ContenidoFrancs Capitulo 2: Anlisis Externo2Anlisis de Tendencias:2Escenarios:2Anlisis de eventos:2Anlisis de la industria:3Diamante de Porter3Diamante Estratgico de Francs:4Diferencias entre ambos Diamantes:4Anlisis competitivo de la industria: 5 Fuerzas de Porter + REGULADOR (6)5Barreras de Salida y Entrada5Apuntes de Clase (segn el profesor):6Francs Captulo 3: Estrategia Competitiva7Paradigma de Porter:7Posicionamiento Estratgico:10Paradigma de competencia:10Estrategia y Planes para la empresa11Paradigma de designio estratgico:11Competir por capacidades11Estiramiento de recursos:11Estrategia de ocano azul12Ocano Rojo:12Etapas de la competencia12Cuatro campos de la hipercompetencia:12Relacin entre los cuatro paradigmas:13Aprendizaje Organizacional:14Francs Captulo 4: Anlisis Interno15Propuesta de valor:15Cadena de valor:15Estrategia y planes para la empresa:15Cadena de Valor de Porter15Etapas de la cadena de valor:16Impulsores de costos y de valor16Anlisis de costos por etapas de los procesos en la cadena de valor:17Factores Crticos del xito:18Modelo de las siete "S" de Mckinsey:18Estrategia y planes para la empresa19Cadena de valor estrategica final20Matriz DOFA20Apuntes de Clase:21

Francs Capitulo 2: Anlisis Externo

Para la formulacin de la estrategia es necesario realizar previamente un anlisis del entorno con el propsito de identificar las oportunidades y amenazas para la empresa.Anlisis de Tendencias: Globales (amenazas y oportunidades) , ejemplos: demogrfica, brechas socioeconmicas, tecnologa, multinacionales, familia, etc... Nacionales (Amenazas y oportunidades).

Escenarios: Poner supuestos como por ejemplo escenario A, B o C en los cuales la realidad futura puede no corresponder con exactitud a ninguno de los escenarios planteados, pero su funcin es alertar acerca de posibles eventos que puedan afectar a la empresa. Escenario Morfolgico: proporciona una forma de explorar la multiplicidad de escenarios posibles a largo plazo mediante la calificacin de una variable como optimista, pesimista y probable. Escenario Situacional: Es necesario identificar tres tipos de variables (Fuerzas motrices, Variables predeterminadas, Variables crticas o de incertidumbre). Se basa en la pregunta: "Qu pasa si...?" para explorar los resultados posibles ante distintos acontecimientos. Escenarios macroeconmicos alternos: se trata para el corto o mediano plazo en las cuales las variables macroeconmicas tienen un gran impacto en la economa nacional. Escenarios incrementales: se plantean tres escenarios (tendencial en el que se representa la prolongacin de una situacin inicial, otro positivo y otro negativos en el que se dan de acuerdo a los resultados de desempeo econmico)

Anlisis de eventos:Se selecciona un evento y se definen las oportunidades y amenazas del mismo.

Anlisis de la industria:

Diamante de Porter

Condiciones de la demanda: se refiere a su tamao, caractersticas y grado de exigencia. Industrias Relacionadas: son importantes como determinantes de la competitividad debido a que la proximidad geogrfica facilita la colaboracin para innovacin y la mejora continua. Estructura o organizacin industrial del sector, Estrategia como caracterstica individual de las empresas.

Diamante Estratgico de Francs:

Diferencias entre ambos Diamantes: El Diamante de Porter se utiliza para evaluar factores determinantes de la competitividad externos a la empresa. El diamante de francs permite disear una estrategia de desarrollo del sector tomando en cuenta los factores que determinan la competitividad de las empresas y otorga poder al gobierno como promotor o propulsor.

Anlisis competitivo de la industria: 5 Fuerzas de Porter + REGULADOR (6)

Barreras de Salida y Entrada

Apuntes de Clase (segn el profesor):Pasos para realizar un anlisis externo:1) Definir el sector (Empresa como sistema, anlisis stakeholders)2) Definir nivel de competitividad3) Analizar las 5 (6) fuerzas de porter4) Identificar Factores Externos (Oportunidades y Amenazas)

Francs Captulo 3: Estrategia CompetitivaSon las estrategias que puede adoptar una empresa, ya sean genricas (modalidades estables que se fijan los negocios para competir) o competitivas (cursos de accin que puede seguir la empresa ante situaciones particulares).

Paradigma de Porter:

Estrategias genricas:a) liderazgo en costos: reducir costo total de produccin, pero debe estar atento a que la calidad cumpla con los requerimientos del consumidor.b) diferenciacin: aumentar el valor, mediante la incorporacin de atributos tangibles o intangibles.c) focalizacin: consiste en concentrar la atencin de las necesidades de un grupo particular, puede ser foco en costos o diferenciacin.

Estrategias Competitivas:a) De disuasin: evitar conflictos con competidores.

b) Ofensivas: eliminar o debilitar competidores.

c) Defensivas: nacen como respuesta a ataques de competidores.

d) De cooperacin o alianzas: combinacin de esfuerzos para competir de forma ms eficiente y eficaz.

Posicionamiento Estratgico:Los negocios pueden ser: Prospectivos: buscan la expansin del negocio mediante nuevas combinaciones de productos y mercados. Defensores: se concentran en un producto/mercado y la defienden. Analticos: Fortaleza financiera, pero no ventaja competitiva, estudian cuidadosamente sus posibilidades. Reactivos: si el entorno es inestable, no ingresan por no tener fortaleza financiera ni ventaja competitiva.

Paradigma de competencia:Es nuevo paradigma que propone la combinacin de cooperar con empresas de la competencia. Red de valores: Es un diagrama que representa los diferentes actores del juego de negocio y las interdependencias existentes. Es muy parecido al Modelo de las 5 fuerzas de porter , eliminando sustitutos y entrantes potenciales y aqu incluye competidores y complementadores.

Estrategia y Planes para la empresa Ampliar el mercado: traer nuevos clientes, proveedores, lo cual conllevar a nuevos complementadores e incluso nuevos competidores.Con esto busca incrementar las ventas y el poder de negociacin del vendedor; para lograr esto se puede educar al mercado, mostrando los atributos del BBSS.a) Ms proveedores: para que ninguno sea indispensable y reducir su poder de negociacin (reducir costos).b) Ms complementadores: Hace un mercado ms atractivo para el cliente.c) Ms competidores: Beneficia al mercado de los consumidores.

Paradigma de designio estratgico: Reconoce que las empresas no solo compiten dentro de las fronteras de las industrias existentes sino tambin por la conformacin futura de esas industrias. Crear el Futuro: creando nuevas reglas. Estiramiento de recursos: ser capaces de hacer ms con menos. Apalancamiento de recursos: usar los recursos de otros, no solo los propios. Capacidades medulares: no se centran en desarrollas productos o procesos, sino capacidades o competencias.

Competir por capacidades Competencia por desarrollar y tener acceso a las habilidades y tecnologas componentes. por ejemplo emplear al primer puesto de la carrera. Competencia por sintetizar las capacidades: capacidad organizativa de la empresa para combinar los diferentes elementos para el desarrollo de una capacidad especfica. Competencia por participacin en productos medulares: un producto medular, es un producto intermedio entre las capacidades medulares y productos finales, las empresas los buscan vender para perfeccionar sus capacidades medulares.

Estiramiento de recursos:Se aplica a empresas en su mayora pequeas Concentracin de recursos: fijar metas y objetivos precisos para enfocarse en ellos. Complementacin de recursos: Compartir conocimientos para lograr propositos comunes con otras empresas u organizaciones. Recuperacin de recursos: reducir tiempo entre la utilizacin de los recursos y su recuperacin, como ingreso, en el mercado.

Estrategia de ocano azulEs una industria no explorada o no explotada, (Ej, Cirque de Soleil, como pudo explotar el mercado sin que este creciera o sin que sean los "mejores")Ocano Rojo: Industrias ya explotadas o tradicionales (muchos competidores). La hipercompetencia: es un momento en el que la competencia dinmica en su mayora modelos tradicionales, resulta inutil la creacin de nuevas competencias pues ya se estan utilizando estrategias agresivas en el mercado.

Etapas de la competencia monopolio: un solo proveedor de los BBSS. Oligopolio: pocos proveedores. hipercompetencia: uno o ms competidores agresivos. competencia perfecta: Muchos competidores sin poder en el mercado.

Cuatro campos de la hipercompetencia: Calidad y costo: implica la estrategia de liderazgo de costos. Innovacin: Es lo que sucede con los que replican productos ejemplo relojes suizos contra reloj Seiko. plazas fuertes: al entrar a una plaza fuerte, se busca un nicho de mercado dentro de este mayor , para poder introducirte. Bolsillos Profundos: cuando las empresas economicamente fuertes se dedica a llevar a la quiebra a sus competidores.

Relacin entre los cuatro paradigmas: Paradigma de Porter: estrategias genericas o competitivas. Paradigma de coopetencia: conceptos como el de complementos adems de la aplicacin de la teora de juegos al campo de estrategia. Paradigma de designio estratgico: esfuerzo por construir y controlar el futuro de una industria. Paradigma de hipercompetencia: se basa en la competencia dinmica.

Aprendizaje Organizacional: Lazo Simple: a) Operativo: adquisicin de destrezasb) Conceptual: comprensin del funcionamiento del entorno. Lazo Doble: Establecimiento de rutinas, el de lazo simple, en su adaptacin y perfeccionamiento.

Francs Captulo 4: Anlisis InternoNos permitir determinar las fortalezas (ventaja competitiva) y debilidades de la empresa respecto de sus competidores y a partir de ellas evaluar su capacidad para aprovechar sus oportunidades y contrarrestar las amenazas.Propuesta de valor:

Cadena de valor:La elemental se basa en Costo, Margen y Valor. Valor: Precio que el comprador est dispuesto a pagar. Costo: La suma del precio de todos los BBSS dispuestos hasta que el bien o servicio se entrega. Margen: Es la diferencia entre Valor y Costo.Estrategia y planes para la empresa: Valor Agregado: es cuando las actividades que realizas incrementan el precio que est dispuesto a pagar el comprador por el producto.

Cadena de Valor de Porter:

Etapas de la cadena de valor: Logstica de entrada: recepcin, manejo de materiales, transporte, almacenamiento. Operaciones: transformacin a productos finales, pruebas de control de calidad, mantenimiento de la planta, programacin de la produccin. Logstica de salida: Almacenamiento de productos terminados, programacin de entrega, procesar rdenes. Marketing y ventas: Publicidad, fuerza de ventas, precio de venta, estudio de mercado, manejo de canales de distribucin. Servicio Post-Venta: Servicio de asesora, instalacin, garanta, reparacin.Impulsores de costos y de valor Impulsores (drivers): son los que tienen una particular incidencia sobre los costos o valor generado en las diferentes actividades a lo largo de la cadena de valor. Impulsores de costos: se emplea cuando se desean reducir o controlar los costos.

Impulsores de Valor: se aplica cuando la estrategia es la diferenciacin, o se quiere mejorar un producto.Anlisis de costos por etapas de los procesos en la cadena de valor:

Factores Crticos del xito: Los factores crticos del xito constituyen capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales deber actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a los estndares de la industria.Modelo de las siete "S" de Mckinsey: Strategy (estrategia) : Donde ir? Cmo llegar? Structure (estructura): Estructura organizacional bien definida? Est en concordancia con la estrategia? Systems (Sistemas) : Existen procedimientos formales e informales? Son debidamente utilizados? Sirven? Style (Estilo) : Cual es nuestro estilo (direccin)? Skills (Capacidades): Est el personal preparado? Tiene las habilidades necesarias? Staff (cuadros jerrquicos): Hay planes de carrera? Gente joven? Superordinate goals (objetivos de orden superior) : hay un rumbo aspiracional?

Estrategia y planes para la empresa

Cadena de valor estrategica final

Matriz DOFA

Oportunidades y amenazas: son factores externos. Fortalezas y debilidades: caractersticas de la empresa.

Apuntes de Clase:Pasos para el anlisis interno:1) Definir proceso de transformacina. Etapas de produccin/serviciob. Proceso de produccin/servicio2) Identificar componentes de la cadena de valor de la empresaa. Actividades bsicas (apoyo a la produccin)b. Actividades primarias (razn de ser de la empresa)