FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

ALUMNOMARROQUIN SOTIL, MARTIN AARONCURSOADMINISTRACIN EMPRESARIALDOCENTEMONTEJO RIVERA PATRICIA PILARCICLOII

ICA PER2014

DEDICATORIAEste trabajo monogrfico lo dedico a mis padres por su apoyo incondicional y a nuestros docentes por inculcarnos todos sus conocimientos, para as poder lograr ser unos buenos profesionales.

INDICE

Cartula1Dedicatoria2ndice3Introduccin4Perfil del Administrador5Roles Administrativos6Roles Interpersonales6 8Roles de Toma de Decisiones6 8Roles Informativos6 8Habilidades Administrativas7Habilidades Tcnicas7 18Habilidades Interpersonales7 18a) Motivacin10 12b) Liderazgo13 16Habilidades Conceptuales7 18Habilidades de Comunicacin7 18Habilidades de Razonamiento Crtico7 18Funciones Administrativas19Produccin19Mercadotecnia19Recursos Humanos19Finanzas19Conclusin20Bibliografa21

INTRODUCCIN

Hablando en general de la administracin (tcnicas) y el administrador (quien las aplica) y de sus relaciones con otras reas del saber y de la organizacin.Nos cuenta la historia de ambos, de cundo y cmo surgen y de la importancia que tienen en nuestra sociedad, as como de las funciones especficas que tienen a su cargo.

Si no fuera por la administracin y el administrador como se puede observar, probablemente nuestra sociedad actual no existira, ya que stos y en especial la administracin, ya sea en forma emprica o cientfica se utilizan en todo momento, en cualquier lugar y en cualquier actividad y es por esto mismo que en la actualidad cualquier profesional debe de tener por lo menos un conocimiento general de la administracin, pues nuestro mundo est formado por organizaciones, las cuales se rigen por la administracin, y la mayor parte de nosotros sino es que todos trabajaremos en algn momento de nuestra vida en alguna de ellas.

Las funciones del administrador son muy variadas y aqu se nos presentan paso a paso y con sus respectivas caractersticas, tambin se nos dan las habilidades bsicas que l debe de tener para desempear de la mejor manera sus funciones aunque adems de ellas debe tener otras especficas que se adaptan dependiendo de la organizacin en la que se est laborando.El administrador para ser conocido como tal debe de poseer ciertos conocimientos y aptitudes que le permitan manejar adecuadamente la organizacin o departamento que tenga a su cargo.

Los campos de trabajo del administrador son inmensos, pues ste puede trabajar en cualquier organizacin, sin importar la funcin y el objetivo que tengan. En general el administrador tiene un compromiso con la sociedad y consigo mismo que es el de dar lo mejor de s para lograr los fines de la empresa en la que labore y as lograr un beneficio universal.EL PERFIL DEL ADMINISTRADOR

Ante el umbral de un nuevo milenio, en donde la guerra del siglo XXI, nos dice Lester Thurow ser la guerra econmica, el gran juego del capitalismo en el que las potencias competirn ser quien marque las reglas tanto para el consumidor como para el productor. Ante este reto, los administradores del siguiente milenio debern realizar una serie de funciones, y roles as como desarrollar habilidades que les permitan trabajar eficientemente, ser innovadores y ampliar sus miras en un entorno inmediato que trasciende fronteras y los integra a una comunidad econmica mucho ms vasta.

El siguiente esquema integra los aspectos clave que forman parte de la vida diaria de un administrador: algunas de las habilidades que requerir para el xito de sus actividades, los roles que deber desempear y algunas de las labores administrativas que lo llevarn a participar de manera activa dentro de su grupo de trabajo.

ROLES ADMINISTRATIVOS

FUNCIONESADMINISTRATIVASHABILIDADESADMINISTRATIVAS

ROLES INTERPERSONALES

EmblemticoDe lderDe enlaceROLES DE TOMA DE DECISIONESDe emprendedorDe manejo de dificultadesDe asignacin de recursosDe negociadorROLES INFORMATIVOS

De vigilanciaDe propagadorDe vocero

Roles InterpersonalesSon aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemticos, de lder y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas.

Rol Emblemtico: El administrador representa a la organizacin en celebraciones de tipo ceremonial y simblico. Aunque aparentemente los deberes emblemticos podran carece de importancia, se espera de los administradores que los asuman, por que simbolizan el inters de la direccin en los empleados, los clientes y la comunidad. Rol de Lder: Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales. Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen que ver con la integracin del personal: contratacin, ascenso y despido. Otros suponen incentivar a los subordinados para que satisfagan las necesidades de la organizacin. Otros ms se relacionan con la proyeccin de una visin con la que los empleados puedan identificarse. Rol de Enlace: Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la organizacin. El administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el xito de la organizacin.

Roles de Toma de DecisionesLos administradores usan la informacin que reciben para decidir cuando y cmo comprometer a su organizacin en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de decisiones son quiz los ms importantes entre las tres clases de roles.

Rol Emprendedor: Implica disear y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o negocio. El rol del emprendedor tambin puede desempearse en unja organizacin ya existente cuando sta lo promueve. Este caso se conoce como actividad de intraemprendedores. Rol de Manejo de Dificultades: Los administradores desempean este rol cuando enfrentan problemas y cambios ms all de su inmediato control. A veces surgen dificultades a causa de que un administrador ineficaz ignora una situacin hasta que sta se convierte en crisis. Rol de Asignacin de Recursos: Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo, personal, tiempo del administrador y otros recursos organizacionales. Rol de Negociador: Se relaciona estrechamente con el de asignacin de recursos. Los administradores ser renen con individuos o grupos para discutir sus diferencias llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman parte integral de la labor de un administrador.

Roles InformativosLos administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos que realizan al desempear sus papeles emblemticos y de enlace ofrecen acceso a los administradores a informacin importante. En razn de estos contactos, los administradores son los centros nerviosos de sus organizaciones. Tres papeles - de vigilancia, de propagador y de vocero - comprenden los aspectos de informacin de la labor administrativa.

Rol de Vigilancia: Implica buscar, recibir y seleccionar informacin. Dado que gran parte de la informacin recibida es oral (producto de chismes y rumores, as como de reuniones formales), los administradores deben verificarla y decidir si la emplean o no. Rol del Propagador: El administrador comparte informacin con sus subordinados y otros miembros de la organizacin. Algunos administradores, transmiten informacin especial, o "privilegiada", a ciertos subordinados que de ordinario no tendran acceso a ella y en cuya discrecin pueden confiar. Rol de Vocero: Dan a conocer informacin a otros, especialmente a personas ajenas a la organizacin, sobre la postura oficial de la compaa. Este papel es cada vez ms importante, debido, al menos en parte, a la demanda de mayor informacin de la presa y el pblico.

HABILIDADES TCNICAS

Conocimientos de Computacin. Comercializacin y Ventas. Produccin.HABILIDADES INTERPERSONALES Hincapi en la tica. Administracin de Recurso Humanos. Reasignacin o Despido de Empleados Insatisfactorios.HABILIDADES DE COMUNICACIN Frecuente comunicacin con clientes. Frecuente comunicacin con empleados. Trato con los medios y oratoria. Sensibilidad a diferencias culturales.HABILIDADES DE CONCEPTUACIN Formulacin de Estrategias. Transmisin de un marcado sentido de visin. Planeacin de la sucesin administrativa. Conocimientos de economa y poltica internacional.HABILIDADES DE RAZONAMIENTO CRTICO Sistema y evaluacin de estrategias futuras. Determinar si los proveedores cumplen con las normas ticas.

Habilidades TcnicasCapacidad de aplicar mtodos, procedimientos y tcnicas especficas en un campo especializado. Los administradores hace uso de las habilidades tcnicas en distintos grados sin embargo generalmente les interesa identificar y desarrollar las habilidades tcnicas que deben poseer los dems miembros de la organizacin.

Algunas habilidades tcnicas son: Conocimiento de Computacin. Comercializacin y Ventas. Produccin.

Habilidades InterpersonalesLos administradores tienen el compromiso permanente de promover motivar y dirigir el potencial humano de la organizacin hacia el cumplimiento de objetivos, fomentando el crecimiento y la realizacin individual y grupal. Su estrecha relacin con el recurso humano hace de las habilidades interpersonales elementos indispensables para el desempeo de sus funciones.

Las habilidades interpersonales son la capacidad individual para dirigir, motivar, resolver conflictos y trabajar con los dems.

Entre estas se encuentran las habilidades de: Motivacin Liderazgo

a) MotivacinLa motivacin es " toda influencia que suscita, dirige o mantiene en las personas un comportamiento orientado al cumplimiento de metas". Para llevar a cabo la motivacin es indispensable que los administradores conozcan las caractersticas, gustos, y necesidades de sus subordinados, permitindoles acercarse a los diversos factores que activan y sostienen su comportamiento.

Existen diversos grupos de factores que interactan entre s para influir en la motivacin de un empleado. Esencialmente, esta interaccin involucra: las cualidades personales de los empleados que inevitablemente traen consigo, las tareas que desempea el empleado y los sistemas organizacionales que afectan al empleado en la situacin de trabajo.

En el siguiente cuadro aparecen estos tres grupos de variables:

Y aunque algunos de los factores que afectan el desempeo laboral escapan del control de los administradores, es importante que estos los conozcan y tomen en cuenta. Pero la atencin a los factores que influyen en la motivacin, es ms compleja de lo que parece. Esto ha provocado que estudiosos de la materia busquen dar explicaciones y soluciones proponiendo diferentes modelos. Para su estudio las investigaciones sobre motivacin y sus modelos, se han divido en dos enfoques:

El enfoque de contenidos que responde a la pregunta qu motiva el comportamiento? y las respuestas se basan en el supuesto de que a los individuos los impulsa el desea de satisfacer sus necesidades internas. Dentro de esta clasificacin se encuentra: La jerarqua de necesidades de Maslow. El modelo de ERG de Alderfer. El modelo de necesidades adquiridas de McClelland. El modelo de dos factores de Herzberg. El enfoque de procesos enfatiza en cmo y porqu la gente elige cierto comportamiento en funcin de cumplir sus metas personales? Dentro de esta clasificacin encontramos: El modelo de expectativas (Vroom, Porter-Lawler). El modelo de equidad. El modelo de reforzamiento.

En los modelos de contenidos no se ignora las preguntas acerca del porqu o el cmo, de la misma manera que en los modelos de procesos no se ignoran las preguntas relativas al qu, la diferencia radica en el nfasis que cada enfoque les da.

Si agrupramos a los diferentes modelos de acuerdo a las variables que influyen en la motivacin y agregramos un cuarta variable para agrupar los modelos que coincidan ms con un acercamiento integral del proceso de motivacin, el esquema quedara de la siguiente manera.

b) LiderazgoEl liderazgo al igual que la motivacin, se refiere a " la influencia que se ejerce en otras personas para que acten en favor del cumplimiento de una meta".

Un lder es: "Una persona capaz de ejercer influencia en otros para, dirigirlos y guiarlos efectivamente, influyendo en la cultura organizacional al grado de transformarla hacia el logro de objetivos y metas organizacionales".Un lder requiere de cuando menos 5 aptitudes bsicas que le permiten llevar a cabo su funcin. Estas son:

Pero no basta con poseer las aptitudes bsicas, los lderes requieren de poder para lograr que los seguidores cumplan con sus instrucciones. Entendiendo como poder a "la cualidad para influir en el comportamiento de los dems" o "como energa bsica para iniciar y sostener la accin " y sin la cul los lderes no pueden dirigir" El tipo de poder que ejercen los lderes reflejan en gran medida las motivaciones de sus seguidores. John French y Bertram Raven, identificaron 5 tipos de poder: de experiencia, de referencia, legitimo, de retribucin, y coercitivo. Un lder eficaz debe utilizar sabiamente el poder. El uso que el lder haga del tipo de poder que ejerza puede resultar en uno de 3 tipos de comportamientos por parte de sus subordinados: compromiso, cumplimiento, o resistencia. En el siguiente cuadro se hace una relacin del tipo de poder con la conducta esperada por los subordinados.

Los lderes integran sus aptitudes y poder para influir en los demas, lo que trae como consecuencia una gran variedad de lderazgos, con comportamientos y caractersticas diferentes. A travs de los aos han surgido diferentes modelos tratando de describir como se da la relacin entre aptitudes y poder y que caractersticas particulares se obtienen. Los primeros estudios al respecto buscaron identificar a los lderes por ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales, estas teoras se les denomina teoras o modelos de rasgos.

De acuerdo a esta visin, la presencia o ausencia de esas caractersticas distingue a los lderes de los no lderes. Algunos de los rasgos principales son: Caractersticas fsicas. Antecedentes sociales. Personalidad. Caractersticas sociales. Caractersticas relativas a tareas.

Contrariamente al modelo de rasgos, que estudia a los lderes, algunos investigadores se enfocaron ms en lo que los lderes hacen para dirigir, y los efectos que logran en los grupos de trabajo, llegando a desarrollarse algunos modelos, tales como:

1. Los Modelos de Comportamiento de Liderazgo; los cuales se han centrado en el estudio de las conductas que convierten a administradores exitosos en autnticos lderes de los grupos de trabajo. Algunos de los modelos son: Teora X y Y. Modelos de Ohio State University y de la University of Michigan. Modelo de Grid Gerencial.

2. Los Modelos de Contingencias; estos surgen cuando las investigaciones sobre liderazgo avanzaron y se dieron cuenta de que la prediccin del xito de un lder era un fenmeno mucho ms complejo que identificar los rasgos idneos de personalidad o el comportamiento de dirigentes triunfadores. Un lder que tiene xito en determinado mbito y circunstancia, no necesariamente lo tendr en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo, de ah surge un modelo en el que se toman en cuenta factores como: el tipo de trabajo que desarrolla el lder, el tamao del grupo, la madurez, el grado en que se requiere la participacin y cooperacin de los miembros del grupo.Algunos de los modelos son: Modelo de Fiedler. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Modelo de ruta-meta de House. Modelo de liderazgo participativo. 3. Los Modelos de Liderazgo Transformacional; los modelos anteriores no coinciden entre s en lo referente a que pueden hacer los lderes para influir de mejor manera en sus seguidores, los primeros modelos se centran en los rasgos y la mayora de los posteriores se ocupan de las conductas de los lderes segn las determinaciones de factores de contingencias o situacionales. Sin embargo el liderazgo transformacional dirige por medio de la motivacin.

Habilidades de ConceptualizacinSon la capacidad para percibir un problema, asunto u organizacin como un todo, as como la interrelacin de sus partes. Las habilidades de conceptualizacin se encuentran entre las ms difciles de desarrollar, ya que ponen en juego la manera de pensar de cada persona. Su adecuado uso implica pensar en trminos de: 1)prioridades relativas, ms que de metas y criterios rgidos, 2)posibilidades y probabilidades relativas ms que de certidumbres, 3)correlacin y patrones generales aproximados, ms que relaciones de causa efecto definidas. Algunas habilidades de conceptualizacin son: Formulacin de Estrategias. Transmisin de un marcado sentido de visin. Planeacin de la sucesin administrativa. Conocimientos de economa y poltica internacionales.

Habilidades de ComunicacinLas habilidades de comunicacin, se refieren a la capacidad para enviar, recibir, elabora y emitir informacin, ideas, opiniones y actitudes de primera calidad y orientadas hacia objetivos personales y organizacionales. Para llevar a cabo adecuadamente sus actividades los administradores deben poseer al menos las habilidades bsicas de la comunicacin oral, escrita y no verbal, relacionadas con: la comunicacin con los clientes, la comunicacin con sus subalternos, la comunicacin con sus superiores, con los medios, la sensibilidad a diferencias culturales, entre otras. Las habilidades de comunicacin no verbal se refieren al uso de expresiones faciales, movimientos y lenguaje corporal para la transmisin de un significado. Las habilidades de comunicacin verbal se refieren tanto a los mensajes orales que se utilizan con mayor frecuencia y tiene lugar en encuentros personales y conversaciones telefnicas, como a los mensajes escritos, que se transmiten con diferentes modalidades (memorndums, fax, cartas, boletines, etc.). La comunicacin se encuentra inmersa en todas las actividades de los administradores, relacionndose ntimamente con el desempeo de estas. Siguiendo la clasificacin de los roles propuestos por Mintzberg, la comunicacin juega un papel indispensable en su cumplimiento, como se muestra a continuacin:

Habilidades de Razonamiento CrticoEs la consideracin minuciosa de las implicaciones de todos los elementos conocidos de un problema, es decir, que se debe utilizar la mente para resolver un problema y no hacerlo en forma prescriptiva y predeterminada. Los administradores en la actualidad tienen la obligacin de usar el razonamiento crtico para hallar solucin a problemas cada vez ms difciles y complejos.

PRODUCCIN

MERCADOTECNIA

RECURSOS HUMANOS

FINANZAS

FUNCIONESADMINISTRATIVAS

PRODUCCINConsiderando tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura de un organismo.

MERCADOTECNIADe suma importancia, dad su especialidad que hoy en da representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico.

RECURSOS HUMANOSDepartamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo; se allega para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos de la misma.

FINANZASsta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.

CONCLUSIN

Los administradores del futuro debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones: No pueden asumir que los hechos o programas del pasado funcionarn o no en el futuro, deben estar dispuestos a aprender y a aprovechar nuevos conocimientos y nuevas tcnicas. La administracin es una ciencia en crecimiento que requiere la condensacin y transmisin de los nuevos conocimientos disponibles. Los administradores del futuro debern atender como nunca antes el desarrollo de condiciones para la planeacin eficaz "renovarse o morir.". Tambin debern contribuir al establecimiento de medidas objetivas de desempeo por medio tanto del anlisis de resultados verificables como de la medicin de las capacidades de los individuos como administradores. Adems, debern obtener la informacin indicada en la forma precisa y el momento exacto. En la administracin hay necesidad de mayor investigacin y desarrollo reales de instrumentos y tcnicas de administracin.

Uno de los grandes retos para los administradores del futuro ser la necesidad de desarrollar ms invenciones administrativas. Y por ltimo frente a las necesidades claramente advertidas no tardan en surgir lderes con inspiradas soluciones. Se debe tener en cuenta que las grandes necesidades ya estn presentes y a la espera de que se apliquen todas las consideraciones anteriores y muchos conocimientos para hacer de Usted un administrador ms eficaz para que pueda conducir una organizacin productiva.

BIBLIOGRAFA

http://www.gordillo.com/pdf_tomo4/capitulo2.pdf

http://www.ejemplode.com/41-literatura/1466-resumen_del_libro_el_administrador_de_empresas_que_hace.html

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