Gestión de la complejidad en las organizaciones

Gestión de la complejidaden las organizaciones

DIRECTOR DE LA COLECCIÓNErnesto Gore

DISEÑO DE TAPAMVZ Argentina

JORGE RICARDO ETKIN

Gestión de la comp lejidaden las organ izaciones

La estrategia frente a lo imprevisto y lo impensado

G R A N I C A

BUENOS AIRES - MÉXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO

© 2005, 2009 by Ediciones Granica S.A.© 2003, 2009 by Jorge Ricardo Etkin

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www.granica.com

Etkin, Jorge RicardoGestión de la complejidad en las organizaciones : la estrategia

frente a lo imprevisto y lo impensado - 1a ed. 2a. reimp. - BuenosAires : Granica, 2009.

480 p. ; 22x15 cm.

ISBN 950-641-469-6

1. Administración de Empresas. I. TítuloCDD 658.1

A mi mujer Viviana Mabel,y a la fuerza vital y creativa

de nuestras hijas Julieta y Natalia.

Prepararse para nuestro mundo incierto es lo contrario de resignarse a un es-cepticismo generalizado. Es esforzarse en pensar bien, es volvernos aptos paraelaborar y practicar estrategias, en suma, es efectuar nuestras apuestas con to-da conciencia. La ecología de la acción implica que toda acción, una vez lan-zada, entra en un juego de interacciones y retroacciones en el seno del medioen el cual se efectúa, que pueden desviarla de sus fines e incluso llevar a unresultado contrario al que se espera.

Todos debemos ser plenamente conscientes de que nuestra propia vida esuna aventura, incluso cuando la creemos encerrada en una seguridad fun-cional; todo destino humano comporta una incertidumbre irreductible, com-prendiendo en ella la certeza absoluta, que es la de su muerte, ya que ignorala fecha. Cada uno debe ser plenamente consciente de participar en la aven-tura de la humanidad que es lanzada a lo desconocido con una rapidez cadavez más acelerada.

Una estrategia lleva en sí la conciencia de la incertidumbre con la queva a enfrentarse y comporta por ello mismo una apuesta. Debe ser plenamen-te consciente de la apuesta con el fin de no caer en una falsa certeza. La fal-sa certeza cegó siempre a los generales, políticos y empresarios y los condujo aldesastre. La apuesta es la integración de la incertidumbre con la fe o la espe-ranza. La apuesta no está limitada al juego de azar o a las empresas peligro-sas. Concierne a los compromisos fundamentales de nuestras vidas.

EDGAR MORIN

(La mente bien ordenada)

Agradecimientos 15

Prólogo 19

Introducción 25

1. Propósitos y destinatarios de la obra 252. La organización reconocible 273. La visión de la complejidad 284. La coexistencia de razón y sinrazón 305. La integración de colaboración y competencia 336. La cuestión de la gobernabilidad 377. El orden temático de la obra 38

PARTE I. ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN

1. LA ORGANIZACIÓN VIABLE 45A. Lo proyectado y lo posible 45

1. Organización, objetivos y condiciones de existencia 452. Procesos recursivos de la organización 473. La organización como diseño y construcción social 514. Identidad y rasgos constitutivos de la organización 535. Ser o no ser: cambios de superficie y en profundidad 546. Cultura y estrategias de la organización 56

B. Recursividad, reflexividad y aprendizaje 597. La función de transformación en el sistema 598. Crisis, transición y renovación de la organización 629. La fuerza de los valores y las creencias en la organización 65

10. El carácter reflexivo y el impulso transformador 6711. El proceso de aprendizaje como factor de cambio 7012. El capital humano de la organización inteligente 75Resumen 79Cuestionario 82Bibliografía 84

Í N D I C E

2. MODELOS DE ORGANIZACIÓN 85A. La descripción y lo normativo 85

1. El modelo como fuerza cohesiva 852. Lo pensado, lo definido y lo emergente 883. Premisas y bases ideológicas del modelo 904. La objetividad y la subjetividad en los modelos 935. Valor del modelo: representación y pertinencia 96

B. Distintas visiones de la organización 986. La organización como unidad en la diversidad 987. Política, estrategia y el modelo de organización 1008. El modelo y la metáfora de lo viviente 1029. Procesos y ciclos de vida de la organización 106

10. Estabilidad y dinámica en los modelos 109Resumen 110Cuestionario 114Bibliografía 115

3. DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN 117A. La misma, pero distinta 117

1. El cambio y la dinámica de lo impensado 1172. Enfoque técnico y visión estructural del cambio 1183. Momentos de afirmación, oposición y superación 1204. Las brechas que no terminan de cerrar 1235. Factores que movilizan la organización 125

B. Diferencias, tensiones y sucesos 1296. La explicación dialéctica del cambio 1297. La organización dual y sus tensiones 1328. Proceso de cambio y relaciones de poder 1349. Intereses contra principios e ideologías 136

10. Tensión creativa y crisis provocada 13811. La estrategia y el proceso dialéctico 142Resumen 146Cuestionario 149Bibliografía 151

PARTE II. PLANIFICACIÓN Y DISEÑO

4. OBJETIVOS, POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS 155A. Los propósitos declarados 155

1. Bases de la racionalidad decisoria 1552. La creación y la operación cotidiana 1583. El sentido de misión 1604. La organización misionaria 1625. Objetivos: armonías y disonancias 165

B. Prioridades y líneas de acción 1686. La dimensión política de la empresa 168

GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

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7. Las políticas de empresa 1708. Procesos de politización interna 1729. El manejo de los tiempos 176

C. El concepto de estrategia 18110. Formas de sobrevivir, crecer y renovarse 18111. Estrategia y contexto: los escenarios 18612. La estrategia como diseño 19113. La estrategia emergente 19414. Estrategia y proceso de aprendizaje 199Resumen 202Cuestionario 207Bibliografía 208

5. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 211A. La estrategia de conjunto 211

1. El negocio y los planes de expansión 2112. La integración y diversificación 2143. La formación de alianzas 2184. La planificación estratégica 2215. Las premisas y proyecciones 2246. La exploración de futuros 2267. La fase de inflexión estratégica 230

B. Opciones en un entorno competitivo 2328. La ventaja competitiva sustentable 2329. Cooperación y competitividad en empresas 236

10. La creación de valor físico y virtual 23911. El conocimiento como fuente de valor 24412. Innovación y gestión del conocimiento 24913. Valorización de la empresa y su migración 25214. Competencia y relación de fuerzas 254

C. La dirección estratégica 25715. La creación de capacidades distintivas 25716. La brecha estratégica de conducción 25817. Liderazgo y cambio estratégico 26018. La mentalidad innovadora 26319. Dirección y organización creativa 265Resumen 269Cuestionario 273Bibliografía 275

PARTE III. LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN

6. EL PROCESO DECISORIO 279A. Definir y señalar el rumbo 279

1. Problemas, alternativas y elecciones 2792. Mitos y realidades del proceso decisorio 283

Í N D I C E

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3. Racionalidad y teoría de la organización 2854. Las soluciones en busca de problemas 2905. Los métodos y las capacidades personales 2926. El impulso renovador y los sistemas defensivos 295

B. Intenciones y realidades 2987. El diseño virtuoso y la trama perversa 2988. Poder, resistencia y modos de superar la crisis 304

Resumen 311Cuestionario 314Bibliografía 315

7. EL SABER DE LOS DIRECTIVOS 317A. Conocimientos y creencias 317

1. Los contenidos de la comunicación directiva 3172. Criterios: lo correcto, lo posible y lo deseable 3183. Las opiniones y el saber fundado 3204. Aspectos normativos del mensaje directivo 3225. La objetividad y subjetividad del directivo 3246. Los esquemas y bloqueos mentales 3267. Lo implícito y la significación de los mensajes 327

B. Imágenes y emociones 3298. La influencia de los estados emocionales 3299. Lo no intencional y los efectos colaterales 330

10. La razón, la motivación y los impulsos 33211. La ambigüedad en la decisión directiva 33512. Las relaciones socioafectivas 33713. Los estilos integrados de gestión 339Resumen 341Cuestionario 344Bibliografía 345

8. EL DISCURSO DIRECTIVO 347A. Las formas de expresión 347

1. La comunidad discursiva 3472. Los juegos del lenguaje 3503. El decir y hacer “como si” 3544. Libretos, actores y escenario 3565. La apropiación de los símbolos 358

B. Transparencia y credibilidad 3606. Lo visible y lo oculto en las comunicaciones 3607. La instalación de la imagen 3648. Las promesas incumplidas 3669. De la ambigüedad a la transparencia 370

Resumen 372Cuestionario 376Bibliografía 377


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PARTE IV. LA GOBERNABILIDAD

9. LA EMPRESA Y SU CONTEXTO 381A. La puesta en sintonía con lo social 381

1. El carácter sociopolítico de la organización 3812. Más allá de la gerencia efectiva 3833. El campo de fuerzas: acuerdos y divergencias 3844. Necesidades atendidas y demandas postergadas 3865. Claves del gobierno: el consenso y el rumbo 3876. El salto en los modelos mentales de conducción 3897. De la decisión gerencial a las medidas de gobierno 392

B. El buen gobierno 3948. El gobernante y las situaciones de crisis 3949. Agenda del gobernante: los temas vitales 397

10. El gobernante y la visión de futuro 39911. Buen gobierno, fisuras y desgobierno 40212. Las formas legitimadas de gobierno 405Resumen 408Cuestionario 411Bibliografía 413

10. LA DIMENSIÓN ÉTICA DE LA EMPRESA 415A. La calidad en los servicios 415

1. La construcción de la calidad 4152. Retórica y mejoras sustantivas 4183. Criterios para evaluar la calidad 4214. Calidad y eficacia social 4235. La cultura de la satisfacción 425

B. Mercados y reglas de juego 4286. Los valores y la praxis competitiva 4287. El management del cambio 4308. Las exigencias contradictorias 4329. Confianza y malestar en la organización 434

10. Conveniencia contra compromiso 437C. Eficacia y amoralidad 440

11. La moral del doble discurso 44012. El pragmatismo empresarial 44413. La eficacia como razón dominante 44714. La indiferencia y los socios del silencio 44915. Actores, víctimas y agentes del cambio 45116. La responsabilidad social necesaria 45617. La ética como modelo de superación 459Resumen 461Cuestionario 464Bibliografía 466

Índice onomástico 467Índice analítico 469

Í N D I C E

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Índice de figuras

Esquema conceptual de la obra 391. Procesos básicos en la organización 1032. Dinámica de la organización: ciclos y momentos 1273. El proceso estratégico 1874. El proceso decisorio: con razón y sin razón 2915. La función del gobierno en un sistema viable 3906. Integridad y doble moral de las organizaciones 438


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Esta obra refleja la labor docente y de investigación que durante dé-cadas he realizado con mis distinguidos colegas de la Facultad deCiencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Es tambiénuna síntesis de la experiencia en tareas de gestión que he cumplidoen empresas públicas y privadas. Deseo manifestar mi agradecimien-to a los colaboradores y amigos que me han brindado su valiosa ayu-da y permitido culminar el trabajo. A lo largo del libro hago menciónde ellos porque son autores de estudios que he consultado, pero aho-ra quiero ir más allá de la cita formal, para también dejar constanciade mi respeto y gratitud en términos personales.

El libro sigue la línea del paradigma de la complejidad en las or-ganizaciones, una visión que hace años nos llevó a compartir inquie-tudes con mi amigo y colega el ingeniero Leonardo Schvarstein. Nues-tro diálogo y sus brillantes aportes fueron volcados inicialmente en laobra Identidad de las organizaciones (1989) y luego en la tarea universi-taria conjunta, que han sido vitales tanto para desarrollar nuevos con-ceptos como en la preparación del texto que ahora presento. Quierodestacar el significativo aporte que ha representado la tarea de laingeniera Estela Camarotta en el crecimiento de nuestra cátedra deDirección General, en especial por su colaboración en la preparaciónde los modelos que aplicamos en la enseñanza de la gestión directiva.

Los sinceros lazos de amistad que mantenemos con el doctorBernardo Kliksberg me han permitido recibir sus valiosas sugeren-cias sobre los temas críticos de la Administración. La riqueza de co-nocimientos que surge de su producción literaria me ha permitidoprofundizar en la problemática de la equidad y el capital social, te-

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A G R A D E C I M I E N T O S

mas que he desarrollado en las partes donde me refiero a la dimen-sión ética de las organizaciones. Quiero reconocer la contribucióndel distinguido colega doctor Isaac Bleger, por su constante alientoen el plano de lo personal y porque me ha brindado un importanteapoyo documental en cuanto a los modelos de organización de basecooperativa que se mencionan en el texto.

Desde nuestros inicios en la universidad como estudiantes y ennuestra continuación como investigadores y docentes en la Facultadde Ciencias Económicas, he tenido el honor de compartir tareas conmis reconocidos colegas Jorge Ader, José Serlin y Héctor Larroca.Agradezco al compañero de estudios e inestimable colaborador en loprofesional y académico, el doctor Antonio Mella, cuyos comentariossiempre han sido oportunos a la hora de iniciarme en nuevos proyec-tos. Ellos me han brindado su generosa ayuda en la compleja funciónde conducir la carrera de Administración de la Universidad de Bue-nos Aires. En el ámbito de la enseñanza de Administración tambiéndestaco a mis apreciados colegas Darío Fainshod, Laura Posternak yTeresa Recasens, quienes comenzaron como inquietos estudiantesen los cursos de Dirección y con el tiempo se incorporaron a nuestroequipo docente, donde han volcado su voluntad renovadora.

En el desafío cotidiano de imaginar y avanzar con nuestros pro-yectos empresariales, deseo mencionar y agradecer a mis apreciadosamigos Gabriel Yelin y Norberto Marinelli. Trabajar con ellos ha sig-nificado para mí una fuente importante de ideas sobre las nuevas ymejores formas de crecimiento en el campo de las organizaciones,en particular desde el enfoque ético de la gestión empresarial. En elplano de la actividad profesional deseo agradecer al doctor Fernan-do Feinsilber, con quien a través de los años hemos compartido ta-reas de consultoría y gerencia en diversas empresas, lo cual me hapermitido apreciar sus inteligentes enfoques sobre la realidad orga-nizacional. También quiero mencionar a mi colega el doctor UrielLeiferman, por su dedicación a la lectura del manuscrito y sus perti-nentes consejos para enriquecer el texto.

Por su colaboración en la preparación de la obra, también agra-dezco al profesor Francisco Suárez, director del Instituto de Investi-gaciones Administrativas (UBA), quien me ha ofrecido no solamentesu valiosa experiencia y consejo, sino también documentos y referen-cias sobre temas importantes para el texto, tales como la cuestión delbuen gobierno y los procesos de democratización en las institucio-


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nes. En estos momentos tan significativos es también cuando más re-cuerdo a quienes fueron mis maestros. En este sentido me emocionamencionar al doctor Vicente Perel, quien supo motivarme con suejemplo y ayudarme a crecer en el campo de la organización y la ges-tión, tanto en el mundo de lo académico como en el ejercicio de laprofesión gerencial.

Deseo dejar constancia de mi gratitud por el valioso apoyo quehe recibido de Ediciones Granica en la persona de su gerente, Clau-dio Iannini, y de la licenciada Lucila Galay. Ellos me han aconsejadosobre el diseño de la nueva edición, señalando las correcciones nece-sarias para mejorar la presentación de la obra y su llegada al lector.

Mi reconocimiento al profesor Jaime Gil Aluja, catedrático deEconomía de la Empresa de la Universidad de Barcelona, quien gen-tilmente aceptó la tarea de prologar y por tanto enriquecer esta obra.El distinguido profesor Aluja ha producido valiosos trabajos sobre eltema de la incertidumbre y la complejidad en las decisiones, que hetomado como referencia y sobre los cuales hemos tenido oportuni-dad de dialogar en ocasión de mis visitas a su cátedra universitaria.

Quiero hacer una mención especial de mis colegas de la Aso-ciación de Docentes de Administración General de la Argentina(ADENAG), en cuyos seminarios y encuentros he tenido oportunidadde exponer muchas de las ideas presentadas en esta obra. Deseoagradecer a mis pares de la ADENAG por haberme honrado en el 2002con el primer Premio a la Trayectoria Académica, distinción que hasignificado un importante impulso para continuar en mi tarea uni-versitaria.

Estos agradecimientos son también un mensaje sobre mi modode pensar acerca de la gestión en tiempos de incertidumbre e inequi-dad social, con tanta demanda legítima y necesidades insatisfechas.Tal como he aprendido con mis maestros, amigos y colegas, no bastacon el diagnóstico y el análisis crítico, se trata de marcar nuevos ca-minos y sostener esperanzas fundadas sobre un mundo mejor. Elmensaje se refiere a la necesidad de hacer juntos, al conocimiento ya las actitudes que son propias de lo social. Avanzar con equidad enun contexto de tensiones y desafíos no es un tema de acciones indi-viduales. Se requiere aunar esfuerzos en un marco de diálogo y cola-boración, de construir proyectos bajo principios e ideas-fuerza com-partidas y no de una competencia que excluye y margina. No veo lagestión de la complejidad en las organizaciones como una cuestión

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meramente técnica ni como actos de heroísmo. Hacen falta métodosbasados en la tarea de equipo, con imaginación creativa y plena con-ciencia sobre la responsabilidad social en el momento de las decisio-nes. De allí la importancia que en el libro asigno a la dimensión éti-ca de las organizaciones y al trabajo directivo.

Este libro es la culminación de un proyecto que ha demandadograndes esfuerzos, largas jornadas de trabajo signadas por el intentode aportar nuevas ideas y conocimientos sobre las organizacionesque operan en un entorno incierto y cambiante. La tarea intelectualha sido importante, pero esta búsqueda creativa ha sido posible yse ha fortalecido gracias al constante apoyo afectivo de mi núcleo fa-miliar. Mi esposa Viviana Mabel y nuestras hijas Julieta y Natalia hanconstituido el sustento vital y el aliciente emocional necesario parasuperar los inevitables momentos de duda a lo largo del camino. Eltexto ha crecido junto con ellas, y al escribir también he visto cómola vida avanza, indetenible, con su propia obra creativa. Feliz enton-ces por el proyecto realizado y porque ello significa volver al tiempopleno de los afectos y el estar en familia.

JORGE ETKIN

Septiembre de 2005


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Quizá como nunca ha sucedido, la actividad científica se halla enuna encrucijada en la que está en juego el futuro de la humanidad.Por un lado, la concepción geométrica del universo; por el otro, laconcepción darwiniana. De una parte, los excelsos y monótonoscantos reiterativos, renovados sólo en sus formas; relojes adormece-dores de conciencias; la mecánica del péndulo simple; la imposiciónde unas creencias preestablecidas desde el esplendoroso amanecernewtoniano, en el que se soñaba con reducir el funcionamiento delmundo a la predictibilidad de un mecano; la adoración del mito deLaplace: “si dispongo de las leyes de la naturaleza y las condicionesdel universo en un momento determinado, reconstruiré el pasado ypredeciré el futuro”.

De otra parte, el vacío de lo desconocido; el susurro vario y a ve-ces disonante de notas que suenan inconexas; la atracción de la aven-tura; la invitación al salto hacia un precipicio sin fondo, sólo guiadospor la esperanza de abrir nuevos horizontes; la respuesta a la llama-da de Bertrand Russell, de Lukasiewicz, de Zadeh, de Lorenz, de Pri-gogine, de Kaufmann; el rechazo al yugo de la predestinación y laproclamación de la libertad de decisión; la creencia en que existensistemas inestables con procesos disipadore,s los cuales provocan undesorden que lleva a la incertidumbre.1 Parece que estas palabrassuenan, hoy, como verdades indiscutibles. Y lo más importante es

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P R Ó L O G O

1 . J. Gil Aluja, “La pretopología en la gestión de la incertidumbre” . Discurso de in-vestidura como Doctor Honoris Causa de la Universidad de León, Secretaría dePublicaciones y Medios Audiovisuales, León, 2002 , págs. 48 y 49 .

que van a consolidarse en un futuro inmediato. El profesor Jorge Et-kin ha sabido extraer de este conflicto una estructura de pensamien-to que, de alguna manera, explica los vericuetos de las complejas es-tructuras organizativas que, poco a poco, han ido emergiendo deeste universo mutable que nos ha sido dado vivir.

El enfoque de las organizaciones que el autor realiza, desde suanálisis y su planificación y diseño hasta el estudio, novedoso y suge-rente, de las funciones de dirección y la capacidad de gobernabili-dad de las empresas e instituciones, permite al lector introducirseen un contexto formal que pretende, y consigue en alto grado, pre-parar a quienes deben enfrentarse a las nuevas situaciones que lasrealidades actuales están planteando.

No haya duda alguna de que la realidad es precisa en sí misma,pero en el proceso de su aprehensión se pierde una parte más o me-nos grande de sus matices: el cerebro humano recoge su entorno deuna forma simplificada. Y ello es así por cuanto cualquier cosa quese examine, por minúscula que sea, resulta tan compleja que su cap-tación sólo puede conseguirse a través de un proceso simplificador.Incluso cuando se mira un objeto, nuestros ojos lo perciben de ma-nera grosera, esquemática, que se iría perfilando a medida que seutilizan lentes cada vez más potentes. Pero no existe microscopio al-guno que sea capaz de mostrarlo “tal cual es” en realidad.

El hecho de que la formalización normalmente comporta unavisión restringida obliga al investigador a elegir entre realizar desdeel inicio una selección de elementos por considerar para poder ope-rar después con un instrumental preciso, o bien captar la realidadcon toda su imprecisión y operar con estas informaciones “borro-sas”, aun sabiendo que los resultados vendrán dados de manera im-precisa. La decisión se reduce a elegir entre un modelo preciso pe-ro que refleja imperfectamente la realidad y un modelo vago peromás adecuado a la realidad. Si a esto se añade que tanto el pensa-miento como las acciones humanas son el resultado de una mezclade intuiciones y de rigor lógico, su estudio, al ser realizado a travésde determinados esquemas simplificados, difícilmente puede ser ala vez perfectamente representativo de la realidad y totalmente pre-ciso en su cuantificación.

En la lógica formal una cosa es verdadera o falsa, pero no puedeser las dos cosas a la vez, al no admitir matices. En cambio, el pensa-miento sí está repleto de matices, lleno de imprecisiones. El ser huma-


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no necesita considerar, ya que su cerebro no es una máquina secuen-cial al estilo de los ordenadores, determinadas ideas que son difícilesde adscribir si se tiene en cuenta solamente el todo o la nada. En de-finitiva, siente la necesidad de asociar el rigor y las imprecisiones.

Cada vez resulta más necesaria la investigación de técnicas parael tratamiento de los problemas organizativos en un ambiente decomplejidad. Tratar datos formales, exactos o incluso aleatorios, esdecir probabilizados, resulta habitual y cómodo, pues siempre sabe-mos adónde vamos, adónde nos proponemos ir, si todo sucede co-mo se ha concebido y esperado. Tratar datos inciertos, aceptar de-terminados criterios económicos sin estar seguro de uno mismo,confiando solamente en la voluntad de comprender, constituye casiun compromiso con lo irracional. Los hechos susceptibles de verda-dera repetición pertenecen al ámbito de la naturaleza, de la física,de la química, de la astronomía, e incluso de la biología, pero elhombre introduce, además de los hechos inciertos de la naturaleza,los que le provienen de su libertad, de su poder de imaginación.

Se puede afirmar que, con el objeto de mantener la superviven-cia y reproducirse, todos los seres vivos han realizado y realizan estra-tegias, en un intento de vencer la extinción de la especie, unas vecesmanteniéndose en el mismo estado, otras a través de un proceso detransformación. Todo ser viviente se halla en permanente aprendiza-je, de algunos centenares de miles de años o de algunos instantes. Asíel instinto sería el resultado de un aprendizaje largo y la inteligenciade un aprendizaje corto. Pero se constata, en todo caso, un aprendi-zaje. La preparación de una decisión, simple o compleja, es una acti-vidad organizativa del pensamiento en la que se combinan intuicióny lógica y en donde, con frecuencia, resulta difícil realizar la separa-ción. Las matemáticas sirven a menudo de ayuda a los mecanismosde la lógica, aunque en la actualidad también somos capaces de uti-lizarlas para estimular la imaginación y afinar la intuición.

Consideramos que lo que tiene importancia en un modelo es, enprimer lugar, su fidelidad. Si lo real sólo es aprehensible a través desensaciones en lugar de eventos, ¿no malgastaremos informaciones sirechazamos estas sensaciones? Además, un acontecimiento en el ám-bito de la organización no es otra cosa que un consenso de sensacio-nes. E incluso, la ciencia objetiva sólo es objetiva por el hecho de sercaptada por la gran mayoría o por el grupo más poderoso. No existeley alguna que un día u otro, más pronto o más tarde, no sea cuestio-

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nada. Se hallará otra que contendrá la precedente como un caso par-ticular o incluso que no la contenga, y entonces será revolucionaria.

Esta constatación, que es válida para la actividad investigadoraen general, lo es también para la fenomenología de las organizacio-nes. Detenernos a pensar en esta realidad comporta inevitablemen-te la reconsideración de las hipótesis en las que pueden asentarselos modelos, si se desea que permitan una mejor comprensión delfuncionamiento de los subsistemas que forman la empresa y consti-tuyan un camino válido para las decisiones.

El profesor Etkin sostiene, de manera certera, que la organiza-ción no se puede considerar como un mecanismo (programado), oun organismo (natural), sino como un sistema complejo, de base so-cial, política y técnica. Añade que la complejidad surge porque en elsistema operan múltiples lógicas y diversidad de fuerzas que noconstituyen un todo armónico y estable. En efecto, si durante mu-chas décadas el estudio de lo económico y lo empresarial ha sido en-marcado por los conceptos de equilibrio y estabilidad, hoy no es po-sible sustentar ideas que por la propia naturaleza de las cosas se hanconvertido en caducas, sino que es necesario replantear los enfo-ques de la investigación científica hacia nuevos horizontes. Está to-mando, cada vez con más fuerza, carta de naturaleza la creencia deque el saber científico no debe explicar y tratar el universo en don-de nos gustaría vivir, sino el que realmente vivimos.2

Ello provoca la necesidad de poner fin a los conocimientos “sa-grados” de las leyes ciertas que describen un mundo de equilibrios es-tables y crear una nueva racionalidad basada en la inestabilidad queconduce a la incertidumbre. Pero cuestionar estas leyes conduce atal punto que nos vemos obligados a revisar de nuevo los propiosprincipios en los que se cimienta la ciencia. En efecto, la ciencia oc-cidental se ha asentado durante muchos siglos en una idea, en símisma original: la idea de las leyes de la naturaleza. Según ella, lanaturaleza está obligada a seguir ciertas reglas que conducen a es-tructuras basadas en la certeza. Esto queda ya patente en las leyes deNewton, y curiosamente, las que se han considerado grandes revolu-


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2 . J. Gil Aluja, “La incertidumbre en la economía y gestión de empresas” . Actasdel IV Congreso de la Asociación Española sobre Tecnología y Lógica Fuzzy, Bla-nes, 14 de septiembre de 1994 , págs. 9-14 .

ciones del siglo XX, la “mecánica cuántica” y la “relatividad”, no hi-cieron más que confirmar, en un inicio, esta visión.

Resulta impensable no aceptar que los sistemas son muy sensi-bles a las variaciones de las condiciones iniciales o a las existentes enalgún instante de su actividad. En otros términos, se concibe quecuando una perturbación excede un cierto nivel, las desviaciones fu-turas llevan a un proceso no controlable por el propio sistema, pro-duciéndose el nacimiento de insospechados nuevos fenómenos. Só-lo con este convencimiento es posible vislumbrar cómo hace cuatromil millones de años pudo aparecer una célula viva de un vulgar cal-do de aminoácidos. La complejidad de estos sistemas hace inviablesu comprensión y explicación únicamente mediante leyes determi-nistas, sustentadas y desarrolladas con ecuaciones lineales.

Ha hecho falta, y hará falta todavía, una gran dosis de imaginaciónpara romper con los lazos que nos atenazan con el pasado, colocandoen su lugar ecuaciones diferenciales “no lineales”, portadoras de ungran arsenal descriptivo de situaciones inciertas. Compiten, cohabitano colaboran en esta tarea enfoques, de ayer o de hoy, tales como la ter-modinámica no lineal, la teoría de catástrofes, la teoría de fractales, lateoría del caos o la teoría de los subconjuntos borrosos, entre otras.

En el epicentro de la encrucijada neogeometrismo-neodarwinis-mo se halla una querella que data de más de dos mil años. En efec-to, Aristóteles (384-322 a.C.) señalaba: “Una simple afirmación es laprimera especie de lo que llamamos proposiciones simples, y unasimple negación es la segunda clase de ellas… Respecto de las cosaspresentes o pasadas, las proposiciones, sean positivas o negativas,son por necesidad verdaderas o falsas. Y de las proposiciones que seoponen contradictoriamente, debe ser una verdadera y una falsa”.3En esta misma línea se situaba el pensamiento de los estoicos, a cu-ya figura central, Crisipides (281?-208 a.C.), se le atribuye la formu-lación del llamado principio del tercio excluso (una proposición o esverdadera o es falsa). Los epicúreos, con su fundador Epicuro (341-270 a.C.) al frente, contestaron con vigor este principio, señalandoque sólo es aceptable si no se da una tercera posibilidad tertium nondatur (tercio no excluso).

P R Ó L O G O

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3 . Aristóteles, Obras. Lógica. De la Expresión o Interpretación, Aguilar, Barcelona,1977 , págs. 258-260 .

Tendrán que transcurrir veintidós siglos para que Lukasiewicz,4retomando la idea de los epicúreos, señalara que existen proposicio-nes que no son ni verdaderas ni falsas, sino indeterminadas. Esto lepermite enunciar su “principio de valencia” (cada proposición tieneun valor de verdad). Asignó, inicialmente, tres valores de verdad:verdadero (1), falso (0), indeterminado (0.5), generalizando, luego,a n valores, para n igual o mayor que 2. Se inicia, así, el camino pa-ra las llamadas lógicas multivalentes.

Con ocasión del Congreso Internacional SIGEF de Buenos Aires,5intentamos asentar la posición epicúrea en las nuevas coordenadassurgidas del hallazgo de Zadeh,6 enunciando el “principio de la si-multaneidad gradual” (toda proposición puede ser a la vez verdade-ra y falsa, a condición de asignar un grado a su verdad y un grado asu falsedad). Antes y después, un buen número de científicos hanido colocando, piedra tras piedra, los cimientos de lo que puede serun nuevo edificio del saber.

La obra del profesor Etkin que presentamos es un vivo ejemplode la inquietud de tantos y tantos universitarios que están trabajan-do para conseguir, con su esfuerzo, proporcionar a las nuevas gene-raciones elementos suficientes para poder hacer frente a una socie-dad cada vez más compleja, pero a la vez también más apasionante.Las reflexiones que se sugieren en Gestión de la complejidad en las or-ganizaciones pueden constituir un estímulo no sólo para estudiantes,graduados y docentes, sino también para aquellos que en sus pues-tos de dirección y gobierno de empresas e instituciones precisan depuntos de apoyo para guiar adecuadamente sus decisiones.

DR. JAIME GIL ALUJA*Barcelona, febrero de 2003


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4 . J. Lukasiewicz, “O zasadzie wylaczonego srodka” , Przegl’d Filozficzny, 13 , 1910 ,págs. 372-373 .

5 . J. Gil Aluja, “Lances y desventuras del nuevo paradigma de la teoría de la deci-sión. Proceedings del III Congreso de la Sociedad Internacional de Gestión y Eco-nomía Fuzzy. Buenos Aires, 10-13 de noviembre de 1996 (sin numerar).

6 . L. Zadeh, “Fuzzy sets” , Information and Control, 8 de junio de 1965 , págs. 338-353 .

* Catedrático Numerario de Economía de la Empresa de la Universidad de Barcelo-na. Presidente de la Asociación Europea de Dirección y Economía de la Empresa.Presidente de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras (España).

1. Propósitos y destinatarios de la obra

He escrito este libro pensando en quienes desean profundizar sus co-nocimientos sobre el funcionamiento de las organizaciones y acce-der a formas alternativas y más correctas de gestión. Correctas tantodesde la perspectiva de las necesidades y aspiraciones de los integran-tes de la organización como desde las demandas de la población enel medio social más amplio. El libro se orienta hacia los estudiantesavanzados, graduados y docentes en el campo del análisis organiza-cional y de la gestión de empresas, como también a quienes desem-peñan funciones de dirección y gobierno en instituciones públicas yprivadas. Me guía el propósito de explicar la realidad organizacional,pero también de ayudar en la construcción de organizaciones másdemocráticas, vivibles y legitimadas socialmente.

Antes que pensar en nuevas fórmulas para el éxito o actualizarconceptos ya probados en administración (más de lo mismo) me hepropuesto indagar en las visiones y los métodos que permitan superarlas oposiciones de carácter estructural y ambiental que limitan desdedentro y desde fuera el crecimiento de la organización. Mi enfoqueno está sesgado por la búsqueda de eficiencia y productividad en lasoperaciones. Comprendo y destaco que los directivos buscan ser ra-cionales en sus decisiones, porque de otro modo peligra la organiza-ción que conducen. Pero también es demostrable que una visión pu-ramente económica termina por instalar oposiciones y conflictos quedesmoronan la propia organización. Desde una perspectiva amplia,me preocupa tanto el crecimiento como la calidad de vida en las or-ganizaciones y sus contribuciones al contexto social más amplio.

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I N T R O D U C C I Ó N

En el libro me refiero a las organizaciones en un sentido amplio,incluyendo empresas de negocios como también otros agrupamien-tos sociales formalizados, como las instituciones sin fines de lucro,cooperativas, asociaciones civiles y entes públicos descentralizados.Creo que el análisis comparativo permite aprender de las semejanzasy de las diferencias entre ellas. Pero, en particular, con esta visióncomparativa he querido poner de relieve la importancia que para ladirección tiene la posibilidad de distinguir los rasgos peculiares, lasraíces o los principios que diferencian a las organizaciones entre sí.Con ello también he querido señalar que no todo agrupamiento for-mal tiene el carácter de empresa y que el peso de la racionalidad, efi-ciencia y productividad es (y debe ser) diferente según se trate de labolsa de valores, un hogar de ancianos o una escuela.

Desarrollo conceptos aplicables al análisis y el diseño de organi-zaciones como también ideas que sirven de base para las decisionesde política de la organización. Creo que para mejorar las formas deestructuración y las estrategias de conducción hace falta una lecturaprofunda y pertinente de la realidad organizacional y de su contex-to. Por ejemplo, si quienes conducen consideran que la organizaciónes un mecanismo productivo, sus decisiones servirán para programary controlar las actividades, pero no para hacer crecer la organización.De manera que considero crucial disponer de una visión amplia ycomprensiva de la organización, que no es lo mismo que una visióninteresada o sectaria.

Entiendo que la visión más cercana a la problemática organiza-cional es considerar a la empresa como un sistema sociotécnico,complejo y adaptativo. Me refiero al sistema no como un orden pre-definido, sino al conjunto que tiene un comportamiento cambiantepor efecto de la interacción de variables controlables y no controla-bles. En la obra utilizo el enfoque que se basa en el paradigma de lacomplejidad, una visión que muestra la interacción (no la exclusión)del orden y el desorden. La organización en su origen es un diseño,una creación que se hace pensando en propósitos compartidos yaceptados por los integrantes. Pero esta imagen sólo vale para su mo-mento fundacional. De allí en más, la organización se convierte enun espacio donde operan las relaciones de poder, influencia y per-suasión hacia objetivos múltiples. Algunas de estas fuerzas tienen unsentido complementario, pero otras están en una relación de oposi-ción, o bien son indiferentes a los objetivos del conjunto.


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2. La organización reconocible

He escrito pensando en particular en las organizaciones que conside-ro “reconocibles” para sus integrantes y desde el medio social. Lasllamo así porque sus límites y operaciones son identificables y susprocesos también visibles y conocidos. No son solamente lo que pro-ducen. Son un conjunto social y no sólo espacio social, ademásde una estructura productiva. Son también reconocibles o identifica-bles para los grupos de influencia e interés que se relacionan conellas desde el contexto (proveedores, clientes, inversionistas). Es de-cir, hago referencia a una categoría y dimensión de empresas e insti-tuciones donde los actores están personalizados con sus compromi-sos, pero también con fines grupales. En las organizaciones que llamoreconocibles, los integrantes no son anónimos, una clase o un código, ytampoco un mero recurso productivo. Sus problemas cuentan y laidea básica es que no son sustituibles como si fueran equipos físicos.

Las organizaciones reconocibles no son virtuales, son tangibles,ocupan espacios visibles y crecen sobre la base de su capacidad huma-na como factor diferenciable. En ellas se destacan sus rasgos de iden-tidad, que cohesionan la organización hacia dentro y le permiten po-sicionarse y diferenciarse en su medio. Se trata de una organizaciónque mantiene sus raíces, pero que también desarrolla estructuras fle-xibles para adecuarse a las cambiantes posibilidades de su entorno.Esto no siempre tiene que ver con el tamaño, sino más bien con la for-ma de organización, el estilo de gestión, la naturaleza de sus presta-ciones o servicios. La organización “reconocible” a la cual me refieroen el texto también se caracteriza por actuar en un entorno inciertoy cambiante. A pesar de ser identificable y necesaria, sus fuerzas no lealcanzan para determinar las tendencias en el contexto.

En la base de estas organizaciones opera un problema de finan-ciamiento como constante. Problema que se refiere tanto al capitalde trabajo como a la inversión requerida para incorporar las nuevastecnologías que les permitan desarrollar una adecuada capacidadcompetitiva (en el sentido de calidad y no de lucha). Siendo impor-tante, la visión económica no es suficiente. El libro no se refiere sóloal caso de los monopolios, concentraciones económicas, grandes cor-poraciones, burocracias o instituciones cristalizadas en el tiempo. Elenfoque del texto se orienta, por caso, a un centro de salud con mé-dicos reconocidos y cierto nivel de atención médica, un banco que


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atiende en forma personal a clientes importantes en un segmento denegocios, una radio o un periódico que intentan crecer con audien-cias identificables y no como medios masivos de comunicación. Lagestión en estas realidades tiene un componente social y cultural im-portante, pesan las posiciones y visiones personales, y no hay una ra-zón excluyente, un pensamiento único o una verdad revelada.

Cuando en el libro desarrollo los conceptos básicos de objeti-vos, estrategias, políticas, proyectos o estructuras estoy pensando enla problemática de las organizaciones que aquí explico como recono-cibles. En esta categoría de organización se requiere mucha interac-ción, reunión, diálogo, discusión, confrontación de ideas y redes decomunicación, antes que de procedimientos rígidos o jerarquías for-males. No hablo de un sistema ideal o imaginado, sino de organiza-ciones existentes donde estos rasgos se han hecho una práctica ocondición de vida. Porque tiene su lógica y les permite crecer, no porrazones ideológicas o puro voluntarismo. La comunicación en ellasprevalece por sobre el ejercicio del poder centralizado, los grandesmovimientos estratégicos o los planes formalizados. Este conceptotambién incluye las unidades de negocios diferenciadas, que en el di-seño forman parte de corporaciones mayores. En el ejercicio de suautonomía, estas unidades también pueden desarrollar rasgos queson compartidos y las identifican.

3. La visión de la complejidad

En este ambiente organizacional, hago análisis y formulo pro-puestas en el marco del llamado paradigma de la complejidad. Paradig-ma como idea o visión central que está en la base de mis explicacio-nes y que orienta los conceptos de la obra. La complejidad es unenfoque que considera a la organización como un espacio dondecoexisten orden y desorden, razón y sinrazón, armonías y disonan-cias. Hay en estas relaciones fuerzas que están operando en un senti-do complementario, pero también divergente o indiferente. Es decir,me guía un paradigma que da importancia tanto a los objetivos co-munes como al sentido emergente de las interacciones de grupos. Locomplejo también tiene que ver con los intercambios en un ambien-te incierto y cambiante, con una competencia agresiva, donde la in-novación tecnológica lleva al acortamiento de los ciclos de renova-


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ción tanto en métodos y equipos de producción como en bienes yservicios finales.

El enfoque que utilizo de la organización no la presenta comoun conjunto de esfuerzos coordinados y orientados hacia objetivoscompartidos. La realidad con la cual trabajo en el libro es diferente;no es el mundo de las armonías, de los equilibrios o de las certezas.Hablo de una realidad controvertida y de una gestión que no se cons-truye solamente sobre la base de planes, programas y controles. Seña-lo el impacto de los juegos y las tramas de poder, el peso de los dife-rentes grupos de opinión e interés como también la influencia de lascambiantes y crecientes demandas del contexto social hacia las orga-nizaciones; también pueden aparecer problemas de interpretación.La organización requiere que existan imágenes y expectativas com-partidas (al menos sobre temas básicos); pero las diferencias internasllevan a la instalación de subculturas en cuyo marco la realidad y losproyectos de la organización se significan o se interpretan también demanera diversa. El hacer cosas juntos no siempre implica pensar delmismo modo, y este pluralismo de ideas e imágenes debería ser expli-citado y conocido, en lugar de ser reprimido o postergado.

La visión sobre la organización que sostengo en el libro no laconsidera un mecanismo (programado) o un organismo (natural),sino un sistema complejo, de base social, política y técnica. Comple-jo porque en el sistema operan múltiples lógicas y diversidad de fuer-zas que no se conjugan en un todo armónico o estable. Complejotambién porque el sistema tiene un diseño y acuerdos constitutivos,pero además presenta la capacidad de redefinir y adaptar esos esque-mas a través de la reflexión y los procesos de aprendizaje. Sus cam-bios no siempre resultan de la autoridad o la decisión política, sinodel diálogo, el debate y la interacción social cotidiana.

Es cierto que en la definición de la función directiva (necesaria)hay una racionalidad finalista, una búsqueda de los caminos que lle-van a los resultados deseados. Esta visión externa o heterónoma de laorganización considera que las decisiones se explican (y son correc-tas) por su relación con los resultados buscados. Es un enfoque quese basa en la lógica de la conducción (que es dar un sentido), perotambién es limitado cuando se trata de explicar el rumbo que tomala organización en la realidad, porque en ella operan una diversidadde grupos que además de participar del conjunto tienen proyectosespecíficos y se movilizan tras sus propios intereses. Y cuando lo ha-


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cen, ellos no necesariamente buscan una ruptura o se ponen fuerade la organización. Su grado de poder es variable; siempre hay inten-tos de influencia y la correspondiente resistencia. En el libro señalola necesidad de una visión también autónoma o construida al inte-rior de la organización. Muestro cómo los objetivos dejan de ser re-sultados futuros y guías claras para la decisión y se convierten en unblanco móvil para los directivos. La visión integrada nos explica porqué la dirección se orienta en varios sentidos a la vez, no siemprecongruentes, y cómo ello también tiene que ver con la viabilidad dela organización.

4. La coexistencia de razón y sinrazón

De manera que la dirección, tal como la estudio en el texto, no siem-pre es ni puede ser razonable en cuanto a los criterios que utiliza. Losdirectivos actúan “con razón y sin razón”. Esto es así en parte porquecarecen de la información necesaria o deben recurrir a su visión eimaginación. Pero también “sin razón” porque utilizan argumentosque son discutibles desde la perspectiva de los diversos grupos, inter-nos y externos, relacionados con la organización. No sostengoque esta ambigüedad o indefinición sea una estrategia recomenda-ble o un estilo deseable de gestión. Hay aspectos estructurales tras esaambigüedad; ella tiene que ver con la capacidad directiva, pero tam-bién con los criterios duales que existen en un sistema complejo (porejemplo, delegar y concentrar).

Trato de aplicar lo que considero una visión alternativa y supe-radora de temas básicos que han sido simplificados en los estudiostradicionales de administración. En esos estudios hay un énfasis ex-cesivo en aumentar los resultados económicos a través de formas máseficientes de trabajo. Omiten que esta exigencia creciente tambiénsuele poner en crisis a la propia organización. También trato de su-perar los problemas de la ideología y las estrategias de poder que sus-tentan a muchos estudios sobre organización y gestión. Porque esosmodelos que dicen describir la realidad actúan como una manera depromover formas de organización que no son ni naturales, ni inevi-tables, ni deseables. Por ejemplo, cuando se habla de la superviven-cia del más apto se toma como un principio demostrado, cuando enrealidad se trata de una toma de posición y una idea que es discuti-


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ble en el plano de lo social, incluyendo también el mundo de los ne-gocios.

Otra cuestión que analizo en forma crítica (y con propuestas) esel saber convencional acerca de la relación empresa-contexto. Si bienen los estudios y prácticas de administración se ha tomado concien-cia sobre el problema de la incertidumbre y turbulencia en el entor-no, muchos directivos y consultores siguen razonando en términosde cómo manejarlo o controlarlo. Ellos han aprendido que se debeoperar sobre las variables de contexto y lo hacen a través de una ges-tión basada en la planificación y el control. En este libro planteo quetanto el enfoque como las estrategias en una realidad incierta y cam-biante deben ser otros. En un entorno complejo los controles pier-den sentido y la cuestión ya no es manejar, sino aprender a navegary mantener un rumbo posible. El concepto de estrategia tiene queatenuar su carácter anticipador de futuros y articularse más estrecha-mente con la idea de la contingencia.

El orden establecido desde planes y programas oficiales y desdelas posiciones de poder convive con relaciones y actividades emer-gentes que individuos y grupos construyen en sus relaciones y prácti-cas cotidianas, relaciones que a su vez van cristalizando en la culturay subculturas de la organización. Esta organización emergente ocu-rre tanto en el mundo de lo manifiesto como de lo implícito, de lossaberes visibles y las creencias subyacentes. Estas relaciones impensa-das (para la dirección) no siempre son compatibles o funcionales res-pecto de los planes formales, pero de todas maneras están sostenidaspor los individuos y grupos en la organización. Un ejemplo lo cons-tituyen las prácticas y las relaciones de trabajo que no están previstasen los procedimientos, pero que ayudan a enfrentar situaciones quecorresponden a una realidad también distinta de la prevista y que de-be ser atendida.

Explico que el desorden está ligado a los factores de incerti-dumbre o falta de certeza en los comportamientos de variables inter-nas y externas en la organización; por tanto, no debe ser criticado co-mo algo impropio de la organización. La creatividad e innovacióntienen que ver con esta actitud espontánea o emergente de los inte-grantes que se apartan del camino establecido, que cuestionan laspolíticas e intentan avanzar más allá de lo programado. Estas formasde cuestionamiento vienen de las diferentes visiones y criterios, y sonenfrentadas desde el poder, porque desestabilizan a la autoridad ins-


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tituida. Son un juego de oposiciones, pero también de renovacionesentre lo instituido y la actividad instituyente. Son la expresión de unavisión innovadora, de una sabiduría disponible en los individuos ogrupos, que deben luchar contra los procesos burocráticos y unifor-mantes que también operan en el sistema.

Este desorden es asimismo una muestra de la capacidad de laorganización para producir los cambios que le permiten mantenersu cohesión. Exhiben los procesos autogenerativos y favorecen la au-tonomía del sistema. Estos procesos se explican en el texto bajo elconcepto de la autoorganización, como visión opuesta a la planifica-ción y control de las acciones. Se trata de un proceso complejo, quedesempeña una doble función: la de ajustar la realidad interna a loscambios no previstos en el entorno y la de mantener las condicionesque dan continuidad y cohesión a las actividades y relaciones que sonel sustento de la organización. Este proceso se construye desde den-tro, en las relaciones cotidianas, y no tiene que ver con la eficacia ola racionalidad finalista de las decisiones directivas.

En este libro se muestra cómo estos factores no programados serelacionan con la organización en marcha. Es una dinámica que pre-senta tensiones y contradicciones. Esta dinámica no lleva al caos o aldescontrol, sino que plantea la existencia de una compleja red de re-laciones entre los factores que operan en la organización. No es tan-to un problema de no saber qué pasa, como de tener que avanzar uti-lizando criterios o lógicas duales. Por ejemplo, la necesidad deobtener el compromiso y la lealtad de los empleados al tiempo queellos trabajan bajo la amenaza de la desocupación en el marco decontratos flexibles y transitorios. Los empleados deben aumentar susesfuerzos y revisar sus tareas con la sensación de que ellos mismos ter-minarán siendo víctimas de la racionalización que acompañan. Noescribo sobre estas cuestiones en vías de hacer acusaciones, sino dereflejar un entorno diferente del mundo armónico que suponenotras visiones simplistas de la organización.

Desde el enfoque de la complejidad, abordo en el libro la proble-mática de las dualidades, de las realidades y decisiones que traen efec-tos contradictorios o consecuencias no intencionales. Situaciones enlas que al mismo tiempo vemos criterios opuestos, pero igualmente ne-cesarios o que son inevitables porque se derivan del carácter esquemá-tico o prescriptivo de la organización. La organización es recursivaporque al establecer límites también inhibe sus propias innovaciones.


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Gestión de la complejidad en las organizaciones

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