Funciones de Enfermeria Completo

7/26/2019 Funciones de Enfermeria Completo

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[Escriba texto]

Mmmmmmmmmmmm

Gerencia en losServicios de Salud

y Enfermera

Estudiantes:

Dvila Moreno Karem

Escobar Campos Vanessa

Granda Zurita Cecilia

Gonzales Pisfil Paula

Guevara Neyra Kyara

Guevara ir Karem

Lambayeque, Septiembre del


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[GERENCIA EN LOS SERVICIOS DE SALUD YENFERMERA

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FUNCIN DE DIRECCIN

I.-DEFINICIN:

- Se define como la coordinacin e integracin de los recursos mediante la

planeacin, organizacin, coordinacin y control, con el fin de cumplir metas y

objetivos institucionales especficos y as conseguir los mejores resultados,

logrando al mismo tiempo su satisfaccin personal y del equipo, como el

desarrollo humano y profesional de todos.

- Es la accin o influencia interpersonal de la administracin para lograr que sus

subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de

decisiones, la motivacin, la comunicacin y la supervisin.- Por su parte, oontz y !"#onnell adoptan el t$rmino direccin, definiendo $sta

como %la funcinejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados%

- &ayol define la direccin indirectamente al se'alar( %)na vez constituido el

grupo social, se trata de hacerlo funcionar( tal es la misinde la direccin, la que

consiste para cada jefe en obtener los m*+imos resultados posibles de los

elementos que componen su unidad, en inter$sde la empresa%.

II.- FUNCIONES:mplica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar

planes y lograr objetivos de un organismo social.

-a direccin es trascendental porque(

- Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la

organizacin.

- trav$s de ella se logran las formas de conducta m*s deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

- -a direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y

consecuentemente, en la productividad.

- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de m$todos

de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

III.- PRINCIPIOS.

Seg/n muchos autores como &ayol, oontz y !0#onell, los principios de la #ireccinse resumen en(

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http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml


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- De la armona delobjetivoo coordinacinde intere!e!. -a direccin ser*

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la

empresa.

- Im"er!onalidad de mando:Se refiere a que tanto los subordinados como los

jefes deben estar conscientes de que la autoridad surge como una necesidad o

requerimiento para lograr los objetivos y no por voluntad personal.

- De la!#"ervi!indirecta:Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes,

de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

- De la va jer$r%#ica:Postula la importancia de respetar los canales de

comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al

emitirse una orden sea transmitida a trav$s de los niveles jer*rquicos

correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,

debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

- De la re!ol#cin delcon&licto:ndica la necesidad de resolver

losproblemasque surjan durante la gestinadministrativa, a partir del momento

en que aparezcan1 ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto,

por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque

problemas no colaterales.

- '"rovec(amiento del con&licto:El conflicto es un problema u obst*culo que se

antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar

al administradora pensar en solucionespara el mismo, ofrece la posibilidad de

visualizar nuevas estrategiasy emprender diversas alternativas.

I).-I*POR+'NCI'

2oordina e integra los recursos de enfermera mediante la aplicacin del proceso

gerencial para el logro de las metas y objetivos del servicio, y la atencin de enfermera.

3ace que la gente realice las tareas en grupos formalmente organizados.

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http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos55/conflictos/conflictos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos55/conflictos/conflictos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml


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2rea un ambiente organizado en un grupo, donde la gente se pueda realizar

individualmente y coopere para la obtencin de metas colectivas.

4ejora la eficiencia para alcanzar metas de forma efectiva.

Estimula, motiva y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos.

trav$s de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin

funcione.

*E+ODOS DE +R','O EN DIRECCIN

-os m$todos de trabajo comprenden dise'o, formulacin y la seleccin de mejores

procesos, herramientas, equipos diversos necesarios para poder dirigir.

Son los registros sistem*ticos y el e+amen crtico de los factores y recursos e+istentes y

proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de desarrollar y aplicar m$todos

m*s efectivos y reducir costos.

-as etapas del proceso de an*lisis de m$todos son las siguientes(

56 Escoger el trabajo que se quiere estudiar. Para poder desarrollar el trabajo de forma

estructurada, y sin sobrepasar un volumen de trabajo que no se pueda abordar, se deben

establecer cu*les son las actividades que se van a estudiar.

7o es posible analizar todas las fases que componen el proceso edificatorio, por lo que

hay que centrarse en determinados trabajos.

86 nalizar este trabajo en todos sus detalles. En esta etapa se observan distintos

aspectos de la actividad que se va a estudiar. 3ay muchos aspectos que influyen

directamente en el tiempo por ejemplo, las t$cnicas empleadas para desarrollar el

trabajo, herramientas, movimientos humanos 9con gran esfuerzo fsico, malas posturas6.

:6 #iagrama del flujo del proceso. Para obtener un estudio profundo, hay que

descomponer el proceso complejo en elementos simples. 3ay que determinar, por tanto,

cu*les van a ser estos elementos, que posteriormente ser*n sometidos a la medicin del

tiempo.

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5. 4ejorar los procesos y procedimientos.

8. 4ejorar la disposicin del lugar de trabajo.

:. Economizar el esfuerzo humano u reducir la fatiga innecesaria.

;. 4ejorar la utilizacin de materiales y mano de obra.


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=oda decisiones debe ser realizada con perspectiva y visin, perspectiva integradora y

visin estrat$gica.

)na decisin est* destinada a resolver un problema no a crearlo o a diseminarlo por la

organizacin.

En las organizaciones sanitarias, la toma de decisiones se convierte en fundamental, ya

que no se deben de tomar decisiones errneas por falta de un buen an*lisis, o de

tiempo.

Para tomar decisiones que no vayan encaminadas a hacer crecer y mejorar nuestras

organizaciones, debemos comprender los riesgo y las repercusiones que tendr* una

mala decisin para el resto de la organizacin y por ende para nuestros usuarios.

-a =oma de #ecisiones, trabaja de la mano con las cuatros funciones administrativas(

Planeacin, !rganizacin, #ireccin y 2ontrol algunas de las preguntas que se realizan

ante una toma de decisiones son(

>u$ objetivo estamos persiguiendo?

>uien est* mejor calificado para asumir la responsabilidad de esa actividad?

2omo se puede manejar a un grupo de trabajadores en especfico?

. I*POR+'NCI' DE /' +O*' DE DECISIONES(

Es a trav$s de la aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones,

el cual nos ahorrara tiempo, esfuerzo y energa. #e tal manera es importante porque

mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema

o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a

seguir en las diferentes alternativas y operaciones.

=ambi$n es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la

armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

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0. E+'P'S DE/ PROCESO DE +O*' DE DECISIONES:

Pa!o . De&inir el "roblema1 objetivo o !it#acin de deci!in: El proceso de la toma

de decisiones comienza con la presencia de un problema ya que este ser* la diferencia

entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de

rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.

Pa!o 0. ,#!car la in&ormacin relevante: )na buena decisin se basa siempre en la

recopilacin de toda la informacin necesaria para la adecuada toma de decisin1 sin

dicha informacin, el *rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es

mucho mayor. -a clave en este paso es buscar la informacin mnima necesaria para un

buen an*lisis.

Pa!o 2. De&inir criterio! de deci!in:Se'alar la pauta o los m$todos que resultar*n

relevantes para solucionar el problema. 2ada individuo responsable de tomar decisiones

posee un abanico de criterios que lo guan en su cometido, y es importante conocer

cu*les se tienen en cuenta y cu*les se omiten, ya que estos /ltimos resultar*n

irrelevantes para el encargado de tomar la decisin.

Pa!o 3. Identi&icar alternativa!:Eval/a la situacin desde distintos *ngulos y analiza

si no e+isten soluciones ya desarrolladas para el problema. Es el momento de usar la

creatividadpara encontrar caminos alternativos. En esta fase se obtendr* y presentar*

todas las alternativas factibles que podran resolver el problema con $+ito

Pa!o 4. 'nali5ar re!#ltado! "o!ible! "ara cada alternativa: El responsable de la tomade decisiones debe estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto como

las fortalezas y debilidades de cada, debemos de analizar por ejemplo @>u$ ocurre si me

decido por ? @ dnde conduce la alternativa A? 2on los caminos bien identificados es

posible imaginar los resultados, no slo en t$rminos de n/meros 9costos6, sino de

aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfaccin.

Pa!o 6. Seleccionar la alternativa 7anadora: )na vez establecidas y presentadas todas

las alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la toma de decisiones seg/n

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los criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola alternativa(

la mejor de las presentadas seg/n el procedimiento establecido.

Pa!o 8. Im"lementar #na alternativa:7inguna decisin est* tomado realmente hastaque se pone en marcha. Son muchos los procesos de decisin que fallan en la etapa de

ejecucin.

Pa!o 9. Revi!ar lo! re!#ltado!: 2ada decisin implica un aprendizaje. un si los

resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos.

s, esta etapa final de revisin de las decisiones tomadas es clave para mejorar.

2. +IPOS DE DECISIONES:

Deci!ione! de R#tina o Pro7ramada!: -as decisiones de rutina son elecciones

estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones, alternativas relativamente

definidos y conocidos. Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son

repetitivas1 el tipo de problemas que se resuelven y se presentan con cierta regularidad

ya que se tiene un m$todo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los

pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambi$n se las llama

decisiones estructuradas.

Deci!ione! No Pro7ramada!:=ambi$n denominadas no estructuradas, son decisiones

que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o

aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin. -as decisiones

no programadas abordan problemas poco frecuentes o e+cepcionales. Si un problema nose ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si

resulta tan importante que merece trato especial, deber* ser manejado como una

decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu$

hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la

comunidad de hecho, los problemas m*s importantes que enfrentar* el gerente ,

normalmente, requerir*n decisiones no programadas.

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Deci!ione! 'da"tativa!: -as decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en

respuesta a una combinacin de problemas moderadamente inusuales y slo

parcialmente conocidos y sus alternativas de solucin. -as decisiones adaptativas

implican por lo general la modificacin y perfeccionamiento de anteriores decisiones y

pr*cticas rutinarias. #e hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves de la

administracin de calidad total.

Deci!ione! Innovadora!:-as decisiones innovadoras son elecciones basadas en el

descubrimiento, identificacin y diagnstico de problemas inusuales y ambiguos y el

desarrollo de soluciones alternativas e+cepcionales o creativas.

. +O*' DE DECISIONES EN ENFER*ER'

=omar una decisin implica el proceso de elegir entre diferentes alternativas de accin,

donde se seleccionan aquellas alternativas que se perciben como m*s efectivas para

lograr los resultados esperados y evitar los no deseados. El ambiente sanitario se

caracteriza por enfrentar permanentemente situaciones decisionales, lo que puede ser

potencialmente difcil, particularmente cuando el curso del tratamiento o de la

enfermedad es incierto o cuando la decisin implica realizar concesiones valricas entre

riesgos y beneficio.

El tomar decisiones clnicas resulta fundamental en los profesionales de Enfermera ya

que determina la serie de m$todos, procedimientos y acciones especficas que pondr* en

pr*ctica con las personas que cuidan, ello en pro de cubrir sus necesidades vitales y

humanas.

En ese sentido, los estilos de toma de decisiones que se emplean en general por las

enfermeras, determinan las habilidades para la interpretacin de la informacin que se

tienen sobre los pacientes y sobre el tipo de intervencin que tendr* para resolver los

problemas. Seg/n los estudiosos en estos temas, los estilo de decisin pueden ser

evitativos, impulsivos, analticos, superficiales, autnomos o dependientes, de

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delegacin de decisiones, oportunos o menos oportunos, entre otras cosas, y de cada

estilo asumido depender* el $+ito de su intervencin.

CO*UNIC'CIN EN ENFER*ER'

El fundamento del cuidado de enfermera es la relacin interpersonal terap$utica que

establece la enfermera con el sujeto de cuidado y con su familia1 as mismo se relaciona

con los dem*s trabajadores de la institucin donde ejerce la profesin. #icha relacin a

su vez se fundamenta en la comunicacin, de ah la importancia de que esta se

caracterice por la asertividad1 cualidad que el profesional debe ir cultivando desde el

inicio de su formacin y a lo largo del ejercicio profesional.

Com#nicacin ; Elemento!

2omo en todo proceso el de la comunicacin involucra una secuencia e integracin de

los elementos que interact/an en la misma, es decir cada uno de ellos influye sobre los

dem*s1 nunca operan en forma independiente. #ichos elementos son(

F#ente o emisor del mensaje. =iene la capacidad motora en su sistema muscular

para e+presarse por medio de la palabra hablada, escrita, gestos y posturas del cuerpo1

adem*s capacidad analtica, pues es la fuente quien elige y decide lo que desea

comunicar, por lo tanto es el responsable de la entrega del mensaje. En la fuente est*n

depositados los mensajes, basados en su e+periencia y conocimientos recibidos de su

medio ambiente.

*en!aje. Es la se'al o discurso que emite la fuente. Est* en la mente de la

fuente. Para que el mensaje sea efectivo. #ebe estar gramaticalmente estructurado,

seleccionado el material y con un estilo propio.

+ran!mi!or. #a forma al mensaje para que sea utilizado por el receptor. Escoge

los signos que sean adecuados y transforma el mensaje al darle sentido. qu se ponen

de manifiesto la capacidad y destreza de la fuente para transmitir de manera eficaz y

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obtener una respuesta. Por ejemplo en una reunin de personal el directivo escribe el

mensaje( B-a s u+iliares de Enfermera del Servicio de )rgencias est*n motivadas

paraCCD El transmisor es la palabra escrita.

Canal. Es un medio, un portador de mensajes, un conducto por el cual se

reciben los estmulos. -os rganos de los sentidos constituyen el canal, sin los cuales no

llegara el mensaje. 2ontinuando con el ejemplo anterior el canal sera la vista, pues con

este sentido se percibe el mensaje escrito.

Rece"tor. Es quien descifra, decodifica e interpreta el mensaje y da una

respuesta en t$rminos de comportamiento, de acuerdo a su capacidad de recibirlo,

e+periencia y preparacin. Si la comunicacin tiene lugar el receptor responde al

estmulo, si no responde, la comunicacin no ha ocurrido. 2ompletando el ejemplo

dado, el receptor 9u+iliar de Enfermera6 es quien descifra lo escrito y da una repuesta

seg/n su interpretacin.

PRINCIPIOS DE /' CO*UNIC'CIN

&ranco 986 considera que la comunicacin como e+presin humana inviolable e

irrenunciable se basa en los siguientes principios(

-a omni"re!encia1 pues donde hay un ser humano hay comunicacin, en todos

los lugares del planeta, a trav$s de la historia y el desarrollo de la cultura.

-a comunicacin humana es verbal < no verbal. l respecto . 4echarabian,

antroplogo, dice que normalmente en las actividades comunicativas el F de las

informaciones se transmite con la palabra, el :GF con el tono de voz y el


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las que se comparte el desempe'o laboral se plantea como estrategia b*sica el

establecimiento de una relacin dial7ica1que consiste en el establecimiento del

di*logo, como medio de acercamiento entre dos personas o grupos, lo cual permite crear

un ambiente sano para el logro de un fin com/n como lo es brindar un cuidado de

enfermera de alta calidad. #icha relacin se debe fundamentar en el principio $tico de

la tolerancia lo cual a su vez implica(

#esarrollar la habilidad emp*tica. Se entiende por empata la habilidad para

proyectarse as mismo dentro del rol de otra persona, esto hace que la comunicacin sea

m*s efectiva.

Permitir la retroalimentacin, es decir comunicarse en dos vas y sin

condiciones.

2onstruir una relacin en la que se trabaje conjuntamente y se manejen las

diferencias.

2larificar los intereses de cada integrante del personal de enfermera.

Henerar alternativas que satisfagan los intereses del personal.

Encontrar criterios objetivos con los cuales se puedan evaluar y mejorar las

alternativas empleadas.

Henerar compromisos claros que est$n basados en acuerdos que cada persona

pueda cumplir.

!tra de las estrategias para lograr una comunicacin asertiva es amar el trabajo1 lo

cual implica combatir la rutina, aceptar un cumplido, reconocer los logros personales y

de los otros, tomar las crticas como lo que son, construir relaciones positivas y decir

NO al odio.

Iefle+ionar sobre cada uno de los elementos descritos anteriormente contribuyen a

tomar conciencia sobre la forma cotidiana de comunicacin que asumimos como

enfermeras y enfermeros lo cual redunda en la calidad del cuidado que brindamos a las

personas que lo requieren. )n tono amable, sereno y suave es capaz de tranquilizar y

apaciguar las emociones y la angustia del receptor. )na actitud que escucha y respeta lo

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que desea e+presar el otro puede disminuir significativamente los niveles de tensin y

de ansiedad del interlocutor, en este caso el compa'ero de trabajo.

CONF/IC+OS EN ENFER*ER'

-a definicin de conflicto indica que es el desacuerdo entre partes implicadas y que es

percibida por $stas como una amenaza a sus necesidades, intereses o preocupacin. Si

nos detenemos a analizar cada una de las partes, podemos decir con respecto al

desacuerdo, que lo habitual es creer conocer el nivel de no entendimiento y

generalmente hay una gran diferencia entre lo que se percibe y el verdadero conflicto.

#ebemos definir claramente cu*les son las partes implicadas, porque quien est* cree no

estarlo y viceversa, lo cual no permite resolver la situacin.

FUNCION'/ES o CONS+RUC+I)OS.

Son aquellos que nos permiten ver problemas que no habamos visto antes, nos ayudan

a tomar decisiones con m*s cuidado, nos hacen buscar toda la informacin necesariapara tomar decisiones y dan espacio para la creatividad y la innovacin.

DISFUNCION'/ES o DES+RUC+I)OS. Son la cara opuesta de los anteriores, ya

que consumen mucha energa personal, da'an la cohesin entre los grupos de trabajo,

promueven hostilidades interpersonales y el ambiente de trabajo se vuelve totalmente

negativo

FUEN+ES DE CONF/IC+O

l momento de definir cu*les son las fuentes de conflicto, quiz* debi$ramos hacer una

diferenciacin entre la literatura que corresponde e+clusivamente al *mbito laboral

empresario de la que corresponde a las instituciones de salud. En $stas, e+isten otros

factores distintos que tambi$n son fuente de estr$s que puede llevar al personal a tener

desacuerdos o conflictos. Podramos decir que en el *rea de trabajo de la salud, e+iste

una sumatoria de los factores comunes a cualquier trabajador, m*s aquellas cuestiones

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particulares que son inherentes a nuestro ejercicio profesional. Podemos distinguir como

fuentes de conflicto para cualquier trabajador( Preferencia de m$todos( cuando algunas

personas piensan que su forma de hacer las cosas es la manera correcta. un quienes no

son tan rgidos creen que han aprendido la manera m*s eficiente y efectiva de hacer las

cosas y que los dem*s deberan escucharlos y hacerlas como ellos las hacen. -a realidad

es que hay distintas maneras de obtener los resultados deseados. &alta de recursos( es

habitual en nuestros das que a la gente se le pida hacer m*s con menos, lo cual genera

conflicto entre la gente, el presupuesto, las herramientas tecnolgicas y hasta con los

recursos materiales. 2uando los recursos son limitados el subproducto es el conflicto.

Establecimiento de prioridades( cuando el cumplimiento de la tarea depende de varias

personas que tienen distintos tiempos o establecen prioridades distintas se genera

conflicto.

PRE)ENCIN DE /OS CONF/IC+OS EN E/ >RE' /',OR'/

Es muy importante que e+ista una verdadera sociedad entre todo el equipo de trabajo en

funcin de compartir la responsabilidad de crear un e+celente clima laboral para brindar

el cuidado ptimo de los pacientes a cargo. Para esto debemos asegurarnos que los

conflictos no afecten negativamente los resultados o las relaciones con los colegas. )n

ambiente de trabajo sano es aquel donde los conflictos son identificados y se

implementan estrategias para resolverlos. -as siguientes son estrategias que permiten

prevenir o disminuir el n/mero de conflictos dentro de una institucin( J 2omunicar las

normas o polticas de la institucin en forma clara y a todos los niveles. mplementar

mecanismos de retroalimentacin en la comunicacin. J Promover una cultura que

permita reportar los incidentes de conflicto. J 7o tener lderes con rasgos autoritarios,

abusivos o que muestren favoritismo. J Ser muy claro sobre los roles o e+pectativa de la

funcin de las personas que trabajan. J 7o fomentar condiciones de trabajo

desfavorables o estresantes. J Prestar especial cuidado cuando se producen cambios

institucionales muy grandes donde las personas ven amenazada su continuidad laboral.

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+R','O EN E?UIPO

Introd#ccin

El fomento de nuevas formas de comprensin y accin ante las necesidades de salud de

la poblacin repercute, cada vez m*s, en cambios en las pr*cticas y rutinas laborales que

se constituyen en los cuidados ofrecidos a pacientes, familias y comunidades, a fin de

promover salud por medio de una postura acogedora, humana y $tica de los trabajadores

en busca de la integralidad en la asistencia. Por tanto, se hace necesario un mayor

entendimiento sobre el trabajo de la enfermera.

El proceso de trabajo de los profesionales de enfermera integra el sector de servicios y

tiene por finalidad la accin terap$utica de salud1 el objeto de trabajo, el individuo

enfermo, o grupos saludables, o e+puestos a riesgos, que necesitan preservar la salud o

prevenir dolencias1 como instrumento de trabajo se tienen las herramientas y las

conductas que representan el nivel t$cnico del conocimiento y otros como el relacional,

que es el saber de salud. El producto final es la propia prestacin de la asistencia que se

produce, simult*neamente, al momento en que es consumida.

Se destaca que la demanda por cuidado necesita de un trabajo profesional, sea en elenfoque de la promocin de la salud y de la vida, como terap$utico, ejercido de forma

individual o colectiva, y en los diversos tipos de instituciones de salud. En este campo

de actuacin, el cuidado no es pr*ctica e+clusiva de la enfermera. El trabajo de otros

profesionales de salud puede tener una dimensin cuidadora, sin embargo, es la

enfermera la que tiene el cuidado como objeto epistemolgico y como centralidad de su

actividad profesional.

En este trabajo se aborda la caracterstica colectiva del trabajo en la enfermera, o sea, la

relevancia del trabajo en equipo, entendido como una herramienta capaz de promover

apro+imaciones entre los actores involucrados en el proceso salud y enfermedad,

adem*s de facilitar la realizacin de la tarea profesional y contribuir a la satisfaccin en

el ambiente de trabajo. -a idea de equipo deriva de dos sentidos, el de equipo en cuanto

agrupamiento de agentes, caracterizado por la fragmentacin, y el otro, representando la

articulacin de las acciones e interaccin entre los trabajadores.

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#ependiendo de la organizacin del equipo y de las relaciones que se dan en este

espacio, habr* influencias en la asistencia prestada. 2ada equipo de enfermera

representa un grupo de trabajo /nico y singular, detentador de una din*mica de

relaciones que, en general, se consolida de forma espont*nea, generando, muchas veces,

conflictos, que si se resuelven mal, pueden hacer que el trabajo se convierta en una

jornada de sufrimiento y malestar. #e esta forma, investigadores preocupados con la

actuacin del enfermero, frente a la administracin del cuidado y del equipo, construir*n

un modelo de gestin en enfermera, a fin de potencializar las relaciones

interpersonales, esto es, los vnculos profesionales, para alcanzar un cuidado

comprometido.

. CONCEP+OS ,>SICOS:

=r#"o de +rabajo: conjunto de personas que trabajan juntas de forma amistosa,

pero sin coordinacin ni objetivos en com/n. 2onjunto de personas unidas con una

finalidad com/n.

E%#i"o de +rabajo: El equipo es un determinado tipo de grupo en el que se

desarrollan unas conductas razonablemente eficientes. s, un equipo de trabajo

consta de un peque'o n/mero de personas con habilidades complementarias que

est*n comprometidas con un propsito com/n, utilizando par*metros de desempe'o

y m$todos estructurados y son mutuamente responsables de su realizacin.

Es tambi$n un conjunto ilimitado de personas con talentos y habilidades

complementarias directamente relacionadas entre s que trabajan para conseguir

objetivos determinados y comunes, con un alto grado de compromiso, un conjunto

de metas de desempe'o y un enfoque acordado por lo cual se consideran

mutuamente responsables.

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+rabajo en E%#i"o: El trabajo en equipo es un m$todo de trabajo colectivo

BcoordinadoD en el que los participantes intercambian sus e+periencias, respetan sus

roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta.

0. =RUPO @ E?UIPO DE +R','O

%)n grupo se define como dos o m*s individuos, interactuantes e interdependientes,

unidos para alcanzar determinados objetivos especficos. -os grupos pueden ser

formales o informales. -os primeros est*n definidos por la estructura organizacional y

tiene determinadas funciones de trabajo designadas. En ellos, el comportamiento est*

establecido por las metas organizacionales y dirigidas hacia su cumplimiento. -os

miembros que constituyen la tripulacin de vuelo de un avin son un ejemplo de un

grupo formal. Por el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas

desde el punto de vista formal ni las determinan las organizaciones. #ichos grupos son

formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la

necesidad de contacto social. =res empleados de diferentes departamentos, que tienen la

costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de un grupo informal%

4uchos autores plantean que, para que una empresa u organizacin obtenga resultados

de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y coordinado de m*s de una

persona. l respecto, se plantea que trabajar unidos significa %trabajo en grupo% pero

cuando se trabaja por separado, pero en funcin de un mismo objetivo, se hace %trabajo

de grupo%. =anto los grupos como los equipos de trabajo, presentan caractersticas

propias(

=r#"o de +rabajo E%#i"o de +rabajoK -iderazgo fuerte e individualizado K -iderazgo compartido

K Iesponsabilidad individual K Iesponsabilidad individual y colectiva.

K -a formacin de un grupo de trabajo

ocurre a partir de su creacin o instalacin

K -a formacin de un equipo de trabajo es

un proceso de desarrollo

K Enmarca su accin dentro del objetivo

global de la organizacin

#entro del marco del objetivo global de la

organizacin, se auto asignan propsitos y

metas especficas

K Sus resultados son vistos como suma del

esfuerzo individual

KSus resultados se toman y eval/an como

producto de un esfuerzo conjunto de sus

Pgina '&


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miembros

K El trabajo colectivo se considera como

algo inevitable o, incluso, un mal

necesario

K El trabajo colectivo se observa como una

oportunidad y se disfruta

K -os conflictos se resuelven por

imposicin o evasin

K -os conflictos se resuelven por medio de

confrontacin productiva

K Se encuentra centrado principalmente en

la tarea

K Se centra en la tarea y en el soporte

socio J emocional de sus miembros

K 7o reconoce diferencias de valores,

juicios e incompetencias entre sus

miembros

KSe reconocen e incorporan las diferencias

como una adquisicin o capital del

equipo.

Entonces un equipo es una forma de organizacin particular del trabajo, donde se busca

en conjunto que aflore el talento colectivo y la energa de las personas. Esta forma de

organizacin es particularmente /til para alcanzar altos niveles de calidad en la gestin

de una institucin o empresa. -os gerentes y polticos buscan una filosofa para la

administracin apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. En este

sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que

facilitan la aplicacin de din*micas que defienden la e+ploracin y el autodesarrollo

mediante la propia e+periencia. En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce

slo mejoras individuales y organizacionales, sino que interviene tambi$n en el

perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. dem*s,

se facilita una mejor gestin de la informacin y del conocimiento. Es evidente que el

conocimiento de la din*mica de los grupos y equipos de trabajo, especialmente de su

comportamiento, tiene una gran importancia para los dirigentes y empresarios. Estudiar

los grupos y equipos que coe+isten en cualquier organizacin para saber cmo

organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de

desarrollo organizacional. El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las

organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la

organizacin, los resultados son altamente satisfactorios. -a conducta y los valores

grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misin, visin y objetivos

estrat$gicos.

Pgina 2(


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2. C'R'C+ERS+IC'S DE UN E?UIPO EFIC'A

Para que un equipo sea eficaz, es necesario que cumpla con las siguientes

caractersticas(

+ener objetivo! de e%#i"o:deben e+istir metas e intereses en com/n que sean

cuantificables y claros, de modo que todos sus componentes conozcan y

comprendan sus propsitos y sus metas.

F#ncione! bien de&inida!:facilitan el uso de los talentos de cada persona y as

cada una conoce y entiende sus deberes y responsabilidades sobre los objetivos y

tareas.

/a interde"endencia:es decir, que cada miembro del equipo necesite de la

e+periencia, la habilidad y entrega de los dem*s para lograr objetivos mutuos.

Com#nicacin e&ica5:muy relacionado con el anterior, ya que el lder y los

miembros del equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin para

saber cmo lo est*n haciendo y cmo lo pueden mejorar, adem*s de tener claro

qu$ necesitan sus compa'eros de $l para mejorar el trabajo.

E&iciencia en el de!em"eBo:todos los participantes deben estar convencidos de

la idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre

mejores resultados que los individuos que trabajan aislados.

Re!"on!abilidad:el equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y

sobre los logros obtenidos

/idera57o:el buen liderazgo hace posible que el equipo de trabajo alcance susobjetivos. Para ello, el lder ha de tener la visin de hacia dnde va la

organizacin, debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas para que los

esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta, y reconocer los esfuerzos

realizados, alabar cuando se est* trabajando bien y redirigir cuando no es as.

Pen!amiento "o!itivo:permitiendo que surjan ideas nuevas e innovadoras. -os

errores se consideran como oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Se

estimula la asuncin de riesgos en pos de la creatividad y se estimulan las

nuevas ideas.

Pgina 2'


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Re7la! ndamentale! bien de&inida!: creadas muchas veces por el mismo

equipo para regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar. #eben

formalizarse para que no se interpreten subjetivamente.

3. )EN+''S DE/ +R','O EN E?UIPO

-a actividad del grupo produce un resultado que e+cede a la contribucin de cualquier

miembro tomado individualmente y a la suma de todos ellos. Este hecho se conoce

como S7EIH, un t$rmino muy utilizado en medicina donde representa el efecto

adicional que dos rganos producen al trabajar asociados. Por tanto, la sinergia es la

suma de energas individuales que se multiplica progresivamente, reflej*ndose sobre la

totalidad del grupo. Por eso se dice que en un equipo de trabajo dos m*s dos no son

cuatro, sino que puede ser cinco, nueve o quince.

0 0 4 o m$!

Otra! ventaja! del trabajo en e%#i"o !on:

'#menta la motivacin de los participantes que tienen la oportunidad de

aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello,

desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo

*a


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*$! creatividad: -a creatividad se estimula con la combinacin de los

esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el

pensamiento y la refle+in sobre los problemas, procesos y sistemas, y con la

diversidad de puntos de vista, lo que posibilita una perspectiva m*s amplia.

*ejora la com#nicacin:2ompartir ideas y puntos de vista con otros en un

entorno que estimula la comunicacin abierta y positiva, contribuye a mejorar el

funcionamiento de la organizacin.

*ejore! re!#ltado!:2uando las personas trabajan en equipo se proporciona

mayor seguridad y confianza en las decisiones tomadas frente al car*cter

autocr*tico y arbitrario que se percibe en las decisiones individuales.

De!arrollo de la identidad 7r#"al:El trabajo en equipo proporciona medios

para desarrollar una Bidentidad grupalD que potencia el compromiso y la

implicacin de los miembros entre s, en relacin con la tarea y otros objetivos.

4. ,'SES DE/ +R','O EN E?UIPO

Com"romi!o.Significa que cada miembro del equipo se compromete a aportar

lo mejor de s mismo, a poner todo su empe'o en sacar el proyecto adelante.2uando el trabajo en equipo es efectivo, las personas no necesitan de alguien

para hacer las actividades que les corresponden, sino que son autoJdisciplinadas

y responsables de cumplir con los acuerdos establecidos de propia voluntad.

Com"lementariedad. )n trabajo en equipo armnico y equilibrado se da

cuando se reconoce y acepta que cada persona es /nica e irrepetible, con talentos

propios que pone al servicio del grupo. -a diferencia en estilos de trabajo,

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personalidades y caracteres debe dar balance al equipo, adem*s de permitirle

contar con diferentes puntos de vista que enriquezcan el resultado final.

Coordinacin.El trabajo en equipo no es una suma de individualidades que se

hacen compa'a, sino un grupo de personas coordinadas para alcanzar un

objetivo especfico. El equipo debe actuar de forma organizada y siguiendo un

plan de actividades diarias que les permita mantener clara la ruta y meta a

cumplir.

Com#nicacin.Lital para cualquier relacin interpersonal. En el trabajo en

equipo debe ser abierta entre todos sus miembros, siguiendo los principios de

respeto e integridad. Es importante que la comunicacin sea clara entre todos los

integrantes, aprender a escuchar y hacerlo efectivamente ayudar* a no generar

confusiones, malos entendidos o un ambiente de trabajo poco grato. Si la

comunicacin se desarrolla honesta e ntegramente est* garantizado que

el trabajo en equipo se desarrollar* mucho mejor.

Con&ian5a.Esta base significa que cada persona confa en el buen hacer del

resto de sus compa'eros. El trabajo en equipo te permite desarrollar no slo tu

autoconfianza sino confiar en que cada miembro ha adquirido las habilidades y

la responsabilidad de cumplir con su tarea. Esto lleva a anteponer el $+ito del

equipo y no al lucimiento personal

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&ormacin

.gitacin

7ormalizacin

Iealizacin


6. F'SES DE/ DES'RRO//O DE/ E?UIPO

En la primera fase de desarrollo del trabajo en equipo, la de FOR*'CIN, las

personas se encuentran y comienzan a convertirse en un equipo. Sus conductas,

impulsadas por los sentimientos de ansiedad, e+citacin, yMo dependencia pueden

provocar ciertos problemas que ser*n resueltos a medida que el equipo madura.

-os componentes del grupo pueden sentirse impacientes por participar y buscar

comprometerse con nuevas actividades y tareas1 ansiosos con relacin a la consecucin

de los objetivos del equipo, o por trabajar con personas que no conocen1 dependientes,

al no tener seguridad sobre si sus aportaciones ser*n realmente valiosas, y a desconfiar

del resto de las personas del grupo.

-a siguiente fase de desarrollo del trabajo en equipo es la etapa

de '=I+'CIN9conflicto6, donde los miembros del equipo comienzan a desarrollar

una cantidad significativa de actividad, pudiendo aparecer una sensacin de miedo o de

inquietud sobre cmo piensan los dem*s que desarrollan el trabajo. Pueden percibir una

disparidad entre las e+pectativas que tenan sobre el equipo cuando se conform, y la

realidad del mismo cuando el trabajo ya se ha iniciado. -os miembros del equipo

pueden sentirse( incompetentes y confusos, al no estar suficientemente seguros acerca

de su capacidad para realizar el trabajo asignado1 frustrados por los requerimientos que

les plantea el equipo y la reaccin de los dem*s ante su desempe'o u otros factores.

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Pueden tambi$n e+perimentar sentimientos negativos sobre el lder del equipo y otros

colegas del equipo.

En la fase de NOR*'/IA'CIN1 los integrantes del equipo ya trabajanconjuntamente de manera decidida. Se ayudan unos a otros, en lugar de competir. 3an

resuelto algunos de sus conflictos y act/an como un equipo. Entonces pueden sentirse

abiertos a una retroalimentacin constructiva, m*s cmodos dando y recibiendo

retroalimentacin as como aceptados por los dem*s.

En el estadio de RE'/IA'CIN, /ltima fase de desarrollo del trabajo en equipo, los

miembros del equipo han llegado a sentirse cmodos unos con otros y con el proyecto.

Se han establecido como una unidad de trabajo eficaz, armonizando sus actividades. El

rendimiento del equipo es elevado y cada miembro contribuye al crecimiento del

potencial de los otros. En esta fase, por tanto, el equipo ya alcanza un rendimiento

competente. Entonces, pueden sentirse dispuestos a apreciar las fortalezas de los otros y

a aceptar las debilidades de los dem*s1 satisfechos con sus progresos en el trabajo1

confiados en la capacidad del equipo y optimistas. El equipo es ahora eficaz, est*

cohesionado. Es un Bequipo ganadorD. Lolviendo a las preguntas del principio,

considere que muchas de las dificultades que va a enfrentar cuando se trabaja en equiposon normales. 7o hay que alarmarse.

8. ENFER*ER' @ E/ E?UIPO

-a funcin profesional de la enfermera se ha ido ampliando y esto pone en relieve la

necesidad de que estas trabajen con otros profesionales del cuidado de la salud,

manteniendo una relacin de equipo.

Na Lirginia 3enderson 95O:6 manifiesta que la funcin de la enfermera es ayudar al

individuo sano o enfermo. Esta ayuda la lleva a cabo como miembro del equipo m$dico,

ayuda a otros miembros del equipo, como ellos le ayudan a ella a planificar y a llevar a

cabo el plan, ya sea para mejora de la salud, la recuperacin de la enfermedad o apoyo

en la muerte.

-as enfermeras no est*n preparadas o no est*n dispuestas a asumir las funciones de

liderazgo, por lo tanto se han de preparar lderes de enfermera que sean administradores

eficientes. En los a'os O Spitzer afirma que las enfermeras administrativas necesitan(

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Ievertir la tendencia al aislacionismo y comunicarse con otras personas dentro y

fuera de enfermera.

E+tender las habilidades de trabajo de equipo.

Entender los conceptos administrativos y metas organizacionales.

Promover la estructura y el ambiente organizacional que estimulen la

participacin de la enfermera a todos los niveles, en vez de la pr*ctica de crear y

mantener Babejas reinaD. 3erberg 95O


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El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y preceder. El lder act/a para ayudar a un grupo

para lograr sus objetivos mediante la aplicacin m*+ima de sus capacidades, no se

detiene detr*s del grupo, se pone al frente inspirando.

2atz y ahn e+presaron que el liderazgo aplicado a las empresas formalmente

organizadas, puede concebirse como un incremento en el cumplimiento del trabajo en

forma voluntaria.

II.-C'R'C+ERIS+IC'S:

Se ejercitan para la autorrenovacin, lo hacen de forma regular en las cuatro

dimensiones de la personalidad humana, fsica, mental, emocional y espiritual. Estos

principios de auto renovacin conducir*n gradualmente a un car*cter fuerte y saludable,

con una voluntad poderosamente disciplinada y orientada al servicio.

Son sin$rgico, la sinergia es el estado en el que el todo es superior a la suma de las

partes. =rabajan en forma inteligente como duramente. Son asombrosamente

productivos, porque aportan novedad y creatividad. 2uando negocian y se comunican

con los dem*s en situaciones que aparecen antagnicas, aprenden a separar a la gente

del problema.

=iene vocacin para servir( consideran la vida como una misin, no como una carrera.

-as fuentes que los nutren los ha dispuesto y preparado para el servicio. Este principio

del servicio, convence de que todo intento de convertirse en persona sin llevar una carga

sobre los hombros est* sencillamente condenada al fracaso.

rradian energa positiva( El semblante de un lder es alegre, placentero, feliz. Su actitud

es optimista, positiva, animosa. Su espritu es entusiasta, esperanzador, confiado. En

medio de la confusin, la rencilla o la energa negativa, lucha por ser un pacificador, un

armonizador, por desactivar o revertir la energa destructiva

2reen en los dem*s( 7o se desesperan ante las conductas negativas, las crticas ni lasdebilidades, buscan soluciones. 7o creen haber progresado cuando descubren las

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debilidades ajenas. 7o son ingenuos, est*n conscientes de que esta debilidad e+iste1 7o

son envidiosos. Se niegan a etiquetar, estereotipar, clasificar y prejuzgar a los dem*s.

#irigen sus vidas de forma equilibrada( leen los mejores libros y se mantienen al da

respecto a los avances de la ciencia administrativa y acontecimientos. Se interesan por

una amplia gama de asuntos. #istinguen su propio valor, que se pone de manifiesto en

su valenta e integridad y en que no sienten la necesidad de alardear, ostentar con su

fama, mostrar su podero por sus propiedades, credenciales, ttulos o $+itos del pasado.

En su forma de

comunicarse son francos, simples, directos y no manipulan a nadie.

Est*n interesados en las personas, aprenden de la gente, no la etiquetan por sus $+itos o

fracasos del pasado. Su seguridad emana de su interior y no viene de afuera, no tienen

necesidad de calificarlo y estereotiparlo todo y a todos para dar una sensacin general

de certeza y predictibilidad.

prenden continuamente( =oman muy en cuenta sus e+periencias1 lee, buscan la forma

de capacitarse, toman clases, escuchan a los dem*s, aprenden tanto a trav$s de sus odos

como de sus ojos, sumamente curiosos y preguntan constantemente.

Equilibrados tanto en su crecimiento personal, como en lo espiritual( mantienen una

constate vigilancia en todo aquello que le permita crecer en lo personal sin descuidar su

evolucin espiritual.

4anejan adecuadamente su inteligencia emocional( 2ontrolan sus emociones y

sentimientos, adem*s de saber utilizar todos aquellos estmulos motivacionales que

conlleven a sus seguidores en depositarle su confianza, credibilidad.

III. NI)E/ES:Se dice que el liderazgo se pone en pr*ctica de adentro hacia fuera en cuatro niveles(

KPer!onal:mi relacin conmigo mismoKInter"er!onal:mis interrelaciones e interacciones con los dem*sK=erencia: mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinadas tareas

Pgina 2&


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KOr7ani5acional:mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas,

compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, estrategias

y sistemas acorde a ellos.

I). +IPOS DE /IDER'A=O =ERENCI'/:

-iderazgo =ransformacional( Enfoque que se basa en el cambio de los valores de

actitudes b*sicas de los trabajadores respecto a su trabajo. El lder

transformacional fomenta la participacin del trabajador en las decisiones y retos

ayudando al lder a crear da a da la organizacin del futuro.

-iderazgo =ransaccional( Enfoque en el que los lderes recurren a la motivacin

del intercambio racional de los trabajadores. -os lderes ayudan a percibir con

claridad el camino que va del esfuerzo a la recompensa, esto es para el lder, un

proceso que permite mantener a los trabajadores con la atencin fija en los

objetivos de la organizacin.

IN+E/I=ENCI' E*OCION'/

. De&inicin :

El concepto de inteli7encia emocionalfue popularizado por el psiclogo estadounidense Daniel

Colemany hace referencia a la capacidad para reconocer los sentimientos propios y ajenos.

-a "er!ona,por lo tanto, es inteligente 9h*bil6 para el manejo de los sentimientos. Es decir, es la

habilidad para gestionar bien las emociones. =anto las nuestras como las de los dem*s.

)na persona que se enfada con facilidad, que se pone triste con frecuencia o que no es capaz de

controlar sus impulsos... es alguien con mala inteligencia emocional. Por el contrario, una persona

que se conoce bien a s mismo, que es capaz de pensar antes de actuar, que entiende sus impulsos,

que los e+presa con educacin siendo sincero pero, a la vez, consiguiendo no afectar negativamente

a la gente que le rodea...o que es capaz de relativizar y sentir las cosas de una forma sana...sera una

persona con 4)N buena inteligencia emocional.

Pgina (
http://definicion.de/personahttp://definicion.de/personahttp://definicion.de/persona


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Para Coleman, la inteligencia emocional implica cinco capacidades b*sicas( descubrir

las emociones y sentimientos propios, reconocerlos, manejarlos, crear una motivacin

propia y gestionar las relaciones personales.

Objetivo! en !# relacin con lo! dem$!(

K >ue quienes le rodean se sientan a gusto con $l.

K >ue al estar a su lado no e+perimenten ning/n tipo de sensacin negativa.

K >ue confen en $l cuando necesiten alg/n consejo tanto a nivel personal como

Profesional.

'l7#ien %#e di!"one de inteli7encia emocional e! %#ien:

K Es capaz de reconocer y de manejar todo lo que pueden ser las emociones de tipo

negativo que e+perimente.

K =iene mayor capacidad de relacin con los dem*s, porque cuenta con la ventaja de que

consigue entenderlos al ponerse en sus posiciones.

K -ogra utilizar las crticas como algo positivo, ya que las analiza y aprende de ellas.

K Es alguien que precisamente por tener esa inteligencia emocional y saber encauzar

convenientemente las emociones negativas, tiene mayor capacidad para ser feliz.

K 2uenta con las cualidades necesarias para hacer frente a las adversidades ycontratiempos, para no venirse abajo.

Por los importantes beneficios y ventajas que tiene cualquier persona que dispone de

inteligencia emocional, muchos son los estudios que se han llevado a cabo hasta el

momento. lgunos de ellos vienen a dejar patente que entre las se'as de identidad que

m*s identifican a quienes la poseen, se encuentran las siguientes(

Pgina '


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K 3uyen de la monotona, intentan en todo momento buscar alternativas para tener una

vida m*s plena y feliz.

K Son firmes cuando as se requiere.

K Siempre miran hacia adelante a la hora de seguir viviendo.

Seg/n Holeman, la inteligencia emocional se puede organizar en torno a cinco

capacidades.

IN+E/I=ENCI' E*OCION'/ EN ENFER*ERI'

Es importante recordar que la Enfermera es una profesin, que requiere de una

desarrollada inteligencia emocional, para la atencin al usuario, el $+ito personal,

profesional, para un debido reconocimiento p/blico. -a enfermera emocionalmente

educada, tiende a motivarse, ilustrarse e interesarse por los dem*s. Es importante

manejar nuestras emociones por de ellas depende las energas que controlen nuestra

vida. El resultado final ser* menos cansancio, menos sntomas de enfermedad, salud

emocional, mejor manejo de las necesidades del paciente y mayor satisfaccin laboral

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-a Enfermera es una *rea del saber, cuyos principios est*n basados en disciplinas

diversas, como la ciencias Aiolgicas y 2iencias sociales, en donde su misin es

proporcionar el m*+imo bienestar al individuo, familia y comunidad. -a enfermera es

responsable del cuidado de los enfermeros y responsable, del fomento y promocin de

estilos de vida saludables. Esto requiere una gran preparacin del personal, para asumir

este reto. 2omo tambi$n la gestin y liderazgo dentro de las instituciones de salud. Es

decir, con los adelantos de la ciencias gerenciales hay teorizantes que mejoran la

atencin directa en servicio, ma+imizando la eficiencia, la cual se define como, Bgrado

de aprovechamiento de los recursosD 9Aeltran, 86 ya que la atencin hospitalaria es

un bien, que requiere de grandes inversiones. N por otra parte se cumplen los objetivos

planificados a trav$s de la eficiencia.

-a inteligencia emocional aplicada al quehacer de Enfermera, como teora es /til, por

cuanto el trabajo con humanos es complejo, requiriendo del uso de la lgica, de la

intuicin y la emocin. Para una sana interaccin social y una buena comunicacin. -a

inteligencia emocional se refiere al uso en forma organizada del pensamiento, formando

equipos de trabajo de alto rendimiento con una comunicacin abierta, para la toma dedecisiones, el liderazgo y la creatividad. Es decir la inteligencia emocional se refiere a

Bla capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las

emociones como fuente de energa humana, informacin, cone+in e influenciaD

92ooper Q SaRaf, 8G6. Esta capacidad antes descrita ayuda a e+presar emociones que

ma+imizan el trabajo en los centros asistenciales. Por ejemplo( ser francos, honestos,

ntegros, valerosos creativos, comprometidos a transformar circunstancias en algo

significativo. =ener la certeza que se pueden crear nuevas oportunidades.

I*POR+'NCI' DE /' IN+E/I=ENCI' E*OCION'/ EN ENFER*ERI'

-as enfermeras que se ven afectadas por su trabajo tienden a perder la sensacin de

importancia de su misin y tienen una peor salud fsica y una mayor tendencia a

renunciar a su trabajo. Seg/n los investigadores, estos efectos se derivan del hecho de

que las enfermeras acaban contagi*ndose de la inquietud, la ira y la ansiedad de los

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pacientes, una negatividad que amenaza desbordar y afectar las relaciones que

mantienen con los dem*s, ya sean pacientes o compa'eros de trabajo.

-as enfermeras, que por otro lado, mantienen relaciones m*s positivas con sus

pacientes, tienen un estado de *nimo m*s positivo con sus pacientes, tienen un estado de

*nimo m*s positivo y se sienten emocionalmente mejor. 2uestiones tan sencillas como

hablar amablemente o mostrar afecto lleva a las enfermeras a estresarse menos con su

trabajo y en los encuentros con sus pacientes y otros miembros del personal. dem*s,

las enfermeras emocionalmente m*s conectadas poseen una mejor salud fsica, tienen la

sensacin que su misin es muy importante y presentan una tasa menor de absentismo

laboral.

2omo m*s tensa est* una enfermera con sus pacientes, m*s grande es la tensin que

recibe, y como m*s anima, por contra, su bienestar y el bienestar de su familia, mejor se

siente. !bviamente, cualquier enfermera atravesar*, al largo de un da de trabajo, los

dos tipos de situaciones, pero los datos sugieren que cu*nto m*s anime los buenos

sentimientos, mejor se sentir*C y la ratio de emociones positivasMnegativas se

encuentra, en cierta medida, en sus propias manos.

)na de las cuestiones que m*s tensin emocional genera es escuchar continuamente las

quejas de los dem*s, un problema que se conoce con el nombre de Bfatiga de

compasinD y que consiste en verse desbordado por la angustia de la persona a la que se

est* cuidando. Pero este es un problema la solucin del cual no consiste en que el

cuidador deje de escuchar, sino en encontrar el soporte emocional adecuado. En un

entorno enfermero compasivo, personas como las enfermeras, que se encuentran en la

misma vanguardia de la lucha contra el dolor y la desesperacin, necesitan metabolizar

el sufrimiento inevitable, el que contribuir* a aumentar su resiliciencia emocional. -as

instituciones tienen que asegurarse que las enfermeras y otros miembros del personal

tengan suficiente soporte para ser emp*ticos sin llegar a quemarse.

Pgina !


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#e la misma manera que las personas, el trabajo de las cuales, las vuelve m*s

vulnerables a las lesiones provocadas por el estr$s sostenido se toman de tanto en tanto

un tiempo de descanso, los que hacen un trabajo emocionalmente estresante, tambi$n

podran beneficiarse de una pausa para recuperarse. Pero este tiempo no se

institucionalizar* mientras los gestores sigan sin reconocer la importancia crucial del

esfuerzo emocional que, juntamente con otras obligaciones, se ven obligadas a hacer las

personas que se dedican a la profesin sanitaria.

REFERENCI' ,I,/IO=R>FIC'

. =orres 4.2oncepto, importancia, y principios de la direccin.en lneaT. 85:.

2onsultado 8U de setiembre de 8


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http(MMRRR.gestiondeenfermeria.comMlaJenfermeraJgestoraJyJlaJtomaJdeJ

decisionesJresponsablesM

3. 2ortez . #ireccin y toma de decisiones. en lneaT.consultado el 8 de

septiembre del 85


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H. Aalderas, 4. dministracin de los Servicios de Enfermera.

Funciones de Enfermeria Completo

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