ÍNDICE

Introducción................................................................................................1

I Peter Drucker .......................................................................................3

II Concepto de gerencia...........................................................................5

III. Gestión de los Retos para el Siglo XXI (1999).......................................8

IV. Características de la gerencia del siglo XXI.........................................8

V. Comportamiento y desarrollo organizacional del siglo XXI.................14

VI. La toma de decisiones.........................................................................16

VII. El liderazgo gerencial........................................................................18

Conclusiones............................................................................................20

Bibliografía................................................................................................23

1

INTRODUCCIÓN

Peter Drucker es el teórico del Management por excelencia. En un

contexto de dinamismo y afán productivo de la administración de todo tipo de

organizaciones, establece la gerencia como el órgano específico y distintivo

de toda organización. Aunque es un concepto formal, sirve como punto de

partida para establecer oportunamente los cambios necesarios y suficientes,

a fin de que el funcionamiento de la organización sea adecuado a las

exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia

moderna.

En la obra de Drucker, los desafíos y temas se pueden identificar,

discutir, analizar y formular prescripciones para los países en vías de

desarrollo, para preparar sus instituciones como los líderes y ganadores del

mañana.

Desde luego, se entiende que la gerencia moderna no es cumplimiento

de una persona sino de toda una organización debidamente fortalecida y

dinamizada alrededor de los conductores proyectados al éxito. La sociedad

futura será una sociedad en la cual, factores como la economía, nuevas

ideologías, la nueva demografía y los trabajadores del conocimiento, harán

que las organizaciones se modifiquen tanto en el ámbito gerencial como el

papel que el trabajador ejerce en la empresa, las nuevas tecnologías serán

impulsadoras de la economía para estas organizaciones que deben de definir

nuevas estructuras y tareas para la alta gerencia.

Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y

desarrollo constante de la empresa en las condiciones altamente desafiantes

y móviles del mercado actual. Por eso, el desarrollo del tema va a los

elementos fundamentales que debe tener en cuenta el gerenciamiento eficaz

1

en toda empresa. Para ello se ha considerado lo fundamental de aspectos

tales como la cultura organizacional, la toma de decisiones, el liderazgo

sostenido, la aspiración a la calidad total, en un marco de cambio e

innovación constante.

Si bien es cierto que Drucker escribió "Desafíos de la gerencia en el

siglo XXI", el presente trabajo desde el punto de vista temporal recoge de su

obra “The Essential Drucker”, los trabajos publicados entre 1939 y 1999, los

aspectos más importantes de este visionario autor los cuales presentan

apreciaciones notables que no han perdido vigencia, sino por el contrario son

los que más se adaptan a la gerencia de este siglo.

2

I. PETER DRUCKER

Peter Ferdinand Drucker, (19 de noviembre de 1909 – 11 de noviembre

de 2005), fue un abogado y tratadista austriaco nacido en Viena autor de

múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la

gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del

conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor en

conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en

alemán, Drucker significa "impresor" y de ahí deriva su apellido.

Drucker dejó huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable

actividad. A él se le atribuye -según The New York Times- la creación del

concepto management y la hazaña de elevarlo a disciplina práctica.

Del mismo modo que el microprocesador expandió las posibilidades de

las máquinas, Peter Drucker ha logrado expandir las mentes durante más de

medio siglo. Es un preeminente filósofo de los negocios de los siglos XX y

XXI. Su rigor intelectual y científico le separan del grupo de los pensadores

futuristas. Su gran capacidad consiste en una habilidad innata de

interpretación del presente, de leer las líneas sobre la arena y escuchar el

corazón de la materia, tal y como aseguran quienes mejor le conocen en la

fundación de su mismo nombre.

Igualmente produjo una quinta parte de los programas de dirección para

Corpedia, una corporación de enseñanza interactiva. Los programas on-line

son animados, llenos de ilustraciones y repletos de información, y se han

convertido en una visita obligada para aquellos quienes quieren conocer

cuáles son las principales técnicas de gestión. Drucker continúa siendo un

gurú del management.

Drucker es considerado el más acertado de los exponentes en temas

de administración, sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo

corporativo desde los años 40. Es el primer científico social que utiliza la

expresión "post-modernidad". Peter Drucker es el pensador más influyente

3

del mundo en el campo de la administración de empresas.  

A los 31 años, empieza su vida como Consultor de Empresas

Multinacionales en General Motors, es entonces que empieza a dar forma a

la teoría del Management, tendencias de Gestión, la sociedad del

conocimiento. "La mejor estructura no garantizará los resultados, ni el

rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía del fracaso" " No

trates de innovar para el futuro, innova para el presente", son algunas de sus

frases más divulgadas.

En setenta años se han publicado más de treinta libros, escritos de

manera transparente la mayor parte de las tendencias en el ámbito de los

negocios de los últimos 50 años, identificando la sociedad del conocimiento

como la piedra angular de los modernos modelos de negocio, que abarcan

estudios de dirección, estudios de políticas socio económicas y ensayos.

Algunos fueron Best Sellers. El final del Hombre Económico, fue su primer

libro publicado en 1939. El futuro del Hombre Industrial, su segundo libro,

publicado en 1942.

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943,

cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las

entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las

mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le

dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha

fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles

administrativos en General Motors (GM).

Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y

autor sobre el tema del liderazgo, pero de alguna manera también podría

considerarse al propio Drucker como uno de los líderes más influyentes del

siglo XX, ya que definió cierta cosmovisión de todos los administradores de

empresas, administradores públicos, administradores de organizaciones sin

ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.

Conceptos desarrollados por Drucker como "privatización",

4

"emprendimiento", "dirección por objetivos","sociedad del conocimiento" o

"postmodernidad", son hoy en día términos globalmente aceptados. En su

obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del

Estado como agente de "redención social" y evidencia que sólo la

productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo.

II. CONCEPTO DE GERENCIA

Drucker (1999), establece de manera escueta que “La gerencia es el

órgano específico y distintivo de toda organización” (p.12). Aunque es un

concepto formal, sirve como punto de partida para se establezca

oportunamente los cambios necesarios y suficientes, a fin de que el

funcionamiento de la organización sea adecuado a las exigencias de la

realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.

Por otra parte, las organizaciones se ven obligadas no sólo a producir,

sino a innovar sus procesos y a mejorar sus servicios por medio de la

instalación de nuevas tecnologías y de la capacitación, haciéndolas más

competitivas y sostenibles en el mercado.

Esto implica enfrentarse a un mercado globalizado, pues una empresa

fragmentada, no está en capacidad de afrontar los problemas, retos y

desafíos que se presentan. El auge de globalización, ha hecho que la

economía a nivel mundial, logre integrar mercados, y por lo tanto, destruir

fronteras geográficas y políticas, haciendo de la globalización, una forma

para lograr competitividad y cooperación entre países, sectores y mercados.

De ahí que estas tendencias, hacen que las organizaciones creen

estrategias para cumplir con dichas exigencias y estar preparados para los

ajustes que deben hacer, con el fin de sostenerse y acomodarse a la

“continua cinética del mundo”, y especialmente, a los cambios políticos y

económicos que la pueden afectar, pues también depende de estos. Por esta

5

razón, la estrategia se debe basar en realidades, de otra forma, sería muy

difícil llevarlas a cabo.

Es importante aprovechar todo el potencial de la organización para

innovar y diversificar su producción, así como adquirir mayores y mejores

sistemas de información, y de esta forma, aprendiendo, de esta forma, a

organizar la información como su recurso clave, con el fin de poder analizar

todos los aspectos y esquemas existentes en la organización, permitiendo

generar soluciones y tomar decisiones correctas.

Para poder hacerlo, se deben analizar los procesos de transmisión de

información, pues de estos depende gran parte del éxito de la organización y

gracias a su uso correcto podemos llegar a mejores resultados. En el logro

de este fin, se han desarrollado diferentes instrumentos tanto tecnológicos

como sistemáticos, que facilitan la obtención y el manejo de la información.

Teniendo en cuenta la significativa influencia de diferentes aspectos

externos, el autor, plantea diferentes factores que pueden causar efectos en

la organización.

Uno de los aspectos principales, es el esfuerzo y la capacitación de los

trabajadores, pues el logro de las metas propuestas por la organización,

depende en gran parte de la calidad de su trabajo, y de la puesta en práctica

tanto de su experiencia como de su pensamiento innovador. En este punto,

la gerencia debe influir significativamente, al tratar de hacer que los

empleados se sientan a gusto al aportar sus conocimientos en la

organización. Aquí, “el desafío central será hacer productivos a quienes

trabajan con el conocimiento”

Por otra parte, uno de los factores externos que pueden influir, son las

cifras de natalidad en los últimos años, por diferentes causas, lo que genera

temor en diferentes sectores, pues puede debilitar algunos como los

sistemas de pensiones, seguros, afectando también, aunque en una mínima

parte, el presupuesto del Estado y creando incertidumbre acerca del

sostenimiento de la mano de obra en próximas generaciones.

6

Existen otros aspectos, como las medidas de comercio exterior, y

factores especialmente de índole político, que influyen en mayor o menor

grado en las organizaciones.

El desafío, podría considerarse que consiste en integrar los aspectos

tanto internos como externos que afectan o de alguna manera se involucran

en la organización, pero para lograrlo, es necesario que cada miembro de la

organización, se comprometa con asumir su comportamiento y sus

funciones, y con dirigir sus habilidades y experiencias hacia el éxito de su

organización, sin pasar por alto los principios y fundamentos en los que esta

se soporta, y estando al tanto de los cambios, problemas y alternativas que

surgen, con el fin de reflejar en la organización, un pensamiento y un

desempeño integral y competitivo.

En 1957 Peter Drucker (1999), opinaba que "en algún momento difícil

de precisar de los últimos veinte (20) años, hemos salido sin darnos cuenta

de la época moderna, y hemos entrado en otra que carece de nombre", un

año después, utilizaba ya el término mundo post – moderno (p. 75).

En un informe sobre el nuevo mundo posmoderno, comienza una

reflexión sobre cómo identificar los cambios que ya han tenido lugar, pero

cuyos efectos aún no se han empezado a experimentar; cómo desarrollar

una metodología para percibir y analizar esos cambios. La continuación en

esta misma línea puede rastrearse en The Age of Discontinuity (La era de la

discontinuidad), de 1969; The New Realities (Las nuevas realidades), de

1989; y Post-capitalist Society (La sociedad post-capitalista), de 1992).

Este conjunto de libros proceden de un interés intelectual de Drucker

por delimitar el poder del gobierno. Al cabo de las décadas y después de

haber estudiado con detalle la organización como nuevo fenómeno social, su

estructura, constitución, dirección y funciones, Drucker se replanteará

cuestiones de teoría política y sociológica pertinentes en la sociedad

moderna.

7

III. Gestión de los Retos para el Siglo XXI (1999).

Desafíos de la gerencia en el siglo XXI, habla sobre el

automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles

son mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy

escucha?, ¿cómo aprendo?, ¿cuáles son mis valores?, ¿a dónde

pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las repuestas en forma por

demás sencilla y brillante. Así se expresa Drucker:

Este no es un libro sobre predicciones. No es un libro sobre el futuro. Los desafíos y temas que aquí se tratan ya nos acompañan en todos los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por ejemplo, Corea y Turquía). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones para ellos. Ya algunas personas, en algún lugar, están trabajando sobre ellos.

IV. CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA DEL SIGLO XXI

El autor plantea la relación entre las actuales ideologías administrativas,

la tendencia a la globalización, La preparación para adelantarse y liderar el

cambio, y los componentes humanistas y personales, como un desafío para

quienes tienen en sus manos el funcionamiento y el éxito de los negocios y

organizaciones. Pues la gerencia es el órgano distintivo de toda

organización, y de esta depende, en gran parte, la economía y la comunidad

moderna, pues Drucker (1999), lo define “El centro de una sociedad, .....es la

institución, administrada como el órgano de la sociedad que está para

producir resultados, y la administración es la herramienta específica, la

función específica, el instrumento específico que capacita a la administración

para que produzca resultados” (p. 60).

8

Tal desafío consiste básicamente en la integración, la diversificación, la

innovación, y la creación de estrategias que permitan asumir los cambios, y

desenvolverse fácilmente en los mercados mundiales.

Para lograrlo, es necesario desprenderse de las antiguas concepciones

administrativas que se dedicaban a crear estructuras y jerarquías, buscando

únicamente resultados operativos, haciendo a las empresas débiles y

renuentes al cambio.

La gestión, hoy en día, se debe apoyar en el funcionamiento de las

empresas, a partir de fines comunes, a nivel interno, por parte de quienes la

componen, y a nivel externo, con el fin de integrar intereses políticos y

sociales, consolidando la empresa en el mercado. Este conocimiento e

integración de factores influyentes en la empresa, es lo que se denomina

globalización.

El propósito de la gerencia, desde un punto de vista globalizado, es por

tanto, la creación de planes y objetivos, basados en el análisis de todo lo que

afecte a la institución aunque sean aspectos exteriores que no se encuentren

bajo el control de la institución.

Esto sugiere, mantenerse al tanto de los cambios que se producen,

pues aunque los cambios no se pueden administrar, si es posible verlos

como oportunidades para encontrar el éxito, para que esto sea posible,

Drucker formula algunas pautas que facilitan este proceso, y que además,

contribuyen con un mejoramiento continuo y sistemático de la empresa,

principales, lo que implica tener una visión realista de las situaciones, el

mejoramiento de la organización, lo cual se debe hacer poco a poco, pero

siendo persistente para lograr el éxito.

Para alcanzar el éxito, Peter Druker (1974) afirma que la tarea

primordial de la gerencia estratégica consiste en pensar en la misión del

negocio: formulándose las preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Cuál

debería ser?, lo cual nos conduce a la fijación de objetivos, al desarrollo de

estrategias y planes y a la toma de decisiones hoy en día para los resultados

9

del mañana. Esta planificación y toma de desiciones debe realizarla la parte

de la organización

También se debe pensar buscar el sostenimiento de la fuerza laboral,

para asegurar la prosperidad y la supervivencia futura de las empresas en

las economías desarrolladas, este desafío consiste en pensar más en la

productividad de la práctica de los conocimientos de las personas, y no en la

rentabilidad que logra la empresa por medio de este trabajo, pues así, se

eleva la productividad del trabajo cimentado en el conocimiento y de quien

trabaja con él.

La aparición de nuevas tecnologías y la tendencia a la globalización

conllevan una serie de cambios que afectan a todas las empresas y plantean

nuevos retos a los empresarios. Peter F. Drucker e Isao Nakauchi, dos de los

grandes pensadores y especialistas en management actual, confrontan sus

opiniones y juicios sobre la situación presente y sobre el futuro inmediato,

desde perspectivas sensiblemente distintas. Este libro es un ameno diálogo

entre Oriente y Occidente en el que van surgiendo todos los problemas, retos

y desafíos a los que debe enfrentarse el empresario actual en un mundo en

constante cambio y evolución.

Más allá de todo prejuicio y por encima de ideologías, la actual

convivencia de la tecnología más avanzada con los valores humanistas

tradicionales de nuestra civilización exige una meditación serena pero

profunda acerca del presente y el futuro.

En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y

demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional.

Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las

organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de

orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una relevancia no solo

local sino a nivel mundial. Los países y las regiones colapsan cuando los

esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las

nuevas realidades.

10

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura

económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que

enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un

elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes

harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y

eficiencia.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la

organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador

con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un

proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.

Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un

ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los

objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la

efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo

de trabajo participativo en las acciones de la organización.

El trabajo de un gerente es el planeamiento, la organización, la

integración y la medición (Drucker, 2002). Donde el gerente tiene que

integrarse en sentido descendente, es decir con el trabajo de las personas

subordinadas a él y colateralmente, o sea con aquellas sobre las cuales no

ejerce control administrativo.

El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la

empresa y la sociedad. En primer lugar, debe mantenerse atento y

mentalmente despierto, necesita afrontar problemas, tiene que adquirir hoy

las habilidades que le conferirán efectividad mañana, necesita la oportunidad

de reflexionar acerca del sentido de su propia experiencia y sobre todo

necesita una oportunidad para reflexionar acerca de sí mismo y aprender el

modo de hacer valer sus cualidades (Drucker, 2002).

Una de las cualidades, pero también uno de los defectos de un

trabajador basado en el conocimiento, es decir un gerente; es pretender que

su propio trabajo le depare satisfacción y estímulo.

11

Ser gerente significa tener responsabilidad, porque sus fines deben

reflejar las necesidades objetivas de la empresa; debe comprometerse con

ellas en un acto positivo de asentamiento. Debe conocer y comprender las

metas finales de la empresa, lo que se espera de él y por qué, con qué

patrón se lo medirá y cómo.

La dirección participativa, el aseguramiento de la calidad, los programas

de servicio al cliente, la implantación de tecnología nueva, los programas de

compras de acciones de los empleados, los programas de premios, los

programas para emprendedores, las técnicas de cambio en la organización,

todos estos enfoques gerenciales tienen una cosa en común: deben ser

dirigidos.

La dirección es el proceso llevado a cabo por uno o más individuos para

coordinar las actividades de otros y así lograr resultados que no serían

posibles si un individuo actuara solo. Peter Drucker (2002) opina que la

función de la dirección es hacer que otras personas sean productivas.

Los gerentes eficaces están decididos a hacer que sus empleados sean

productivos y que ellos mismos tienen la habilidad de inspirar a la gente. Si

se pretende detener el declive en el rendimiento de la industria y de los

servicios, los gerentes deben estar en primera fila y aplicar las mejores

técnicas, conocimientos y entendimiento día a día.

Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse; los ejecutivos se

encargan de esa dirección. El gerente es quien idea la empresa, el gerente

es quién determina lo que debe hacerse, delega los puestos necesarios para

alcanzar los resultados deseados; estableciendo los requisitos, genera

también la mayor parte del dinero y conduce al conjunto hacia las

oportunidades para acumular riqueza.

Pero el tener el título fijado en la puerta o grabado en elegantes tarjetas

de presentación no lo convierte al gerente en tal. Para ser hay que hacer, y

quien no hace tampoco es.

12

El gerenciar requiere un cúmulo de competencias particulares que, en

la actualidad, no forman parte de los programas curriculares de la educación

formal. Sin embargo, es posible aprender cómo convertirse en gerente.

Mucho de ello es conceptual, otra gran parte es energía y la mayor parte es

dirección.

Los gerentes siempre deben mantener su vista en el objetivo real, pero

sin dejar de mantenerse actualizado sobre lo que está sucediendo. El

gerente comprende la necesidad de cada uno de los componentes del

proyecto y asigna su administración a una persona, bajo su dirección. La

forma en que el gerente fija y dirige el trabajo de los ejecutivos del proyecto

predetermina el grado de éxito del mismo. Todos los componentes deben

funcionar individualmente y en armonía, para que todo el proyecto llegue a

feliz término.

La gerencia estratégica abarca toda la empresa, va más allá de las

operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrándose en el crecimiento y

desarrollo globales de la organización. Las decisiones estratégicas incluyen

establecer los negocios a que se va a dedicar la firma; los negocios que se

deben abandonar; la forma de asignar recursos; si es necesario ampliar o

diversificar; las operaciones, la entrada en otros mercados geográficos.

Según Steiner (2003), “las misiones empresariales generalmente se

expresan a altos niveles de abstracción” (p. 28), lo que da lugar a mayor

flexibilidad en cuanto a adaptación al medio cambiante y a las operaciones

internas, facilitando la ejecución. Por muchos años, la misión corporativa se

consideró como el elemento prioritario de la visión corporativa. Solo en

épocas recientes comenzó a aceptarse que, por lo general, mucho tiempo

antes de determinar una misión específica o conjunto de metas, el fundador

o fundadores de una corporación aportan al nacimiento de su empresa un

conjunto de valores y creencias fundamentales.

Toda misión corporativa debe poseer cierto grado de estabilidad. En

este sentido, Peter Druker (2002), afirma que pocas definiciones del

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propósito y la misión de una empresa pueden aspirar a una expectativa de

vida de más de treinta años. Quizás un lapso de diez años es lo máximo que

pueda esperase. Una vez establecida, la misión de una corporación no debe

ser objeto de cambios frecuentes pero sí debe estar siempre sujeta a

constantes evaluaciones.

V. COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL SIGLO

XXI

Dentro del mundo de los negocios Drucker ha privilegiado estudiar a la

gran corporación y en especial a la gran corporación multinacional, que se

aleja del esquema de propietario cuya figura es reemplazada por accionistas

y el mercado. Las ideas y contribuciones de Peter Drucker notables para este

tipo de organizaciones que privilegian el negocio, se sugiere que sean

tomadas con reservas dentro de economías y países como las

latinoamericanas ya que en éstos países, las filiales de las grandes

corporaciones deben tener en cuenta que sus parámetros de acción se

encuentran limitados tal cual lo expresa una frase muy en boga durante los

años de la globalización: Las organizaciones “deben pensar globalmente y

actuar localmente”.

 Drucker tuvo muy en claro en su mente que la calidad de la dirección

superior (top management) de una empresa, es de vital importancia para los

resultados de la misma. A través de los años, realizó diversas prescripciones

respecto de lo que deberían hacer los directores (top management) y el

equipo gerencial (management). La mayor parte de su trabajo ha estado

orientado hacia las empresas privadas y dentro de éstas, las grandes

corporaciones multinacionales, donde el sector financiero tuvo un rol

preponderante especialmente durante sus primeros años como consultor de

empresas.

14

Drucker en sus disertaciones y programas de entrenamiento de tipo

“abiertos” puso especial énfasis en el gerenciamiento. Diferenció claramente

lo que debe decirse y lo que debe saber la cúspide de la organización -

involucrada primordialmente en el plan estratégico, desarrollo de la visión /

misión de la empresa, y a veces comprometida con los recursos financieros

(en su rol adicional de accionistas) de lo que deben hacer los gerentes ya

que éstos representan el eslabón indispensable para ligar la estrategia con la

táctica, a ésta con los procesos y procedimientos y finalmente éstos últimos

con las acciones de los participantes organizacionales.

Esta inmensa cantidad de literatura de Peter Drucker destinado a los

gerentes sugiere la importancia de éstos tanto en la toma de decisiones

como en la ejecución e implementación de acciones. Son los gerentes

quienes reciben de la cúspide de la empresa tanto recursos humanos como

materiales debiendo ellos conseguir incrementar la performance y eficiencia

organizacional. Sin la pieza clave representada por los gerentes, esto no

sería posible dentro de las empresas, y alerta a la dirección máxima de la

organización como así también a los accionistas señalándoles que, en

relación con la necesidad de encontrar el perfil apropiado “del gerente” éstos

se están tornando cada vez más escasos, los más costosos y también los

elementos más perecederos dentro de las empresas.

 Drucker toma en cuenta que una de las dificultades mayores que

confronta toda empresa tiene que ver con la medición. Solamente cuando

algo es medido existe una evidencia y aparece como algo real. Una de las

preguntas que se formula Peter Drucker en relación con el gerente tiene que

ver con ¿Cuál es realmente el rol del gerente dentro de la organización?

¿Qué es lo que el gerente realmente tiene que hacer en su jornada de

trabajo? Aquí Peter Drucker señala que el trabajo del gerente incluye dos

dimensiones principales:

a. La primera de ellas tiene que ver con aspecto económico, y para

hacerlo propone distinguir entre el gerente y el administrador. El gerente

15

conforma el equipo de las organizaciones dedicadas a negocios, es decir,

básicamente las empresas privadas, mientras que por el contrario el

administrador está más bien relacionado con empresas que pueden estar

subsidiadas y/o que no son autosuficientes (ONG´s, Fundaciones,

Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador no está tan

directamente relacionada con los resultados económicos que debe alcanzar

el gerente; el administrador puede rendir cuentas perfectamente y mostrar un

saldo cero de un dinero que le ha sido asignado sin necesidad de generar

más dinero del dinero que el haya recibido En ésta dimensión económica el

gerente debe siempre asignar prioridad a la performance económica y

financiera por sobre todas las cosas, lo que lo distingue del “administrador”.

b. El segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que

se encuentra presente en todo momento desde la toma de decisiones hasta

la implementación y el control. Y en la toma de decisiones debe saber actuar

discrecionalmente teniendo en cuenta la implicancia de las decisiones tanto

en el corto como en el mediano y en el largo plazo. Esto sugiere que los

gerentes son evaluados en relación con su performance económica y

financiera tanto en el corto como mediano y largo plazo, lo cual no

necesariamente significa maximización de utilidades. Mas bien la utilidad

tiene que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos inherentes al

negocio (y las necesidades / proyectos de las épocas menos propicias) como

así también para evitar una pérdida.

Estos dos estilos – la dimensión económica y la dimensión tiempo – deben

ser manejados con maestría por los gerentes quienes deben tener la

discreción y la autoridad acorde con la situación que confronta, lo que los

hace responsables y responsables de ésta misión mini organizacional.

VI. LA TOMA DE DECISIONES

16

La toma de decisiones es un proceso en el que se escoge entre dos o

más opciones. En una organización se circunscribe a todo un colectivo de

personas que están apoyando el mismo proyecto que influye en las

siguientes funciones de planeación, organización, dirección y control.

Quien toma decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico. Debe

tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de

decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa

que maximizará la meta.

Las tomas de decisiones en las organizaciones modernas son

realizadas en grupos o comités de trabajo. Quedan individualizadas en los

momentos en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas

o estándar. Drucker (2006), en su obra “El Ejecutivo Eficaz”, entra en materia

escribiendo:

…que puedo yo decir que no sea obvio y trillado, pues creo que lo mas importante es que la eficacia puede y debe ser aprendida ya que de esto depende en gran parte el progreso social, todas las empresas, instituciones gubernamentales, hospitales, centros de enseñanza, entre otros están a cargo de personas y mientras mas eficientes sean, mayor beneficio para todos. (p. 14).

Es importante entones definir que es un ejecutivo, es quien en virtud de

su posición o conocimientos es responsable del funcionamiento y resultados

de una organización, es quien debe tomar decisiones y no limitarse con

cumplir ordenes, ya que sus conocimientos le permiten resolver mejor que

cualquier otro las situaciones cotidianas o de nivel estratégico en la

organización.

Según mencionó Drucker él estudio sistemáticamente que es lo que los

ejecutivos eficientes hacen y los demás no hacen y que es lo que ellos pasan

por alto y las personas que no son tan eficientes hacen. En su estudio

observó que los ejecutivos eficientes difieren entre si por lo que hacen y por

17

el modo de realizarlo, por su personalidad: los hay extrovertidos y

sumamente tímidos, por su capacidad y talento, algunos son eruditos y

estudiosos y otros son gente con poca preparación académica, sus

características físicas tampoco son un común denominador.

No obstante, todos tienen en común la práctica que les permite ser

eficaces en cuanto hacen, la efectividad es un hábito, es decir una suma de

acciones repetidas, para crear un hábito se debe repetir una acción todas las

veces que sea necesario hasta que se convierta en un reflejo mecánico.

Drucker dice que existen 5 hábitos mentales fundamentales que debe

adquirir cualquier persona que aspire a ser un ejecutivo eficaz.

1. Conocer la disponibilidad de tiempo y procurar utilizarlo de la mejor

manera posible.

2.  Orientar los esfuerzos hacia resultados.

3. Construir con fuerzas y no con flaquezas, ya sean propias, de

nuestros subordinados, compañeros, jefes entre otros.

4. Establecer prioridades.

5. Tomar decisiones efectivas.

VII. EL LIDERAZGO GERENCIAL

Según el Diccionario de la Lengua Española, liderazgo se define como

la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o

de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta, define el

liderazgo como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la

guía y el control de otros individuos.

Todo líder tiene la capacidad de crear una visión convincente, que lleva

a la gente a un lugar nuevo y luego convertir esa visión en realidad. Peter

18

Drucker (2001), expresó que el primer deber del líder es definir la visión. La

primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es dar las

gracias. En el medio, el líder debe actuar. Trabajar con una visión se divide

en cinco partes:

1. Comunicar la Visión; un sueño que no se entiende queda como un

simple deseo, cuando se entiende, pasa a ser una experiencia vital.

2. Reclutamiento.

3. Recompensas.

4. Reentrenamiento.

5. Reorganización.

Además señala que "los líderes eficaces delegan muchas cosas; tienen

que hacerlo o de lo contrario se ahogarían en trivialidades” (p. 95). Pero no

delegan lo que sólo ellos pueden hacer con excelencia, lo que hará que

cambien las circunstancias, lo que fijará normas, aquello por lo que quieren

ser recordados: lo hacen.

Cambio e Innovación como una Constante

Con la mentalidad de que los cambios deben ser vistos más que como

un peligro como una oportunidad en la cual se debe ser agentes. Drucker

(2005), manifiesta que “una tarea igualmente importante para la alta gerencia

en la empresa de la sociedad futura será balancear sus tres dimensiones:

como organización económica, como organización humana y como

organización social, cada vez más importante” (p. 276).

Como preparación para la sociedad que está por llegar, Drucker

considera de prioridad estudiar: la empresa futura, las políticas de personal,

la información externa (como en el caso de la revolución informática) y los

agentes de cambio. Con la experiencia propia del gran maestro, Drucker

advierte que para sobrevivir y prosperar conviene que seamos agentes del

cambio decididos al desarrollo.

Lo inevitable de los cambios hace que las organizaciones aspiren a ser

capaces de la reestructuración en aspectos operativos, financieros,

19

comerciales, informáticos, de tal manera que sean capaces de anular los

paradigmas innecesarios en el momento oportuno.

20

CONCLUSIONES

Drucker, ve claramente ante años de desorden mundial, especialmente

en el Medio Oriente; pero en un período de intranquilidad y rápidos cambios

como el que sin duda se espera, no se puede administrar bien siendo muy

listos.

Administrar una institución, tiene que basarse en las tendencias

previsibles que perduran a pesar de los titulares del día. Tiene que explotar

esas tendencias como oportunidades como son la aparición de la sociedad

futura y sus nuevas características sin precedentes, especialmente la

contracción mundial de la población juvenil y el surgimiento de una nueva

clase trabajadora, la decadencia continua de la manufactura como

productora de riqueza y empleos y los cambios de forma, estructura, función

de la sociedad anónima y su alta gerencia.

En épocas de gran incertidumbre y sorpresas imprevisibles, seguir

basando la estrategia en esas tendencias inalterables y básicas no significa

éxito automático. Pero no hacerlo así, garantiza el fracaso.

La efectividad debe aprenderse. Esto descansa en la obligación del

ejecutivo ser eficiente y la efectividad puede aprenderse. El ejecutivo cobra

para ser efectivo, por lo tanto debe responder con su cuota de eficacia a la

organización para la cual trabaja. No puede de ninguna manera ser

enseñada sino que es una autodisciplina. La efectividad ejecutiva se revela

decisiva en el autodesarrollo del individuo, de la organización, del

desenvolvimiento y viabilidad de la sociedad moderna.

En conclusión, se cae en el tema de liderazgo, hoy día para que la

empresa sea productiva y competitiva tiene que estar fundada sobre un

liderazgo sólido, no se puede pretender tener empleados que solo reciban

ordenes, hay que formarlos como lideres para que comiencen liderándose a

si mismos y sean agentes de cambios y facultarlos para que puedan llevar a

cabo sus objetivos, lideren cambios en vez de tratar de administrarlos.

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BIBLIOGRAFÍA

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