente. Permite establecer la equivalencia entre los ingresos y egresos del flujo de efectivo de un proyecto, los que son comparados con la inversión inicial de los socios, a una tasa determinada. Se suman los flujos de efectivo del proyecto y se le descuenta la inversión inicial, si es positivo el resultado (VPN) se acepta el proyecto.

Tabla 24. Bases de cálculo para la TIR y el VPN

ÍTEM VALOR

Tasa costo de oportunidad corriente 18,00%

Tasa de tendencia inflacionaria 3,00%

Tasa costo de oportunidad constante 14,56%

0 1 2 3 4 5

Ingresos 227.679 313.397 409.178 531.960 641.577

Egresos 59.600 215.212 249.942 310.196 367.378 445.630

Flujo Caja -59.600 12.467 63.455 98.982 164.582 195.947

90

Como el valor presente es positivo, entonces el proyecto es viable. El valor presente de los flujos de caja futuros de los 5 años de evaluación del proyecto es de 260,6 Millones, lo cual quiere decir que sería el valor mínimo que los inversionistas pedirían por el proyecto en caso de venderlo. La Tasa interna de retorno Es la tasa de interés que equipara el valor presente de los ingresos con el valor presente de los costos. (VPN = VPI – VPE =0). La TIR es la tasa que permite obtener un VPN = 0. Según su resultado tenemos: TIR > TO recomendable TIR = TO indiferente TIR < TO no recomendable En donde TO es la tasa de oportunidad. La tasa interna de retorno del proyecto es 78%, lo que permite establecer que el proyecto es recomendable. Es la tasa que hace que el valor presente neto sea igual a cero, es decir que reduce a cero los ingresos y los egresos del proyecto, incluyéndose la inversión inicial que realizaron los socios en el proyecto. Como la tasa resultante (89%) es superior a la tasa de oportunidad de los inversionistas (14%), quiere decir que nuestro proyecto es más rentable. De igual forma, el proyecto arroja excelentes niveles de rentabilidad reflejado en una tasa interna de retorno equivalente a 89%. La relación costo beneficio es de 1,24, o sea que los ingresos superan 1,2 veces los egresos.

Tasa costo de oportunidad

constante14,56%

TIR: 89,47%

VPN(INGRESOS) $1.343.573,99

VPN(EGRESOS) $1.083.277,85

VPN $260.296,14

RELACION B/C 1,24

91

CONCLUSIONES Objetivo específico 1: Diagnóstico de la situación actual de la empresa JUGOS LA VIÑA mediante la aplicación de las matrices EFE, EFI.

La evaluación de factores externos muestra un aprovechamiento de oportunidades promedio (3,0); lo cual quiere decir que La organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.

La evaluación de factores internos muestra un posición media de la empresa.

Según las calificaciones obtenidas en la matriz EFI, las principales fortalezas son: Los clientes actuales, la calidad y el posicionamiento del jugo de naranja, Los requisitos al día, y la organización de la empresa.

Las menores fuerzas las constituyen los bajos costos de producción y el talento humano.

Las mayor debilidades consisten en no tener planeación estratégica, y los vehículos de distribución .

Las menores debilidades son la liquidez y el retraso en la entrega.

El puntaje ponderado en la matriz EFI fue de 2,6. Como el puntaje obtenido está por arriba de 2.5 indica una posición fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades.

La empresa tiene más fortalezas que debilidades, lo cual indica que se está en una buena posición para fortalecerse y crecer ordenadamente. Esto brinda un buen panorama para desarrollar estrategias agresivas como desarrollo de mercados y desarrollo de productos

Objetivo específico 2: Rediseñar la filosofía, misión y visión de la empresa

Se rediseñó la filosofía empresarial, misión y visión, la cual ya fue adoptada y socializada a toda la empresa.

Objetivo Específico 3: Formular los objetivos y estrategias de mejoramiento mediante le aplicación de matrices de formulación IE, PEYEA y DOFA

Según la evaluación de la matriz Interna-externa IE, La estrategia sugerida es entonces: Crecer y construir. JUGOS LA VIÑA debe retener los clientes actuales y construir un nuevo portafolio de servicios con el que pueda alcanzar nuevos mercados. Se debe hacer énfasis sobre todo en las estrategias FO.

Se recomiendan las estrategias intensivas como: o Penetración: Ganar más clientes en el mercado actual. o Desarrollo del mercado: conseguir nuevos mercados, mediante

una expansión geográfica a otros municipios como Acacías, Restrepo, Cumaral, San Martín.

o Desarrollo del producto: desarrollar nuevos sabores para el mismo mercado.

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El resultado obtenido en la matriz PEYEA muestra una empresa con una elevada fortaleza financiera que ha obtenido ventajas competitivas en una industria estable y creciente. Según este análisis, la empresa debe realizar una estrategia agresiva. Según este tipo de estrategia, se recomiendan las siguientes estrategias:

o La penetración en el mercado: ganar mar clientes el mercado actual.

o El desarrollo del mercado: ampliar la operación hacia otros municipios como camaral, Restrepo, Acacias, San Martín, Puerto López, Puerto Gaitán, granada.

o El desarrollo del producto: Nuevos productos para los mercados actuales.

Objetivo específico 4: Seleccionar y priorizar las estrategias mediante la matriz MPEC

Los resultados de la matriz MPEC muestran que la estrategia más importante y la que debe tener prioridad para implementarse es LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO, lo cual es consecuente con los resultados de la matriz PEYEA donde se recomienda una estrategia Agresiva. A esta estrategia se le deben encaminar más recursos.

La segunda estrategia más importante es el FORTALECIMIENTO LOGÍSTICO, que es complemento a la penetración en el mercado pues se busca tener una mayor capacidad de almacenamiento, de transporte y mejorar el tiempo de entrega.

Objetivo específico 5: Diseñar el cuadro de mando Integral de la Empresa con base en las estrategias propuestas

Se diseñó el cuadro de comando integral, obteniendo resultado insatisfactorios (en rojo) en la mayoría de los indicadores en el año base.

Se proyectaron los indicadores según la visión gerencial de la empresa. Objetivo específico 6: Realizar la proyección financiera de la empresa a 5 años teniendo en cuanta el plan formulado.

El proyecto presenta viabilidad desde el punto de vista financiero y contable, pues le VPN es positivo 260,2 Millones y la TIR (89%) es mayor que la tasa de oportunidad del mercado (14%); además la relación Beneficio/costo es mayor que 1; lo que quiere decir que se tienen 1,24 veces los ingresos para cubrir los egresos.

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RECOMENDACIONES Con base en los resultados obtenido se recomienda a al empres JUGOS LA VIÑA lo siguiente:

Implementar los aspectos plasmados en este plan como mecanismo para adaptarse a las exigencias del mercado y al competencia.

Las estrategias prioritarias son las que tiene que ver con LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO, con estrategias intensivas que permitan ganar el espacio dejado por Jugos Tampico en la región.

Se debe enfatizar en la consecución de clientes de alto consumo en nichos de mercado ―cautivos‖ como lo colegios, universidades, batallones, casinos de empresas, etc.

Es prioritario también el plan de fidelización de clientes actuales y nuevos a conseguir

La inversión propuesta de $59.000.000 representará una tasa interna de retorno del 89%, lo cual indica que la empresa se puede endeudar según las proyecciones del mercado.

La empresa debe modernizarse en su gestión logística a través d ela adquisición de nuevos equipos de transporte y equipos de almacenamiento en frío.

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