Fragmento Sobre Consultoria Interna Rrhh

7/30/2019 Fragmento Sobre Consultoria Interna Rrhh

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Sobre el equipo de Gestin Humana y su nuevo rol como Consultores Internos en las

organizaciones

(Fragmento de un libro en proceso de edicin).

Autor:Lic. Vladimir Delyade Estrada Portales, MSc.

Profesor. Consultor Gerencial y Acadmico. Comunicador y Articulista. Presidente y Director de ProECOS Consultores, S.R.L., Escuela de Negocios y

Casa Consultora.

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Entre las nuevas funciones que este autor considera necesario que asuman las reas

de Recursos Humanos, se encuentra la ejecucin de procesos de consultora gerencial

interna, que apoyen el desempeo administrativo y aporten insumos para la

adopcin de decisiones cada vez ms efectivas, especialmente en lo relativo al

trabajo con las personas en las organizaciones y al incremento progresivo de su

aporte a los resultados estratgicos organizacionales, con base en la mejora de los

individuales. La implementacin de tales procesos consultivos internos no debera, en

opinin del autor, dejarse solamente a la libre eleccin de la gerencia (decidir que lo

hagan o que no lo hagan) ni a la del reade Recursos Humanos (decidir hacerlo o no

hacerlo), sino que al tener conciencia de la necesidad del cambio, ambas instancias

negocien un acuerdo de gestin organizacional relativo al desarrollo de esta prctica.

Pero este autor considera que slo se lograr tener conciencia de la necesidad

mediante procesos educativos al interior de las organizaciones, mediante impactos

mutuos de los diferentes estratos y niveles de gestin. Diagnstico de la situacin

actual, demostracin de la necesidad-utilidad y visualizacin de un posible estado

futuro derivado de la implementacin del proceso, promocin de la actividad,

informacin sobre su desempeo, y formacin para asumirla con calidad: tal puede ser

la lgica general de inicio y difusin del trabajo de los directivos y especialistas de

recursos humanos como consultores gerenciales internos de nuestras organizaciones.

Una indicacin o directiva de los niveles superiores podra seguramente ayudar: lo que

no nace, no crece, y al menos para los casos de mayor resistencia al cambio, eso

facilitara el nacimiento de un proceso que seguramente constituir con el tiempo, elcontrol y una aplicacin consecuente, una tecnologa de gestin de alta efectividad, y


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una formidable herramienta de apoyo a la obtencin de mejores resultados en la

gerencia organizacional.

Lo que para este autor s debera quedar claro, es la necesidad de hacerlo de manera

muy profesional, jugando al seguro, como suele decirse. No es muy positiva (pormltiples razones que no procede analizar en profundidad aqu y ahora, y slo

mencionaremos algunos elementos) la imagen que tienen los departamentos de

Recursos Humanos en el resto de las personas que trabajan en las organizaciones

modernas. Ha sido y es un rea relegada por la direccin general en muchos lugares;

no suele destinarse a ella a los mejores profesionales que ingresan a la entidad, no se

les prioriza en la asignacin de recursos para el trabajo, ni se les estimula con toda la

equidad organizacional requerida; los directores generales muy rara vez provienen de

esta rea en su progresin de carrera (al contrario, por ejemplo, de los japoneses,

entre los que haber sido Director de RRHH es un requisito para ser Director General)

y tampoco conocen siquiera el ABC de sus prcticas, por lo cual no dan el tratamiento

adecuado a su desarrollo, sin percatarse de que estn condenando al ostracismo, al

atraso y a la mediocridad a su principal aliado estratgico potencial en la batalla por la

excelencia organizacional. Ha faltado, adems, un modelo sistmico-estratgico de

gestin de recursos humanos de posible aplicacin y utilizacin universal a nivel de

pas (respetando las particularidades de las diferentes ramas de la economa nacional y

sus mecanismos estratgicos de gestin, as como las diferencias entre el sector

pblico y el privado), lo cual ha hecho muy difcil la difusin y aprendizaje colectivo,

compartido y creativo de prcticas de excelencia y el correspondiente desarrollo ms o

menos homogneo de los directivos y los especialistas en esta actividad. Por otra

parte, hay una marcada estrechez en el perfil funcional de muchos equipos de

Recursos Humanos, falta motivacin, enfoque sistmico y estratgico en su gestin, se

mantienen a ultranza viejas prcticas que no contribuyen a la mejora ni propician el

cambio necesario, junto a muchas manifestaciones de automarginacin,

envejecimiento y falta de renovacin, y por qu no decirlo claramente, falta de

profesionalidad en un cierto nmero de jefes, especialistas y tcnicos del rea que

contribuyen a afianzar las desfavorables convicciones organizacionales que sustentan

los comportamientos gerenciales antes mencionados; todo lo cual ha motivado ciertonivel de rechazo hacia el rea y atentado contra su imagen profesional.


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Como se ha planteado, la preparacin de directivos y profesionales de los Recursos

Humanos ha sido histricamente muy irregular, espordica y nunca integral, si bien se

aprecian en aos recientes diversos esfuerzos para resolver dicha situacin. Resultados

de encuestas aplicadas a elevados porcentajes del personal de muchas organizaciones,demuestran serias dificultades en casi todos los subsistemas vinculados a la gestin de

recursos humanos (Mtodos y Estilos de Direccin, Poltica Laboral y Salarial, Atencin

al Empleado, Organizacin y Normacin del Trabajo, entre otros) y ello es corroborado

por la constatacin prctica de dichos problemas de gestin en otras actividades de

diagnstico, y en la vida diaria, amn de la experiencia vivencial del autor del presente

trabajo acerca del tema como consultor, asesor y profesor de ms de 100

organizaciones en los ltimos 18 aos, en los cuales pudo acumular resultados de

investigacin como los siguientes:

Desconocimiento terico generalizado sobre el tema en sus tendencias actuales.Mantenimiento general del enfoque de Administracin de Personal.Subestimacin general de la importancia de la actividad y por extensin de los que

se dedican a ella; y esto incluye en muchos casos, la autosubestimacin en el

sentido profesional por parte de las mencionadas personas.

Contadas excepciones son las organizaciones que aplican la Gestin de RecursosHumanos como un sistema coherente e integrado y con enfoque estratgico.

Muchos de los que se dedican profesionalmente a la actividad no tienen nivelsuperior, y en muchos casos, ni siquiera nivel medio especializado en ella.

Muchos graduados de las carreras de Ingeniera Industrial y Administracin deEmpresas, las ms afines con el tema, suelen optar por perfiles aparentemente ms

atractivos (Produccin, Tecnologa, Comercial, Marketing) debido a la situacin que

ya hemos descrito, que es predominante, salvo en muy pocos casos.

Los problemas principales detectados en los diagnsticos organizacionalesefectuados, estn vinculados con la motivacin, capacitacin y desarrollo,

retribucin y compensacin, condiciones de trabajo, grandes brechas entre

aspiraciones y realidad en el empleo, evaluacin del desempeo, y otros que

alargaran mucho la relacin.


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De todo lo antes expuesto, cae por su propio peso la siguiente NECESIDAD:

Se requiere mejorar sustancialmente la gestin de los recursos humanos en las

organizaciones, a fin de garantizar su adecuada incorporacin a la implementacin de

procesos de cambio estratgico y mejora continua que requiere y exige el desarrollo

estratgico del pas, y contar as con el insustituible soporte humano, calificado,

motivado, y comprometido, para enfrentar dicho proceso por la eficiencia, eficacia y

competitividad de las organizaciones.

Todo ello hace necesario, a juicio del autor (fuertemente convencido de la enorme

necesidad que tienen nuestras organizaciones de contar con equipos de Recursos

Humanos slidos, preparados, motivados y facultados, para poder avanzar hacia el

desarrollo que el pas demanda) dotar a estas reas de las herramientas precisas y la

formacin necesaria para poder hacer efectiva su gestin, cambiando los enfoques y

procesos de trabajo, desarrollando nuevas prcticas, introduciendo y consolidando

nuevos procedimientos, y promoviendo desde dentro, a travs de intervenciones

consultivas internas y otras acciones de desarrollo, los cambios culturales y

educacionales que hacen falta en todos los niveles de las estructuras organizativas,

para lograr que las personas y su desarrollo sean, de verdad y no slo en el discurso

gerencial, el centro y la razn de ser de nuestras organizaciones, y gracias a ello se

conviertan, tambin de verdad, en el motor de su avance hacia nuevas y cada vez ms

exigentes metas estratgicas. Se fundamenta de este modo la urgencia de un proyecto

de superacin integral del personal especializado vinculado a la Gestin de Recursos

Humanos, que no pretenda en una primera etapa abarcar un nmero amplio de

personas ni entidades, sino concentrarse en algunas que puedan servir despus como

referencia y ejercer efecto multiplicador de las nuevas prcticas que incorporen a su

quehacer.

Pero de nada valdr todo ello si los gerentes de las organizaciones no lo sienten como

vlido y necesario: sin su apoyo, el cambio hacia una direccin de personas efectiva y

comprometida con las personas, no pasar de una loable pero impracticable intencin


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renovadora. Y tampoco se lograr sin su ejemplo: lo que no haga bien hecho un

Director General de una empresa, no podr ser exigido con sentido tico por l a

nadie, y menos an en un rea de gestin tan compleja por su esencia. Es, por tanto,

vital que tambin los directivos a todos los niveles reciban informacin y formacinsobre el tema, participen en procesos de cambio, generen e introduzcan sus propias

nuevas ideas, las confronten y compartan propiciando un aprendizaje colectivo, para

que la conviccin se vaya difundiendo, las nuevas prcticas asumindose como vlidas,

y las obsoletas desapareciendo como parte de una negacin dialctica consecuente

con la nueva poca que vivimos, los nuevos retos que implica y las nuevas demandas

que nos impone para avanzar hacia el desarrollo y la sostenibilidad organizacional y

social.

A tales fines, se ha pensado en la posibilidad de aplicar un viejo planteamiento

presente en la literatura gerencial: el origen del problema puede y debe ser el origen

de la solucin. Y si el problema hoy lo tenemos en las reas que trabajan directamente

con los recursos humanos de las organizaciones, pues deber ser por ellas que

comience el cambio. Nadie sabe ms que ellos acerca de su trabajo: nadie puede, por

tanto, aprender ms rpido que ellos a mejorarlo y mucho menos a ensear a otros lo

necesario para que salga bien. La clave, a juicio del autor, est en poner a su

disposicin los elementos que garanticen que los integrantes de estas reas sepan,

quieran y puedan hacer en cada momento lo necesario para contribuir, desde la

perspectiva del trabajo con y el servicio a las personas, al logro de los objetivos

organizacionales, y estos elementos consisten, bsicamente, en lo siguiente:

- Un modelo general y un sistema de gestin lo suficientemente flexibles paraser aplicados creadoramente en cada entidad en funcin de sus

particularidades sin alterar sus principios bsicos, y la disposicin gerencial para

aplicarlo de forma consecuente.

- Un conjunto de procedimientos generales consistentes con el modelo general ycon el sistema de gestin propuesto, susceptibles de ser enriquecidos e

igualmente aplicables de acuerdo a las caractersticas de cada lugar.


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- La formacin requerida para trabajar bajo el nuevo modelo y sistema, tantopara el rea como para la gerencia a todos los niveles de la organizacin, y en la

medida de los requerimientos, para todas las personas de la entidad.

-

La formacin requerida par convertirse en agentes, promotores y facilitadoresdel cambio en toda la amplitud de la organizacin, y...

- La seguridad de que sern apoyados institucionalmente en el proceso yayudados en lo que sea necesario.

De estos elementos, el cuarto (formacin como agentes, promotores y facilitadores

del cambio) tiene una importancia particularmente estratgica, por las siguientes

razones (entre otras posibles):

1. Por lo general, nunca lo han sido, y de hecho, no suele haberlos en lasorganizaciones preparados con la formacin necesaria.

2. Ningn proceso de cambio transcurre favorablemente sin la participacin deestos agentes.

3. El cambio de que se trata es particularmente significativo, por ser el objeto delcambio precisamente la manera y la cultura de trabajo con las personas en las

organizaciones; por ello, nadie mejor que los especialistas en el trabajo con las

personas para convertirse en consultores sobre el tema.

4. Se trata de un cambio estratgico por su impacto organizacional, sus posiblescostos humanos (sobre todo el de desaprender y reaprender) y el alto nivel

jerrquico de las decisiones asociadas, por lo que es preciso intervenir a

diferentes niveles de la estructura.

5. Al sentirse preparados para promover y facilitar el proceso de cambio (saber),seguramente estarn ms motivados para hacerlo (querer) y al demostrar su

competencia podrn abrir los caminos, asumir la responsabilidad, ganarse la

autoridad y generar los apoyos necesarios para hacer cada vez mejor este

difcil trabajo (poder).

De ah que se haya identificado la necesidad de formar a los directivos y especialistas

de Recursos Humanos como Consultores Internos para procesos de cambioorganizacional, comenzando bsicamente con el cambio que implica la implantacin


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de un nuevo Sistema de Gestin de Recursos Humanos en la organizacin . Esta

formacin conlleva inicialmente la asimilacin de un procedimiento general para los

procesos de consultora organizacional que se propone en este trabajo, y en un

segundo momento el tratamiento de los dems procedimientos que debern serobjeto de cambio y por ende de intervenciones de consultora interna en la

organizacin. Algunos de estos ltimos tambin forman parte de este texto,

especialmente aquellos con mayor grado de novedad (nunca o casi nunca han sido

practicados en las entidades, al menos en la forma que se propone) y los que se

consideran de mayor impacto estratgico organizacional.

Fundamentacin y descripcin del procedimiento general para la ejecucin de

procesos de consultora interna en las organizaciones por parte del equipo de Gestin

Humana.

Fundamentacin de la necesidad del procedimiento:

Este procedimiento se basa en la necesidad de que los directivos y especialistas de

recursos humanos de todas las organizaciones, ejecuten sistemtica o eventualmente

intervenciones internas tendientes a:

- el desarrollo de las habilidades de gestin que requieren los directivos delmximo nivel de su entidad para conducir adecuadamente al subsistema

humano de esta al logro de sus objetivos organizacionales, grupales e

individuales;

- el desarrollo de los procesos de cambio estratgico organizacional requeridospara el avance de la entidad, especialmente en el rea de la direccin de

personas, y...

- la solucin de los problemas concretos relacionados con los recursos humanosen la entidad, a travs de la participacin directa de los actores implicados,

tanto directivos como trabajadores.

Considerando que el centro de la actividad de cualquier organizacin es su equipo

humano y que no es posible obtener resultados organizacionales al margen de losresultados individuales, se hace necesario que los directivos y especialistas


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relacionados directamente con la metodologa y los sistemas de trabajo con las

personas en la entidad (o sea, el equipo del rea de Recursos Humanos, con el rango y

nombre que tenga), estn preparadas para intervenir de forma productiva en los

procesos de direccin de personas, no slo haciendo, sino sobre todo asesorando,facilitando y entrenando a los actores de tales procesos organizacionales en las

mejores maneras de hacer para obtener los mejores resultados.

Algunos de los temas ms comunes para los cuales se puede necesitar la intervencin

consultiva de los directivos y especialistas de Recursos Humanos, de acuerdo con

resultados de varias investigaciones nacionales y extranjeras1, son los siguientes:

- Problemas de satisfaccin laboral y desmotivacin por el trabajo.- Problemas de rendimiento laboral.- Problemas de disciplina laboral.- Problemas de desarrollo de personas, especialmente lo relacionado con la

identificacin del potencial de desarrollo, la deteccin de necesidades de

aprendizaje y desarrollo con enfoque estratgico, la capacitacin pertinente y

la planeacin y gestin de carreras profesionales.

- Problemas de calidad de direccin.- Problemas generadores de necesidades de cambio estratgico organizacional.

La prctica gerencial, y sobre todo consultiva, demuestra que estos problemas son

mucho ms frecuentes que lo que la mayor parte de los jefes admiten, entre otras

cosas porque casi siempre hay algn grado de implicacin gerencial en las verdaderas

y generalmente subyacentes causas que han dado origen al problema en cuestin.

Por otra parte, la propia prctica muestra que casi nunca (para ser conservadores) la

direccin recurre al rea de Recursos Humanos en calidad de asesores o consultores

en la solucin de algunos de estos problemas.

Es evidente que ninguno de estos problemas se resuelve de inicio slo con la adopcin

de medidas directivas, aunque al final estas siempre sern necesarias. Se trata

1 Ver al respecto, entre otras, las siguientes fuentes: Planeacin Estratgica Integrada, Goldstein, Nolan y

Pfeiffer, 1998; De la Formacin a la Gestin del Rendimiento, Robinson y Robinson, 2000; yFundamentacin de un Proyecto de Desarrollo para Especialistas en Gestin de Recursos Humanos en la

Isla de la Juventud, Estrada y colaboradores, 2000.


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generalmente de problemas de ndole sociopsicolgica y casi siempre relacional, y la

pregunta clave en estos casos es: por qu?

Esta pregunta puede tener, evidentemente, al menos dos posibles respuestas

igualmente vlidas: la aportada por el jefe y la aportada por los subordinados. De ahque no sea inteligente, por supuesto, favorecer a priori ninguna de las dos posiciones,

y de ah tambin la necesidad de intervenir a nivel especializado e imparcial para

buscar la verdad, sus implicaciones y las posibles soluciones a esta verdad, que no es la

del jefe ni la de los subordinados, sino la de la organizacin, que es la que interesa

descubrir y el problema que interesa resolver.

A la mencionada pregunta, de acuerdo a lo ya planteado, no se puede responder a la

ligera. Por ello se requiere la intervencin del consultor interno para poder ayudar en

la toma de las mejores decisiones, preferiblemente con la participacin activa y

comprometida de todos los implicados. Nadie mejor en la organizacin que el equipo

de Recursos Humanos para emerger como consultores y facilitar la solucin de los

problemas y la adopcin de las soluciones ms efectivas, y ello por las siguientes

razones fundamentales:

- Su Misin, ya mencionada antes, es contribuir a que la entidad est formadapor personas preparadas, motivadas y facultadas... (etc.)

- La actividad de direccin est centrada en las personas (una organizacin estconstituida por personas; todo lo dems son recursos, tecnologa, mercado...);

y adems, dirigir es un trabajo, ms complejo y difcil por su esencia que la

mayora de los otros, pero un trabajo. Se dirige a y con personas, y ello requiere

saber cmo trabajar con las personas.

- La capacidad de cambio y el potencial de xito de una organizacin resideesencialmente en las personas y en su desempeo . Sin personas que sepan,

quieran y puedan hacer en cada momento todo lo necesario para el xito,

ninguna organizacin podr obtenerlo, porque todo gira alrededor de esta

variable (que en realidad es, a juicio del autor, junto al cambio, la nica

verdadera constante organizacional).

- Las reas de Recursos Humanos constituyen el mbito o espacio natural demediacin entre el nivel gerencial y el nivel operacional en la organizacin,puesto que son rectores metodolgicos de la implementacin y prctica de las


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polticas, estrategias y dems decisiones internas y/o externas asociadas al

trabajo de las personas, y representan el canal natural de retroalimentacin

entre el subsistema gerencial y el subsistema humano.

-

El principal contenido funcional de trabajo de las reas de RRHH consisteexpresamente en practicar y ensear a practicar, segn sea el mbito y nivel

de gestin organizacional, los mtodos, tcnicas y estilos de gestin

necesarios para que la organizacin tenga xito gracias al xito de las

personas que la integran.

- Su actividad es esencialmente de servicios (por eso en la Misin de esta rease habla de contribucin). Todo aquello que hacen las reas de RRHH

constituye servicios a las personas en la organizacin, abarcando los distintos

estratos de la jerarqua, y es necesario ofrecer a cada nivel y persona los

servicios especficos que necesita para tener mejores resultados, y

entrenarlas para que aprendan a utilizar tales servicios en beneficio de la

organizacin y las personas que la integran.

- La consultora es, por definicin, un servicio profesional, cuya esencia yobjetivo es dotar a las organizaciones de su propia capacidad de cambio para

que puedan enfrentar con xito los desafos del nuevo y cada vez ms

cambiante y agresivo entorno, a partir de un aprovechamiento efectivo de

sus recursos y capacidades internas. Si, como ya hemos visto, el directivo debe

saber trabajar con las personas porque ese es su trabajo , y es en ellas y en su

desempeo en lo que reside la capacidad de cambio y el potencial de xito de

una organizacin, entonces es imprescindible que los directivos que los

requieran (es decir, todos) reciban sistemticamente servicios de consultora

acerca de cmo poder hacer mejor su trabajo con las personas. Y este servicio

es muy difcil contratarlo fuera de la entidad y que salga bien, porque nadie de

fuera puede conocer mejor a la organizacin y su cultura, a las personas que

la integran y sus valores, a los propios directivos con su historia y sus mtodos

y estilos, fortalezas y debilidades, as como las verdaderas posibilidades que

tienen de cambiar, y por ltimo la manera real en que las cosas funcionan

dentro de la entidad, que las personas que trabajan en el mbito o espacionatural de mediacin entre el nivel gerencial y el nivel operacional, de contacto


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o de base, como suele denominarse a la lnea en que se hace el trabajo

principal de la entidad. Y como ya se ha dicho, ese mbito o espacio natural es,

necesariamente, el rea de Recursos Humanos.

Es posible que hoy, las personas que trabajan en Recursos Humanos estn en

condiciones de asumir este nuevo reto? Qu dice la evidencia al respecto?

Se evidencia, a partir de mltiples vivencias de procesos consultivos en infinidad de

organizaciones, intercambios con directivos, ejercicios docentes, intercambios (muchas

veces sesiones de quejas) con directivos y especialistas de Recursos Humanos, y

constatacin prctica de las condiciones reales en que trabajan, que esta rea ha

representado y en muchas entidades an representa la ltima carta de la baraja, no

est incluida entre las prioridades estratgicas de la organizacin, como ya se ha

mencionado antes en este trabajo (no es preciso repetir tales elementos), ni se prev

incluirla en lo inmediato. Paradjicamente, es el rea que se supone rija

metodolgicamente el trabajo con las personas, que como se ha planteado

constituyen la base del desempeo exitoso de la organizacin.

Sin embargo, una investigacin-accin reciente y an inconclusa del autor2 en una gran

entidad (ms de 1000 trabajadores) del ICRT, aplicada a gerentes, especialistas,

tcnicos, tcnico-artsticos, administrativos y personal de servicios, utilizando el

instrumento que aparece en el anexo 2 del presente trabajo, posibilit la obtencin de

los siguientes resultados generales:

1. La mayora de los encuestados aspiraba que el rea de Recursos Humanosdesempeara el siguiente espectro de funciones:

Deteccin de las necesidades de personal en las diferentes reas, tantoen cantidad como en calificacin.

Planificacin de la necesidad de personal para lo inmediato y para elfuturo.

2 Diagnstico situacional y preparacin del equipo de RRHH de una entidad productora de TV para el

cambio metodolgico en la gestin de recursos humanos.


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Investigacin del mercado de recursos humanos, reclutamiento depersonas y gestin de una Bolsa de Empleo, u otro mecanismo similar

de reclutamiento y contratacin.

Coordinacin y ejecucin del proceso de seleccin de personas para suempleo en la entidad.

Ejecucin del proceso de contratacin y periodos de prueba, encoordinacin con las diferentes reas.

Integracin y socializacin de los nuevos empleados en la entidad. Capacitacin inicial y continua de los empleados. Coordinacin de la superacin profesional y acadmica para todos los

trabajadores.

Capacitacin, asesora y control de la seguridad y salud en el trabajo. Tramitacin de pagos, seguridad social, expedientes laborales, licencias

de todo tipo y otros trmites laborales que procedan.

Investigacin sistemtica sobre la calidad de la direccin en las reas,proponiendo, tramitando y dando seguimiento a las medidas que

procedan.

Investigacin sistemtica sobre el clima laboral y la calidad de vida en eltrabajo, proponiendo, tramitando y dando seguimiento a las medidas

que procedan.

Tratamiento directo con los jefes de las diferentes reas, de losproblemas de Recursos Humanos de cada una de ellas.

Asesora directa a cada trabajador sobre su plan de desarrollo y decarrera profesional, dando seguimiento a su ejecucin.

Asesora directa a los jefes de reas sobre la gestin por competencias,as como la gestin del rendimiento y la productividad de sus

colaboradores.

Asesora para la elaboracin e implementacin del Convenio Colectivode Trabajo.

Asesora a los jefes para el proceso de evaluacin del desempeo de sussubordinados, as como la planificacin, organizacin y control de esteproceso.


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Investigacin sistemtica sobre la efectividad y el impacto de lacapacitacin y la superacin profesional y acadmica en la entidad.

Asesora a los jefes para la aplicacin de poltica de estimulacin ysancin.

Asesora a los jefes para el aseguramiento y control de la disciplinalaboral.

Apoyo y participacin directa en la gestin de comunicacinorganizacional y relaciones pblicas internas de la empresa.

2. La mayora de los encuestados deseaba que el servicio ofrecido por el rea deRecursos Humanos tuviera las siguientes caractersticas:

Rapidez en la gestin y respuesta Exactitud en los resultados Eficacia (resolver los problemas) Dominio tcnico del trabajo Servicio personalizado Empata (saber ponerse en el lugar del trabajador) Seriedad Respeto Interaccin ms humana que tcnica Servicio estimulador Sensibilidad Eficiencia (uso racional del tiempo y los recursos, trabajar cada tema

una sola vez con calidad satisfactoria)

3. Por ltimo, la mayora de los encuestados prefera que en el rea trabajaranpersonas con las siguientes caractersticas y posibilidades:

Personas preparadas, que sepan lo que estn haciendo y para qu loestn haciendo, y lo hagan bien.

Personas facultadas, que puedan tomar decisiones sobre lo que hacenen su rea de responsabilidad.


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Personas motivadas, que disfruten lo que hacen para los trabajadores(sus clientes) y para la entidad, y se realicen al hacerlo.

Personas comprometidas con la calidad de su trabajo y con lasatisfaccin de sus clientes.

Personas positivas y optimistas, que siempre transmitan la impresin deque s se puede y le den seguridad a sus clientes.

Personas dotadas con los recursos necesarios para prestarle a susclientes y a la entidad un buen servicio.

Personas creativas, que busquen siempre una forma satisfactoria deresolver los problemas de sus clientes y de la entidad.

Personas comunicativas y buenas comunicadoras, que siempre sepan,quieran y puedan decir lo que hace falta decir, en el momento preciso,

de la manera precisa y a la persona precisa.

Personas equilibradas, que nunca pierdan la compostura ante ningunacircunstancia, por difcil que esto sea.

Entonces?

El procedimiento general propuesto de la Consultora Interna de Recursos Humanos,

en cuya aplicacin deberan prepararse dichos especialistas, es el siguiente:

1. Establecer el contacto inicial con la direccin del rea que plantea o en la quese evidencia el supuesto problema.

2. Exploracin de la situacin y obtencin de toda la informacin relevante quesea posible acerca del supuesto problema, sus implicaciones y consecuencias.

3. Definir el mtodo de intervencin a utilizar y las tcnicas que se emplearn.4. Negociar con la direccin del rea acerca del proceso, su duracin,

caractersticas, necesidades de apoyo y participacin, y resultados esperados,

entre otros elementos posibles. Establecer compromisos mutuos, y si es

preciso por las caractersticas de la intervencin solicitar el apoyo o la

mediacin del nivel superior (Direccin General).


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5. Diagnosticar la situacin e identificar el verdadero problema (puede o no ser elplanteado inicialmente por la direccin del rea que solicit la intervencin o

en la que se localiza el mismo).

6.

Identificar las causas del problema (pueden o no coincidir con las que propusola direccin del rea que solicit la intervencin o en la que se localiza el

mismo).

7. Identificar a todos los implicados e interesados en el problema.8. Definir la relacin de cada uno con el problema.9. Identificar el estado deseado en relacin con la situacin problmica o el

problema identificado (teniendo en cuenta los intereses y expectativas de

todos los implicados, no slo de una de las partes).

10. Identificar la brecha que separa al rea o a toda la organizacin del estadodeseado (partiendo del problema identificado y de sus causas, consecuencias e

implicaciones individuales, grupales, organizacionales y sociales).

11. Proponer, o formular colectivamente (segn convenga de acuerdo al problemay las implicaciones personales en el mismo), las estrategias requeridas para

salvar la brecha identificada.

12. Facilitar la planeacin colectiva y preferentemente negociada de las acciones atravs de las cuales se implementarn las estrategias formuladas.

13. Facilitar y monitorear la implementacin del plan de accin acordado.14. Evaluar la efectividad y el impacto inmediato (corto plazo) y mediato

(mediano-largo plazo) de la implantacin de las estrategias.

15. Mantener por todas las vas posibles los vnculos establecidos durante elproceso con el rea objeto de la intervencin (directivos y trabajadores), y

estimular el desarrollo de nuevos procesos cuando se requiera y el

mantenimiento de los logros alcanzados en la misma, tanto a nivel

rendimiento como relacional.

16. Promover (y/o efectuar personalmente) la comunicacin interna a todos losniveles de la organizacin (y tambin externamente si fuera necesario y

conveniente, segn los intereses de la entidad), acerca del proceso consultivo

efectuado y sus resultados para la organizacin y las personas implicadas.

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