Unidad 2 formulacin de estrategias2.1 Establecimiento de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias

El proceso estratgico: conceptos, contextos y casosEscrito por Henry Mintzberg,James Brian Quinn,John Voyer Pearson Prentice hall

Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984) o como "los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organizacin" (Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una medida de eficiencia del proceso de conversion de recursos" (Ansoff, 1976). Para poder comprender mejor los objetivos de una empresa debemos tener una idea de cules son las funciones que stos desempean: 1. Guiar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa. 2. Proporcionar una base de evaluacion y control de los resultados obtenidos. 3. Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptacion de sus metas.. 4.Transmitir al exterior (proveedores, clientes, competidores, sociedad en general) las intenciones de la empresa, en busca de apoyos y de imagen. Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades como son: - Claridad y especificidad, sin las cuales los miembros de la empresa no entendern a dnde quiere ir la empresa ni lo que se espera de ellos. - Realismo, ya que la fijacion de objetivos inalcanzables supondra desanimar, mientras unos objetivos excesivamente faciles fallaran en su funcin de estmulo y movilizacin de los esfuerzos. - Medibles, para facilitar la funcin de evaluacin y control.

Cuando formulamos los objetivos empresariales podemos encontrarnos con tres niveles de objetivos. La "Mision" u objetivo supremo o fines. La misin representa la declaracin fundamental de propsitos de la empresa, definiendo el lugar dentro del entorno en el cual se sita la organizacin, es decir, quines somos, qu hacemos y hacia dnde nos dirigimos. El fin o misin de una empresa refleja conceptos tan generales como su personalidad y carcter o las actividades que tiene que desarrollar. Con ser relevante esta declaracin de principios, sin embargo es muy vaga por lo que no sirve de patrn operativo para la organizacin. Es preciso, por ello, definir objetivos ms concretos, asegurar su factibilidad, dimensionarlos en el tiempo y delimitar las unidades de medida, desagregando a nivel de cada funcin, incluso traducindolos en metas operativas para las distintas actividades que desarrolla la empresa. Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global, y a largo plazo, en funcin por supuesto de su misin, pero tambin en funcin de la situacin actual de] entorno y sobre todo de su evolucin futura y de las oportunidades y amenazas que este presenta para la empresa, y de la propia situacin interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y potencial, en relacin con su entorno. Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos que se fijan a todos los niveles de decisin, en las distintas unidades que configuran la empresa, a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar su realizacin. As, los objetivos generales se desglosan en subobjetivos, y as sucesivamente, dando lugar a una estructura arborescente que coincidir con la estructura organizativa existente. La concepcin clsica de la empresa como caja negra se establece en torno a la existencia de un nico objetivo, la maximizacin del beneficio y se fundamenta en la figura del empresario como nico sujeto decisor. En la actualidad, la empresa se presenta como una cadena econmica integrada por un conjunto de operaciones que abarcan el diseo del producto, la produccin, la distribucin y la venta, que estn orientadas a la creacin de valor. Esta perspectiva de la empresa nos permite definir su objetivo como la maximizacin de su valor, lo que a su vez nos permite incluir los siguientes factores: de un lado, se considera la renta residual (beneficio) que perciben los accionistas, adems de considerar las posibles inversiones (crecimiento) que contribuyen a satisfacer la utilidad de los derechos, de otro, incorpora la proporcin de riqueza que se dedica a satisfacer los objetivos del resto de los participantes en la empresa. Por tanto, el objetivo de la empresa es maximizar su valor, o lo que es lo mismo, maximizar la riqueza conjunta de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja generados por la explotacin de la empresa. Para los agentes de la empresa su valor vendr dado por su capacidad para generar rentas, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos. Creacin de valor y rentabilidad son pues conceptos indisociables. Sobre la capacidad de la empresa para generar valor influyen una serie de objetivos concretos como son: - Rentabilidad, se puede medir por dos ratios diferentes, la rentabilidad econmica sera la relacin entre los beneficios (sin deducir los intereses por el uso de capitales ajenos ni los impuestos) y el activo total, y la rentabilidad financiera que sera la razn entre el beneficio y los fondos propios. - Crecimiento. Los objetivos de crecimiento se concretan en incrementos de tamao o dimensin que hacen a la empresa diferente con respecto a situaciones precedentes. Suelen ir acompaadas de un incremento de las ventas y una ampliacin del poder de la empresa en el mercado (como mecanismo que le asegure la obtencin de excedentes futuros). - Adaptacin. Se encuentran emparentados con los objetivos de crecimiento. El objetivo de adaptacin se consigue mediante la estabilidad y la flexibilidad, esta ltima puede ser flexibilidad de estructura y de gestin, 3la primera se puede medir por medio del ratio activo fijo partido por activo total. La estabilidad viene determinada por factores internos y externos. Entre los primeros destaca el coeficiente de variacin de beneficios, el cual depende bsicamente del coeficiente de variacin de las ventas que viene determinado por el tipo de productos y por el nmero de segmentos de mercado y de productos independientes. Tambin la empresa contar con unos objetivos econmicos-sociales. Estos objetivos son los vinculados a los grupos de la empresa, a los grupos afectados por la misma y a la comunidad en general.

Modelos y herramientas para la formulacin de estrategias

.El proceso de formulacin de estrategiasEl anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva.Este captulo presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de accin. Se describen aspectos del comportamiento de la formulacin de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad poltica, cultural, tica y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores.A.La naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategiasEste capitulo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn. El anlisis y la seleccin de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene de la empresa, sumados a la informacin de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarn de su posicin presente a una posicin futura deseada.Por ejemplo, Kindercare Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al ao, expandindose as desde los mercados presentes a reas nuevas. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misin, los objetivos, la auditora externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y parten de ellas!1.El proceso para generar y elegir estrategias.Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en prctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas ms atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta seccin explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas.Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misin de la organizacin, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las dems actividades para formular estrategias. Recuerde que la participacin le ofrece una magnfica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que est haciendo la empresa y por qu, as como para comprometerse a contribuir con el propsito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la informacin de las auditorias interna y externa. Esta informacin, sumada al enunciado de la misin de la empresa, ayudar a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinin, brindarn ms beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:1 =No se debe poner en prctica,2 =Se podra poner en prctica,3 =Se deberia poner en prctica4 =Se debe poner en prctica.Este proceso producir una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia que refleja la opinin colectiva del grupo.

C.Un marco general para formular estrategiasLas tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustracin siguiente. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.Ilustracin7.El marco analtico para formular estrategiasEtapa 1: Etapa de los insumos

Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)Matriz del perfil competitivoMatriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

Etapa 2: Etapa de la adecuacin

Matriz de las amenazasoportunidades debilidadesfuerzas (AODF)Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)Matriz del Boston Consulting Group (BCG)Matriz internaexterna (IE)Matriz de la gran estrategia

Etapa 3: Etapa de la decisin

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica MCPE)

1.Etapa 1: De los insumos.Del marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias.2.Etapa 2: De la adecuacin.Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en ingls), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.3.Etapa 3: De la decisinIncluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especificas.Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre tambin la intuicin y el anlisis. Las divisiones autnomas de una organizacin normalmente usan tcnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los anlisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. Lenz destaca que el cambio de un proceso de planificacin orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensacin de certidumbre; puede disminuir el dilogo, la discusin y la argumentacin como medio para explorar la comprensin, probar los supuestos y propiciar el aprendizaje en la organizacin. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante la ausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquera, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempear desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias.

D.La etapa de los insumosLos procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo se presentaron en los dos captulos anteriores. La informacin obtenida de estas tres matrices proporciona insumos bsicos para las matrices de adecuacin y de la decisin que se describen ms adelante, en este mismo capitulo.Los instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones menores" en las matrices para obtener informacin en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.E.La etapa de la adecuacinEn ocasiones, la estrategia se define como la "adecuacin" que hace la organizacin entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: La matriz AODF, La matriz PEYEA, La matriz del BCG, La matriz IE y La matriz de la gran estrategia.Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo, una empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una fuerza interna) podra aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40 por ciento registrada por la industria aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo demuestra una adecuacin simple de uno a uno. En la mayora de los casos, las relaciones internas y externas son ms complicadas y su adecuacin requiere infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. La tabla siguiente ilustra el concepto bsico de la adecuacin.Tabla29.Cmo realizar la adecuacin de los factores intemos y externos para formular estrategias alternativasFactor interno claveFactor externo claveEstrategia resultante

Exceso de capacidad de trabajo (fuerza interna)+Crecimiento anual del 20% en la industria de cablevisin (oportunidad externa)-Adquirir Visioncable, Inc

Insuficiencia de capacidad(debilidad interna)+Salida de la industria de dos de competidores extranjeros importantes (oportunidad externa)-Perseguir integracin vertical comprando instalaciones de la competencia

Gran experiencia en I y D (fuerza interna)+Cantidad decreciente de adultos jvenes (amenaza externa)-Desarrollar productos:nuevos para adultos con ms aos

Cualquier organizacin, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios, gubernamental o incluso deportiva, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Se puede decir que desarrollar estrategias que aprovechan las fuerzas para capitalizar las oportunidades es ofensiva, mientras que las estrategias diseadas para superar las debilidades al mismo tiempo que se evitan las amenazas se pueden considerar defensivas. Toda organizacin tiene ciertas oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se pueden alinear para formular estrategias alternativas viables.1.La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF).La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.a)Las estrategias FOUsan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.b)Las estrategias DOPretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.c)Las estrategias FAAprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.d)Las estrategias DASon tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.Ilustracin8.La matriz AODF para la formulacin de estrategias.Dejar siempre en blancoFUERZAS-F1.2.3. Anotar las fuerzas4.5.DEBILIDADES-D1.2.3. Anotar las debilidades4.5.

OPORTUNIDADES-O1.2.3. Anotar las oportunidades4.5.ESTRATEGIAS-FO1.2. Anotar las fuerzas3. para aprovechar las4. oportunidades5.ESTRATEGIAS-DO1.2. Superar las debilidades3. aprovechando las4. oportunidades5.

AMENAZAS-A1.2.3. Anotar las amenazas4.5.ESTRATEGIAS-FA1.2. Usar las fuerzas3. para evitar4. las amenazas5.ESTRATEGIAS-DA1.2. Reducir las debilidades3 y evitar las amenazas.4.5.

Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:1.Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.2.Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.3.Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.4.Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.5.Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.6Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.7.Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.8.Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compaa del ramo de los alimentos.Ilustracin9.La matriz AODF para Campbell Soup CompanyFUERZAS-F 1.La Razn de liquidez aument a 2.52 2.El Margen de utilidad aument a 6.94 3.La moral de los empleados es buena 4.El Nuevo sistema de informacin computarizado5.La participacin en el mercado ha aumentado a 24 %DEBILIDADES-D1.No se han resuelto demandas legales2.La capacidad de la planta ha bajado a 74 %3.Falta de un sistema de administracin estratgica4.Los gastos de investigacin y desarrollo han aumentado 31 %5.Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

OPORTUNIDADES-O1. Unificacin de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economas de libre mercado naciendo en Asia4. La demanda de sopas aumenta 10% al ao5. Tratado de libre comercio EEUU, Canad y MxicoESTRATEGIAS-FO1.Adquirir compaa del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1) 2. Construir planta manufacturera en Mxico (F2, F5, O5) 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) 4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)ESTRATEGIAS-DO1.Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1) 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1,O2, O4)

AMENAZAS-A1. Los ingresos por alimentos slo estn incrementando 1 % al ao 2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participacin del 27.4 % 3. Economas inestables de Asia 4. Las latas de latn no son biodegradables 5. Valor bajo del dlarESTRATEGIAS-FA1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1,F5,A2) 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1,F5,A2)ESTRATEGIAS-DA1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3,A3,A5) 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5,A1)

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una matriz AODF. Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.[1]2.La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.

Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organizacin. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organizacin particular que se est considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en informacin a base de datos.a)Pasos para preparar una matriz PEYEA1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo puntoxy.6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEAPosicin estratgica internaPosicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF)Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversinCambios tecnolgicos

ApalancamientoTasa de inflacin

LiquidezVariabilidad de la demanda

Capital de trabajoEscala de precios de productos competidores

Flujos de efectivoBarreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercadoPresin competitiva

Riesgos implcitos del negocioElasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC)Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercadoPotencial de crecimiento

Calidad del productoPotencial de utilidades

Ciclo de vida del productoEstabilidad financiera

Lealtad de los clientesConocimientos tecnolgicos

Utilizacin de la capacidad de la competenciaAprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnolgicosIntensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidoresFacilidad para entrar en el mercadoProductividad, aprovechamiento de la capacidad

Fuente:H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.Un ambiente estable representa una posicin estratgica ms conveniente que un medio ambiente inestable.

La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa est situada elcuadrante agresivode la matriz PEYEA la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa. Como se seala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.Ejemplos de perfiles de estrategias

El vector direccional puede aparecer en elcuadrante conservador(cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin concntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo ocuadrante defensivode la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha ocuadrante competitivode la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.Fuerza financieraCalificaciones

La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6%1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.701.0

El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior3.0

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones4.0

9.0

Fuerza de la industria

La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos4.0

La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental.4.0

10.0

Estabilidad del ambiente

Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad poltica-4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas.-5.0

La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria-4.0

-13.0

Ventaja competitiva

El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 estados.-2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms competitivos-5.0

El banco tiene una enorme base de clientes-2.0

-9.0

Conclusin

El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina:eje x:-3.00 + (+3.33) = + 0.33eje y:-4.33 + (+ 2.25) = - 2.08El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

Estrategias y ventajas competitivas

VENTAJA COMPETITIVA (PORTER) Las bases del desempeo sobre el promedio dentro de una industria. Descripcin de la ventaja competitiva de Michael Porter. De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversin. Segn Michael Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible. TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA 1. Liderazgo por costos (bajo costo) 2. Diferenciacin Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados ms ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable: 3. Enfoque LIDERAZGO POR COSTOS Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de ms bajo costo en su industria. Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva. Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso. Logrado a menudo a travs de economas a escala. DIFERENCIACIN Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin de precio adicional que pagan los compradores por las caractersticas diferenciales. Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc.

Adopcin de un midelo para la formulacion de estrategasB.Metodologa para implementar Estrategias

El cliente es lo ms importante en todo negocio, para que esto sea una realidad, se deben plantear estrategias que contemplen: Las necesidades y expectativas de los clientes Las actividades de los competidores La visin del negocio

PASO 1CALIDAD EN LA ATENCIN AL CLIENTE

PASO 2ANLISIS SOBRE LOS FUTUROS CLIENTES

PASO 3ANLISIS DE LA COMPETENCIA

PASO 4ASPECTOS MATERIALES Y PERSONALES

PASO 5DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

Paso 1Calidad en la Atencin al Cliente

Cuando se realiza una venta, no slo se venden productos y servicios comerciales, tambin se venden ideas, valores, actitudes, etctera. En las empresas el ptimo funcionamiento est en relacin directa con el desempeo y actitudes del personal. Si contesta afirmativamente todas las preguntas del siguiente cuestionario, no necesitar de una nueva estrategia.

Conoce a sus clientes potenciales y est seguro de sus necesidades? Comunica a su personal esas necesidades? Ha establecido polticas de atencin al cliente y se las ha comunicado a su personal? Considera que la prestacin de un buen servicio al cliente proporcionar ventajas sobre sus competidores? Ha definido las habilidades y los conocimientos que deben poseer sus empleados para ofrecer un servicio de calidad? Ha identificado tcnicas de direccin en su negocio y piensa darlas a conocer a los empleados? Sabe cunto le costar la mala calidad en la atencin a clientes y cules son sus causas? Cree conveniente crear un sistema de captacin de reclamaciones del cliente? Su empresa tiene una misin? Piensa comunicar dicha misin al personal? Conoce y aplica la misin en el desempeo de sus actividades?

Paso 2

Analice lo que sabe sobre sus futuros clientes

Es indispensable prestar atencin a las seales que transmite paulatinamente el mercado, es decir, conocer las necesidades y expectativas de sus clientes, para ello tome en cuenta los siguientes aspectos: Analice quejas y felicitaciones comunes: Qu dicen los clientes sobre el servicio que reciben comnmente? Indican cules son sus expectativas, es decir, la atencin que esperan recibir, la variedad de productos que esperan encontrar, etctera? Existen datos sectoriales sobre las necesidades del cliente y el rendimiento del sector? En qu posicin estara su negocio si sus clientes lo evaluaran con respecto a la competencia en cuanto a calidad en atencin al cliente, calidad y variedad en los productos, etctera? El personal y su familia son clientes de los servicios de su negocio, y pueden ser una nueva y valiosa fuente de datos para compararlos con los obtenidos del cliente "real". Pdale a sus familiares una opinin acerca del servicio que se ofrece en su negocio.

Alerta!

El personal a cargo de la atencin al cliente necesita saber lo que puede hacer para satisfacerlos y, especialmente, para recurperar a los insatisfechos. No se olvide que usted es el responsable de que su personal tenga claras las polticas de atencin al cliente y sobre todo, de hacer que se cumplan.

Paso 3Analice la Competencia

Es muy importante saber lo que hacen sus competidores, conocerlos ms de cerca le permitir saber cules son los aspectos que sus clientes consideran ms importantes. Para conocer a su competencia, aqu le hacemos algunas recomendaciones y si desea realizar un anlisis ms profundo le sugerimos consultar el manual de Anlisis de la Competencia que ofrece Secofi.

Visite comercios similares al de usted y observe qu es lo que la gente compra, qu es lo que ms les gusta de lo que compran y por qu lo compran. "Pngase en los zapatos" de sus futuros clientes y utilice los servicios o productos de sus competidores y as sabr: en qu reas destacan, qu puede hacer para ponerse a su altura o mejor an, superarlos.

Paso 4Aspectos materiales y personales

Aspectos como el calor humano, la amabilidad, la accesibilidad, la respuesta inmediata y el trato personalizado son puntos importantes que inciden en la buena marcha del negocio.Estos aspectos materiales y humanos pueden dividirse en: Producto Ambiente Conocimientos Sistemas de entrega Actitudes Sistemas de personal

Producto: Tome en cuenta la calidad de las mercancas, ya que algunos clientes prefieren pagar un poco ms a cambio de productos con mayor calidad. Para evaluar lo anterior, pregntese: Cul es el servicio ms adeucado que prefieren mis clientes potenciales y qu lugar ocupo ante mis competidores?Ambiente:Un examen objetivo debe tratar de definir y comprender el impacto del entorno en la decisin del cliente. Para ello, tome en cuenta aspectos como:

Calidad del mobiliario Combinacin de colores Iluminacin Zona de atencin y de trnsito para los clientes Facilidades para encontrar lo que se busca Barreras entre el cliente, el personal y los productos Estacionamiento Tiempo de espera para recibir atencin o pagar Limpieza y orden Material de promocin Confort

Tambin considere aspectos del entorno que inciden en el personal, como instalaciones, procedimientos y organizacin del trabajo.

Conocimientos:La falta de tcnica o conocimientos provoca rechazo inmediato por parte del cliente y si no siente confianza en la persona que lo atiende, perder confianza en la organizacin.Sistemas de entrega:Considere que el empaque, embalaje, almacenaje, distribucin, transporte, informacin, sistemas de pedidos y facturacin deben estar pensados para satisfacer al cliente.Actitudes:El personal, aunque est perfectamente preparado en conocimientos, puede carecer del deseo de prestar un buen servicio al cliente. El mal servicio provocar un alejamiento o prdida de los consumidores.Sistemas de personal:Sistemas como el reclutamiento, seleccin, capacitacin, etctera, deben estar planeados para coadyubar a la prestacin de un buen servicio. Este punto es esencial para cualquier negocio, aun cuando ste sea pequeo

Este libro se termin de imprimiren el mes de abril de 2000en los Talleres Grficos de Mxicoy su tiraje consta de 26000 ejemplaresROGRAMA DE CAPACITACINY MODERNIZACIN DEL COMERCIO DETALLISTA

ESTRATEGIAS DE OPERACIN