ABLACTACIÓN Bsc. Lizbeth Castro Campos Bsc. Georgina Ruiz Esquivel.
Formulación de estrategias BSC
13
CPEL - CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL Planeamiento Estratégico Prof. Danilo Macera Mannucci [email protected]
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CPEL - CARRERAS UNIVERSITARIASPARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
Planeamiento Estratgico
Prof. Danilo Macera [email protected]
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CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
-
1 / 11
Toma de
decisiones bajo
CERTIDUMBRE
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de
solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e
invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa
que genere mayor beneficio.
-
2 / 11
Toma de
decisiones bajo
RIESGO
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es
incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles
soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que
pueden arrojar.
-
3 / 11
Toma de
decisiones bajo
INCERTIDUMBRE
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tienen
ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o
la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear
diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar
probabilidad a los resultados que arrojen.
Estructurada
No se sabe que puede pasar entre
diferentes alternativas, pero s se
conoce que puede ocurrir entre
varias posibilidades
No estructurada
No se sabe que puede ocurrir ni las
probabilidades para las posibles
soluciones, es decir no se tienen ni
idea de que pueda pasar.
-
4 / 11
Toma de
decisiones bajo
CONFLICTO
Aqu se tienen aquellos casos de toma de decisiones bajo incertidumbre
en los que hay un oponente. Las probabilidades de los eventos no solo
se desconocen; estn influenciadas por un oponente cuya meta es
vencer
-
5 / 11
El Optimista escoger la opcin de comprar
la maquina, ya que es la que produce mejores
resultados.
Este es el criterio ms Conservador, esta
basado en lograr lo mejor de las peores
condiciones posibles. Solo lo peor puede
pasar, escoger la mejor de las peores.
Remordimiento: cantidad de dinero que se
pudo ganar de elegir otra estrategia. Cada
decisin que se toma no necesariamente ser
la mejor. Se resta a cada posible resultado el
mayor, luego se elige la opcin en la que
pierde menos (valores absolutos).
-
6 / 11
Direccin Estratgica Gerry Johnson
OportunidadEs una buena
estrategia?
Anlisis del ciclo
vidaSe ajusta a la etapa
en la que estaremos?
Anlisis de la cadena
de valorMejora el valor? Explota
las competencias
nucleares?
Anlisis de la
carteraFortalece el equilibrio
entre actividades?
Perfil de negocioProporcionar buenos
resultados financieros?
PosicionamientoEs esta posicin
viable?
-
7 / 11
Direccin Estratgica Gerry Johnson
Anlisis de resultadosValoracin de los resultados
derivados de cada alternativa
AceptabilidadSe refiere a los rendimientos esperados, tanto en trminos de riesgo o resultados si se aplica una determinada estrategia.
Anlisis de riesgoAl que se enfrenta una
organizacin cuando aplica
determinada estrategiaAnlisis de las
reacciones de
los
StakeholdersDimensin poltica de
la estrategia
Anlisis de
rentabilidadResultados
financieros de
las inversiones
Anlisis costo -beneficioValora la inversin a partir de los costos
y beneficios generales incluidos los
intangibles
Anlisis del valor para los
accionistasImpacto de las nuevas estrategias sobre
el valor de los accionistas
Proyecciones
de ratios
financierosFortaleza de la
estrategia
Anlisis de sensibilidadComprobacin de los supuestos
(Que ocurrira si)
Modelos de simulacinConsecuencias globales sobre
muchos factores
ROIRetorno sobre la inversin
PRKPeriodo de recuperacin
del capital
FCDFlujo de caja descontado
Solidez
Rentabilidad
LiquidezMapa de
Stakeholders
Teora de juegos
-
8 / 11
Direccin Estratgica Gerry Johnson
Anlisis de flujo de fondosEstado de origen y aplicacin de fondosFactibilidad
Hace referencia al
hecho de si la
organizacin posee
los recursos y
competencias
necesarios para
aplicar la estrategia
Anlisis del umbral de rentabilidadSe utiliza para determinar la factibilidad de alcanzar
los objetivos de resultado.
Anlisis del despliegue de recursosValoracin amplia de recursos y competencias en
relacin a estrategias concretas
Seleccin
de la
Estrategia
Planificada
Perspectiva de cmo
debe producirse la
seleccin racional de
las estrategias futuras
Eleccin
ForzadaCircunstancias bajo
las cuales el
desarrollo estratgico
de la organizacin
viene impuesto en
gran medida del
exterior
Aprendizaje
de la
ExperienciaSe produce dentro de
las unidades
operativas a medida
que estas van
reaccionando para
adaptarse al entorno
Ordenada
La seleccin de
estrategias se realiza
por trasmisin de
ordenes, la decisin
se toma al mas alto
nivel
-
9 / 11
Costos Totales
Ventas
Unidades
USD
50
25
Costos Fijos
Costos Totales
Ventas
Unidades
USD
30
15
Costos Fijos
Costos Totales
Unidades
USD
120
60
Costos Fijos
Ventas
Costos Totales
Ventas
Unidades
USD
30
15
Costos Fijos
-
10 / 11
EPG
Ventas
Costo de Ventas
Gastos
Administracin
Gastos Ventas
Utilidad Bruta
Utilidad Operativa
Gastos Financieros
Utilidad antes
impuestos y
participacin
Impuestos 30%
Participacin 15%
Utilidad Neta
E1
EPG
90
30
10
20
60
30
10
20
6
3
11
E2
EPG
150
50
10
40
100
50
10
40
12
6
22
E3
EPG
90
20
10
20
70
40
10
30
9
4.5
16.5
E4
EPG
180
80
15
60
100
25
10
15
4.5
2.3
8.2
E5
EPG
60
20
10
15
40
15
5
10
3
1.5
5.5
E5
EPG
70
30
10
20
40
10
5
5
1.5
0.7
2.8
E6
EPG
90
30
8
15
60
37
7
30
9
4.5
16.5
E7
EPG
80
26.4
8
15
53.6
30.6
10
20.6
6.2
3.1
11.3
Umbral rentabilidad 60 90 51.4 153 45 61.3 45 49.3
-
11 / 11
FLUJO DE CAJA
Ingreso ventas contado
Ingreso Prestamos
Obligaciones
Financieras
Proveedores
Total Ingresos
Gastos generales
Remuneraciones
Activos
Variacin neta de
efectivo
E1
FC
50
20
10
20
110
30
10
6
34
Ingreso cobranzas 40
E2
FC
60
20
10
20
120
30
10
6
44
40
E3
FC
60
20
10
25
100
30
10
6
19
20
E4
FC
60
10
10
20
90
30
10
6
14
20
E5
FC
40
10
10
20
70
30
10
0
0
20
E6
FC
50
0
4
20
90
30
10
6
20
40
E7
FC
40
10
8
20
80
35
12
4
1
30
E6
FC
50
30
15
20
120
35
10
6
34
40
