Gerencia Estratégica de Costos: un enfoque moderno de...

Actualidad Empresarial

IVÁrea Contabilidad y Costos

IV-1N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009

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ecia

lesGerencia Estratégica de Costos:

un enfoque moderno de gestión de costosFicha Técnica

Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo

Título : Gerencia Estratégica de Costos: un enfo-que moderno de gestión de costos

Fuente : Actualidad Empresarial, Nº 189 - Segunda Quincena de Agosto 2009

ResumenTradicionalmente, se considera el análisis de los costos como el proceso para esti-mar el impacto financiero que pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales en la empresa, pero un nuevo enfoque que es el que se ha denominado Gerencia Estratégica de costos (GEC), procedimien-to similar a un análisis de costos, pero dentro de un contexto más amplio, en los que los elementos estratégicos apa-recen en forma más explícita, formal y consciente. Es decir los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias supe-riores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener competitivamente en el mercado.

La Gestión Estratégica de los NegociosSe puede decir que es un proceso cíclico continuo en la gestión de la empresa, para cuyo efecto es necesario:

a. Formular objetivos y estrategias.b. Comunicar las estrategias a toda la

organización.c. Implementar las estrategias.d. Controlar la gestión para medir el gra-

do de éxito en alcanzar los objetivos y estrategias empresariales.

Reflexiones generales sobre la con-tabilidadLa contabilidad no constituye un objetivo

por sí mismo, es un medio para lograr los objetivos de la empresa.

Los sistemas contables deben ser evaluados en función de los resultados obtenidos.

Nuestro sistema contable tradicional tiene como principal objetivo el estar orientado al tercero usuario de la información con-table, llámese, bancos, SUNAT, inversores, etc., los cuales se pueden nutrir, a partir de la información contable que surge de un balance, de una serie de datos para la toma de decisiones. Pero esta información adolece de un gran inconveniente, es relativa al pasado, lo cual en cierto sen-tido la inhabilita para tomar decisiones relativas al futuro.

Así el principal objetivo de la contabilidad es brindar información oportuna, veraz, confiable, pero orientada a la toma de decisiones.

Es decir nos encontramos ante una disyuntiva, existen sistemas contables que registran el pasado y con los cuales, debemos o intentamos nutrirnos para la toma de decisiones futuras que, en el mundo actual de permanente cambio es, a criterio de los especialistas, insuficiente para cumplir con esos objetivos, criterio al cual nosotros adherimos.

Las decisiones son acciones que se toma-rán en el futuro, ya sea cercano o lejano, las cuales deben estar sustentadas en información. Para ello debemos realizar la distinción entre, dato información y conocimiento. El dato es hecho aislado que describen la realidad y/o circunstan-cias tempo espaciales. La información es la sistematización de los datos en forma lógica y ordenada. El conocimiento es el trabajo que se realiza sobre esa infor-mación obteniéndose así un desarrollo posterior que lo valida como tal.

Puestas las cosas así, la toma de decisio-nes tanto a nivel gerencial como operacio-nal requiere de información obtenida de sistemas que permitan formular pautas y criterios los que reunidos y sistematizados nos posibiliten orientar las acciones hacia el futuro1.

Gerencia Estratégica de CostosLas organizaciones, conforme aumenta la variedad de sus productos, se dan cuen-ta de que los diferentes productos que pueden o están produciendo ocasionan diversas demandas sobre los recursos. La necesidad de medir con mayor exactitud como los diferentes productos consume los recursos y así perfeccionar su estructu-ra de costos. Una de las principales formas de mejorar un sistema de costos, que han puesto en práctica muchas empresas en el mundo, es el sistema de costos basado en actividades, éste sistema ayuda a las empresas a tomar mejores decisiones sobre la fijación de precios y mezcla de productos, asimismo, ayuda a la adminis-tración del costo, al mejorar los procesos y diseños de los artículos.

El éxito principal de este sistema consiste en gerenciar correctamente las activida-des que son las causas de los costos, son las actividades que consumen recursos y no los productos, por lo tanto la gestión de costos se puede determinar de manera eficiente mediante el seguimiento de las actividades.

Algunos beneficios de este sistema de costos es la de decidir una reducción y mejora de la estructura de costos, así como el incentivo para la implicación de todos los responsables de la empresa, lo que garantizará el éxito en su utilización

1 PUBLIO RODRIGUEZ CORREA (2006). LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL COSTO. SU IMPACTO.

C o n t e n i d o

Informes especIales

Gerencia Estratégica de Costos: Un enfoque moderno de gestión de costos IV - 1

Norma Internacional de Información Financiera para Pequeñas y Medianas Empresas (NIIF para PYMEs)

IV - 6

aplIcacIón práctIca

Caso práctico con aplicación del Nuevo Plan Contable General para Empresas, en el caso de conformación de reservas

IV - 7

Operaciones de Leasing en las Empresas Financieras y Mercantiles (Parte I) IV-11

GlosarIo contable IV-14

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IV

IV-2 N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009

Informes Especiales

como instrumento de gestión y control de acciones operativas.

Los modelos de costos basados en activi-dades captan, miden y analizan el consu-mo de recursos provocados al ejecutarse dichas actividades, es decir determina el costo del producto como consecuencia del consumo que éste hace de los recursos de la empresa2.

El costeo basado en actividades es una herramienta que es implantada para identificar las oportunidades de mejorar la rentabilidad – racionalización de acti-vidades, rediseño de procesos, decisiones sobre productos, proveedores y clientes.

La filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la incurrencia de costos, y que los productos son los que consumen actividades.

Un proceso es un conjunto de actividades que tienen un inicio y un final que se vinculan para alcanzar un objetivo espe-cífico, Cada actividad es “cliente” de otra actividad y su vez tiene “clientes”.

A cada Actividad se le identifica los “dri-vers” e “indicadores de performance”. Estos son magnitudes “no contables” que se usan para interpretar y mejorar la performance de cada actividad y por lo tanto cada proceso.

Un sistema de costos basado en activida-des puede facilitar, un marco más claro y conveniente para obtener una relación mucho más precisa causa-efecto entre las bases de absorción y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la implan-tación del costeo basado por actividad puede proporcionar costos por líneas de productos sensiblemente diferentes que los costos mostrados por un sistema de costeo tradicional3.

Los componentes básicos de la Gerencia Estratégica de costos son:4

1. Análisis de la cadena de valor.2. Análisis del posicionamiento estraté-

gico.3. Análisis de las causales del costo.

La cadena de valorEs el conjunto de actividades interrela-cionados que crean valor en todos los procesos de la empresa desde que se compra la materia prima hasta terminar el producto y entregarlo al consumidor. La cadena de valor como conjunto de actividades también se extienden en el entorno de la empresa donde esta es solo una parte del todo.

2 MILAGROS MINAYA BLACIDO (2005) “Gerencia Estratégica de costos basada en actividades” I Parte.Perúcontable.com

3 MILAGROS MINAYA BLACIDO (2005) “Gerencia Estratégica de costos basada en actividades” I Parte.Perúcontable.com.

4 PUBLIO DODRIGUEZ CORREA (2006). LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL COSTO. SU IMPACTO.

La gráfica detalla las diferentes actividades que se dan a nivel de la infraestructura de la empresa, la administración de los recursos humanos, el desarrollo de la tecnología, el proceso de las compras de la empresa, como también como las otras actividades de la logística hacia el interior, las operaciones de la empresa, la logística exterior, el marketing, las ventas y el servicio al cliente son el conjunto de actividades que tienen que ver con la cadena de valor y que constituyen las fun-ciones principales que tiene toda empresa encaminada a crear valor empresa.

Lo expuesto anteriormente implica que la cadena de valor es una concepción diferente al concepto de valor agregado, desde el punto de vista de la estrategia, el concepto de valor agregado tiene dos problemas, uno relacionado que el pro-ceso comienza tarde y termina demasiado pronto, por ejemplo, el hecho de iniciar el análisis del costo con las compras y terminar con la venta, hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los proveedores y clientes de la empresa.

Si las funciones de la cadena de valor se relaciona con la contabilidad gerencial podemos decir que esta contabilidad está dirigida a los aspectos internos de la empresa como por ejemplo la compra, los procesos productivos, las funciones, productos terminados y los clientes, es decir la contabilidad gerencial asume un rol de valor agregado, que se inicia con los pagos a los proveedores por la compra de la materia prima y termina con los costos de venta pagados por el comprador por intermedio de las ventas.

Metodología de la cadena de valorLos pasos metodológicos para construir la cadena de valor en la empresa son los siguientes:

1. Identificar las funciones de la industria y asignar las actividades de valor a los ingresos, costos y activos.

2. Diagnosticar las causas de costo que regulan cada actividad de valor.

3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, ya sea controlando las causas del costo mejor que los com-petidores, o bien reestructurando la cadena de valor.

Paso 1: Identificar la cadena de valor- La ventaja competitiva no puede ser

examinada en toda su significación en el ámbito de la industria como un todo, la cadena de valor descompone la industria en sus diferentes activi-dades estratégicas planteadas por la empresa en su plan estratégico de corto plazo.

- En consecuencia, el punto de partida para el análisis de costo es definir una cadena de valor para el tipo de industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor.

- Estas actividades son los bloques de construcción, mediante los cuales las firmas en las industrias crean un producto de valor para los clientes.

- Las actividades deben separarse entre sí porque a) representan un porcentaje importante de los costos operativos, b) el comportamiento de los costos son diferentes, c) las activi-dades se ejecutan en forma diferente a los competidores y d) tienen un alto potencial para crear diferenciación.

- Cada actividad de valor incurren en costos, generan ingresos y está liga-da a los activos de la empresa en el proceso productivo u operativo.

- Luego de identificar la cadena de valor, se les debe asignar costos de opera-ción, ingresos y activos a las activida-des de valor en forma individual.

A continuación se grafica la cadena de valor para una mejor comprensión.

Logística hacia el interior

Actividades de apoyo

Operaciones

Actividades primarias

Marketing y ventas Servicio

Mar

gen

Margen

Logística hacia el exterior

Infraestructura de la empresa

Administración de recursos humanos

Desarrollo de tecnología

Compras




- Para las actividades de valor interme-dio, los ingresos se asignarán ajustando los precios internos de transferencia a precios competitivos del mercado.

- Con esta información será posible calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor empre-sa.

Paso 2: Diagnosticar las causales del costoEl paso siguiente es identificar las causas de costo que expliquen su comporta-miento o variaciones en cada actividad de valor, para cuyo efecto el costo estándar es uno de los mecanismos que permite hacer un análisis de las causas posibles de la variabilidad del costo. En la conta-bilidad gerencial tradicional, el costo es considerado una función de la gestión de la empresa sobre todo en lo que se refiere al volumen de producción, sin en el mar-co de la cadena de valor el volumen de producción parece captar muy poco del comportamiento del costo, en razón que las variaciones del costo son múltiples, donde el costeo por actividad combinado con los procedimientos del costo estándar pueden constituir elementos importantes en analizar las causales del costo y su respectiva propuesta de cambio.

Causas del costoEn la literatura técnica gerencial estraté-gica existen dos categorías de posibles causales del costo: (1) costos estructu-rales y (2) costos ejecucionales, pero cualesquiera que sea el escenario de las causas del costo, las ideas claves son (a) el análisis de la cadena de valor es el marco conceptual más amplio del análisis causal de costo como una manera de entender el comportamiento del costo en cada actividad de la cadena de valor, en este caso el costeo basado por actividades es un elemento de la cadena de valor. Lo que es más útil en un sentido estratégico, es explicar el costo en función de las elec-ciones estructurales y de las habilidades de ejecución que integran la posición competitiva de la empresa.

Paso 3: Desarrollo de una ventaja competiva basada en los costosEl desarrollo de una ventaja competitiva es apoyarse en el análisis de los costos, ya sea (1) controlando la causa del costo mejor que los competidores, o bien (2) reconfigurando la cadena de valor.

Con la finalidad de ampliar sobre la ven-taja competitiva, la tratadista Ana Jáure-gui en su obra “Estrategia y Dirección Estratégica” analiza que una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas:

elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geo-gráfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo).

Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación).

Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).

Las seis maneras básicas para montar ofensivas estratégicas son:

a. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener éxito, el iniciador necesita contar con las sufi-cientes fuerzas y recursos para adqui-rir por lo menos una participación en el mercado de los rivales objetivo.

b. Ataque a los puntos débiles de los competidores: Tiene mayores proba-bilidades de éxito retar a los rivales donde son más vulnerables que retar-los donde son más fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las áreas donde los rivales son débiles.

c. Ataque simultáneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva compe-titiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequi-librar al rival, distraer su atención y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simul-táneamente.

d. Ofensivas laterales. Evitan las confron-taciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innova-dores de los productos, los avances tecnológicos y la entrada temprana en los mercados geográficos menos competidos.

e. Ofensivas tipo guerrilla. Están adap-tadas para los pequeños retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compañías.

f. Golpes de apropiación. Crean una ven-taja competitiva al colocar al agresor en una posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar5.

Del análisis de la tratadista Liliana Nava-rro en su obra “Ventaja Competitiva den-

5 ANA JAUREGUI (2003) Estrategia y Dirección Estratégica.

tro de la empresa” se indica que dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el mercado, con índices de rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas que ésta tiene y potenciarlas.

Aunque en ocasiones es difícil, en según qué mercados, establecer cuáles son nues-tras ventajas competitivas, lo cierto es que si éstas no se ven a simple vista, será necesario crearlas. Una ventaja competi-tiva no puede existir en sí misma, por lo que la empresa debe poner gran empeño en descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Esto se logra haciendo un análisis profundo de la competencia y sobretodo de la escala de valores de la propia empresa, y la percepción que nuestro mercado o nicho de mercado tiene para nosotros.

Una ventaja competitiva es una carac-terística que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta característica sea llamada ventaja, tiene que ser única, dife-rencial, estratégicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada6.

Posicionamiento estratégicoAnalizaremos aquí cual es el papel de la información contable dentro del negocio, el que en principio es el de facilitar el desarrollo y la implantación de estrategias. Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial tradicional.

Las estrategias difieren en los diver-sos tipos de organización y los con-troles debieran adaptarse a los reque-rimientos de las estrategias elegidas. La ligazón entre los controles y las estra-tegias tienen su origen en las siguientes ideas:

a. La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que se debe a una ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas, factores claves para el éxito, experiencias y perspectiva y compor-tamientos.

b. Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen en el com-portamiento de las personas cuyas actividades están siendo medidas.

c. Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la coherencia entre la estrategia y la influencia sobre las personas.

Causales del costoEl tercer elemento constitutivo de la Ge-rencia Estratégica del costo es el concepto de las causales del costo.

6 LILIANA NAVARRODE IALMENARA (2007) VENTAJA COMPETITIVA DENTRO DE LA EMPRESA.

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IV


Informes Especiales

Estas toman un lugar preponderante en la, debido al enfoque estratégico que se le da a estas causales y por sobre todo por la unión, en la que se relacionan la cadena de valor y el posicionamiento con este tercer elemento.

Es así que en la Gerencia Estratégica del Costo se acepta el hecho de que los costos son impulsados por múltiples factores, esto también explica las distintas variacio-nes de costos en cada actividad7.

Gestión estratégica del costeo basado en las actividades El mundo, la sociedad, las organizacio-nes, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substi-tución de las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que compete, el productivo y empresarial.

El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que éstos son los que determinan la via-bilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de producti-vidad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.

A continuación se presentará una explica-ción clara del fundamento y los compo-nentes del sistema de costos basado en las actividades.

Fases para la construcción del modelo de costos basado por actividades1. Conocimiento general de la empresa.2. Sensibilización y capacitación del

personal.3. Determinación de los objetos del

costo.4. Análisis de los sistemas de informa-

ción.5. Determinación de los procesos,

subprocesos y actividades.6. Determinación de los recursos.7. Construcción del modelo de costos.8. Determinación de los direccionado

res del costo a todo nivel.9. Implantación del sistema computari-

zado.10. Cálculo de los costos unitarios de los

objetos del costo.11. Análisis de costos y rentabilidad.

7 PUBLIO RODRIGUEZ CORREA (2006) “LA GESTION ESTRATÉGICA DEL COSTO. SU IMPACTO”

Caso

La Empresa Ibarra Vargas SAC Fabrica dos colonias, una para damas y otra para caballeros. Tiene dos departamen-tos productivos: mezclado y envasado. El área de mezclado es responsable de analizar y medir los ingredientes, y el área de envasado de llenar y empacar las colonias. El volumen de colonias de mujeres es cinco veces mayor que el de hombres. Para fines de explicación se consideran cuatro actividades relaciona-das con los costos indirectos: Preparación del equipo y arranque de cada corrida, manejo de los productos, suministro de energía e inspección. Cada caja de 24 colonias es inspeccionada después que sale del departamento de llenado; también se inspecciona cada frasco de manera individual; los costos indirectos son asignados con base en el número de corridas manejadas en cada departamen-to. Los costos de manejo o maniobras de materiales se asignan según el número de movimientos efectuados hechos en cada departamento. Los costos de energía son asignados en relación con la preparación de las horas máquina utilizadas en cada departamento y los costos de inspección son asignados en proporción a las horas directas usadas en cada departamento.

Concepto Colonia Damas

Colonia Caballeros Total

Unidades produ-cidas

100,000 20,000 120,000

Costo Primo, S/. 500,000 100,000 600,000

H o r a s M a n o Obra

80,000 20,000 100,000

Horas máquina 40,000 10,000 50,000

Corridas 12 24 36

No. movimientos 30 60 90

ConceptoDpto.

mezcla-do

Dpto. envasa-

doTotal

Horas MOD

Colonia de damas 20,000 60,000 80,000

Colonia caballeros 4,000 16,000 20,000

Total 24,000 76,000 100,000

Concepto Dpto. Mezcla

Dpto. Envasa-

doTotal

Horas Máquina

Colonia de Damas 30,000 10,000 40,000

Colonia Caballeros 8,000 2,000 10,000

Total 38,000 12,000 50,000

ProductoHoras Mano Obra

Tasa Distribu-ción

Colonia de Damas 80,000 5.2 416,000

Colonia de Caba-lleros

20,000 5.2 104,000

Total 100,000 520,000

Actividades Dpto. Mezcla

Dpto. Envasa-

doTotal

Arranque 80,000 80,000 160,000

Manejo Mate-riales

40,000 40,000 80,000

Energía 135,000 15,000 150,000

Inspección 22,000 108,000 130,000

Total 277,000 243,000 520,000

Elementos Costo

Colonia Damas


Costo Primo

S/. 500,000 S/. 100,000 S/. -600,000

Costo Indirecto

416,000 104,000 520,000

Total 916,000 204,000 1’120,000

Unidades Producidas

100,000 20,000 120,000

CIF=COSTO INDIRECTO DE FABRICACIÓN

Costo primo unitario

S/. 5.00 S/. 5.00 S/. 5.00

CIF unitario 4.16 5.2 4.33

Total costo unitario

S/. 9.16 S/. 10.20 S/. 9.33

Con la información precedente vamos a determinar el costeo basado por activi-dades y el costeo mediante el método tradicional.

SoluciónCosteo tradicionalA) Usando una tasa global de los CIF

para toda la fábrica

Distribución del costo indirecto de fabricación

Proceso de Distribución

Costo Indirecto a Distribuir S/. 520,000Base de Distribución Horas Mano ObraTotal Base de Distribución 100,000Tasa Distribución S/. 5.20




Elemento costos

Colonia Damas


Costo primo S/.500,000 S/.100,000 S/.600,000

Costo Indirecto

Dpto. Mezclado 218,684 58,316 277,000

Dpto. Envasado 191,842 51,158 243,000

Total CIF 410,526 109,974 520,000

Total 910,526 209,474 1,120,000

Unidades 100,000 20,000 120,000


S/. 5.00 S/. 5.00 S/. 5.00

CIF unitario

Dpto. Mezclado 2.19 2.92 2.31

Dpto. Envasado 1.92 2.56 2.03

Total CIF 4.11 5.48 4.33

Total costo unitario

S/. 9.11 S/. 10.48 S/. 9.33

Distribución de los costos indirectos

Proceso de distribución

Costos totales:

Proceso de distribución

B) Usando la tasa departamental de los costos indirectos

Departamento de mezcladoCosto a Distribuir S/. 277,000.00Base de Distribución Horas máquinaTotal de la Base de Distribución 38,000 horasTasa Distribución S/. 7.2894736

Departamento de envasadoCosto a Distribuir S/. 243,000Base de distribución Horas de Mano ObraTotal Base de Distribución 76,000 horas mano obraTasa de Distribución S/. 3.1973684

Distribución del CIF: ArranqueCosto a Distribuir S/.160,000.00Cost Driver Número de corridasTotal Cost Driver 36Tasa S/. 4,444.44

Distribución del CIF: Manejo de MaterialesCosto a Distribuir S/. 80,000.00Cost Driver Número de movimientosTotal Costo Driver 90Tasa S/. 888.89

Distribución del CIF: EnergíaCosto a Distribuir S/. 150,000.00Cost Driver Número de Horas MáquinaTotal Costo Driver 50,000 Tasa S/. 3.00

Distribución del CIF: InspecciónCosto a Distribuir S/. 130,000.00Cost Driver Número de UnidadesTotal Costo Driver 120,000Tasa S/. 1.0833333

ProductoHoras

Máqui-na

Tasa Distribución

Colonia de Damas

30,000 7.2894736 S/. 218,684.00

Colonia Caballeros

8,000 7.2894736 58,316.00

Total 38,000 S/. 277,000.00

ProductoHoras Mano Obra

Tasa Distribución

Colonia de Damas

60,000 3.1973684 S/. 191,842

Colonia de Caballeros

16,000 3.1973684 51,158

Total 76,000 S/. 243,000

Producto Valor de la Base Tasa CIF

Identificado

Colonia Damas

12 4,444.44 S/. 53,333.00

Colonia Caballeros

24 4,444.44 106,667.00

Total 36 S/. 160,000.00

Producto Valor de la Base Tasa CIF Identifi-

cado

Colonia Damas 30 888.89 S/. 26,667.00

Colonia Caba-lleros

60 888.89 53,333.00

Total 90 S/. 80,000.00


cado

Colonia Damas 40,000 3.00 S/.120,000.00

Colonia Caba-lleros

10,000 3.00 30,000.00

Total 50,000 S/.150,000.00


cado

Damas 100,000 1.0833333 S/.108,333.00

Caballeros 20,000 1.0833333 21,667.00

Total 120,000 S/.130,000.00

C) Usando el costeo basado en acti-vidades

Actividades Costo Cost Driver

Arranque S/. 160,000 Número de corridas

Manejo Materiales

80,000 Número de movimien-tos

Energía 150,000 Número horas máquina

Inspección 130,000 Número unidades

Total CIF S/. 520,000

Elementos Colonia Damas


Costo Primo S/.500,000 S/.100,000 S/. 600,000

Costo Indirecto

Arranque 53,333 106,667 160,000

Manejo Mate-riales

25,667 53,333 80,000

Energía 120,000 30,000 150,000

Inspección 108,333 21,667 130,000

Total CIF 308,333 211,667 520,000

Total 808,333 311,667 1,120,000

Unidades 100,000 20,000 120,000

Costos unitarios:


S/. 5.00 S/. 5.00 S/. 5.00

Costo Indirecto:

Arranque 0.53 5.33 1.33

Manejo Mate-riales

0.27 2.67 0.57

Energía 1.2 1.5 1.25

Inspección 1.08 1.08 1.08

Total CIF 3.08 10.58 4.33

Total Unitario S/. 8.08 S/. 15.58 S/. 9.33

Costos unitarios comparativos

ConclusionesLa Gestión Estratégica de Costo, en principio representa los esfuerzos que realiza la organización para materializar sus sueños respecto al futuro, cómo posicionar los productos en el mercado que previamente se han definido, según las expectativas de la demanda y de sus competidores, cómo satisfacer las nece-sidades del cliente, principal actor en el desarrollo estratégico, cómo desarrollar competencias internas y esenciales y cómo construir efectos sinérgicos para aumentar su potencialidad competitiva.

Sistemas Colonia Damas

Colonia Caballeros

Tradicional tasa Global S/.9.16 S/.10.20

Tradicional tasa departa-mental

9.11 10.47

Costeo basado por actividad

8.08 15.58

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Norma Internacional de Información Financiera para Pequeñas y Medianas Empresas (NIIF para PYMEs)

Autor : C.P.C. Carlos Paredes Reátegui

Título : Norma Internacional de Información Financiera para Pequeñas y Medianas Empresas (NIIF para PYMEs)


Ficha Técnica

El 9 de Julio de 2009, el International Accounting Standards Board –IASB– emitió y publicó oficialmente una Norma Inter-nacional de Información Financiera para Pequeñas y Medianas Empresas (Interna-tional Reporting Standard for Small and Medium-Sized Entities, IFRS for SMEs), las cuales se estima que representan más del 95 por ciento de todas las empresas*.

La norma es el resultado de un período de desarrollo que significó entre cinco años a seis años de amplia consulta a PYMEs en todo el mundo, para finalmente y luego de amplios trabajos de investigación, preparación y definición del documento, finalmente fue publicado el 9 de julio de 2009.

Qué es una PYME: En la citada norma contable, la definición de PYME para fines de la NIIF para PYMEs se refiere a entidades que:

a. No son requeridas de rendir cuentas públicamente.

b. Preparan estados financieros de pro-pósito general

La publicación de las nuevas Normas Internacionales de Información Financiera para Pequeñas y Medianas Entidades (NIIF para PyMEs) del International Accounting Standards Board (IASB), podrían originar grandes cambios en el modo en el que las empresas del sector privado en todo el mundo preparan su información.

El IASB considera que estas nuevas normas ofrecen una oportunidad única para la creación de un marco contable estandarizado para empresas privadas en todo el mundo, al brindar un con-junto significativamente simplificado de principios contables internacionalmente reconocidos para empresas del sector privado.

Fue desarrollada basada en las NIIF originales, emitidas principalmente para empresas que cotizan en bolsa.

La nueva norma:• beneficiarán particularmente a em-

presas con operaciones internaciona-les.

• los distintos países analizarán ahora estas normas y consultarán con los grupos de interés locales para decidir si las mismas serán implementadas en su jurisdicción, y en qué momento.

• los países también tendrán la posibi-lidad de decidir cuáles son las enti-dades que entren dentro del alcance de las nuevas normas (por ejemplo, las empresas que no cotizan pero que son subsidiarias de multinacionales que sí cotizan en bolsa podrían ser incluidas dentro del ámbito de al-cance).

La NIIF para PYMEs tienen las siguientes características:

• Está desarrollada en aproximada-mente 230 páginas, adaptadas a las necesidades y capacidades de las empresas más pequeñas.

• Muchos de los principios de las NIIF completas para el reconocimiento y medición de activos, pasivos, ingresos y gastos se han simplificado.

• Los temas de interés para las PYME no se han omitido, y el número de las revelaciones requeridas se ha reducido significativamente.

• Para reducir aún más el costo de reporte para las PYME, las revisiones a las NIIF se limitarán a una vez cada tres años.

BeneficiosLa NIIF para PYMEs, responden a la fuerte demanda internacional tanto de los países desarrollados como de las economías emergentes para la expedición de un riguroso conjunto de normas contables en común para las pequeñas y media-nas empresas, consistente en mucho más que una simplificación de las NIIF completas.

En particular, las NIIF para las PYMEs:• Proveen una mejora en la compara-

bilidad para los usuarios de la conta-bilidad.

• Aumentan la confianza general en la contabilidad de las PYME, y;

• Reducen los importantes costes de mantener normas sobre una base nacional.

• Proporcionarán una plataforma para el crecimiento de las empresas que se preparan para entrar en los mer-cados de capital público, cuando la aplicación de las NIIF completas sea obligatorio.

• Son independientes de las NIIF com-pletas y por lo tanto están disponibles para cualquier jurisdicción, haya o no adoptado las NIIF completas.

• Esto permite también que cada juris-dicción pueda determinar qué enti-dades deberán utilizar este estándar.

VigenciaLa aplicación de esta NIIF es efectiva de manera inmediata desde su publi-cación.

Procedimientos de desarrolloEn el desarrollo de la NIIF para las PYME, IASB hizo amplias consultas en todo el mundo. El Grupo de Trabajo de expertos para PYMES, constituido por 40 miembros, asesoró al IASB acerca de la estructura y el contenido de las NIIF en las diversas etapas de su desarrollo. El borra-dor de exposición de las NIIF, publicado en 2007, fue traducido a cinco idiomas para ayudar a las PYME a responder las propuestas.

Más de 50 mesas redondas y seminarios para recibir información directa, y el borrador de las NIIF fue probado sobre el terreno por más de 100 pequeñas empresas en 20 países. Como resultado, más simplificaciones se han logrado en el documento final.

Paul Pacter, Director de Normas para las PYME de la IASB, se ha comprometido a liderar un grupo de apoyo a la adopción internacional de la norma. Un mayor de-talle acerca de este grupo será anunciado en breve.

Iniciativa de educación globalPara apoyar la aplicación de la NIIF para las PYME, la Fundación IASC está desarrollando material didáctico. La Fundación también está trabajando con los organismos de desarrollo internacional

Informes Especiales




Apl

icac

ión

Prác

tica

para proporcionar instructores de talleres regionales para crear “formadores de formadores” en la utilización de los ma-teriales de capacitación, en particular en economías en desarrollo y emergentes. El material de formación se publicará en varios idiomas.

El material en idioma Inglés se podrá descargar gratuitamente desde el sitio web de la IASB a finales de 2009.

El paquete completo de las NIIF para las PYME (junto con las bases para conclusio-nes, a título ilustrativo, los estados finan-cieros, y una presentación y un listado de cumplimiento) se puede descargar gratui-tamente desde http://go.iasb.org/IFRSforS-MEs a partir del 9 de Julio de 2009)

En la presentación de la NIIF para las PYME, Sir David Tweedie, Presidente de IASB, dijo:

La publicación de las NIIF para las PYME es un gran avance para las empresas en todo el mundo.Por primera vez, las PYME tienen un con-

junto común de estándares contables de alta calidad y prestigio internacional.Consideramos que los beneficios se ha-rán sentir en las economías desarrolladas y emergentes.

Doy las gracias a Paul Pacter por sus incansables esfuerzos en la dirección del proyecto, así como a los cientos de personas y a las PYME de todo el mundo que han ayudado en el desarrollo de las NIIF.

Comentando el anuncio, Paul Pacter, Di-rector de Normas para las PYMES, dijo:

La NIIF para las PYME brindará a las empresas con un pasaporte para obtener capital a escala nacional o internacional.

Situación del grado de aplicación de NIIF en ArgentinaEn la Argentina, con la reciente publica-ción de la Resolución Técnica N°26 de la Federación Argentina de Consejos Profe-sionales de Ciencias Económicas, que está siendo adoptada por dichos Consejos en

las distintas jurisdicciones, se estableció que las NIIF originales, tal como se en-cuentran publicadas por parte del IASB, serán las normas contables aplicables para las entidades bajo el control de la Comisión Nacional de Valores para los ejercicios anuales que se inicien a partir del 1° de enero de 2011, no admitién-dose su aplicación anticipada pero con algunas normas de transición a partir de este año 2009 y hasta alcanzar la fecha de implementación antes mencionada.

La profesión contable de Argentina se en-cuentra evaluando las normas contables para PYMEs alternativas a las actualmente en vigencia y, en ese marco, las NIIF para PYMEs podrían constituir una valiosa herramienta a considerar.

La conversión a nuevos principios con-tables siempre involucra un cierto nivel de costos financieros y de recursos, pero estos inconvenientes de corto plazo serán compensados con beneficios de largo plazo para muchas empresas del sector privado en todo el mundo.

Caso práctico con aplicación del Nuevo Plan Contable General para Empresas,

en el caso de conformación de reservas

En este artículo presentamos un caso practico relacionado con la conformacion de reservas en las sociedades anonimas en concordancia con la ley general de sociedades y la utilización de las cuentas nuevas del Plan Contable General Empre-sarial, que como es de conocimiento se debe aplciar en forma obligatoria a partir del ejercicio 2010.

El artículo 229º RESERVA LEGAL de la Ley General de sociedades, determina que un mínimo del diez por ciento de la utilidad distribuible de cada ejercicio, deducido el Impuesto a la Renta, debe ser desti-nado a una reserva legal, hasta que ella alcance un monto igual a la quinta parte del capital determinando que el exceso sobre este limite no tiene la condición de reserva legal.

Autor : C.P.C. Pascual Ayala Zavala

Título : Caso práctico con aplicación del Nuevo Plan Contable General para Empresas, en el caso de conformación de reservas


Ficha Técnica Asimismo, este artículo especifica que la perdida correspondiente a un ejercicio se compensan con las utilidades o reservas de libre disposicion.

Complementando que si en ausencia de estas se compensan con la reserva legal. En este ultimo caso, la reserva legal debe ser repuesta.

Finalmente el artículo referido men-ciona que se repondra la reserva legal

ARIESBALANCE GENERAL

(Al 31 de Diciembre del año xxx5)(Expresado en Nuevos Soles)

ACTIVO PASIVO Activo Corriente Pasivo Corriente Caja y Banco 4,000 Sobregiro Bancarios 1,500Cuentas por Cobrar Comerciales 8,000 Cuentas por pagar Diversas 47,000Otras Cuentas Por Cobrar 24000 Otras cuentas por Pagar 28,500 —————Existencias 32,000 Total Pasivo Corriente 77,000 ————— —————Total Activo Corriente 68,000 Total Pasivo 77,000Inmueble, Maquinarias y Equipo 599,000 PATRIMONIO NETO Capital 500,000 Reservas 90,000 Resultados Acumulados 0 Total Patrimonio Neto 590,000 ————— —————Total Activo 667,000 Total Pasivo y Patrimonio Neto 667,000 ====== ======

destinando la utilidades de los ejercicios posteriores de la misma manera como se conformo la primera reserva, es de-cir detrayendo el diez por ciento de la utilidad distribuible hasta que alcance el limite referido.

Enunciadoa) La sociedad ARIES S.A. inicia sus

operaciones en el ejercicio con el siguiente Balance General

Instituto Pacífico

IV


Aplicación Práctica

El capital esta constituido por 5 socios, conformado de la siguiente manera:

b) Se vendió toda la mercadería por S/.120,000 más IGV al contado.

c) Se ha obtenido ingresos diversos por servicios prestados por S/. 150,000 más IGV al crédito.

d) Se efectuaron los asientos de cierre correspondientes, determinando una utilidad de S/. 238,000 antes de participaciones e impuestos que se calcula de la siguiente manera:

Socios Acciones Valor

de cada acción

Total

Pablo Pantoja 20,000 5.00 100,000

Julio Vargas 15,000 5.00 75,000

Elvira Alvarado 15,000 5.00 75,000

María Córdoba 20,000 5.00 100,000

Julio Castillo 30,000 5.00 150,000

Total 100,000 500,000

Resultados del ejercicio 238,0008% Participaciones de los trabajadores (19,040) ———— 218,96030% Impuesto a la Renta (65,688) ————Resultado de libre Disponibilidad 153,272 =====

Desarrolloa) De acuerdo a los registros contables se

procede a la apertura del ejercicio.

b) Por la venta de toda la mercadería al contado

c) Por la venta de servicios al crédito más IGV

d) Por el cierre contable para determinar el resultado del ejercicio

——————— x ——————— DEBE HABER

——————— x ——————— DEBE HABER

——————— x ——————— DEBE HABER

——————— x ——————— DEBE HABER

——————— x ——————— DEBE HABER

——————— x ———————

——————— x ———————

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——————— x ——————— DEBE HABER

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10 CAJA Y BANCOS 2,500 104 Ctas. Corrientes en instituc. financieras 1041 Ctas. ctes. operativas 4,000 1042 Cuentas corrientes para fines específicos (1,500) 12 CUENTAS POR COBRAR COMERC. - TERCEROS 8,000 121 Facturas, boletas y otros comprobantes por cobrar 16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - DIVERSAS 24,000 168 Otras Cuentas por Cobrar Diversas 20 MERCADERÍAS 32,000 201 Mercaderías manu- facturadas 33 INMUEBLE MAQUI- NARIA Y EQUIPO 599,000 331 Terrenos 42 CUENTAS POR PAGAR COMERC. - TERCEROS 47,000 421 Facturas, boletas y otros comprob. por pagar 46 CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS - TERCEROS 28,500 461 Reclamaciones de terceros

50 CAPITAL 500,000 501 Capital Social 58 RESERVAS 90,000 582 Legal Por el activo, Pasivo y Patrimonio al inicio del ejercicio.

10 CAJA Y BANCOS 142,800 104 Cuentas Corrientes en instituc. financieras 70 VENTAS 120,000 701 Mercaderías 40 TRIBUTOS Y APORTES AL SISTEMA DE PENSIONES DE SALUD POR PAGAR 22,800 401 Gobierno Central 4011 Impuesto General a las Ventas Por la venta de mercaderías al con-tado más IGV.

12 CUENTAS POR COBRAR COMERC. - TERCEROS 178,500 121 Facturas, boletas y otros comprob. por cob. 75 OTROS INGRESOS DE GEST. 150,000 759 Otros Ingresos de gestión 40 TRIBUTOS Y APORTES AL SISTEMA DE PENCIONES Y DE SALUD POR PAGAR 28,500 401 Gobierno Central 4011 Impuesto General a las Ventas Por la prestación de servicios al crédito.

70 VENTAS 120,000 701 Mercaderías 75 OTROS INGRES. DE GEST. 150,000 759 Otros Ingresos de gest. 89 DETERMINACIÓN DEL RESULT. DEL EJERCICIO 270,000 891 Utilidad Para saldar las cuentas de la clase 7.

89 DETERMINACION DEL RESULT. DEL EJERCICIO 32,000 891 Utilidad 61 VARIACIÓN DE EXISTENCIAS 32,000 611 Mercaderías Para saldar la cuenta 61 al cierre del ejercicio.

89 DETERMIN. DEL RESULT. DEL EJERCICIO 84,728 891 Utilidad 87 PARTICIPACIONES DE LOS TRABAJADORES 19,040 871 Participación de los trabajadores corriente88 IMPUESTO A LA RENTA 65,688 881 Impuesto a la renta - corriente Por la participaciones de los trabaja-dores e impuesto a la renta.

89 DETERMINACIÓN DEL RESULTADO DEL EJERCICIO 153,272 891 Utilidad 59 RESULT. ACUMULADOS 153,272 591 Utilidades no Distribuidas Para registrar los resultados no dis-tribuidos y la Reserva Legal del período

87 PARTICIPACIONES DE LOS TRABAJADORES 19,040 871 Participación de los trabajadores corriente 88 IMPUESTO A LA RENTA 65,688 881 Impuesto a la Renta - corriente 41 REMUNERERACIONES Y PARTICIPACIONES POR PAGAR 19,040 413 Participación de los trabajadores por pagar 40 TRIBUTOS Y APORTES AL SISTEMA DE PENS. Y DE SALUD POR PAGAR 65,688 401 Gobierno Central 4017 Impuesto a la Renta Por la participaciones e impuestos a la Renta por Pagar.

61 VARIACIÓN DE EXISTENCIAS 32,000 611 Mercaderías 69 COSTO DE VENTAS 32,000 691 Mercaderías Por el traslado del saldo de la cuen-ta 69 a la cuenta 61 al cierre del ejercicio.

69 COSTO DE VENTAS 32,000 691 Mercaderías 20 MERCADERÍAS 32,000 201 Mercadería manufacturados Por el costo de ventas de las merca-derías vendidas.





(Al 31 de Diciembre del año xx5)(Expresado en Nuevos Soles)

ACTIVO PASIVO Activo Corriente Pasivo CorrienteCaja y Banco 146,800 Sobregiro Bancarios 1,500Cuentas por Cobrar Comerciales 186,500 Cuentas por pagar Diversas 47,000Otras Cuentas Por Cobrar 24,000 Otras cuentas por Pagar 164,528 ————— —————Total Activo Corriente 357,300 Total Pasivo Corriente 213,028 —————Inmueble, Maquinarias y Equipo 599,000 Total Pasivo 213,028

PATRIMONIO NETO Capital 500,000 Reservas Legal 90,000 Resultados Acumulados 153,272 ————— Total Patrimonio Neto 743,272 ————— —————Total Activo 956,300 Total Pasivo y Patrimonio Neto 956,300 ====== ======

Conformación de la reserva legal De acuerdo al artículo 229º de la Ley en estudio, determina que las sociedades anónimas que hayan ‘obtenido utilidades deben detraer como mínimo el 10% de la utilidad distribuible de cada ejercicio hasta que ella alcance un monto igual a la quinta parte del capital. El exceso sobre este limite no tiene condición de reserva legal.Estas reservas tendrán como objetivo compensar las pérdidas que se produzcan en el ejercicio.

CAPITAL 500,000 5ta parte o 20% máximo 100,000

Cálculo para determinar la reserva del ejercicio

La reserva Legal no debe exceder a la 5ta parte del Capital que es igual al 20% que resulta en este caso S/.100,000.

CAPITAL 500,000 Reserva Actual 90,000 Utilidad Distribuible 153,272 10% de la Utilidad 15,327 Monto Máximo 100,000 Reserva Actual 90,000 ————Monto que falta para cubrir el 20% 10,000 =====10% de la utilidad 15,327 Monto que falta para cubrir el 20% 10,000 ————Monto en exceso 5,327 =====

ConclusiónEl monto que se detrae de la utilidad para la conformación de la Reserva es S/. 10,000, los S/. 5,327 que excede, corresponde a la utilidad distribuible, sin embargo si se acuerda la conformación al-guna reserva adicional por cualquier otro monto que excede los S/. 10,000 no será considerado como Reserva Legal.

En el presente ejemplo vamos a suponer que se acordó la distribución de todo el saldo después de haber detraído la Reserva Legal correspondiente.

De esta manera los saldos del nuevo balance mostrará lo siguiente:

——————— x ——————— DEBE HABER

59 RESULT. ACUMULADOS 153,272 591 Utilidades no Distrib. 58 RESERVA 10,000 582 Legal 44 CUENTAS POR PAGAR A LOS ACCIONISTAS DIREC- TORES Y GERENTES 143,272 44 Accionistas (o socios) Por la conformación de las reservas legales y la provisión para pago de dividendos.



ACTIVO PASIVO Activo Corriente Pasivo Corriente Caja y Banco 146,800 Sobregiro Bancarios 1,500Cuentas por Cobrar Comerciales 186,500 Cuentas por pagar Diversas 47,000Otras Cuentas Por Cobrar 24,000 Otras cuentas por Pagar 307,800 ————— —————Total Activo Corriente 357,300 Total Pasivo Corriente 356,300 ————— —————Inmueble, Maquinarias y Equipo 599,000 Total Pasivo 356,300

PATRIMONIO NETO Capital 500,000 Reservas 100,000 Resultados Acumulados 0 ————— Total Patrimonio Neto 600,000 ————— —————Total Activo 956,300 Total Pasivo y Patrimonio Neto 956,300 ====== ======

Tal como se puede observar en el Balance la Reserva representa el 20% del Capital que es la 5ta parte del Capital.

Caso de uso de la reserva legal Continuando con las operaciones en el siguiente ejercicio, se han efectuado las siguientes transacciones:

a) Se ha registrado el pago de diversos servicios por S/. 22,000 más IGV.

b) Se ha comprado mercaderías al con-tado por S/. 95,000 más IGV.

c) Se realizan los asientos de cierre para determinar el resultado del ejercicio habiendo determinado una pérdida de S/. 22,000.

d) Los socios acordaron utilizar la Re-serva Legal para cubrir la Pérdida y capitalizar el saldo.

Desarrolloa) Por el pago de los servicios diversos:

——————— x ——————— DEBE HABER

63 GASTOS DE SERVICIOS PREST. POR TERCEROS 22,000 639 Otros Servicios prestados por terceros 40 TRIBUTOS Y APORTES AL SIST. DE PENSIONES Y DE SALUD POR PAGAR 4,180 401 Gobierno Central 4011 Impuesto General a las Ventas 10 CAJA Y BANCOS 26,180 104 Cuentas corrientes en instituciones financieras Por el pago de servicios diversos.

——————— x ———————

94 GASTOS DE ADMINIS- TRACIÓN 22,000 79 CARGAS IMPUTABLES A CUENTAS DE COSTOS Y GASTOS 22,000 Asiento por destino de los gastos por servicios de Terceros.

——————— x ——————— DEBE HABER

60 COMPRAS 95,000 601 Mercaderías 40 TRIBUTOS Y APORTES AL SISTEMA DE PEN- SIONES Y DE SALUD POR PAGAR 18,050 401 Gobierno Central 4011 Impuesto General a las Ventas 10 CAJA Y BANCOS 113,050 104 Cuentas corrientes en instituc. financieras Por la compra de mercaderías al contado más IGV.

b) Por la compra de mercaderías al contado:

Instituto Pacífico

IV







ACTIVO PASIVO Activo Corriente Pasivo Corriente Caja y Banco 7,570 Sobregiro Bancarios 1,500Cuentas por Cobrar Comerciales 186,500 Cuentas por pagar Diversas 47,000Otras Cuentas Por Cobrar 24,000 Otras cuentas por Pagar 285,570 —————Existencias 95,000 Total Pasivo Corriente 334,070 ————— —————Total Activo Corriente 313,070 Total Pasivo 334,070Inmueble, Maquinarias y Equipo 599,000 PATRIMONIO NETO Capital 500,000 Reservas 100,000 Resultados Acumulados (22,000) ————— Total Patrimonio Neto 578,000 ————— —————Total Activo 912,070 Total Pasivo y Patrimonio Neto 912,070 ====== ======

ACTIVO PASIVO Activo Corriente Pasivo Corriente Caja y Banco 7,570 Sobregiro Bancarios 1,500Cuentas por Cobrar Comerciales 186,500 Cuentas por pagar Diversas 47,000Otras Cuentas Por Cobrar 24,000 Otras cuentas por Pagar 285,570 —————Existencias 95,000 Total Pasivo Corriente 334,070 ————— —————Total Activo Corriente 313,070 Total Pasivo 334,070Inmueble, Maquinarias y Equipo 599,000 PATRIMONIO NETO Capital 578,000 Reservas 0 Resultados Acumulados 0 ————— Total Patrimonio Neto 578,000 ————— —————Total Activo 912,070 Total Pasivo y Patrimonio Neto 912,070 ====== ======

Socios Aumen-

tocapital

Valor deacción

Canti-dad de

acciones

Pablo Pantoja 15,600 5.00 3,120

Julio Vargas 11,700 5.00 2,340

Elvira Alvarado 11,700 5.00 2,340

María Córdova 15,600 5.00 3,120

Julio Castillo 23,400 5.00 4,680

78,000 15,600

——————— x ——————— DEBE HABER——————— x ——————— DEBE HABER

——————— x ——————— DEBE HABER

——————— x ———————

——————— x ———————

59 RESULT. ACUMULADOS 22,000 592 Pérdidas Acumuladas 89 DETERMINACIÓN DEL RESULT. DEL EJERCICIO 22,000 Para trasladar el resultado del ejercicio a los resultados acumulados.

89 DETERMINACIÓN DEL RESULT. DEL EJERCICIO 117,000 60 COMPRAS 95,000 601 Mercaderías 63 GASTOS DE SERVICIOS PREST. POR TERCEROS 22,000 639 Otros servicios prestados por terceros Para saldar las cuentas de gastos.

79 CARGAS IMPUT. A CTAS. DE COSTOS Y GASTOS 22,000 94 GASTOS DE ADIMINISTRAC. 22,000 Para saldar la cta. 94 con la cta. 79 carga imputable a la cta. de costos.

20 MERCADERÍAS 95,000 201 Mercaderías manufact. 61 VARIAC. DE EXISTENCIAS 95,000 611 Mercaderías Por el destino de la compra de mercad.

61 VARIAC. DE EXISTENCIAS 95,000 611 Mercaderías 89 DETERMINACIÓN DEL RESULT. DEL EJERCICIO 95,000 Para saldar la cuenta 61 al cierre del ejercicio.

c) Por el cierre contable para determinar el resultado del ejercicio

Al final del ejercicio tendremos el siguien-te Balance General.

d) Se cubre las pérdidas con la Reserva Legal y se capitaliza el saldo.

——————— x ——————— DEBE HABER

... vienen DEBE HABER

58 RESERVAS 100,000 582 Legal 59 RESULTADOS ACUMULADOS 22,000 592 Pérdidas Acumuladas

50 CAPITAL 78,000 501 Capital Social Para cubrir las pérdidas y para capi-talizar el saldo

Que determina que finalmente el Balance quede de la siguiente manera:van...

Tal como se puede observa en este último Balance General, las pérdidas han sido cubiertas por la Reserva legal, siendo capitalizado el saldo, por lo que las re-servas y los Resultados Acumulados han quedado en cero, mientras el capital se ha incrementado a S/. 578,000.

Tal como señala la Ley de Sociedades en estudio, a partir de la fecha la sociedad tiene la obligación de conformar reservas con las utilidades del ejercicio libre de impuestos hasta alcanzar el 20% del capital.

Conformación del nuevo capital

Emisión de nuevos accionesPor tanto la sociedad deberá emitir y entregar las siguientes acciones.

Socios %Reserva a capi-talizar

Nuevo capital

Pablo Pantoja

100,000 20.00 15,600 115,600

Julio Vargas

75,000 15.00 11,700 86,700

Elvira Alvarado

75,000 15.00 11,700 86,700

María Córdova

100,000 20.00 15,600 115,600

Julio Castillo

150,000 30.00 23,400 173,400

500,000 100.00 78,000 578,000

Nota: Por razones didácticas el cierre contable se han efectuado saldando las cuentas de resultados directamente con la cuenta 89, sin embargo de acuerdo a la dinamica del nuevo plan de cuentas, estas deben saldarse pasando por cada una de las cuentas del elemento 8 saldos interme-diarios de gestión.




Operaciones de Leasing en las Empresas Financieras y Mercantiles (Parte I)

1. IntroducciónEntre las modalidades de crédito que suelen brindar las entidades financieras a las empresas mercantiles se encuentra el denominado Leasing o Arrendamiento Financiero.

En esta ocasión desarrollaremos el Trata-miento Contable del Leasing; tanto, en la empresa que lo otorga aplicando el Manual de Contabilidad para las Empre-sas del Sistema Financiero aprobado por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP; como, en la empresa que lo obtiene empleando el Plan Contable General Empresarial aprobado por el Consejo Normativo de Contabilidad, vigente a partir de Enero de 2010.

2. Características de la opera-ción

El Leasing es un Contrato de crédito por el cual un ente concede el uso de un activo tangible de larga duración, comprado a un proveedor, a otro ente quién se con-vertirá en el propietario del citado bien al cumplir con el pago de las cuotas en las condiciones acordadas en el Contrato de Arrendamiento Financiero. El Con-trato contiene una cláusula que otorga al Arrendatario la opción de compra al finalizar el Contrato.

Cabe agregar que la tratativa contable del arrendamiento financiero está normada por la NIC 17 Arrendamientos, vigente en el Perú desde enero de 2006.

3. Personas que intervienena) Arrendador: Persona que conce-

de el uso de un activo tangible. Previamente adquirido a un pro-veedor. En nuestro medio dicha labor la desarrollan las empresas de Arrendamiento Financiero cuya operatividad esta supervi-sada por la SBS y AFP.

Autor : CPC. Alejandro Ferrer Quea *

Título : Operaciones de Leasing en las Empresas Financieras y Mercantiles (Parte I)


Ficha Técnica b) Arrendatario: Persona que recibe el activo fijo conjuntamente con todos los riesgos y beneficios inherentes al derecho de propie-dad del referido bien. La persona será, en su caso, una empresa que se convertirá en propietaria mediante el pago de la Opción de Compra cumplidas las condi-ciones del Contrato respectivo.

c) Proveedor: Empresa que entre-ga el bien al Arrendatario por decisión expresa del Arrendador. La correspondiente Factura es emitida por lo general a nombre del Arrendador.

4. Clases de Arrendamientoa) Arrendamiento Financiero:

Contrato por el cual se transfiere el activo fijo tangible conjunta-mente con los riesgos y beneficios inherentes al derecho de propie-dad del bien.

b) Arrendamiento Operativo: Con-trato por el cual el Arrendatario se beneficia con el uso del bien durante el tiempo estipulado. No es transferible la propiedad del activo. Los desembolsos califican como gasto de alquiler para el usuario.

El presente artículo tratará fundamen-talmente sobre el Arrendamiento Finan-ciero.

5. Casuística

* Miembro del Comité de Asesores del Consejo Normativo de Conta-bilidad.

Maestría en Finanzas. Post – Grado en Banca y Finanzas. Expositor del Colegio de Contadores Públicos de Lima- Docente en la Universidad de San Martín de Porres.

Caso Práctico 1

Caso Práctico 2

Perú Leasing, formalizó el 1º de Julio del Año 2009 crédito en la modalidad de Arrendamiento Financiero a favor de Transporte Limeña, referente a adqui-sición de un Ómnibus de Turismo del proveedor Vehículos Populares por el precio de S/. 600,000 más 19% de IGV. El importe de la factura será cancelada por la empresa de leasing al contado con cheque del Banco Perú.

El correspondiente Contrato de Arren-damiento Financiero es suscrito a cuatro (4) años incluyendo S/. 288,000 por intereses.

La empresa de transporte pagará cuotas mensuales a la empresa de leasing por

montos iguales de S/.18,500 más 19% de IGV.

a) Perú Leasing - Por la compra del Activo Fijo

b) Transporte Limeña - Compra y pago al proveedor

La empresa Vehículos Populares, entrega el ómnibus a Transporte Limeña según instrucciones de Perú Leasing una vez suscrito el respectivo Contrato de Arren-damiento Financiero.

- Cancelación a proveedora de Acti-vo Fijo

——————— 1 ——————— DEBE HABER

——————— 2 ——————— DEBE HABER

——————— x ——————— DEBE HABER

1601 BIENES REALIZABLES 1611.01.01 Bienes para Arrendamiento Finan- ciero - Colocaciones (Ómnibus) 600,0001906 CRÉDITO FISCAL 1916.01 Crédito Fiscal del IGV 114,000 2506 PROVEEDORES 2516.01 Proveedores de Bienes 714,000

2506 PROVEEDORES 2516.01 Proveedores de Bienes (para 714,000 saldar la cuenta)1103 BANCOS Y OTRAS EM- PRESAS DEL SISTEMA FINANCIERO DEL PAÍS 1113.01.01 Banco Perú (M.N.) 714,000 (Cheque por el total del precio de venta).

(No efectúa registro contable)

Instituto Pacífico

IV



a) Perú Leasing - Por el crédito en Arrendamiento

Financiero

a) Perú Leasing - Recepción de Cheque

- Intereses Devengados de Julio Año 2009

- Por el Control del Activo Fijo cedi-do en Arrendamiento Financiero

b) Transporte Limeña - Por el crédito obtenido

b) Transporte Limeña - Por el pago efectuado

Nota: En el caso que el Contrato de arrendamiento financiero no especifique el monto de intereses habrá que determi-nar el valor presente a la tasa implícita, importe que será registrado en la cuenta 3732.

Nota: El registro contable de las cuotas vencidas será similar en los siguientes meses.

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——————— 1 ——————— DEBE HABER

1401 CRÉDITOS VIGENTES 1411.01.11 Créd. Comerc. -Arrendam. Financiero 888,000 (Transporte Limeña)1601 BIENES REALIZABLES 1611.01.01 Bienes para Arrendamiento Financiero – Colocaciones (Transfe- 600,000 rencia de Ómnibus)2901 INGRESOS DIFERIDOS 2911.04 Ingresos por Arrendamiento Financiero no Devengado (intereses) 288,000

1103 BANCOS Y OTRAS EMPRESAS DEL SISTEMA FINANCIERO DEL PAIS 1113.01.11 Banco Perú (M.N.) (S/. 22,015 22,015 mensual) 1401 CRÉDITOS VIGENTES 1411.01.11 Crédito Comerc. - Arrendam. Financiero 18,5002104 OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES RECAU- DADORAS DE TRIBUTOS 2114.01 Tributos por Cuenta Propia -IGV 3,515

2901 INGRESOS DIFERIDOS 2911.04 Ingresos por Arrendamiento Financiero no Devengado 6,000 (intereses)5104 INTERESES POR CRÉDITOS 5114.01.11 Intereses p. Arrendamiento Financiero 6,000

1808 BIENES CEDIDOS EN ARRENDAMIENTO FINANCIERO 1818.03 Equipos de Trans- porte y Maquinaria en Arrendam. Financiero 600,0002907 POR CONTRA DE BIENES CEDIDOS EN ARRENDA- MIENTO FINANCIERO 2917.03 Equipos de Trans- porte y Maquinaria Cedidos en Arrenda- miento Financiero 600,000

32 ACTIVOS ADQUIRIDOS EN ARRENDAMIENTO FINANCIERO 3224 Equipo de Transporte 600,000 37 ACTIVO DIFERIDO 3731 Intereses no Deven- gados en Transacciones con Terceros 288,00045 OBLIGAC. FINANCIERAS 452 Contratos de Arrenda- miento Financiero 600,000 455 Costos de Financiación por Pagar 4552 Contratos de Arrenda- miento Financiero 288,000

40 TRIBUTOS Y APORTES AL SISTEMA DE PENSIONES Y DE SALUD POR PAGAR 4011.1 IGV por Cta. Propia 3,51545 OBLIGACIONES FINANC. 452 Contratos Arrenda- miento Financiero 12,500 455 Costos de Financiación 6,00010 CAJA Y BANCOS 104 Cuentas Corrientes –Bancos 22,015

Caso Práctico 3

Perú Leasing en el mes de Julio de 2009 efectúa cobranza de primera cuota de S/.18,500 más 19% de IGV a la Agencia de Transporte Limeña.

Nota: Conforme devenguen las cuotas mensuales los asientos contables serán similares.

- Por los intereses devengados

——————— 2 ——————— DEBE HABER

67 GASTOS FINANCIEROS 6712 Intereses por Arren- damiento Financiero 6,00037 ACTIVO DIFERIDO 3731 Intereses no devengados en Transacciones con Terceros 6,000

Caso Práctico 4

Habiendo transcurrido al 31 de Diciem-bre del Año 2009 seis meses de la sus-cripción del Contrato de Arrendamiento Financiero con la Agencia de Transporte Limeña se procederá a constituir en am-bas empresas, la depreciación del vehícu-lo cedido en Arrendamiento Financiero, a la tasa del 25% anual.

a) Perú Leasing - Por la depreciación del período

(para control)

——————— 1 ——————— DEBE HABER

4401 DEPRECIACIÓN DE INMUEBLES MOBILIA- RIO Y EQUIPO 4411.08 Depreciación de Bienes Cedidos en Arrend. Financiero 75,0001801 DEPRECIACIÓN ACUMU- LADA DE INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO 1819.08 Depreciación Acumulada de Bienes Cedidos en Arrenda- miento Financiero 75,000

- Por el control del activo fijo cedido

——————— 2 ——————— DEBE HABER

2907 POR CONTRA DE BIENES CEDIDOS EN ARRENDA- MIENTO FINANCIERO 2917.03 Equipos de Trans- porte y Maquinaria Cedidos en Arrenda- miento Financiero 75,0004401 DEPRECIACIÓN DE INMUE- BLES MOBILIARIO Y EQUIPO 4411.09 Depreciación por Contra de Bienes Cedidos en Arrend. Financiero 75,000




...vienen DEBE HABER

La contabilización sería:

Registro Contable en el 1° año

——————— x ——————— DEBE HABER

——————— x ——————— DEBE HABER

32 ACTIVOS ADQUIRIDOS EN ARRENDAMIENTO FINANCIERO 76,108.19 322 Inmuebles, maquinaria y equipo 3223 Maquinarias y equipos de explotación 37 ACTIVO DIFERIDO 15,891.81 373 Intereses diferidos45 OBLIGACIONES FINAN- CIERAS 92,000.00 452 Contratos de arrendamiento financiero 76,108.19

68 VALUACIÓN Y DETE- RIORO DE ACTIVOS Y PROVISIONES 7,610.82 681 Depreciación 6813 Depreciación activos adquiridos en arrendamiento financiero 68132 Maquinarias y equipos de explo- tación 39 DEPRECIACIÓN, AMOR- TIZACIÓN Y AGOTAM. ACUMULADO 7610.82 391 Depreciación acumulada 3912 Activos adquiridos en arrendamiento financiero 39123 Maquin. y equipos de explotaciónPor la provisión de la depreciación Anual devengada.

Caso Práctico 4

Arrendamiento Financiero - Contabili-zación en Sandrex Mercantil S.A.La empresa SANDREX MERCANTIL S.A., cuya actividad es la Fabricación de envases de vidrio, ha adquirido una máquina procesadora de vidrio, me-diante un contrato de Leasing financiero con BC Leasing S.A., con las siguientes condiciones:

- Fecha del contrato 02.01.09.- Duración del contrato 3 años.- Amortizaciones anuales, en 3 cuotas

iguales.- Valor de cada cuota S/. 30,000.- Tasa de Interés implícita anual =

10%- Fecha de Vencimiento de cada cuota

es el 31/Diciembre.- Vida útil del activo = 10 años.- Opción de compra S/. 2,000.Se requiere determinar el valor del activo y el costo de endeudamiento, y su con-tabilización:

Cuotas Saldo Capital

Amortización Total cuota IGV Total

Capital Interés

0 76,108.19 76,108.19

1 S/.53,719.01 S/.22,389.18 S/.7,610.82 30,000.00 5700.00 35,700.00

2 S/.29,090.91 S/.24,628.10 S/.5,371.90 30,000.00 5700.00 35,700.00

3 S/.2,000.00 S/.27,090.91 S/.2,909.09 30,000.00 5700.00 35,700.00

S/.2,000.00 0 2,000.00 380.00 2,380.00

Total S/.76,108.19 15,891.81 92,000.00 17,480.00 109,480.00

Nota: Si bien la depreciación no consti-tuye gasto para la entidad financiera el registro se efectúa por cuanto legalmente aquella detenta la propiedad del activo fijo durante la vigencia del Contrato de Arrendamiento Financiero.

Nota: Adicionalmente se efectuará el asiento por destino debitando la respec-tiva cuenta del Elemento 9 y abonando la cuenta 79 Cargas Imputables a Cuentas de Costos y Gastos.

a) Perú Leasing - Por la depreciación del período

(para control)

——————— X ——————— DEBE HABER

68 VALUACIÓN Y DETERIORO DE ACTIVOS Y PROVISIONES 6813 Depreciación de Activos Adquiridos en Arrendam. Financiero 75,00039 DEPRECIACIÓN, AMORTIZA- CIÓN Y AGOTAMIENTO ACUMULADO 3912 Depreciac. Acumulada Activos Adquir. en Arren- damiento Financiero 75,000


——————— x ———————

——————— x ———————

455 Costos de finan- ciación por pag. 15,891.81Por el registro del contrato de arren-damiento, según el valor actual de los pagos mínimos.

45 OBLIGACIONES FINANCIERAS 30,000.00 452 Contratos de arrendamiento financiero 22,389.18 455 Costos de finan- ciación por pag. 7,610.8240 TRIBUTOS Y APOR- TACIONES AL SISTE- MA DE PENSIONES Y DE SALUD POR PAG. 5,700.00

91 COSTO DE PRODUCCIÓN 7,610.82 79 CARGAS IMPUTAB. A LA CUENTA DE COSTOS 7610.82Por el destino de los costos de producción.

van... van...

401 Gobierno central 4011 IGV10 CAJA Y BANCOS 35700.00 104 Cuentas corrientes Por el pago de la 1° cuota (capital+interés+IGV).

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67 GASTOS FINANCIEROS 7,610.82 671 Gastos en operaciones de endeudamiento y otros 6712 Contratos de arrendamiento financiero 37 ACTIVO DIFERIDO 7,610.82 373 Intereses diferidos Por la reclasificación del gasto finan-ciero devengado en el 1° año.

96 GASTOS FINANCIEROS 7,610.82 79 CARGAS IMPUTABLES A LA CUENTA DE COSTOS 7610.82Por el destino de los gastos.

La provisión de la depreciación anual para los tres años del contrato sería:

Instituto Pacífico

IV


1. ¿Los Estados Financieros deben formularse en moneda funcional, según NIC 21?

La norma requiere que cuando la entidad lleve sus registros y libros contables en una moneda diferente de su moneda funcional, y proceda a elaborar sus estados financieros, convertirá todos los importes a la moneda funcional, de acuerdo con lo establecido en los párrafos 20 a 26, como resultado de lo anterior, se obtendrán los mismos impor-tes, en términos de moneda funcional, que se hubieran obtenido si las partidas se hubieran registrado originalmente en dicha moneda funcional.

Ejemplo. Las partidas monetarias se convertirán a la moneda funcional utili-

zando los tipos de cambio de cierre, y las partidas no monetarias, que se valoren al costo histórico, se convertirán utilizando el tipo de cambio correspondiente a la fecha de transacción que origino su reconocimiento.

2. ¿Cómo surge el tratamiento contable del efecto de un cambio en la moneda funcional, según NIC 21?

La normativa requiere que; el efecto de un cambio de moneda funcio-nal se contabilice de forma prospectiva, en otras palabras, la entidad convertirá todas las partidas a la nueva moneda funcional utilizando la tasa de cambio a la fecha en que se produzca aquel:- Los importes resultantes ya convertidos, en el caso de las partidas

no monetarias, se consideraran como sus correspondientes costos históricos.

- Las diferencias de cambio procedentes de la conversión de un negocio en el extranjero, que se hubieran clasificados anterior-

mente como componentes del patrimonio neto de acuerdo con los párrafos 32 y 39, no se reconocerán en los resultados hasta que se lleva a cabo la desapropiación del negocio en el extranjero.

3. ¿Cuál es el origen de las diferencias de cambio referidas en el inciso c) del párrafo 39, según NIC 21?

Se origina por:- La conversión de los gastos e ingresos a los tipos de cambio de

las fechas de las transacciones, y de los activos y pasivos al tipo de cambio de cierre. Estas diferencias de cambio aparecen tanto por las partidas de gastos e ingresos reconocidas en los resulta-dos, como por las reconocidas directamente en el patrimonio neto.

- La conversión del activo neto inicial a un tipo de cambio de cierre que sea diferente del tipo usado en el cierre anterior.

Estas diferencias de cambio no se reconocen en los resultados por que las variaciones de los tipos de cambio tienen un efecto directo pequeño o nulo en los flujos de efectivo presentes y futuros derivados de las actividades.

4. ¿Cuál es el tratamiento contable de las diferencias de cambio diferidas, según NIC 21?

Según la norma requiere que cuando la entidad se desapropie o enajene un negocio en el extranjero, si existen diferencias de cambio diferidas como un componente del patrimonio neto (denominado también diferencias de conversión), estas sean reconocidas en los resultados en el mismo momento en que sea reconocida la perdida o ganancia derivada de la desapropiación.

Glosario Contable


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45 OBLIGACIONES FINANCIERAS 30,000.00 452 Contratos de arrendamiento financiero 24,628.10 455 Costos de finan- ciación por pag. 5,371.90 40 TRIBUTOS Y APORTAC. AL SISTEMA DE PEN- SIONES Y DE SALUD POR PAGAR 5,700.00 401 Gobierno Central 4011 IGV 10 CAJA Y BANCOS 35700.00 104 Cuentas corrientes Por el pago de la 2° cuota (capital+interés+IGV).


45 OBLIGACIONES FINANCIERAS 32,000.00 452 Contratos de arrendamiento financiero 29,090.91 455 Costos de finan- ciac. por pagar 2,909.09 40 TRIBUTOS Y APORTA- CIONES AL SISTEMA DE PENSIONES Y DE SALUD POR PAGAR 6,080.00 401 Gobierno Central 4011 IGV 10 CAJA Y BANCOS 38080.00 104 Cuentas corrientes CH/ Banco de crédito Por el pago de la 3° cuota (capital+interés+IGV).

67 GASTOS FINANCIEROS 5,371.90 671 Gastos en operacio nes de endeudamiento y otros 6712 Contratos de arrendamiento financiero 37 ACTIVO DIFERIDO 5,371.90 373 Intereses diferidos Por la reclasificación del gasto finan-ciero devengado en el 2° año.



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67 GASTOS FINANCIEROS 2,909.09 671 Gastos en operaciones de endeudamiento y otros


6712 Contratos de arrendamiento financiero 37 ACTIVO DIFERIDO 2,909.09 373 Intereses diferidos Por la reclasificación del gasto finan-ciero devengado en el 3° año.

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Registro de Control de BC Leasing S.A.:Por la cesión de bienes en arrenda-miento

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1808 BIENES CEDIDOS EN ARRENDAMIENTO FINANACIERO 65,000.00 1818 Maquinarias en arrendamiento 2907 POR EL CONTRARIO DE BIENES CEDIDOS EN ARRENDAMIENTO FINANCIERO 65,000.00 2917 Maquinarias en arrendamientoPor el registro de control de cesión de bienes en arrendamiento.

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Gerencia Estratégica de Costos: un enfoque moderno de...

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